UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración Empresas

CEI: IMB-PC SAN JUAN
Horario: Jueves 20:00 PM
Curso: Creación Empresarial 1
Tutor: Edgar Estuardo Rodríguez López

TAREA 7
Reorganización Administrativa

Apellidos: Ramos Pablo

Nombres: Marvin Francisco
Carné: 17011923

Fecha de entrega:
 Tabla de contenido
Tabla de contenido .................................................................................................... 2
Introducción .............................................................................................................. 3
Objetivos.................................................................................................................... 4
1. Resumen de Lecturas. .......................................................................................... 5
Preguntas: ............................................................................................................... 18
Diagnostico Empresarial: ....................................................................................... 21
Conclusiones .......................................................................................................... 24
Recomendaciones .................................................................................................. 25
Bibliografía .............................................................................................................. 26
 Introducción

Las organizaciones demandan una reorganización dentro de sus procesos para

dar un nuevo enfoque en sus actividades y procesos en sus diferentes áreas de su
estructura organizacional.
Al momento de realizar un proceso de reorganización es importante evaluar los
recursos antes de ponerla en marcha, es importante revisar a fondo su forma de
operar, sus estrategias y su estructura de procesos.
Te enseñaremos métodos de análisis y de reorganización los cuales te ayudaran a
comprender una mejor forma, todo lo que se tiene que considerar al momento que
una organización decida realizar una reorganización de sus procesos.

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 Objetivos

Nuestros objetivos con este trabajo son.

1. Comprender el concepto de organización y su alcance que tiene.

2. Conocer las técnicas de análisis, las cuales ayudan en una reorganización

administrativa.

3. Comprender de qué manera incide la decisión de reorganizarse en el

desempeño de una organización.

4. Analizar la importancia de convertir un proceso de reorganización

administrativa en una ventaja competitiva.

5. Tener la Funcionalidad técnica y/o tecnología

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 1. Resumen de Lecturas.

1. Organización.
El concepto de organización tiene diversas versiones. Sin embargo, para efectos
prácticos, podemos decir que es un proceso que parte de la especialización y
división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e
interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de
contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas.
Alcance y fuentes de un cambio organizacional
Cuando se cambia una organización se afecta en forma directa toda su
composición, ya que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el
organigrama.
Debido a ello, la formulación de una propuesta de reorganización tiene que
fundamentar las causas que la originan y su área de influencia. A continuación se
mencionan las más comunes:
Internas
 Necesidad de incrementar las rapidez de respuesta.
 Lentitud en el flujo de recursos económicos.
 Cambio de estrategia.
 Funcionalidad técnica y/o tecnología.
 Detención de problemas operativos de decisiones.
 Dificultades en el proceso de toma de decisiones.
 Expansión de la organización.
 Como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeño.
 Para asegurar una ventaja competitiva.
Externas
 Cambio en la situación del mercado.
 Presión de la competencia.
 Modificación de las condiciones económicas del país.
 Comportamiento del consumidor.
 Cambios en el marco legal.
 Como propuesta de cámaras o grupos de afiliación.
 Por acuerdos inter e intraorganizacionales.
 En atención a convenios y/o tratados nacionales o internacionales.
 Por demanda de los grupos de interés.

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Marco teórico
Para dimensionar y estructurar un proceso de reorganización es necesario
disponer de elementos de decisión idóneos. Con base en es perspectiva, se
presenta un recuento de los principios, criterios y técnicas más importantes que
orientan la estructura y forma de operar de las organizaciones.
2. Principios de organización.
Departamentalización
Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar,
producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del
personal, las operaciones y sus actividades en grupos o unidades relacionados
entre sí.
Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales de
la departamentalización, las cuales se definen de la manera siguiente:
 Operación. Cada una de las acciones, pasos o etapas físicas o mentales
necesarias para llevar a cabo una o varias tareas. División mínima del
trabajo.
 Actividad. Conjunto de operaciones organizadas secuenciales para lograr
una finalidad establecida.
 Función. Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos
de la organización.
Jerarquización
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (arriba hacia abajo) a través de los
distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado
ante un solo superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades
administrativas respecto de las que se subordinan a ellas en el proceso de
delegación de autoridad.
Línea de mando
Estas líneas se relacionan de manera estrecha con la jerarquización porque
simbolizan el enlace entre unidades y constituyen el elemento de los organigramas
debido a que representan gráficamente la delegación de autoridad mediante
niveles jerárquicos.
Unidad de mando
Es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un solo titular, lo
que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad.

