AFAC - Gestin de Indicadores v01

AFAC GESTION PRODUCTIVA 4.
AFAC GESTION PRODUCTIVA 4.0 – Ciclo 2021

“Gestión de Indicadores”
6/7/2021 6 de julio de 2021 1 1
Ciclos 2021 / Gestión de Indicadores
AFAC GESTION PRODUCTIVA 4.0
TEMARIO
1. Introducción
2. Definiciones
3. Característica de los indicadores
4. Indicadores de gestión productivos
5. Cuadro de mando
6. El indicador OEE
7. Ejemplo de indicadores del cuadro de mando QCD
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2 2
VIDEO
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3 3
La Guía
 Competitividad: Es la capacidad de ocupar y liderar los espacios dinámicos del

mercado en proporciones cada vez mayores.
 Productividad: Es una medida relativa asociada a “que tan bien” se usan los
recursos.
 Efectividad: Es la capacidad de hacer las cosas correctas, que llevan a crear el

mayor valor para la compañía.
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4 4
Relevando Datos
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5 5
Introducción
¿Podemos imaginar el conducir nuestro vehículo sin un velocímetro o indicador

de combustible?
¿O la conducción basada solamente en nuestro espejo retrovisor?
Esta puede ser la situación que se vive en los pisos de planta hoy en día.
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6 6
Criterios para la selección de Indicadores

Los datos provienen de procesos, situaciones, o fenómenos en forma de
mediciones. Los datos se usan para clasificar, describir, mejorar, o controlar
procesos, situaciones o fenómenos.
Nivel de Análisis:
1. Usamos sólo la experiencia, no datos
2. Recogemos datos, pero sólo para mirar los números
3. Agrupamos datos para formar gráficos y diagramas
4. Usamos datos relevados para describir estados
5. Usamos datos relevados para tomar decisiones
En que nivel estamos???

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7 7
Qué son los Indicadores de Gestión?

“Los Indicadores de Gestión son datos o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o una actividad”.
Los Indicadores de desempeño son mediciones cuantificables definidas normalmente para

indicar el nivel de cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Los KPI (Key Performance Indicators), son los indicadores clave de desempeño y
principales para el análisis de cumplimiento.
Los sub-KPI son inputs, información de detalle o indicadores parciales.
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8 8
¿Por qué es necesario medir?
LO QUE NO SE MIDE NO SE CONOCE
LO QUE NO SE CONOCE NO SE CONTROLA
LO QUE NO SE CONTROLA NO SE GESTIONA
LO QUE NO SE GESTIONA NO SE MEJORA
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Paradigmas a vencer
 La medición precede al castigo.

 No hay tiempo para medir (implica trabajo extra).
 Medir es difícil.
 Hay cosas imposibles de medir.
 Es mas costoso medir que hacer.
 Siempre lo hicimos así, no hay nada para cambiar.
 Esta empresa es particular.
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Características importantes de los indicadores:
 Es información.
 Debe tener un valor numérico (cuantificable).
 No sirve en sí mismo, debe ser comparado.
 Explica el estado o comportamiento de un fenómeno.
 Generalmente surge de la relación entre dos o más datos.
 Su análisis permite tomar decisiones.
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Criterios para la determinación

Importantes: Para la organización y para la gente
Comprensibles y utilizables: Descripción adecuada para que el usuario de la información los entienda
Comparables: Sobre bases consistentes y a través del tiempo
Verificables: Confiables en la colección de datos, la exactitud de la información y la consistencia en los
métodos empleados
Balanceados en costo: Reunir información Vs su utilidad. Los indicadores obsoletos deben descartarse
No ambiguos: Clara interpretación ante los cambios
Atribuibles: Capacidad de influenciar en el desempeño
Sensibles: Cambios representativos
Evitar incentivos negativos: Comportamiento que puede reforzar
Permitir la innovación: Debe alentar a desarrollar procesos innovadores, métodos alternativos y nuevos
procedimientos
Estadísticamente válidos: Evitar fluctuaciones importantes
Oportuno: Basados en datos que estén disponibles
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Control del numero de indicadores

