DISEÑO Y GESTIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

UNIDAD 1: OBJETO DEL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

El enfoque de Sistemas:

El sistema organicista se relaciona con el enfoque sociológico de Parson y Homans

quienes estudiaron a las organizaciones desde una apreciación de similitud con una
entidad biológica. Luego Parson le sumo el componente de homeostasis que le
permite a las organizaciones como sistemas sociales la estabilidad y permanencia a
través del tiempo. Así comienzan a estudiar como la Teoría de Sistemas -que tiene
una perspectiva general a los distintos sistemas- aplica a las organizaciones. El aporte
de esta teoría tiene por finalidad analizarlas ya no desde cada una de sus partes de
manera aislada sino como un todo.

Definición de Sistema:

Es un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente, de tal modo que

forman una suma total o totalidad. El ambiente externo más el ambiente interno forman
una totalidad. No todos los agentes que componen las entradas ingresan a la totalidad
conformada por el sistema, sólo algunos, los que están relacionados con el sistema.
Tampoco salen al exterior del sistema todo lo generado por la organización, sólo
algunos. Los componentes que forman parte de un sistema son: Un conjunto, objetos,
ambiente, interrelación y dependencia, ambiente y totalidad. Podemos decir que un
sistema es cerrado cuando no se incorporan recursos del ambiente y es un sistema
abierto cuando las organizaciones incorporan a través de sus límites permeables
entradas que se constituyen en los insumos necesarios para que el sistema funcione.

El Diseño Organizacional:

Estudia la superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para

que funcione.

La configuración de la estructura organizacional representa los órganos que componen

la empresa y sus relaciones de interdependencia y, por el otro, su funcionamiento
incluye las funciones y actividades necesarias para conseguir los objetivos de la
empresa. El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la
empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones,
equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas.

Los cuatro requisitos del Diseño Organizacional:

El Diseño Organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización y

estas son:

 Como estructura básica: La estructura básica define cómo se dividirá la tarea

de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la
especialización horizontal llamada departamentalización), así como el formato
organizacional más adecuado al negocio de la empresa.
 Como mecanismo de operación: Para indicar a los miembros de la empresa lo
que deben (y lo que no deben) hacer, por medio de descripciones de cargos,
procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares
de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc.
 Como mecanismo de decisión: Este mecanismo define el poder de tomar
decisiones dentro de la organización, y la autoridad que de allí se deriva.
Corresponde a la distribución del poder y a la jerarquía de autoridad para tomar
decisiones dentro de la organización. No obstante, existe una fuerte tendencia
a la descentralización de la autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia
el punto focal donde se realiza el trabajo. Así, cada empleado se convierte en
algo más que un simple ejecutor de su actividad.
 Como mecanismo de interacción entre las partes: El mecanismo de
coordinación integra y da coherencia al todo. Es la búsqueda de la integración
para compensar la diferenciación de la tarea organizacional. El mecanismo de
coordinación es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la
organización. En la actualidad existe una fuerte tendencia a descentralizar la
coordinación organizacional y sustituir los mecanismos tradicionales de
integración por una focalización en el cliente interno.

Fundamental a tener en cuenta en el Diseño Organizacional:

 La Efectividad: Tiene que ver con el cumplimiento de los objetivos que tiene la
empresa, pero para que esos objetivos sirvan como referentes del desempeño
se deben convertir en metas cuantificadas y la concreción de estas metas
dependen de los recursos necesarios y de la forma en que se realicen las
actividades necesarias.
  La Eficiencia: Se puede decir que un Sistema Administrativo es más eficiente
cuando el diseño permita contar con procedimientos con menos pasos, más
simples o usando medios electrónicos y además con un menor costo de
procesamientos, de personal, formularios, etc.
 La Calidad: El mejoramiento de la calidad supone un proceso en el que se
busca aumentar todo el tiempo las especificaciones mediante la fijación de
estándares cada vez más elevados y extendidos a todas las áreas. Calidad
total se refiere a la excelencia empresarial y para llegar a ella, la organización
debe utilizar la educación, la experiencia y la creatividad de su personal.
 La Creación de Valor: Indica que lo importante es primero detectar los deseos y
necesidades del cliente como base del diseño de productos y servicios.
 La Transparencia: Esta basado en el libre acceso a la información sobre
cuestiones sensibles.

Las cuatro características del Diseño Organizacional:

El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características principales:

diferenciación, formalización, centralización e integración.