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Autoridad
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar órdenes para que
se realice alguna actividad o se acate una decisión; en síntesis, se dice que
autoridad es la capacidad que tiene el responsables de un órgano para lograr que
sus subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo cual implica necesariamente el
ejercicio de mando.
Responsabilidad
Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las
acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad
correspondiente.
La responsabilidad implica que toda unidad administrativa y sus miembros deben
responder al ejercicio de autoridad; por lo tanto, son primordiales la necesaria
educación, el equilibrio y la correspondencia entre estos factores: no puede
ejercerse ninguna autoridad sin responsabilidad y viceversa.
Autoridad funcional
Por lo general, este tipo de autoridad, que se basa en el conocimiento experto, se
asigna a unidades que tienen a su cargo funciones de apoyo o asesoría, aunque
también puede recaer en unidades de línea. Su ejercicio es el único caso en que
se justifica que una unidad Staff pueda girar instrucciones a una unidad de línea o
en el que una unidad de línea de órdenes a un órgano que no depende
jerárquicamente de él.
Tramo de control
Es el número de unidades administrativas que dependen directamente de un
órgano superior.
La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores de gran
trascendencia para determinar el número de subordinados directos que puede
atender un órgano, pues hacerlo de manera eficaz exige mayor concentración.
Para lograr el máximo de eficiencia es indispensable que la estructura
organizacional evite las complicaciones tanto es su agrupación de actividades
como en las relaciones que implican, ya que por lo común una estructura
compleja genera dificultades administrativas, crea disfunciones, entorpece la
operación y eleva considerablemente los costos.

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Comunicación
Es un proceso reciproco en que las unidades y las personas intercambian
información con un propósito determinado. La comunicación formal ocurre entre
individuos o unidades y se basa en el puesto o la jerarquía que ocupan, las
actividades encomendadas o lo niveles jerárquicos y procedimientos determinados
por la organización, con el fin de coordinar las acciones de manera eficaz. La
comunicación informal es el intercambio de información fuera de los canales y
procedimientos que dispone la organización, debido a necesidades de trabajo,
relaciones individuales afinidades intergrupales, etc.
3. Características de los niveles administrativos.
Un elemento de decisión útil para desagregar funciones, evitar omisiones o
duplicaciones y servir como guía consiste en precisar las funciones genéricas de
cada nivel de la estructura organizacional, a saber:
Funciones que caracterizan al nivel directivo
 Definir el marco de actuación de la organización.
 Formular las estrategias corporativos y de negocio de la organización.
 Establecer políticas para la toma de decisiones en todos los niveles de la
organización.
 Definir las prioridades de la organización a corto, mediano y largo plazos.
 Manejar la imagen de la organización.
 Interrelacionar las acciones de las unidades de la organización.
 Prever el financiamiento de la organización.
 Fomentar el espíritu de equipo y el respeto a los valores de la organización.
 Mantener el rumbo de la organización de acuerdo con los objetivos y
prioridades establecidas.
Funciones que caracterizan al nivel supervisor
 Definir las estrategias funcionales de la organización.
 Coadyuvar en la puesta en marcha de las estrategias corporativas y de
negocios.
 Elaborar y ejecutar programas, y establecer objetivos y metas a corto,
mediano y largo plazos.
 Coordinar la implementación de las funciones sustantivas y de apoyo.
 Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de las acciones.
 Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas.
 Asumir la responsabilidad del desarrollo de sistemas, procesos, funciones,
procedimientos programas o proyectos.
 Orientar y aplicar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la
organización.

