CAPITULO 4: gestión de recursos humanos y rendimiento

Introducción

Todas las organizaciones tienen la obligación hacia sus partes interesadas de rendir bien. Para
lograr esto, dependen de la calidad, dedicación, entusiasmo, experiencia y habilidad de las
personas que trabajan en todos los niveles de la organización. El mensaje de la perspectiva basada
en recursos es que la Gestión de Recursos Humanos (GRH) agrega valor y contribuye a lograr una
ventaja competitiva sostenible a través del desarrollo estratégico de los recursos humanos raros,
difíciles de imitar y difíciles de sustituir de la organización. Como argumentó Guest (1997: 269): "La
característica distintiva de la GRH es su suposición de que el rendimiento mejorado se logra a
través de las personas en la organización". Por lo tanto, si se introducen políticas y prácticas de
GRH apropiadas, también se puede suponer que la GRH afectará el rendimiento de la empresa.

El capítulo comienza con una revisión de la evidencia que demuestra que la GRH tiene un impacto
en el rendimiento y de los problemas que enfrentan los investigadores al establecer cuál es el
vínculo y cómo funciona. Continúa con una descripción del concepto de una cultura de alto
rendimiento y cómo se puede lograr a través de un sistema de trabajo de alto rendimiento y la
gestión del rendimiento.

El impacto de la GRH

Se ha realizado mucha investigación que muestra que la buena práctica de la GRH y el rendimiento
de la empresa están correlacionados; ejemplos notables en el Reino Unido son Guest et al (2000a),
Patterson et al (1997), Purcell et al (2003), Thompson (2002) y West et al (2002), resumidos en la
Tabla 4.1.

Cómo la GRH tiene un impacto

Storey et al (2009: 4) observaron que: "La premisa es que, de alguna manera u otra, las políticas de
GRH tienen un efecto en las prácticas de GRH y estas a su vez influyen en las actitudes y
comportamientos del personal, lo que a su vez impactará en las ofertas de servicios y en la
percepción de valor por parte de los clientes". La suposición es que las buenas prácticas de GRH
mejorarán el rendimiento. Esto se respalda por la noción de "mejores prácticas de GRH", que
como se señaló en el Capítulo 2 se ilustra con listas como la de Pfeffer (1998). Bowen y Ostroff
(2004) argumentaron que el vínculo entre la GRH y el rendimiento es probable que sea mayor
cuando lo que describen como un sistema de GRH "fuerte" está en su lugar. Características
fundamentales de su sistema "fuerte" son niveles altos de distinción, consistencia y consenso.
Cuando estos están presentes, habrá un clima organizacional que respalde la implementación de
la GRH. Pero también hicieron la sugerencia obvia de que no es suficiente tener buenas prácticas si
no se implementan adecuadamente. Como comentó Guest (2011: 6): "Lo que esto hace es
cambiar el enfoque hacia la gestión de línea". Nishii et al (2008) argumentaron que no es solo la
presencia de prácticas lo que es importante, sino las "percepciones sobre las intenciones detrás de
las prácticas".

Un extenso proyecto de investigación llevado a cabo por Guest y Conway (2011) llevó al
descubrimiento de que el consenso sobre la efectividad de la GRH no respaldaba la proposición de
Bowen y Ostroff (2004) de que un sistema de GRH sólido tendría una asociación significativa con
los resultados. Guest y Conway comentaron que su estudio reveló niveles muy bajos de acuerdo
sobre la efectividad de la GRH. Concluyeron que: "Hay tres elementos en un modelo lógico de
efectividad de la GRH. Las prácticas de GRH deben estar presentes, deben ser efectivas y deben
implementarse de manera efectiva" (ibíd .: 1700).

Incertidumbres acerca del vínculo entre la GRH y el rendimiento

Como se señaló anteriormente, mucha investigación ha demostrado una asociación entre

la GRH y el rendimiento. Pero Guest et al (2000b) observaron que dejaba incertidumbres
sobre la causa y el efecto. Ulrich (1997: 304) señaló: "Las prácticas de GRH parecen
importar; la lógica dice que es así; los hallazgos de encuestas lo confirman. Sin embargo,
las relaciones directas entre el rendimiento y la atención a las prácticas de GRH a menudo
son difusas y varían según la población muestreada y las medidas utilizadas". Guest (2011:
11) resumió su artículo sobre la GRH y el rendimiento con el comentario de que: "Después
de cientos de estudios de investigación, todavía no estamos en posición de afirmar con
confianza que una buena GRH tenga un impacto en el rendimiento de la organización".

Existen dos problemas que afectan la determinación de un vínculo entre la GRH y el

rendimiento de la empresa: la "ambigüedad causal" y los "factores de contingencia". Estos
contribuyen a lo que se conoce como el fenómeno de la "caja negra".
Ambigüedad causal

El término "ambigüedad causal" se refiere a las numerosas, sutiles y a

menudo ocultas interconexiones entre los factores que influyen en la
causa y el efecto. Boselie et al (2005: 75) se refirieron a la distancia causal
entre una entrada de GRH y una salida, como el rendimiento financiero:
"En pocas palabras, tantas variables y eventos, tanto internos como
externos, afectan a las organizaciones que este vínculo directo tensa la
credibilidad".

Una razón básica para la ambigüedad es la causación múltiple, que existe

cuando hay más de una posible causa para un efecto. La GRH puede haber
causado una mejora en el rendimiento, pero puede haber muchos otros
factores económicos o empresariales que lo hicieron, y podría ser difícil
desentrañarlos. Otro factor es la posibilidad de causalidad invertida (una
situación en la que A podría haber causado B, pero es igualmente posible
que B haya causado A). Como lo expresaron Purcell et al (2003: 2):
"Aunque es agradable creer que más prácticas de GRH conducen a un
mayor rendimiento económico, es igual de posible que sean las empresas
exitosas las que pueden permitirse prácticas de GRH más extensas (y
costosas)".

Factores de contingencia

La causalidad también se verá afectada por el contexto de la organización,

es decir, los factores ambientales internos y externos que influyen en lo
que sucede dentro de la organización.

El fenómeno de la caja negra

La ambigüedad causal también proviene del fenómeno de la caja negra,

como se ilustra en la Figura 4.1. Esta es la situación en la que, aunque
puede ser posible observar las entradas de la GRH en forma de prácticas
de GRH y medir las salidas del rendimiento de la empresa, puede ser difícil
determinar, a través de la investigación, lo que sucedió en el medio: cuáles
fueron los resultados de la GRH que convirtieron la entrada de prácticas de
GRH en salidas de rendimiento de la empresa. Alvesson (2009: 56) sugirió
que: "La investigación no avanza más allá de los intentos de encontrar una
 asociación empírica entre las prácticas de GRH y el rendimiento
organizativo. Los fenómenos están en una caja negra, solo se registran la
entrada y la salida, y lo que está sucediendo permanece oscuro y en la
oscuridad".

Explicaciones de cómo la GRH tiene un impacto

Guest (1997: 268) afirmó que: "La suposición es que las prácticas de GRH
"apropiadas" aprovechan la motivación y el compromiso de los empleados".
Explicó cómo la teoría de la expectativa podría ayudar a explicar el vínculo entre la
GRH y el rendimiento de la siguiente manera:

La teoría de la expectativa de la motivación proporciona una base posible para

desarrollar una justificación más coherente sobre el vínculo entre las prácticas de
GRH y el rendimiento. Aunque la teoría de la expectativa se preocupa
principalmente por la motivación, también es una teoría sobre el vínculo entre la
motivación y el rendimiento. Específicamente, propone que el alto rendimiento, a
nivel individual, depende de una alta motivación más la posesión de las
habilidades y capacidades necesarias y un rol apropiado y comprensión de ese rol.
Es un pequeño paso para especificar las prácticas de GRH que fomentan las
habilidades y capacidades elevadas, por ejemplo, selección cuidadosa e inversión
elevada en capacitación; alta motivación, por ejemplo, participación de los
empleados y posiblemente remuneración relacionada con el rendimiento; y una
estructura de roles y percepción del rol adecuada, por ejemplo, diseño de trabajo
y comunicación y retroalimentación extensas.

