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Experiencia de éxito en la gestión de riesgo operativo

Estamos en la guerra algunos que somos directores de gestión de riesgos en tratar de
explicar a los demás que es eso de ser director de gestión de riesgos y no ser director de
seguridad, o ser director de seguros, que era o que pasaba antes.
En el mundo anglosajón esto ya está muy inventado. La mayoría de las empresas tienen
directores de gestión de riesgos porque tratar la evitación de un siniestro, o la mitigación
de un siniestro o la reducción de un siniestro, sin considerar lo que cuesta luego transferir
ese siniestro a un tercero que es el seguro, no hacer eso de una manera integrada en una
empresa cuyo elemento de cuenta de resultados sea importante, es la siniestralidad, pues
es una cosa de algunos añitos atrás, no? Entonces sigues siendo normal en algunas
empresas españolas, sigues siendo la mayoría las empresas españolas y las empresas
latinoamericanas que tienen un departamento de seguridad o una dirección de seguridad
que depende de alguien, sea del CEO o de quien sea y un departamento de seguros que
depende de financiero o de quien sea, pero depende de alguien, y entre ambos no se
hablan. De manera que uno se gasta su dinero, su esfuerzo, su personal, sus
procedimientos en evitar que lo ocurran cosas y tienes a otro pagando unas pólizas de
seguros, que cada año lo que intenta es pagar lo menos posible a su seguro, pero ambas
cosas ni se hablan ni se integran, ni lo hacen desde un enfoque global que te permita que
al final lo que tú te gastas en seguridad, hacen tu cuenta de resultados, se note.
Primera felicitación por eso. Ya el siguiente paso es hacer algunas de los eventos en una
sola sala, para que realmente la gente de seguros esté aquí y la gente de seguridad esté
allá, y no sigamos viendo esto como nichos separados, sino como nichos que tienen que
estar perfectamente unidos. No en todas las empresas, pero sí aquellas donde la
sinestralidad juegue un papel importante.
Segunda cuestión, yo os voy a hablar hoy de una cosa muy primitiva de la seguridad, la
seguridad es un concepto, como todos sabéis, en evolución y amplio, va aumentando.
Antiguamente se hablaba de la seguridad física, luego la seguridad electrónica, después
la seguridad informática, la seguridad de la información, seguridad industrial, seguridad
alimentaria. Ahora hay muchas seguridades. Yo os voy a hablar hoy de la seguridad más
primitiva de todas. Aquella que con una persona hablaba ayer tomando el cóctel y me
decía que le habían puesto una pistola en la cabeza en un país latinoamericano para
pedirle el bolso. Vamos a hablar de esa seguridad. A veces se nos olvida. Nos volvemos
muy sofisticados todos. Nos damos cuenta que esa primitiva seguridad está creciendo y
aumentando a nivel mundial y en algunas regiones del mundo, como Latinoamérica, cada
año que pasa es más violento que el año anterior.
No voy a hacer una presentación comercial de ProSegur, pero sí voy a dedicarles dos
minutos para que entendáis a qué nos dedicamos y entendamos mejor después lo que
vamos a hablar. Somos una de las grandes empresas de seguridad a nivel mundial,
180.000 empleados presentes en los cinco continentes, pero fundamentalmente una
empresa muy fuerte y muy conocedora de la realidad de seguridad en latinoamérica,
4.000 millones de ventas al año y presencia en 23 países. Somos, aunque tengamos
manchado de amarillo a algunas partes del mundo, me voy a caer si me pongo aquí tan
cerca, me voy a poner aquí, somos una empresa fundamentalmente latinoamericana.
Somos la empresa de seguridad más grande en Latinoamérica, la más fuerte, la más
potente, más de 100.000 empleados y con un conocimiento muy profundo de la realidad
de seguridad en Latinoamérica a través de nuestros 100.000 empleados cada día a través
de nuestros clientes. Y somos una empresa que tenemos tres negocios fundamentales, la
vigilancia y la tecnología tradicional que todos habéis conocido, el típico vigilante que
protege un edificio público o una central nuclear, que eso cada vez, para que también
sepáis los que estáis menos vinculados con la seguridad, cada vez debe entenderse más
relacionado con la tecnología. Hoy día eso de vender vigilantes en un sitio, sin vender
además centros de control que los monitoricen, sin darles determinados elementos de
tecnología para que tengan información y demás, es una cosa que va quedando un poco
atrás. Y nosotros ya tenemos que integrar los dos negocios, seguridad y tecnología,
vigilancia y tecnología en un proyecto, en un negocio que llamamos ProSegur Cash. Que
es el transporte del dinero, el dinero ya no duerme en los bancos. El dinero duerme en las
bases de depósito de las empresas de transporte de valores. Si vosotros queréis sacar
50.000 euros mañana de una sucursal, del BBVA, no habrá dinero. Dirán, llámeme con
antelación porque tengo que llamar para que me lo traigan, porque allí no duerme. Ya no
hay asaltos en sucursales bancarias, os acordáis en los 80 que se veía la tele, los que
seais hay más mayores, que había asaltos en los bancos y llegaba uno y llegaba con la
pistola y pedía dinero en un banco en Sevilla. Ya no ocurre, ¿por qué? O ocurre menos,
porque hay muy poco dinero ya en los bancos. ¿Y quién tiene el dinero? Lo tenemos
nosotros, las empresas de transporte de valores. Tenemos 10.000 vehículos blindados
amarillos, moviendo efectivo en cash, no virtual, por el mundo. Contamos en nuestras
bases de depósito, que luego veréis que nos asaltan, 550.000 millones de euros al año,
550.000 millones de euros al año, contamos. Y transportamos en nuestros camiones
aproximadamente el doble, 1,2 B, el PIB español, tres veces el PIB colombiano, contado
en cash. Ese dinero, el cliente te lo ha transferido a cambio de dinero. Me ha dicho,
llévame el dinero, venga a buscarme lo llevas en tu camión, que duerma en tu base y
mañana me lo vuelves a traer. Es decir, te ha transferido el riesgo, pero el riesgo sigue
estando ahí. El riesgo ahora lo tienes que gestionar tú. Cada día, 10.000 vehículos
amarillos llevan dinero por el mundo y tienes que evitar que los roben. Y cada día, miles
de empleados manipulan dinero que tienes que evitar que te roben. Y cada día hay
bandas de crimen organizado en el mundo cuyo único objetivo es robarte un camión o
robarte una base. Y de eso va la presentación de hoy. Para ello voy a hacer un zoom de
Latinoamérica a Brasil, que es donde vamos a terminar y contaros cómo está la realidad
de lo más primigenio de la seguridad, que es la seguridad física en el mundo. Es decir, la
criminalidad, la gente que muere cada año, fruto de asesinatos, asaltos, extorsiones,
robos. ¿Cómo está ese mundo? ¿Qué está pasando en el mundo? El mundo
latinoamericano está mejor, está peor, las economías latinoamericanas crecen, algunos
venderéis de allí, los negocios no van mal, pero el mundo de la seguridad ¿cómo va?
Pues Latinoamérica es el continente más violento del mundo, históricamente, donde más
muertos ocurren de los cinco continentes, y además es el lugar donde más muere gente
en el mundo, víctima de violencia de arma de fuego, que es como la más radical de todas,
y además es un fenómeno que cada año crece. Este año 2018 ha sido más violento que
el 2017, el 2017 fue más violento que el 2016, el 2016 fue más violento del 15 y el 2019
va a ser más violento que el 18. El ratio mundial de criminalidad se emite en muertos por
cada 100.000 habitantes, es la tasa un poco que la gente utiliza en los estudios. Para que
os hagáis una idea, el ratio mundial está de una media del 7% de criminalidad, España
tiene el 1,2, algún país nórdico tiene 0,6. Latinoamérica está en el 21 de media, pero es
una media. Latinoamérica tiene países por encima del 80. Latinoamérica tiene ciudades
por encima del 100. Y crece a un ritmo que, si ahora está en el 21, de aquí a 5 o 6 años,
va a estar cercano al 30. Y esa realidad va a venir, y todos los que trabajéis en empresas
con intereses en Latinoamérica, la seguridad cada año va peor. Si vamos de arriba abajo,
México, gran país, 120 millones de habitantes, caracterizado fundamentalmente por el
crimen organizado, los clanes de la droga, atraveso de una etapa de clanes más o menos
controlados, un número de clanes de la droga durante muchos años dos, en México se
funciona por sexenios, gobiernos de 6 años. Entonces, hay sexenios que luchan contra el
crimen organizado, sexenios que medio... No voy a decir que pacten, pero acuerdan unas
políticas más laxas con ellos. Cuando tú luchas contra el crimen organizado de forma
violenta, normalmente lo que ocurre es que esos clanes se dividen. Ahora mismo tenemos
en torno a 10 grandes grupos criminales en México, y México este año ha batido todos
sus récords históricos de criminalidad, por encima de los 35 .000 muertos conocidos, sin
contar los desaparecidos, en un contexto cada vez más peligroso. Si vamos bajando
hacia abajo, Centroamérica, es un área del mundo caracterizada por tener menos crimen
organizado, son fundamentalmente dominados por las maras, las habéis oído alguna vez,
estas pandillas, mucho tatuaje, mucha extorsión a pequeña escala, mueven la droga,
hacen de ruta de transito de cocaína hacia Estados Unidos, pero llevándose unos
pequeños márgenes, no son grandes grupos organizados que compren en origen y
vendan, con lo cual son zonas de menos crimen organizado, pero de muchísima
criminalidad. Los países de criminalidad más alta del mundo son Centroamérica,
Honduras, Guatemala, El Salvador, son los países donde más muertes ocurren, países
por encima del 60, por encima del 70, ciudades San Pedro Sula, San Salvador,
Guatemala City, ciudades por encima del 100, en ratios de criminalidad, mucha violencia,
¿vale? Espatriados que vayan para allá, empresas que compréis por allá o que tengáis
por allá, lugares complicados, violencia. Si entramos en América, América,
fundamentalmente, se caracteriza, Sudamérica, porque que tiene por un lado los tres
países productores de cocaína. O estoy dando una charla así un poco que alguno va a
decir, excesivamente quizá dedicada a esto, pero yo creo que si no entendemos esto, no
entendemos lo que está pasando en Latinoamérica. Latinoamérica no es el país más
violento del mundo por casualidad, porque no es Burkina Faso, que es infinitamente más
pobre, la policía es mucho más corrupta y hay muchísimas menos capacidades, por lo
que os estoy contando. El crimen organizado, el tráfico de cocaína, como os voy a
enseñar después, es lo que está haciendo de Latinoamérica el lugar más peligroso del
mundo y con una perspectiva negativa a futuro. Los países productores de cocaína son
Perú, Colombia y Bolivia. Después os voy a poner una slide muy bonita, ahí me encanta,
donde se ve lo que está pasando. ¿Y por qué está pasando? Os decía, entrábamos por
arriba, países productores, a la derecha país complicado, Venezuela, es el ahora mismo,
con ratios de criminalidad, poco fiables, pero un poco… Los estudios de las diferentes
agencias internacionales lo colocan como el país donde más muertes del mundo están
ocurriendo ahora mismo, por encima del 87, en ese índice de ratio de criminalidad, aparte
de lo que no se sepa, y país que se está condicionando mucho porque el crimen
