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III: LIDERAZGO Y
DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE
PRESENTACIÓN
Una de las tareas más importantes del líder es crear un ambiente propicio para
el desarrollo humano de su personal. Las organizaciones no pueden asumir la
pérdida de oportunidades de negocio por falta de competencia directiva.
Aunque la mayoría de los altos ejecutivos reconocen la importancia de
potenciar su liderazgo, sus esfuerzos de desarrollo directivo a menudo no están
conectados a sus necesidades competenciales. Los problemas de hoy
responden a mayores desafíos. Por lo tanto, es primordial aprender a crear un
futuro más sostenible. El liderazgo sostenible implica el autoconocimiento de
las habilidades propias, junto con el conocimiento de las creencias individuales
y colectivas, prácticas, conductas y patrones que ocurren en una organización
Existe una necesidad cada vez más palpable de las empresas para dotarse de
cuadros directivos competentes y open-minded (de mentalidad abierta) que les
permitan adaptarse con ética y eficacia a un entorno social y empresarial
cambiante, cada vez más complejo, con estrategias de Sostenibilidad, tanto en
el terreno profesional como en el personal. El Liderazgo sostenible se asegura
conociendo que requiere la organización para trascender. Es
imprescindible identificar a los talentos (las nuevas generaciones de líderes)
que cumplan con las competencias que necesita la empresa, trabajar planes de
sucesión y transferir permanentemente el Liderazgo. Pero aún más importante
es la autogestión para mejorar como líder y sobre todo como persona. Sin
duda, el dirigir y marcar el rumbo de un grupo de seres humanos lo amerita
OBJETIVOS
Saber qué estilo aplicar con sus colaboradores, dependiendo del nivel
de madurez de su equipo de trabajo
COMPETENCIAS GENERALES
¿Qué es la motivación?
COMPETENCIAS:
COGNITIVAS
Conocer e identificar.
COMUNICATIVAS
AXIOLOGICAS
Para ser líder debe entonces despertarse un gran interés en la persona por
conocer la realidad y su contexto y el por qué de ella; para ello deberá
desarrollar las cualidades de un buen negociador, tener mucha empatía y
compromiso con el futuro a partir de las soluciones que más le interese a los
miembros de la organización en la cual actúa el líder.
Cuando se reconoce las cualidades o virtudes que se posee, lo que tiene que
hacer es creer en sí mismo, creer en sus capacidades, es creer en toda esa
inmensa potencialidad que el ser humano tiene.
Para ello debe saber en dónde está, por qué esta ahí; para donde va y lo mejor
para dónde deberá ir (visión de futuro). Como parte del análisis de estas
interrogantes el administrador líder de la empresa deberá formular el futuro
deseado y establecer el camino más apropiado para llegar a él; esto es definir
las estrategias, las cuales no se improvisan sino que deben planearse,
“implica cierta cantidad de planeación para el futuro y simultáneamente,
aprender de acciones pasadas y sobre la marcha”13
Así tener liderazgo implica, poseer cúmulos de energía positiva y actuar con
pensamiento positivo. Es salir de la rutina, es iniciar un cambio sin detenerse,
es perseverar hasta alcanzar los objetivos propuestos como parte del futuro
deseado. Para ello debe movilizar a todos los miembros de la organización,
impregnados de mucha motivación, de tal forma que el objetivo sea alcanzado
mediante metas acompañadas de acciones que conduzcan al cambio y a la
evolución; responsabilidad que recae fundamentalmente en el gerente, ya que
son ellos “los que tienen responsabilidad para llevar a efecto la estrategia. Son
13
Estrategia y Liderazgo, página 9
agentes tanto de los directivos como de los trabajadores, que llevan a los
trabajadores la misión, la visión y los objetivos organizacionales.
