DISEÑO ORGANIZACIONAL

Marco conceptual en el cual la organización precisa cómo se definen las

tareas, se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos. El proceso
de organizarse conduce a la creación de una estructura organizacional, la cual
define la manera en que se dividen las tareas y se utilizan los recursos. La
estructura organizacional se define como (1) el conjunto de tareas formales
asignadas a los individuos y a los departamentos, (2) las relaciones formales
de autoridad, incluidos las líneas de autoridad, la responsabilidad de las
decisiones, el número de niveles jerárquicos y el control de los
administradores; y (3) el diseño de sistemas para asegurar una coordinación
eficaz de empleados a través de los departamentos.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de
una organización e un organigrama.
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el
diagnóstico de múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el
diseño de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa
los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas
ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente,
debe:

 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer

las demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones.

 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos,

equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para
una rápida respuesta a cambios en el ambiente.

 Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación
de autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al
mismo tiempo crea otros. Cada diseño organizacional presenta algunos
inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas
variables para cada uno de los tres factores primarios:
ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de
diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores,
consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño
organizacional.

 Factores Ambientales


  Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar
son: 1) las características de los ambientes presentes y posiblemente
futuros, y 2) la forma en que estas características afectan la capacidad
de la organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el
diseño organizacional es observar los diversos factores que comprende
el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores,
competidores y
consumidores.

Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional.
Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más
conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University.
De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y
colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y
sostener una ventaja competitiva.

Factores Estratégicos
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en
productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos
concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el
diseño de una organización. La coordinación de equipos y departamentos, la
delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos
formales de integración, están todos influidos por la medida en que las
unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y

funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta organización se
caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización
de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas
y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de
procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a

moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones
descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente
definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles
en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su
lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se
espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos
recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de
administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la
satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos

con base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los
empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por
departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado
positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los
empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas
similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que
incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una
desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden
a perder de vista la organización como un conjunto.

Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades

principales de una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos
importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área
geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño tiene varias
ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto
directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus
demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que
usan el diseño de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar
incrementa los problemas de control y coordinación. Si las unidades
regionales
cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la
administración pasará dificultades para alcanzar la integración.
Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una
capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios.
La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios,
utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de
información que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño
organizacional sólo funcional.
Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre
la base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los
bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman

organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o
servicios en dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación
entre productos, funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional
que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están
separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto
la mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia
relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y
producto.

Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y

recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben
cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se
deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una
organización de red conforme cambian metas y tareas.
Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas
ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo
real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución
constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden
aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma
conjunta como si estuvieran en el mismo salón.

Organización matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de

funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el
principio de la unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

múltiples.Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos
de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las
gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina
al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un
grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Ventajas:

 Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto

como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.

 Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los

productos.
  Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

 Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr

una mejor calidad técnica.

Desventajas:

 Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede

originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

 Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.

 Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de

tiempo.

 El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente

su experiencia y capacidad.

 Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Estructura geográfica
 Este tipo de estructura es necesaria para aquellas organizaciones que
necesitan dispersarse en diferentes regiones o países cuando sus clientes o
usuarios demandan sus productos o servicios. Podemos decir que cuando una
organización se estructura en divisiones o unidades de negocio y la tendencia
es continuar en crecimiento, la expansión territorial podría ser consecuencia
lógica. Sin embargo, el determinante principal de la estructura geográfica
radica en la demanda de sus clientes. Un claro ejemplo de organizaciones con
estructuras geográficas, son las empresas multinacionales (Coca-Cola®,
PepsiCo®, Hewlett-Packard®, Ford Company®). Este tipo de organizaciones
se expandieron por demanda de sus clientes a todo el mundo y se organizaron
por zonas geográficas, pasaron de una estructura divisional a una estructura
geográfica. Las ventajas y desventajas de una estructura geográfica son
similares a las de una estructura divisional. En el caso de las estructuras
geográficas, los enlaces de tipo horizontal se acentúan más dentro de una
región y es menor la coordinación entre las diferentes regiones. A
continuación se presenta un organigrama que representa una estructura
geográfica.
Cliente

El objetivo detrás de una estructura de cliente es posicionar a los empleados o

a los departamentos de forma de que puedan servir del mejor modo a los
clientes. Algunas compañías pequeñas pueden vender a una base de clientes
diversa. Esto puede ser especialmente el caso con compañías que atienden a
clientes de otros negocios. La compañía puede servir al mercado de
consumidor así como también tipos diferentes de negocios: compañías de
productos de consumidor, hospitales, escuelas o el gobierno. El proceso de
venta puede ser diverso con cada tipo de cliente, requiriendo conocimiento y
especialización. Por lo tanto, los departamentos pueden necesitar diseñar sus
estructuras en función de los clientes, para cumplir del mejor modo sus
demandas.

