TEMA 3. Proceso para Organizar A Las Personas

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
TEMA 3:
PROCESO PARA ORGANIZAR A LAS

PERSONAS
Es necesario dar un orden lógico a la distribución del trabajo y las labores

dentro de una organización, para ello, se debe definir con claridad: cuál
es la naturaleza de cada actividad, cuáles son los procesos que rigen la
cadena de valor del negocio, cuántas personas están dentro de la planta,
qué relaciones vinculan a las distintas áreas y qué procesos y productos
diseñan estas. Una vez se cuenta con esta información es más sencillo
establecer las medidas y recomendaciones que benefician la
productividad de la empresa. Encontrar cómo se relacionan los procesos
de un área con otra facilita no solo el trabajo en equipo, sino la
responsabilidad y la eficacia en los procesos.
De acuerdo con Chris A.:

Al Observar con cuidado las organizaciones, estas reflejan
MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

diversas actividades susceptibles de analizarse en varios

niveles (los individuos, los pequeños grupos y las relaciones
entre grupos). Las normas, los valores y las actitudes existen
bajo un patrón muy complejo del administrador que constituye
la base para comprender los fenómenos organizacionales
(1975, p. 23).
De un lado, la estructura organizacional tiene un componente visible (la

división de áreas, cargos, procesos y procedimientos). De otro lado, se
encuentra la interacción entre las personas, lo que los consultores llaman
subculturas, un aspecto fundamental para la creación de un ambiente
productivo de trabajo.

3.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES
3.1.1. Organización piramidal
Figura 8. Organización piramidal
Esta estructura se distingue porque cada área se encuentra subordinada a

una entidad superior y, a su vez, todos se ubican bajo la dirección de una
entidad máxima. La relación está claramente definida por reglas de poder,
gestión y autoridad. Este modelo predomina en organizaciones donde el
nivel de acceso a la mayor autoridad es limitado, motivo por el cual las
personas reconocen claramente la subordinación para la coordinación de
acciones.

En estas organizaciones existen canales de comunicación definidos, tanto

verticales como horizontales según los cuales se establecen las
responsabilidades de cada integrante. La comunicación se da mediante una
serie de protocolos que pueden demorar los procesos y afectar las
relaciones interpersonales, así como la efectividad de respuesta hacia el
cliente. En la parte superior de la pirámide se ubican las áreas con mayor
poder y autoridad, y de forma descendente se van situando las demás hasta
llegar a la base en donde se encuentran los subordinados con menor
autoridad, toma de decisiones y ninguna persona a cargo.
3.1.2. Organización plana o por procesos

En este tipo de organizaciones no se le da importancia a la relación de
poderes o a la jerarquía organizacional sino a la relación entre la efectividad
de los procesos para atender las exigencias del mercado y las necesidades
de los clientes. Cada individuo responde por una parte concluyente del
proceso, la cual se encuentra inmersa en una cadena. Las personas tienen
una comunicación eficiente, de forma horizontal, y en este nivel se
encuentra quien puede tomar decisiones de forma ágil y oportuna. Las
relaciones no se basan en el poder, sino en el nivel de responsabilidad
frente al proceso en ejecución.

3.2. TIPOS DE ESTRUCTURAS

En las organizaciones se pueden observar tres tipos de estructuras:
funcionales, divisionales o matriciales.
3.2.1. Estructura funcional

En esta estructura la división del trabajo (figura 8) se agrupa de acuerdo con
las principales actividades que deben realizarse dentro de la organización:
ventas, marketing, recursos humanos, operaciones, financiera, etc.
Figura 9. Estructura funcional
En estas organizaciones, cada grupo funcional se integra de forma vertical

y los empleados ejecutan un conjunto específico de tareas dentro de cada
rama. Por ejemplo, el departamento de ventas estaría conformado
únicamente por asesores comerciales, gerentes de producto y personal de
servicio al cliente. A pesar de que sea posible optimizar la eficiencia de este
departamento, las labores pueden segregarse en exceso, lo que limitaría la
comunicación entre los departamentos de la organización y generaría
lentitud junto con bajo dinamismo.