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Funciones que caracterizan al nivel operativo
 Alcanzar las metas de trabajo en sus áreas.
 Organizar, coordinar y dirigir el desarrollo de las actividades bajo su
responsabilidad.
 Aplicar los sistemas, procesos, funciones, procedimientos, programas,
proyectos mediante métodos específicos de trabajo.
 Atender el desarrollo del trabajo según los criterios establecidos.
 Impulsar la productividad y promover la calidad laboral.
 Proponer medidas y ajustes a sus actividades e informar a los mandos
superiores.
Estimación de costo
Las propuestas de cambios afectan los presupuestos y programas operativos
autorizados por la organización, puesto que modifican el número de unidades
administrativas incluidas en el organigrama, con la consecuente reducción o
ampliación del número de puestos y plazas destinados a cada área.
Costo total
Reorganizar cualquier nivel jerárquico representa gastos no solo en plantillas de
personal, sino además en aspectos administrativos tales como la contabilidad,
administración, transportes, oficina, mobiliario, equipo, etc. Además, los objetivos
necesitan servicios auxiliares que representan gastos en vehículos,
mantenimiento, mensajería y viáticos.
Costo administrativo
Los movimientos en la estructura orgánica representan variaciones que también
pueden incidir en el costo de operación, ejemplo, los sistemas de producción,
información y comunicación, que se vinculan directamente con el proceso de toma
de decisiones.
En la medida en que este proceso se consolida, los productos y/o servicios de la
organización tienen que adaptarse a las nuevas necesidades y condiciones de
trabajo.
Costo-beneficio
Los ajustes a la estructura y forma de operar representan un costo que se refleja
en el consumo de recursos, por lo que deben justificarse con los resultados
específicos.

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4. Delegación, descentralización y desconcentración.
Uno de los factores que debe considerarse en una dinámica del cambio
organizacional es la delegación de autoridad, que se define como el acto de
facultar y responsabilizar a un subordinado para que tome decisiones, emita
instrucciones y haga que se cumplan. Esto implica:
1) determinar los resultados esperados de un puesto.
2) asignar funciones al puesto.
3) conferir autoridad para cumplir estas funciones.
4) responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto del cumplimiento de las
funciones.
Cuando se diseña una estructura, sobre todo en lo que corresponde a la
determinación de los niveles jerárquicos conforme a la delegación de autoridad y
de responsabilidad, es primordial el grado de centralización o descentralización
administrativa que se desea alcanzar.
La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control en los
niveles de decisión; la administración centralizada delega en mayor grado la
facultad de decidir, y en los niveles superiores conserva sólo los controles
necesarios.
El concepto de descentralización opera de dos maneras: 1) delegación de
autoridad en mayor o menor medida, y 2) la acción de crear o transferir facultades
a organismos con personalidad jurídica y patrimonio propios.
La desconcentración puede considerarse como un recurso intermedio de la
descentralización o una forma limitada de ésta, ya que constituye un modo de
organización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y
operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad técnico-
administrativa y en un ámbito territorial determinado, mientras los órganos
contrales se reservan la funciones normativas de planeación, coordinación y
control con la misma relación jerárquica.
5. Gestión del cambio.
La organización debe desarrollar su capacidad de autocrítica, para su atención se
concentre en un proceso de cambio planeado más que en problemas particulares.
De esta manera, el cambio se integra a la cultura organizacional y la autocrítica se
convierte en un estilo natural de administrar.
Un estilo de estas características representa un concepto clave para reaccionar
los problemas con los objetivos y oportunidades derivados de la interacción
organización-medio ambiente, lo que facilita la percepción de:

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  El sistema estructural.
 La naturaleza general de las tareas.
 El nivel de desempeño.
 El clima general de innovación en la organización.
 El manejo inteligente de los recursos.
 El efecto esperado de esfuerzos de cambio anteriores.
Para imprimir cohesión al cambio de debe determinar su fuente y revisar el origen
de las fuerzas que influyen en él. Este orden de cosas, existen dos fuentes de
cambio: las externas y las internas, las fuerzas externas se pueden enmarcar en
tres ambientes:
1. Ambiente externo, conjunto de fuerzas y condiciones externas a la organización
que ejercen poder real y potencial en su desempeño.
2. Ambiente de tarea, fuerzas y características que afectan a la organización de
forma inmediata.
3. Ambiente general, factores que inciden de manera habitual en el ambiente
externo y de tarea. La suma de estas fuerzas afecta distintas áreas de influencia a
nivel:
 Tecnológico.
 Económico.
 Político-legal.
 Socio-cultural.
 Global.
 Clientes.
 Competidores.
 Proveedores.
 Reguladores.
 Socios estratégicos.
 Fuerza laboral
Las fuerzas internas se generan en el seno de la organización, el cual representa
los factores y fuerzas clave que operan en su interior y que afectan su forma de
operar. Los niveles en el que interactúan son:
 Asamblea de accionistas.
 Consejo directivo.
 Enfoque estratégico.
 Estilo de administración.
 Fuerza de trabajo.

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  Cultura organizacional

El tipo de cambio, que depende del tiempo de respuesta de la organización, pero

lo común es:
Reactivo. El cambio reactivo ocurre cuando una organización se ve obligada a
adaptarse o a innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el ambiente externo
o en le interno.
Los nuevos movimientos estratégicos que hacen los competidores y los nuevos
descubrimientos científicos o tecnológicos son razones que con frecuencia
provocan un cambio reactivo. El deterioro del desempeño de la organización es
otra razón que suele activar el cambio reactivo.
Proactivo. El cambio proactivo ocurre cuando los administradores hacen
modificaciones en la organización basándose en proyecciones de hechos que
ocurrirán o al principio del ciclo de una nueva tendencia. Las organizaciones mejor
administradas siempre tratan de implementar la manera de hacer mejor las cosas
para aventajar a la competencia, no cesan de perfeccionar sus políticas y sus
prácticas, de introducir mejoras tecnológicas y de establecer nuevas normas para
la satisfacción de los clientes.
El grado de cambio, en la forma de operar de la organización según la reacción
de la organización puede ser:
Radical, el cambio radical ocurre cuando las organizaciones hacen innovaciones
mayores en su manera de desempeñar sus actividades. Algunos ejemplos de un
cambio radical son adoptar un nuevo diseño organizacional, fusionarse o aliarse
con otra. Este tipo de cambio, que es relativamente poco frecuente y, por lo
general, requiere de mucho tiempo para llevarlo a cabo, puede ser estimulo por
modificaciones en el entorno, por disminuciones persistentes en el desempeño,
por cambios sustantivos en el personal o por una combinación de estos factores.
Incremental, el cambio incremental es un proceso permanente de evolución, es
decir, a lo largo del tiempo se implementan muchos pequeños ajustes de forma
rutinaria. Cuando ha transcurrido bastante tiempo, el efecto acumulado de estos
ajustes puede ser la transformación total de la entidad. No obstante, mientras los
ajustes están en curso, parecen ser tan sólo un aspecto normal de la revisión y la
mejoría de la forma en que se lleva a cobo el trabajo.
6. Delegación – descentralización – desconcentración.
Uno de los factores que debe considerarse en una dinámica del cambio
organizacional es la delegación de autoridad, que se define como el acto de
facultar y responsabilizar a un subordinado para que tome decisiones, emita
instrucciones y haga que se cumplan. Esto implica:

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1) determinar los resultados esperados de un puesto.
2) asignar funciones al puesto.
3) conferir autoridad para cumplir estas funciones.
4) responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto del cumplimiento de las
funciones.
Cuando se diseña una estructura, sobre todo en lo que corresponde a la
determinación de los niveles jerárquicos conforme a la delegación de autoridad y
de responsabilidad, es primordial el grado de centralización o descentralización
administrativa que se desea alcanzar.
La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control en los
niveles de decisión; la administración centralizada delega en mayor grado la
facultad de decidir, y en los niveles superiores conserva sólo los controles
necesarios.
El concepto de descentralización opera de dos maneras: 1) delegación de
autoridad en mayor o menor medida, y 2) la acción de crear o transferir facultades
a organismos con personalidad jurídica y patrimonio propios.
La desconcentración puede considerarse como un recurso intermedio de la
descentralización o una forma limitada de ésta, ya que constituye un modo de
organización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y
operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad técnico-
administrativa y en un ámbito territorial determinado, mientras los órganos
contrales se reservan la funciones normativas de planeación, coordinación y
control con la misma relación jerárquica.
7. Benchmarking, Empowerment, Outosourcing, Outplacement y
Reingeniería.
Benchmarking
Este proceso consiste en identificar las mejores ideas, practicas, técnicas y
estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el
propósito de comprarlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas
en otro organización, significa también buscar “puntos de referencia” exitosos en el
entorno para compararlos, adaptarlos y, si es posible, mejorarlos.
En otras palabras, constituye el proceso continuo de comparar y cuantificar la
calidad de los productos, servicios y prácticas de una organización con las de sus
competidores más hábiles u organizaciones reconocidas como líderes.
Empowerment

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El Empowerment ha sido traducido como “empoderamiento” en realidad este
vocablo nos remite a un proceso que pretende construir, desarrollar e incrementar
el poder de la organización a través de la cooperación, participación y trabajo
conjunto. Se trata de facultar, autorizar y habilitar a los trabajadores para que
realmente puedan desarrollar su potencial en el trabajo.

Outosourcing
Uno de los aspectos importantes que influyen en la definición de la estrategia para
llevar a cabo una reorganización se relaciona estrechamente con las unidades
productivas y de servicios que la entidad desincorpora de su estructura que serán
reemplazadas por instancias externas, así como con la subcontratación de
servicios de apoyo internos.
Es común que para el empleo de recursos de esta naturaleza le empresa siga un
proceso, el cual consta de los siguientes pasos:
 Análisis estratégico.
 Identificación de los mejores candidatos.
 Selección del proveedor.
 Transición de las operaciones.
 Administración de la relación.
El outsourcing estratégico implica la separación de algunas actividades de
creación de valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un
especialista se encargue de ellas. La actividad que se contrata externamente
puede comprender toda una función, un sistema, un proceso o una actividad de la
organización.
Outplacement
El outplacement, o desvinculación programada, es un proceso de asesoría, apoyo,
orientación y capacitación dirigido a la persona que egresará o será transferida
para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones
similares o superiores a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible.
Existen dos tipos de outplacement.
Outplacement individual, es el servicio que se presta a un profesional o directivo
que ha negociado su despido por causas disciplinarias.
Outplacement de grupo, es el servicio que se proporciona a un colectivo de
personas que se han visto afectadas por una reorganización.
Objetivos
 Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.

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  Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
 Convertirse en un proceso integrado a la vida organizacional.
 Apoyar a los directivos que deban desvincular a otros.
 Disminuir el efecto psicológico de la desvinculación.
 Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.

Reingeniería
La reingeniería implica repensar de manera fundamental los procesos de negocios
y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos avances del
desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los proceso,
el cambio radical y la gran magnitud de los resultados que se esperan.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre si que
recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso
está conformado por un proveedor, un cliente y una serie de actividades
relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en
aquellos que tienen relación con sus actividades más importantes y que están
fuertemente ligados a sus estrategia de negocios.
8. Metodología de reorganización administrativa.
La metodología de reorganización administrativa tiene como propósito servir como
marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se
conduzcan en forma programada y sistemática, unifiquen criterios y delimiten la
profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis y la revisión
de etapas y componentes del proceso administrativo para garantizar el manejo
oportuno y objetivo de los resultados.
Planeación
Determinación de los lineamientos generales de reorganización, que garantice la
cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la
organización. Para este efecto es necesario precisar los objetivos y fuentes de
información, además de conformar el equipo de trabajo, realizar una investigación
preliminar, elaborar un prediagnóstico y formular un anteproyecto.
Instrumentación
Consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viable en
función del alcance y la forma de cobertura de la reorganización, para lo cual
deben considerarse las técnicas que se emplearán, la forma de integrar la

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información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades
establecidas.
Análisis de la información
Examen de los componentes organizacionales según su naturaleza, relación,
interdependencia y ubicación en la estructura; se deben atender el propósito y la
secuencia definidos para formular un diagnostico administrativo y, posteriormente,
elaborar el informe y girar las recomendaciones procedentes.