organizado tiene la connivencia de ciertas estructuras del Estado, entonces el tráfico de
coca y algunos minerales se está produciendo de una manera, digamos, semi -protegida
y, por tanto, es un lugar de tránsito de la droga que viene de la izquierda, Perú, Colombia
y Bolivia, hacia la derecha y de ahí, Europa y Estados Unidos. Después de Brasil, que lo
vamos a ver ahora, tremendo país complicado, 200 millones de habitantes, octava
economía mundial, o sea, un país que lo tiene todo para liderar rankings en el futuro, pero
con un problema de criminalidad que como no lo acometa, pues le va a entorpecer mucho
las cosas, y en alguna parte del sur mucho más tranquila, Uruguay, Argentina y Chile con
unas dinámicas un poquito diferentes.
Solicito la atención, medio minuto, de esta slide, mirar el gráfico de la izquierda, esos son
los cultivos de cocaína de los últimos años en los tres países productores de cocaína a
nivel mundial. Aquí abajo están Perú y Bolivia, veis, tiene una producción, esto es planta
cultivada más o menos estable durante los últimos años, es decir, la cocaína cultivada se
ha movido más o menos en los mismos niveles que los años anteriores, pero mirar
Colombia, y mirar aquí, 15, 16, 17, Colombia está en máximos históricos de producción de
cocaína, nunca en la historia se ha producido tanta cocaína como se está produciendo
ahora mismo en Colombia y en conjunto en los tres, en la época más mediática de la
cocaína, en la época de Pablo Escobar, había como 180.000 hectáreas cultivadas y ahora
están por encima de las 200.000. Esto significa que hay mucho grupo criminal
sudamericano capaz de entrar a comprar droga en origen. La droga en origen para que os
den esa idea es el negocio más rentable que hay, ¿vale? Igual, olvidaros de Amazon,
olvidaros de Google, olvidaros de Apple. La droga en origen cuesta 400 dólares, 500
dólares el kilo y en España se vende por 30 mil entonces un contenedor con 500 kilos de
cocaína multiplicar 500 por 500 y luego multiplicar 500 por 30 mil o sea no hay rival vale
eso es un margen bruto lo demás es lo demás es para reirnos no entonces esto es un
problema porque hay mucha gente capaz de entrar a comprar droga donde antes no lo
dejaban donde antes sólo compraban determinados grupos criminales ahora hay mucho
grupo brasileño y de otras partes de Latinoamérica capaz de comprar droga en origen,
cuando tú compras droga en origen y vendes en destino te ha saltado todos los broquers
del medio te conviertes en el verdadero capo de la droga que gana unos márgenes
brutales que te permiten hacer lo que quieras, comprar gente, comprar instituciones,
entrar en otros negocios, montar empresas pantalla decir te permite crecer y en este
mundo hay muchas rivalidades ahora mismo y toda la rivalidad del crimen organizado de
modo otro se termina trasladando al a la criminalidad ordinaria. Llegamos a brasil Brasil
es un país muy potente, los que lo conocéis sabéis que es un país de 200 millones de
habitantes, un continente muy diferente al sur del norte, y un país donde la criminalidad
está en una media de en torno al 30, pero como se ve en esa gráfica a la derecha, no se
ve muy bien desde ahí de donde estáis sentados. Esta es la tasa de homicidios en Brasil,
estos son regiones de Brasil, Brasil tiene 27 estados pero estos son regiones, las regiones
agrupado en cinco regiones. Hay dos regiones también muy estables, sobre todo al sur,
Sao Paulo, toda la área de curitiva, Florianópolis, la zona más un poco más rica, y esto es
la zona un poco más pobre que es el norte, el nordeste, donde veis que aquí pone 45
aunque no lo veáis, es decir, aquí hay regiones de 50 millones de habitantes más grandes
que España, con un ratio medio de 45, eso significa que no es lo mismo ir a Brasil a
Fortaleza o a Recife, donde tienes ratios de criminalidad de 100, que irte a curitiva al sur
donde puedes tener un ratio del 12, es decir, Brasil es un continente, pero un continente
peligroso, con muchísima violencia y que cada año avanza más. ¿Y qué nos ha pasado a
nosotros en este contexto? Pues que resulta que nuestro principal país, después de todo
el punto de vista de personal es Brasil, tenemos casi 50.000 empleos en Brasil y tenemos
1.600 coches de esos amarillos transportando dinero todos los días, y entonces ¿qué nos
pasa en Brasil? Pues que nos roban y nos asaltan y nos destrozan los blindados y nos
hacen túneles, todos estos son imágenes reales, o cogen una base y nos la llenan
explosivo después de una hora y media y nos la asaltan. Hace, yo llevo un proseguro 8
años, está por ahí Diego, el director de seguros de ProSegur, trabajamos juntos, cuando
nosotros empezamos, los asaltos a los blindados en Brasil se producían con armas de
fuego, fusiles de asalto, y bueno, pues a veces reaccionabas y eras capaz de salir airoso,
y desde hace ya 3 años el 100% de los asaltos en Brasil se crucen con explosivos, el
explosivo es un elemento habitual, te paran el blindado y aun así salimos airosos en el
52% de los casos, nuestra tasa de frustrados, pero te paran 20 personas con fusiles de
asalto, con explosivos y bueno pues son situaciones que tenemos que ir cada día
inventando de qué manera salimos salimos de ellas. Os voy a decir exactamente qué es
lo que nos pasó y cómo lo solucionamos ahora voy a ir súper rápido nos empezaron a
hacer unas cosas que no nos ocurre nunca o sea que nos asalten a nosotros una base de
depósito de dinero donde duermen 100 millones de euros cada noche 200 300 500 5 es
una cosa muy extraordinaria normalmente no ocurre lo normal es que pase años sin que
te asalten nunca una base te asaltan algún blindado porque asaltar una base requiere un
nivel de infraestructura muy potente donde además las fuerzas del estado las fuerzas
policiales normalmente van a reaccionar y son bases que están construidas con un
modelo constructivo potente y cámaras acorazadas muy robustas y necesitas hora y
media para intentar acceder normalmente las policías responden y que los criminales
desechan. Nos empezaron a hacer una modalidad de asaltos, 40 o 50 personas
bloqueaban las autopistas y las carreteras de acceso a la base se colocaban con fusiles
de asalto más potentes que los que llevan la policía, llevan unidades especializadas en
utilizar explosivos y nos empezaban a asaltar la base con una tranquilidad y una
parsimonia. Pero estaban seguros de que la policía no iba a reaccionar o si llegaban no
iban a poder contra ellos y serían capaces de poner hasta seis cargas explosivas en una
base y asaltarla. Esto es un vídeo real, es la primera, cuando nos pasó esto, en
noviembre del 15, fue el primer elemento de shock. Esto es una base en una ciudad de
Cama Campinas que tiene más de dos millones de habitantes, una ciudad grande, una de
nuestras principales bases allí en Brasil, donde a priori no esperas que te pase estas
cosas, porque la policía está dotada, tiene unidades 24 horas, unidades que reaccionan
bien, que saben actuar. Bueno, aquí cogieron dos camiones de gran tonelaje, los cruzaron
en la carretera y lo prendieron fuego de manera que cortaron el tráfico, la policía no podía
venir de los lugares donde tenían sus centros 24 horas. Después llegaron en torno a 40
personas, vestidas de negro, con la misma uniformidad, los 40, perfectamente preparados
y dotados, con explosivos, obedecían órdenes, estaban coordinados, algunos eran de
procedencia militar, los veis abajo colocando el explosivo, todo ese entorno ya está
acordonado, es decir, ahí ya nadie puede acceder, porque ellos tienen coches cruzados
donde están respondiendo con tiros a la policía cuando llegue, ahí aún no ha llegado, la
policía cuando llega es incapaz de acceder, porque muchos policías van con pistola a
revolver, ellos llevan fusiles de asalto, de calibres más potentes, han colocado el explosivo
con absoluta profesionalidad, lo han apuntalado. ahora se retiran, ahora va explotar e
quando explote veréis a dimensión de la explosión pero solamente será a primera
explosión de seis, es decir, aquí son capaces de estar durante hora e media atravesando
como una cebolla diferentes capas y poniendo explosivos con una forma de moverse, una
forma de ejecutar sus acciones absolutamente profesional e demas bien, me lo voy a
saltar porque voy muy mal de tiempo, aunque sé que os gusta e os voy a decir que, como
os contaba antes, el número de asaltos a camiones pues ya hemos terminado el año en
torno a unha cada tres días e que é o que nos pasó? pues que después de ese asalto que
acabáis de ver, que ocurre aquí, noviembre, en el 2016 pues nos ocurrió esto, empezó a
ser una cosa habitual. Y cuando esto te pasa en sitios donde tienes millones de euros
durmiendo y donde te roban millones de euros pues empiezas a temer pues hasta por tu
negocio porque realmente lo que nos pasa a los que seis directores de seguridad aquí es
que cuando pasan cosas de estas pues haces así quedas a mirar y te ves solo porque no
puedes mirar en Google qué hacer si me asalta una base con explosivos porque nadie lo
sabe porque no pasa otras veces o si mañana qué hacer si llevado al terreno de la
seguridad industrial qué hacer si me explota un camión con gas en un colegio y es decir te
encuentras solo y tienes que empezar a innovar y a crear y a pensar y a ver qué puedes
hacer no bueno fue una situación complicada donde trabajamos muy de la mano
seguridad y seguro pues somos del mismo departamento trabajamos muy de la mano con
nuestros reaseguradores también en la transferencia del riesgo esto era un problema
también para ellos y hicimos finalmente algo que fue un caso de éxito es decir nosotros
sabíamos que esto no iba de reforzar mejor la base no iba de hacer una cámara
acorazada más potente no iba de poner más vigilantes en la puerta de la base. Si no iba
de hacer un plan integral qué involucrara a muchísima gente porque esto en el fondo lo
que estaba reflejando era que brasil, en cierto modo actuaba como un estado fallido ante
lo que estaba ocurriendo imaginaros que una ciudad de dos millones de habitantes es
asaltada por unos criminales que cierran las autopistas que cierran los cuarteles de la
policía que explotan coches delante de los cuarteles de la policía que la policía no puede
llegar y que no son capaces de solucionar este evento. Uno de los asaltos que tuvimos
fue en Ciudad del Este en Paraguay que alguno lo vería por la tele porque fue el más
mediático de los que tuvimos. Imaginamos hasta qué punto se sintió la ausencia del
estado que el gobierno paraguayo en determinados momentos llegó a pensar si era un
golpe de estado porque lo que les llegaba era que había cientos de personas moviéndose
en coches en carriñas de estas y estas pick ups de estas que no llevan techo con armas y
fusiles de asalto vestidos de negro y ahora porque nos iban a saltar a otros una base
brasilíneos que había que no poden reaccionar. Hicimos un plan, que es el mensaje de los
que os quería dejar, que estaba basado en un eje político institucional, un eje mediático y
un eje de seguridad de operación. Sabíamos que había que hablar con los ministerios,
que había que involucrar al Ministerio de Defensa, que había que involucrar al director de
la Policía Federal, que había que involucrar a las distintas policías del país, que había que
crear grupos de trabajo conjuntos con las policías, porque su modelo policial les hacía que
