Ciclo del Desempeño y Métricas de

RRHH
Magister en Dirección de Personas y Organizaciones (MDPO)

Pablo Nachar Calderón

Ingeniero en Información y Control de Gestión, Universidad de Chile
Master en Gestión de Organizaciones, Universidad de Zaragoza
Doctor en Economía de Organizaciones, Universidad de Zaragoza

1
PARTE 2
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD

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Balanced Scorecard

¿Por qué las empresas necesitan un

Balanced Scorecard?

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Balanced Scorecard

Ejemplo:
• Imaginemos que usted sube a la
cabina del piloto de un avión, y ve
que allí hay un único instrumento, y
establece la siguiente conversación
con el piloto…

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 Balanced Scorecard

A:Me sorprende ver que usted maneja el avión con la ayuda de un

solo instrumento… ¿qué es lo que mide?
P:La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la
velocidad en el espacio.
A: Bien, la velocidad aérea parece importante. Pero… ¿qué pasa
con la altura? ¿no le ayudaría un altímetro?
P: Durante lo últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante
bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada
velocidad en el aire.
A: Pero me acabo de dar cuenta que ni siquiera tiene un indicador
de combustible. ¿no sería útil tener uno?
P: Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo
concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por
lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una
vez que consiga sobresalir – ser excelente – tanto en la velocidad
aérea como en la altura, tengo la intención de concentrarme en
los siguientes vuelos, en el consumo de combustible.
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Balanced Scorecard

Luego de haber tenido esta conversación

¿subirían al avión?

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 Balanced Scorecard

• Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar

todo un equipo de instrumentos en muchos
aspectos de su entorno y actuación, para poder
verificar y controlar su viaje hacia un buen
resultado futuro.
• El BSC proporciona a ejecutivos el equipo de
instrumentos necesarios para tener claridad
acerca de objetivos y métodos necesarios para
alcanzarlos.

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 Balanced Scorecard

• El BSC traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas
de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica.

• Esta herramienta asume el desafío de reducir el

problema de intertemporalidad del control.

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 Balanced Scorecard

• El desempeño de las organizaciones suele ser

analizado en términos de sus resultados
financieros.
• El problema de la información financiera es que
sólo muestran acontecimientos pasados.

• Necesidad de incorporar de manera coherente

medidas no financieras.

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 Balanced Scorecard

El BSC como sistema de medición estratégica sirve

para:
• Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas.
• Aumentar el feedback y formación estratégica.

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 Balanced Scorecard

El BSC mide la actuación de las organizaciones

desde cuatro perspectivas:
• Finanzas
• Clientes
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento

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 Balanced Scorecard

El BSC mide la actuación de las

organizaciones desde cuatro perspectivas:
• Finanzas
• Los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias económicas de
acciones que ya se han realizado.
• Las medidas de actuación financiera indican
si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y ejecución, están contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable.
• Los objetivos financieros suelen asociarse con
la rentabilidad, ingresos y costos.

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 Balanced Scorecard

El BSC mide la actuación de las

organizaciones desde cuatro perspectivas:
• Clientes
• Esta perspectiva identifica los segmentos de
clientes y de mercado, en los que competirá
la unidad de negocio.
• Los indicadores fundamentales dentro de
esta perspectiva suelen estar asociados a:
• Satisfacción del cliente.
• Retención de clientes.
• Adquisición de nuevos clientes.
• Rentabilidad de cliente.
• Cuota de mercado.

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 Balanced Scorecard

El BSC mide la actuación de las

organizaciones desde cuatro perspectivas:
• Procesos internos
• En esta perspectiva se identifican procesos
críticos internos en los que la organización
debe ser excelente.
• Las medidas de los procesos internos ce
centran en los procesos que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción del cliente y, con
esto, en conseguir los objetivos financieros de
una organización.

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 Balanced Scorecard

El BSC mide la actuación de las

organizaciones desde cuatro perspectivas:
• Aprendizaje y crecimiento
• Esta perspectiva identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo.
• La formación y crecimiento de una empresa
proceden de tres fuentes:
• Las personas.
• Los sistemas.
• Los procedimientos de la organización.

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16
 Balanced Scorecard
• ¿Qué queremos? → Traducir en resultados:
Misión
Por qué existimos
Valores
Qué es importante para nosotros
Visión
Lo que queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego

Mapa Estratégico
Traducir la estrategia
Cuadro de Mando Integral
Medir y centrar
Fuente: Mapas Estratégicos (Kaplan y Norton, p. 60)

Metas e iniciativas
Lo que necesitamos hacer
Objetivos personales
Lo que necesito hacer

Resultados estratégicos
Procesos Trabajadores
Accionistas Clientes
eficientes y motivados y
satisfechos encantados
eficaces preparados

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Balanced Scorecard

• El BSC sugiere ver la Para tener éxito financieramente,

¿cómo nos deben ver nuestros
organización desde cuatro inversionistas?
enfoques:
Perspectiva
Financiera

Para tener éxito, ¿Cómo debemos ser

vistos por nuestros clientes?

Visión
Perspectiva Procesos
de Clientes Misión internos

Estrategia

Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en

Aprendizaje qué procesos debemos sobresalir?
y
Crecimiento

Para alcanzar los objetivos propuestos,

¿Cómo debe la organización aprender
e innovar? 18
 Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard supone la elaboración

o ejecución de los siguientes elementos:

• Mapa estratégico
• Tablero de control
• Desdoblamiento estratégico

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PARTE 2
BALANCED SCORECARD
MAPAS ESTRATÉGICOS

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 Mapas estratégicos

Los mapas estratégicos son una

representación visual de la estrategia.