Vale la pena señalar que el hombre como individuo aislado no puede alcanzar
el liderazgo y que sólo es posible hacer uso de aquel, cuando ha preparado a
los demás integrantes de la organización para dicho fin; esto es generar en la
organización grupos o equipos de trabajo, eso sí con objetivos comunes y
claros, lo que en términos empresariales se denomina la misión
El liderazgo debe entonces forjar una organización ideal concepto que según
Badacarcco Joseph l. Jr, y Ellsworth Richard R. Se define como “aquella que
tiene metas claras, innova, atrae personal de gran talento, lo pone a prueba
con elevadas normas y lo promueve a base de mérito...es inmune a la
burocracia. Es ética, inspiradora y su rendimiento económico es sobresaliente”.
Ello implica que cada individuo tenga que dejar sus intereses personales, sus
individualidades, su egoísmo: “la primera de las fuerzas que dispersan los
esfuerzos dentro de una organización”, y a cambio de ello vaya adquiriendo
tenerle confianza y a colaborarle; así nacen y se hacen los líderes, con
14
Idem ,sentido
de pertenencia, valores colectivos, para que la lucha sea por los
intereses comunes. Así los intereses de la persona deberán estar subyugados
por los del grupo o mejor por los de su organización sea esta una empresa o
institución.
interpretar muy bien lo que sucede, cuando se interesa por las soluciones y
actúa más de obra que de palabra; entonces las demás personas comienzan a
realizaciones aunque no gigantescas; éstos llevan las ideas a las acciones de
manera organizada y motivada, obtienen realizaciones en algo concreto y
beneficioso para la organización. El logro se obtiene precisamente cuando el
líder busca la eficiencia del trabajo y procura que todo se haga bien;
cuando éste busca la efectividad al dedicarse solo en lo prioritario y adecuado,
cuando procura que todas las acciones sean en función del cambio.
Existe una necesidad cada vez más palpable de las empresas para dotarse de
cuadros directivos competentes y open-minded (de mentalidad abierta) que les
permitan adaptarse con ética y eficacia a un entorno social y empresarial
cambiante, cada vez más complejo, con estrategias de Sostenibilidad, tanto en
el terreno profesional como en el personal
➢ El entorno
➢ La organización
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Lazzatti, S. (1997). Anatomía de la Organización. (1ª Ed.) Argentina: Macchi , p. 145
CAPÍTULO II
La motivación hacia los demás es una parte central de la función del líder a fin
de que logren los objetivos organizacionales mediante el cambio. Es por esto
que el tema motivacional ha despertado el interés de muchas organizaciones al
enfocarla en el comportamiento humano dentro de las mismas.
En este orden de ideas, el saber motivar a los que uno dirige es, pues, de gran
importancia para inspirarles al esfuerzo máximo por su propia voluntad. En
igual sentido, la motivación no sólo es importante en la dirección de otros sino,
en igual forma, en la dirección de uno mismo, es decir, en la autodirección..
1) Motivación extrínseca
Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar
para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y,
aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré
para trabajar lo menos posible.
2) Motivación intrínseca
3) Motivación transitiva
4) Motivación trascendente
Por ende, sin perder ésta creatividad y sensibilidad, preservando ante todo el
respeto por el otro y su legitimación, el individuo con un buen desarrollo de la
inteligencia emocional se permite funcionar, como persona y como integrante
de su organización, usando la empatía y la firmeza, sin caer en los extremos de
la manipulación y la presión de los demás mediante el poder, por un lado, ni el
de la debilidad y el abandono de responsabilidades, por el otro.
De acuerdo a Ibarra, F., (2002), la inteligencia emocional es una función de la
mente que favorece que la inteligencia racional se articule con la realidad, tanto
la realidad interior (lo que uno es como persona, lo que motiva, lo que se
anhela y necesita, lo que me hace pleno e integral) como la realidad externa
(los acontecimientos, las personas que nos rodean y su respectiva realidad
interna: lo que son, lo que los motiva, lo que anhelan y necesitan, lo que las
hace plenas e integrales). Por lo cual nos hace llegar a una idea, que sin
inteligencia emocional, la mente y la inteligencia racional funcionan enredadas
en elaboraciones fantásticas, desconectadas de la naturaleza humana y
amarradas bajo a un poder, dominio, control y manipulación sobre los demás.
