“Año del Bicentenario, de la consolidación de nuestra Independencia, y de

la conmemoración de las Heroicas Batallas de Junín y Ayacucho”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

CURSO:
GERENCIA DE VENTA
PROFESOR:
LIC.ISIS
TEMA:
ESTRUCTURA HORIZONTAL DE LA FUERZAS DE VENTAS

ESCUELA:
ADMINISTRACIÓN

INTEGRANTES:
● GARCIA LENA KAREN
● PORTAL RÍOS, LANDER
● SANCHEZ NAJAMTAI KAREN SUJAE
● SANDOVAL RODRIQUES ALVARO
● VELASQUE PALOMINO MARIA BRENDA
●
● ZAMBRANO HIDALGO JUNIOR

CICLO:
VI

IQUITOS – PERÚ
2024
 DEDICATORIA

Este trabajo dedicado a nuestro profesor por inculcarnos conocimientos y habilidades

en nuestro camino de enseñanza empresarial, a los compañeros que han sido participe
de este trabajo que por cada aporte de cada uno se pudo lograr.
 AGRADECIMIENTO

Ante todo, dar las gracias a nuestro señor Jesucristo (DIOS), por darnos la sabiduría
necesaria para poder culminar este trabajo monográfico. A nuestros familiares que
siempre nos brinda el apoyo en cada paso que damos.
 INDICE
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................5
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS....................................................................6
LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA FUERZA DE VENTAS...........................................7
ESTRUCTURA HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS...............................................8
1.-Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes independientes.....8
Tipos de agentes....................................................................................................................9
 Los representantes de los fabricantes (o representantes).....................................9
 Los agentes de ventas................................................................................................9
 Decidir cuándo conviene recurrir a agentes externos............................................9
 Los costos fijos por concepto:................................................................................10
 Los costos fijos bajos:.............................................................................................10
 El Volumen De Ventas:.............................................................................................11
FLEXIBILIDAD ESTRATEGICA:.......................................................................................12
ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA......................................................................................12
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS..................................................................................13
ESTRUCTURA VERTICAL DE LA FUERZA DE VENTAS..................................................15
IMPACTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS.....................................................................16
APOYO DEL CUERPO ADMINISTRATIVO Y OUTSOURCING..........................................16
OTROS ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LAS VENTAS.....................................18
INTRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA FUERZA DE VENTAS
 ESTRUCTURA HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS
Para estructurar el esfuerzo de ventas suelen emplearse cuatro bases; cada una
ofrece ventajas singulares que, bajo determinadas circunstancias, la convierten en
la indicada para una empresa. El primer aspecto que hay que decidir es si la
empresa debe contratar a sus propios vendedores o a agentes externos. Cuando la
decisión es por una fuerza de ventas de la compañía, algunas alternativas de
métodos de organización serían:
1) por geografía
2) por tipo de producto
3) por tipo de cliente
4) por función de ventas

1.-Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes

independientes
se enfoca principalmente en cómo administrar un equipo de ventas interno, donde
todos los vendedores y sus gerentes son empleados de la empresa. Sin embargo,
en algunos casos, en lugar de tener vendedores de la compañía, algunas empresas
optan por trabajar con agentes independientes. Estas empresas, como IBM, Xerox y
otras, tienen una fuerza de ventas interna muy capacitada y también cuentan con
una red de socios comerciales en todo el mundo que los ayudan a vender sus
productos y servicios.
Cuando las empresas utilizan agentes independientes, generalmente lo hacen para
cubrir áreas geográficas que tienen pocos clientes o un potencial de ventas limitado.
Estos son territorios que no justificarían el costo de contratar a un vendedor a
tiempo completo. Es bastante común que una empresa tenga tanto vendedores de
la compañía como agentes independientes trabajando para ellos.
Hoy en día, el término "outsourcing en la fuerza de ventas" es muy común y se
refiere a la subcontratación de agentes independientes para realizar las ventas en
determinadas áreas o territorios.
En resumen, el libro se centra en cómo administrar un equipo de ventas interno,
pero también menciona que muchas empresas optan por trabajar con agentes
independientes en áreas donde no sería rentable tener vendedores a tiempo
completo.
Tipos de agentes

