EICOM CORPORATION

En agosto de 2006. la dirección de EICOM Corporation estudiaba dónde debería situar una nueva
planta. EICOM Corporation fabricaba una amplia gama de piezas para las industrias de equipos
aeronáuticos, automovilísticos y agrícolas. Se esperaba que en 2006 las ventas alcanzaran la cifra
de doscientos ochenta millones de dólares (Ver Anexo 1).

Las Fábricas

La compañía poseía tres plantas, todas ellas situadas en el Medio Oeste de los Estados Unidos.
La planta principal, y las oficinas centrales, se hallaban en Moraine, una ciudad muy
industrializada, y las dos sucursales se hallaban en pequeñas poblaciones que distaban entre sí
unas sesenta millas y aproximadamente doscientas de la planta principal.

La planta principal contaba con un espacio útil de 450,000 pies cuadrados y se hallaba equipada
principalmente para las operaciones de estampado metálico profundo, taladros a presión, forja
y montajes. La planta contaba con 1,750 empleados, miembros de un sindicato nacional que
había sido el único representante de los empleados de la planta principal en los convenios
colectivos desde 1987. La compañía había mantenido unas relaciones laborales satisfactorias
hasta marzo de 2006 cuando una huelga por salarios cerró la planta principal durante tres
semanas. Aunque los empleados volvieron al trabajo amparándose en un nuevo convenio de un
año, la dirección no estaba segura de que la cuestión se hubiese resuelto, puesto que el sindicato
había indicado que no se sentía plenamente satisfecho con la solución.

Las dos plantas sucursales de EICOM Corporation poseían cada una un espacio útil de ciento
veinte mil pies cuadrados y se hallaban equipadas principalmente para las operaciones
automáticas de mecanizado de tornillería. Aunque las sucursales fabricaban algunas piezas
acabadas que se expedían directamente a los clientes, la mayor parte de las piezas producidas
se enviaban a la planta principal para ser sometidas a nuevas operaciones y al montaje final.
Cada una de las sucursales contaba con quinientos empleados no sindicalizados, aunque había
habido algunos intentos de organizar sindicatos en estas plantas. Ambas fábricas eran las
principales empresas industriales en unas poblaciones de unas tres mil quinientas personas
situadas en centros agrícolas.

Descentralización de la Fabricación

EICOM Corporation había establecido su primera sucursal en 1988 y la segunda en 1991. La

decisión de establecer sucursales en pequeñas poblaciones, en vez de ampliar la planta principal,
se debía a varias razones. La dirección creía que los trabajadores de las pequeñas poblaciones
dependerían más de la fábrica y que serían posibles unas relaciones más estrechas entre los
directivos y los empleados en plantas pequeñas y que por ello se daría menos ausentismo,
menor rotación de personal y un mayor aprecio del trabajo por parte de los empleados. todo lo
cual contribuiría a elevar la productividad laboral. Los directivos creían además que la
1
explotación de una sucursal en una pequeña población supondría un ahorro en los costos del
terreno, impuestos, salarios y otros costos. Creían que la compañía podría más fácilmente
preparar a futuros directivos en una pequeña planta descentralizada y que el director de una
planta pequeña podría controlar eficazmente las operaciones con un mínimo de burocracia. La
dirección juzgaba que una planta de quinientos a seiscientos empleados era un tamaño ideal
para las operaciones de la compañía.

De acuerdo con el programa de descentralización de EICOM Corporation, los tres directores de

fábrica dependían del sub-director general de fabricación (ver Anexo 2). Estos directores eran
plenamente responsables de la explotación de las fábricas, dentro del contexto de las políticas
y procedimientos desarrollados en la central. Cada director de planta contaba con su propio
equipo de contabilidad, relaciones industriales, control de producción e ingeniería. Aunque el
personal del equipo dependiera del director de fábrica, debía también trabajar en íntima
colaboración con sus colegas del equipo de la central.

Los directivos de la compañía creían que el programa de descentralización de momento había

tenido éxito. Las operaciones de mecanizado de tornillería resultaban más rentables en las
sucursales que cuando se hacían en la planta principal. Por otra parte, las relaciones de la
compañía con sus empleados y con las comunidades habían demostrado ser satisfactorias.