El reto al desarrollar Indicadores de desempeño es balancear el número de
indicadores contra la habilidad global para describir el proceso.
El número de indicadores depende de los objetivos planteados y del

contexto.
Por eso es importante:

 Evitar indicadores innecesarios.
 Basarse en indicadores que permitan una acción.
 Solamente reportar indicadores importantes para el usuario.
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13 13
Niveles de empleo de la información

Los operadores necesitan información visual, ideal en tiempo real, que relacione los
desafíos con los objetivos comunes y la información práctica (no se puede conducir un
vehículo sin un panel de control).
Los supervisores deben tener acceso a datos, conveniente en tiempo real, que permita
gestionar de forma proactiva (es un hecho simple - el tiempo productivo perdido no se
puede recuperar).
Los gerentes necesitan soluciones prácticas que muestren resultados medibles en el

tiempo (a nivel de meses, semanas, y eventualmente días y horas).
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14 14
Indicadores de Gestión Productivos

Si queremos medir el desempeño del proceso
productivo de una empresa industrial,
¿Qué indicadores podemos utilizar?
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Indicadores de Gestión Productivos

Existe una gran variedad de indicadores operativos que permiten evaluar el
desempeño de un proceso productivo, todo depende de lo que se quiera medir.
Sin embargo los indicadores operativos más utilizados son los siguientes:
 Productividad
Cantidad Producida
 Eficiencia Productividad = -------------------------------
Recursos Utilizados
 Eficacia
Producción Real
Eficiencia = ---------------------------------
Producción Estándar
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Indicadores de Gestión Productivos –Eficacia
La Eficacia es la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con

los recursos disponibles en un tiempo predeterminado.
Un uso habitual de este indicador consiste en la evaluación del servicio a

clientes, como ser:
 Nivel de Cumplimiento de Entregas
 Índice de Reclamos de Clientes
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Indicios de baja Productividad

Por simple observación directa, en las empresas industriales existen indicios de baja
Productividad, evidenciado por:
 Desorden y suciedad.
 Inadecuadas condiciones de trabajo (iluminación, calor, ruido, etc).
 Materiales desparramados por el suelo.
 Operarios inactivos.
 Operarios en espera de materiales (materias primas, semielaborados, etc).
 Operarios recorriendo distancias grandes transportando materiales.
 Inconveniente distribución del lugar de trabajo.
 Herramientas/máquinas sin ubicación definida.
 Medios de transporte escasos e inapropiados.
 Flujo deficiente de materiales.
 Gran cantidad de residuos y descartes.
 Daños causados al material durante los transportes.
 Falta de instrucciones escritas.
 Procesos en “zig-zag”, no fluido, directo.
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18 18
Eficiencia y Eficacia
Utilización de los EFICIENCIA

recursos ¿Cómo lo hago?
ALTA BAJA
Logro de objetivos
propuestos Aleatorio, no
HAGO BIEN LO sostenible
ALTA
ADECUADO Hago mal lo
EFICACIA adecuado
¿Qué hago?
Hago bien algo Hago algo
BAJA
inadecuado inadecuado y MAL
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19 19
Entonces…¿qué es preferible: ser eficiente o eficaz?

Ambos
…pero si no puedo?
1) 100% eficiente y 90% eficaz?
2) 90% eficiente y 100% eficaz?

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20 20
Respuesta: 90% eficiente y 100% eficaz.
Los resultados serán superiores
“Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia”
“Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar

seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizar”
Peter Drucker
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21 21
CUADRO DE
MANDO
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Conformación de un cuadro de mandos

Por conformación entendemos, los aspectos valores y objetivos a monitorear y las
relaciones que guardaran los objetivos principales con los secundarios como así
también los indicadores que seguirán los diversos sectores o áreas y las relaciones que
se guardarán entre sí.
El nivel de detalle se incrementará a medida que los indicadores se acerquen a los

procesos o áreas operativas.
En cuanto a los datos a informarse o monitorear, son aquellos que tengan relación
directa con la toma de decisiones del interesado en función a sus responsabilidades y
en cuanto a la visión sistémica de la empresa y los procesos.
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23 23
Conformación de un cuadro de mandos
Deben también distinguirse entre indicadores correspondientes a diferentes

períodos de tiempo dependiendo de cuando es importante actualizarlos.
Cada Gerente o Supervisor e incluso los empleados y operadores tendrán sus

