UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE

NICARAGUA

FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS.

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL
PROCOMIN

MAESTRIA EN DIRECCION Y GESTION DEL TALENTO HUMANO

MODULO GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Docente:
Msc. Martha Zapata Membreño

Managua, Nicaragua, Marzo 2020

Contenido
INTRODUCCION..................................................................................................................................3
I. LA GLOBALIZACIÓN Y SUS EFECTOS EN LA GESTIÓN DE RRHH:.......................6
1.1. Los RRHH en el contexto de la globalización..............................................................6
1.2. Los RRHH y la internacionalización de los negocios.................................................6
1.3. Diferencias y similitudes en las prácticas de recursos humanos a nivel
internacional...............................................................................................................................15
1.4. Cómo implantar un sistema global de RRHH............................................................17
1.5. Desarrollo de un sistema global de RH más eficaz..................................................20
1.6. Implantación del sistema global de RH......................................................................21
1.7. Estrategias para la administración de personal para la organización global.........22
II. TECNOLOGIA EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO........................................30
2.1. Tecnología y gestión.....................................................................................................30
2.2. De la gestión de información a la gestión del conocimiento....................................32
2.3. Gestión del Conocimiento............................................................................................36
2.4. Los Recursos humanos en la gestión del conocimiento.........................................45
2.5. Las intranets en la gestión del conocimiento.............................................................47
III. USO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD........................................................................................................................55
3.1. Uso de redes globales..................................................................................................55
Referencias bibliográficas............................................................................................................57

2
INTRODUCCION

La gestión del capital humano ha estado condicionada por los cambios

ocurridos en el mundo, acelerados a partir del fenómeno de la globalización y de la
expansión de la economía en la que el conocimiento comenzó a ser una
mercancía más en buena parte de nuestro planeta, regida por las leyes del
mercado, pero reconocido por todos como el activo principal de las
organizaciones en su necesidad de gestionarlos con efectividad.

Los términos utilizados para designar la gestión de las personas en el

ámbito laboral han cambiado en correspondencia con la evolución de la filosofía
gerencial y empresarial, desde la pretérita concepción de ver al hombre como
parte de la maquinaria productiva, ideología de Taylor, hasta la actual que lo
reconoce como elemento esencial para lograr el éxito en la gestión organizacional,
como sujeto indispensable y transformador que marca la diferencia de la gestión y
sus resultados.

En la actualidad internacional y nacional es cada vez más utilizado el

término “capital humano”, concebido por Theodoro Schultz y extendido por Gary
Stanley Becker, en las teorías del crecimiento y desarrollo económico, en las que
se construyen modelos que responden a los intereses económicos de estos
países y es concebido el capital humano en función de esto.

De ahí se parte para el análisis de este tema en el nuevo enfoque de la Gestión de

recursos humanos en el contexto actual del mundo de hoy.

En éste orden de ideas, el ser humano es considerado como poseedor de talentos

naturales y adquiridos, los cuales necesita desarrollar en el cumplimiento de su
misión personal. La utilización de éste conjunto de cualidades con un propósito
superior de servicio a los demás, le transmite significado a la vida del ser humano
y le incrementa su satisfacción. En otras palabras, las personas alcanzan su pleno
nivel de productividad y bienestar cumpliendo su misión que consiste en ejercer la
actividad que les permite emplear sus talentos ayudando a otras personas.

3
En la medida en que la actividad que realiza el ser humano le posibilita utilizar sus
talentos con un propósito que trascienda su egoísmo, le atraerá hasta convertirse
en su pasión. Lo contrario también es cierto: los investigadores científicos del
Laboratorio de Ingeniería Humana de la Johnson Research Foundation han
encontrado que la razón primordial de la insatisfacción laboral es la subutilización
de los talentos de los trabajadores. Desde luego que existen otras condiciones
externas al trabajo mismo que también influyen en la productividad y felicidad de la
gente, como por ejemplo la remuneración, la cultura de la institución, el estilo de
liderazgo de sus dirigentes y las relaciones con sus colegas.

En el escenario ideal, el trabajo le permite a cada individuo desarrollar plenamente

sus talentos con la finalidad de contribuir al cumplimiento de la misión de otros
colaboradores de la Institución.

Uno de los retos de los dirigentes modernos es alinear la misión personal de cada
uno de sus colaboradores con la misión de la Empresa. De ésta manera se
establecerán las bases para la creación de las condiciones laborales en las cuales
sea posible maximizar las utilidades de la Empresa mientras se contribuye a
incrementar el bienestar de su Comunidad. Esta tarea de armonización beneficia
tanto al trabajador como a la Empresa.

Para la construcción de ésta situación ganar-ganar que optimiza la utilización de

los talentos humanos, los directivos empresariales se apoyan en la división de
servicios al personal, donde pueden encontrar asesoría especializada. Cuando la
mencionada división organizacional es ubicada como una unidad asesora del
máximo nivel, constituye un recurso para los demás dirigentes. Esto significa que
la Gestión del Talento Humano es una responsabilidad compartida entre los
directivos de línea y los especialistas del área humana. Ellos son los gestores del
talento humano de la Institución.

La propuesta conciliadora de la Gestión del Talento Humano contrasta con el

enfoque manipulador del Recurso Humano. Las organizaciones inspiradas en el

4
concepto de Recurso Humano consideran a las personas como un medio para
alcanzar sus fines. La Administración de Personal en estas empresas se
concentra en la consecución, remuneración y control de los trabajadores que
necesitan utilizar al máximo para después desecharlos como cualquier otro
insumo de sus procesos productivos.

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 I. LA GLOBALIZACIÓN Y SUS EFECTOS EN LA
GESTIÓN DE RRHH (Compilación del texto Gary Dessler)

I.1. Los RRHH en el contexto de la globalización

La globalización es un fenómeno contemporáneo que implica retos importantes

para las empresas, pues deben adaptarse a condiciones cambiantes que
amenazan permanentemente su competitividad y posicionamiento en los
mercados locales, nacionales o internacionales.

No obstante, con frecuencia se presentan diversas manifestaciones definidas

por muchos autores como flexibilización, achatamiento, externalización, entre
otras, las cuales en muchos casos desembocan en fraude laboral. A la gestión de
los recursos humanos, partícipe de este proceso, le corresponde implementar los
cambios en su materia, aunque probablemente su participación en la toma de
decisiones haya sido muy limitada o en el peor de los casos, nula.

Esto plantea un reto a las formas actuales de gestionar recursos humanos, que
buscan por un lado, el aumento de la productividad y por el otro, el aumento de la
calidad de vida en el trabajo, siempre dentro de los preceptos éticos de acuerdo a
los nuevos enfoques de corte humanista, bajo el supuesto de que si se mejora el
nivel de vida en el trabajo, se contará con un trabajador más sano, dispuesto,
motivado y, por tanto, productivo.

I.2. Los RRHH y la internacionalización de los negocios

Casi todas las empresas llevan a cabo negocios en el extranjero. Compañías

enormes como Procter & Gamble e IBM tienen extensas operaciones fuera de
Estados Unidos. Sin embargo, con la globalización de la economía mundial,
incluso las pequeñas firmas están descubriendo que el éxito depende de que
comercialicen y administren sus productos más allá de las fronteras.

6
 Los desafíos globales para lograr lo anterior, las organizaciones enfrentan
retos administrativos. Requieren de planes para comercializar y producir bienes en
el extranjero y la empresa necesita instalar todos los sistemas administrativos
indispensables para manejar tales actividades.

Los sistemas administrativos incluyen estructuras organizacionales,

controles gerenciales, relaciones bancarias en todo el planeta y, desde luego,
sistemas de administración de recursos humanos para reclutar, seleccionar,
capacitar, evaluar y remunerar a sus empleados en otros territorios nacionales.

La administración de recursos a nivel internacional plantea preguntas y

desafíos. Por ejemplo, “¿nuestras oficinas en el extranjero deben contar con
gerentes estadounidenses o locales?”. “¿De qué manera debemos evaluar y
remunerar a nuestros empleados locales?”. “¿Cómo tenemos que manejar los
sindicatos en dichas oficinas en otro país?”. “¿De qué modo las diferencias
culturales afectarán las políticas de selección, evaluación y remuneración del
personal que utilizamos?”.

Hace varios años, un grupo de investigadores planteó la siguiente pregunta

a altos gerentes de recursos humanos: “¿Cuáles son las principales presiones
globales que afectan las prácticas de administración de recursos humanos en su
empresa?”.

En general, surgieron tres respuestas

1. Colocar con facilidad a los empleados con las habilidades correctas en

el lugar donde se necesitan, sin importar la ubicación geográfica.
2. Difusión de conocimientos e innovaciones. Difundir los conocimientos y
métodos más modernos a lo largo y ancho de la organización, sin
importar el lugar en donde se originen.
3. Identificación y desarrollo de talentos con una base global.

Es muy complejo enfrentar este tipo de retos globales de personal. En

China, por ejemplo, un seguro especial debe cubrir las evacuaciones de

7
emergencia por problemas graves de salud, mientras que en ocasiones las
instalaciones médicas en Rusia no cumplen con las normas internacionales.

En consecuencia, el reto de la administración de recursos humanos

internacional no sólo proviene de las grandes distancias que hay (aunque también
es importante). Quizás el mayor desafío sean las diferencias culturales, políticas,
legales y económicas entre los países y sus poblaciones.

Las empresas que operan sólo dentro de las fronteras estadounidenses por
lo regular tienen la ventaja de enfrentar un conjunto relativamente limitado de
variables económicas, culturales y legales. La sociedad estadounidense es
capitalista y competitiva. Además, aunque la fuerza laboral de Estados Unidos
refleja una multitud de orígenes culturales y étnicos, los valores compartidos
(como el aprecio por la democracia) ayudan a borrar las diferencias culturales
marcadas en forma potencial.

Las compañías que operan múltiples unidades en el extranjero no tienen la

fortuna de contar con tal homogeneidad. Por ejemplo, los días festivos legalmente
obligatorios van desde ninguno en el Reino Unido hasta cinco semanas al año en
Luxemburgo. Mientras que Italia no cuenta con requisitos formales para los
representantes de los empleados en los consejos de administración, en
Dinamarca son obligatorios para las empresas con más de 30 trabajadores.

Lo importante es que los gerentes tienen que estar conscientes de lo

anterior, así como adaptar sus políticas y prácticas de recursos humanos a los
países en los que operan.

Considérese algunos ejemplos:

a) Factores culturales: los países difieren mucho en sus culturas; en otras

palabras, en los valores básicos de sus ciudadanos y en las formas en
que tales valores se manifiestan en el arte, los programas sociales, la
política y la manera de hacer las cosas. Por ejemplo, en un estudio con
alrededor de 330 gerentes de Hong Kong, de la República Popular de
China y Estados Unidos, los gerentes estadounidenses eran los más

8
ansiosos por completar el trabajo, los gerentes chinos se preocupaban
más por mantener un ambiente armónico y los de Hong Kong cayeron
en un punto medio.

Un estudio clásico elaborado por el profesor Geert Hofstede identificó

otras diferencias culturales internacionales. Por ejemplo, Hofstede indica
que las sociedades difieren con respecto a la distancia del poder, es
decir, la medida en que los miembros menos poderosos de las
instituciones aceptan y esperan que el poder se distribuya en forma
desigual. Dicho autor llegó a la conclusión de que esta desigualdad era
mayor en algunos países (como México) que en otros (como Suecia).
De igual modo, comparados con los empleados estadounidenses, “los
mexicanos esperan que los gerentes mantengan su distancia, en lugar
de acortarla, y que sean formales, en lugar de informales”.

En Alemania, uno nunca debe llegar ni siquiera unos minutos tarde y

siempre tiene que dirigirse a las personas mayores de manera formal y
por su título. Tales diferencias son bidireccionales. Por ejemplo, en el
folleto de Intel “Lo que debe saber si trabaja en Estados Unidos”, los
temas para los trabajadores inmigrantes incluyen el acoso sexual, el
reconocimiento de los derechos de los homosexuales y las lesbianas,
así como las expectativas de Intel acerca del comportamiento. (Los
visitantes extranjeros también notarán que la globalización borra las
diferencias nacionales en las culturas, conforme las personas comparten
experiencias culturales comunes como McDonald’).