Implementación
Transformación de los criterios acordados en acciones específicas, para poner en
practica opciones viables mediante la cobertura de necesidades en orden y tiempo
y la clara determinación tanto de la responsabilidad de su ejecución como el tipo
de reportes con los que se informarán los avances.
Seguimiento de estudio
Análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de
información que comprueben y cuantifiquen las condiciones de desempeño y la
calidad de los resultados.
9. Técnicas de análisis.
Entre las técnicas más idóneas para coadyuvar en la preparación y realización de
un cambio en la organización se encuentran las siguientes.
 Análisis de sistemas.
 Análisis de costo estratégico.
 Análisis de estructuras.
 Autoevaluación.
 Auditoria administrativa.
 Cadena de valor.
 Coaching.
 Desarrollo emprendedor.
 Desarrollo organizacional.
 Dialéctica.
 Ingeniería de valor.
 Inplacement.
 Inteligencia competitiva.
 Pensamiento sistemático.
 Planeación estratégica.
Formulación del diagnostico

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El diagnóstico es, en muchos sentidos, la plataforma que permite a una
organización analizar y sistematizar la información de su realidad, para determinar
la naturaleza y magnitud de sus necesidades e identificar los elementos más
trascendentes de su forma de operar.

10. Modelo aplicado.

Concepción del cambio
La reorganización de un aparato administrativo demanda una acción coordinada y
un criterio homogéneo para que, en forma armónica, todas las instancias que
conforman su estructura orgánica contribuyan a elevar los niveles de desempeño
en su conjunto.
En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la
atención explicita de las fortalezas y debilidades de la entidad, lo que representa
una oportunidad invaluable para transformarla en un modelo de operación
rentable.
Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo,
a replantear de manera puntual el quehacer en términos de un crecimiento
sostenido con base en un decisión de cambio y en una actitud de apertura,
aceptación y trabajo. Esto es, se necesita un cambio de modelo mental para
intentar la transición.
Un proceso de reorganización conceptualiza y soporta técnicamente los esfuerzos
para mejorar estructuras, elevar la productividad, redimensionar unidades y hacer
más competitivas las organizaciones. Sin embargo, la trascendencia se cifra en los
factores de estrategia, cultura y liderazgo, que son finalmente el producto de un
filosofía gerencial para implementar el cambio.
De acuerdo con lo anterior, y sea cual fuere el procedimiento que se determine
para efectuar el estudio e implementación de medidas para replantear el tamaño,
integración y funcionamiento de una organización, es indispensable que se cuente
con el apoyo de su titular y con la voluntad de todos su miembros.

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 Preguntas:

1. ¿Qué es organización?

Podemos decir que es un proceso que parte de la especialización y división del

trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e
interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de
contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas.

2. ¿ Cuáles son los principios de organización más importantes?

 Departamentalización.
 Jerarquización.
 Línea de mando.
 Unidad de mando.
 Autoridad.
 Responsabilidad.
 Autoridad funcional.
 Tramo de control.
 Comunicación.
3. ¿Cuáles son los niveles administrativos en una organización?
 Nivel directivo.
 Nivel supervisor.
 Nivel operativo.

4. ¿Qué es delegación y descentralización?

La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control en los

niveles de decisión; la administración centralizada delega en mayor grado la

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facultad de decidir, y en los niveles superiores conserva sólo los controles
necesarios.
El concepto de descentralización opera de dos maneras: 1) delegación de
autoridad en mayor o menor medida, y 2) la acción de crear o transferir facultades
a organismos con personalidad jurídica y patrimonio propios.
La desconcentración puede considerarse como un recurso intermedio de la
descentralización o una forma limitada de ésta, ya que constituye un modo de
organización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y
operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad técnico-
administrativa y en un ámbito territorial determinado, mientras los órganos
contrales se reservan la funciones normativas de planeación, coordinación y
control con la misma relación jerárquica.