Este modelo puede ser el más apropiado para organizaciones productoras

de bienes y servicios en grandes volúmenes y con procesos altamente
estandarizados, debido a que cada área tiene tareas específicas,
permitiendo que la producción sea más eficiente y se facilite la integración
de actividades verticales, tales como la distribución rápida y a bajo costo
del producto fabricado.
3.2.2. Estructura divisional
La entidad se organiza por estructuras que cuentan con todos los recursos
necesarios en su interior. Se establecen por unidades de negocio que se
diferencian las unas de las otras como alimentos, bebidas, elementos de
aseo y otros. La principal ventaja de este tipo de estructura es facilitar la
administración de los recursos disponibles y la gestión de los objetivos para
cada una de las divisiones o unidades.
Figura 10. Estructura divisional

3.2.3. Estructura matriarcal

Se tienen en cuenta dos criterios conjuntos para la organización: procesos
y productos. Esta estructura se considera altamente eficiente y es utilizada
con frecuencia mediante la conformación de equipos interdisciplinarios de
empleados que llevan a cabo el trabajo conjuntamente, con el objetivo de
aprovechar las fortalezas individuales para reducir las debilidades
funcionales, divisionales y burocráticas de las estructuras que dificultan el
logro de los objetivos establecidos.
Figura 11. Estructura matriarcal
En la tabla 3 se comparan las estructuras más comunes en empresas

pequeñas y grandes. También se analizan las implicaciones que tiene el
emplear una u otra en la gestión de los recursos, la toma de decisiones, la
agilidad, las atribuciones y la centralización o descentralización del poder.

Tabla 3. Tipos de estructuras más comunes utilizadas en las empresas
3.2.4. Niveles de funcionamiento

En toda organización se establecen niveles de autoridad para la toma de
decisiones y sobre la ejecución de las políticas, procesos y tareas. Para ello,
en la figura 12 se indican tres niveles.
Figura 12. Pirámide de niveles de funcionamiento.

a) Nivel directivo o estratégico: es clave para la toma de decisiones,

pues genera impacto a largo plazo al pertenecer al ámbito de las
decisiones gerenciales. En este nivel se define el marco filosófico de
la organización: misión, visión, valores y el mercado al que se dirige.
Adicionalmente, transforma las políticas del nivel estratégico en
metas, procesos, procedimientos, indicadores, planes de ejecución y
seguimiento en el corto y mediano plazo. Además, se busca
administrar los recursos disponibles para el logro de las metas
estratégicas.
Dentro de las labores del nivel directivo se encuentran también el
ejecutar las acciones en el corto plazo. Además, sigue instrucciones y
tiene poca libertad para tomar decisiones, a menos que sea sobre
formas de adelantar el proceso o tareas que realiza. Tiene que
consultar las decisiones de mayor impacto.
b) Nivel administrativo o táctico: desarrolla detalladamente la
planeación del funcionamiento de cada una de las áreas de la
empresa a partir del marco de referencia elaborado en el nivel
estratégico. Elabora la directiva para emplear los recursos asignados
a cada área de la forma más efectiva posible con el fin de alcanzar los
objetivos esperados.
Este nivel es dirigido y ejecutado por los ejecutivos y jefes de
mediano nivel en la compañía y comprende las áreas específicas de
trabajo por las cuales está conformada la empresa. Coordina la
utilización de los recursos y su fin principal es la eficiencia.
La diferencia básica de este nivel con el nivel estratégico es que el
primero se refiere a la gestión de toda la empresa y se extiende en el

tiempo, mientras que el segundo tiene relación con la planeación de

los productos y servicios específicos que ofrece la organización con
tiempos y plazos determinados.
c) Nivel operativo: corresponde a la asignación de las tareas puntuales
que deben realizar los colaboradores de la organización en cada una
de las áreas de trabajo. Se desarrolla a partir de los lineamientos
proporcionados por los niveles de planeación estratégico y táctico.
Este nivel es dirigido y ejecutado por los jefes con menor rango
jerárquico en la empresa. Cumple con tareas muy específicas, tales
como producción y operación de productos y servicios. Los
encargados siguen procedimientos y acatan reglas definidas con
precisión por parte de los otros dos niveles y sus actividades cubren
periodos de tiempo específicos de acuerdo con cada proceso.
Los niveles de planificación en la organización hacen parte fundamental del

Balance Scorecard, una herramienta para alinear a todos los integrantes de
una organización hacia la consecución real de las estrategias de negocio
definidas, todo esto por medio del seguimiento de objetivos que se miden
a través de indicadores puntuales.