no se hablaran entre ellos. Brasil es un estado muy descentralizado, donde tú, la
casuística que tienes en Sao Paulo, te ha ocurrido un asalto de estos en Sao Paulo, pues
en fortaleza no tiene ni idea de lo que ha pasado en Sao Paulo, ya más ni se mandan
escritos ni se lo comunican. Es decir, nosotros aquí tenemos que pensar muy en grande,
porque si sólo pensábamos en arreglar nuestra base y ponerla un poquito más potente,
no hacíamos nada. En vez de una hora y media estarían cuatro, pero estaría pasando lo
mismo. Entonces, bueno, hicimos un poco ahí de intermediarios para crear grupos de
inteligencia, grupos de trabajo, transferir información, etcétera, etcétera. Tocamos el tema
de medidas administrativas y penales para tener posibilidad de usar un determinado
armamento, para que esos tipos penales de ese tipo de delitos fueran equiparables a
unos delitos más violentos, creación de unidades de policía únicamente destinadas a la
protección de transporte de valores y bancos. Es decir, pensamos muy... Nos subimos a la
escalón y dijimos aquí o hacemos algo mega potente o en dos años, en vez de cinco van
a ser quince, ¿no? Por el otro lado tuvimos que controlar mucho la parte interna de la
compañía porque pensar que nuestros empleados empezaron a tener el miedo de ir a
trabajar a un sitio donde sabían que por la noche le podía venir a... Esas bases están
abiertas por la noche, la gente está contando dinero. Entonces, aquí ha muerto gente, no
lo he dicho, pero han muerto. En muchos de estos asaltos han muerto empleados, ¿no?
Entonces, había que controlar también la parte un poco interna sindical, de decir, oye,
estamos invirtiendo, tenemos un plan, estamos gastando dinero, no va a pasar nada,
estamos con la policía, estamos con el gobierno, pero esta parte tenía que controlarla,
porque tuvimos conatos de cierre de bases de gente que no quería ir a trabajar. La parte
mediática para poner este tema en el foco mediático del país y que apareciera en los
medios de comunicación y se hablará de estas cosas. Y luego, finalmente, la parte un
poco en la que normalmente sí no solemos centrar los directores de seguridad de riesgos,
la parte de las operaciones, ¿no? Mejorar, hacer refuerzos y hacer cosas nuevas.
Os voy a poner solo una cosa para que veáis. En este proceso, pues intentas pensar de
todo, ¿no? Entonces, tengo que hablar con el ministerio, tengo que hablar con la policía,
tengo que contratar más gente y tengo que inventar cosas. Y entonces, pues inventamos
cosas entre todos, con Diego, con un café, con el otro, pues ¿qué podemos hacer? Esto
es como tenemos ahora mismo el dinero en Brasil a raíz de estos eventos. Nosotros nos
encontramos con que si estaban haciéndonos asaltos en hora y media, pues si eran tres,
mejor que en hora y media. Eso es dinero, dinero real, metido en unos armarios, donde
tenemos unas sustancias, que se le llamamos PUDU, que es un poluletano expandido,
que se aprieta con un botón desde el centro de control de la base o en remoto, y en 45
segundos se monta un amasijo absolutamente durísimo, durísimo, que para poder
acceder al aire efectivo, pues en las pruebas que hacemos, pues necesitas una hora, dos
horas, tres horas, cuatro horas para ir picando cada uno, porque eso es un material,
además, tremendamente duro, con el que normalmente no llevas elementos para poder
picar eso, y entonces hacíamos como una especie de protección aún mayor dentro de la
base. Esto lo tenemos en el 100% de las bases de Brasil, en las 100 bases. Esto es en
las bases pequeñitas, hacíamos lo mismo, pero sin armarios. Esto es dinero real, y esto
es una activación. Esas son las bombonas, ahí van los líquidos, esto sale. Y esto además,
en las bases pequeñas, en las cámaras acorazadas pequeñas, es brutal, porque no
solamente es lo que cuesta luego ir picando eso hasta llegar al efectivo, sino que genera
una presión interna en la bóveda que hemos hecho pruebas con explosivos con el ejército
y son irrompibles, o sea, se transforma ya en irromplible. En otros hemos tenido tres
asaltos, los tres últimos que hemos tenido aparte de esos seis han sido frustrados, no han
conseguido ya acceder al efectivo y esto ha parado, por eso lo estoy contando y me
atrevo a subirme aquí, porque si no, mañana nos hacen otro quedaría un poco mal, pero,
o sea, hemos conseguido frenar esto, ya llevamos un año y medio en el que no ha vuelto
a pasar nada y os digo, los tres últimos fueron frustrados. Y ya un poco la joya de la
corona de la invención que algunos casi nos echan de la compañía por proponer esto, y
termino con esto. Es una máquina que destruye el dinero, ¿cómo vas a destruir el dinero?
Yo destruyo el dinero, me invento una máquina, meto dentro el dinero, la activo con un
botón, ya sea en local o en remoto, y aniquilo el dinero, pero ¿cómo vas a destruir el
dinero? O sea, hay millones de euros. Bueno, vamos a intentar hablar con el Banco de
Brasil, a ver si nos permiten que ese dinero destruido, con unas determinadas
características que han sido tener menos del 50% del dinero dañado, nos lo restituyan.
Fuimos también de la mano de las reaseguradoras y lo conseguimos. Entonces, cada
nota destruida, cada billete destruido nos cuesta un real brasileño que son 20 céntimos.
Entonces, bueno, un siniestro de 5 millones de euros destruido, pues pueden ser 80.000
euros o 70.000. Esto tiene un efecto disuasorio brutal. Mucha de la información que
obtienen para cometer asaltos, se comete, hay gente de dentro que te puede informar,
saben que están estas máquinas instaladas, y luego realmente si llegan, le das y lo
destruyen, con lo cual. Bueno, esto es, solo existe en Brasil, no hay otro lugar del mundo
donde exista, ya hemos ya dos años con esto inventado, con esto funcionando, nuestras
bases ya lo tienen, es además más barato que lo que se ha puesto antes de los líquidos,
y es un poco el mensaje final de decir, oye, cuando estás apretado y estás jorobado y
estás asustado y no sabes qué hacer. Esto de la innovación surge mucho más fácil
cuando uno está realmente diciendo, bueno, estamos con la cuenta atrás, ¿no?
Si tú eres capaz de trasladar a tu consejero delegado, que si vas juntos haciendo un
enfoque global, midiendo lo que te cuesta, lo que gastas en seguridad, y lo que te gastas
en la poliza, meterlo junto y hacer un enfoque global es éxito total, ¿no? Y en algunos
problemas la solución no debe de ser sólo en aquello tradicional que normalmente
gestionamos, sino que, a veces... Hay que subirse a un escalón y pensar un poco en
grande, e intentar tocar cosas que sean de otras áreas, o incluso de fuera da compañia,
pero te pode ayudar a solucionarlo.
Bueno, voy a explicaros un proyecto que llevamos a cabo... hace tiempo, porque
tardamos un tiempo en hacerlo porque era ciertamente complejo, y estaba relacionado
con la informatización de los permisos de trabajo. Pero antes de esto, os quería enseñar
un poquito lo que es la refinería, no tanto como para hacer publicidad, que sí, un poquito,
pero también para que veáis un poco la magnitud de los trabajos que se hacen en una
refinería y de los volúmenes que se manejan. Bueno, esta foto es muy curiosa, porque es
del año 66. La refinería tiene exactamente mi edad, parece que yo nací destinado a…, y
fue de los inicios. Y la siguiente foto está de aquí. Es la que sí os voy a explicar un poquito
la refinería, porque además es una localización muy curiosa. Está en el campo de
Gibraltar, más o menos en la bahía de Algeciras, en medio, más o menos de la bahía. Y,
digamos, esto sería el estrecho de Gibraltar, el peñón de Gibraltar, la colonia británica.
Aquí se veía San Roque, Algeciras por aquí. Esto es África, porque estamos a 12
kilómetros de África y no se ve muy bien, pero aquí hay, en el ordenado se ve mejor, un
pequeño montecito y eso es Ceuta. Y, entonces, bueno, esa es la implicación, la ubicación
que tenemos en la refinería. Tenemos un punto de atraque, o sea, un puerto con nueve
puntos de atraque, y aquí no se ve muy bien, pero hay un barco, un súper petrolero, con
una monoboya a una milla náutica, que hay donde aparcan, donde amarran los súper
petroleros, que te traen un millón y medio, dos millones de barriles de crudo, porque tiene
una gran capacidad de descarga. Bueno, algunos numerillos, somos la refinería más
grande de España ahora mismo. Tenemos una capacidad de destilación de 12 millones de
toneladas de crudo. Eso supone, nosotros hablamos del barril de crudo, el barril de crudo
es una unidad de medida, y viene a ser unos 160 litros, más o menos. Bueno, pues eso
supone unos, solamente en esta refinería, unos 260 .000 barriles de crudo diarios
procesados. Y, bueno, he puesto la producción del 2017, por cuatro millones épicos de
toneladas de gasóleo, de gasolinas 1 ,7, que no sé, no lo conocéis, de fuels, mucha
cantidad también. Estamos ya, os digo, en una zona para nosotros privilegiada, porque es
el estrecho hirgo. para altar, con lo cual el tránsito de buques es inmenso y entonces hay
mucho abastecimiento de fuels de barcos. Y aparte de un montón de productos
petroquímicos, silenos, vencenos, toluenos, anidostálicos, fumáricos, muchísima variedad
de productos petroquímicos que se utilizan en muchos procesos de fabricación. Ahora
mismo aquí, en esta sala, el 90% de los materiales que hay aquí salen del petróleo. Si
alguno estáis comiendo chicle, sale del petróleo. O sea, hay muchísimas las utilidades
que tenemos. Ferrero Rocher sale del petróleo. Bueno, las manzanas tan limpias y desde
que se ven, se llevan una capita de parafina que sale de aquí, de esta refinería además.
Yo de la presentación la estoy adornando con una serie de fotos que corresponden a
trabajos que se hacen. Son trabajos…, en este caso es una torre de destilación que
hemos sustituido, la zona es muy estrecha, entonces no cabía una grúa y entonces lo
hicimos con estos dispositivos con unos gatos que las levantan y la colocan. Pero en
todas las transparencias he puesto una serie de fotografías para que veáis la magnitud de
los trabajos que se hacen en cuanto…, después lo voy a explicar, porque estas cosas son
lo que hacemos. Tiene eso, algo más de 50 años, tenemos una superficie de 211
hectáreas. Permisos en España hay pueblos con menos habitantes y ahí, yo siempre digo
la misma obra, menos cura, tenemos de todo, de todo, cocineros, pintores, policías de…,
más o menos, de todas las profesiones que podéis imaginar, mecánicos, instrumentistas,
eléctricos, de todo, de todo hay en una refinería. Y eso supone pues 4 millones de horas
de trabajo anuales, son un porrón de horas. Y la refinería tiene su propio parque de
bomberos con personal de la refinería, con una dotación de 30 bomberos, una instalación
en que están consideradas ahora mismo, uno de los mejores parques de bomberos
industriales de Europa, tanto en los medios que tenemos como en medios materiales,
medios humanos. La UME estuvo con nosotros el Giedma haciendo práctica hace un año
y pico, así más o menos, y estuvimos allí con ellos muy bien, que por cierto, avaló la
preparación y el conocimiento y la entrega de los de los militares de la UME, porque fue
una experiencia muy satisfactoria para mí personalmente.
Bueno, entramos entonces ahora en la digitalización. Si nosotros vemos las estadísticas