En cualquier caso, las diferencias culturales afectan las políticas y las

prácticas de recursos humanos. Por ejemplo, la importancia que dan los
estadounidenses a la individualidad explicaría la razón de que los
gerentes europeos enfrenten mayores limitaciones laborales, como en el
despido de trabajadores.

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b) Otro ejemplo son las normas culturales locales que socavan los intentos
de los empleadores por establecer códigos de conducta uniformes. Así,
en países con una historia de reglas fascistas, el personal a menudo
tiene que revelar información sobre sus compañeros de trabajo. En
dichos casos, las reglas de los informantes, tan populares en Estados
Unidos, no se ven con buenos ojos.

c) Sistemas económicos: Las diferencias entre los sistemas económicos

también se traducen en políticas de administración de recursos
humanos diferentes. Por un lado, algunos países están más casados
con los ideales de la libre empresa que otros. Por ejemplo, Francia, aun
siendo una sociedad capitalista, impuso fuertes restricciones a los
derechos de los empleadores de despedir a los trabajadores y limitó el
número de horas que un empleado puede trabajar legalmente cada
semana. Los empleadores necesitan adaptar sus prácticas de RH a las
culturas de los países en donde hacen negocios.

d)  Relaciones de los empleados: Los empleados tienen el derecho legal

de participar en el establecimiento de las políticas de la empresa. Las
diferencias en los costos de la mano de obra también son sustanciales.
Los costos de remuneración por hora, en dólares estadounidenses, para
los obreros van desde 2.38 en México, 5.41 en Taiwán, 17.47 en el
Reino Unido, 21.33 en Estados Unidos, hasta 25.08 en Alemania.12

Otro ejemplo son las grandes diferencias en las horas de trabajo. Los
portugueses laboran un promedio de 1,980 horas anuales, mientras que
los alemanes lo hacen 1,648 horas. Varios países europeos, incluidos el
Reino Unido y Alemania, exigen pagos elevados por separación cuando
los empleados abandonan la empresa, por lo general el equivalente a
por lo menos un año de servicio en Alemania. Comparado con las

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 acostumbradas dos o tres semanas de vacaciones pagadas en Estados
Unidos, los trabajadores de Francia sólo pueden esperar dos días y
medio por mes completo de servicio al año y los alemanes obtienen
alrededor de 18 días al año tras seis meses de servicio.

e) Factores de las relaciones legales e industriales: Los factores de las

relaciones legales e industriales (las relaciones entre el trabajador, el
sindicato y el patrón) también varían de un país a otro. Por ejemplo, la
práctica estadounidense del empleo a voluntad no existe en Europa,
donde el despido es muy costoso. Asimismo, en muchas naciones
europeas, los consejos laborales sustituyen la relación obrero-patronal
informal o centrada en un sindicato, común en las compañías
estadounidenses. Los consejos laborales son grupos formales de
representantes de los trabajadores, elegidos por ellos mismos en una
reunión mensual con los gerentes para analizar temas como las políticas
de no fumar y los despidos.

La decisión conjunta es fundamental en Alemania y en otros países. La

decisión conjunta implica que los empleados tienen el derecho legal de
participar en el establecimiento de las políticas de la compañía. Los
trabajadores eligen a sus representantes en el consejo de supervisión
del patrón y hay un vicepresidente laboral al nivel de la alta gerencia.

En Estados Unidos, las políticas de RH en la mayor parte de los

asuntos, como sueldos y prestaciones, son establecidas por el patrón o
mediante las negociaciones del patrón con sus sindicatos. Las leyes de
decisión conjunta, incluyendo la Ley de Creación de Empresas,
determinan en gran parte las políticas de recursos humanos de las
organizaciones alemanas.

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 RH en el extranjero: la Unión Europea,

Durante las últimas dos décadas, los países que se separaron de la antigua
Comunidad Europea (CE) se unieron en un mercado común de bienes, servicios,
capital e incluso trabajo llamado Unión Europea (UE).

Los aranceles por transportar bienes a través de las fronteras de un país de la

UE a otro desaparecieron en general y los empleados (salvo ciertas excepciones)
ahora pueden conseguir trabajo libremente en las naciones que la integran.

La introducción de una sola moneda (el euro) ha borrado aún más esas
diferencias. Las firmas que hacen negocios en Europa deben ajustar sus políticas
y prácticas de recursos humanos tanto a las normas de la Unión Europea (UE)
como a las leyes de empleo del país específico.
Las normas son básicamente las leyes de la UE, cuyos objetivos son unir a
todas las naciones miembros (aunque cada una puede implantar las normas que
desee). Por ejemplo, la norma de la UE sobre la confirmación de empleo exige a
los empleadores que proporcionen por escrito a los trabajadores los términos y las
condiciones de su empleo, aunque varían de un país a otro.

En Inglaterra es necesaria una declaración detallada por escrito, que incluya

aspectos como la tarifa salarial, la fecha de inicio del empleo y el horario de
trabajo. Alemania no exige un contrato por escrito, pero aún se acostumbra la
especificación de la mayoría de los aspectos sobre el puesto y las condiciones de
empleo. La interacción de las normas y las leyes de cada nación implica que las
prácticas de recursos humanos deben variar de un país a otro. Por ejemplo:
Salarios mínimos de la UE. Casi todos los países de la UE cuentan con sistemas
de salario mínimo. Algunos establecen límites nacionales, mientras que otros
permiten que los empleados y los sindicatos determinen sus salarios mínimos.

Horarios de trabajo: La UE establece una semana laboral de 48 horas, pero la

mayoría de los países aplican una semana de 40 y algunos, como Francia,
implantaron una semana laboral de 35 horas.

12
 Representación de los empleados: Europa tiene muchos niveles de
representación del personal. En Francia, por ejemplo, las empresas con 50 o más
trabajadores deben consultar a los representantes de éstos en asuntos referentes
a las condiciones laborales, la capacitación, los planes de reparto de utilidades y
los despidos. En Italia, los empleadores con 15 o más empleados habrán de
consultar con sus consejos laborales respecto a las reglas laborales internas y al
ambiente de trabajo.

En 2008, casi todas las compañías (incluyendo aquellas con 50 o más

trabajadores en la UE) tiene que “informar y consultar” al personal para tomar
decisiones relacionadas con el trabajo, incluso si no operan fuera de las fronteras
de sus países. Además, la consulta es “continua”, no sólo para decisiones
estratégicas importantes.

Terminación del empleo: Hay una amplia gama de periodos de notificación

para despedir a los empleados en Europa, que van desde ninguno en España
hasta dos meses en Italia.

RH en el extranjero: Todas las empresas en China deben manejar aspectos

nacionales, como servicios de empleo relativamente escasos y movimientos de
sindicalización cada vez más activos. Sin embargo, la forma de manejar tales
temas depende, en gran parte, de la propiedad de la compañía. Las empresas
propiedad del Estado utilizan menos herramientas modernas de administración de
recursos humanos que grandes multinacionales como Lenova. Por consiguiente,
las prácticas de administración de RH varían mucho entre las firmas ubicadas en
China y entre las chinas y las occidentales. Por ejemplo: Reclutamiento Debido a
la migración gubernamental y a otras limitantes, es muy difícil reclutar, contratar y
conservar buenos empleados.

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 Hay una gran cantidad de recortes de personal esporádicos. Para hacer
reclutamiento en China, los empleadores deben saber que su eficacia depende, en
gran medida, de temas no relacionados con la administración de recursos
humanos. Los empleados están muy orientados hacia una carrera, por lo que
buscan empleadores que les proporcionen las mayores oportunidades y la mejor
capacitación para prosperar en sus carreras. Compañías como Siemens China,
que cuentan con impresionantes programas de capacitación y desarrollo, tienen
menos problemas para atraer buenos candidatos.

El robo de personal: es un problema grave en este país. El empleador debe

verificar que el aspirante posea la libertad para firmar un nuevo contrato de
empleo.

Selección:  El método de selección dominante consiste en analizar el

currículo del aspirante y luego entrevistarlo. Aunque existe la duda, de que las
entrevistas de empleo no son muy útiles para diferenciar a los candidatos que
tendrán éxito en el trabajo de los que no lo lograrán. Cuando la entrevista es sólo
una herramienta de selección entre muchas, no es preocupante. Sin embargo,
cuando es el método predominante, y a menudo el único, como ocurre en China,
los empleadores necesitan asegurarse de que sus entrevistas sean eficaces. La
forma ideal de hacerlo consiste en establecer procesos estructurados, como lo
hacen varias de las firmas extranjeras más grandes de China.

Evaluación:  La evaluación de empleados es especialmente sensible a las

realidades culturales de China. El reto surge del énfasis que dan los chinos a la
armonía, la dignidad y las actitudes de no confrontación. Por consiguiente, la
evaluación necesita continuar las formalidades para conservar la dignidad y evitar
situaciones de confrontación o que produzcan tensiones. En general, es mejor
hablar en términos de datos laborales objetivos (a diferencia de comentarios
personales como “usted es demasiado lento”).

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 Remuneración:  Aunque en China una gran cantidad de gerentes apoya la
remuneración basada en el desempeño, muchos empleadores, para conservar la
armonía grupal, usan los pagos por incentivos sólo como una pequeña porción del
paquete salarial. Asimismo, al igual que en otras partes de Asia, en China es
aconsejable utilizar los incentivos por equipos.

I.3. Diferencias y similitudes en las prácticas de recursos humanos

a nivel internacional.

Como se muestra en los ejemplos anteriores, las prácticas de administración

de recursos humanos tienden a ser diferente de un país a otro.

Un estudio a largo plazo ayuda a ilustrarlo. En la década de 1990, estudiosos

de la administración de recursos humanos de 13 naciones y regiones empezaron
a utilizar la Encuesta de las mejores prácticas de administración de recursos
humanos internacionales para evaluar los procesos en todo el mundo. Los
resultados nos ofrecen una imagen de las diferencias y las similitudes en un
amplio rango de países.

Veamos algunas a continuación.

 Procedimientos de selección de personal: Los empleadores de todo

el mundo tienden a utilizar criterios y métodos similares para seleccionar
empleados. Al igual que en Estados Unidos, las compañías del resto del
mundo por lo regular consideran “las entrevistas personales”, “las
habilidades del individuo para cubrir los requisitos técnicos del puesto” y “la
experiencia laboral demostrada en un puesto similar” como los criterios más
importantes.

Por ejemplo, los aspectos con la clasificación más alta eran iguales o
similares en Estados Unidos, Australia y América Latina. No obstante, las
diferencias culturales sí influían en algunos países. En México, “contar con

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los contactos correctos” era uno de los aspectos más importantes para la
contratación. En la República Popular de China, Indonesia y Corea las
“pruebas de empleados” eran de las prácticas de selección más
importantes, pero no en Estados Unidos. Además, “las habilidades para
llevarse bien con las otras personas que ya trabajan en la empresa” era uno
de los tres criterios de selección de personal más importantes en Japón y
Taiwán, pero no en otras naciones.

 La finalidad de la evaluación del desempeño: Hay una mayor variación

en la manera en que los empleadores de diferentes países utilizan las
evaluaciones del desempeño. Por ejemplo, en las empresas de Taiwán,
Estados Unidos y Canadá, “la determinación del salario” es una de las
tres razones por las que utilizan la evaluación del desempeño, pero
tiene relativamente poca importancia en Corea y México.

Los empleadores de Estados Unidos, Taiwán y Australia destacan el

uso de la evaluación para “documentar el desempeño del empleado”,
mientras que en México y China tal aspecto es mucho menos
importante. En Japón y México, uno de los principales propósitos de las
evaluaciones es “el reconocimiento de los subordinados”, pero no es así
en otros países.