5. ¿ Qué es Benchmarking?

Este proceso consiste en identificar las mejores ideas, practicas, técnicas y

estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el
propósito de comprarlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas
en otro organización, significa también buscar “puntos de referencia” exitosos en el
entorno para compararlos, adaptarlos y, si es posible, mejorarlos.
En otras palabras, constituye el proceso continuo de comparar y cuantificar la
calidad de los productos, servicios y prácticas de una organización con las de sus
competidores más hábiles u organizaciones reconocidas como líderes.

6. ¿Qué es Empowerment?

El empowerment ha sido traducido como “empoderamiento” en realidad este

vocablo nos remite a un proceso que pretende construir, desarrollar e incrementar
el poder de la organización a través de la cooperación, participación y trabajo
conjunto. Se trata de facultar, autorizar y habilitar a los trabajadores para que
realmente puedan desarrollar su potencial en el trabajo.

7. ¿Qué es Outsourcing?

Es el proceso por el cual una firma identifica una porción de su proceso de

negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente
por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de
negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la función central
de su negocio.

8. ¿Qué es Outplacement?

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El outplacement, o desvinculación programada, es un proceso de asesoría, apoyo,
orientación y capacitación dirigido a la persona que egresará o será transferida
para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones
similares o superiores a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible.
9. ¿Qué es Reingeniería?

La reingeniería implica repensar de manera fundamental los procesos de negocios

y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos avances del
desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los proceso,
el cambio radical y la gran magnitud de los resultados que se esperan.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en

aquellos que tienen relación con sus actividades más importantes y que están
fuertemente ligados a su estrategia de negocios.

10. ¿Cuáles son las principales etapas en una reorganización

administrativa?

En la organización cuando se cambia una estructura se afecta directamente a toda

la organización, ya que sus efectos repercuten en los niveles horizontal y vertical
del organigrama. Por ello, en una propuesta de reestructuración tienen que
fundamentarse sus causas y su área de influencia. En este caso podemos
encontrar dos tipos como la interna y la externa:

Internas
 Necesidad de incrementar la rapidez de respuesta.
 Lentitud en el flujo de recursos económicos.
 Cambio de estrategia.
 Funcionalidad técnica y/o tecnología.
 Detención de problemas operativos de decisiones.
 Dificultades en el proceso de toma de decisiones.
 Expansión de la organización.
 Como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeño.
 Para asegurar una ventaja competitiva.
Externas
 Cambio en la situación del mercado.
 Presión de la competencia.
 Modificación de las condiciones económicas del país.
 Comportamiento del consumidor.
 Cambios en el marco legal.

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  Como propuesta de cámaras o grupos de afiliación.
 Por acuerdos inter e intraorganizacionales.
 En atención a convenios y/o tratados nacionales o internacionales.
 Por demanda de los grupos de interés.

Diagnostico Empresarial:

Elabore una lista de los principales aspectos que de acuerdo con su criterio se
deben analizar y evaluar para un futuro diagnostico empresarial en su lugar de
trabajo u organización:

1. Técnicas de análisis.
Autoevaluación, es importante realizar este tipo de técnica dentro de la
organización para determinar el avance que se lleva en relación a las metas y/o
objetivos que se tienen como organización, un ejemplo claro es la medición diaria
de ventas la cual ayuda a determinar si podremos cumplir con nuestra meta
propuesta mensual del que se tiene.
2. Formulación del diagnóstico.
Estructura organización nos fijaremos en este diagnóstico, hemos visto en temas
anteriores que la estructura de la organización o de mi empresa no es la mas
adecuada ya que se necesita tener otras jefaturas para elaborar una buena
operación de procesos, ejemplo un jefe administrativo necesita a su asistente
administrativo para poder delegar funciones y así poder supervisar su áreas bajo
su mando, en la estructura de la empresa no aparece este puesto ya que el jefe
administrativo realiza todo el trabajo y no se da abasto para poder supervisar sus
áreas bajo su cargo.
3. Establecimiento de mecanismos de trabajo.