3.3. ORGANIGRAMA
“Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica
de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la
posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de
autoridad y de asesoría” (Franklin, 2004).
3.3.1. Líneas de relación

Relación de autoridad
Relación de asesoría - - - - - - - - - - - - - - - - -
Relación de coordinación
Comités de coordinación
3.3.2. Tipos de organigrama

a) Por su naturaleza
Este grupo se divide en tres subtipos:
• Microadministrativos: corresponden a una sola organización y

pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
áreas que la conforman.
• Macroadministrativos: involucran a más de una organización.
• Mesoadministrativos: consideran una o más organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el
término mesoadministrativo corresponde a una convención

utilizada, por lo general, en el sector público, aunque también

puede emplearse en el sector privado.
Figura 13. Tipos de organigramas
b) Por su ámbito
Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
• Generales: contienen información representativa de una

organización hasta determinado nivel jerárquico, según su
magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que

en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de

departamento u oficina.
Figura 14. Organigrama general
• Específicos: muestran en forma particular la estructura de un área

de la organización.
Figura 15. Organigramas específicos

c) Por su finalidad
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
• Informativos: se denominan de este modo a los organigramas que

se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo
público, es decir, como información accesible a personas no
especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades
del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.
• Analíticos: tienen por finalidad el análisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que al ser presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de
esta, tal es el caso de: los análisis de un presupuesto, la
distribución de la planta de personal, así como de las partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de
estos instrumentos y sus aplicaciones.
• Formales: se definen como tal cuando representan el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización, y
cuentan con el instrumento escrito de su aprobación. Así, por
ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará
formal cuando este haya sido aprobado por las directivas de la S.
A.
• Informales: se consideran como tal cuando, representando su
modelo planificado, no cuentan todavía con el instrumento

escrito de su aprobación.
d) Por su contenido
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
• Integrales: son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía
o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales
e integrales son equivalentes.
Figura 16. Organigrama integral
• Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen

asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo
de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma general.

Figura 17. Organigrama funcional
• De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades en cuanto

a puestos y número de plazas existentes o necesarias para cada
unidad consignada. También, se incluyen los nombres de las
personas que ocupan las plazas.

Figura 18. Organigrama de puestos, plazas y unidades
e) Por su presentación
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
• Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba hacia
abajo a partir del titular, y desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más
generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de
organización recomiendan su empleo.

Figura 19. Organigrama vertical
• Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y

ubican al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se organizan por líneas dispuestas
horizontalmente.

Figura 20. Organigrama horizontal
• Mixtos: este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales

y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.

Figura 21. Organigrama mixto
• De bloque: una variante de los verticales y tienen la particularidad

de integrar un mayor número de unidades en espacios más
reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades
ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

Figura 22. Organigrama de bloque
• Circulares: en este tipo de diseño la unidad organizativa de mayor

jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos
concéntricos, donde cada uno representa un nivel distinto de
autoridad el cual decrece desde el centro hacia los extremos. El
último círculo (el más extenso) indica el menor nivel de jerarquía
de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un
mismo círculo y las relaciones jerárquicas están indicadas por las
líneas que unen las figuras.

Figura 23. Organigrama circular
Los organigramas son útiles para:
• Mostrar parte de la estructura formal de una organización.

• Sacar a relucir defectos de la empresa (duplicación de funciones,
delegación efectiva, etc.).