 Diferenciación: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o en

niveles jerárquicos.
 Formalización: Existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo,
cuándo y porqué se ejecutan las tareas.
 Centralización: Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para
tomar decisiones-
 Integración: Se refiere a la coordinación y al enlace de las partes de la
organización.

Componentes del Diseño Organizativo – Objetivo y Elementos:

El objetivo es lograr un desempeño superior a través de cambios y adaptaciones a

cada situación específica y a las modificaciones del contexto. El diseño le permite a las
organizaciones generar estructuras y procesos nuevos, en función de las exigencias
del contexto y de las estrategias, va a implicar la forma en la que se administrarán las
transiciones de las organizaciones para pasar de estados actuales a futuros. “Diseña
todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras
más dentro de sus preferencias.
El éxito de un diseño radica en comprender cómo sus elementos influyen entre sí y
con el ambiente. Los elementos que se deben tener en cuenta al momento de pensar
el diseño de una organización son:

 Estructura: Disposición de las partes adecuadas a los objetivos.

 Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente.
 Gente: Colocar a las personas en el lugar donde sus cualidades sean más
productivas.
 Tecnología: Permite transformar la materia prima en un producto terminado.

Todos estos 4 elementos conforman la llamada:

 Estrategia: Debemos saber en que mercado y con que producto nos

enfocaremos.

La Visión Jerárquica:

Simon nos describe a la organización como una torta de 3 pisos. En el piso inferior se
encuentran los procesos de trabajo, en el nivel medio esta la toma de decisiones
programadas y en el piso superior es en donde se genera la estrategia.

El Diseño en los tres niveles de la empresa – La Acción Empresarial:

Para operar y alcanzar sus objetivos, lograr su supervivencia y crecimiento, las

organizaciones establecen estrategias para aprovechar y aplicar mejor sus recursos.
Para implementar esas estrategias las empresas necesitan coordinar sus recursos y
habilidades alineándose en conjunto para operar de acuerdo a la estrategia
empresarial. Esta operación global es lo que se denomina acción empresarial y se
lleva a cabo a través de sus tres niveles de actuación: Institucional – intermedio –
operacional.

 Nivel Institucional: Su tipo de diseño es organizacional y su contenido define la

estructura de la empresa.
 Nivel Intermedio: Su tipo de diseño es departamental y su contenido define a la
división de unidades en subsistemas agrupados por tareas, funciones, etc.
 Nivel Operativo: Su tipo de diseño es de cargos y tareas y su contenido diseña
la arquitectura de cargos y de tareas que se llevarán a cabo.

El Organigrama:

Es la representación gráfica de la estructura y su representación se debe basar en una

unidad de mando, en la división de tareas, en líneas de autoridad, definición de niveles
jerárquicos, principales funciones ejecutivas, etc.

Los tipos de Organizaciones que podemos identificar:

 Organización sin estructura: Es en donde una sola persona se encarga de

administrar todo, como es el caso de un kiosco.
 Organización lineal: Es el tipo de organización donde existe una autoridad
lineal, hay líneas directas y únicas de responsabilidad y de autoridad entre el
superior y los subordinados.
 Organización funcional: Se basa en el principio de funcionalidad o
especialización en el que se dividen a los departamentos de la organización
según sus funciones.
  Organización divisional: En este tipo de organización se atiende de forma
simultanea la diversificación y el crecimiento, en el que cada tipo de producto o
mercado va a tener su propia unidad de negocio que puede ser autosuficiente y
en la sede de administración se va a crear un staff que controle las actividades
y finanzas de cada una de las divisiones.
 Organización matricial: En esta organización los miembros de un equipo son
liderados por varias personas.

La gestión del cambio en las Organizaciones:

El cambio organizativo hace referencia a la transformación de la manera en la que

actúan las personas, la organización o un área en particular, se pasa de un grado de
comportamiento a otro. El cambio en las organizaciones afecta a la tecnología, a las
personas, a las estructuras o los procesos.

Los tipos de cambios pueden ser emergentes o planificados.

Motivos y fuerzas para el cambio:

Hay motivos externos que pueden ser los clientes y competidores, las leyes y
normativas o la tecnología. Y hay motivos internos que pueden ser los resultados
económicos, la estructura organizativa y los sistemas de control, el incentivo o los
miembros de la organización.

Misión de una empresa: La misión de una empresa, declara el propósito, responde a la

pregunta ¿por qué existe la empresa? generalmente incluye una descripción general
de la organización, su función y objetivos.