Celebración de reuniones, es necesario dentro de la organización realizar este

mecanismo ya que actualmente no se lleva y esto provoca atrasos en la operación
de la misma, todo la parte administrativa no tiene claro cuáles son la prioridades a
corto plazo.
4. Revisión de la base jurídica.

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Reglamento, es importante tomar en cuenta los reglamentos al momento de
realizar una adecuación a la estructura de la organización y así evitar alguna
sanción por parte de una mala ejecución en la estructura.
5. Definición del marco de trabajo.
Definición de procesos esenciales, en mi organización es importante definir
procesos según los mandos que se tiene en la estructura organizacional, ya que
en ocasiones se duplican procesos por una mala comunicación o por no tener
definidos los procesos y actividades a realizar.

6. Análisis de la estructura organizacional.

Funciones por área, como he mencionado anteriormente en mi organización no se
tiene de una forma correcta los procesos que se realizan ya que cada puesto de
trabajo no cuenta con sus funciones definidas, es por esta razón que es necesario
un análisis de todas las funciones y poder distribuirlas en las diferentes áreas que
se tienen dentro de la organización.
7. Efecto del presupuesto en la estructura.
Es importante contar con un presupuesto al momento de realizar una
reorganización administrativa, es por ello que muchas empresas no realizar un
cambio al 100%, hemos hablado de análisis, de la revisión de la base jurídica y de
marco de trabajo, considero que en mi organización no se cuenta con presupuesto
para realizar un cambio total en la organización.
8. Condiciones de trabajo internas.
la motivación permanente del persona, es importante que cada colaborador de la
organización se encuentre motivado para que realice de la mejor forma su trabajo,
dentro de la organización se suministra las herramientas necesarias para que
cada trabajar realizo sus actividades sin ningún problema, adicional se les provee
de instalaciones agradables con ambiente sin ruidos para su tranquilidad y
seguridad.
9. Rediseño de puestos.
Simplificación del puesto, es necesario buscar métodos que ayuden a la
organización a simplificar tareas y aumentar la productividad con métodos
tecnológicos, en la organización se realizaba un proceso de embalaje manual, con
la tecnología hoy en día se tiene una maquina donde solo se coloca el producto y

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el mismo sistema lo embala, esto ha aumentado la productividad de ese proceso
en el puesto de trabajo.
10. Integración de un proyecto de reorganización.
Objetivos, es importante tener claros cuales son los objetivos en un integración de
un proyecto, para alcanzar su desempeño esperado.
Recursos, cuando hablamos de una integración de proyecto, es necesario
determinar si se cuenta con los recursos necesarios para poder implementarlo, es
decir recurso humano, tecnológico, financiero. Hemos hablado del presupuesto en
la estructura, en ambas situación es muy importante contar con el recurso
adecuado.

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 Conclusiones

Dentro de una reorganización administrativa es importante evaluar los aspectos o

etapas de la misma, hemos visto como es de importante contar con una
departamentalización y jerarquía los cuales ayudan en una organización.
En una organización actualmente se llevas varios procesos como los que
estudiamos en este contenido, el outsourcing y outplacement, que son procesos
que muchas empresas realizan para reducir costos de operación y así ser más
rentables y esto es lo que hoy en día muchas empresas se establecen en sus
operaciones y es funcional para su propio beneficio financiero.

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 Recomendaciones

Las recomendaciones en una reorganización administrativa son las siguientes:

1. Te recomendamos conocer y analizar los procesos que se llevan a cabo

dentro de una reorganización es decir, benchmarking, enpowerment,
outsourcing, outplacement y reingeniería.

2. Analizar su estrategia a realizar para su buena aplicación.

3. Ampliar más las técnicas de análisis que se llevan a cabo en una

reorganización administrativa.

4. Comprender la importancia de delegación-descentralización-

desconcentración en una reorganización administrativa.

5. Es importante contar con un presupuesto al momento de realizar una

reorganización administrativa.

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 Bibliografía

DERECHOS RESERVADOS 2017

McGRAW- HILL/ INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS 1

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