Ventajas:
  Alienta el enfoque de las necesidades de los clientes.

 Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo.

 Desarrolla experiencia en área de clientes.

Desventajas

Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los

clientes.

Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes.

Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos.

Agrupar actividades para que reflejen un interés principal en los clientes, es

común en una variedad de empresas. Los clientes son la clave para la forma
deagrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por
un jefe de departamento. Los propietarios de empresas y sus gerentes con
frecuencia disponen las actividades sobre esta basepara atender los requisitos
de grupos de clientes bien definidos.

Ventajas:

 Alienta el enfoque de las necesidades de los clientes.

 Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo.

 Desarrolla experiencia en área de clientes.

Desventajas

 Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas en competencia

de los clientes.
  Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes.

 Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos.

Estructura organizacional por producto.

Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los
productos o servicios que comercializan. Es muy común verla en empresas
que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta
incontrolable organizarse como en el caso anterior.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad
sobre las funciones de producción, ventas y servicio respecto a sus líneas de
productos.

Lo interesante de esta estructura es que se permite a la dirección general

delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las
diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un
servicio.

Ventajas:

 Mejora la coordiancion entre las divisiones que tienen preocupaciones

estrategicas y entornos similares.

 Estrecha la relacion entre la direccion y el control estrategico en

organizaciones muy diversificadas.

 Facilita la planificacion del negocio en profundidad y diferenciada

dentro de la organizacion.

Desventajas:

 Establece otro nivel de direccion entre las divisiones y la organizacion.

 Puede aumentar una competencia no deseada por los recursos escasos

de la organizacion.

 El rol directivo de la unidad estrategica puede ser dificil de definir.

Estructura de proceso

Busca agrupar las tareas de acuerdo con los procesos por los cuales debe pasar
una materia prima para convertirse en un bien específico; es recomendable
para organizaciones que requieren alto nivel de diferenciación y
especialización con el fin de generar mayor grado de eficiencia.

De esta forma su propuesta echaba por tierra la forma clásica de organizar el

quehacer de una empresa, el organigrama como modelo fundamental del
negocio basado en las actividades que debe ejecutar la organización para
cumplir su objetivo.

El problema es que al enfocarse sólo al quehacer de cada departamento sin

mirar al resto de la organización finalmente lo único que se logra es
suboptimizar el proceso total.
Organización de Proyectos

Una organización de proyecto debe formarse e insertarse en una estructura

funcional permanente cuando haya un emprendimiento temporal, denominado
proyecto, con el objetivo de ofrecer un producto singular. Son ejemplos de
proyectos:

• Planificación de construcción como casas, edificios, puentes, vías.

• Planificación y ensamblaje de aparatos o artículos como vehículos pesados

hechas bajo pedido para mineras, empresas de construcción y afines.

• Organización y realización de eventos como congresos, seminarios,

diplomados, convenciones, ferias.
• Organización y realización de sistemas digitales como el desarrollo de un
software especializado para la gestión de inventarios.

Los proyectos siempre se realizan con plazos y presupuestos programados y

en general por solicitud de un cliente externo o interno. Siempre que haya una
tarea con esas características, es apropiada una organización de proyecto.

Proyecto funcional

• Proyecto autónomo o proyectizada

• Proyecto matricial

Cada uno tiene sus características, las cuales se analizan a continuación:

a) Proyecto funcional

En un estructura de proyecto funcional no existe un área específica de gerentes

de proyecto. Que esto no significa que en esta empresa no se desarrollen
proyectos. La responsabilidad del proyecto se le asigna a un miembro del
equipo, el cual debe incluir las actividades de gerenciar dentro de sus propias
actividades técnicas.
Es más, siendo jefe de proyecto, de seguro tendrá asignadas actividades
propias de la ejecución del proyecto. Es común que cada área de la
organización trabaje de manera independiente, y proyectos que requieran la
interacción entre áreas sean los más complicados de ejecutar.

b) Proyectos autónomos o proyectizada

Una estructura de proyecto autónomo consiste en un departamento temporal,

separado de la organización en forma permanente. En ese departamento
trabaja un equipo multidisciplinario, dedicado exclusivamente a un proyecto.
En cuanto éste termina, el grupo se desintegra y el departamento temporal
desaparece.