Siguiendo esta contribución de Guest, cualquier explicación del impacto de la GRH

en el rendimiento organizativo probablemente se basará en tres proposiciones: 1)
que las prácticas de GRH pueden tener un impacto directo en características de los
empleados como el compromiso, la motivación y las habilidades; 2) si los
empleados tienen estas características, es probable que el rendimiento
organizativo en términos de productividad, calidad y entrega de un alto nivel de
servicio al cliente mejore; y 3) si estos aspectos del rendimiento organizativo
mejoran, los resultados financieros logrados por la organización mejorarán. Esto se
puede describir como la cadena de valor de la GRH.

Las proposiciones resaltan la existencia de un factor intermedio entre la GRH y el

rendimiento financiero. Este factor consiste en los resultados de la GRH en forma
de características de los empleados afectadas por las prácticas de GRH. Por lo
tanto, la GRH no tiene un impacto directo. Un modelo del impacto de la GRH
teniendo en cuenta las consideraciones de causalidad invertida y efectos de
contingencia mencionados anteriormente se muestra en la Figura 4.2.
 Pero un alto rendimiento no se trata solo de prácticas de GRH. La investigación
basada en casos realizada por Purcell et al (2003) mostró que la clave para activar
lo que llamaron el vínculo "personas-rendimiento" no solo radica en "conjuntos"
bien diseñados de prácticas de GRH, sino también en su conjunción con una visión
organizativa poderosa y coherente (o "gran idea") y liderazgo corporativo, junto
con la acción y el uso del poder discrecional del liderazgo de primera línea.

Desarrollo de una cultura de alto rendimiento

Las organizaciones logran un alto rendimiento sostenido a través de los sistemas de trabajo que
adoptan, pero estos sistemas son gestionados y operados por personas. En última instancia, por lo
tanto, el trabajo de alto rendimiento se trata de mejorar el rendimiento a través de las personas.
Esto se puede lograr mediante el desarrollo e implementación de una cultura de alto rendimiento
que involucre sistemas de trabajo de alto rendimiento en los que la gestión del rendimiento
desempeñe un papel importante.

Las culturas de alto rendimiento son aquellas en las que el logro de niveles elevados de
rendimiento es una forma de vida. Las características de tales culturas se describen a
continuación.

Características de una cultura de alto rendimiento

● La dirección define lo que se requiere en términos de mejoras en el rendimiento, establece

metas para el éxito y supervisa el rendimiento para asegurarse de que se alcancen los objetivos.

● Se adoptan prácticas laborales alternativas como el rediseño de puestos, equipos de trabajo

autónomos, grupos de mejora, reuniones informativas en equipo y horarios de trabajo flexibles.

● Las personas saben lo que se espera de ellas: comprenden sus metas y responsabilidades.

● Las personas sienten que su trabajo vale la pena y existe una fuerte correspondencia entre el
trabajo y sus capacidades.

● Las personas tienen el empoderamiento para maximizar su contribución.

● Existe un liderazgo sólido desde la cúpula que genera una creencia compartida en la importancia
de la mejora continua.
● Se enfoca en promover actitudes positivas que resultan en una fuerza laboral comprometida,
dedicada y motivada.

● Los procesos de gestión del rendimiento están alineados con los objetivos comerciales para
asegurarse de que las personas estén comprometidas en alcanzar objetivos y estándares
acordados.

● Las capacidades de las personas se desarrollan a través del aprendizaje en todos los niveles para
respaldar la mejora del rendimiento y se les brindan oportunidades para aprovechar al máximo
sus habilidades y capacidades.

● Un grupo de talento garantiza un suministro continuo de ejecutantes destacados en roles clave.

● Las personas son valoradas y recompensadas según su contribución.

● Las personas participan en el desarrollo de prácticas de alto rendimiento.

● Existe un clima de confianza y trabajo en equipo, dirigido a ofrecer un servicio distintivo al

cliente.

● Existe una clara línea de visión entre los objetivos estratégicos de la organización y los de sus
departamentos y su personal en todos los niveles.

Sistemas de trabajo de alto rendimiento

Los sistemas de trabajo de alto rendimiento (HPWS, por sus siglas en inglés) son conjuntos de
prácticas de GRH que facilitan la participación de los empleados, la mejora de habilidades y la
motivación. Un HPWS fue descrito por Becker y Huselid (1998: 55) como: "Un sistema de GRH
internamente consistente y coherente que se enfoca en resolver problemas operativos e
implementar la estrategia competitiva de la empresa". El enfoque utilizado en un HPWS a veces se
denomina "trabajo de alto rendimiento".

Las culturas de rendimiento se crean a través de los HPWS que incorporan formas de pensar sobre
el rendimiento en las organizaciones y cómo se puede mejorar. Se ocupan de desarrollar e
implementar conjuntos de prácticas complementarias que, como un todo integrado, tendrán un
impacto mucho más poderoso en el rendimiento que si se trataran como entidades separadas.
Appelbaum et al (2000) afirmaron que los HPWS facilitan la participación de los empleados, la
mejora de habilidades y la motivación.

Características de un HPWS

No existe una definición generalmente aceptada de un HPWS y no hay una lista estándar
de las características o componentes de dicho sistema. A pesar de este problema de
definición, se intentó describir los componentes básicos de un HPWS por Shih et al (2005)
de la siguiente manera:

● Infraestructura laboral: arreglos en el lugar de trabajo que proporcionan a los

trabajadores las habilidades adecuadas para hacer sus trabajos, les proporcionan los
medios para hacer sus trabajos y les dan la motivación para hacer sus trabajos. Estas
prácticas deben combinarse para producir sus efectos adecuados.

● Programas de capacitación para mejorar las habilidades de los empleados: inversión en

aumentar las habilidades, conocimientos y capacidades de los empleados.

● Mecanismos de intercambio de información y participación de los trabajadores: para

comprender las alternativas disponibles y tomar decisiones correctas.

● Oportunidades de recompensa y promoción que brindan motivación: para alentar a los

empleados capacitados a participar en la toma de decisiones discrecionales efectivas en
una variedad de contingencias ambientales.

Muchas descripciones de sistemas de alto rendimiento incluyen listas de características

deseables y, por lo tanto, incorporan la noción de "mejores prácticas". Sin embargo,
Gephart (1995) señaló que la investigación no ha identificado claramente un conjunto
único de prácticas de alto rendimiento. Becker et al (1997) señalaron que los HPWS eran
muy idiosincráticos y debían adaptarse a las circunstancias individuales de la organización.
Las listas compiladas varían considerablemente, como se muestra en la selección
presentada en la Tabla 4.2.

Evaluación crítica del enfoque del sistema de trabajo de alto rendimiento

La investigación realizada por Ramsay et al (2000) tenía como objetivo explorar las
conexiones entre las prácticas de HPWS y los resultados de los empleados, y a través de
estos hacia el rendimiento organizativo. Se refirieron a la existencia de la "caja negra", lo
que significa que si bien la introducción de un HPWS puede estar asociada con un mejor
rendimiento, aún ningún investigador ha establecido cómo sucede esto. Comentaron que
"la opinión ampliamente aceptada de que los resultados positivos de rendimiento
derivados de HPWS fluyen a través de resultados positivos de los empleados se ha
demostrado que es muy cuestionable" (ibíd: 521).