 Los representantes de los fabricantes (o representantes)

son intermediarios que venden parte del producto de sus jefes —los fabricantes a
quienes representan— mediante un contrato de largo plazo. No tienen la propiedad
de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se
concentran en la función de vender. Las comisiones significan sus únicos ingresos.
Los representantes no tienen facultades para modificar las instrucciones de sus
jefes relativas a los precios, los términos de la venta y otras cuestiones que
ofrecerán a los compradores en potencia. Cubren un territorio específico y limitado y
se especializan en una gama limitada de productos, aunque generalmente
representan varias líneas de productos de distintos fabricantes, que son afines pero
que no compiten

 Los agentes de ventas

también son intermediarios que no tienen la propiedad de los bienes que venden ni
disponen de ellos físicamente y su jefe también les paga sólo con base en
comisiones. Sin embargo, los representantes difieren porque, en general, manejan
el producto entero de su jefe (operan como una fuerza de ventas completa para el
fabricante, en lugar de ser su representante en un territorio específico). En el caso
de los agentes de ventas, los jefes normalmente les confieren más facultades para
modificar los precios y los términos de la venta; además, toman parte activa en la
configuración de los programas de ventas y de promociones de los fabricantes

 Decidir cuándo conviene recurrir a agentes externos

La opción de usar a agentes externos o a la fuerza de ventas de la compañía para
que cubran un producto o mercado concretos implica decidir con base en una serie
de consideraciones y canjes. El gerente debe tomar en cuenta cuatro factores
importantes

Criterios económicos: En una determinada situación de ventas, la fuerza de

ventas de la compañía y los agentes independientes probablemente producirán
distintos montos de costos y volúmenes de ventas. El primer paso para decidir cuál
forma de organización de ventas usar es estimar los costos de las dos alternativas y
compararlos
 Los costos fijos por concepto:
De recurrir a agentes externos son inferiores a los de emplear una fuerza de ventas de
la compañía, debido a que los gastos fijos de administración son menores y a que los
agentes no perciben un sueldo ni se les reembolsan los gastos por sus actividades de
ventas. Sin embargo, los costos por los agentes tienden a subir muy rápido a medida
que aumenta el volumen de ventas, porque los agentes normalmente reciben
comisiones más altas que los vendedores de la compañía. Por lo tanto, el volumen de
ventas tiene un punto de equilibrio y los costos por concepto de agentes externos serán
menores cuando estén abajo de él por otro lado, la fuerza de ventas de la compañía
será más eficiente cuando los costos se ubiquen arriba de él.
  Los costos fijos bajos:
También hacen que los agentes resulten atractivos cuando una empresa comienza a
penetrar en territorios nuevos o en líneas de productos cuyo éxito es incierto. Como el
pago del agente depende de las ventas realizadas, los costos del fracaso son menores