 Prácticas de capacitación y desarrollo: La cantidad de capacitación que

proporcionan las compañías varía de manera sustancial de un país a
otro. Por ejemplo, los gastos de capacitación por empleado van desde
241 dólares en Asia (fuera de Japón) hasta 359 dólares en Japón y 724
en Estados Unidos. De igual forma, el número total de horas de
capacitación por trabajador al año va desde 26 en Asia hasta más de 49
en Europa.

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 No obstante, cuando se trata de los fines de la capacitación, por lo
regular encontramos más similitudes que diferencias entre las naciones.
Casi los empleadores de todo el mundo consideran que la principal
razón para capacitar a los empleados es “el mejoramiento de las
habilidades técnicas”.

 El uso de pagos por incentivos: Los hallazgos sobre el uso de incentivos

económicos son, hasta cierto punto, ilógicos. Dadas las raíces
comunistas de la República Popular de China y el énfasis
estadounidense tradicional en el pago por desempeño, uno esperaría
que los gerentes estadounidenses favorecieran más los incentivos que
sus colegas en China. Sin embargo, no es el caso. Con base en tal
encuesta, en términos de su uso, los incentivos sólo juegan un papel
“moderado” en los paquetes salariales de Estados Unidos. En la
República Popular de China, Japón y Taiwán el pago por incentivos
juega un papel relativamente importante. Los propietarios de pequeños
negocios no son inmunes a diferencias globales como éstas. El
apartado “Cuando usted trabaja por su cuenta o es dueño de una
pequeña empresa” lo ilustra.

I.4. Cómo implantar un sistema global de RRHH

Dadas estas diferencias transculturales en las prácticas de administración

de recursos humanos, uno se preguntaría: “¿Es realista que una compañía trate
de establecer un sistema de administración de recursos humanos estandarizado
en todas o en la mayoría de sus instalaciones en todo el mundo?”.

Un estudio sugiere que la respuesta es “sí”. En resumen, los resultados del

estudio mostraron que los empleadores tienen que delegar en los gerentes locales
algunos temas específicos de las políticas administrativas de recursos humanos.
No obstante, en general, los hallazgos además sugieren que con frecuencia no es

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necesario, ni aconsejable, que haya diferencias en dichas políticas en los distintos
países. Lo importante es que el empleador requiere entender cómo debe
establecer sus políticas y prácticas de recursos humanos preferidas a nivel
internacional.

En este estudio, los investigadores entrevistaron empleados de recursos

humanos de seis firmas internacionales: Agilent, Dow, IBM, Motorola, Procter &
Gamble y Shell Oil Co., así como a asesores internacionales de recursos
humanos.

La conclusión general fue que los empleadores que implantan con éxito
sistemas de RH globales lo logran al aplicar las mejores prácticas, lo cual les
permite poner en marcha sistemas de recursos humanos globales más o menos
uniformes en todo el mundo. La idea básica consiste en diseñar sistemas que
sean aceptables para los trabajadores de las unidades de todo el planeta y que los
empleadores puedan desarrollarlos e implantarlos con mayor eficacia. Ahora
revisaremos las prácticas más adecuadas de los tres requisitos.

Lograr que el sistema de RH global sea más aceptable.

Los empleadores utilizan las tres mejores prácticas para que los sistemas
de recursos humanos globales que desarrollen sean aceptables para sus gerentes
locales de todo el mundo. Tales prácticas incluyen:

1) Recuerde que los sistemas globales son más aceptados en las

organizaciones verdaderamente globales. Esas compañías y todos sus
gerentes consideran que tienen un alcance y una perspectiva internacional
y que la mayoría o todas las funciones y unidades de negocios operan de
manera verdaderamente global. Por ejemplo, las organizaciones globales
exigen que sus gerentes trabajen en equipos internacionales y que
identifiquen, recluten y coloquen a los empleados que contratan a nivel
global. “Si eres en realidad global, entonces contratas aquí [Estados

18
 Unidos] al personal que de inmediato quiera ir a trabajar a La Haya y a la
inversa”, afirma un gerente de Shell.

Lo anterior facilita que los gerentes de todo el orbe acepten con mayor
sencillez el imperativo global de contar con un sistema de administración de
recursos humanos más estandarizado.

2) Investigue las presiones para establecer diferencias y determinar su

legitimidad. Los gerentes de recursos humanos que buscan estandarizar la
selección, capacitación, evaluación, remuneración y otras prácticas de
recursos humanos en todo el planeta siempre enfrentarán resistencia de los
gerentes locales que insisten en que “no puedes hacerlo aquí, porque
nuestra cultura y otros aspectos son diferentes”. Con base en sus estudios,
los investigadores descubrieron que las “diferencias” por lo regular no son
convincentes. Por ejemplo, cuando Dow quería implantar una herramienta
en línea para reclutar y seleccionar trabajadores en una región específica
del extranjero, los gerentes contratantes locales le dijeron que por ningún
motivo sus gerentes la usarían.

Después de investigar los supuestos obstáculos culturales y de la

implantación del nuevo sistema, “descubrimos que el número de aspirantes
aumentó mucho cuando recurrimos a Internet y también mejoró la calidad
de los aspirantes”.

En este caso el término operativo es “investigar”, es decir, no trate de hacer

un cambio sin asegurarse de que en realidad haya una razón para manejar
un sistema más apropiado para el lugar; evalúe en forma cuidadosa si la
cultura local u otras diferencias lograrían, de hecho, socavar el nuevo
sistema; conozca los factores legales locales y esté dispuesto a establecer
diferencias en caso necesario; luego, ponga a prueba el nuevo método.

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 3) Intente trabajar dentro del contexto de una fuerte cultura corporativa. A las
empresas que crean una fuerte cultura corporativa les es más fácil obtener
un acuerdo entre los empleados que están alejados unos de otros cuando
se trata de implantar prácticas internacionales estandarizadas. Por ejemplo,
Procter & Gamble tiene una fuerte cultura corporativa. Debido a la forma en
que P&G recluta, selecciona, capacita y retribuye a sus gerentes, ellos
poseen una fuerte sensación de valores compartidos. Procter & Gamble
destaca el crecimiento ordenado; por lo tanto, su cultura fomenta un grado
relativamente alto de conformidad entre sus gerentes. Los empleados
nuevos aprenden con rapidez a pensar en términos de “nosotros”, en lugar
de “yo”; aprenden a valorar la escrupulosidad, la congruencia, la
autodisciplina y un enfoque metodológico.

Puesto q todos los gerentes del mundo de P&G tienden a compartir tales
valores, en cierto sentido son más similares entre sí que sus diferencias
geográficas. El hecho de contar con dicha unanimidad global, simplifica el
desarrollo y la implantación de prácticas de recursos humanos
estandarizadas en todo el orbe.

I.5. Desarrollo de un sistema global de RH más eficaz

De igual manera, los investigadores encontraron que las empresas recurren a las
mejores prácticas para desarrollar sistemas internacionales eficaces de
administración de recursos humanos, entre ellas:

1) Formación de redes globales de RH. Los gerentes de recursos humanos en

todo el mundo deben sentir que no son sólo gerentes locales de RH, sino
que además forman parte de un todo más grande; a saber, la red
internacional de administración de recursos humanos de la organización.
Las seis compañías lo lograron de varios modos. Por ejemplo, integraron
equipos globales para desarrollar los nuevos sistemas de recursos
20
 humanos. Los investigadores descubrieron que, al crear sistemas globales
de RH, el factor más importante para el éxito es “crear una infraestructura
de socios en todo el mundo que se utilice como respaldo e identidad para
organizar las actividades locales, así como para entender mejor sus
sistemas y sus retos”.
Trate a los gerentes de recursos humanos locales como socios iguales, no
sólo como operadores.

2) Recordar que es más importante estandarizar los fines y las competencias

que los métodos específicos. Por ejemplo, (con respecto a la selección de
aspirantes) los investigadores concluyeron que “aunque las empresas
luchen por estandarizar sus herramientas en todo el mundo, el punto crítico
es [en realidad] estandarizar lo que se evalúa, pero ser flexible en la forma
de evaluarlo”. Así, IBM maneja procesos de reclutamiento y selección más
o menos estandarizados en todo el mundo, pero “los detalles sobre quién
realiza la entrevista (gerente contratante o reclutador) o si el proceso se
hace por teléfono o en persona difieren en cada país”.

I.6. Implantación del sistema global de RH

Por último, hay varias prácticas adecuadas que sirven para garantizar una
implantación más eficaz.

1. Recordar que “nunca hay suficiente comunicación”. Por ejemplo, “se tiene la
necesidad de un contacto constante con las personas que toman las decisiones en
cada país, así como con el personal que implantará y utilizará el sistema”.

2. Dedicar los recursos adecuados a las actividades globales de RH. Por ejemplo,
no espere que las oficinas locales de RH de repente empiecen a implantar los
nuevos procedimientos de análisis de puestos, a menos que la oficina central
proporcionen los recursos adecuados para tales actividades adicionales.

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 I.7. Estrategias para la administración de personal para la
organización global.

Administrar el personal para la organización global del empleador es la base de la

administración de recursos humanos internacional. El proceso implica identificar y
seleccionar a la gente que ocupará los puestos en el extranjero y luego colocarla
ahí.

Personal internacional: ¿del país de origen o local?

Las empresas multinacionales (EMN) emplean diferentes tipos de gerentes

internacionales. Los locales son ciudadanos de los países en donde laboran. Los
expatriados son trabajadores que no son ciudadanos de las naciones en las que
laboran (por ejemplo, un estadounidense que trabaja en Francia).

Los nacionales del país de origen son ciudadanos de la nación donde la

multinacional puso sus oficinas centrales (de forma que un estadounidense que
trabaja para una subsidiaria de GM en China es un nacional del país de origen y
también un expatriado). Los nacionales de una tercera nación son ciudadanos de
un país diferente al anfitrión; por ejemplo, un ejecutivo británico que labora en una
sucursal de un banco multinacional estadounidense en Tokio.

Los expatriados aún representan una minoría de los gerentes multinacionales.

“Casi todos los puestos gerenciales se cubren con empleados locales y no con
expatriados, tanto para las operaciones que se efectúan en las oficinas centrales
como en las subsidiarias extranjeras”.

En la tabla 17-1 se resumen las prácticas más adecuadas para establecer

sistemas globales de RH

HAGA LO SIGUIENTE NO HAGA LO SIGUIENTE

 Trabaje dentro de los sistemas locales  No trate de hacer todo de la misma
existentes, integre herramientas forma en todas partes.
globales dentro de los sistemas  No acceda a todas las afirmaciones de

22
 locales. “somos diferentes”; pida que lo
 Desarrolle una fuerte cultura demuestren.
corporativa.  No obligue al personal local a utilizar
 Cree una red global para el desarrollo un sistema global.
de los sistemas; la información global  No maneje al personal local sólo para
es crítica. implantar el sistema.
 Trate al personal local como socios  No use las mismas herramientas a
iguales en el desarrollo de sistemas. nivel global, a menos que logre
 Evalúe los elementos comunes entre demostrar que en realidad funcionan y
diferentes ubicaciones geográficas. que son culturalmente apropiadas.
 Enfóquese en lo que debe medir y sea  No ignore las diferencias culturales.
flexible en la manera de medirlo.  No permita que la tecnología dirija el
 Permita la suma de elementos locales, diseño de su sistema; no puede
además de los básicos. suponer que cada lugar tiene el mismo
 Establezca diferencias cuando sea nivel de inversión y acceso a la
necesario. tecnología.
 Capacite al personal local para que  No suponga que “si lo construimos,
tome buenas decisiones con respecto ellos vendrán”; usted necesita
a cuáles herramientas tienen que usar comercializar sus herramientas o
y la forma de utilizarlas. sistemas y recurrir a estrategias para
 ¡Comuníquese, comuníquese, administrar el cambio.
comuníquese!
 Dedique recursos a las actividades
globales de RH.
 Conozca los requisitos legales de cada
país o póngase en contacto con
alguien que los conozca.
Fuente: Ann Marie Ryan. Buenas prácticas de RRHH (2003), Artículo 42, Sociedad de
Administradores de RRHH. Citado por Dessler.