Visión de una empresa: La visión de una empresa describe hacia a donde se dirige la
empresa, responda a la pregunta ¿qué será de la empresa en el futuro.

UNIDAD 2: LAS AUDITORÍAS, EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LOS

CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS

La Auditoría:

En 1947 nacen la ISO (Internacional Organization for Standarization) como la

organización mundial que desarrolla normas internacionales. Así comienzan a
auditarse distintos sistemas de gestión en el marco de calidad total.
Las auditorías son una herramienta de mejora continua porque son procesos de
seguimiento y evaluación de procesos.

Los objetivos de una Auditoría:

 Determinar el grado de conformidad con el sistema que se audita.

 Evaluar si el sistema ayuda a la organización a cumplir con los requisitos
legales o con algún otro requisito de la organización.
 Evaluar la eficacia del sistema para lograr los objetivos de la organización.
 Evaluar la eficacia del sistema para abordar riesgos.

El objetivo final de las auditorías es mostrar cómo se ejecutan los procesos y si se

cumplen los requisitos establecidos. Los auditores muestran una foto de los procesos
auditados basados en la recolección de evidencia clara y relevante.

¿Qué se audita?

Se auditan procesos de un sistema de gestión, en el que dichos procesos buscan

adecuarse a la planeación estratégica de la organización y para poder realizar un
seguimiento, se establecen controles como las auditorías.

¿Qué se entiende por Auditoría?:

Según las Normas ISO 19.011:2018 una auditoría es: un proceso sistemático,
independiente y documentado para obtener evidencias objetivas y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de
auditoría

Las auditorías son sistemas de valoración que permiten conocer el nivel de eficacia y
eficiencia con la que se desempeña una empresa. El reto es lograr realizar semejante
verificación en una brecha tan acotada en el tiempo.

¿Qué se obtiene de una Auditoría?:

Lo que se va a obtener será información que nos ayude a determinar que partes de la
organización son susceptibles de mejorar y de adoptar soluciones.

Los actores de una Auditoría:

Los actores de una auditoría son el cliente que es quién la solicita, el auditor y el
auditado.
 Auditoría de proveedores

La Auditoría como un proceso:

Las auditorías también son un proceso más dentro de un sistema de gestión.

Recordemos que en un proceso encontramos: entradas, salidas, actividades que se
realizan + los recursos necesarios para completarlas. Las entradas pueden ser parte
de los requisitos mediante los cuales gestiona el sistema que se audita, también puede
ser la información recolectada durante la auditoría. Las salidas pueden entenderse
como los informes que se realizan luego de finalizada la auditoría. Como metodología
se debe definir a la persona responsable del proceso como también es necesario
identificar y categorizar los riesgos para mitigarlos.

El programa de Auditoría:

En el programa de auditoría es donde se va a concentrar la planificación del proceso

de auditoría determinando los elementos más importantes.

Las auditorías siguen un tipo de metodología conocida como ‘’Ciclo PHVA’’ que es
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
En las auditorías se analiza el funcionamiento de un sistema de gestión, no se buscar
ver el cumplimiento u incumplimiento de un momento especifico, sino la eficacia a lo
largo del tiempo.

Una vez terminada la auditoría se elabora un informe en el que se menciona lo visto y

las posibles situaciones de mejora.

Los elementos que componen un sistema si el objeto de referencia fuera una

Auditoría:

Los principales elementos que componen un proceso son las entradas, las salidas, las
actividades que se llevan a cabo dentro del proceso y los recursos necesarios para
completarlas junto con métodos y procedimientos asociados a su realización. En el
proceso de auditoría, las entradas pueden ser los requisitos del sistema de gestión y
de la norma de referencia, así como la información obtenida durante el desempeño del
sistema de gestión en el periodo a auditar. Las salidas serán el informe de la auditoría
y las acciones y decisiones a tomar. Las actividades principales del proceso de
auditoría pueden agruparse en el establecimiento del programa de auditoría,
preparación de la auditoría, realización de la auditoría in situ, elaboración y distribución
del informe y el seguimiento de la auditoría.