Godard (2001) concluyó, después de su investigación en Canadá, que los efectos reales de
los sistemas de trabajo de alto rendimiento pueden variar considerablemente y muchos
tienen una vida útil limitada. Después de una investigación adicional, comentó en 2004
que:

La adopción completa de este paradigma (alto rendimiento) puede no generar resultados

apreciablemente más positivos que aquellos obtenidos por prácticas que desde hace
mucho tiempo se asocian con una buena gestión, incluidas las prácticas profesionales de
personal (por ejemplo, escalas de trabajo, seguridad en el empleo, sistemas de quejas,
capacitación formal, remuneración por encima del mercado), organización del trabajo en
grupo, intercambio de información y políticas de relaciones sindicales acomodaticias...
Puede haber efectos positivos en algunos lugares de trabajo. Sin embargo, estos efectos
pueden ser inherentemente más limitados de lo asumido y, en muchos lugares de trabajo,
pueden no ser suficientes para justificar la adopción completa.
Pero la investigación realizada por Sung y Ashton (2005), Combs et al (2006) y Ericksen
(2007) indicó que un HPWS puede mejorar significativamente el rendimiento. Aun así,
todavía es posible tener reservas sobre la causalidad y no parece haber acuerdo sobre lo
que constituye un HPWS, excepto por listas variables de "mejores prácticas", un concepto
dudoso. Como comentó Godard (2004), estas listas no son más que conjuntos de prácticas
de personal buenas y ampliamente aceptadas. Quizás la virtud del modelo de HPWS radica
simplemente en que hace que las personas piensen en lo que se puede hacer para mejorar
el rendimiento y cómo se pueden vincular las diversas enfoques en un programa de acción
cohesivo.
Gestión del rendimiento

La gestión del rendimiento puede contribuir al desarrollo de una cultura de alto rendimiento en
una organización al transmitir el mensaje de que el alto rendimiento es importante. La gestión del
rendimiento organizativo es la responsabilidad continua de la alta dirección que, con la ayuda y el
asesoramiento de Recursos Humanos, planifica, organiza, supervisa y controla las actividades y
brinda liderazgo para lograr objetivos estratégicos y satisfacer las necesidades y requerimientos de
los stakeholders. Los sistemas de gestión del rendimiento individual y de equipo desempeñan un
papel importante, pero funcionan dentro del contexto de lo que se hace para gestionar el
rendimiento organizativo y desarrollar sistemas de trabajo efectivos.

El enfoque estratégico adoptado por Johnson & Johnson fue descrito por Wortzel-Hoffman y
Boltizar (2007) de la siguiente manera:

Cuando emprendimos el desarrollo de un proceso integrado de rendimiento y desarrollo en la

organización, sabíamos que impulsar el cambio y un proceso mejorado requiere un cambio
cultural dentro de una organización. La mejor gestión del rendimiento se convierte en un proceso
continuo y no es un evento único; lleva tiempo, esfuerzo y dedicación al desarrollo de las
personas. También sabíamos que desde un punto de vista empresarial era crucial construir y
desarrollar el flujo de talento de la organización para cumplir con los objetivos comerciales
agresivos y un mercado en constante cambio.

La gestión del rendimiento a nivel organizativo, de equipo e individual define qué es un alto
rendimiento y cómo los gerentes y sus equipos deben lograrlo. Explica cómo se debe medir el
rendimiento y los pasos que se deben seguir para supervisar los resultados en comparación con las
expectativas. Los medios para lograr un alto rendimiento se proporcionan al definir las
expectativas de rendimiento implícitas en el contrato psicológico, crear altos niveles de
compromiso, motivar a las personas y mejorar habilidades y competencias a través de
retroalimentación, entrenamiento y planificación de desarrollo personal. Los sistemas de gestión
del rendimiento se describen con más detalle en el Capítulo 25.

La contribución de Recursos Humanos

Recursos Humanos contribuye a mejorar el rendimiento organizativo al proporcionar perspicacia

sobre los problemas de rendimiento que afectan a la organización y sus empleados. Esto implica
identificar las razones de los problemas, explorar sus implicaciones para la gestión empresarial y
de personas, y transmitir estos mensajes a la dirección. El objetivo es encontrar nuevas formas de
enfrentar los desafíos de rendimiento.

Recursos Humanos puede asesorar a la dirección sobre el desarrollo de una estrategia de alto
rendimiento respaldada por iniciativas de rendimiento y recompensas. Además, Recursos
Humanos puede revisar políticas y prácticas, como las relacionadas con el desarrollo organizativo,
el compromiso, la dotación de personal, el aprendizaje y desarrollo, y las relaciones con los
empleados. Luego se pueden tomar decisiones para mejorar las políticas y prácticas existentes o
introducir nuevas.

Es importante considerar cómo se puede lograr la integración de estas políticas y prácticas al

vincularlas en un "conjunto" para que sean mutuamente compatibles.

Luego, Recursos Humanos debe preparar un caso de negocio para cualquier desarrollo o
innovación y persuadir a la dirección de que lo acepte. Los gerentes de línea y los empleados
deben participar en el programa de desarrollo y se debe crear una estrategia de comunicación
para informar a las personas sobre lo que está sucediendo y cómo les afectará.

Recursos Humanos también participará en la elaboración y gestión de proyectos de un programa

de implementación. Según sea necesario, se llevarán a cabo actividades y eventos de aprendizaje y
desarrollo para garantizar que los gerentes de línea y los empleados tengan las habilidades
requeridas.

RESUMEN

El impacto de la GRH
Se ha realizado mucha investigación que muestra que una buena práctica de GRH y el rendimiento
de la empresa están correlacionados; ejemplos notables en el Reino Unido son Guest et al (2000a),
Patterson et al (1997), Purcell et al (2003), Thompson (2002) y West et al (2002).

Cómo la GRH tiene un impacto

Storey et al (2009: 4) observaron que: "La premisa es que, de alguna forma, las políticas de GRH
tienen un efecto en las prácticas de GRH y estas, a su vez, influyen en las actitudes y
comportamientos del personal, lo que a su vez impactará nuevamente en las ofertas de servicios y
en las percepciones de valor del cliente".

Explicaciones de cómo la GRH tiene un impacto

Guest (1997: 268) afirmó: "La suposición es que las prácticas de GRH "apropiadas" aprovechan la
motivación y el compromiso de los empleados".

Una explicación del impacto de la GRH se basa en tres proposiciones: 1) que las prácticas de GRH
pueden tener un impacto directo en las características de los empleados, como el compromiso, el
compromiso, la motivación y la habilidad; 2) si los empleados tienen estas características, es
probable que el rendimiento organizativo en términos de productividad, calidad y la entrega de
niveles altos de servicio al cliente mejore; y 3) si estos aspectos del rendimiento organizativo
mejoran, los resultados financieros logrados por la organización mejorarán.

Desarrollo de una cultura de alto rendimiento

Las organizaciones logran un alto rendimiento sostenido a través de los sistemas de trabajo que
adoptan, pero estos sistemas son gestionados y operados por personas. En última instancia, el
trabajo de alto rendimiento se trata de mejorar el rendimiento a través de las personas. Esto se
puede lograr mediante el desarrollo e implementación de una cultura de alto rendimiento que
involucre HPWS, en la cual la gestión del rendimiento juegue un papel importante.

Sistemas de trabajo de alto rendimiento

Los HPWS son conjuntos de prácticas de recursos humanos que facilitan la participación de los
empleados, la mejora de habilidades y la motivación. Los HPWS proporcionan los medios para
crear una cultura de rendimiento.

Gestión del rendimiento

La gestión del rendimiento puede contribuir al desarrollo de una cultura de alto rendimiento al
transmitir el mensaje en una organización de que el alto rendimiento es importante.

La contribución de Recursos Humanos

Recursos Humanos puede contribuir a mejorar el rendimiento organizativo al proporcionar

perspicacia sobre los problemas de rendimiento que afectan a la organización y sus empleados.

CAPITULO 13: MOTIVACION

Desarrollo de una cultura de alto rendimiento

Las organizaciones logran un alto rendimiento sostenido a través de los sistemas de trabajo que
adoptan, pero estos sistemas son gestionados y operados por personas. En última instancia, el
trabajo de alto rendimiento se trata de mejorar el rendimiento a través de las personas. Esto se
puede lograr mediante el desarrollo e implementación de una cultura de alto rendimiento que
involucre HPWS, en la cual la gestión del rendimiento juegue un papel importante.

Sistemas de trabajo de alto rendimiento

Los HPWS son conjuntos de prácticas de recursos humanos que facilitan la participación de los
empleados, la mejora de habilidades y la motivación. Los HPWS proporcionan los medios para
crear una cultura de rendimiento.

Gestión del rendimiento

La gestión del rendimiento puede contribuir al desarrollo de una cultura de alto rendimiento al
transmitir el mensaje en una organización de que el alto rendimiento es importante.

