EL PAPEL DEL GERENTE

Bien o mal, los gerentes lideran. Lideran, puesto que tienen el poder circunstancial del mando, es
decir, por alguna razón tienen el cargo de jefe que los inviste de poder para hacer que la gente
haga cosas. Puede que estas cosas que ordena hacer este líder no sean las mejores ni tampoco
que los seguidores las hagan por buena voluntad, pero en definitiva, el gerente que tiene el cargo
de hecho posee la obligación de liderar a un grupo de personas al cumplimiento de una misión
organizacional. El desarrollo del liderazgo basado en competencias busca hacerlo más eficaz. El
hecho de tener el poder circunstancial de ser jefe da una ventaja a aquel líder que desarrolla
competencias para llegar a ser el “enamorador” de hombres, para el logro de una misión por
voluntad y compromiso individual de cada uno de los miembros de una empresa.

El gerente entonces se constituye en el cerebro de la organización; es su cabeza. En sus diferentes

niveles, ya sea estratégico, táctico u operativo el gerente se torna en el cerebro. De acuerdo a su
nivel jerárquico, este gerente tiene mayor responsabilidad, pero siempre tendrá responsabilidad
total de lo que pase o deje de pasar en la organización. (Crissien, 1998). Por ser el cerebro, si la
cabeza está mal, todo el cuerpo también lo estará. Ese es el reto del nuevo milenio: entregar plena
responsabilidad al gerente líder de la empresa. Este líder tiene como parámetro inicial de
operación tres puntos clave del espíritu empresarial. Primero que todo el líder organizacional debe
buscar a toda costa el logro de la misión y visión de la empresa. De hecho para esto fue
contratado. Cualquier líder empresarial tiene como objetivo fundamental el alcance de estas
premisas, de otra manera no estará siendo congruente con su propio compromiso de gerente-
líder. Ya en la operatividad, el objetivo principal del líder que se empodera a sí mismo y crea
compromiso con el logro de la misión y visión empresarial es específicamente lograr:

Estrategia. El líder en su pensamiento y actuar debe definir clara y oportunamente la estrategia

para el logro de los objetivos empresariales. La estrategia se define como el que hacer en el día a
día empresarial y en la forma específica para alcanzar los objetivos clave del cumplimiento de la
Misión.

Organización. El gerente líder define el quien y cuando de la organización.

Específicamente, debe clarificar y asignar tareas a cada uno de sus colaboradores para ejecutar de
manera eficaz la estrategia que se ha planteado. La eficaz organización de los recursos garantiza y
facilita el logro de los objetivos corporativos. Finalmente, de hecho lo más importante que debe
generar el líder, es la creación de una cultura organizacional.

Cultura. Se entiende como una cierta manera de pensar y actuar de un grupo social, que en este
caso denominamos la empresa. El líder debe hacer todo lo posible para generar una cultura
particular en la empresa y para esto, se necesitan un grupo de competencias claves. La cultura se
genera entre otros aspectos con el carisma y compromiso del líder quien con su ejemplo, contagia
a sus seguidores del logro de la misión. Para esta generación de cultura organizacional, aunado a la
estrategia y organización, el líder se torna en el maximizador del recurso humano.

¿Cómo se maximiza el recurso humano? ¿Cómo lograr que los colaboradores den el cien por cien?
¿Que se tornen en personas extraordinarias? Para llegar a esto, el líder crea una cultura de
capacitación, pertenencia y participación con el objetivo de que la gente pueda hacer las cosas.
Además para que tengan las habilidades necesarias y así poder ejecutar las tareas especificadas
previamente. Asimismo, lo más importante que debe generar el líder en sus colaboradores es dar
motivos a la gente para que quiera hacer las cosas, es decir, que los intereses propios del líder se
vuelvan de cada uno de los colaboradores para realmente tener las “ganas”, la ilusión de realizar
los objetivos para llegar a una misión organizacional compartida.