El instrumento crítico que le permite al auditor obtener conclusiones fiables:

El instrumento que le permite a un auditor poder llegar a conclusiones fiables es el del

enfoque basado en evidencias, pero las evidencias se deben de verificar, y esto se
logrará demostrando las evidencias de formas que pueden ser documentadas,
declaratorias, fotográficas o de registro. Si el tiempo es finito se utiliza un muestro.
Las fuentes de obtención de información de una Auditoría:

Para obtener la información necesaria que permita comprobar si el funcionamiento de

la empresa se ajusta a los criterios establecidos, el auditor va a realizar las siguientes
actividades:

 Acceder a los puestos de trabajo.

 Observar las actividades que se realicen.
 Recopilar información sobre trabajos realizados en la empresa.

En cuanto a las evidencias que se puedan recopilar, estas pueden ser de diferentes
tipos, pueden ser documentales, testimoniales, físicas o circunstanciales.

 Las evidencias testimoniales: En este tipo de evidencias hacemos referencia a

las entrevistas improvisadas, podemos decir que gracias a ellas se puede
llegar a obtener una buena fuente de información inesperada. Este proceso se
lleva a cabo cuando el auditor durante su visita a los procesos operacionales
selecciona a trabajadores al azar con el objetivo de verificar la implementación
de los métodos definidos documentalmente. En este proceso, el auditor debe
ser totalmente consciente de que la mayoría de las personas entrevistadas se
dedican a otras actividades y que, es posible que no comprendan el
vocabulario especializado al que el auditor haga referencia, por lo tanto,
cuando se buscan evidencias testimoniales se deben hacer preguntas
adecuadas al nivel de familiaridad del entrevistado con los sistemas de gestión.
 Las evidencias documentales: En esta clase de evidencias se incluye toda
clase de documentos y registros, aunque, se puede decir que, en determinados
casos, que no exista una información documentada no significa que la
metodología no se encuentre implementada y que esta no logre ser efectiva.
 Las evidencias físicas: Estas evidencias van a ser los materiales, los equipos y
las mercancías. Aquí se controla el estado de las instalaciones y los equipos
críticos en los procesos, además de verificar los números de serie de las
maquinarias de trabajo, los números de lotes de productos, etc.
 Las evidencias circunstanciales: Son aquellas situaciones que tienen lugar
durante el transcurso del proceso de auditoría. Es aquí en donde el auditor va a
observar las diversas situaciones para después poder llegar a comprobarlas a
un nivel documental.
El Sistema de Control Interno:

Los controles internos se diseñan e implantan con el fin de detectar, en un plazo

deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos
para cada empresa y de prevenir cualquier evento que pueda evitar el logro de los
objetivos, la obtención de información confiable y oportuna y el cumplimiento de leyes
y reglamentos. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de
pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la confiabilidad de los estados
financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.

El Sistema de Control Interno es un conjunto de normas, controles, consideraciones y

aspectos que se deben tener en cuenta por el ente que lo adopte tomando como
objetivo prevenir la emisión de fraudes y errores logrando ganar seguridad y
confiabilidad en la operativa de la organización.

El Sistema de Control Interno es preventivo y continuo, esta indisolublemente unido a

los sistemas administrativos y contables de la organización y está incorporado al
diseño de la estructura, de los procedimientos, y sistemas administrativos y de los
sistemas de información; implica eficacia en los procedimientos y controles, eficiencia
operativa, seguridad en materia de información y utiliza la relación costo/beneficio para
determinar la configuración y la profundidad de los controles a efectuar.

A partir de dos casos emblemáticos en los que fueron vulnerados todos los principios
de control interno y que ocasionaran una debacle mundial propiciada por la
globalización de las transacciones, se trabajó en una reglamentación que devolviera la
confianza de la gente en las registraciones de las empresas. Reflexione sobre los
casos:

- ENRON

- WorldCom

Enron se transformó en la quiebra más grande de la historia y WorlCom produjo el

mayor fraude conocido hasta el momento a partir de maniobras fraudulentas en los
libros contables. Ambos casos ocurrieron en el año 2002.

Eran empresas estadounidenses que cotizaban en bolsa y de gran envergadura

económica, sus acciones formaban parte del activo de bancos mayoristas y de
pequeños ahorristas en los distintos países del mundo. En ambas el control interno fue
vulnerado, nada de lo que pasó debería haber pasado.
Una de las enseñanzas se enfoca en la concentración de poder o ausencia de control,
parece que los errores y fraudes tienen una mayor probabilidad de ocurrencia en ese
escenario. Por esto surge la necesidad de distribuir y otorgar mayor participación a los
distintos actores como ser directores, gerencia media, profesionales e incluso
empleados.