 El Volumen De Ventas:
La interrogante crucial es si los vendedores de la compañía podrían generar un
volumen total de ventas superior al de los agentes en determinada situación.
Casi todos los gerentes de ventas y de marketing piensan que sí es posible
porque los vendedores de la compañía se concentran por completo en los
productos de la empresa, tal vez estén mejor preparados, podrían ser más
obstinados porque su futuro depende del éxito de la compañía, y los clientes
muchas veces prefieren tratar directamente con un proveedor.
 Control y criterios estratégicos: Consideran que los agentes son actores
independientes y que es tácito que perseguirán sus propios objetivos de corto
plazo, lo cual les impide dedicarse a actividades que representan un rédito
estratégico para su jefe a largo Comparación de costos de una fuerza de ventas
de la compañía y de agentes independientes Costos de las ventas (dólares)
Fuerza de ventas de la compañía Agentes independientes Vb Volumen de
ventas (dólares) Parte uno Formulación de un programa de ventas plazo; por
ejemplo, cultivar nuevas cuentas o a clientes pequeños que tienen potencial
para crecer, cumplir con actividades de apoyo y de servicio o promover
productos nuevos
Para controlar la fuerza de ventas de una compañía, los administradores realizan
distintas acciones: seleccionan, capacitan y supervisan al personal; establecen políticas
y procedimientos de operaciones; aplican mecanismos formales para la evaluación y
los premios; y, al final de cuentas, transfieren o liquidan a los vendedores que no tienen
un desempeño satisfactorio. Los agentes independientes también son sustituidos si su
desempeño no cumple con las expectativas del fabricante. Sin embargo, en muchos
casos el fabricante difícilmente puede saber si el mal desempeño de un agente se debe
a falta de esfuerzo o a otros factores que están fuera de su control, tales como la
presencia de condiciones adversas en el mercado o la competencia. A los vendedores
de la compañía se les vigila en forma regular, pero controlar el comportamiento de los
agentes independientes suele ser difícil y caro, e incluso imposible en ocasiones. Por
último, los costos por cambiar al agente (por ejemplo, las restricciones para rescindir un
contrato) o la fidelidad del cliente tornan difícil que el fabricante le sustituya con sus
propios vendedores.

 Costos de la transacción: La teoría del análisis de los costos de transacción

(ACT) plantea que cuando se necesitan muchos activos específicos para vender
un producto, los costos por emplear y administrar a agentes independientes (es
decir, los costos de transacción del fabricante) probablemente resulten
superiores a los costos por contratar y administrar a una fuerza de ventas de la
compañía, Sin embargo, hace poco tiempo los analistas han cuestionado el
supuesto del ACT de que los agentes independientes siempre colocarán sus
intereses personales de corto plazo por encima de los del fabricante cuando
pueden evitar que los sorprendan y los sustituyan. Estos analistas argumentan
que cuando el fabricante y el agente piensan que su relación será benéfica
durante muchos años para ambas partes, entonces surgen normas de confianza
y cooperación

FLEXIBILIDAD ESTRATEGICA:
Las empresas que enfrentan entornos de competencia o de mercado inciertos y
velozmente cambiantes, o aquellas que están en industrias que se caracterizan por la
tecnología cambiante y ciclos de vida de los productos muy cortos harán bien en
recurrir a agentes independientes para conservar la flexibilidad de sus canales de
distribución.

ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA
El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una
compañía es la organización por geografía. Organizar las ventas por geografía ofrece
varios beneficios, entre los cuales el más importante es el de obtener los costos más
bajos. Como sólo hay un vendedor en cada territorio y tales áreas tienden a ser más
pequeñas que en otras formas de organización.
Esta estructura organizacional, además, ofrece al vendedor libertad para tomar
decisiones respecto de cuáles funciones de ventas desempeñará, en cuáles productos
enfatizará, en cuáles de sus clientes se concentrará