de accidente, pues históricamente han ido bajando tanto accidentes de carácter laboral
como accidentes de carácter industrial. ¿Por qué se producen esos accidentes? No todos,
pero un porcentaje importante. Bueno, una refinería o cualquier fábrica, su mejor situación
es estar a su máxima carga funcionando a tope, con todo en marcha y aquello es estable.
La refinería es una santa bendita, cuando se estropea, cuando nosotros le metemos
manos. Y cuando le metemos manos, pues cuando tenemos trabajos de mantenimiento
hacemos modificaciones, etcétera. Antiguamente estos trabajos de mantenimiento eran
de una característica un poco especiales, la accidentabilidad era muy alta, el grado de
error era importante, el porcentaje era importante, no teníamos los medios que tenemos
ahora. Y todos estos sistemas de autorización de trabajo, para nosotros que es una
autorización de trabajo, bueno, es un medio por el que alguien solicita que se haga algo y
hay personas que están involucradas en el trabajo que tienen que realizar un análisis del
peligro que pueda haber en torno a ese trabajo y poner las medidas de control para
realizar ese trabajo sin que ocurra nada. En mitad de una refinería que está fabricando 1,7
millones de toneladas de gasolina se suelda con soplete, se suelda, se corta con radial y
está en marcha. Y entonces todo eso hay que hacerlo de manera segura. Pues estos
sistemas de trabajo han ido evolucionando de manera que esa accidentabilidad, si nos
vamos a 15 o 20 años para atrás, pues la bajada ha sido drástica, realmente drástica. Y
bueno, la filosofía y el método que tenemos para hacer estos análisis de riesgo y estas
medidas de control, etcétera, pues ha sido muy efectivo, la verdad, así muy efectivo.
¿Qué tenemos ahora? Bueno, hemos llegado a un estado de una accidentabilidad
bastante baja, estamos ya en la zona difícil, pero siempre tenemos que, digamos, apostar
por llegar al cero absoluto, en este caso. Y el paso siguiente, pues, era la digitalización, la
digitalización. ¿Cuándo se nos ocurrió? Pues esto se nos ocurrió en el año 2013, por eso
digo que fue un trabajo bastante importante. En el año 2013 pasar de un sistema que era
en papel, prácticamente, se reunían o se veían dos personas que tenían directamente
implicadas en el trabajo, hacían ese análisis, ponían sus sistemas de control se
empezaba a autorizar y se empezaba a trabajar, pues dijimos, vamos a ver qué es lo que
tenemos por ahí para darle una vuelta más a este sistema que también nos ha ido.
Bueno, entonces en el año 2013 pues ya se nos ocurrió empezar a ver este tema. ¿Qué
es lo que hicimos en un principio? En un principio dijimos, la primera pregunta fue, esto
está muy relacionado con mantenimiento, toda la gestión de mantenimiento está en una
plataforma SAP. ¿Qué hacemos? ¿Nos vamos a SAP? ¿O buscamos otro software? ¿O
hacemos un software de diseño propio? Entonces bueno ahí tuvimos un grupo de trabajo,
principalmente, no se ve, el azul, todo lo cuento yo, personal de seguridad y ahí tuvimos
que hacer ese primer cribado, esa primera decisión. Si alguno maneja SAP, el SAP no es
muy amigable que digamos, entonces aquello no rápidamente se descartó, no hubo que
pensar mucho y nos fuimos a buscar en el mercado qué es lo que había para ver qué es
lo que había en el mercado y decidir si hacíamos un desarrollo propio o nos íbamos a algo
ya comercial. Estuvimos visitando centros de trabajo donde tenían software implantado en
el norte de Europa, Inglaterra, etcétera, etcétera. Y al final, bueno, pues con lo que
teníamos, vimos lo que había y se creó un grupo de trabajo ya por ahí, por el año 2014,
2014 -2015, un grupo de trabajo ya muy heterogéneo con gente de proyectos, o sea, con
todas las departamentos que se ven involucrados en un tipo de permiso de trabajo por
proyectos, por mantenimiento, operaciones, la gente de informática y organizamos un
grupo de trabajo que, la verdad, funcionó muy bien. Ahí estuvimos diseñando unas
requisitos funcionales del sistema. ¿Cómo queremos nosotros que esto funcione? Bueno,
en principio eso fue la carta de los Reyes Magos. O sea, yo quiero esto, yo quiero esto, yo
quiero esto, pero a final, pues se trabajó muy bien entre todos y se llegó a una conclusión.
Eso se le he trasladado a los distintos proveedores y los distintos proveedores nos
hicieron una serie de propuestas, perdón, y después de esas propuestas y unas
demostraciones, etcétera, etcétera, pues, bueno, todo esto es la historia que estuvimos
pensando. Llegamos a la conclusión de un determinado software, un determinado
software que en este caso cumplía la funcionalidad que nosotros necesitábamos. El
diseño había que hacerlo, porque además se puede más o menos diseñar para que
cumpla la filosofía que tú tienes implantada, entonces más o menos cumple con la
filosofía nuestra, con nuestros principios. Tuvimos que ajustar todos esos requisitos y
hacer muchos tests de funcionamiento por módulos, la casuística es muchísima y bueno,
al final llegamos a un modelo, a un modelo que nos pareció bastante útil. Ya tenemos el
programita y ahora hay que trasladarlo a las refinerías y a las plantas químicas. Al final
nosotros no estamos enseñando a la distinta departamento cómo autorizar un permiso de
trabajo, porque esa la filosofía es la que es. Realmente lo que estamos enseñando a
mucha gente es cómo funciona un software. El tipo de autorización, no hay que
enseñarlo, porque el tipo de análisis de riesgo no hay que hacerlo porque se sabe más o
menos los riesgos que hay, la medida de control, pero es un software en el que participa
mucha gente y eso fue una de las dificultades. Estamos hablando de formar más de 400
autorizantes en el caso de la refinería Gibraltar, después hay otras refinerías en Huelva,
otras refinerías en Tenerife, o sea, que estamos hablando de muchas personas. Muchas
horas de formación, muchas horas de implantación, ¿Qué lo hicimos por fases en la
refinería? Hay bastantes plantas, son siete en concreto, y cada planta tiene dos partes,
se hizo más o menos paso a paso porque los recursos de apoyo son los que son, o sea,
no podíamos hacer un despliegue de apoyo a los autorizantes global porque no había
gente con la formación suficiente. Entonces, bueno, hicimos formació,n prácticas,
implantación, dejaron tiempo para que funcionara, formación en otra planta prácticas,
implantación, estuvimos bastante tiempo hasta que lo conseguimos ya. Aquí sigue
apareciendo trabajo de los que solemos hacer. Esto de aquí es curioso porque esto es
una torre destilación de crudo. tiene 70 metros, entonces teníamos que modificar una
parte de aquí para cambiar la metallurgia y lo que se hizo fue poner esta estructura, cortar
la torre, levantar este trozo, levantar, cortas por abajo, sacas para acá el cacho que quiere
modificar, lo bajas, la torre está estamos hablando de 74 metros exactamente, esta torre
está suspendida en el aire, te llevas el trozo que tienes que sustituir, metes el nuevo, lo
insertas, lo bajas, lo sueldas, bajas la torre, lo sueldas, pues todo ese tipo de trabajo son
los que se hacen en una refinería y todo este tipo de trabajo son los que al final
autorizamos con la evaluación de riesgo, la medida de control y todo eso.
¿Qué es lo que ganamos nosotros con qué beneficios hemos constatado? Dos tipos de
beneficios, beneficios en cuanto a seguridad y beneficios en cuanto a gestión. En cuanto
a seguridad, esto es un sistema que requiere un aumento considerable de la planificación,
o sea, antiguamente llegaban y un señor cogía un impreso de autorización de permiso de
trabajo, rellenaba esto, se iba allí al tajo, cogía la autorizante, lo transcribe y aquí de pillo,
aquí de mato. Este sistema no funciona así, este sistema al menos con 24 horas,
preferiblemente 48 horas, tiene que tener ya informado el permiso de trabajo, ya
planteado, ya con un análisis previo con lo cual lo que es la planificación aumenta
muchísimo y eso al final redunda en una mayor seguridad, porque todas las prisas y los
aquí te pillo, aquí te mato, al final ocurren problemas. El análisis de riesgo también, la
calidad del análisis de riesgo también aumentó bastante porque esto es un proceso, esto
es un proceso en el que empiezas a hacer el flujo para autorizar un trabajo, el flujo puede
empezar cuatro días antes y cada interviniente en ese flujo va analizando en su ámbito de
competencia el trabajo de los distintos riesgos. Y al final le llega a lo que es el autorizante,
que es el que tiene la última palabra, que es el autorizante, son gente muy vinculada a la
operación, son gente de plantas, de jefes de turno, este tipo de gente, entonces le llega ya
una información muy detallada de un análisis de riesgo de previo bastante amplio, y
entonces este señor lo que tiene que hacer es complementarlo con las circunstancias de
ese momento en ese momento. Controles de aislamientos, también importante, tiene un
módulo de control de aislamiento muy potente. Y en cuanto a gestión, planos de
localización, ahora lo veremos, lo he puesto en ejemplo, homogeneizamos los trabajos en
los sites, los distintos sites que tiene Cepsa. Aunque tenemos una base común, siempre
había ligeras diferencias entre distintos centros. Y con esto, pues, el flujo es totalmente
continuo igual, debe ser igual, etcétera. Y después, otra cosa también muy importante, es
el control interdepartamental, porque no había manera de hacer ningún análisis
estadístico crítico de todos los trabajos, porque era muy manual, muy papel, con 70.000
permisos de trabajo al año, meterte en ese lío, acoger un papelito, un papelito. Y con esto
ya todo el mundo tiene visión de todo y se puede hacer bastante análisis y se hacen
análisis que tienen mucho valor. Lo del tema del gráfico, esto para mí me resulta muy útil,
porque este es un plan de la refinería básico y está señalizado cuántos permisos de
trabajo hay en cada... esto es de tiempo real, o sea, no, esto es una... pero en tiempo real
se ve. O sea, en las salas de control en unas pantallas, donde tú estás viendo el tiempo
real, dónde se están haciendo los trabajos, si le haces un zoom, pues ya vas concretando
más los sitios. Y si le haces un zoom, ya ves incluso el tipo de... de trabajo. Eso imaginás
en una emergencia, que tú tienes una emergencia con un viento de un determinado lado o
levante o poniente allí en lo que hay, y en un momento dado dice, oye, esto va a afectar
esta zona de la refinería, pues sabes perfectamente quién está, dónde está y qué es lo
que está haciendo. Y después, si ya picas en uno de los permisos de trabajo, pues tienes
ya toda la información, etcétera, etcétera. Después, al final, sí es cierto que en una
segunda fase estamos ya empezando a trabajar, porque al final sí hay un papel, hay un
papel en el que se imprime y al ejecutor, al mecánico, al tubero, al eléctrico, le tienes que
dar un papel con las medidas, etcétera, etcétera, que debe cumplir. Ahora mismo también
se está trabajando para eliminar ese papel. Y bueno, eso es lo que os quería contar. Nos
costó mucho trabajo. Pero la verdad que el éxito ha sido importante y, además, le
estamos viendo mucho beneficio en cuanto a la mejora de seguridad.
Bueno, pues mi presentación generalista voy a hablar de un modo de transporte, voy a
hablar de una cosa particular, en particular la aviación comercial. Estamos en un año en el