Esto lleva a que el control interno vuelva a centrarse en sus dos pilares principales:

- Separación de funciones

- Control cruzado por oposición de intereses

Volvamos a los dos casos anteriores, luego de semejante impacto económico

financiero a nivel mundial, la desconfianza de la gente fue tal que no sólo no confiaban
en el mundo corporativo, sino que además eran reacios a colocar nuevamente su
dinero en el banco. Ninguna economía puede ser sustentable si el circuito bancario no
se produce, este es el motivo por el que era vital que la gente vuelva a confiar. La
confianza es un valor cuantitativo.

Así fue como Estados Unidos debió promulgar rápidamente la llamada Ley Sarbanes-
Oxly como respuesta a esta gran problemática surgida. Sus objetivos eran: - Prevenir
problemas en la emisión de información contable financiera. - Recuperar la credibilidad
perdida - Asignar claramente los responsables de las áreas de autoridad.

Esta ley cuenta con dos grandes ramas: Los auditores Las empresas

El informe COSO:

La herramienta que se utiliza como marco de referencia nacional e internacional para

diseñar, implementar, desarrollar y evaluar procesos y procedimientos es conocida
como informe COSO que es la herramienta que actúa como el principal marco de en la
generación y aplicación del sistema de control interno que tiene como propósito
prevenir la emisión de información contable y financiera fraudulenta. Esta herramienta
de control que es tan utilizada, tiene 5 componentes principales que son:

 El ambiente de control
 La evaluación de riesgo
 Las actividades de control
 La información y comunicación
 El monitoreo

Las normas generales del Control Interno:

  Formación de un ambiente de control
 Evitar las zonas disputadas
 Formalización de operaciones por escrito
 Autorización de operaciones
 Separación de funciones
 Prenumeración de formularios utilizados
 Control numérico de formularios
 Control de correlatividad numérico-cronológica
 Existencia de determinadas funciones de control
 Análisis de riesgos
 Dependencia entre sectores
 Revalorización de la función de archivo
 Custodia de formularios sin utilizar
 Rotación interna del personal afectado a áreas sensibles
 Evitar rotación acelerada de personal
 Registraciones claras
 Mecanismos o canales para reclamos de clientes

Los Sistemas Administrativos:

Se lo puede definir como el conjunto integrado de procedimientos que prescriben

tareas y que incluyen información y decisión haciendo posible el cumplimiento de los
objetivos de la organización. Otra definición que se puede establecer es que son
capaces de proporcionarle a la organización un vehículo para que la organización
logre sus objetivos a través de distintas actividades como es en el caso de la
adquisición de insumos (sistema de abastecimiento), la transformación de los insumos
(sistema de conversión), la administración de fondos (sistema de finanzas), la venta y
distribución de bienes producidos (sistema de ventas) y la incorporación y gestión de
los empleados (sistema de administración de personal).

UNIDAD 3: METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO ADMINISTRATIVO

El FODA Cuantitativo:

Las ventajas principales de poder trabajar con un FODA Cuantitativo o Ejecutivo es

facilitar la obtención de una posición de la empresa respecto de un modelo donde se
enfrentan factores endógenos, como oportunidades y amenazas (internos), con
factores exógenos, como fortalezas y debilidades (externos). Esto permite describir en
forma objetiva qué fortaleza y debilidades son las más importantes y que
oportunidades son las factibles de aprovechar por cada tipo de organización. Se utiliza
una matriz para analizar distintas variables. Se proporciona una calificación numérica a
cada factor.

Con el aporte obtenido del FODA Cuantitativo se cuenta con una mejor calidad de
información para comprender los problemas de la organización y trabajar sobre ellos.
La manera de resolverlos es a través de un proyecto.

El tipo de preguntas que es este tipo de FODA Cuantitativo va a responder serán

algunas como:

- ¿Siempre se debe mejorar una debilidad?

- ¿Una fortaleza siempre nos apoyará en aprovechar oportunidades y enfrentar

amenaza?

Proyecto:

Para Laudan un proyecto es una serie planeada de actividades relacionadas para

lograr un objetivo de negocio determinado.

Situación A (problemática) --- Proyecto --- Situación B (mejorada)

Problema: diferencia entre lo que existe y lo que debe existir

Un proyecto debe lidiar con 5 variables que son el alcance, el tiempo, el costo, la
calidad que es indicador de resultado y el riesgo.