La contribución de Recursos Humanos

Recursos Humanos puede contribuir a mejorar el rendimiento organizativo al proporcionar

perspicacia sobre los problemas de rendimiento que afectan a la organización y sus empleados.

tipos de motivación

1. Motivación intrínseca
La motivación intrínseca tiene lugar cuando las personas sienten que su trabajo es
importante, interesante y desafiante, y que les proporciona un grado razonable de
autonomía (libertad para actuar), oportunidades para lograr y avanzar, y espacio para
utilizar y desarrollar sus habilidades y capacidades. Se puede describir como la
motivación por el propio trabajo. No es creada por incentivos externos. Deci y Ryan
(1985) sugirieron que la motivación intrínseca se basa en la necesidad de ser
competente y autodeterminado (es decir, tener elección). Michael Sandel (2012: 122)
comentó que: "Cuando las personas participan en una actividad que consideran
intrínsecamente valiosa, ofrecer dinero puede debilitar su motivación al "desplazar" su
interés o compromiso intrínseco".
La motivación intrínseca puede ser mejorada mediante el diseño de trabajo. Katz
(1964) sugirió que los trabajos en sí mismos deben proporcionar suficiente variedad,
complejidad, desafío y habilidad para involucrar las capacidades del trabajador.
Hackman y Oldham (1974) en su modelo de características del trabajo identificaron las
cinco características principales de los trabajos que resultan en motivación intrínseca,
a saber: variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea,
autonomía y retroalimentación. Pink (2009) afirmó que existen tres pasos que los
gerentes pueden seguir para mejorar la motivación:
1. Autonomía: alentar a las personas a establecer su propio horario y enfocarse en
realizar el trabajo, no en cómo se hace.
 2. Maestría: ayudar a las personas a identificar los pasos que pueden tomar para
mejorar y pedirles que identifiquen cómo sabrán que están progresando.
3. Propósito: al dar instrucciones, explicar el porqué además del cómo.
La motivación intrínseca está asociada al concepto de compromiso, como se explica en
el Capítulo 15.

Motivación extrínseca
La motivación extrínseca ocurre cuando se hacen cosas para o por las personas con el
fin de motivarlas. Esto incluye recompensas como incentivos, aumento de salario,
elogios o ascensos; y castigos como medidas disciplinarias, retención de salario o
críticas. Los motivadores extrínsecos pueden tener un efecto inmediato y poderoso,
pero no necesariamente durará mucho tiempo. Los motivadores intrínsecos, que se
relacionan con la "calidad de vida laboral" (una expresión y movimiento que surgieron
de este concepto), es probable que tengan un efecto más profundo y duradero porque
son inherentes a los individuos y al trabajo, y no se imponen desde el exterior en
forma de incentivos salariales, por ejemplo. La teoría de la motivación, como se
describe a continuación, explica las formas en que la motivación intrínseca y
extrínseca tienen lugar.

Teoría de la motivación

Como mencionan Steers et al (2004: 379), los primeros enfoques para entender la motivación
humana datan de la época de los filósofos griegos y se centran en el concepto de hedonismo como
una fuerza impulsora principal en el comportamiento. Se veía a los individuos dirigiendo sus
esfuerzos hacia la búsqueda del placer y evitando el dolor. Este principio fue posteriormente
refinado y desarrollado aún más en las obras de filósofos como John Locke y Jeremy Bentham en
los siglos XVII y XVIII. La teoría de la motivación ha avanzado desde entonces. Comenzó en la
primera parte del siglo XX con las contribuciones de los exponentes de la gestión científica (teoría
de la instrumentalidad). En los años intermedios de ese siglo, los científicos del comportamiento
entraron en el campo y comenzaron a desarrollar la teoría de "contenido" o "necesidades" de la
motivación. Las principales teorías de proceso, como la teoría de la expectativa, surgieron en la
década de 1960 y 1970, aunque la primera formulación de la teoría del refuerzo tuvo lugar en
1911. Las tres principales áreas de la teoría de la motivación: instrumentalidad, contenido y
proceso, se examinan a continuación.

Teoría de la instrumentalidad

La teoría de la instrumentalidad afirma, en efecto, que las recompensas y los castigos son
los mejores instrumentos para moldear el comportamiento. Supone que las personas se
motivarán para trabajar si las recompensas y los castigos están directamente vinculados a
su desempeño; así, las recompensas dependen del desempeño efectivo. La teoría de la
instrumentalidad tiene sus raíces en los métodos de gestión científica de Taylor (1911:
121), quien escribió: "Es imposible, a lo largo de un período largo de tiempo, lograr que los
trabajadores trabajen mucho más duro que los hombres promedio a su alrededor a menos
que se les asegure un aumento grande y permanente en su salario".

Esta teoría proporciona una justificación para incentivos financieros, como el salario
relacionado con el desempeño, aunque sea cuestionable. La motivación utilizando este
enfoque ha sido y sigue siendo ampliamente adoptada. Puede tener éxito en algunas
circunstancias, como el trabajo por pieza, pero, por razones explicadas en el Capítulo 27, el
salario por mérito o desempeño tiene defectos.

La teoría de la instrumentalidad se basa exclusivamente en un sistema de controles

externos y no reconoce varias otras necesidades humanas. También pasa por alto el hecho
de que el sistema de control formal puede verse seriamente afectado por la relación
informal que existe entre los trabajadores.

Teoría de contenido

El objetivo de las teorías de contenido o de las necesidades producidas por Maslow,

Alderfer, McClelland, Herzberg y Deci y Ryan era identificar los factores asociados con la
motivación. La teoría se centra en el contenido de la motivación en forma de necesidades.
Su base es la creencia de que una necesidad insatisfecha crea tensión y un estado de
desequilibrio. Para restablecer el equilibrio, se identifica un objetivo que satisfará la
necesidad y se selecciona un camino de comportamiento que llevará al logro del objetivo y
la satisfacción de la necesidad. Por lo tanto, el comportamiento está motivado por
necesidades insatisfechas. Un modelo de teoría de contenido se muestra en la Figura 13.1.
La teoría de contenido, como su nombre indica, indica los componentes de la motivación,
pero no explica cómo la motivación afecta el rendimiento, un requisito necesario si el
concepto debe proporcionar orientación sobre políticas y prácticas de recursos humanos.
Este fue el papel de la teoría de la expectativa, como se discutirá más adelante.

Jerarquía de necesidades de Maslow

La clasificación más famosa de las necesidades es la formulada por Maslow (1954).

Él sugirió que hay cinco categorías principales de necesidades que se aplican a las
personas en general, comenzando desde las necesidades fisiológicas
fundamentales y avanzando a través de una jerarquía de necesidades de
seguridad, sociales y de estima, hasta la necesidad de autorrealización, la
necesidad más alta de todas. Cuando una necesidad inferior se satisface, la
siguiente más alta se vuelve dominante y la atención del individuo se centra en
satisfacer esta necesidad superior. Sin embargo, la necesidad de autorrealización
nunca puede satisfacerse por completo. "El ser humano es un animal deseante";
solo una necesidad insatisfecha puede motivar el comportamiento y la necesidad
dominante es el principal motivador del comportamiento. El desarrollo psicológico
tiene lugar a medida que las personas avanzan en la jerarquía de necesidades,
pero esto no es necesariamente una progresión lineal. Las necesidades más bajas
aún existen, incluso si están temporalmente inactivas como motivadores, y las
personas regresan constantemente a necesidades previamente satisfechas.

La jerarquía de necesidades de Maslow tiene un atractivo intuitivo y ha sido muy

popular. Sin embargo, no ha sido verificada por investigaciones empíricas como las
realizadas por Wahba y Bridwell (1979), y ha sido criticada por su aparente rigidez:
diferentes personas pueden tener diferentes prioridades y la suposición
subyacente de que todos tienen las mismas necesidades es inválida. Es difícil
aceptar que las necesidades progresen de manera constante en la jerarquía, y
Maslow mismo expresó dudas sobre la validez de una jerarquía estrictamente
ordenada. Sin embargo, él enfatizó que las necesidades de orden superior son más
significativas.

Teoría ERG (Alderfer)

Alderfer (1972) desarrolló una teoría más convincente y simple que postulaba tres
categorías principales de necesidades:

1. Necesidades de existencia, como el hambre y la sed: el salario, los beneficios

complementarios y las condiciones de trabajo son otros tipos de necesidades de
existencia.