“monitores” con información correspondiente a distintos indicadores y períodos de
tiempo.
Es fundamental que todos los componentes de la empresa cuenten con información

para el autocontrol y como forma de mejorar sus propios procesos.
6/7/2021
24 24
Cuadro de mando y el modelo productivo

Concentración (exclusividad)
Estrategia Liderazgo en Diferenciación
empresarial costos Nichos de productos
Nuevos productos
especiales
Flexibilidad /
Factores Clave Costo Costo (eliminar Calidad / Plazo de entrega Flexibilidad
desperdicios)
Estrategia de Focalizado en Focalizado en productos

Justo a tiempo
producción procesos
Variedad de
Costo total productos Calidad externa:
Indicadores medio / Cero stock prestaciones del producto Tiempo de introducción
estratégicos Volumen / Cero averías / Tiempo de entrega del de nuevos productos
Cero defectos Cero producto
Capacidad
accidentes
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25 25
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26 26
Empresa en su entorno de actividad
Proveedores Inputs PROCESOS Outputs CLIENTES
QDC
-> ENTREGAS (D)
en tiempo y cantidades CLIENTES
Proveedores -> CALIDAD (Q) Distribuidores y
MP, Insumos, bajo estándares acordados consumidor final
Servicios -> PRECIO de venta acordadas
costos acotados
Calidad Interna ISO 9.001 COMUNIDAD

Performance de Producción Requerimientos
5S ISO 14.000 ó SGA legales
Medio Ambiente
PROCESO INTERNO
y/o auto-impuestos
Seguridad operativa
A nuestro alcance y control Organización OSHAS, RSE
Costos
6/7/2021
27 27
Alcance de los problemas = oportunidades de mejora
• Reclamos de cliente
• La Calidad del producto • Reclamos internos
• Hallazgos en mi proceso, con retrabajo, scraps
• productividad (piezas / hora-hombre)
• La Performance de producción
• baja cadencia de producción (piezas / hora)
en cantidades y timing
• necesidad de hs extra
• Materiales: mat. Prima, insumos
• Máquinas: performance (consumo de energía, depreciación); tecnología
• Los Costos • M/O: aprovechamiento del tiempo-h
• Métodos: organización operativa, inventarios, degradación
• no ok de la pulcritud
• Las condiciones de 5S • excesos o mermas de materiales
• estructura no ajustada
• La Organización de las personas
• funciones no claras o adecuadas: huecos o solapes, escasa capacitación
• accidentes o incidentes producidos
• La Seguridad de las operaciones
• riesgos potenciales
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28 28
Tablero de control de gestión visual
Genérico, con
indicadores
Seguridad Calidad Performance 5S Organización Costos habituales que
Accidentes / PPM Externas Plan vs Real de
Evaluación
Organigrama / Consumos de requiere
Incidentes (reclamo clientes) Producción Polivalencia insumos personalizar
MAIN
Mensual
KPI
IG / IF (Indices de PPM Internas Consumo de

OEE Audits Layout
Grav y Frec) (rechazos internos) recursos
Paradas por
Ausentismo
área
Items relevados Uso de elementos
Activ Diaria
Cruz de accids PPM Externas Eficiencia Asistencia diaria

SUB
en audits varios
KPI
mayores y PPM Internas Tiempo de Hallazgos y causas

parada
menores
SEGUIMIENTO
DE ACCIONES
Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de

Seguimientos
ANÁLISIS Y
Accidentes rechazos desvíos desvíos ausencias acciones de

Sugerencias de reducción o
Avisos de riesgo
mejora cambios
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29 29
AFAC
Beneficios: actividad GESTION PRODUCTIVA 4.0
win-win
casa TPS o Lean