Figura 24. Organigramas correctos e incorrectos

3.4. MANUAL DE FUNCIONES

Es un documento instrumental, detallado e integral que contiene
sistemáticamente instrucciones, responsabilidades e información sobre
políticas, sistemas y reglamentos de las operaciones o actividades que se
deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus
áreas, secciones, departamentos y servicios. Requiere identificar y señalar
el ¿quién?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿con quién? y ¿para qué? de cada uno de
los cargos. Hace parte del Sistema de Control Interno.
Allí se busca registrar las actividades o funciones que tienen lugar dentro de
la organización. Por ejemplo, una función establecida sería seleccionar el
talento humano idóneo para la empresa con respecto a los requerimientos
del cargo.
Dentro del manual también debería estar contemplada la definición de

procesos, entendidos estos como las actividades, acciones o eventos
orientados a obtener un resultado específico y predeterminado. En los
procesos, la eficiencia de estos dependerá del valor agregado que aportan
las personas responsables de su ejecución por fases. El manual de funciones
se conforma por módulos homogéneos que especifican y detallan un
proceso, los cuales conforman un conjunto de operaciones o actividades
determinadas con una secuencia establecida en relación con los
responsables de la ejecución. Estos están sujetos a políticas y normas
establecidas, señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo:
el procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios

prestados, compra y suministro de materiales, entre otros.
Según Beltrán (2003), es un instrumento de trabajo que contiene el

conjunto de normas y tareas que desarrolla cada empleado en sus
actividades cotidianas. Este debe ser elaborado técnicamente, basado en
los respectivos procedimientos, sistemas y normas que resumen el
establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las labores
cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía
propia e independencia mental o profesional de los trabajadores u
operarios de una empresa. Estos podrán tomar las decisiones más
acertadas apoyados por las directrices de los superiores y estableciendo la
responsabilidad, las obligaciones, sus requisitos, perfiles, incluyendo
informes de labores. El manual de funciones establece las acciones a
realizar y el objetivo de su ejecución, además del momento para hacerlas
en función de cumplir con la planeación aplicable al recurso humano, es
decir: misión, visión y objetivos.
Por último, para la organización, ejecución y control del proceso

administrativo hacia la administración de personal se deben tener en
cuenta los manuales de funciones, reglamentos de trabajo, manuales de
operaciones y mantenimiento, análisis de cargos, evaluaciones de cargos y
análisis de carga laboral.

3.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El manual de procesos y procedimientos es de gran importancia dentro de
las dinámicas de la organización, ya que no se limita a recopilar procesos,
sino que también incluye una serie de estamentos, políticas, normas y
condiciones que se requieren para el correcto funcionamiento de la
empresa. Los manuales de procedimientos son comparables con la
constitución política de un país, ya que buscan agrupar las normas básicas
del funcionamiento de la empresa, donde se establecen, por un lado, las
reglas a seguir y, por el otro, las sanciones a quienes lo infrinjan de acuerdo
con la gestión de la organización.
Una empresa que carece de un manual de procesos y procedimientos

puede presentar los inconvenientes que se listan a continuación:
a) Confusión en las responsabilidades: al no existir una definición y
delimitación de las responsabilidades de cada órgano de la empresa es
posible que surjan problemas significativos de abuso de autoridad,
negligencia e incluso hostilidad entre departamentos y trabajadores.
Esto se debe a que, sin una reglamentación clara, los individuos buscarán
obtener el máximo provecho realizando el menor esfuerzo (simulación
de trabajo, por ejemplo) y ningún trabajador se responsabilizará de sus
acciones.
b) No habrá normas establecidas: esta condición representa una grave
desventaja en la erradicación de la incompetencia o irresponsabilidad de
los trabajadores. Por ejemplo, un empleado puede alegar
desconocimiento de la hora de llegada como excusa para no cumplir su

horario laboral si esta no está definida claramente y no se ha

establecido, además, una sanción apropiada.
c) No hay un control eficaz de las actividades: el manual de
procedimientos permite controlar de manera ágil todos los procesos
productivos al interior de la empresa, lo que favorece las correcciones
en caso de una falla; además, se simplifica la búsqueda del factor
deficiente para su corrección. Cuando los procesos no están
estandarizados se debe optar por la reforma total del proceso.
d) No hay un procedimiento establecido: según la administración
científica de Taylor, al analizar el proceso de producción es posible
obtener el máximo de bienestar. Cuando no se preestablece un
procedimiento y cada trabajador es libre de ejecutar su labor como le
parece correcto, existirá desperdicio de recursos y una deficiencia
considerable en cuanto a efectividad. Los métodos utilizados por cada
trabajador pueden no ser los más efectivos en tiempo y recursos.
3.5.1. Características del manual