En la actualidad muchas empresas desperdician cantidades alarmantes de dinero en capacitación

del recurso humano. Y se desperdician, puesto que este tipo de entrenamientos se concentran en
dar herramientas para hacer las cosas. El personal esta perfectamente capacitado, por ejemplo, en
técnicas de servicio al cliente, pero no se concentra la empresa y más directamente el gerente-
líder en analizar y motivar a los colaboradores para querer dar un buen servicio al cliente. Se
pueden tener las mejores estrategias, la mejor organización y riqueza de recursos de toda índole,
pero si no se tiene un talento humano para alcanzar que estas estrategias sean realidad, la
empresa no lograra sus objetivos a mediano ni largo plazo. El gerente como cerebro de la
organización debe ser el alma que motiva a los empleados de la misma a compartir un proyecto de
vida congruente. Un proyecto de vida es un plan estratégico de las personas. Los empleados, los
gerentes, de hecho todo ser humano debe tener un proyecto de vida, un plan de futuro. Este
proyecto de vida de los empleados debe ser congruente con el plan estratégico de la organización.

Es aquí donde el líder juega su rol importante de creador de cultura. ¿Cómo la compañía en la que
trabajo logra ayudarme a mi proyecto de vida? Cada uno de los funcionarios de una empresa se
constituyen en células del organismo empresarial. Y si cada una de estas células participa por
iniciativa propia en su mini-misión, la misión general del cuerpo se efectúa. El gerente líder,
cerebro direcciona todos los esfuerzos para canalizar las energías de cada elemento del sistema
para el bien individual y, por ende, el bien común. Cuando el cerebro de la organización mediante
el uso de la tecnología cerebral logra generar una cultura, una filosofía empresarial, un sistema de
creencias diferente lograra los objetivos base de toda organización de negocios en la actualidad.
Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento.
GERENTE MODERNO

En el pasado, para ser un buen gerente, se requerían principalmente conocimientos técnicos en

áreas tales como mercadeo, finanzas, contabilidad, derecho, producción, entre otros. En el
entorno competitivo y globalizado en que vivimos hoy, aunque estos conocimientos siguen siendo
necesarios, se requieren gerentes con cualidades adicionales, con importantes virtudes y grandes
habilidades humanas. Gerentes equilibrados que no respondan a un modelo autoritario y
deshumanizado, pero tampoco a un modelo paternalista y débil, que sean optimistas y logren
transmitir esa actitud a todos los miembros de la organización, que inspiren confianza y sepan
liderar al equipo de trabajo. Debido a la importancia de su rol, a continuación veremos una lista de
cualidades y habilidades que deben poseer los gerentes que quieren ser exitosos y lograr los
mejores resultados a través de la eficiencia y calidad de su gestión. No son las únicas necesarias,
pero si las que no pueden faltar:

1.1 VIRTUDES NECESARIAS PARA SER UN BUEN GERENTE

1.1.1 AMABILIDAD Los gerentes exitosos tienen claro que, de la calidad de sus relaciones con los
demás, depende el logro de los objetivos de la organización que dirigen. La amabilidad impulsa la
colaboración y el trabajo en equipo, y genera un clima organizacional más agradable. Ser amable
significa ser agradable, cortés y respetuoso, pero además estar dispuesto a ayudar a los demás, ser
solidario y mostrar empatía. La amabilidad no se debe confundir con debilidad o falta de
asertividad, pues como dice el viejo y conocido refrán: Lo cortés no quita lo valiente”.

1.1.2 AUTODISCIPLINA La autodisciplina es la disciplina impuesta por la convicción propia del

individuo, implica el control de la fuerza de voluntad a través de su propia motivación, requiere de
la persona compromiso, paciencia, persistencia y saber manejar las emociones. El gerente con
autodisciplina no renuncia a conseguir sus metas, convierte un objetivo en una necesidad personal
y da todo para lograrlo independiente de las circunstancias.

1.1.3 AUTOESTIMA La autoestima está relacionada con el concepto que tenemos de nosotros
mismos y lo que consideramos que valemos. Para un gerente, la autoestima es una cualidad muy
valiosa ya que su capacidad de liderazgo y sus resultados están estrechamente relacionados con
ella. Un gerente con buena autoestima es extrovertido, se relaciona positivamente con su gente y
es capaz de sacar lo mejor de ellos, propicia un buen clima organizacional y es excelente
motivador; no se despoja de la humildad y no confunde amor propio con despotismo y
prepotencia. Una autoestima elevada genera un auto-concepto positivo que lo motiva a fijarse
grandes retos y a alcanzar las metas tanto personales como organizacionales.