Takt Time
T C Andon
Flujo I Desarrollado en ámbito de trabajo en equipo, A
Metodología E L
contínuo valoración, responsabilidad Detección
M I de defectos
P D
Kanban O A
Prod. Pull S D Pokayoke
Operación Estandarizada + lógica Kaizen en cada persona

Filosofía El Cliente Primero Valoración de las personas Eliminación de desperdicios
Objetivos / Cliente Miembros Empresa

Resultados La más alta calidad Satisfacción por el trabajo Beneficio sostenido
deseados Plazos adecuados Seguridad de operaciones Flexibilidad
Costo competitivo Compensación adecuada Imagen en el Mercado
6/7/2021
30 30
6/7/2021
31 31
Tablero de Control de Gestión (ejemplo en planta)

Seguridad Calidad Performance 5S Organización Costos
Accidentes / PPM Externas Plan vs Real de Organigrama / Consumos de
Evaluación
Incidentes (reclamo clientes) Producción Polivalencia insumos
M ensual
MAIN
KPI
IG / IF (Indices de PPM Internas Consumo de

OEE Audits Layout
Grav y Frec) (rechazos internos) recursos
Paradas por
Ausentismo
área
Items relevados Uso de elementos
A c tiv D ia ria
Cruz de accids PPM Externas Eficiencia Asistencia diaria

en audits varios
SUB
KPI
mayores y PPM Internas Tiempo de Hallazgos y causas

parada
menores
SEGUIMIENTO
DE ACCIONES
Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de

S e g u im ie n to s
ANÁLISIS Y
Accidentes rechazos desvíos desvíos ausencias acciones de

Sugerencias de reducción o
Avisos de riesgo
mejora cambios
6/7/2021
32 32
Tablero de Control de Gestión (ejemplo en planta)

Cómo se ven los tableros
en Planta?
General de planta
En un sector o
proceso
6/7/2021
33 33
EL INDICADOR OEE
6/7/2021
34 34
Reducción de la capacidad productiva

PRODUCCION MAXIMA POSIBLE
PARADAS Días no laborables - Descansos Mantenimiento

PLANIFICADAS Preventivo
PARADAS Setups y Cambios de Herramental

OPERATIVAS
PARADAS Rotura de Equipos - Restricciones del entorno

RESTRICTIVAS
CAMBIOS Ciclos de producción diferentes al estándar -
VELOCIDAD Paradas cortas
PROBLEMAS
Producción no conforme: Scrap - Retrabajo
CALIDAD
PRODUCCION REAL UNIDADES APTAS
• ¿Cómo Reducir estas pérdidas e incrementar la “Producción Real”?

• ¿Quién responde por cada pérdida?
6/7/2021
35 35
OEE = Overall Equipment Effectiveness

Definición: muestra el porcentaje de efectividad de una máquina o proceso con respecto a su ideal equivalente. La
diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad.
Medir es conocer: El conseguir y obtener de forma clara las causas que generan Pérdidas (la diferencia entre la situación
ideal y la actual) es el primer paso para empezar a mejorar.
Potencial Oculto: No solo saber que produce una máquina o un proceso, sino también conocer que podría haber
producido.
Objetivo: mediante el registro ordenado de las causas que generan pérdidas, promover las acciones para eliminar las
mismas utilizando una herramienta simple pero poderosa, que obtiene información sobre lo que está ocurriendo en la
actualidad.
Resultados: No es sólo un indicador que mide el rendimiento de un sistema productivo, sino que es un instrumento
importante para realizar mejoras específicas una vez identificadas y priorizadas las pérdidas.
6/7/2021
36 36
Indicador Disponibilidad
¿Está funcionando la máquina?
Es el índice de tiempo operacional
D (%) = Tiempo Operativo / Tiempo Disponible

Una máquina está funcionando cuando está
generando
Tiempo Disponible salida
= Tiempo deOperación
Total de productos, independientemente
– Tiempo No Programado
del rendimiento y de la calidad
Tiempo Operativo = Tiempo Disponible – Perdidas de Tiempo
Perdidas de Tiempo = Tiempo por Fallas + Esperas + Setup + Restricciones
6/7/2021
37 37
Indicador Rendimiento
¿Está funcionando al régimen nominal?
El estándar dado como la máxima producción