Estos manuales deben escribirse en lenguaje sencillo, preciso y lógico; de
forma que permitan garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del
trabajador. Adicionalmente, tiene que contemplarse una metodología
conocida que favorezca la flexibilidad para su modificación y/o
actualización mediante hojas intercambiables, de acuerdo con las políticas
que establezca la organización. El esquema de hojas intercambiables
permite acondicionar las modificaciones sin alterar la totalidad del
documento. Cuando el proceso de actualización se hace en forma
automatizada se debe dejar registrada: la fecha, tipo de novedad,

contenido, descripción del cambio, versión, el funcionario que lo aprobó y

el del que lo administra, entre otros aspectos.
Es importante que los manuales sean dados a conocer a todos los

funcionarios involucrados en el proceso, para su apropiación, uso y
operación. Las organizaciones deben contar con mecanismo claros que
permitan la fácil difusión de las modificaciones realizadas a los manuales.
En adición, los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron
creados, contando además con la posibilidad de realizar cambios o ajustes.
Tiene que evaluarse, además, la aplicabilidad de estos de forma efectiva en
los procesos productivos de la organización.
La existencia del manual de procesos en la configuración de la organización

facilita la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación
como de gestión) a los intereses primarios de la organización. Para ello, se
identificaron las siguientes funciones básicas del manual de procesos:
• El establecimiento de objetivos.
• La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.
• La evaluación del sistema de organización.
• Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
• Las normas de protección y utilización de recursos.
• La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la
administración de personal.
• La generación de recomendaciones.
• La creación de sistemas de información eficaces.
• El establecimiento de procedimientos y normas.

• La instauración de métodos de control y evaluación de la gestión.

• El establecimiento de programas de inducción y capacitación de
personal.
• La elaboración de sistemas de normas y trámites de los
procedimientos.
El manual de procedimientos debe poseer, en su contenido, los conceptos

claros de: misión, visión, estrategia, políticas, valores, principios, objetivos,
funciones, productos o servicios.

3.6. TÉCNICAS DE JERARQUIZACIÓN

Las técnicas de jerarquización buscan realizar una comparación entre los
puestos de trabajo con el fin de establecer un orden de importancia dentro
de la organización. Esta técnica no intenta descomponer los trabajos en
factores y, por lo general, ordena de manera descendente desde el rango
más alto. Para establecer dicho orden se tienen en cuenta los factores
exigidos para la ejecución de las actividades como: nivel de dificultad,
esfuerzo, responsabilidad, formación requerida, experiencia y el grado de
supervisión ejercida.
3.6.1. Técnica ascendente-descendente

El procedimiento para aplicar esta técnica es el siguiente:
• Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro de la

junta de valoración.
• Selección del más complejo.
• Selección del menos complejo.
• Comparación y selección de los demás puestos.
• Reunión de la junta evaluadora.
• Clasificación por consenso
La posibilidad de aceptación o de definir mediante promedios se da siempre
y cuando exista un factor de concordancia aceptable, lo cual puede ser
comprobado de manera estadística.
Las reglas para jerarquizar son:

• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social

deben ser los mínimos e indispensables.
• Se tiene que definir con claridad el tipo de autoridad de cada nivel.
FORMATO DE PERFIL DE CARGO
Fecha: Sede:
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Denominación Código:
Nivel: Asignación Salarial:
Dependencia
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
REQUISITOS MÍNIMOS

3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
3.2 EXPERIENCIA LABORAL
4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES PERIODI- TIPO

CIDAD

Convenciones TIPO DE Ejecución Análisis Dirección Control

FUNCIÓN
(e) (a) (d) (c)
PERIOCIDAD Ocasional Diaria Mensual Trimes-

tral (t)
(o) (d) (m)
NIVEL
5. COMPETENCIAS ALTO MEDIO BAJO
5.1 GENERALES
1 Adaptación

2 Ambición
profesional
3 Análisis
4 Aprendizaje
5 Asertividad
6 Autocontrol
7 Autonomía
8 Creatividad
9 Deligación
10 Dinamismo
11 Flexibilidad
12 Independencia
13 Iniciativa
14 Integridad
15 Juicio