• El modelo del proyecto autónomo es apropiado para emprendimientos

temporales grandes, estratégicos, con alto grado de innovación y que cuentan
con recursos suficientes. En este modelo de estructura, el gerente de proyecto
tiene una gran autonomía, autoridad y comunicación directa permanente con
un equipo del proyecto. A la organización de proyecto autónomo también se le
conoce como organización proyectizada.

• El proyecto autónomo está en el mismo nivel de los departamentos

permanentes o incluso en una posición relativamente más importante y recibe
gran atención por parte de la administración superior.

• De manera eventual, el equipo del proyecto autónomo recibe la colaboración

de profesionales externos a las plantillas permanentes de la organización
principal.
Algunas empresas son prácticamente conjuntos de proyectos autónomos. Es el
caso de las compañías de construcción civil y naval, el montaje de equipos, la
fabricación de aviones y otras que trabajan con pedidos grandes.

c) Proyecto matricial

Una estructura matricial es un equipo multidisciplinario temporal, cuyos

integrantes se dedican en forma simultánea a otros proyectos.

• El equipo de una organización matricial está compuesto por empleados de

las áreas funcionales que son “prestados” para el proyecto por periodos
determinados hasta que se termine el proyecto. Esto crea una estructura
horizontal de coordinación de las competencias de las áreas funcionales
permanentes.

• Cada especialista funcional involucrado en el proyecto mantiene su relación

y sus compromisos con su departamento funcional permanente. Los
integrantes de un equipo matricial pueden trabajar en diversos proyectos al
mismo tiempo y ser coordinados en diferentes momentos por distintos
gerentes de proyectos.

• La estructura matricial equilibra la competencia técnica de la estructura

funcional con la acción orientada al resultado de la organización de proyecto.

• La estructura matricial compromete los principios clásicos de la unidad de

mando y de la equivalencia entre responsabilidades y autoridad. Hay una
doble subordinación, dado que los integrantes del equipo trabajan al mismo
tiempo con sus jefes permanentes y con el gerente del proyecto. Además, éste
no siempre cuenta con el poder formal necesario para garantizar el desempeño
de los profesionales que ha tomado “prestados”. Esa falta de poder formal
debe compensarse con la capacidad de negociación, que junto con la madurez
y cooperación se convierten en requisitos para el éxito de una organización
con ese modelo.

Estructura en Red

Estructura Organizacional en red, libro que analiza las bases de la estructura

en red para proponer una visión general de esta nueva forma organizacional y
contribuir a su mejor comprensión. El tema de la estructura organizacional en
red está en plena actualidad y es de gran importancia para el desarrollo de la
Administración moderna, tanto en lo que concierne al ámbito académico como
a la gerencia ejecutiva empresarial. Es importante, porque sus bases teóricas
remecen profundamente los principios de la Administración, pues del
tradicional enfoque centrado en una única organización se pasa al estudio y
análisis de dos, tres o más organizaciones vinculadas entre sí por una relación
de interdependencia simultánea en lo estratégico, táctico y operacional;
organizaciones que son proveedoras, clientes y hasta competidoras.
Según Enrique Louffat, la siguiente definición de la Estructura Organizacional
en red: “es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultaneo,
coordinado, equilibrado e integrado de mas de una organización, pues presenta
las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes
elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos
técnicos y comportamentales, basados en los condicionantes y componentes
que influencian su propio diseño”

Tipos de estructuras organizacional en red:

- Red centralizada: todos los nodos, menos uno, son periféricos y sólo pueden
comunicarse a través del nodo central.
Por ejemplo las empresas mineras que tienen diversas plantas (organizaciones
en otros lugares) y una planta central en la que se realizan el procesamiento
mientras que las demás sirven para la extracción.
Nike es una empresa que tiene una organización central, maneja el marketing,
desarrollo y distribución de manera centralizada; además de poseer diversos
proveedores de Asia.
Ong’s que tiene sede en un diverso país y que a la vez posee sucursales ya sea
en otras ciudades y/o en otros países.
Empresa de telecomunicaciones

- Red federación centralizada: aparece por interconexión los nodos centrales

de varias redes centralizadas. Como resultado no existe un único nodo central
sino un centro colectivo de conectores.
Atento es una empresa que brinda servicios en diferentes países del mundo,
teniendo como sede España.