que celebramos 100 años de transporte aéreo. El transporte aéreo empezó en el año
1919 de manera sistemática y de manera regular en toda Europa y España no fue ajena a
eso. Realmente el transporte aéreo ha empezado un poquito antes. En el año 1914, la
primera línea de transporte aéreo regular si establecen Estados Unidos, uniendo Tampa y
San Petersburgo en el estado de Florida, utilizando lo que se llamaba un aerobote, el
término que hoy diríamos que era un hidroavión. Realizando acá el vuelo, un pasajero se
ahorraba cinco horas de transporte por carretera o por tierra. Sin olvidar tampoco aquí no
se ve bien, pero los Zeppelin, alemanes de la compañía Delac en el año 1914, habían
transportado miles de personas. Bueno, no se ve bien las imágenes, como decía antes el
teniente Coronel, pues quien tenga interés en ver la presentación, pues la puedo luego
descargar y seguirla. En el año 1919 se crea una compañía aérea europea que se llama
KLM, que junto con Avianca, son las compañías aéreas más antiguas del mundo todavía
existentes, cien años. Y desde entonces, pues la cosa nos ha hecho más que crecer y
crecer y crecer. El año 2017 se transportaron 4.100 millones de pasajeros en el mundo,
casi un 60% de la población mundial. Algunos vuelan más que otros, pero hay 27.000
aviones volando. Hay aplicaciones muy interesantes de móvil, Flight Radar es una de
ellas, que si te la descargas, puedes ver todos los aviones que hay volando en el mundo y
te quedas asombrado de la cantidad de operaciones que hay. Muchísimas compañías
aéreas, muchísimas infraestructuras y todo tiene que funcionar, no solamente como un
reloj cumpliendo unas programaciones de vuelo y llevando y transportando a la gente
para que tengan sus conexiones, para que la carga llegue, sino que también las cosas
tienen que hacerse de manera segura. Y para poder entender, digamos, esa referencia
que tiene la aviación como modelo de seguridad, pues tenemos que irnos al pasado.
Vamos a irnos al año 1912. Si yo les digo, hay una película. No sé si la habrán visto, no,
aquellos hombres magníficos en sus máquinas de vuelo. El título español es, aquellos
locos en sus locos cacharros. Se despojó de la épica y se le dio un pequeño baño de
realidad a la película. Bueno, había un señor que se llamaba Fisher, que era uno de esos
hombres magníficos. No sabemos mucho de él. Tenía que ser un hombre acomodado
porque tenía un buen avión, un bueno plano en una época en lo que se llevaban en los
muy planos. Fíjense usted, bueno, que pueda verlo porque tampoco quiero, digamos,
desafiar la agudeza visual del que esté allá atrás, pero el avión se manejaba con un
volante de coche, ¿verdad? Y, además, el hombre le tenía que gustar mucho la tecnología
porque tenía un sistema de radio teletipo sin cable de último modelo. Bueno, pues este
hombre murió con 24 años y lo que recordamos es su muerte, porque su muerte Aquel
accidente que tuvo en el Reino Unido, en condiciones meteorológicas favorables, no buen
tiempo, de repente el avión, después de haber dado unas cuantas vueltas, se precipitó
contra suelo. Murieron él y el otro acompañante que tenía, que era otro piloto, que estaba
enseñando el avión. Lo interesante de esta circunstancia es que ese accidente se
investigó y se investigó de manera asombrosa, con criterios modernos. Se creó un órgano
de investigación, un comité y en ese comité se buscó la opinión de testigos, de pilotos, del
diseñador y fabricante de la aeronave, del fabricante del motor e incluso la opinión de un
médico que hizo un informe forense sobre el estado de los cuerpos y la causa de la
muerte. No solamente nos quedamos ahí, se realizó un análisis técnico y se identificaron
las causas de aquel accidente. Al parecer, él realizó un viraje, un viraje no coordinado.
Ese es un viraje en el que no inclinó el avión como en una bicicleta para compensar las
fuerzas centrifugas y al no hacerlo así, se desplazó el cuerpo del aviador sobre los
mandos, picó y se mataron porque estaban a cien pies. Se pueden identificar las
diferentes causas con una redacción bastante precisa de cuál pudo ser el motivo de aquel
accidente. Y, por último, lo más interesante es que contiene una recomendación, una
enseñanza, para que aquel accidente no volviera a repetirse. El señor Fischer, como
consecuencia de esa maniobra y de las fuerzas centrifugas, salió despedido del avión. Lo
que dice la recomendación es que, si fijamos al piloto al asiento, a lo mejor esto no
hubiera pasado. El cinturón de seguridad. Esta metodología de trabajo, donde se publicó,
además algo del 18 de mayo, es cinco días después de aquel accidente. Dice los lectores
habrán deducido de las notas oficiales que aparecen en sus columnas que el Real
Aeroclub aprecia profundamente la necesidad de investigaciones exhaustivas y
sistemáticas de todos los accidentes de vuelo con graves consecuencias. Y luego añade
dice, ya ha establecido un comité de investigación de seguridad pública y accidente. Y
con su flema británica y cierta ingenuidad dice, el título puede parecer algo pre -
detencioso, pero lo importante es el trabajo y no los nombres. Bueno, pues cuarenta años
más tarde se publicó un estándar internacional de investigación de accidentes con unos
métodos que desde el año 47 han permitido que cerca de cuatro mil accidentes de
aerolíneas de transporte, se hayan podido investigar de esta manera y esas enseñanzas
han contribuido a que el sistema de aviación se asegura. Ejemplos, hay una serie de
accidentes que son muy emblemáticos por las recomendaciones que han generado.
Recomendaciones que pueden ser desde la creación de una autoridad aeronáutica,
DGAC en la autoridad española, FAA en la autoridad norteamericana, producto de un
accidente. Dispositivos técnicos que avisan y evitan que se puedan producir colisiones en
vuelo o colisiones contra el terreno e incluso puestas en marcha de sistemas que
prevengan de la fatiga, de las tripulaciones de vuelo. Bueno, esta es uno de los
principales elementos que han permitido que la aviación sea segura, el aprendizaje de los
errores y el primer elemento que quiero señalar. Bueno, ¿y qué pasa con el día a día.
Porque los accidentes ocurren, pero ¿y el día a día cómo garantizamos la seguridad?
Pues tradicionalmente, como muchos otros modos, normativa, cumplimiento de la misma
y auditoría, inspecciones, verificando que se cumplen esos requisitos que dice la
normativa. Eso se llama la seguridad prescriptiva y se basa en cuatro principios. El primer
principio es pensar que todo está planificado y que en la mayor parte de las situaciones
no va a haber desviaciones respecto a esa planificación, con lo cual, en ese horizonte
donde la incertidumbre es mínima, yo desarrollo procedimiento y si la gente está formada,
tengo tecnología, pues la gente va a poder operar con seguridad. Segundo elemento,
¿sería algunas veces nos desviamos? Bueno, pues en ese caso necesitamos acompañar
nuestro sistema de tecnología, de procedimiento y de instrucción. En tercer lugar, la gente
tiene que estar formada y si ocurre algo que es completamente inusual y que no está
previsto, pues siempre nos quedará un buen profesional. Nosotros tenemos a nuestro
héroe, Suler Berger. Recordarán ustedes que en el Hudson, gracias a él, se evitó una
tragedia. Entonces, bueno, ahora actualmente es lo que diríamos un influencer, porque el
hombre, después de esos 50, 60 segundos de gloria, en el que salieron bien, pues es un
defensor de causa y muy activo. Bueno, pues esta es el enfoque clásico. Y gracias a eso,
alguna curvita, en azul accidente, en gris número de muertos. Si nos fijamos en las líneas
que son las tendencias, pues vemos que ha habido época de reducción, época de
crecimiento, crecimiento como motivo de la incorporación de aviones más grandes, que
está aportada a más gente cuando se llaman, pues bueno, llaman muertos. Pero después
de una época de tendencia descendente, entramos en los 90 con un repunte. Hubo un
año mortal, que fue el año 96. El año 96 se produjeron 1.800 muertos, pero en particular
en Estados Unidos se sufrieron en un período de siete meses, hubo tres accidentes de
operatoria norteamericana, dos en Estados Unidos y uno en Colombia. Y aquello levantó
todas las alarmas. Es decir, da la impresión de que el modelo que tenemos no garantiza la
seguridad. ¿Por qué? Porque se había introducido liberalización en el transporte aéreo.
Hasta los años ochenta en Estados Unidos, hasta finales de los setenta, el transporte
aéreo funcionaba en un régimen de oligopolio. Pocas compañías, muy reguladas, precios
altos y un sistema de vigilancia, proporcionan esos medios. Cuando se liberaliza el
transporte aéreo, muchas compañías, gran competencia y presiones productivas en el
sector y algunos de esos accidentes mostraban que la autoridad o que la seguridad no
contaba con los medios para garantizar la seguridad. Aquello hizo que se activaran dos
instancias administrativas, un comité de alto nivel en la Casa Blanca y en la Organización
de la Agencia Internacional. Otra medida fue un plan mundial y entonces se empezó a
buscar un nuevo modelo para garantizar la seguridad.
Hay que introducir un concepto que es el de la Deriva Operacional. En un modelo
prescriptivo de trabajo, generalmente yo todo lo procedimento. Principios, políticas,
procedimientos y con lo que la gestión garantiza que podemos cumplir los objetivos que
tenemos. Pero la realidad hace que exista una diferencia, una brecha entre las
condiciones para las que se hace el procedimiento y las condiciones reales de la
operación. Eso es lo que se llama la Deriva Práctica. La Deriva Práctica establece una
separación donde hay incertidumbre. El día a día nos obliga a intentar identificar esa
incertidumbre para evitar que se produzcan problemas y eso solo lo podremos hacer
capturando datos. Es decir, hay una dicotomía entre lo imaginado y lo real. Y el nuevo
enfoque emplea este, reconoce este problema y busca la forma de resolverlo.
Entonces, ahora estamos aplicando lo que se llama la seguridad basada en la
performance, en el desempeño. La seguridad basada en el desempeño parte de principios
opuestos a los de la seguridad predictiva. Es decir, las cosas no se pueden planificar.
Muchas veces la formación, la tecnología, los procedimientos no están pensados para
hacer frente a esas eventualidades que se puedan producir. Y, por último, necesitamos
improvisar. Y, por supuesto, el personal, el profesional es necesario. Bueno, pues eso se
llama gestión de la seguridad. Y nosotros tenemos que nos gusta mucho los acrónimos
también como el ejército, lo llamamos SMS. Entonces, los sistemas de gestión de
seguridad es la finalidad de filosofía, de trabajo, en aviación, que surgen como
consecuencia de esas medidas que se tomaron al más alto nivel. ¿En qué se apoya la
gestión de la seguridad? En tres disciplinas que ya existían. Una se llama System Safety,
aplicada al diseño de sistemas. Es lo que permitió que el hombre llegara a la luna. Se
aplica en el programa Especies de Desarrollo y se perfecciona en el programa Espacial
de los Tribulados. Prestar atención a los factores humanos. Y, por último, gestión de
negocio. Hoy diríamos Business Intelligence. Toma de datos para saber hacia dónde va la