Nathaniel Branden, en su libro “La psicología de la Autoestima" (2001) define la autoestima como:
“La capacidad de sentirse competente para enfrentarse a los desafíos básicos de la vida, y de ser
dignos de felicidad. Consiste en dos componentes: 1) Considerarse eficaces, confiar en la
capacidad de uno mismo para pensar, aprender, elegir y tomar decisiones correctas, y por
extensión, superar los retos y producir cambios; 2) el respeto por uno mismo, o la confianza en su
derecho a ser feliz, y por extensión, confianza en que las personas son dignas de logros, el éxito, la
amistad, el respeto, el amor y la realización que aparezcan en sus vidas”. Un gerente con
problemas de autoestima es inseguro de si mismo y de sus ideas, es celoso de los logros de sus
colaboradores, es incapaz de innovar y cambiar porque prefiere lo seguro y lo conocido, no confía
en los demás y se le dificulta trabajar en equipo.

1.1.4 CREATIVIDAD La creatividad es la capacidad de producir ideas y conceptos nuevos, es la

capacidad de encontrar formas originales de solucionar una situación o de llegar a nuevas
conclusiones. Es el camino hacia la innovación y el cambio e implica la observación de la realidad
circundante a través de la cual se detectan las necesidades, falencias y alternativas. En un mundo
tan competitivo, dinámico y cambiante, cada vez es más apremiante y necesario un gerente
creativo, capaz de crear y fomentar la creación de ideas nuevas, que piense y reflexione sobre lo
anticuado e ineficaz, y que encuentre nuevas formas de combinar los elementos que conforman
un caso específico.

La creatividad le permite al gerente ser flexible y hacer un mejor análisis para la toma de
decisiones. Le facilita la búsqueda de oportunidades, la redefinición de problemas y el hallazgo de
ideas novedosas y mejores.

1.1.5 DETERMINACIÓN La determinación se define como la búsqueda incansable de una meta,

para lo cual se necesita valor, firmeza, persistencia y coraje. Un gerente con determinación se
compromete a terminar lo que empieza, incluso si se presentan problemas y contratiempos; se
enfoca en su propósito y no lo abandona ante el primer obstáculo. Los gerentes exitosos han
desarrollado una determinación inquebrantable que los hace sentir capaces de lograr lo que se
proponen, que les ha permitido estar preparados para aprender, probar, cambiar y hacer lo
necesario para conseguir sus objetivos; también para asumir la responsabilidad de los triunfos y
los fracasos. La determinación no debe confundirse con terquedad. La determinación es
aprendizaje, participación, trabajo en equipo, lógica y progreso; mientras que la terquedad es una
actitud irracional para no cambiar de opinión, es intransigencia, egoísmo, desobediencia y
estancamiento.

1.1.6 INTEGRIDAD La integridad es un valioso atributo que va más allá de la honradez, la lealtad y
el acatamiento de códigos éticos, implica ser una persona de principios, de palabra y de
conciencia; incorruptible, responsable, coherente y fiel a sí mismo. Los gerentes que poseen esta
cualidad privilegian lo correcto y lo justo sobre su opuesto, aunque esto les signifique un alto costo
personal o laboral; no cambia de acuerdo con las circunstancias y actúa con honor en la búsqueda
de los resultados. La integridad es lo opuesto a la corrupción, por lo cual garantiza una relación
con los clientes, proveedores y subordinados, marcada por la honestidad y la confianza mutuas; y
separada de las mentiras y las trampas.

1.1.7 OPTIMISMO “Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una
calamidad en toda oportunidad” - Benjamin Franklin El optimismo es una de las principales
fuentes de automotivación y el complemento ideal para la virtud de la “determinación”. Los
gerentes optimistas entienden que la derrota es solo un contratiempo momentáneo, no se
deprimen ante los problemas, no se dan por vencidos fácilmente y se levantan de las caídas con
aún más energía. La importancia de una gerencia optimista radica en que su positivismo es un
estímulo motivacional que favorece a toda la empresa afectando directamente el clima
organizacional, el crecimiento y la productividad. El optimismo de la gerencia actúa como un
contaminante que activa la energía, la moral y la creatividad de sus colaboradores. 1.1.8
RESPONSABILIDAD La responsabilidad es una de las virtudes más importantes y necesarias en un
gerente, porque a través de él, demuestra compromiso por sus actos y responde por sus
decisiones y por las consecuencias que estas puedan generar sobre la empresa o sus integrantes.
Un gerente responsable rinde cuentas de manera honesta, valiente y humilde; y jamás busca
excusas para justificar los resultados, ni culpa a quienes dependen de él.