- Red integrada: Todos los nodos se conectan entre si sin que tengan que pasar
necesariamente por uno o varios centros.
Johnson y Johnson es una empresa que es el fabricador más amplio de
productos de salud; cada uno de los 37 afiliados globales de la empresa con
195 unidades operativas es altamente autónoma y responsable por su
desempeño individual.
Los keiretsu o grandes grupos industriales japoneses, son grupos
cuasimonopolistas al servicio de la modernización de Japón.
Empresas dedicadas a prestar servicios network, networking, redes
estratégicas, redes integradas, etc.

a organización en red es un modelo organizativo en la que las acciones son

coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarquía (Organización
jerárquica). La red está formada por una serie de nodos que pueden ser
individuos, grupos de individuos u organizaciones. Este modelo organizativo
establece una comunicación fluida entre sus partes componentes, las cuales no
están necesariamente divididas en función de una jerarquía, sino que en este
caso prevalece la integración de las mismas, las cuales operan de manera
dinámica e integrada tomando decisiones que influyen e integran a múltiples
áreas de la Compañía
ESTRUCTURA UFN

Una definición de unidad estratégica de negocio puede ser el conjunto de

actividades que se llevan a cabo por parte de una empresa para las cuales
puede fijarse una estrategia común y distinta a las del resto de actividades de
la compañía. Esta estrategia resulta autónoma del resto, pero no es del todo
independiente ya que todas las estrategias de las diferentes unidades
estratégias de negocio están vinculadas dentro de los planes globales de la
compañía.

Al frente de una Unidad de Negocio hay un directivo que tiene la

responsabilidad de integrar todas las funciones propias del mercado al cual va
dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante una
estrategia, para atraer a un público objetivo y para competir con uno o varios
rivales identificables.
Aplicaciones del Modelo de Unidades de Negocio
Las unidades de negocios se vuelven necesarias cuando la organización:

• Empieza a actuar en diversos territorios distantes y diferentes entre sí.

• Atiende mercados muy diferentes entre sí, cada uno de los cuales tiene
necesidades muy particulares.

• Trabaja con líneas de productos y servicios muy diferentes entre sí.

• Se desarrolla en un entorno competitivo específico que requiere de competencias

diferentes.
Características de las Unidades de Negocio

Una unidad de negocios es un departamento responsable de un área

geográfica, mercado o producto, cuyo gerente se subordina directamente al
administrador principal.

• Como existen varios grados de descentralización, hay diversas modalidades

de estructuras de unidades de negocios. Cuando la descentralización es
extrema, la unidad de negocios es totalmente responsable de sus resultados y
dispone de los recursos que le posibilitan una autonomía total. Es el caso en
que cada unidad de negocios es una compañía autónoma, subordinada a una
empresa tenedora (empresa propietaria de otras empresas). Cuando existe una
descentralización moderada, las unidades de negocios son divisiones de una
misma firma (llamada también empresa divisionalizada).

 La organización estructurada en unidades de negocios tiene un grupo de

servicios centralizados, llamados servicios corporativos (o áreas
corporativas). La cantidad y la naturaleza de los servicios
descentralizados dependen del grado de descentralización de toda la
estructura.

• La estructura de las unidades de negocios ofrece la gran ventaja de

concentrar recursos especializados (en productos o áreas geográficas) para
posibilitar el aprovechamiento de muchas oportunidades diferentes. Cuanto
más se diversifica la empresa al entrar en mercados distintos, más atractiva se
vuelve la estructura de las unidades de negocios. Sin embargo, ese tipo de
estructura puede ser dañina, pues existe la tendencia a duplicar recursos en las
diferentes unidades. Además, la organización podría intentar entrar en
negocios simplemente para aprovechar oportunidades, aún cuando éstas estén
lejos de los objetivos originales de las unidades.

Ejemplo de unidad estratégica de negocio

Para comprender el concepto de unidad estratégica de negocio podemos

utilizar un ejemplo que lo clarifique. Para saber en qué consiste una unidad de
negocio podemos tomar el ejemplo de la compañía Coca-cola, que posee
diferentes unidades estratégicas de negocio mediante Fanta, Aquarius, Nestea
o Aquabona, ya que cada una se enfoca de forma diferente en el mercado.