2. Necesidades de relación, que reconocen que las personas no son unidades

autosuficientes, sino que deben participar en transacciones con su entorno
humano: la aceptación, la comprensión, la confirmación y la influencia son
elementos del proceso de relación.
3. Necesidades de crecimiento, que involucran a las personas en encontrar
oportunidades para ser lo que son en su totalidad y llegar a ser lo que pueden.
Esta es la necesidad más significativa.

La motivación de logro de McClelland

Una forma alternativa de clasificar las necesidades fue desarrollada por McClelland
(1961), quien se basó principalmente en estudios de gerentes. Identificó tres
necesidades, de las cuales la necesidad de logro era la más importante:

1. La necesidad de logro, definida como la necesidad de éxito competitivo medido

según un estándar personal de excelencia.

2. La necesidad de afiliación, definida como la necesidad de relaciones cálidas,

amistosas y compasivas con otros.

3. La necesidad de poder, definida como la necesidad de controlar o influir en los

demás.

El modelo de dos factores de Herzberg

El modelo de dos factores de motivación desarrollado por Herzberg (1957, 1966)

se basó en una investigación sobre las fuentes de satisfacción y insatisfacción
laboral de contadores e ingenieros, a quienes se les preguntó qué los hacía sentir
excepcionalmente bien o mal acerca de sus trabajos. Según Herzberg, esta
investigación estableció que había dos factores que afectaban los sentimientos de
satisfacción o insatisfacción. Los factores motivadores o "satisfactores" se
relacionan con el contenido del trabajo y consisten en la necesidad de logro, el
interés en el trabajo, la responsabilidad y las oportunidades de ascenso. Estas
necesidades son los motivadores intrínsecos. Resumió esto en la frase "motivación
por el trabajo en sí mismo".

Los factores de higiene se relacionan con el contexto del trabajo, incluyendo cosas
como el salario y las condiciones de trabajo. "Higiene" se utiliza en el sentido
médico del término, que significa preventivo y ambiental. En sí mismos, los
factores de higiene no satisfacen ni motivan, y sirven principalmente para prevenir
la insatisfacción laboral, teniendo poco efecto en actitudes laborales positivas. El
salario no es un satisfactor, pero si es insuficiente o inequitativo, puede causar
insatisfacción. Sin embargo, su provisión no brinda satisfacción duradera.
La teoría de dos factores de Herzberg en efecto identifica necesidades, pero ha
sido objeto de críticas, por ejemplo, por Opsahl y Dunnette (1966). El método de
investigación ha sido criticado porque no se hizo ningún intento por medir la
relación entre satisfacción y desempeño. Se ha afirmado que la naturaleza de dos
factores de la teoría es un resultado inevitable del método de interrogación
utilizado por los entrevistadores. También se ha sugerido que se han hecho
inferencias amplias e injustificadas a partir de muestras pequeñas y especializadas,
y que no hay evidencia que sugiera que los satisfactores mejoren la productividad.
La suposición subyacente de que todos tienen las mismas necesidades es inválida.
Denise Rousseau (2006: 263) en su discurso presidencial ante la Academia de
Administración de Estados Unidos resumió estas opiniones de la siguiente manera:
"La largamente desacreditada teoría de los dos factores de Herzberg se incluye
típicamente en la sección de motivación de los libros de administración, a pesar de
que fue desacreditada como un artefacto de sesgo metodológico hace más de
treinta años".

A pesar de estas objeciones, la teoría de dos factores de Herzberg sigue

prosperando, en parte porque es fácil de entender y parece estar basada en la vida
real en lugar de abstracciones académicas, y en parte porque enfatiza
convincentemente el valor positivo de los factores motivadores intrínsecos y
resalta la necesidad de considerar tanto factores financieros como no financieros
al desarrollar sistemas de recompensa. También está de acuerdo con una creencia
fundamental en la dignidad del trabajo y la ética protestante, que sostiene que el
trabajo es bueno en sí mismo. La fortaleza de Herzberg como propagandista en
lugar de investigador significó que tuvo una influencia considerable en el
movimiento de enriquecimiento laboral, que buscaba diseñar trabajos de manera
que maximizara las oportunidades para obtener satisfacción intrínseca en el
trabajo y así mejorar la calidad de vida laboral. Herzberg famosamente comentó
que si quieres que las personas hagan un buen trabajo, entonces dales un buen
trabajo que hacer (citado por Dowling, 1971).

Teoría de la autodeterminación

Según la formulación de Deci y Ryan (2000), esta teoría establece que las personas
están motivadas por la necesidad de alcanzar tres objetivos fundamentales:
esforzarse por la competencia, la autonomía y la relación con los demás.

Comentario sobre las teorías de contenido

Shields (2007: 74) observó que las teorías de contenido comparten algunas
deficiencias comunes. Sus críticas fueron que asumen incorrectamente:
● la existencia de un conjunto de necesidades humanas universalmente aplicable;

● que, según Maslow (1954), las necesidades se ajustan a una jerarquía simple y
ordenada de importancia de necesidades, cuando en realidad, las necesidades
parecen operar de manera más flexible, menos ordenada y predecible;

● que el vínculo entre las necesidades y los comportamientos es directo y

automático, en lugar de estar mediado por la conciencia humana, los valores y la
elección.

Además, señaló que las teorías de contenido "subestiman el poder motivacional

de las recompensas extrínsecas, incluidas las recompensas financieras".

Teoría de proceso

En la teoría de proceso, el énfasis recae en los procesos psicológicos o mentales y

las fuerzas que afectan la motivación, así como en las necesidades básicas.
También se conoce como teoría cognitiva porque se refiere a las percepciones de
las personas sobre su entorno laboral y las formas en que lo interpretan y
comprenden. Las principales teorías de proceso se centran en el refuerzo, la
expectativa, las metas, la equidad y la evaluación cognitiva.

Teoría del refuerzo

Esta es la teoría de proceso más antigua y menos compleja. Se basa en "la ley del
efecto", formulada por Thorndike (1911), que establece que con el tiempo las
personas aprenden sobre las relaciones entre sus acciones y las consecuencias de
las mismas, y esta comprensión guía su comportamiento futuro. En otras palabras,
si creen que algo ha funcionado previamente, lo harán de nuevo. Más tarde, Hull
(1943, 1951) desarrolló esta idea.

Skinner (1953) y otros construyeron sobre estos principios con la noción de

"condicionamiento operante", influenciada por el trabajo de Pavlov y sus perros
que salivaban. Como lo expresó Shields (2007: 76): "El refuerzo positivo del
comportamiento deseado provoca más del mismo; el castigo del comportamiento
no deseado (refuerzo negativo) provoca menos del mismo."

Los modelos de refuerzo continúan siendo utilizados en la actualidad como

herramientas explicativas para comprender la motivación en el trabajo y el
desempeño laboral, y como justificación de la remuneración por rendimiento.

Sin embargo, la teoría del refuerzo puede ser criticada por tener una visión
demasiado mecanicista de la naturaleza humana. Implica que las personas pueden
ser motivadas al tratarlas como máquinas, manipulando palancas. Al asumir que
las elecciones actuales de las personas se basan en una comprensión de los
resultados de sus elecciones pasadas, la teoría del refuerzo ignora el contexto
existente en el que se toman decisiones. Además, las teorías motivacionales
basadas en el principio del refuerzo prestan insuficiente atención a la influencia de
las expectativas, no se proporciona indicación de cómo distinguir de antemano
qué resultados fortalecerían las respuestas y cuáles las debilitarían. Sobre todo,
son limitadas porque implican, en la vívida frase de Allport (1954), un hedonismo
del pasado.

Teoría de la expectativa

La teoría de la expectativa establece que la motivación será alta cuando las

personas sepan lo que tienen que hacer para obtener una recompensa, esperen
poder obtener la recompensa y consideren que la recompensa valdrá la pena.

El concepto de expectativa estaba originalmente contenido en la teoría de

valencia-instrumentalidad-expectativa (VIE) formulada por Vroom (1964). Valencia
significa valor; instrumentalidad es la creencia de que si hacemos algo, llevará a
otra cosa; y expectativa es la probabilidad de que la acción o el esfuerzo lleve a un
resultado.