empresa, como consecuencia de esos procesos de liberalización del transporte aéreo a
los que me he referido antes. Bueno, pues eso, convenientemente adaptado e integrado y
combinado, compone los elementos de la gestión de la seguridad. Gestión del riesgo,
promoción de la seguridad, garantía de la seguridad, no voy a aburrirles con la jerga esta,
pero esa es la forma en la que estamos trabajando hoy día. Es decir, captamos datos,
tenemos procesos que nos permiten convertir esos datos en información y, por último,
tomamos decisiones basadas en datos. Esa es la filosofía de trabajo con la que
pretendemos mejorar nuestros niveles de seguridad.
Y el resultado se lo muestro aquí. Antes le enseñé la curva hasta el año 96. Bueno, pues
el número de accidentes ha disminuido tremendamente. En el año 2016 esta curva estaba
impuesta porque debería ser hacia abajo. En el año 2017, perdón, se obtuvo el…, ha sido
el año más seguro de la aviación. Solamente hubo diez accidentes y estos son los
muertos que hubo muy poquito. Hemos conseguido los mejores registros volando a 4 .100
millones de pasajeros. Solamente se produjeron 12 víctimas por mil millones de
pasajeros. acabo aquí la presentación, mirándome el ombligo, pero no es solo todo lo que
reluce. Este año pasado hemos tenido un problema de estos que nos agitan y nos hacen
salir de esa complacencia. Se llama 737 MAX. Supongo que muchos de ustedes que
vuelen estarán… habrán oído hablar de él. ¿Qué ha sucedido ahí? Hemos tenido dos
accidentes en un periodo de seis meses con un modelo de avión nuevo, recién salido,
poquísimo ciclo, y esos accidentes han tenido un patrón común. Mismo modelo de la
aeronave. ¿Ocurren minutos después del despegue? Está complicado, está esto un poco
lento. El avión registra una inclinación que se llama ángulo ataque, que es el ángulo que
forma el avión con respecto al aire. Anómalo. A partir de esa información anómala, que no
es real, se produce una tendencia a picar, que es la que desencadena el accidente. ¿Qué
hay detrás de esto? Pues detrás de esto hay un problema con un sistema. Un sistema,
pero en origen aquí lo que tenemos es un problema asociado a la presión competitiva
entre los dos grandes fabricantes de aeronaves. En el año 2010, Airbus, con su piensa en
una nueva actualización de su avión estrella, el 320, la versión Neo. Y Boeing responde
lanzando una actualización de su modelo más exitoso, el 737, del cual vuelan 7 .000
aviones en todo el mundo. Bueno, pues el 737, para ser más eficiente, necesita nuevos
motores. Nuevos motores que son más anchos y que tienes que adelantarlos respecto a
la posición original en el ALA. Al adelantarlos, en algunas condiciones, el avión puede
tener una tendencia al encabritado, porque las condolas de los motores sustentan. Y en
esa situación, pues hay que buscar algo que mantenga la seguridad. Ventajas de aplicar
este mejora a un avión existente. Todos los operadores de 737, al igual que los
operadores de Airbus 20, se les dicen, usted compra el avión y no necesita formar
tripulaciones ni formar personal de mantenimiento. El coste es el mismo, el avión es el
mismo. Solamente hacen falta una ligera curso online de diferencia. Lo personal de la
aviación asiente. Y eso motiva que muchos operadores de 737 optan por la versión MAX,
porque es un buen avión. ¿Cuál es el sistema que tumbó ese avión? Pues,
paradójicamente, un sistema que estaba previsto para evitar que el avión se estrellara.
Aquí tienen el ángulo de ataque, el sensor de ángulo de ataque. Si es elevado, el
estabilizador trasero se mueve y produce un momento que hace que el avión pique.
¿Vale? Y, entonces, de esa manera, corrige en la posición del avión. Ese sistema se llama
MCAS. Y ese sistema estaba diseñado, como he dicho antes, aplicando los principios del
System Safety, que le he comentado antes. ¿En qué consiste en esos principios? Dice,
bueno, pues yo, mi diseño de avión tiene que ser seguro. No puede introducir ninguna
condición peligrosa. Aquí lo introducía por los motores. No pasa nada. Vamos a emplear
tecnología para evitar que el avión pueda entrar en pérdida, como consecuencia de esa
tendencia que tiene al encabritado. Y el sistema se llama MCAS, Sistema de aumentación
de características de maniobrabilidad. Bueno, también vamos a proporcionar dispositivos
de alerta, en caso de que el ángulo de ataque sea nómalo para que el piloto lo sepa. Bien,
primer problema, ese sistema de alerta era opcional, no era de serie. ¿Vale? Algunos de
los que se han estrellado no tenían equipos de serie, porque decidieron y dijeron los
aviones y se compran como los coches. Quiero esto, quiero lo otro, no lo quiero.
Entonces, muchos operadores también, por cuestión de economía, hay cosas que no
consideran que son esenciales. Y Boeing consideraba que ese dispositivo de aviso no era
esencial. Y, por último, a todos los principios del Sistema de Safety, bueno, pues vamos a
desarrollar instrucción que permita a la tripulación hacer frente a esas contingencias. Y
aquí viene el problema. Las tripulaciones no sabían de la existencia de ese sistema. Los
manuales no incorporaban ninguna información sobre ese sistema. Y el único
procedimiento aplicable en el que Boeing indica, yo no tengo nada contra Boeing, esto se
podría decir, sería perfectamente aplicable a Airbus, porque estos problemas al que le
pillen, pues mira, nadie hace un diseño para un avión se estrellan. Bueno, pues el
procedimiento aplicable por Boeing resulta que no era tan aplicable en despegue. ¿Por
qué? Porque el avión es antiguo. Porque tú si quieres intentar desconectar ese
movimiento del estabilizador trasero, en el caso de un avión que se certificó en los años, a
finales de los 60, un avión que tiene más de 50 años, el Sistema de Tipo como el 737,
tienes unos pequeños elementos, unas palancas de giro en la cabina con la cual tu
moverías unos compensadores que te ayudan a mover el estabilizador. El problema es
que a la velocidad a la que va un avión en despegue y habiendo incrementado las
dimensiones del estabilizador, es materialmente imposible modificar eso con fuerza
humana mecánica. La tripulación del avión que se estrelló en Etiopía lo intentaron y no
pudieron. se estrelló al final. Volvieron a restablecer el circuito eléctrico y el avión pico por
eso. Pues estamos ante un caso de una tormenta perfecta. Y, además, lo paradójico,
como he dicho antes, es que un sistema de defensa destruye un avión. ¿Qué es lo que
tenemos hoy día? Pues tenemos una situación complicada, complicada porque la flota
737 está parada desde marzo de 2019. Todos los operadores que estaban esperando que
tenían 737 pues están buscando acuerdos de leasing con otras compañías para que le
hagan las operaciones. Vamos vivimos un tiempo magnífico para el que se dedica el
leasing de aviones porque no hay aviones en el mercado. Boeing está trabajando en una
mejora del algoritmo, pero también cada vez surgen más informaciones sobre el proceso
eléctrico que ayuda a hacer entender este accidente. Hay debates sobre el papel que
juega la autoridad de diseño y el personal que tenía para verificar que el nuevo sistema
funcionaba y era adecuado. La autoridad de diseño no tiene muchas veces personal y el
personal que tiene no está formado. Entonces, delega en el fabricante, en Estados Unidos
sobre todo. Hay mucho personal designado. Bueno, el balance entre la protección, entre
la seguridad y la producción muchas veces puede desequilibrarse en algún sentido y aquí
puede ocurrir eso. Por otra parte, el sistema sufrió cambio en el diseño. Inicialmente,
solamente estaba previsto su activación en condiciones muy improbables. Luego, en los
vuelos de prueba descubrieron que había otros problemas adicionales, como este que les
acabo de comentar, y se generó, digamos, el uso del sistema a condiciones que eran
mucho más probables. El diseño inicial del sistema estaba alimentado con dos sensores
de inclinación del avión. El diseño que simplemente solo tenía un sensor. Si ese sensor se
inutiliza, como por ejemplo, por el impacto de un pájaro, que es una cosa que puede
pasar y que parece que ocurrió mucho en Indonesia, pues entonces da una información
de ángulo de ataque que activa el MCAS y hace que el avión se venga abajo. Si la
tripulación no sabe que eso existe, pues entonces un sistema alimentado por un único
sensor es un sistema poco robusto. Los Airbus están alimentados por tres sensores. Más
cosas que tenemos. Perdida de confianza, revisiones de diseño, aviones viejos, etcétera.
Ya he concluido. Volviendo otra vez a los orígenes y al pasado, en contestas falsas, que
me gustó mucho. También de un señor que aunaba ser aviador y del gremio de los
seguros. Dice la aviación en sí misma no es peligrosa, dice pero en un grado aún mayor
que el mar, es terriblemente implacable con cualquier descuido, incapacidad o
negligencia. Pues eso ha sido mi presentación.
De este caso del Boeing, y es primero, todos los sistemas de transporte tienen en general
mucha redundancia. Un sensor no tenga la forma de tener como mínimo una redundancia
para ver, para comparar. Eso es como cuando monitoreas o instrumentas, siempre tiene
que haber como mínimo dos para saber si uno falla, si el otro te dice lo mismo, o inclusive
para cotejar. La verdad es que da un poco de pánico los que volamos tanto. Y después la
otra cuestión es que una autoridad, por lo menos en el transporte ferroviario, las
autoridades siempre son órganos independientes, las ISAS, los que certifican. Es claro
como puede ser que una autoridad no sea independiente y deleguen el fabricante.
Entonces es, yo me lo guiso, yo me lo como. Respecto a la primera pregunta, ¿ahora que
espera ver los resultados de la investigación? ¿Cómo se puede explicar eso? El fin de
semana ha salido un artículo en el New York Times donde habla de que el sistema sufrió
diversos cambios de configuración que no fueron comunicados a la autoridad.
Entonces, bueno, por ahí, y además, quien tomó la decisión de ese cambio, se tomó de
perspectivas muy locales y que no afectaban, digamos, no toda la organización tenía el
conocimiento para haber tomado una decisión adecuada. Eso es lo que respecta al tema
del sistema. En lo que respecta a la filosofía y trabajo de la Administración Federal de
Aviación tradicionalmente, en Estados Unidos, con estas dinámicas que tienen de control
de los empleados públicos, de intentar que la Administración no sea muy costosa, pues la
FAA admitió, como práctica habitual, designar a personal del fabricante para realizar
diversas tareas. Nosotros en Europa hacemos cosas similares con los médicos
aeronáuticos y con los examinadores. Es decir, el conocimiento está en el operador, el
conocimiento no está muchas veces lamentablemente en la autoridad. Entonces, el
problema es que en Estados Unidos, digamos, han sido mucho más... más ambiciosos en
esa delegación. Y puede que esa delegación, todo esto hay que decirlo con mucha
provisionalidad, porque ahora que haber el resultado de las investigaciones, puede haber
sido un poco contraproducente.
En un pueblo de 2.000 habitantes, más o menos, como se organiza la formación para
asegurar que eso que se ha aproximentado va a ser efectivo? É muy complejo e muy
difícil porque ten en cuenta que de esos 2 .000 habitantes 600 personas están aturnos.