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS

Un ejemplo clásico de la organización por productos es la compañía 3M, la cual tiene
más de 50 divisiones que fabrican una gran variedad de productos, desde la cinta
adhesiva Scotch, pasando por los abrasivos, hasta equipo médico. Muchas de estas
divisiones tienen su propia fuerza de ventas independiente.
La organización de ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de
ventas controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea
de la compañía. Si el gerente decide que se debe dedicar más esfuerzo a determinado
producto, simplemente puede asignar más vendedores a ese producto. La mayor
desventaja de la fuerza de ventas organizada por tipo de producto es que duplica los
esfuerzos. Los vendedores de distintas divisiones de productos son asignados a las
mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes. Procter & Gamble,
históricamente una organización por productos emprendió hace poco la consolidación
de mercancías, de tal manera que se quedó con menos divisiones independientes de
ventas. En parte, el cambio se debió a que los compradores tenían que tratar con
demasiados vendedores de P&G. Hay muchas anécdotas del marketing de productos
de consumo que cuentan de salas de espera llenas de representantes de P&G, todos
ellos esperando para hablar con el mismo comprador. Esta duplicación lleva a que los
gastos de ventas sean más altos que los de una organización por geografía simple.
Asimismo, se necesita mayor coordinación entre las diversas divisiones de productos y
ello, a su vez, requiere más personal administrativo de ventas y da como resultado que
en este rubro los costos son más altos. La duplicación, finalmente, provoca confusión y
frustración cuando los clientes tienen que tratar con dos o más representantes del
mismo proveedor. Como la principal ventaja de una compañía orientada al producto es
que permite a los vendedores especializarse acerca de uno o unos cuantos productos,
las empresas que tienen líneas de productos grandes y variados recurren a esta forma
de organización con mucha frecuencia. También la emplean los fabricantes que tienen
productos muy técnicos, que requieren distintos tipos de experiencia técnica o de
distintos métodos de venta. Éste es el motivo básico por el cual algunas empresas,
como 3M, que tienen muchas líneas distintas de productos, basadas en tecnologías
muy diferentes, siguen organizando su fuerza de ventas por producto, a pesar de las
desventajas del costo.
Fuerza de ventas organizada por tipo de producto
3. ORGANIZACIÓN PARA DAR SERVICIO A LAS CUENTAS CLAVE Y
NACIONALES.

Sin importar el tipo de organización de las fuerzas de ventas, muchas están creando
enfoques nuevos con el fin de brindar los servicios necesarios para atraer y
conservar a los clientes importantes y grandes: sus cuentas clave y las nacionales.
Robert J. Hershock, ex vicepresidente corporativo de marketing de 3M, al referirse al
enfoque de esa compañía afirmó: “Hoy en día, el representante de ventas necesita
ser un administrador de negocios que sea responsable de las cuentas clave. Debe
ser capaz de adecuar productos y servicios, ser conocedor de las estrategias y los
objetivos de las cuentas clave y saber crear y aplicar planes de negocios para las
cuentas clave”.
Como se mencionó en el capítulo 1, la creciente complejidad de los productos, la
concentración de la industria y la tendencia a las compras centralizadas, hacen que
unas cuantas cuentas importantes sean fundamentales para el éxito del marketing
de muchas empresas industriales e industrias de los bienes de consumo. Es más,
en los siempre crecientes mercados globales, las cuentas nacionales con frecuencia
se convierten en cuentas globales que exigen una coordinación importante con sus
proveedores.
En IBM, 75% de los ingresos son generados por las “cuentas de soluciones
industriales”, que son sus clientes de mayor tamaño. IBM da asesoría a los altos
ejecutivos de las más importantes compañías estadounidenses, las cuales se
incluyen entre las 500 que forman parte de la lista de la revista Fortune; ellos
representan las cuentas de soluciones industriales, con la estrategia de “dirigirse a
los consejos de administración”.
Según una encuesta realizada por Management Consultant International, en la
actualidad IBM es la asesora más grande del mundo, con ingresos que superan a
los de Accenture, CapGemini, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers y Deloitte
Consulting.En lo que respecta al cliente, a finales de la década de 1990, Xerox
anunció que recortaría 90% de los proveedores de su lista. Estas tendencias indican
que las compañías están tratando de desarrollar menos vínculos, aunque más
sustanciales, con un conjunto de proveedores selectos.
Con el fin de brindar la calidad de servicio que exigen las cuentas clave, empresas
como IBM adoptan una filosofía general para las ventas que consiste en la
administración y la asociación con cuentas importantes. Este enfoque hace hincapié
tanto en el objetivo de realizar ventas, como en el de fomentar relaciones duraderas
con los clientes importantes. Las empresas creen que las políticas para administrar
cuentas nacionales mejoran la coordinación de las actividades de ventas y la
comunicación con los clientes clave.
Además, el vendedor tiene la posibilidad de captar una mayor parte de las compras
que realizan estos clientes y mejorar su rentabilidad.