16 Liderazgo
17 Negociación y
conciliación
18 Orientación al
servicio
19 Persuasión
20 Planificación y organización
21 Resolución de
problemas
22 Sensibilidad interpersonal
23 Sociabilidad
24 Toma de
decisiones
25 Trabajo bajo
presión
26 Trabajo en
equipo

5.2 TÉCNICAS
1 Atención al
detalle
2 Atención al
público
3 Auto
organización
4 Comunicación no
verbal
5 Comunicación
oral y escrita
6 Disciplina
7 Razonamiento
numérico
8 Sentido de
urgencia
6. RESPONSABILIDADES NIVEL
ALTO MEDIO BAJO

a) Bienes y valores
(¿cuáles?)
b) Información (¿cuál?)
c) Relaciones
interpersonales (¿cuál?)
d) Dirección y coordinación
(¿de qué nivel jerárquico?)
7. REQUERIMIENTOS PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL

FÍSICOS Y MENTALES
0-25% 26-50% 51%75% 76%100%
7.1 CARGA FÍSICA
a. Posición sedente
b. Posición bípeda
c. Posturas mantenidas
d. Alternar posiciones
e. Motricidad gruesa

f. Motricidad fina
g. Destreza manual
h. Levantamiento y manejo
de cargas
i. Velocidad de reacción
7.2 CARGA MENTAL
a. Recibir información
oral/escrita
b. Producir información
oral/escrita
c. Análisis de información
d. Emitir respuestas rápidas
e. Atención
f. Concentración
g. Repetitividad
h. Monotonía

i. Tareas de precisión
visomotora
j. Habilidad para solucionar

problemas
k. Interpretación de signos
y símbolos
l. Percepción causa-efecto
m. Valoración de la realidad
7.3 SENSOPERCEPCIÓN


Tabla 4. Formato perfil de cargo

TEMA 3. Proceso para Organizar A Las Personas

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA 3. Proceso para Organizar A Las Personas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

PROCESO PARA ORGANIZAR A LAS

Es necesario dar un orden lógico a la distribución del trabajo y las labores

De acuerdo con Chris A.:

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

diversas actividades susceptibles de analizarse en varios

De un lado, la estructura organizacional tiene un componente visible (la

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

3.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES

3.1.1. Organización piramidal

Figura 8. Organización piramidal

Esta estructura se distingue porque cada área se encuentra subordinada a

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

En estas organizaciones existen canales de comunicación definidos, tanto

3.1.2. Organización plana o por procesos

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

3.2. TIPOS DE ESTRUCTURAS

3.2.1. Estructura funcional

Figura 9. Estructura funcional

En estas organizaciones, cada grupo funcional se integra de forma vertical

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

Este modelo puede ser el más apropiado para organizaciones productoras

3.2.2. Estructura divisional

Figura 10. Estructura divisional

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

3.2.3. Estructura matriarcal

Figura 11. Estructura matriarcal

En la tabla 3 se comparan las estructuras más comunes en empresas

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

Tabla 3. Tipos de estructuras más comunes utilizadas en las empresas

3.2.4. Niveles de funcionamiento

Figura 12. Pirámide de niveles de funcionamiento.

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

a) Nivel directivo o estratégico: es clave para la toma de decisiones,

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

tiempo, mientras que el segundo tiene relación con la planeación de

Los niveles de planificación en la organización hacen parte fundamental del

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

3.3.1. Líneas de relación

3.3.2. Tipos de organigrama

Este grupo se divide en tres subtipos:

• Microadministrativos: corresponden a una sola organización y

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

utilizada, por lo general, en el sector público, aunque también

Figura 13. Tipos de organigramas

Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

• Generales: contienen información representativa de una

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de

Figura 14. Organigrama general

• Específicos: muestran en forma particular la estructura de un área

Figura 15. Organigramas específicos

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

• Informativos: se denominan de este modo a los organigramas que

modelo planificado, no cuentan todavía con el instrumento

Figura 16. Organigrama integral

• Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

Figura 17. Organigrama funcional

• De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades en cuanto

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

Figura 18. Organigrama de puestos, plazas y unidades