Empleo de personal local

Hay varias razones por las que los empleadores recurren más a gerentes locales
para cubrir los puestos administrativos de sus subsidiarias en el extranjero.
Muchas personas no desean trabajar en otro país y el costo de utilizar expatriados
es mucho mayor que el de contratar a trabajadores locales.

En una encuesta, los empleadores reportaron una tasa de agotamiento del 21%
en sus empleados expatriados, a diferencia de un promedio del 10% en su
población general de trabajadores. Tal vez la población local considere que la
compañía multinacional es un “mejor ciudadano” si maneja el talento
administrativo local y algunos gobiernos incluso presionan a las firmas para que

23
contraten gerentes locales. También habría el temor de que los expatriados,
sabiendo que serán enviados a la subsidiaria extranjera sólo por unos años, den
una importancia exagerada a los resultados de corto plazo y no a las tareas de
largo plazo más necesarias.

Algunas organizaciones no se dan cuenta de lo que en realidad cuesta enviar a su

personal al extranjero. Agilent Technologies estimó que cuesta alrededor de tres
veces el salario anual del expatriado mantenerlo en el extranjero durante un año.
Cuando Agilent subcontrató su programa de expatriados, descubrió que los costos
eran mucho más altos. Luego, la organización redujo de modo drástico el número
de empleados que enviaba el extranjero, de unos 1,000 a 300 por año.

También es más difícil llevar trabajadores extranjeros a Estados Unidos. Bajo las
nuevas normas, con efecto desde 2005, los empleadores estadounidenses deben
tratar de reclutar personal de su país antes de hacer solicitudes de certificación de
mano de obra extranjera al Departamento del Trabajo. En específico, los
empleadores deben anunciar sus puestos vacantes en el banco de trabajo de tal
oficina federal y publicar dos anuncios en periódicos dominicales antes de hacer
ese tipo de solicitudes.

Empleo de expatriados

No obstante, también hay razones para contratar expatriados (ya sean del país de
origen de la empresa u originarios de un tercero) para las subsidiarias. La principal
razón son las habilidades técnicas. Es decir, los empleadores a menudo no
encuentran candidatos locales con las calificaciones técnicas requeridas. Las
multinacionales también consideran que un trabajo exitoso en el extranjero puede
ser un requisito para desarrollar altos gerentes. (Por ejemplo, tras trabajar un
tiempo en el extranjero, el director de la región Asia-Pacífico de General Electric
fue transferido de regreso al puesto de vicepresidente de esta compañía). El
control es otra razón importante para utilizar expatriados. En tal caso, se supone
que los gerentes del país de origen de la firma ya conocen sus políticas y su
cultura, de modo que entre ellos hay más posibilidades de hacer las cosas de la
misma forma que en las oficinas centrales.
24
Otras soluciones

En la actualidad, no sólo está la alternativa entre empleados expatriados y locales,

sino que hay otras soluciones. Muchos empleadores han cambiado a asignaciones
más flexibles para los expatriados. Algunos las llaman a asignaciones “de corto
plazo”, “viajero” o “pasajero frecuente”; básicamente implican muchos viajes sin
una reubicación formal. Otras empresas utilizan tecnologías de video basadas en
Internet y software para toma de decisiones en grupo con la finalidad de que
equipos globales virtuales hagan negocios sin viajar o reubicarse. Una encuesta
demostró que alrededor del 78% de los empleadores cuentan con algún tipo de
política de “ubicación”. Se trata de una política para transferir a un empleado del
país de origen a una subsidiaria en el extranjero como “otorgante permanente”. Se
supone que el trabajador no será un expatriado, sino que se convertirá y será
tratado como, por ejemplo, una contratación local francesa.

Deslocalización

La deslocalización es un tema importante de rotación de personal internacional. La

deslocalización implica que los empleados locales que trabajan en el extranjero
hagan las actividades que el personal nacional de la empresa hacía en su país. La
deslocalización es cada vez más popular. Forrester Reseach proyecta que
alrededor de 1.5 millones de puestos se deslocalizarán en 2010, 2.5 millones en
2013 y más de 3 millones en 2015. En otras palabras, un reporte del McKinsey
Global Institute afirma que el valor total de la deslocalización (también llamada
subcontratación) aumentó de 33 mil millones de dólares en 2002 a más de 100 mil
millones en 2008. La deslocalización es muy polémica.

En la década de 1990, los empleadores subcontrataban en el extranjero sólo

puestos de manufactura. Entre 2000 y 2015, el Departamento del Trabajo de
Estados Unidos y Forrester Research estima que casi 288,000 puestos
administrativos se subcontratarán en el extranjero, 472,000 de cómputo, 184,000
de arquitectura, casi 75,000 legales y alrededor de 1.7 millones de para oficina.
Los defensores de tal sistema aseguran que los empleadores deben subcontratar
los trabajos para seguir siendo competitivos a nivel internacional, así como que el
25
dinero que se ahorran fortalece la investigación y el desarrollo, por lo que, al final,
creará incluso más puestos locales para los trabajadores estadounidenses. A los
oponentes naturalmente les preocupa que esta “fuga de empleos” resulte en la
pérdida de millones de puestos para la fuerza laboral estadounidense.

Deslocalización y RH

No obstante sus ventajas y desventajas, la deslocalización es un asunto que

tendrán que manejar los gerentes de recursos humanos. Por un lado, la
deslocalización tiende a ser una actividad en especial dependiente de recursos
humanos. Las razones clásica por las que las compañías salieron al extranjero
fueron el desarrollo de mercados o la apertura de plantas de manufactura para
atender a los mercados locales. En consecuencia, los ejecutivos de marketing, de
ventas y de producción tenían los papeles fundamentales.

La deslocalización, por otro lado, debe implicar la administración de recursos

humanos. Los empleadores que buscan conseguir una ventaja en los costos al
deslocalizar, por ejemplo un centro de atención telefónica, recurren a sus gerentes
de recursos humanos para identificar empleados talentosos de alta calidad y de
bajo costo en el extranjero y para que proporcionen la información necesaria sobre
temas como los rangos salariales, las condiciones laborales y la productividad en
otros países.

Encontrar una ciudad extranjera que proporcione una gran cantidad de técnicos
competentes, de alta calidad y con un sueldo bajo sólo es parte de la tarea de
lograr que la deslocalización sea exitosa. Entre otras cuestiones, el gerente de
recursos humanos también necesita asegurarse de que haya una estructura de
supervisión y de administración eficaz para manejar a esos trabajadores, así como
que todos los empleados reciban la selección y la capacitación que requieren.
Cuando se suministra personal a las instalaciones locales, es aconsejable
conservar una asesoría legal local, tanto para cumplir con las leyes locales como

26
para recibir consejos sobre las prácticas culturales de contratación. Asimismo,
dadas las grandes distancias, el gerente de RH también necesita asegurarse de
que las políticas de remuneración y las condiciones laborales sean satisfactorias.
Después de todo, la deslocalización es una industria de rápido crecimiento y los
empleados locales son sólo los talentos móviles que con facilidad llegan a irse con
nuevos empleadores.

Valores de la administración y políticas internacionales de dotación de personal

¿Qué determina que una empresa use empleados locales o expatriados? De

manera ideal, prevalecerán razones lógicas como los costos y las habilidades. Sin
embargo, los valores de los altos ejecutivos de la compañía también serán
importantes. Por ejemplo, a menudo los expertos clasifican los valores de los altos
ejecutivos como entnocéntricos, policéntricos o geocéntricos. En una firma
etnocéntrica, “la postura que prevalece es que las actitudes del país de origen, el
estilo administrativo, los criterios de evaluación y los administradores son
superiores a cualquier cosa que ofrezca el país anfitrión”.

En la organización policéntrica “se tiene la creencia consciente de que sólo los

administradores del país anfitrión en realidad entienden la cultura y la conducta del
mercado del país anfitrión y, por lo tanto, que la subsidiaria extranjera debe ser
administrada por el personal local”. Los ejecutivos geocéntricos creen que deben
buscar todo el personal administrativo sobre una base global, bajo el supuesto de
que es posible encontrar al mejor administrador para un puesto concreto en
cualquiera de las naciones en los que opera la firma.

Etnocentrismo: Esos valores se traducen en tres políticas generales

internacionales de dotación de personal. Con una política etnocéntrica de
suministro de personal, todos los puestos administrativos clave están ocupados
por nacionales del país de origen. Por ejemplo, en Royal Dutch Shell casi todos
los directores de finanzas del orbe son de nacionalidad holandesa. Las razones
que se esgrimen para explicar las políticas etnocéntricas para la dotación de

27
personal incluyen la falta de talentos calificados en el país anfitrión, el deseo de
conservar una cultura empresarial unificada y un control más estrecho, así como la
pretensión de transferir las competencias medulares (por ejemplo, una habilidad
especializada en manufactura) a una subsidiaria extranjera en forma más
expedita.

Etnocentrismo La postura de que las actitudes del país de origen, el estilo

administrativo, los criterios de evaluación y los administradores son superiores a
cualquier cosa que ofrezca el país anfitrión.

FIGURA 17.1 5 FACTORES PARA EL ÉXITO DE LOS EXPATRIADOS

I. Conocimientos del puesto y motivación II. Habilidades para relacionarse

Capacidad para administrar Respeto
Capacidad para organizar Cortesía y tacto
Imaginación Manifestación de respeto
Creatividad Amabilidad
Habilidades administrativas Empatía
Atención Imparcialidad
Responsabilidad Integridad
Esmero Confianza
Iniciativa y energía
Alta motivación
Franqueza
Creencia en la misión y en el trabajo
Perseverancia
III. Flexibilidad y adaptabilidad IV. Apertura a otras culturas
Inventiva Variedad
Capacidad para manejar el estrés Interés por culturas extranjeras
Flexibilidad Franqueza
Estabilidad emocional Conocimientos del idioma o idiomas
Disposición para el cambio locales
Tolerancia para la ambigüedad Sociabilidad y extroversión
Adaptabilidad Experiencia en el extranjero
Independencia
Confiabilidad
Sensibilidad política
Imagen positiva de sí mismo
V. Situación familiar
Adaptabilidad del cónyuge y la familia
Opinión positiva del cónyuge
Disposición del cónyuge para vivir en el
extranjero
Matrimonio estable

28
Fuente: Dessler (). Administración de recursos humanos. Pag. 707

Establecimiento de un sistema global de pagos

No es fácil lograr un equilibrio global consistente entre la remuneración y los

aspectos locales, pero sí es importante empezar fijando un programa de
remuneración global más centralizado, lo cual implica ofrecer “una filosofía de
retribuciones globales respaldada por lineamientos, herramientas y apoyo
tecnológico para lograr que la administración de remuneraciones y la toma de
decisiones tengan una base global”. En la práctica, lo anterior implica un programa
de cinco fases en un periodo de varios años:

Fase I: Esquema de filosofía global. En este caso, el patrón 1. Define su filosofía

global de retribuciones (en términos de la manera en que las recompensas lo
ayudarán a alcanzar sus metas estratégicas), 2. Revisa y hace un inventario de los
programas de recompensas existentes en todo el mundo, 3. Evalúa la “brecha” o
las diferencias entre los programas existentes y la filosofía de las recompensas de
la compañía, y 4. Elabora un plan de remuneración para cada lugar.

Fase II: Esquema de la estructura de los puestos. El objetivo de esta segunda

fase es sistematizar las descripciones de los puestos y las expectativas del
desempeño en todo el mundo. Por ejemplo, implica desarrollar prácticas de
evaluación del desempeño más consistentes, lograr una mayor solidez en las
expectativas del desempeño y de los requisitos para puestos similares, así como
planear los requisitos de personal y de reclutamiento a nivel internacional.

Fase III: Esquema de retribuciones. El principal objetivo de esta fase es formular

políticas salariales específicas que sean consistentes a nivel internacional y
competitivo a nivel local. Entre otras cuestiones, el empleador realizará encuestas
y análisis para evaluar prácticas salariales locales competitivas. Luego, afinará
políticas salariales específicas para cada lugar, con sentido en términos de la
filosofía de remuneración global de la organización.