Es el índice de performance operacional
alcanzable a régimen nominal sostenido;
Lo esperable
R (%) = Producción Real (buenas y malas) /es el 100%Prevista
Producción
Producción Prevista = Tiempo Operativo x Ritmo de Producción Teórico
6/7/2021
38 38
Indicador Calidad
¿Está la máquina fabricando productos aptos?
En términos de OEE, el descarte, el retrabajo

y los productos fuera de especificación son lo mismo.
Es el índice de producto aprobado
Si no cumplen los requisitos del cliente a la salida
de la Buenas
C (%) = Unidades máquina, son considerados
/ Unidades Producidascomo pérdidas
(Buenas + Malas)
6/7/2021
39 39
EL objetivo del OEE

El objetivo final del cálculo del OEE (Overall Equipment Effectiveness) es mostrar cómo las pérdidas en
disponibilidad, rendimiento y calidad se relacionan entre sí y reducen la efectividad de las máquinas y
los procesos.
6/7/2021
40 40
Ejemplo de Planilla de Recolección Manual
6/7/2021
41 41
Recolección Manual y Automática

Resultado del registro…
¿Qué puede suceder en realidad?
Captura de datos Manual Captura de datos Automática

DISPONIBILIDAD PERCIBIDA DISPONIBILIDAD
REAL
6/7/2021
42 42
Recolección Automática y Gestión Visual
6/7/2021
43 43
Conclusiones
Hacia donde vamos? establecer una cartera de indicadores clave acorde a una adecuada
lectura del desempeño.
Como iniciamos?
* crear una fotografía balanceada del proceso y focalizarse en las prioridades de la
organización
* generar la comprensión de la importancia y del uso de parte de los usuarios
Sepamos..:
• el “Indicador de Gestión Perfecto” es ideal
• aun imperfectos, deben ser representativos y robustos
• será necesario mejorarlos, ajustarlos según ganemos experiencia, y en acuerdo de todos
los involucrados.
6/7/2021
44 44
Por Último
Si no se mide el resultado, no se puede distinguir el éxito del fracaso.
Si no se ven los logros, no se pueden premiar.
Si no se premian los logros, quizá solo se consideren los fracasos. Y no

se estimula a mejorar!!
Si no se reconocen las fallas, no es posible corregirlas.
6/7/2021
45 45
EJEMPLO DE CUADRO DE
MANDO DEL INDUSTRY FORUM
QUALITY, COST AND DELIVERY
6/7/2021
46 46
El enfoque QCD: Desempeño del negocio

Quality, Cost, Delivery
Este enfoque pone todo el
negocio y los objetivos
bajo supervisión para Actividades
elevar el nivel en siete de mejora
áreas clave, bajo un fuerte
concepto de aplicación Estandarización
metodológico.
Control visual
Análisis de pérdidas- 7W
Organización del lugar de trabajo – 5S

6/7/2021
47 47
Los Indicadores QCD

No Conformes de Origen (PPM) = A / B * 1.000.000
A = Productos defectuosos
B = Productos totales
Aprovechamiento del Programa de Entregas (%) = (( A -( B + C ) / A ) * 100
A = Total de entregas en un período de tiempo
B = Cantidad fuera de término
C = Cantidades incorrectas
Productividad de las personas (unidades x operador x hora) = A / B
A = Cantidad de unidades en una hora
B = Cantidad de personal directo
Rotación de Stock (proporción MP en relación a productos terminados) = A / B
A = Ventas anuales
B = Valorización del stock actual
6/7/2021
48 48
Los Indicadores QCD

OEE(%) = A * B * C
A = Coeficiente de disponibilidad
B = Coeficiente de rendimiento
C = Coeficiente de calidad
Valor agregado por persona (Valor x persona) = ( A - B ) / C

A = Precio de venta
B = Costo
C = Cantidad de personal directo
Utilización del espacio (Valor x m) = A / B