GERENTE PUBLICO

Dentro de la Administración Pública. un administrador público debe adoptar un perfil que se

caracterice por un apego a las normas ya sean jurídicas o técnicas y una centralización del espacio
de decisión. Este perfil se identifica con un decisor para el que el mantenimiento o ampliación de
los espacios de poder, el evitar iniciativas con una baja cuota de rentabilidad política y el uso
estratégico de los recursos disponibles, son las premisas de referencia que dan lógica a su
comportamiento lo cual trae como consecuencia que la identidad de este gerente público se de
mas con el conjunto que lo impulsó en la pirámide del aparato y no con el mecanismo oficial.

El llamado gerente público como modelo de tarea pública orienta su proceder a partir de otro tipo
de prioridades. Los espacios decisorios son abiertos a la intervención de otros miembros, dado que
un proceso más rico y una decisión inclusiva dan mayor fuerza a la propuesta. La función
primordial no solo es el cumplimiento de los programas previstos sino que se amplía a una
permanente función de dialogo y comunicación con otras unidades del aparato. Además, un
diálogo permanente con los grupos sociales hablará de un perfil que oriente su función al entorno
mas que al interior del propio aparato. Deberá poseer los mismos requisitos de competencia y
habilidades que se exigen en el sector privado y demostrar niveles razonables de: inteligencia,
educación, experiencia y habilidad administrativa, habilidad para las relaciones humanas,
capacidad de liderazgo, dialogo, concertación y un alto grado de vocación de servicio a la
comunidad.

Este gerente debe poseer la disposición y el interés para escuchar opiniones muy diversas sobre
los temas de su responsabilidad, consultar la opinión de muchos sectores y personas, evaluar con
objetividad los diferentes puntos de vista y tomar la decisión que le parezca más acertada, sin
temor a rectificar si la experiencia le demuestra que ha incurrido en error. La parcialidad o
imparcialidad política, no deberá ser un atributo que debe calificar o descalificar a un gerente
público. Sus ideas y convicciones personales, políticas, religiosas o de cualquier otra índole, no son
relevantes siempre y cuando no afecten negativamente el trabajo que debe llevar a cabo y lo
impulse a favorecer indebidamente a un sector de la población que debe servir.

En un gerente público son importantes sus habilidades políticas entre las cuales se incluyen:

Aptitud para relacionarse con el entorno político; habilidad para entender que se pueden lograr
resultados muy similares por diversas vías; inteligencia para aceptar que muchas decisiones son
escogencias entre dos males; talento para reconocer que es preferible obtener resultados
satisfactorios que resultados óptimos impopulares; capacidad para admitir que muchos problemas
humanos nunca pueden ser resueltos de manera definitiva, paciencia para esperar el momento
oportuno de una acción; destreza para establecer alianzas con propósitos temporales comunes;
disposición para negociar con intereses opuestos y competencia para presentar los temas de
manera que sean aceptados por los interesados Todas estas habilidades, no serán eficaces sino
están en concordancia con una conducta honesta y un sincero respeto por la gente. Estos
requisitos no sólo son solo válidos para los altos gerentes públicos sino que los gerentes medios
también deben satisfacerlos. Sin embargo, ocurre muy frecuentemente que se constituyen en
obstáculos en lugar de agentes para el mejor desempeño de las organizaciones. En todo caso, es
preferible que las organizaciones sean lo más planas posibles, minimizando el número de gerentes
medios requeridos.

Los conocimientos, habilidades y destrezas de los gerentes públicos pueden mejorarse tanto a
través de la experiencia como del adiestramiento formal. Esto debe incluir no sólo las áreas
usuales en la formación de gerentes privados como economía, finanzas, gerencia estratégica,
liderazgo, gerencia de recursos humanos, tecnología de información y ciencias gerenciales o
investigación de operaciones, sino también aspectos particulares del sector público tales como
derecho administrativo, administración financiera pública, políticas públicas, derecho tributario,
etc. Además, conocimientos de sociología y ciencias políticas son muy deseables en un gerente
público.