29
Fase IV: Esquema de administración del talento. En este caso, el patrón
instituye prácticas de desarrollo de carrera, reconociendo el hecho de que las
oportunidades de ascenso y progreso son complementos necesarios para los
programas de remuneración de la compañía.

Fase V: Evaluación continua del programa. El patrón evalúa periódicamente

sus políticas salariales globales, porque sus necesidades estratégicas y las
prácticas salariales de sus competidores podrán cambiar.

II. TECNOLOGIA EN LA GESTION DEL TALENTO

HUMANO
II.1. Tecnología y gestión

En la década de los 60, la introducción de las computadoras provocó un salto en la

producción documentaria, equivalente al experimentado cuando se inició el
establecimiento de la imprenta de caracteres móviles. Moreira al respecto plantea
"Como la máquina de vapor actuó de motor en la Revolución Industrial, la
computadora movió los engranajes de una nueva era". Aparecen para entonces,
novedosas técnicas y sistemas de procesamiento, se desarrolla la industria de las
bases de datos y sus sistemas de gestión, los traductores automáticos y toda una
amalgama de aplicaciones lingüísticas denominadas la industria de la lengua.
Sucesivamente, se digitaliza la información impresa para que coexistan la
información digital y la impresa normalmente, por duplicado.

La década de los años 90 del siglo XX constituyó una década de impulso para el
fenómeno de la explosión de la información. En ella, surge Internet con un caos de
información sin precedentes, la industria editorial se democratiza a niveles antes
insospechados; estadísticas recientes establecen que en Internet, existen más de
3.000 millones de páginas, que crecen a un ritmo aproximado de 7 millones de
páginas nuevas cada día. El buscador más potente disponible en la red posibilita

30
acceder al 40 % de toda esa información, el alcance medio de los buscadores
tradicionales es de apenas el 1 % del total de páginas.

Esta situación, unida al progresivo desarrollo tecnológico, condiciona que muchas

instituciones, en el aspecto informativo, presenten una excesiva centralización de
la información y el flujo abundante de documentos impresos; y sucede además
que quienes necesitan la información no disponen de ella en el momento y
espacio adecuados. Los directivos con frecuencia se encuentran abrumados por
documentos e informaciones innecesarias; en muchos casos, se dispone de
software y plataformas incompatibles entre ellas en una misma institución y se
desaprovechan los espacios y recursos tecnológicos.

El saludable desempeño de las organizaciones de hoy, inmersas en la sociedad

de la información está, en gran medida, determinado por su capacidad para crear
valor por medio de la solución de los retos que plantea el entorno, mediante la
identificación y perfeccionamiento de los flujos de información útiles, que aportan
valores a sus decisiones y quehaceres cotidianos, es decir, mediante la gestión de
la información y el conocimiento.

Una organización que aspire a competir con éxito en el entorno actual debe
aprender a aprender, debe hacer explícitos los procesos que permiten incorporar
la información pertinente y relevante de que dispone, debe aplicar con creatividad
e iniciativa las experiencias y el saber que ofrecen, en primer término, sus propios
integrantes, sus proveedores, los grupos de interés y los clientes, es decir, la
sociedad en su conjunto y más específicamente aquellos sectores en los que
dicha organización actúa.

Ante situaciones de esta naturaleza, la gestión de la información y el conocimiento

se convierten en un aspecto estratégico para las organizaciones que se insertan
en el actual entorno y asumen las nuevas tecnologías de información y
comunicación. Muchas organizaciones recurren a la implementación de
coherentes sistemas de gestión de información, espacios e infraestructuras para
disponer de su propia información, compartir sus recursos y poseer canales de
31
comunicación rápidos y eficientes, que colaboren con el desarrollo del trabajo y la
toma de decisiones.

La situación actual que experimenta el hombre con respecto a la información

convierte la gestión de la información y el conocimiento en un asunto de primer
orden. Hoy, en la mayoría de las organizaciones, nacionales e internacionales, se
implementan intranets y servidores Web con información diversa y valiosa cuyo
peso para la toma de decisiones muchos directivos no alcanzan a comprender.

El desarrollo acelerado de la tecnología, acompañado de la renovadora industria

del software y la incorporación de coherentes sistemas para la gestión de
información y conocimiento, proponen novedosas soluciones para potenciar
valores a los denominados recursos intangibles, mejorar estrategias de
administración y elevar niveles de eficiencia y eficacia.

Por ello, la gestión del recurso información en el siglo XXI o, para ser más
precisos, desde la década de los años 80 del siglo XX, se impone como una
actividad sumamente importante de la ciencia de la información. Se trata de una
revolución basada en la información, porque los avances tecnológicos actuales
permiten procesar, almacenar, recuperar y comunicar información en cualquiera
de sus formas -voz, textos, imágenes- sin importar la distancia, el tiempo o su
volumen.

II.2. De la gestión de información a la gestión del conocimiento

Hace más de veinte años, se introdujo, con fuerza, la gestión en las áreas
relacionadas con la información. Actualmente, las empresas y organizaciones
reconocen la información como un recurso indispensable para ampliar su
competitividad, aumentar la calidad y la satisfacción de los clientes, así como para
desenvolverse en el mercado global.

Es aproximadamente sobre la década de los años 80 que puede hablarse del

surgimiento de una nueva disciplina en el ámbito de la Información: la gestión de

32
la información, que replantea el mercado del trabajo del profesional de la
información y demanda un nuevo tipo de profesional con importantes
responsabilidades en el diseño y el desarrollo de los sistemas de información en
las organizaciones.

Sobre los orígenes de esta disciplina, es importante ahondar un poco en sus

antecedentes que se vislumbraron en la década de los años 60 del siglo XX,
cuando surgió la Information Science en los Estados Unidos. Su primera definición
apareció en las conferencias celebradas en 1961 y 1962 en el Georgia Institute of
Technology. Los estudios sobre el tema son hasta ahora diversos e innumerables,
uno de ellos, un clásico es el realizado por Borko: " Information Science: What is
it? ", en 1968, donde ofreció definiciones medulares y guías para el progreso de la
nueva ciencia.  Borko, definió la Information Science como una "ciencia
interdisciplinaria que investiga las propiedades y el comportamiento de la
información, las fuerzas que gobiernan el flujo y el uso de la información, y las
técnicas, manuales y mecánicas, del proceso informativo para su más eficaz
almacenamiento, recuperación y diseminación.

Borko aportó un concepto amplio de Information Science que incluye un nivel

teórico, de ciencia pura, junto a un nivel operativo de ciencia aplicada en el que
están presentes todas las disciplinas relacionadas con la bibliotecología y la
Ciencia de la Información: Archivística, Biblioteconomía y Documentación. Así,
además de que amplía los horizontes de estas disciplinas y de sus campos de
acción, se amplía el diapasón de la información y su significado e importancia para
el desarrollo.

Paralelamente, se desarrollaban a nivel mundial, con mucha fuerza, las

denominadas tecnologías de la información y la comunicación, que son, en buena
medida, la explicación de muchos de estos sucesos anteriores. Varios estudiosos
y teóricos de la Ciencia de la Información, caracterizan este momento como la
quinta etapa de su desarrollo, que se enmarca justamente al comienzo de los años
sesenta del siglo XX. Esta etapa se caracteriza por la influencia de los avances de

33
las nuevas tecnologías en los métodos de tratamiento y difusión de la información:
en primer lugar las computadoras electrónicas y luego las telecomunicaciones.
Estas y las telecomunicaciones posibilitaron el acceso a la información desde
cualquier punto del planeta, cada vez en menos tiempo y con un costo más
razonable, que aumenta su eficacia. Como antecedente más remoto de esta
nueva etapa, se puede señalar la fecha de 1954, cuando el informe del Comité  V.
Bush en Estados Unidos, propuso la aplicación de la computadora a las tareas de
información sobre patentes (Linares Columbié R. Evolución histórica de la
información científica y la documentación. 2003. Observaciones no publicadas).

El desarrollo de esta coyuntura, junto a la evolución de la nueva ciencia, la Ciencia

de la Información , y el acelerado proceso de producción de información, crearon
condiciones reales y objetivas para que en la década de los años 80
aproximadamente, se asistiera a la aparición de la Information Management o
gestión de la información, que puede considerarse una nueva aplicación práctica
de la Information Science, y aunque posee elementos en común con el resto de
las disciplinas-Bibliotecología, Documentación, Archivística, Biblioteconomía-, no
debe confundirse con ninguna de ellas.

Esta disciplina tiene su origen en los debates del congreso norteamericano,

cuando se aprobó la Paper Work Reduction Act (1980) qUE respondió a la
necesidad de reducir los trámites burocráticos y la gran cantidad de papeleo
existente en la administración norteamericana.

Apareció entonces la gerencia de recursos de información, cuya propósito era

ofrecer mecanismos que permitieran a la organización, adquirir, producir y
transmitir, al menor costo posible, datos e información con una calidad, exactitud y
actualidad suficientes para servir a los objetivos de la organización".  Se
manifiesta claramente, a partir de este momento, que la información es un recurso
importante para la consecución de los objetivos de cualquier organización y que,
por tanto, debe administrarse con criterios de economía y eficacia. Surgieron en
este momento los sistemas y redes de información como instrumentos necesarios

34
para procesar y aplicar la información, y se convirtieron en los componentes
fundamentales de la gestión de la información.

Los sistemas de información (SI) tienen como objetivo satisfacer las necesidades
de información de sus usuarios mediante la integración de los flujos de
información existentes en las organizaciones. Juntas, las tecnologías de la
información, los SI y las redes de información compartida, generan una revolución
en las organizaciones, que favorece el acceso rápido a la información interna y
externa, formal e informal, previene las duplicaciones de información, produce el
máximo rendimiento en el uso de la información existente y evitan la territorialidad
de información.

Andreu, Ricart y Valor, definen un SI como un "conjunto integrado de procesos,

principalmente formales, desarrollados en un entorno usuario-computadora que,
sobre un conjunto de datos estructurados (bases de datos) de una organización,
recopilan, procesan y distribuyen selectivamente la información necesaria para la
operatividad habitual de la organización y las actividades propias de la dirección
de la misma". Esta definición refleja la fuerte influencia del componente
tecnológico para el procesamiento y trabajo con la información.

Según refiere Moreira González JA, la contribución de las tecnologías derivadas

de la computadora hace factibles los objetivos de la organización documental, da
acceso a todos los documentos existentes, con seguridad y un distanciamiento
mínimo, de forma organizada, con un manejo fácil, con rapidez de uso y para
audiencias masivas.

En este contexto, la gestión de información, según Ponjuán Dante G. es el

proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan recursos básicos
(económicos, físicos, humanos, materiales) para manejar información dentro y
para la sociedad a la que sirve. Tiene como elemento básico, la gestión del ciclo
de vida de este recurso y se desarrolla en cualquier organización. En particular,
también se desarrolla en unidades especializadas que manejan este recurso en

35
forma intensiva, llamadas unidades de información ( Ponjuán Dante G. Gestión de
Información. 2003. Observaciones no publicadas).

El objetivo básico de la gestión de información es organizar y poner en uso los

recursos de información de la organización (tanto de origen externo como interno)
para permitirle operar, aprender y adaptarse a los cambios del ambiente. Los
actores principales en la gestión de información son los mismos profesionales de
información, en unión estrecha con sus usuarios. Los procesos principales de la
gestión de información: la identificación de las necesidades de información, la
adquisición de las fuentes informativas, su organización y almacenamiento, el
desarrollo de productos y servicios, su distribución y uso, que son también la base
de la creación del conocimiento durante la existencia productiva de la organización
y, por tanto, fundamento de la fase inicial de la gestión del conocimiento.

Este es un nuevo presupuesto, la gestión del conocimiento, que como bien se

enuncia, para su mejor desempeño, debe conjuntamente desarrollarse con la
gestión de la información. Moreira y Méndez consideran que la gestión del
conocimiento es la tendencia de todos los SI actuales. Estos sistemas no tratan de
crear un simple almacenamiento y acceso a la información; sino todo un proceso
de manipulación, selección, mejora y preparación de la información, para dotarla
de un valor añadido.