no puedes coger sus períodos de descanso, si no tienes que coger determinados días,
esos determinados días pueden coincidir con sábados y domingos, o lo cual, bueno, pues
al final hay un departamento de seguridad que es que el planifica… Lo bueno del personal
de turno es que sabes perfectamente de qué turno va a estar dentro de dos años, el
miércoles 23 de febrero a tal hora lo sabes, porque esto es un turno corrido, ¿no?

Y después, bueno, el personal de propio excepsa, pues si tenemos cierto control, ¿no?
Las dificultades fueron el personal turno y el personal de empresas de servicios, eso fue
lo complicado, ¿no? Porque al final no tenemos la organización, no tenemos el control,
tampoco… Bueno, al final son mucha gente, tienes que ir diciéndole, oye, mira, tal día, tal
hora, organiza esto y tampoco puedes coger a muchos responsables de las empresas de
servicios, porque ellos están continuamente trabajando, es decir, oye, no, tienes que
coger poca gente con muchas más empresas, o sea, al final lo realmente complicado en
este proyecto fue justamente eso, dar la idea de hacer un curso concreto, no, no, eran
distintos tipos de cursos en función de los roles que cada uno tenía, ¿no?

Y eso fue posiblemente el reto más importante que tuvimos, ¿no? Bueno, yo simplemente
en relación con Boeing, porque claro, ahora digamos hay como una sensibilidad muy
especial, ¿no? Entonces, yo ya he leído una noticia que también hay un problema con
alas, con las alas de, no sé si, el 737.