A = Ventas mensuales
B = Superficie Ocupada m2
6/7/2021
49 49
Indicadores relacionados con el Proceso
Calidad Productividad
Niveles de inventarios Reparaciones
Tiempos de preparación Tiempos del ciclo productivo
Tiempo de respuesta de los Rotación de inventarios
proveedores Días de stock de productos
Tiempo de respuesta a los pedidos de terminados
los clientes Accidentes
Costos Medios de Procesos Evolución de cobranzas
Costos de la Mala Calidad Evolución de ventas
6/7/2021
50 50
Indicadores relacionados con el Just in Time

Número de proveedores Costos (Costo Medio del Proceso y Costo
Niveles de calidad y cumplimiento de Máximo Aceptable)
entrega de los proveedores Tasa de polivalencia
Número de proveedores calificados Cantidad de kanban
(participes del just in time) Cantidad y tiempos de detención
Cantidad de piezas utilizadas por producto / Tiempo del ciclo
servicio
Distancia de movimientos de transportes
Niveles de inventario y de stock internos
Sobreproducción Recursos humanos existentes “RHE” (en
Rotación de inventarios cuanto a aptitudes, conocimientos y
Tiempos de espera – tiempos de experiencia como a cantidad) sobre
preparación Recursos humanos necesarios “RHN”.
Espacio físico utilizado
6/7/2021
51 51
Indicadores relacionados con el TPM

Tiempos muertos por averías o tiempos de Tiempo operativo real
preparación y ajuste de equipos. Tiempo operativo eficiente
Pérdidas de velocidad del proceso por Tiempo medio entre preparaciones
funcionamiento a velocidad reducida o tiempos
Frecuencia de preparaciones
en vacío y paradas cortas
Tiempo medio por preparación
Productos o procesos defectuosos por defectos
de calidad, repetición de trabajos y por pérdida Tasa de preparaciones
de rendimiento durante la fase de arranque del Pérdida de eficiencia por preparaciones
proceso. Tiempo medio entre fallas
OEE y sus coeficientes: disponibilidad, Tiempo medio perdido por falla
rendimiento y calidad
Tasa de averías
Coeficiente de operatividad por paros
Ineficiencia por averías
Coeficiente de operatividad del ciclo
Tasa de mejoras de mantenimiento
Tiempos de carga
Tasa de realización de mantenimiento
Tiempo operativo planificado
6/7/2021
52 52
Indicadores relacionados con el TQM y las actividades

Indicadores relacionados con el TQM: Indicadores relacionados con las actividades:
Control del nivel de Sigmas de los Cantidad de círculos de calidad
productos y servicios Porcentaje de empleados participes
Niveles de costos de calidad Promedio de empleados por equipo
Niveles de costos de la NO calidad Cantidad de sugerencias o problemas
Niveles de satisfacción resueltos
Número de reparaciones Promedio de sugerencias por equipo
Numero de devoluciones Beneficios producidos en total por las
Numero de quejas o reclamos sugerencias
Beneficios promedios por sugerencias
Cantidad de sugerencias aplicadas /
cantidad de sugerencias realizadas
6/7/2021
53 53
Indicadores relacionados con las sugerencias
La cantidad de sugerencias por período de tiempo

Cantidad de sugerencias promedio por empleados sugerentes
Cantidad de sugerencias promedio por empleado
Sugerencias aprobadas sobre sugerencias realizadas
Beneficios obtenidos en total
Beneficios promedios por sugerencias
6/7/2021
54 54
Indicadores relacionados con la Digitalización

Conectividad con Proveedores: proveedores con información directa acerca del rendimiento productivo de la planta
y alineados con las necesidades de entregas a tiempo.
Conectividad entre Procesos: procesos productivos con todos sus equipos conectados, capaces de trabajar
coordinadamente y con cargas de trabajo equilibradas.
Diseño colaborativo: productos diseñados a partir del consenso de los diferentes departamentos involucrados en su
puesta en el mercado, así como, la opinión de los usuarios finales.
Comercialización digital: productos comercializados a través de medios digitales.
Procesos Transformados: Número de procesos en estado de pre- implementación del concepto KAIZEN 4.0.
Tasa de digitalización: el KPI indica la cantidad de información que se adquiere automáticamente y se captura
digitalmente sin ninguna interacción manual
Disponibilidad de datos: este KPI es la proporción de captura de información en comparación con toda la información
deseada.
Uso de datos: los datos almacenados deben tener un uso definido, por ejemplo, apoyo a las decisiones. De lo contrario,
se considera un desperdicio. Este KPI indica la cantidad de captura y almacenamiento de información que se utiliza para
mejorar el proceso o que tienen un beneficio para un cliente, en comparación con toda la información capturada.
6/7/2021
55 55
PREGUNTAS Y
RESPUESTAS
6/7/2021
56 56
MUCHAS GRACIAS
Ing. Davide Rossini - davide.rossini@afac.org.ar
Ing. Guillermo Maggio – guillermo.maggio@afac.org.ar
6/7/2021
57 57