No había sido necesario para EICON realizar ningún programa a gran escala para capacitación
de trabajadores en ninguna de las dos sucursales, puesto que había podido encontrar
trabajadores debidamente especializados. En ambas comunidades, EICOM había sustituido a
otras empresas de fabricación que habían cerrado o se habían trasladado.

El nuevo impulso dado a los programas militares y espaciales en 2005-2006 proporcionó un

aumento de pedidos a EICOM Corporation, principalmente de piezas y ensamblajes para
aviones, carros de combate y demás vehículos militares. En agosto de 2006, se advirtió
claramente que la compañía necesitaba una planta y equipo adicional para cumplir con un
contrato de fabricación de piezas para aviones militares que había conseguido en una subasta.
Las Instalaciones presentes no permitían la producción de tales piezas porque las
especificaciones del gobierno exigían unas dimensiones mayores que las obtenidas con las
máquinas de propiedad de la compaña, las cuales además se empleaban casi al máximo de su
capacidad para fabricar piezas destinadas a los clientes comerciales regulares y al programa de
carros de combate y vehículos militares del Departamento de Defensa. La dirección de la
compañía estaba convencida de que las instalaciones existentes alcanzarían el tope de su
capacidad de producción durante los doce meses siguientes. Una investigación superficial puso
de relieve que ninguna de las plantas existentes contaba con los ejecutivos y supervisores de
nivel medio necesario para poder trabajar un segundo o tercer turno.

El último contrato con el gobierno exigía la entrega de los productos a partir del 10 de abril de
2007 e imponía una penalización de diez mil dólares diarios por retrasos en las entregas
(después de un periodo de gracia de una semana). Además, los directivos de EICOM se daban

2
cuenta de que si la compañía no conseguía cumplir con las fechas de entrega, probablemente
no podía obtener mas contratos del gobierno.

Necesidades de Expansión de la Fabricacion

Después de discutir con los representantes del gobierno y de la industria aeronáutica. los
directivos de la compañía concluyeron que se requería una nueva planta de ciento cincuenta mil
pies cuadrados de espacio útil para la producción de las piezas para aviones militares. La
fabricación de estos artículos será completamente independiente de la producción de las otras
tres fábricas. Los directivos estimaron que la construcción del edificio de la nueva planta vendría
a costar aproximadamente 6 millones de dólares, capital que la compañía tenía disponible de
sus propios fondos. Se habían investigado las posibilidades de alquilar una planta, pero no se
habla podido hallar nada satisfactorio. Los contratistas informaron a la dirección de EICOM que
la construcción requeriría de cuatro a seis meses, pero que los trabajos de cimentación deberían
iniciarse dentro de las siguientes dos semanas si querían hacerlos antes de la primera helada.

La direccion de la compañía opinaba que la demanda de piezas para aviones militares bajaría en
caso de que el gobierno redujese sus gastos de defensa. Después de la primera guerra con Irak,
la producción de la compañía había bajado en un 45 por ciento, por lo que respecta a estos
artículos. Durante este periodo había utilizado el espacio que quedó libre para la fabricación de
piezas de automóvil. cuya demanda aumentó considerablemente, y para fabricar nuevos
elementos destinados a los mercados atendidos por la compañía.

Después de analizar varios estudios de mercados. la dirección creía que las actuales instalaciones
de las fábricas eran suficientes para atender a la demanda normal en tiempos de paz, por lo que
respecta a la línea regular de productos de la compañía. Sin embargo, la compañía continuaba
adelante con su extenso programa de desarrollo de productos, pues los directivos esperaban
poder introducir varios productos nuevos cuando se dispusiera de instalaciones para la
producción normal.