¿Hasta qué punto todo esto puede estar relacionado con este periodo de crisis, de
competitividad, de ajustar? Realmente hemos perdido un poco la noción de lo que
estamos manejando. Hay que volver a plantearse muchas cosas, porque lo que está
pasando es que parece que entras en una sensación de una incertidumbre que parecía
que habíamos superado.

El tema de las salas, por ejemplo, si tienes alguna información, si hay algo más. Tengo la
información que tiene esto. Yo creo que también ahora el foco de atención está en Boeing
y surgen muchas cosas, porque estamos precisamente centrando todo ahí.

Habrá que esperar a ver el informe que realice el organo de investigación norteamericano,
el NSV. Pero lo que está claro también es que las presiones de la liberalización se
introducen en riesgo para la seguridad.

Y esa dinámica entre conseguir... La máxima producción, si no la contrapone con

elementos que te permitan mantener la seguridad, pues pueden llevarnos a un accidente.
La serie histórica y la aviación sigue siendo un medio tremendamente seguro, y además
en estos tiempos que vivimos, con tanta transparencia, se están poniendo todos los
esfuerzos habido ahí por haber para intentar atajar este problema.

Sin duda, al igual que en los otros accidentes que he comentado antes, de aquí se van a
salir muchas enseñanzas, sobre todo de tipo organizativo. El papel garantizar los medios
para la autoridad, hacer más hincapié.

Todos estos pasajimientos de gestión de la seguridad corren el riesgo de burocratizarse y

convertirse en algo cosmético. Entonces, no hay que perder nunca de vista que esto, el
fondo es lo importante.

La forma también, pero sobre todo el fondo. Y esa burocratización puede ser muy nefasta.
Y a otro de los elementos que introducen riesgo en el sistema.

AENOR certifica la gestión del riesgo con ISO 31000

Aenor acaba de lanzar la nueva certificación de gestión del riesgo, según la Norma
Internacional ISO 31000. Esta certificación se enfoca a la gestión del Riesgo Corporativo y
ayuda a las organizaciones a establecer conscientemente su estrategia, logrando sus
objetivos gracias a una toma de decisiones bien informada.
Además, permite avanzar en otros tipos de riesgos más específicos, como los operativos,
jurídicos o financieros. La ISO 31000 se adapta a la estructura de alto nivel de los
sistemas de gestión. Por ello, no solo se integra perfectamente con otros sistemas como
el de calidad, medioambiente o seguridad y salud en el trabajo, sino que contribuye a su
mejora.
La certificación de AENOR, según la ISO 31000, ayuda a reducir la incertidumbre,
optimizando así resultados y recursos. Además, permita a las organizaciones estar mejor
preparadas para responder ante situaciones de crisis.