II.3. Gestión del Conocimiento

“El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,

información contextual e internacionalización experta que proporciona un marco
para la evaluación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en
la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no sólo se
arraiga en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos,
prácticas y normas institucionales”, según Davenport.

Dolores Vizcaya Alonso, definió el conocimiento como: "proceso en virtud del cual
la realidad se refleja y se produce en el pensamiento humano, dicho proceso está

36
condicionado por las leyes del devenir social y se halla indisolublemente unido a la
actividad práctica, esto es, conocimiento es la base para la acción".

Desde que el sociólogo, Harvard Daniel Bell anunciara la llegada de la sociedad

post-industrial, son muchos los que han insistido en bautizar la sociedad del siglo
XXI. Las denominaciones son variadas: “sociedad del saber”, “sociedad de la
información”, “Sociedad del conocimiento”. Al respecto, coincidimos con Manuel
Castells, al sugerir la denominación de “Sociedad informacional…nos
encontramos hoy más allá de la sociedad industrial, estamos en la sociedad
informacional”.

En ella, la información puede definirse como la comunicación de ideas o

conocimientos (uno informa de algo); o bien cualquier conocimiento que se
transmite. Pero, en el sentido más preciso que adquiere en el ámbito de la teoría y
la tecnología de la información, significa los datos, ideas o noticias que luego se
elaboraran, organizan y comunican. Constituye como un conocimiento en bruto:
aquellos materiales, palabras, números, gráficos, imágenes, documentos, en
general, a partir de los cuales conocemos.

El conocimiento es la información organizada, con una coherencia lógica y

empírica, es decir, un conjunto de afirmaciones que articulan datos, hechos o
ideas de forma sistemática y metódica. El conocimiento añade un plus de
comprensión a las informaciones con las que se elabora, produce una intelección
más amplia y profunda, o más útil, que es susceptible de transmisión social y de
aplicación práctica.

El conocimiento hoy, ante la sociedad de la información se torna diferente a

etapas anteriores. Se manifiesta como el resultado de una información productiva.
El conocimiento hoy, puede articularse, como conocimiento artificial, como
información electrónica útil, o como información en potencia desde una
perspectiva pragmática, por lo que se estructura, concibe y articula en la trilogía:
datos, información, conocimiento.

37
Davenport y Prusak, definen los datos como “un conjunto de hechos distintos y
objetivos, relativos a eventos”. Resaltan además que “en un contexto
organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros
estructurados de transacciones”.  Los datos apenas registran el hecho, sin proveer
ningún juicio de valor o interpretación. Adquieren significado concreto una vez que
se contextualizan, calculan, analizan para convertirse en información, que, al
mismo tiempo, se interpretará por el hombre según sus conocimientos y
experiencias, a partir de los cuales se conformará el conocimiento, de difícil
transmisión, porque son procesos internos de interpretación y apropiación.

La forma en que estos conocimientos se transmiten, explican y decodifican es sólo

por medio de la información; como bien afirman Cruz-Paz y García-Suárez: “la
información es la forma social de existencia del conocimiento, consolidada en una
fuente determinada” referencia. Se establece, en este proceso, un ciclo dinámico,
que se enriquece constantemente y evoluciona en espiral.

La evolución del significado del conocimiento y su connotación ante un universo

tecnológico, abre paso al actual paradigma del saber, la inteligencia y el talento
mediante el vínculo de la gestión y el conocimiento en la creación de un nuevo
enfoque organizacional.

En la sociedad actual, donde la información en formato digital sucede a la era

tipográfica e impresa, se producen nuevas formas de pensamiento humano y
nuevas formas de interdependencia y de estructuración del conocimiento, surgen
también nuevos modos de conocimiento. Drucker, afirma que: “lo que hace
diferente a la sociedad actual no es que el conocimiento sea otro recurso como la
tierra o el capital, sino que es el recurso”.

Por vez primera, las instituciones productivas deben preocuparse, tanto por
organizar y articular coherentes sistemas de información para propiciar la
generación de conocimientos, como por obtener bienes y servicios. Esto plantea
un primer reto a las organizaciones de la “sociedad informacional”: aprender a
generar valor por medio de la creación de conocimiento, de nuevo saber. En
38
palabras de Toffler: "el nuevo sistema acelerado para la creación de riqueza
depende cada vez más del intercambio de datos, información y conocimiento”.

Como apuntan algunos especialistas, Drucker (1993), Black y Synan (1997), las

organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas
mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento.

Según Peña Vendrell P, los factores que han despertado el interés por la gestión
del conocimiento son:

 Las reestructuraciones y reajustes que han disuelto redes personales y han

ocasionado la pérdida de expertos que posean los conocimientos y
experiencias para investigar, analizar problemas y encontrar soluciones.
 Las inversiones masivas en tecnologías de información y comunicaciones
que permiten un mejor acceso a la información interna y externa a las
corporaciones, tecnologías que facilitan los medios para crear información y
capturar el conocimiento.
 La necesidad de un contacto más estrecho con los clientes.
 La necesidad de difundir y compartir las experiencias con un mayor número
de empleados.
 Una mayor capacidad de los empleados para aportar soluciones.
 Un mayor interés por las técnicas para incorporar las mejores prácticas
existentes en otras corporaciones (benchmarking).
 La necesidad de unificar y adaptar respuestas ante la globalización del
mercado.
 La demanda de los clientes, de aprovecharse de las experiencias
desarrolladas en cualquier punto de las corporaciones proveedoras.
 La necesidad de colaboración de los trabajadores del conocimiento.
 La necesidad de reducir los tiempos de respuesta en desarrollo de
productos y atención a clientes.

De ahí, que la gestión del conocimiento se manifieste como la integración

sinérgica de los distintos elementos que conforman el contexto informacional-
39
cognitivo; es decir, del conocimiento explícito, generado por la información
organizacional endógena y exógena, y del tácito, de interés para la agregación de
valores a los productos y servicios que se crean. Sin duda alguna, la creación de
una atmósfera organizacional que facilite a cada uno de sus miembros compartir
su conocimiento tácito (capital intelectual organizacional) con los demás y la
utilización adecuada, tanto de tecnología informacional como de la información,
constituyen factores esenciales en el desempeño exitoso de toda organización…
porque el conocimiento por sí mismo no es gestionable, sino sus procesos y el
espacio donde se crea.

El conocimiento explícito o codificado según Ikujiro Nonaka, es el más

comúnmente conocido, por ser transmisible -una vez transformado en información,
en la comunicación por medio de los lenguajes convencionales externos. Se trata
de los conocimientos o significados que se mantienen en el plano de la conciencia,
mediante el auxilio del lenguaje articulado. Y el conocimiento tácito, tiene un
carácter personal, que lo hace más difícil de formalizar y
comunicar. Nonaka considera además, que "... está profundamente enraizado en
la acción, en el compromiso y desarrollo en un contexto específico".
Choo, amplía esta idea al plantear: "Los conocimientos tácitos comprenden los
conocimientos prácticos, los conocimientos especializados, la heurística, la
intuición, etc., que las personas desarrollan a medida que se incorporan al flujo de
sus actividades laborales.

Nonaka & Takeuchi, definen también a la gestión del conocimiento como la

transformación de conocimiento explícito en conocimiento tácito y viceversa, a
partir de prácticas de combinación (de explícito a explícito), interiorización (de
explícito a tácito), socialización (tácito para tácito) y exteriorización (tácito a
explícito).

Por lo que respecta al conocimiento explícito, es posible y conveniente

almacenarlo en bases de datos, intranets/extranets, concebidas como sistemas
diseñados para la gestión de información. Sin embargo, no es factible estructurar y

40
almacenar el conocimiento tácito de igual modo, por lo que la mejor estrategia
para gestionarlo será fomentar la creación de redes de colaboración entre las
personas que componen la organización e incluso, con personas que no laboran
directamente para ella que puedan enriquecer el aprendizaje organizacional, y la
elaboración de un mapa del conocimiento al que todos pueda acceder y en el que
se especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la
organización. Una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso
cuanto mayor sea su incorporación y uso en el proceso productivo de la
organización.

Se presenta entonces la gestión del conocimiento como el proceso sistemático de

detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de
los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente
los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las
organizaciones mediante alternativas disímiles en la que la gestión de la
información acapara protagonismo.

Los principios fundamentales de la gestión del conocimiento,

según Davenport son:

 El conocimiento se origina y reside en la mente de las personas.

 Compartir conocimiento requiere confianza.
 La tecnología permite nuevas conductas de conocimiento.
 Se debe proponer y premiar el hecho de compartir conocimiento.
 El respaldo del personal directivo es fundamental.
 Las iniciativas de la gestión del conocimiento deben comenzar con un
programa piloto.
 Se necesitan mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluar la
iniciativa.
 El conocimiento es creativo y hay que promover su desarrollo en forma
inusual.

41
Entre los beneficios de la administración del conocimiento están principalmente su
reutilización, que abre, hasta cierto punto, una puerta de acceso al conocimiento
organizacional y por ende, al mundo de una nueva organización, mucho más
dinámica en el que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación se
presentan como la alternativa viable y menos costosa para el almacenamiento y
uso de la información, así como para que fluya el intercambio y el incremento del
conocimiento en las organizaciones.

Es imposible por demás distanciar la gestión de la información de la gestión del

conocimiento, ambas según nuestra consideración son componentes de un mismo
sistema, aunque la gestión de información no sea la condición única para una
gestión del conocimiento, porque el conocimiento puede gestionarse sólo cuando
se ha hecho explicito, de modo que pueda procesarse, organizarse y diseminarse
mediante las redes, intranet, listas de discusiones, bases de datos…A propósito
de este planteamiento, puede referirse la definición que ofrece Bill Gates, cuando
dice que la gestión del cocimiento: “No es más que gestionar los flujos de
información, y llevar la información correcta a las personas que la
necesitan”. (Gates B. Los negocios en la Era Digital. México DF: Plaza & Janes,
1999).

Según Morales M, la gestión del conocimiento organizacional, debiera verse y

comprenderse no sólo como gestión del conocimiento explícito, socializado (léase
información), sino como la gestión de los procesos y espacios organizacionales
que propician el intercambio del conocimiento tácito, soportado básicamente en el
cerebro de las personas y en sus portadores personales.

Es por ello, que la gestión del conocimiento debe acompañarse de una adecuada
política para el aprendizaje organizacional, entendido este como el aprendizaje de
los individuos y grupos en la organización que da sentido al proceso de creación
de valor o de intangibles, o como el desarrollo de entendimientos y conocimientos
y de las relaciones de hechos pasados, con la eficacia de acciones actuales y
futuras.

42
En este proceso, los activos intangibles están representados por los empleados y
su experiencia, los procesos de negocios, la propiedad intelectual y los activos de
mercado como la fidelidad de los clientes y otros.

Peter Senge, propone cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:

pensamiento sistemático, dominio personal, modelos mentales, visión compartida
y aprendizaje en equipo. La visión compartida estimula el compromiso y aúna los
esfuerzos en un sentido con una voluntad conjunta; el hábito y la habilidad de
exteriorización e interiorización de los modelos mentales forma el conocimiento
organizacional, el aprendizaje de los unos en relación con los otros y hace que se
retiren los bloqueos para la solución de los problemas; el aprendizaje en equipo
permite superar los límites de la visión individual y produce el crecimiento y la
formación armónica de los sentidos o culturas personal, grupal y organizacional,
mientras que el dominio personal proporciona a los individuos la motivación para
aprender continuamente con el apoyo y el incentivo de los demás. La más
importante de las disciplinas es la capacidad de desarrollar un pensamiento
sistemático que tenga en consideración las interrelaciones internas y externas de
cada acción y la capacidad de ver el todo y no sólo las partes aisladas. La
transferencia del aprendizaje individual al organizacional es eficaz, en la medida
en que los miembros de las organizaciones consiguen hacer explícitos y
transferibles sus modelos mentales.