Las estimaciones de la compañía indicaban que se requerirían aproximadamente veinte millones

de dólares de equipo y maquinaria especializada para la nueva planta. Esta inversión sería
realizada mediante un acuerdo con las Fuerzas Aéreas, según el cual éstas proporcionarían
equipo de propiedad del gobierno para la nueva planta mediante un contrato especial. el
Departamento de Defensa proporcionaba fondos para financiar las ampliaciones de fábricas o
la instalación de equipo especial en fábricas privadas. Este equipo y sus instalaciones podía
conseguirse en alquiler, reservándose el gobierno su propiedad. Durante la guerra con Irak,
cuando EICOM Corporation fabricó un elevado volumen de piezas para aviones militares, había
utilizado equipo de propiedad del gobierno que devolvió al Industrial Equipment Reserve una
vez terminada la guerra.
Los directivos juzgaban que la nueva planta requeriría seiscientos empleados.
Aproximadamente la mitad de los puestos de trabajo que se ofrecían tendrían que ser ocupados
por personal especializado (como operarios de máquinas), mientras que los demás se repartirían
por igual entre el personal semi-especializado y el personal sin especialización. El personal

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supervisor y ejecutivo se sacaría del equipo actual. Se esperaba que el director adjunto de la
planta principal se convirtiera en director de la nueva planta.

Situación de la Nueva Planta

Después de estudiar varias localizaciones, los directivos de la compañía escogieron dos

localidades para decidir entre ellas. La primera se hallaba situada en Brookview Avenue, a unas
pocas manzanas de distancia de la planta principal. y la segunda, se hallaba en Hamilton, una
pequeña población a unas ciento ochenta millas de la planta principal y a setenta y cinco millas
de la sucursal más próxima. No se habían tomado en consideración las poblaciones donde se
hallaban situadas las dos sucursales porque en ambas el suministro de mano de obra estaba
agotado. La planta principal fue descartada porque allí no se disponía ya de espacio para una
posterior ampliación. Los directivos de EICOM se consideraban afortunados por haber hallado
un lugar satisfactorio en Moraine, puesto que la ciudad había atraído una cantidad considerable
de industrias algunos años antes, debido a un proyecto de planificación urbana, y no quedaba
ya mucho terreno disponible para la construcción de fábricas. Así pues, juzgaban que el precio
de reventa de los terrenos y edificios bien situados sería elevado.

El solar de la Brookview Avenue era de cuatro acres y podía comprarse por 2 millones de dólares.
La compañía estimaba que los impuestos sobre la propiedad se elevarían a 3.54 dólares por cada
cien dólares de valor tasado. El suministro de electricidad, gas y agua era abundante y a las
tantas siguientes: electricidad, 0.10 dólares por kw/h; gas, 4.60 dólares los mil pies cúbicos y
agua, 1.10 dólares los mil galones. La dirección juzgaba que, sobre una base anual, la nueva
planta podría utilizar cuatro millones de kw/h. de electricidad, veinticuatro millones de galones
de agua y cincuenta millones de pies cúbicos de gas. Se disponía de excelentes transportes
aéreos, por ferrocarril y por carretera. La compañía estimaba que los costos de transporte de
los materiales entrantes y productos salientes vendrían a ser los mismos en ambos lugares.

Un reciente estudio llevado, a cabo por el Servicio Federal de Empleos indicaba que en la zona
de la planta principal había, aproximadamente, mil hombres especializados, dos mil semi-
especializados y tres mil trescientos sin especialización. Además de dos mil mujeres semi-
especializadas y tres mil mujeres sin especialización. Un estudio sobre la capacidad de la mano
de obra especializada para efectuar el trabajo mecánico y de montaje indicó que en aquella
zona podría contratarse el número suficiente de trabajadores. Los tipos iniciales de salarios por
hora que prevalecían en aquella zona eran los siguientes: especializados, 22.50 dólares; semi-
especializados, 18.50 dólares; y sin especialización 15.00 dólares. Los empleados de la fábrica
de Moraine se harían miembros del sindicato, que ya representaba a la plana principal. Los
directivos de la compañía creían que en esta planta se requería menos personal administrativo
en los departamentos de contabilidad, control de producción, e ingeniería, puesto que la central
podría hacerse cargo de parte del trabajo. Estimaban que si la fábrica se construía allí y no en
un lugar más distante se ahorrarían siete empleados con unos salarios que promediaban los
noventa mil dólares anuales cada uno1.

1
Los directivos pensaban que en la nueva planta se trabajarían 8 horas diarias durante 250 días
al año.
4
La otra posibilidad era Hamilton, una población de unos mil doscientos habitantes en el centro
de una zona agrícola. En un radio de diez millas había otras seis comunidades con una población
total de siete mil ochocientas personas. Las dos grandes ciudades más próximas se hallaban a
veinticuatro millas hacia el suroeste y a cuarenta millas hacia el noreste. Las autoridades
municipales de estas ciudades informaron que había algunos parados, pero que les parecía que
su número no era elevado.