Se nutren fundamentalmente de la
estrategia declarada de la empresa.

Este configura un conjunto de objetivos

financieros y no financieros con la misión,
visión y estrategias.

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 Mapas estratégicos

Relación de causa – efecto entre Perspectiva de Formación,

perspectivas. Aprendizaje y Crecimiento
• La adecuada disposición y desarrollo
de recursos… Perspectiva de
• …permite la creación de valor por Procesos Internos
medio de la optimización de
procesos…
Perspectiva de Clientes
• …lo cual refuerza la satisfacción de los
clientes y la posición competitiva…
• Lo cual se traduce finalmente en unos Perspectiva Financiera
resultados financieros satisfactorios.
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 Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor duradero
Para el accionista

Perspectiva
Mejorar

Financiera
estructura de Mejorar valor
costos para el cliente
Mejorar Aumentar
utilización de abanico de
activos ingresos

Propuesta de Valor para el cliente

Perspectiva
Clientes

Cali- Disponibili Selec- Funcionali- Servi- Asocia-

Precio Marca
dad -dad ción dad cio ción

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Procesos gestión Procesos gestión Procesos de Procesos reguladores

operaciones clientes innovación y sociales
Perspectiva
Procesos

• Identificación de
• Oferta • Selección • Medio ambiente
oportunidades
• Producción • Adquisición • Seguridad y salud
• Cartera de I+D
• Distribución • Retención • Empleo
• Diseñar/desarrollar
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Comunidad
• Lanzar

Capital humano
Perspectiva
Financiera

Capital de la información

Capital organizativo
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineación
equipo 23 23
 Perspectivas del Mapa Estratégico

Perspectiva Financiera
• Creación de valor.
• Estrategias financieras – Ciclo de
vida.
– Crecimiento → Empresas Jóvenes.
– Mantenimiento → Mayoría de Empresas.
– Madurez → Último ciclo de vida.
• Estrategias Financieras
– Estrategia de Crecimiento → Ingresos
– Estrategia de Productividad → Costos
– Estrategia de Inversiones → (ROI)

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 Perspectivas del Mapa Estratégico

Perspectiva de Clientes
• Propuesta de Valor para Cliente
– Atributos de Producto / Servicio
• Precio
• Funcionalidad
• Calidad
– Relación
– Imagen

• Tipos de estrategias
– Estrategia de Diferenciación
– Estrategia de Liderazgo en Costos
– Estrategia de Enfoque

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 Perspectivas del Mapa Estratégico

Perspectiva de Procesos
• Se deben identificar procesos críticos
– Liderazgo de producto:
• Investigación y Desarrollo
• Mercado y Comercialización
– Intimidad con Clientes:
• Relación y conocimiento de Clientes
– Excelencia Operativa
• Procesos Operativos

• Se deben identificar mejoras:

– A sistemas actuales
– Nuevos procesos → Mayor rentabilidad L.P.
– Procesos de Innovación → Crear valor L.P.

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 Perspectivas del Mapa Estratégico

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
• Aspectos clave:
– Gestión estratégica - Alianzas
– Clima y cultura para la acción
– Tecnología y Sistemas de Información
– Competencias – Conocimiento

• Recursos Estratégicos → Capacidades

– Capital humano.
– Capital de información.
– Capital organizativo.

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 Perspectivas del Mapa Estratégico

Pero… ¿Para qué necesitamos un ME – BSC?

• Menos de 10% de estrategias tienen éxito.
• Necesidad de alinear objetivos y
comportamiento.
• Comprensión transversal de estrategia y
objetivos.
• Opción de reformular estrategia en función de
resultados definidos.
• Facilitar generar acciones de CP para el LP.
Creación de Valor Futuro.
• Favorecer integración de información de
diferentes áreas de negocio.
• Mejora de indicadores financieros.
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 Mapas Estratégicos.

ACTIVIDAD
A partir del caso de estudio “Domestic Auto Parts”, resuelva
los siguientes puntos:
1. ¿Quienes son los propietarios/as de la empresa? ¿Qué es lo que
quieren?
2. Cuales son las expectativas de los propietarios/as en las siguientes
áreas:
1. Crecimiento de los ingresos.
2. Utilización de activos.
3. Mejora de los costos.
3. ¿Quienes son los consumidores? ¿Qué es lo que buscan? ¿Cómo
DAP crea valor para ellos?
4. ¿Qué procesos internos son los más importantes para crear valor
para los propietarios y los consumidores de DAP?

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 Mapas Estratégicos.

ACTIVIDAD
A partir del caso de estudio “Domestic Auto Parts”, resuelva
los siguientes puntos:
5. ¿Qué herramientas y capacidades específicas necesitan las
personas que trabajan en DAP para sobresalir dentro de los
procesos internos identificados en la pregunta anterior?
6. ¿Qué otros objetivos puede identificar para mejorar el capital
humano, de información y organizacional de DAP si quiere tener
éxito con su estrategia?
7. Con toda esta información, construya un mapa estratégico para
Domestic Auto Part.
8. Señale y explique cual fue la mayor dificultad que enfrentó a la
hora de realizar la actividad propuesta.

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