16Santini, G. (s.f.). La inteligencia emocional en el éxito del líder. Recuperado el 24 de julio de 2011 En:
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1916-la-inteligencia-emocional-en-el-exito-del-lider.html
desarrollar, nuestros propios valores, el “querer hacer las cosas”, del nivel de
esfuerzo, la persistencia, la responsabilidad y la autodisciplina, todos estos
mostrados de una actitud hacia un reto o todo un desafío. Así pues, incorporar
no sólo los conocimientos técnicos y humanísticos, sino también la intuición y
sobre todo la experiencia emocional, es indispensable si quiere que las
habilidades anteriormente dichas como ejemplo y las actitudes positivas hacia
el marco laboral sean lo más efectivas posibles. Por consiguiente, tomar
decisiones correctas es saber relacionar el razonamiento lógico y deductivo con
la emoción “sensitiva e intuitiva”.
Por último, cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la
“Inteligencia Emocional” son el lenguaje verbal y corporal, donde esto es tan
solo un porcentaje bajo de la manera en que los seres humanos se comunican,
es mucho más notorio hacia los otros, se puede tener un buen control
emocional pero si no se tiene un buen control corporal la “Inteligencia
Emocional” no es completa
Por su parte, Nader, M. & Castro A. (2007), definen los valores humanos como
metas deseables, transituacionales, que varían en importancia y que sirven
como principios en la vida de una persona o de otra entidad social. Se puede
afirmar que para Schwartz, S. & Sagie, G. (2000), los valores sirven a los
intereses de alguna entidad social, motivan las acciones, funcionan como
criterios que hacen posible juzgar y justificar acciones, se adquieren tanto a
través de la socialización de los valores de un grupo dominante como mediante
experiencias personales de aprendizaje. Los valores representan, en la forma
de metas conscientes, las respuestas que personas y grupos sociales deben
dar a tres requisitos universales determinados por Schwartz, tales como:
Por su parte, los valores de los líderes como un sistema integrado, genera
patrones de comportamiento deseables, los cuales estudiamos en el capítulo
anterior, más sin embargo agregamos que estos influyen decisivamente sobre
el rendimiento de sus colaboradores, su compromiso hacia la organización y
los niveles de satisfacción con las labores desempeñadas.
Finalmente, vale resaltar que para que una organización tenga éxito, además
de una buena dirección en sus recursos tanto materiales como financieros, es
necesario ser dirigida por un verdadero líder, porque ambos conceptos van
ligados para obtener ese logro. Este líder debe tener la capacidad para cambiar
la estructura mental y el marco de referencia de las personas que integran la
organización, donde debe comenzar por el conocimiento y la creencia en
ciertos valores humanos.
CAPÍTULO III
Proceso que da lugar a todas las interacciones humanas. Los grupos más
notables en él son: la alta dirección, los líderes, los empleados y los clientes
externos. Así pues, la comunicación directiva adquiere una importancia
preponderante ya que es el canal usual que permite que la información llegue a
los empleados. En este sentido, cuando la comunicación es eficiente, tiende a
generar un mejor desempeño en el trabajo y una mayor satisfacción en el
cargo. En consecuencia, las personas comprenderán mejor su trabajo y se
sentirán aptas para ello.