También hay beneficios al interior de la empresa. Todos los miembros de la

empresa se esfuerzan un poco más en su trabajo cuando saben que el cliente es
importante y que tiene una relación duradera con la compañía. Cuando la empresa
opta por implantar un programa de cuentas nacionales, surge la gran pregunta de
cuál será la persona encargada de las funciones de administrar el negocio de las
cuentas nacionales.
Algunas empresas no tienen un marco organizacional para manejar a sus clientes
importantes; dependen de los integrantes de su fuerza regular de ventas, a quienes
apoyan otros miembros de la compañía, para administrar las cuentas clave y las
nacionales. En este caso, no hay un gasto adicional por administración o ventas. La
desventaja es que las cuentas importantes con frecuencia requieren un trato más
detallado y elaborado que los clientes pequeños. En consecuencia, atender las
cuentas principales tal vez requiera una mayor experiencia, conocimientos y
facultades de los que tienen muchos de los vendedores de las empresas. Asimismo,
si las recompensas de la fuerza de ventas son en gran medida las comisiones,
aparecen interrogantes difíciles acerca de cuál vendedor debe recibir las comisiones
por las ventas a cuentas nacionales cuando se da el caso de que una persona visita
la oficina matriz del cliente, pero otras atienden sus plantas o tiendas en diversos
territorios.
Ante estas dificultades, muchas empresas han adoptado marcos organizacionales
para la función de administración de las cuentas principales. Algunos de ellos son:
1) asignar las cuentas clave a los altos ejecutivos de ventas.
2) crear una división corporativa independiente.
3) crear una fuerza de ventas independiente que se encargue de las cuentas
principales.
3.1 Asignar las cuentas clave a los ejecutivos de ventas.
La visita de los ejecutivos de ventas o de marketing a las cuentas clave o las
nacionales de una empresa es una práctica muy común, sobre todo en el caso de
pequeñas empresas que no cuentan con los recursos necesarios para sostener una
división o una fuerza de ventas. Esta práctica también es común cuando la
compañía debe atender una cantidad relativamente pequeña de cuentas
importantes. Además del costo relativamente bajo de este enfoque, ofrece la ventaja
de que los clientes importantes son atendidos por personas que ocupan un lugar lo
bastante alto en la jerarquía de su empresa para tomar decisiones —o cuando
menos influir en ellas— en cuanto a la asignación de la capacidad productiva, los
niveles de inventarios y los precios. Por lo tanto, estas personas están en
condiciones de brindar un servicio flexible, con capacidad de respuesta. Un
problema de este enfoque es que en ocasiones los gerentes que tienen la
responsabilidad de las cuentas clave desarrollan una visión equivocada de los
objetivos de marketing de su empresa. A
veces asignan una proporción demasiado grande de los recursos de la empresa a
sus propias cuentas, en detrimento de los clientes más pequeños, aunque sin dejar
de ser rentables. Es decir, estos gerentes a veces se obsesionan por conseguir
todos los negocios posibles de sus grandes clientes, y no prestan la suficiente
atención al efecto general que ello tiene en las ventas, las operaciones o las
utilidades. Otro problema es que cuando los gerentes se ocupan de las tareas
importantes de ventas, ocupan menos tiempo a las demás actividades
administrativas, lo que llega a entorpecer la coordinación y la eficacia de los esfuerzos de
marketing y de ventas generales de la empresa.