Es el aprendizaje organizacional la clave para que las personas y las

organizaciones sean más inteligentes y transformen la información y la práctica
cotidiana en conocimientos. A este estadio puede llegar una organización
mediante el aprendizaje individual en primer lugar, y luego mediante la captación,
transmisión y socialización del conocimiento organizacional. Resulta un medio
ideal para aumentar las capacidades de una organización, para resolver
problemas complejos, en grupo o equipos de trabajo.

43
Según Peña Vendrell, existen objetivos fundamentales y comunes para todas las
organizaciones enfrascadas en la aplicación de la gestión del conocimiento, estos
son:

 Explotar el conocimiento existente del mejor modo posible. El conocimiento

que se encuentra disperso entre los empleados que trabajan en localidades
diferentes; el conocimiento que se encuentra almacenado en distintos
medios como papel, audio, videos, bases de datos, etcétera. Es importante
conocer cómo puede una organización crear sinergia entre todas estas
fuentes y mejorar su rendimiento permanentemente Esencialmente, el
objetivo que se persigue es hacer que el conocimiento existente sea más
productivo.
 Renovar el conocimiento de las personas y de la organización por
medio de procesos de aprendizaje. Hay que aprender más rápidamente que
los competidores y aplicar el nuevo conocimiento con la mayor eficiencia
posible. Este objetivo se encuentra muy próximo al concepto de
organización que aprende e innova.
 Transformar el conocimiento de las personas en capital estructural de la
organización. Los empleados constituyen el principal activo de la
organización, pero estos pueden abandonarla en cualquier momento. Para
que las organizaciones puedan servir a sus clientes sin altibajos, es
necesario que el conocimiento individual pase a ser colectivo. Ello elimina
los riesgos de pérdida de conocimiento y aumenta la velocidad a la que el
conocimiento se convierte en productivo.
 Alinear la estrategia corporativa con las capacidades y competencias. Bien
sea con las existentes así como con las nuevas que surgen para mejorar la
ventaja competitiva. Para aprovecharse de las nuevas oportunidades, las
organizaciones deben conocer sus competencias actuales.

Es necesario señalar que la gestión del conocimiento es un proceso que involucra

varios factores en la organización y que además, necesita tiempo para su
introducción y familiarización. La gestión del conocimiento no es una técnica que

44
pueda implantarse aisladamente. Su implantación y uso requiere de la gestión de
la información en la organización y del uso de las tecnologías de información,
tanto como del mejor manejo de los recursos humanos.

Por ello, es una condición fundamental de la gestión del conocimiento, la

socialización del conocimiento tácito que poseen los miembros o empleados de
cualquier organización. Esto es posible mediante el intercambio con expertos,
situados dentro y fuera de la organización, la creación de un clima de solidaridad,
pertenencia y profesionalismo dentro de la organización. Una vez convertido el
conocimiento tácito en explicito, debe colocarse a disposición de quienes lo
requieren, diseminarlo e interiorizarlo, al tiempo que se hace corresponder con las
metas y objetivos de la organización.

La gestión del conocimiento, no sólo enfatiza en las fuentes documentales, sino

también en las no documentales (recursos humanos) y en el incremento y
factibilidad de la comunicación. La cultura que se establece en la organización es
crítica para el éxito de este tipo de proyectos por lo que, al mismo tiempo, también
es fundamental conocer los parámetros que la constituyen y determinan, para
contribuir, en la medida de lo posible a las modificaciones que permitan alcanzar
funcionamientos más dinámicos.

II.4. Los Recursos humanos en la gestión del conocimiento

Actualmente, las empresas deben prepararse para competir como empresas del
futuro, y sin lugar a dudas, el foco crítico está en el desarrollo de sus recursos
humanos, en el conocimiento de sus trabajadores más que en la atención a las
materias primas y el dinero…La gestión del conocimiento tiene como base la
política de dirección de la persona para facilitar que el conocimiento de cada una
de ellas se convierta en capital intelectual estructural.

El conocimiento constituye un capital intelectual específico de cada persona. Se

adquiere, interpreta, aplica y mantiene en continuo proceso de cambio y evolución

45
en el interior de cada persona. Sólo llega a ser útil y aplicarse cuando se comparte
y se trabaja en grupo, donde se somete en un proceso de transmisión, aplicación
o transformación, tanto en el ámbito individual como grupal.

Se convierte por esto, el recurso humano, en un factor fundamental cuando se

habla de la gestión del conocimiento. Estos, conjuntamente con el conocimiento
que poseen y que pueden aportar a la organización, pasan a ser uno de sus
activos fundamentales y para ello la organización debe desarrollar estructuras que
le permitan su permanencia, incremento y enriquecimiento, para que se revierta
finalmente en el aumento del capital intelectual y de la productividad de la
organización.

El trabajo de familiarización de los empleados con los términos, principios y

finalidades de la gestión del conocimiento, constituye uno de los primeros pasos a
seguir; luego, se debe establecer o propiciar en la organización un ambiente de
intercambio, cooperación y socialización de experiencias, mejores prácticas y
debates en pos de diseminar y enriquecer el capital intelectual existente.

Son los individuos o los trabajadores de conocimiento los recursos más

importantes en una organización, inequívocamente éstos son vitales para las
organizaciones del siglo XXI. Los trabajadores de conocimiento son los que
manipulan estos bienes como bienes para agregar más valor, y por qué no,
desagregarlo, y convertir la “materia prima” con que se integraron los productos de
conocimiento lineales del siglo XX en nuevos productos y servicios de valor
agregado.

A diferencia de la era industrial, donde el trabajador ejecutaba tareas y cumplía

con determinados planes de producción, la administración del conocimiento
requiere de empleados integrados al sistema de manera creativa, ante un clima de
aprendizaje, superación, renovación y cooperación para lograr hacer mejor sus
tareas, así como para encaminar de modo creativo y ascendente los procesos
para lograr la inserción equilibrada en el entorno cambiante y dinámico de esta
época.
46
A cada organización, corresponde trabajar para evitar la fuga de su capital
intelectual o traslado de su personal hacia otras empresas, crear valores en sus
trabajadores, mejorar las relaciones con sus recursos humanos, incentivar el
sentido de pertenencia, relacionar éstos con las nuevas tecnologías, así como
renovar constantemente sus conocimientos, para lograr de este modo una
plataforma sólida de conocimiento organizacional.

Debe partirse, en este sentido, de la premisa de que el comportamiento humano

es dinámico y modificable a través del tiempo, y en él ejerce particular importancia
el aprendizaje. Si la organización es capaz de encaminar este comportamiento en
pos del perfeccionamiento del individuo, en bienes y utilidades para la
organización, entonces la gestión de los recursos humanos se proyecta en función
de una mejor gestión del conocimiento.

Como refiere Pérez Merayo G: “… Principalmente la administración de

conocimiento se ha convertido en una disciplina de administración en la que se
trata al capital intelectual como un bien administrable, el cual también es
explotable”.

Según Probst, Raub y Romhardt, debe establecerse un marco de trabajo

pragmático para la administración del conocimiento, donde están muy
interrelacionados los recursos humanos y el ambiente que debe lograrse en la
organización. Es necesario para ello:

 Traducir los problemas de la compañía en problemas del conocimiento y

valorar los efectos de las decisiones sobre los activos intelectuales de la
organización.
 Evitar soluciones generalizadas y tratar de entender los problemas
relacionados específicamente con el conocimiento.
 Centrar nuestra atención en los problemas existentes y ayudar a
mantenernos en la realidad.
 Proporcionar una matriz de análisis orientada a la acción y herramientas
comprobadas.
47
  Definir criterios para medir el éxito.
 Mantener una compatibilidad con los sistemas existentes e integrar los
métodos actuales de búsqueda de soluciones.
 Formular el conocimiento en un lenguaje comprensible para que pueda
utilizarse en las actividades cotidianas de la empresa.

La sociedad de la información exige de las personas un aprendizaje permanente

por dos razones: primera, con el desarrollo de una economía basada en el
conocimiento; el umbral de las calificaciones exigido por los empresarios es cada
vez mayor; segunda, los avances tecnológicos demandan una renovación
permanente. En esta dirección, el aprendizaje no se identifica con un
entrenamiento constante si no con una relación permanente con la educación.
Aunque la educación formal es aún la forma dominante, la casa, el lugar de
trabajo, son también parte integrante de un entorno de aprendizaje favorable para
la sociedad del conocimiento…”.

II.5. Las intranets en la gestión del conocimiento

Las características del actual ambiente de los negocios exigen que las
organizaciones sean cada vez más competitivas, adaptables, flexibles y ágiles. En
este entorno, sus estructuras y procesos necesitan renovarse o reestructurarse
permanentemente. Las tecnologías de la información, en este sentido, se
manifiestan como sistemas ideales para el acceso, búsqueda, tratamiento,
utilización y diseminación de información. Funcionan como un mecanismo de
soporte para la implementación de nuevos modelos y sistemas de gestión.

Es por ello, que las organizaciones precisan crear e implementar tecnologías y

sistemas de información que apuesten por la comunicación, que incentiven a los
empleados a participar, tomar partido, formar grupo o equipos de trabajo, con el
auxilio y dominio de nuevas tecnologías de información. Estas prácticas deben
orientarse a la formación de estrategias para el desarrollo del conocimiento

48
colectivo, el aprendizaje continuo, la comunicación, la colaboración y la búsqueda,
así como la generación de información y conocimiento.

Las principales tecnologías de la información, utilizadas para la implementación y

viabilización del conocimiento son: videoconferencias, listas de discusión, bases
de datos en línea, Internet, intranet, sistemas de expertos…

En el caso de la intranet, se revelan como un punto focal en la gestión del

conocimiento, porque en ella, convergen de modo directo los componentes
fundamentales de este proceso. Por una parte, su funcionamiento descansa en las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación; por medio de ellas, puede
fluir la información organizacional, manipularla, organizarla, y utilizarla por los
empleados o recursos humanos de determinada organización.

Las intranets corporativas, como herramientas para la gestión de información y

conocimiento, se han convertido en una solución adecuada para compartir
grandes cantidades de datos en el contexto organizacional. El entorno informativo
de las intranets representa uno de los ámbitos más productivos y poco explotados
donde el profesional de la información puede aportar valiosas herramientas y
enfoques en la gestión del conocimiento integral.

Puede ser esta herramienta una estructura efectiva para la disposición y liberación
del conocimiento organizacional; para ello, debe concebirse con el fin de que los
trabajadores intercambien y se relacionen con el conocimiento existente en la
organización, que se expresa y organiza mediante un adecuado sistema de
información; así, podrán interactuar los trabajadores con su conocimiento implícito
en un ambiente de colaboración, intercambio y trabajo en grupo para enriquecer y
compartir su conocimiento con la información organizacional; es, en este instante,
que comienza la creación del conocimiento estratégico organizacional.

Sin embargo, es frecuente encontrar que la mayoría de los proyectos para la

concepción de intranet, a veces, olvidan definir el modo en que podría gestionarse
la información y el conocimiento. Algunas organizaciones que la poseen se

49
contentan con el mero hecho de garantizar el acceso a Internet, correo electrónico
y la copia de carpetas con alguna información de una computadora a otra. Como
asegura Méndez Rodríguez E: “El potencial de la tecnología para la producción y
difusión del conocimiento exige el desarrollo de una estrategia de integración de la
información en las organizaciones”.

Es preciso destacar que la mayor parte de las grandes corporaciones desarrollan

intranets, con la convicción de que serán un punto neurálgico para el acceso, tanto
a las nuevas aplicaciones como a las establecidas.

Según Cecilia Placeres Villar: “Se utiliza el término “intranet” para referirse a la

manera en que una organización aprovecha el World Wide Web y la tecnología
relacionada con Internet para desarrollar su trabajo esencial: ayudar a producir
bienes y servicios (División de Informática Gerencial. Ministerio de Ciencia,
Tecnología y Medio Ambiente. Diseño de Aplicaciones para una Intranet del
Centro de Diseño de Sistemas Automatizados (CEDISAC).