En Hamilton no había ninguna industria. La gran mayoría de la mano de obra se hallaba bien
empleada en faenas agrícolas o en una industria situada en una de las grandes ciudades vecinas.
La dirección de EICOM reconoció que podía resultar algo difícil hallar a alguien interesado en
comprar una planta en esa población si se veía la necesidad de vender la planta que allí se
construyera. El representante de EICOM Corporation que visitó el lugar habló con las
autoridades locales. Estas se hallaban bien dispuestas para recibir la propuesta de la compañía,
pero manifestaron preocupación por lo que podría suceder con la planta una vez que
disminuyeran las necesidades de defensa.

El solar era de veinte acres y podía comprarse por ochocientos mil dólares. Los impuestos sobre
el terreno y bienes personales serían de 240 dólares por cada cien dólares de valor tasado. Se
disponía del suficiente suministro de electricidad, gas y agua a las tarifas siguientes: electricidad,
0.21 dólares por kw/h; gas, 7.10 dólares los mil pies cúbicos y agua, 2.50 dólares los mil galones.
Los medios de transporte se consideraban buenos. El solar se hallaba situado a lo largo de la
línea principal del ferrocarril más importante y a una manzana de la carretera nacional.

La compañía había hecho una encuesta por correo sobre la fuerza laboral comprendida en un
radio de diez millas. Se enviaron cuestionarios a todos los hogares de aquella zona. Se pedía a
quienes recibían cuestionarios que dijeran si estarían “disponibles” para trabajar en una nueva
fábrica en caso de abrirse en aquel lugar y también se pedía que indicaran que experiencia
habían tenido en el trabajo mecánico o de montaje. En las contestaciones, setecientas personas
indicaban que estarían “disponibles”. De estas setecientas personas, el 5 por ciento indicó que
tenía una experiencia de seis meses o un año (antes de considerar a un individuo como
especializado se requería una experiencia en operaciones mecánicas de por lo menos un año).
Otro 15 por ciento dijo que tenía experiencia en el trabajo de montaje que no implicaba
especialización mecánica. El resto no había tenido experiencia alguna en el trabajo mecánico o
de montaje. Los representantes de EICOM Corporation estimaron que los salarios iniciales
promedio por hora serían los siguientes; especializados, 20.50 dólares; semi-especializados,
17.50 dólares y sin especialización, 14.00 dólares. Se estimó que las instalaciones recreativas,
los establecimientos comerciales y la disponibilidad de viviendas de la población eran
adecuadas.

Al conocer los contratos, el gobierno animaba a las empresas (aunque no se lo exigía) a que
eligieran un lugar para construir las fábricas en donde hubiese un excedente de mano de obra o
donde la vida económica de la comunidad pudiera salir beneficiada.

5
¿Qué debería hacer EICOM Corporation? ¿Por qué?

ANEXO 1

EICOM CORPORATION

Ventas y beneficio neto 1987-2006

Año Ventas netas Beneficio neto después

de impuestos
1987 190000.000 7810.000
1988 241140.000 6052.320
1989 240910.000 7024.010
1990 220910.000 4802.230
1991 202450.000 4724.030
1992 201100.000 5035.270
1993 201020.000 6621.530
1994 190220.000 2920.780
1995 240510.000 12000.420
1996 271870.000 14179.840
1997 278040.000 14581.420
1998 265530.000 13048.970
1999 243570.000 7278.900
2000 267490.000 10884.710
2001 276720.000 12431.150
2002 270040.000 11980.070
2003 249840.000 7468.480
2004 269430.000 12927.020
2005 261100.000 11456.620
20062 280000.000 14000.000

2
Estimación
6
 ANEXO 2

EICOM CORPORATION

ORGANIGRAMA

DIRECTOR GENERAL

Subdirector General Subdirector General Subdirector General Subdirector General

de finanzas de fabricación de ventas de Ingeniería

Control de Relaciones Compras

Producción Industriales

Director de Director de Director de

Fábrica Fábrica Fábrica