3.2 Una división independiente para las cuentas clave .

Algunas empresas constituyen una división corporativa independiente para que se
encargue de manejar las cuentas importantes. Por ejemplo, algunos fabricantes de
ropa cuentan con divisiones separadas que producen y venden prendas de marca
privada a las grandes cadenas de mercancía general, como Target, Sears y
JCPenney. Por ejemplo, algunos fabricantes de ropa cuentan con divisiones
separadas que producen y venden prendas de marca privada a las grandes
cadenas de mercancía general,Lo anterior es crucial cuando uno o unos cuantos
clientes importantes representan una proporción tan grande del volumen total de
ventas de la empresa que las variaciones en sus compras producen un efecto
considerable en los programas de producción, los inventarios y la asignación de
recursos de la compañía. Las grandes desventajas de este enfoque son que se
duplican los esfuerzos y que hay un gasto adicional en la creación de toda una
organización de producción y de marketing sólo para uno o unos cuantos clientes.
También es riesgo porque el fracaso o el éxito de toda la división depende de los
caprichos de pocos clientes (que puede ser uno solo).
3.3 Una fuerza de ventas independiente para las cuentas clave.
En lugar de crear toda una división independiente para atender a los clientes
importantes, la compañía puede tener una fuerza de ventas independiente para las
cuentas clave o las nacionales. Una fuerza de ventas independiente ofrece varias
ventajas cuando se trata de cuentas clave. El gerente de la cuenta, al concentrarse
en sólo uno o algunos clientes importantes, llega a familiarizarse con los problemas
y las necesidades de cada cliente y tiene la posibilidad de dedicarles el tiempo
necesario para brindar un servicio de gran calidad a cada uno de ellos. Asimismo, la
empresa selecciona a sus vendedores más experimentados y competentes para
que formen parte de la fuerza de ventas de las cuentas nacionales, con lo cual se
garantiza que los clientes importantes reciban la atención de expertos en ventas.
Por último, una fuerza de ventas independiente para las cuentas nacionales
proporciona un beneficio interno a la compañía vendedora. Puesto que sólo los
vendedores más competentes suelen ser asignados a las cuentas nacionales, esta
asignación muchas veces se considera un ascenso deseable.
 Por lo tanto, el ascenso a la fuerza de ventas de las cuentas nacionales muchas
veces sirve para motivar y premiar a los vendedores destacados, que tal vez no
sean los indicados para pasar a la gerencia de ventas o ni siquiera les interese
hacerlo. Además del problema de asignar las ventas de las cuentas nacionales a
miembros individuales de la fuerza de ventas de campo, el hecho de emplear otra
fuerza de ventas para las cuentas principales adolece de muchas de las otras
desventajas asociadas a la organización de los esfuerzos de ventas por tipo de
cliente. Los problemas más preocupantes se refieren a la duplicación de esfuerzos
en la organización de ventas y a que los gastos de administración y de ventas
resultantes son más altos.

ESTRUCTURA VERTICAL DE LA FUERZA DE VENTAS

 IMPACTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS
Hoy en día, el uso de tecnología es crucial para el desarrollo de cualquier empresa
que quiera mantenerse a la vanguardia y a la par de sus competidores en la
industria.

En el campo empresarial el uso de la tecnología aporta herramientas que permiten

masificar la producción y generar rentabilidad económica, lo que se convierte en una
excelente ventaja competitiva para las empresas.

La tecnología proporciona valor agregado y marca la diferencia, ya que les permite

disponer de una gran cantidad de recursos, productos, soluciones y servicios que
inciden en su posicionamiento haciéndoles competitivos y destacados en el mundo
globalizado de los negocios.

Muchas de las conclusiones anteriores respecto de los ámbitos adecuados de

control y las responsabilidades administrativas de los gerentes de ventas se deben
hacer tomando en consideración que la estructura vertical de las organizaciones de
ventas está sujeta a cambios en el futuro, debido al efecto de las nuevas
tecnologías para la comunicación y el procesamiento de la información.