Una definición más cercana a la intranet como sistema de gestión es la que

plantea Gómez Wong S , al referirse a ella como un “sistema que aprovecha las
potencialidades que desde el punto de vista tecnológico ofrece el WWW y otras
herramientas de Internet, y que tiene como objetivo facilitar la comunicación
interna y externa de la empresa, así como la integración de todos los recursos de
información, que permite establecer un vínculo entre éstos y los objetivos y metas
de la organización, para asegurar una adecuada gestión de información y por
ende, la toma de decisiones”.

Desde nuestra perspectiva, una intranet es la implantación o integración en una

red local de tecnologías avanzadas con publicaciones electrónicas basadas en
web, en combinación con los servicios de mensajería, el uso compartido de
recursos, el acceso remoto y una serie de facilidades cliente/servidor
proporcionadas por el protocolo TCP/IP (el protocolo de Internet), cuyo propósito
fundamental debe ser el de perfeccionar el flujo y la accesibilidad de
información para lograr una importante reducción de los costos en el manejo de
50
los documentos y la comunicación interna, así como para elevar el conocimiento y
el intercambio entre los empleados. Es por ello, una herramienta que, bien
organizada, puede contribuir al éxito de la gestión del conocimiento, facilitar una
potente difusión de la información y el mejoramiento de la comunicación y el
intercambio entre el personal, siempre que su concepción y organización estén
acordes con este fin.

Entre los beneficios que podría proporcionar a la organización, pueden

enumerarse:

 Ahorro de tiempo y dinero.

 Mejor manejo de la información.
 Facilidades para compartir archivos y recursos en la organización.
 Implementación económica.
 Facilidad de uso.
 Escalabilidad y flexibilidad.
 Conexión entre distintas plataformas.
 Posibilidad de que la información se controle por quienes la generan.
 Mejoramiento de la toma de decisiones.
 Construcción de una cultura de colaboración.
 Facilidad de los procesos de aprendizaje.
 Eliminación de la burocracia.
 Mejoramiento en las condiciones de trabajo.
 Aumento de la productividad.
 Mejora de la comunicación interna y externa de la organización. Entre sus
herramientas más utilizadas para ello, se encuentran los servicios de correo
electrónico, el software de comunicación inmediata dentro de la intranet, así
como el acceso a Internet que puede ampliar las posibilidades de contacto
con otras localidades remotas en el resto del país o del mundo.

En literatura consultada, varios estudiosos del tema, coinciden en plantear que el

problema más complejo de resolver y por el que casi el 85 % de las intranets

51
fracasan, es porque no se conciben adecuados sistemas para gestionar la
información que en ellas se soporta y mucho menos para fomentar por medio de
ellas la gestión del conocimiento. Una encuesta realizada por Melcrum, estableció
que:

 Sólo el 74 % de los empleados responsables de la administración de la

intranet en las compañías entrevistadas dijeron considerar la administración
de los contenidos.
 El 46 % de los usuarios de estas intranets expresó que existía sobrecarga
de contenido.
 El 43 % plantea que existía control insuficiente y que la navegación se
tornaba confusa.
 La contraparte de esta problemática la refleja Consultants Advisory, al
encuestar a grandes compañías europeas que habían implementado
sistemas de administración de información en su intranet; las principales
motivaciones para ello fueron:
 El 76 % manifestó que disponen de un mejor acceso a la información.
 El 74 % advirtió que tienen posibilidad de reutilizar la información.
 El 72 % responde que así es posible compartir el conocimiento
organizacional y que los procesos se tornan más eficientes.
 Un 66 % refiere que de este modo existe facilidad para mantener
actualizados los contenidos.
 El 33 % cree que puede mejorar la cultura organizacional y un 46 % afirma
que existe una reducción de los costos.

Es interesante en esta encuesta, qUE los temas relacionados con la información y

el conocimiento ocupan los primeros lugares y reflejan de manera concreta la
importancia de concebir la intranet como un sistema de gestión de la información y
el conocimiento.

52
Una intranet diseñada bajo el principio de la gestión de la información y el
conocimiento debe proponerse para su mejor funcionamiento, una concepción
donde se establezca:

 La misión y los objetivos de la organización.

 El tipo de usuarios para la que se diseña, sus necesidades, tanto formativas
como de información.
 Viabilizar el trabajo en equipo, donde presenta una poderosa influencia su
arquitectura informacional.

No se debe obviar, en su fase de implementación y funcionamiento, planificar

objetivos y tareas que garanticen la captura de información interna y externa, su
procesamiento, organización, acceso, diseminación para su empleo compartido. Si
esto no sucede así, la tecnología no apoyará la gestión de la información y el
incremento del conocimiento organizacional. Al respecto, plantea Morales M:
“Toda intranet debe ofrecer la posibilidad de convertir los datos endógenos y
exógenos en conocimiento, a partir del modelo “datos-información-conocimiento”,
porque el control y seguimiento de los procesos organizacionales producirá n sólo
datos -series de números o caracteres sin un significado propio-, sin el valor
necesario para la toma de decisiones. El análisis informacional de dichos datos,
generalmente realizado por medio de técnicas estadísticas o de minería de datos,
y su contextualización es el que proporciona la información. Cuando dicha
información se interpreta por algún miembro calificado de la organización, ésta se
transforma en conocimiento útil”.

Una intranet convencional está formada por diversos servidores web, servidores
de ficheros, depósitos de datos especializados y cientos o miles de documentos;
sin embargo, a pesar de que el contenido está físicamente más accesible, esto no
quiere decir que esté más organizado. Sin una organización concreta y coherente,
los usuarios de una intranet sólo pueden buscar un número limitado de recursos.
Es entonces fundamental organizar, catalogar y describir la información disponible
de forma que pueda especificarse el contenido y el contexto de la información, su

53
propósito, indicar las relaciones entre los distintos datos, establecer quién es el
autor/creador/propietario de la información, especificar la validez de la información,
en fin, agregar valor a esa información, desde el punto de vista de su producción y
de su accesibilidad para que actúe como un verdadero sistema que pueda
fomentar e incrementar el conocimiento organizacional

La gestión de información y la gestión del conocimiento son actividades

estrechamente vinculadas. No hay que perder de vista que la información, tanto la
cuantitativa como la cualitativa, es una parte fundamental del conocimiento y, por
tanto, gestionarla correctamente es una condición necesaria, si se desea realizar
una gestión del conocimiento de calidad. En este sentido, los proyectos actuales
de investigación se centran en cómo identificar aquella información que es crítica
para las organizaciones; ésta, una vez tratada, se convertirá en conocimiento
crítico, indispensable para la explotación y el mantenimiento de las ventajas
competitivas basadas en el conocimiento.

Los sistemas de gestión de información, en estos momentos, buscan lograr con

sus servicios, la producción de conocimientos o una proyección en su marco hacia
la gestión del conocimiento.

La intranet puede convertirse en un poderoso sistema de gestión del

conocimiento, siempre que oriente adecuadamente sus proyecciones, conciba la
información y los servicios que sobre ella soporta sobre la base de la gestión de la
información y el conocimiento.

El recurso humano y el clima laboral constituyen una cuestión crítica para el éxito
de un proyecto de gestión del conocimiento. La capacitación, el entrenamiento, el
sentido de pertenencia de los recursos humanos a la organización en que labora,
conjuntamente con la cultura organizacional que se establece, son, en gran
medida, responsables del éxito de estos proyectos.

La gestión del conocimiento se debe enfocar desde una perspectiva amplia y

flexible que responda a las motivaciones que la impulsan, en consonancia con las

54
metas y objetivos de la institución donde se ejecuta, que permita, por medio de su
ejecución, el desarrollo de líneas estratégicas que contribuyan al mantenimiento
de la organización o la consecución de ventajas competitivas sostenibles en un
entorno cada vez más rivalizado.

La gestión del conocimiento ha tenido un éxito tal que, cada vez, son más los
proyectos e instituciones que optan por su implementación, porque este proceso
es garantía de ventajas competitivas, potenciador de activos intangibles,
transmisor de una cultura de intercambio, compromiso de la fuerza intelectual de
los recursos humanos con las metas y objetivos de la empresa, que, en definitiva,
se revierte en: aumento de competencias, sello de distinción para las
organizaciones, mejora de sus producciones y de su eficacia.

La práctica de la gestión del conocimiento precisa de una interrelación con la

política y las estrategias empresariales, en consideración a que este es un
proceso intensivo de conocimiento que precisa contemplar la identificación y el
desenvolvimiento de competencias esenciales de la organización; la gerencia y
aplicación de conocimientos sobre fuerzas competitivas del ambiente en las que
las organizaciones actúan. En este sentido, se torna imprescindible la generación
de modelos y metodologías capaces de integrar la inteligencia competitiva, la
gestión del conocimiento y las estrategias empresariales.

55
III. USO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.

III.1. Uso de redes globales

A medida que una compañía crece, el uso de sistemas manuales de RH para

administrar actividades como la seguridad, la administración de las prestaciones,
la nómina y la planeación de la sucesión a nivel internacional se vuelve obsoleto.
Como hemos visto, un mayor número de firmas están automatizando e integrando
sus sistemas de RH en sistemas de información de recursos humanos (SIRH).

En el caso de las organizaciones internacionales, es especialmente importante

expandir los sistemas de información de recursos humanos para incluir sus
operaciones en el extranjero. Por ejemplo, el fabricante de componentes eléctricos
Thomas & Betts una ocasión necesitó 83 faxes para contar a cada uno de sus
26,000 empleados en 24 países; ahora puede hacerlo al apretar un botón gracias
a su sistema global de SIRH.

Los usos de casi todos los SIRH globales son más sofisticados. Por ejemplo, sin
una base de datos del talento administrativo de la empresa en todo el mundo sería
abrumador seleccionar trabajadores para asignaciones en el extranjero y hacer
seguimientos de los planes de remuneración, prestaciones, prácticas y políticas de
personal de cada unidad. Cuando Buildnet Inc. decidió automatizar e integrar sus
sistemas separados para actividades, como el seguimiento de aspirantes, la
capacitación y la remuneración, eligió un paquete de software en línea llamado
MyHRIS de NuView Inc. (www.nuviewinc.com). Este sistema basado en Internet
incluye la administración de recursos humanos y préstamos, el seguimiento de
aspirantes y la revisión de los currículos, la administración de la capacitación, así
como la planeación de la sucesión y el desarrollo.

56
Con MyHRIS, los gerentes ubicados en cualquiera de las subsidiarias en todo el
mundo tienen acceso y actualizan más de 200 informes creados, como “resumen
de separación” o “puestos vacantes”. Por otro lado, los gerentes de la oficina
matriz ingresan datos y supervisan las actividades globales de recursos humanos
en tiempo real. Las organizaciones también están creando portales de autoservicio
internacionales de RH para su personal. Por ejemplo, el portal “Employee
Connection” de Time Warner permite que sus 80,000 empleados en todo el mundo
administren gran parte de sus prestaciones, planes de remuneración y revisiones
de méritos, así como que actualicen su información personal en línea.

En la actualidad, los negocios internacionales son muy importantes casi para

cualquier tipo de empresa; por consiguiente, cada vez es más necesario
administrar las compañías en forma global, lo cual plantea muchos retos nuevos a
los administradores, como la coordinación de la producción, las ventas y las
operaciones financieras en todo el mundo. Por ello, las firmas enfrentan
requerimientos internacionales apremiantes de RH con respecto a la selección,
capacitación, remuneración y repatriación de empleados globales.

Las diferencias entre los países afectan los procesos de administración de RH de

una empresa. Los factores culturales sugieren que hay diferencias entre los
valores, las actitudes y, por lo tanto, conductas y reacciones de las personas de
diferentes naciones. Los factores laboral y económico ayudan a determinar las
remuneraciones locales. Las relaciones industriales, en especial entre los
trabajadores, los sindicatos y los empleadores, influyen en la naturaleza de las
políticas de RH de un país a otro.

57
Referencias bibliográficas
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organizaciones manejan lo que saben. Buenos Aires: Prentice Hall.

Dessler. Gary. (2009) .Administración de recursos humanos. 11° Edición. Editorial

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Rivero Amador S, González Otaño G. Bases teóricas de la gestión del

conocimiento.
[Disponible: www.monografias.co/trabajos15/bases_teoricas/bases.html  

58