La fortaleza de las expectativas puede basarse en experiencias pasadas

(reforzamiento), pero con frecuencia las personas se enfrentan a nuevas
situaciones, como un cambio de trabajo, un sistema de pago o condiciones de
trabajo impuestas por la gerencia, donde la experiencia pasada es una guía
inadecuada para las implicaciones del cambio. En estas circunstancias, la
motivación puede reducirse.

La motivación solo es probable cuando existe una relación claramente percibida y

utilizable entre el rendimiento y el resultado, y el resultado se percibe como un
medio para satisfacer necesidades. Esto explica por qué la motivación financiera
extrínseca, como un esquema de incentivos o bonificaciones, funciona solo si el
vínculo (línea de visión) entre el esfuerzo y la recompensa es claro y el valor de la
recompensa vale el esfuerzo. También explica por qué la motivación intrínseca
derivada del propio trabajo puede ser más poderosa que la motivación extrínseca.
Los resultados de la motivación intrínseca están más bajo el control de los
individuos, quienes pueden confiar más en sus experiencias pasadas para indicar
en qué medida es probable que se obtengan resultados positivos y ventajosos
mediante su comportamiento.
Esta teoría fue desarrollada por Porter y Lawler (1968) en un modelo mostrado en
la Figura 13.2, que sigue las ideas de Vroom al sugerir que hay dos factores que
determinan el esfuerzo que las personas ponen en sus trabajos: primero, el valor
de las recompensas para las personas en la medida en que satisfacen sus
necesidades de seguridad, estima social, autonomía y autorrealización; segundo, la
probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo, tal como lo perciben
las personas, en otras palabras, sus expectativas sobre las relaciones entre el
esfuerzo y la recompensa. Por lo tanto, cuanto mayor sea el valor de un conjunto
de recompensas y mayor sea la probabilidad de que recibir cada una de estas
recompensas dependa del esfuerzo, mayor será el esfuerzo que se pondrá en una
situación determinada.

Pero, como enfatizaron Porter y Lawler, el mero esfuerzo no es suficiente. Tiene

que ser un esfuerzo efectivo si se desea lograr el rendimiento deseado. Las dos
variables adicionales al esfuerzo que afectan el logro de la tarea son: 1) capacidad,
características individuales como inteligencia, conocimiento, habilidades; 2)
percepciones del rol, lo que el individuo quiere hacer o cree que se le exige hacer.
Esto es beneficioso desde el punto de vista de la organización si coincide con lo
que la organización cree que el individuo debe hacer. Es negativo si las opiniones
del individuo y de la organización no coinciden.

Junto con la teoría de las metas (ver abajo), la teoría de la expectativa se ha

convertido en la teoría de motivación más influyente, particularmente en lo que
respecta al desempeño y la gestión de recompensas. Pero se han expresado
reservas al respecto. House et al. (1974) observaron que: "La evidencia de la
validez de la teoría es muy variada". También establecieron que había varias
variables que afectan las expectativas y que dificultan predecir cómo funcionan.
Estas son:

• Comportamiento de liderazgo: la función del líder en aclarar las expectativas,

guiar, apoyar y recompensar a los subordinados.

• Características individuales: la percepción de los sujetos de su capacidad para

realizar la tarea requerida.

• Naturaleza de la tarea: si realizar la tarea proporciona los refuerzos y

recompensas necesarios.

• Las prácticas de la organización: sus sistemas de recompensa y control y cómo

funciona.

La investigación realizada por Behling y Starke (1973) estableció que las personas:
• Toman decisiones personales cruciales sin comprender claramente las
consecuencias.

• No evalúan consistentemente su orden de preferencia por acciones alternativas

en la práctica.

• Deben asignar dos valores al tomar una decisión: su deseabilidad y su

alcanzabilidad, pero tienden a verse influenciados principalmente por la
deseabilidad: permiten que sus gustos influyan en sus creencias.

• Pueden ser capaces de evaluar las recompensas extrínsecas que esperan, pero
pueden encontrar difícil evaluar la posibilidad de lograr recompensas intrínsecas.

• Pueden encontrar difícil distinguir los beneficios de un posible resultado de otro.

Concluyeron que: "La teoría de la expectativa puede explicar algunas de las

variaciones en el esfuerzo laboral, pero mucho menos de lo que normalmente se
le atribuye" (ibíd. 386).

Shields (2007: 80) comentó que un problema con la teoría de la expectativa es que
asume que "el comportamiento

es racional y premeditado cuando sabemos que mucho del comportamiento en el

lugar de trabajo es impulsivo y emocional".

Sin embargo, a pesar de estas objeciones, el mensaje simple de la teoría de la

expectativa: que las personas estarán motivadas si esperan que su
comportamiento produzca una recompensa valiosa, es convincente. Y proporciona
una herramienta útil para evaluar la efectividad de dispositivos motivadores como
la remuneración basada en el rendimiento.
Teoría de las metas

La teoría de las metas, desarrollada por Latham y Locke (1979) tras su

investigación, establece que la motivación y el rendimiento son más altos cuando
se establecen metas específicas para los individuos, cuando las metas son
exigentes pero aceptadas, y cuando hay retroalimentación sobre el desempeño.
Las metas deben estar claramente definidas. La participación en la fijación de
metas es importante como un medio para obtener acuerdo en la definición de
metas exigentes. La retroalimentación es vital para mantener la motivación,
especialmente hacia el logro de metas aún más altas.

Sin embargo, se ha cuestionado la universalidad de la teoría de las metas. Por

ejemplo, Pintrich (2000) señaló que las personas tienen diferentes metas en
diferentes circunstancias y que es difícil justificar la suposición de que las metas
siempre son accesibles y conscientes. Y Harackiewicz et al. (2002) advirtieron que
las metas solo son efectivas cuando son consistentes y concuerdan con el contexto
general en el que se persiguen.

Pero se proporcionó apoyo a la teoría de las metas por parte de Bandura y

Cervone (1983), quienes enfatizaron la importancia de la autoeficacia (una
creencia en la capacidad propia para lograr metas).

Equity theory:

Equity theory, definida por Adams (1965), se preocupa por las percepciones que
las personas tienen sobre cómo están siendo tratadas en comparación con los
demás. Propuso que los empleados evalúan la equidad o falta de ella de sus
recompensas (resultados) en relación con su esfuerzo o cualificaciones (insumos),
y que lo hacen comparando su propia proporción de insumo/resultados con la de
otras personas. Si se percibe que la proporción de insumo/resultados es
desfavorable, sentirán que hay inequidad en las recompensas.

La teoría de la equidad explica solo un aspecto de los procesos de motivación y

satisfacción en el trabajo, aunque puede ser significativa en términos de moral y
posiblemente de desempeño.

Teoría del aprendizaje social:

La teoría del aprendizaje social, desarrollada por Bandura (1977), combina

aspectos de la teoría del refuerzo y la teoría de la expectativa. Reconoce la
importancia del concepto conductual básico del refuerzo como determinante del
comportamiento futuro, pero también enfatiza la importancia de los factores
psicológicos internos, especialmente las expectativas sobre el valor de las metas y
la capacidad del individuo para alcanzarlas.

El término "determinismo recíproco" se utiliza para denotar el concepto de que

mientras la situación afectará el comportamiento individual, las personas también
influirán simultáneamente en la situación.

Teoría de la evaluación cognitiva:

La teoría de la evaluación cognitiva sostiene que el uso de recompensas

extrínsecas puede destruir la motivación intrínseca que proviene del interés
inherente en el trabajo. Fue formulada por Deci y Ryan (1985). Refiriéndose a su
investigación, afirmaron que: "Las recompensas, al igual que la retroalimentación,
cuando se utilizan para transmitir a las personas un sentido de aprecio por el
trabajo bien hecho, tienden a experimentarse informativamente y mantendrán o
mejorarán la motivación intrínseca. Pero cuando se usan para motivar a las
personas, se experimentarán de manera controladora y socavarán la motivación
intrínseca".