Las compañías saben que para aprovechar bien el esfuerzo de ventas se requiere
que cada vendedor esté equipado con una serie de tecnologías. El uso de las
tecnologías ha evolucionado desde elementos que refuerzan la productividad
(software para administrar tiempo y contactos) hasta sistemas de ARC, con la
capacidad de impulsar todo el proceso administrativo de adquirir y retener clientes.

APOYO DEL CUERPO ADMINISTRATIVO Y OUTSOURCING

El outsourcing puede identificarse también como externalización o subcontratación,
representa una herramienta eficiente de la administración que consiste en la
delegación, a una empresa especializada, de tareas que van desde las más
básicas, como son el mantenimiento, hasta procesos enteros como pueden ser la
contabilidad o el reclutamiento de personal, esto le permite a la organización el
espacio y tiempo necesarios para dedicarse a las actividades y procesos que son la
esencia de la misma, es decir aquellas tareas que componen el giro de la empresa,
con la finalidad de alcanzar sus objetivos.
Muchas organizaciones de ventas grandes emplean a un cuerpo administrativo,
además de sus administradores de línea. Estos ejecutivos del cuerpo administrativo
se encargan de una gama limitada de actividades específicas, pero no tienen la
misma responsabilidad sobre las operaciones ni la autoridad que los gerentes de
línea. Por lo general, los ejecutivos del cuerpo administrativo realizan tareas que
requieren conocimientos especializados o capacidades que el gerente de ventas
promedio no tiene tiempo de desarrollar. También suelen ayudar a recabar y a
analizar la información que los administradores de línea necesitan para tomar
decisiones. En consecuencia, por lo tanto, las funciones más comunes que
desempeñan los especialistas del cuerpo administrativo en la organización de
ventas son el reclutamiento, la capacitación y el análisis de las ventas.

Organizaciones de ventas de personal de línea y cuerpo administrativo

 OTROS ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LAS VENTAS
Al gerente de ventas en ocasiones se le presenta la ocasión de empezar a construir
una fuerza nueva de ventas a partir de cero. Esta oportunidad le permitirá no caer
en algunas trampas y generar, desde el principio, una estructura organizacional y un
contexto cultural que aprovechen al máximo su potencial para el éxito. A
continuación, se presentan seis principios para iniciar una fuerza de ventas:
• Empiece por una estrategia. Defina la misión de la fuerza de ventas, su conjunto
de habilidades y los beneficios para el cliente.
• Designe un equipo ampliado. Para la contratación, obtenga información de los
ejecutivos de recursos humanos y de los ejecutivos que manejarán la nueva fuerza
de ventas.
• Pondere las fuerzas existentes. Busque a las nuevas personas que contratará
entre sus propias filas, su red personal de negocios y sus clientes y proveedores.
• Acuda a la prensa. Artículos que alaben tanto a su modelo de negocios como a su
equipo administrativo podrían atraer a clientes y a vendedores.
• Evite confusiones con las recompensas. Si el equipo nuevo debe trabajar mano a
mano con la fuerza de ventas existente, considere la posibilidad de pagarles a los
dos por la venta. No mate una inversión de millones de dólares por ahorrarse unos
centavos.
• Proporcione apoyo. Salga a la calle con sus vendedores y demuéstreles cómo
vender el producto.
Los gerentes de ventas encargados de dirigir el esfuerzo para crear una fuerza
nueva de ventas emplearán las mejores prácticas con el fin de crear una
organización diseñada para el alto rendimiento.
Si bien se han analizado muchos de los temas relativos a la organización
estratégica de la fuerza de ventas, restan por explorar algunas interrogantes más.
¿Cuántos vendedores debe contratar la empresa? ¿Cómo debe desplegar a estas
personas? ¿Cómo debe definir los territorios de ventas? ¿Qué cuotas, si es que hay
alguna, debe asignar a cada territorio de ventas? Las respuestas a estas preguntas
dependerán de los mercados que se vayan a cubrir, del potencial para el volumen
de ventas en esos mercados y del esfuerzo de ventas necesario para captar la parte
deseada del volumen potencial.