AFAC - Gestin de Indicadores v01

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AFAC GESTION PRODUCTIVA 4.

AFAC GESTION PRODUCTIVA 4.0 – Ciclo 2021

 Competitividad: Es la capacidad de ocupar y liderar los espacios dinámicos del

 Efectividad: Es la capacidad de hacer las cosas correctas, que llevan a crear el

¿Podemos imaginar el conducir nuestro vehículo sin un velocímetro o indicador

Criterios para la selección de Indicadores

En que nivel estamos???

Qué son los Indicadores de Gestión?

Los Indicadores de desempeño son mediciones cuantificables definidas normalmente para

¿Por qué es necesario medir?

LO QUE NO SE MIDE NO SE CONOCE

LO QUE NO SE CONOCE NO SE CONTROLA

LO QUE NO SE CONTROLA NO SE GESTIONA

LO QUE NO SE GESTIONA NO SE MEJORA

 La medición precede al castigo.

Características importantes de los indicadores:

Criterios para la determinación

Control del numero de indicadores

El número de indicadores depende de los objetivos planteados y del

Por eso es importante:

Niveles de empleo de la información

Los gerentes necesitan soluciones prácticas que muestren resultados medibles en el

Indicadores de Gestión Productivos

¿Qué indicadores podemos utilizar?

Indicadores de Gestión Productivos

Indicadores de Gestión Productivos –Eficacia

La Eficacia es la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con

Un uso habitual de este indicador consiste en la evaluación del servicio a

Indicios de baja Productividad

Utilización de los EFICIENCIA

Entonces…¿qué es preferible: ser eficiente o eficaz?

1) 100% eficiente y 90% eficaz?

2) 90% eficiente y 100% eficaz?

“Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia”

“Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar

Conformación de un cuadro de mandos

El nivel de detalle se incrementará a medida que los indicadores se acerquen a los

Conformación de un cuadro de mandos

Deben también distinguirse entre indicadores correspondientes a diferentes

Cada Gerente o Supervisor e incluso los empleados y operadores tendrán sus

Es fundamental que todos los componentes de la empresa cuenten con información

Cuadro de mando y el modelo productivo

Estrategia de Focalizado en Focalizado en productos

Calidad Interna ISO 9.001 COMUNIDAD

IG / IF (Indices de PPM Internas Consumo de

Cruz de accids PPM Externas Eficiencia Asistencia diaria

mayores y PPM Internas Tiempo de Hallazgos y causas

Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de

Accidentes rechazos desvíos desvíos ausencias acciones de

casa TPS o Lean

Operación Estandarizada + lógica Kaizen en cada persona

Objetivos / Cliente Miembros Empresa

Tablero de Control de Gestión (ejemplo en planta)

IG / IF (Indices de PPM Internas Consumo de

Cruz de accids PPM Externas Eficiencia Asistencia diaria

mayores y PPM Internas Tiempo de Hallazgos y causas

Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de Seguimiento de

Accidentes rechazos desvíos desvíos ausencias acciones de

Tablero de Control de Gestión (ejemplo en planta)

Reducción de la capacidad productiva

PARADAS Días no laborables - Descansos Mantenimiento

PARADAS Setups y Cambios de Herramental

PARADAS Rotura de Equipos - Restricciones del entorno

• ¿Cómo Reducir estas pérdidas e incrementar la “Producción Real”?