Deci et al (1999) realizaron un metaanálisis de 128 experimentos sobre

recompensas y motivación intrínseca para establecer en qué medida las
recompensas socavaban la motivación intrínseca. Los resultados del estudio
indicaron que, para tareas de alto interés, las recompensas tenían efectos
negativos significativos en lo que los investigadores llamaron "medidas de elección
libre", que incluían el tiempo dedicado a la tarea después de que se retiraba la
recompensa.

Sin embargo, como señalaron Gerhart y Rynes (2003: 52): "La gran mayoría de la
investigación sobre esta teoría se ha realizado en entornos escolares en lugar de
en entornos laborales, a menudo con niños en edad escolar". Pero eso no impidió
que otros comentaristas asumieran que los resultados eran igualmente
significativos para adultos que trabajan. Es interesante notar que la investigación
en la industria realizada por Deci y Ryan (1985), si bien encontró que los incentivos
financieros disminuyeron la motivación intrínseca en culturas organizacionales de
alto control, también estableció que en organizaciones con una cultura opuesta de
alto involucramiento, tanto la motivación intrínseca como la extrínseca
aumentaron con los incentivos monetarios. El contexto es de suma importancia.
Además, un metaanálisis de 145 estudios realizado por Cameron et al (2001) llevó
 a la conclusión de que las recompensas no tienen efectos negativos inevitables
sobre la motivación intrínseca.

Comportamiento laboral con propósito

Una teoría de motivación integrada más reciente formulada por Barrick y Mount
(2013) se centró en el impacto en la motivación de factores individuales, como la
personalidad y la capacidad, y factores situacionales, como las características del
trabajo. La motivación para participar en el comportamiento laboral con propósito
depende de ambos factores.

Comentario sobre teorías de proceso

Las teorías de proceso no se basan en suposiciones cuestionables sobre la

universalidad de las necesidades, como lo hacen las teorías de contenido. Las
teorías de proceso enfatizan la importancia de la toma de decisiones individuales
en el comportamiento laboral. Como señaló Shields (2007: 85), "reconocen la
importancia del contexto social y laboral como co-determinantes de la fuerza
motivacional, mientras que aquellas que no son teorías de refuerzo también
resaltan la importancia de la autoeficacia, la claridad de la tarea o el objetivo y el
aprendizaje motivacional".

Resumen de las teorías de motivación

Un resumen de las teorías de motivación se presenta en la Tabla 13.1.

Conclusiones sobre la teoría de la motivación

Todas las teorías mencionadas anteriormente aportan algo a la comprensión de los

procesos que afectan a la motivación. Sin embargo, la teoría de instrumentación
proporciona solo una explicación simplista de cómo funciona la motivación. Las teorías de
necesidades y de contenido son más sofisticadas pero tienen sus limitaciones. Como
comentaron Gerhart y Rynes (2003: 53):

Aunque las ideas desarrolladas por Maslow, Herzberg y Deci han tenido un gran atractivo
para muchas personas, la opinión predominante en la literatura académica es que las
predicciones específicas de estas teorías no están respaldadas por evidencia empírica. Por
otro lado, sería un error subestimar la influencia que estas teorías han tenido en la
investigación y la práctica. Pfeffer, Kohn y otros continúan basando su argumento sobre la
ineficacia del dinero como motivador en tales teorías.

Pero, teniendo en cuenta las reservas expuestas anteriormente, la teoría de necesidades

aún ofrece una indicación de los factores que motivan a las personas y la teoría de
contenido proporciona explicaciones útiles de cómo se produce la motivación. Y aunque
 las teorías de instrumentación y refuerzo pueden ser simplistas, todavía explican algunos
aspectos de cómo las recompensas afectan la motivación y el desempeño, y continúan
ejerciendo influencia en las creencias de algunas personas sobre el poder de los incentivos
para motivar a las personas. Aunque la investigación de Herzberg puede tener defectos,
aún contribuyó al reconocimiento de la importancia del diseño del trabajo.

La teoría de la motivación puede explicar qué impulsa a las personas en el trabajo, pero
también es necesario considerar otros dos aspectos del impacto de la motivación: su
relación con la satisfacción laboral y el efecto del dinero en la motivación. Las estrategias
de motivación basadas en las lecciones aprendidas de la teoría de la motivación se
consideran al final de este capítulo.

Motivación y satisfacción laboral

La satisfacción laboral puede definirse como las actitudes y sentimientos que las personas tienen
sobre su trabajo. Actitudes positivas y favorables hacia el trabajo indican satisfacción laboral.
Actitudes negativas y desfavorables hacia el trabajo indican insatisfacción laboral. Se puede
distinguir de la moral, que es una variable grupal en lugar de individual, relacionada con el grado
en que los miembros del grupo se sienten atraídos por su grupo y desean seguir siendo miembros
de él.

Los factores que afectan la satisfacción laboral

Los niveles de satisfacción o insatisfacción laboral se ven influenciados por:

● Los factores motivadores intrínsecos. Estos se relacionan con el contenido del trabajo,
especialmente las cinco dimensiones de los trabajos identificadas por Hackman y Oldham
(1974): variedad de habilidades, identidad de tareas, importancia de las tareas, autonomía
y retroalimentación (el modelo de características del trabajo).

● La calidad de la supervisión. Los estudios Hawthorne (Roethlisberger y Dixon, 1939)

llevaron a la afirmación de que la supervisión es el determinante más importante de las
actitudes de los trabajadores. Elton Mayo (1933) creía que el deseo de un hombre de estar
continuamente asociado en el trabajo con sus compañeros es una característica humana
fuerte, si no la más fuerte.

● Éxito o fracaso. El éxito obviamente crea satisfacción, especialmente si permite a las

personas demostrar que están utilizando sus habilidades al máximo. Y es igualmente obvio
que lo contrario es cierto en caso de fracaso.

Satisfacción laboral y desempeño

Es una creencia común y no irrazonable que un aumento en la satisfacción laboral resulta

en un mejor desempeño. Todo el movimiento de relaciones humanas liderado por Mayo
 (1933) y respaldado por la investigación de Roethlisberger y Dixon (1939) se basó en la
creencia de que la productividad podría aumentarse al hacer que los trabajadores
estuvieran más satisfechos, principalmente a través de una supervisión agradable y de
apoyo y al satisfacer sus necesidades sociales. Sin embargo, la investigación de Katz et al
(1950) y Katz et al (1951) encontró que los niveles de satisfacción con el salario, el estatus
laboral o los compañeros de trabajo en unidades de alta productividad no eran diferentes
de los de unidades de baja productividad.

El metaanálisis de Brayfield y Crocket (1955) de varios estudios concluyó que había poca
evidencia de una relación simple o apreciable entre la satisfacción y el desempeño. Una
revisión posterior de la investigación realizada por Vroom (1964) encontró que la
correlación mediana entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral en todos estos
estudios era solo de 0.14, lo que no es lo suficientemente alto como para sugerir una
relación marcada entre ellos. Spector (1997) llegó a la misma conclusión. De hecho, se
puede argumentar que no son los aumentos en la satisfacción los que producen un mejor
desempeño, sino un mejor desempeño lo que aumenta la satisfacción. Esto fue
confirmado por datos sobre la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño para
177 gerentes de tiendas, analizados por Christen et al (2006). Se estableció que el
desempeño de los gerentes de tiendas aumentaba su satisfacción laboral, pero que la
satisfacción laboral no tenía impacto en el desempeño laboral.

Motivación y dinero

El dinero, en forma de salario u otro tipo de remuneración, es considerado por muchas personas
como la recompensa extrínseca más obvia. El dinero parece ofrecer la zanahoria que la mayoría de
las personas desean.