Algunos aspectos claros que usted como líder debe tener en cuenta al
momento de la información para que esta surja efecto y se vean reflejados en
los resultados, son los siguientes:
Hoy en día, las relaciones entre los directivos y los empleados buscan
establecer una comunicación recíproca que tienda a lograr que los recursos
humanos de la organización colaboren satisfechos con ella y, por tanto, sus
actitudes hacia la empresa sea favorable y óptima, brindándole todo el apoyo
que esté de su parte para coadyuvar a la consecución de los objetivos. Por lo
general, estas actitudes favorables del personal hacia la organización son
indispensables para que ésta pueda sostener sus actividades y además de
eso, desarrollarse y estar a un nivel altamente competitivo.
Generalmente, los diálogos con los empleados, son dirigidos por los altos
directivos. Sólo en casos excepcionales, dependiendo el tema a tratar, están a
cargo del superior o jefe inmediato o el área de personal. Un ejemplo de esto
puede ser, conversaciones relacionadas para ascensos o para repetir
conversaciones sobre temas previamente discutidos.
Cabe resaltar, como lo menciona Gutiérrez, I., que todo directivo y líder está en
la posición única de ser el “hombre nexo” entre la superioridad y los
empleados; siendo éste el intérprete de las políticas de la organización, de las
reglas, las normas, los sentimientos y las actitudes. Por consiguiente, para los
empleados ese líder vendría siendo la empresa, y lo que éste mismo les
comunique, determinará la actitud que tendrán los empleados hacia él, el
trabajo y la organización en general.
CAPÍTULO IV
Por consiguiente, tratar con la gente es uno de los problemas de más inmediata
resolución que afronta toda organización. Para lo cual es necesario que el líder
no sólo tenga en cuenta lo que dice, sino la manera cómo lo dice.
Ahora bien, después de tener una idea clara sobre el lenguaje y la importancia
que este implica en el proceso de comunicación, entraremos más al detalle con
el diálogo, donde a nivel organizacional los temas tratados dan origen a
reuniones, intercambio de superiores y empleados, opiniones y puntos de vista
diversos. De esta manera vale resaltar algunas características del dialogo con
los empleados tales como:
Es claro mencionar, que los diálogos ofrecen más oportunidades que riesgo
para las dos partes, por eso deben tomarse en serio, o de lo contrario el
objetivo se pierde y no contribuye a una mejor comunicación y alcanzar metas
entre la dirección y los empleados. Algunas de las ventajas del diálogo con los
empleados son:
• Se promueve la comunicación objetiva.
• Los problemas se solucionan rápidamente ya que se hablan sin
aplazamientos.
• El empleado sabe “donde está”, lo cual es muy importante para su
motivación y rendimiento.
• Se señalan y desarrollan perspectivas.
• El superior conoce más a los empleados y también sus necesidades.
• Se reducen los malentendidos y los prejuicios.
• Se promueve el “sentimiento de pertenencia” independientemente de los
niveles de jerarquía y esto redunda en el alcance de los objetivos.
En últimas, todos los diálogos con los empleados se deben preparar bien, ya
que tienen diversas intenciones y por eso transcurre cada uno en forma muy
diferente, en su contenido, su organización y su objetivo final, los cuales deben
ser determinados. Por lo tanto, la responsabilidad del desarrollo del diálogo
está en el directivo, quien tiene que dirigirlo asegurándose de que se cumplan
las normas establecidas y que se mantenga un ambiente amable, donde de él
depende que el diálogo sea fructífero, que tenga ritmo y que siga las
estrategias establecidas.
EL PODER DE LA ESCUCHA
Por último, transmita el sentido, es decir, recurrir a señales verbales como por
ejemplo, “considera usted que…” “sí, ajá”, “ya veo” o “entiendo” y señales no
verbales como por ejemplo, “contacto visual”, “expresiones faciales adecuadas”
o “asentir con la cabeza” Esto será una clave para hacer que la otra persona
sepa que usted está escuchando el mensaje.
RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK
¿Qué valores guían mi vida para triunfar y son claves para el mejoramiento de
mi liderazgo?
GLOSARIO DE LA UNIDAD.
INFLUIR: Proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las
aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio.
BIBLIOGRAFÍA
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