Sin embargo, Herzberg (1968) planteó dudas sobre la efectividad del dinero, que aunque carecían
de apoyo en su investigación, tienen cierto grado de validez aparente. Él afirmó que si bien la falta
de dinero puede causar insatisfacción, su provisión no resulta en satisfacción duradera. Hay algo
de cierto en esto, especialmente para las personas con salarios fijos o tasas de pago que no se
benefician directamente de un esquema de incentivos. Pueden sentirse bien cuando reciben un
aumento; además del dinero extra, es una forma altamente tangible de reconocimiento y un
medio efectivo para ayudar a las personas a sentirse valoradas. Pero esta sensación de euforia
puede desvanecerse rápidamente. Otras causas de insatisfacción de la lista de factores de higiene
de Herzberg, como las condiciones de trabajo o la calidad de la gestión, pueden pesar más en la
mente de algunas personas cuando no obtienen la satisfacción que necesitan del trabajo en sí. Sin
embargo, es importante reiterar que las diferentes personas tienen diferentes necesidades y
deseos. Algunos se motivarán mucho más por el dinero que otros. Lo que no se puede asumir es
que el dinero motive a todos de la misma manera y en la misma medida. Por lo tanto, es ingenuo
pensar que la introducción de un esquema de pago basado en el rendimiento transformará
milagrosamente a todos de la noche a la mañana en individuos bien motivados y de alto
rendimiento.
Sin embargo, el dinero es una fuerza poderosa porque está vinculado directa o indirectamente a la
satisfacción de muchas necesidades. El dinero en sí mismo puede no tener un significado
intrínseco, pero adquiere un poder motivador significativo porque llega a simbolizar tantos
objetivos intangibles. Actúa como un símbolo de diferentes maneras para diferentes personas y
para la misma persona en diferentes momentos.

Pero ¿motivan las incentivos financieros a las personas? La respuesta es sí, para aquellas personas
que están fuertemente motivadas por el dinero y cuyas expectativas son que recibirán una
recompensa financiera valiosa. Sin embargo, los empleados menos seguros pueden no responder
a incentivos que no esperan alcanzar. También se puede argumentar que las recompensas
extrínsecas pueden erosionar el interés intrínseco; las personas que trabajan solo por dinero
podrían encontrar sus tareas menos placenteras y, por lo tanto, es posible que no las realicen tan
bien. Lo que sí sabemos es que una multiplicidad de factores está involucrada en las mejoras del
rendimiento y muchos de esos factores son interdependientes.

Por lo tanto, el dinero puede proporcionar motivación positiva en las circunstancias adecuadas no
solo porque las personas necesitan y quieren dinero, sino también porque sirve como un medio
altamente tangible de reconocimiento. Sin embargo, los sistemas de pago mal diseñados y
gestionados pueden desmotivar. Otro investigador en esta área fue Jaques (1961), quien enfatizó
la necesidad de que dichos sistemas sean percibidos como justos y equitativos. En otras palabras,
la recompensa debe estar claramente relacionada con el esfuerzo o el nivel de responsabilidad, y
las personas no deben recibir menos dinero del que merecen en comparación con sus compañeros
de trabajo. Jaques llamó a esto el principio de "sentirse justo".

Estrategias de motivación

Las estrategias de motivación tienen como objetivo crear un entorno de trabajo y desarrollar
políticas y prácticas que permitan alcanzar niveles más altos de rendimiento por parte de los
empleados. Los factores que los afectan y la contribución de recursos humanos se resumen en la
Tabla 13.2.

Factores que afectan las estrategias de La contribución de RRHH

motivación
La complejidad del proceso de motivación
significa que enfoques simplistas basados en la
teoría de la instrumentalidad o en teorías de
necesidades es poco probable que tengan
éxito.
Las personas tienen más probabilidades de
estar motivadas si trabajan en un entorno
en el que se les valore por lo que son y por
lo que hacen. Esto significa prestar
atención a la necesidad básica de
reconocimiento.
Evita caer en la trampa de desarrollar o
respaldar estrategias que ofrezcan recetas
para la motivación basadas en una visión
simplista del proceso o que no reconozcan
las diferencias individuales.
Fomenta el desarrollo de procesos de
gestión del rendimiento que brinden
oportunidades para acordar expectativas y
reconocer logros.
Los motivadores extrínsecos, como el pago
de incentivos, pueden tener un efecto
inmediato y poderoso, pero no
necesariamente durará mucho. Los
motivadores intrínsecos, que están
relacionados con la "calidad de vida
laboral" (un concepto y movimiento que
surgieron de esta idea), es probable que
tengan un efecto más profundo y a largo
plazo porque son inherentes a las personas
y al trabajo que hacen, y no son impuestos
desde afuera, como en forma de incentivos
basados en el rendimiento.
Algunas personas estarán mucho más
motivadas por el dinero que otras. No se
puede asumir que el dinero motive a todos
de la misma manera y en la misma medida.
La necesidad de un trabajo que brinde a
las personas los medios para alcanzar sus
objetivos, un grado razonable de
autonomía y espacio para utilizar
habilidades y competencias.
La necesidad de la oportunidad de crecer
mediante el desarrollo de habilidades y
carreras.
Desarrolla sistemas de recompensa total
que brinden oportunidades tanto para
recompensas financieras como no
financieras para reconocer los logros. Sin
embargo, ten en cuenta que los sistemas
de recompensas financieras no son
necesariamente apropiados y las lecciones
de las teorías de expectativas, metas y
equidad deben tenerse en cuenta al
diseñarlos y operarlos.
Presta especial atención al
reconocimiento como un medio de
motivación.
Desarrolla la motivación intrínseca
prestando atención al diseño del
trabajo, asegurándote de que los
gerentes sean conscientes de su
importancia y de su papel en el diseño
de trabajos intrínsecamente
motivadores.
Evita la introducción de un esquema de pago
basado en el rendimiento con la creencia de
que transformará milagrosamente a todos de
la noche a la mañana en individuos altamente
motivados y con un alto rendimiento.
Ofrecer asesoramiento sobre procesos para
el diseño de trabajos que tengan en cuenta
los factores que afectan la motivación en el
trabajo, proporcionando enriquecimiento del
trabajo en forma de variedad,
responsabilidad en la toma de decisiones y el
máximo control posible en la realización del
trabajo.
Proporcionar instalaciones y
oportunidades de aprendizaje a través de
medios como procesos de planificación de
desarrollo personal, así como capacitación
más formal. Desarrollar procesos de
planificación de carreras.
 El entorno cultural de la organización en
forma de valores y normas influirá en el
impacto de cualquier intento de motivar a
las personas mediante medios directos o
indirectos.
La motivación se verá mejorada por el
liderazgo, que establece la dirección,
fomenta y estimula los logros y brinda
apoyo a los empleados en sus esfuerzos
por alcanzar objetivos y mejorar su
desempeño en general.
La motivación por el logro es importante
para los gerentes y aquellos que aspiran a
mayor responsabilidad.
Recomiende el desarrollo de una cultura
que respalde los procesos de valoración y
recompensa de los empleados.
Diseñe marcos de competencias que se
centren en cualidades de liderazgo y en los
comportamientos esperados de los
gerentes y líderes de equipos. Asegúrese
de que el potencial de liderazgo se
identifique a través de la gestión del
rendimiento y los centros de evaluación.
Realice programas de desarrollo de
liderazgo.
Preste atención al diseño de trabajos para
garantizar que las personas tengan la
oportunidad de lograr. Desarrolle procesos
de gestión del talento para proporcionar a
las personas oportunidades para lograr y
procesos de gestión del rendimiento para
brindarles retroalimentación sobre qué tan
bien están logrando y qué deben hacer
para lograr más.

RESUMEN

El proceso de motivación

La motivación es un comportamiento dirigido hacia metas. Las personas están motivadas cuando
esperan que una serie de acciones probablemente conduzca al logro de una meta y una
recompensa valorada, una que satisfaga sus necesidades y deseos.

Tipos de motivación

Los dos tipos básicos son la motivación intrínseca y la motivación extrínseca.

Teorías de la motivación
Existen varias teorías de la motivación que, en su mayoría, son complementarias entre sí. Las
teorías más significativas son las relacionadas con la expectativa, la fijación de metas, la equidad y
la evaluación cognitiva, que se clasifican como teorías de proceso o teorías cognitivas.

Estrategias de motivación

Las estrategias de motivación tienen como objetivo crear un entorno de trabajo y desarrollar
políticas y prácticas que permitan alcanzar niveles más altos de rendimiento por parte de los
empleados. Estas estrategias incluyen el diseño de trabajos intrínsecamente motivadores,
programas de desarrollo de liderazgo y la creación de sistemas de recompensa total y procesos de
gestión del rendimiento.