El Ciclo de vida de un Proyecto:

 Inicio: Podemos decir que un proyecto puede surgir para resolver un problema,
por una necesidad o bien para mejorar una situación existente. Sea cual sea el
problema, la definición del mismo se hace en la fase de inicio y se analizaran
posibles soluciones para determinar cuál de ellas es la mejor. Una vez
determinada cual es la solución que se debe llevar a cabo debemos determinar
su viabilidad, esto lo haremos a través de:
- Punto de equilibrio: Donde se hace referencia al nivel de ventas donde los
costos fijos y variables se encuentran cubiertos.
- VAN: El Valor Actual Neto es un indicador financiero que sirve para saber si
un proyecto es viable o no. Si después de medir los flujos de ingresos y
 egresos y descontar la inversión inicial queda alguna ganancia, entonces el
proyecto es viable. El TIR es la Tasa de Interés de Retorno y muestra el
tipo de interés necesario para que el VAN sea igual a 0.

VAN:

TIR:

TIR es el porcentaje de beneficio o pérdida que se puede obtener de una inversión.

 Planeación y control: La planeación incluye asignar que miembros de la

organización van a formar parte del proyecto, también se van a estimar los
tiempos que requiere cada tarea y programar la secuencia de tareas que
completan el proyecto. En cuanto al control implica utilizar retroalimentación
para supervisar el proyecto.
 Ejecución: Esta fase incluye todas aquellas tareas que se han concluido a
realizar en la fase de planeación, y están listas para el proceso de
“planeamiento de la implementación, entrenamiento y puesta en marcha. Se
utilizarán diagramas tipo Gantt para establecer tiempos, recursos, y
 dependencias. Se hará el entrenamiento que se procederá a capacitar a los
involucrados en las tareas no sólo en cómo realizarlas, sino también en el para
qué y finalmente se pondrá la puesta en marcha.
 Monitoreo y Control: Se llevan a cabo auditorías y se realiza el control y la
prevención de riesgos y fraudes (Informe COSO). Es ir viendo como se va
desarrollando el proyecto y a partir de ahí se puede advertir si algo no esta
funcionando o se prevé que no va a funcionar para que se puede cambiar. El
control es aquel que mediante indicadores nos dice si estamos bien o mal con
el proyecto.
 Fase de cierre: Se realiza un balance del proyecto. Se dice cuan bien o mal se
ha terminado el proyecto.

Métodos de recolección de información:

Con el método interactivo con los resultados que nos arroje podemos tomar una
decisión tranquilamente y, en cambio, con los métodos discretos no, ya que son
solamente un complemento a otra información que tengamos, pero tienen muy poco
peso en sí mismo. No podemos tomar una decisión teniendo únicamente una
observación directa.

Son métodos interactivos las entrevistas y los cuestionarios.

 Cuestionarios: Sirven para permitirles a los analistas de sistemas estudiar las

posturas, las creencias, el comportamiento y las características de las
personas que forman parte de la organización que se pueden ver afectadas por
los sistemas actual y propuesto. Se encuesta personas a través del correo
electrónico o Web. Se hace presente el uso de escalas en los cuestionarios en
donde escalar es el proceso de asignar números u otros símbolos a un atributo
o característica, con el fin de medirlos. A menudo las escalas son arbitrarias y
pueden no ser únicas. Hay escalas nominales que se usan para clasificar
cosas y escalas de intervalo en las que se pueden realizar operaciones
matemáticas con los datos del cuestionario para obtener un análisis más
completo.
 Entrevistas: Una entrevista para recopilar información es una conversación
dirigida con un propósito específico, en la cual se usa un formato de preguntas
y respuestas. Está previamente planificada hasta el último detalle. En la
entrevista hay que obtener las opiniones del entrevistado y lo que siente sobre
el estado actual del sistema, los objetivos de la organización y los personales, y
los procedimientos informales para interactuar con las tecnologías de la
 información. Los pasos son que se debe enterarse de los antecedentes,
establecer los objetivos de la entrevista, decidir a quién entrevistar, preparar al
entrevistado, y decidir los tipos de preguntas y entrevistas. En las preguntas
cerradas se limita al entrevistado la respuesta disponible y en las preguntas
abiertas se describe las opciones que tiene el entrevistado para responder.
 Los tipos de estructura pueden ser piramidal, embudo o diamante. En la
estructura piramidal el entrevistador empieza con preguntas muy detalladas, a
menudo cerradas. Después expande los temas al permitir preguntas abiertas y
respuestas más generalizadas. En la estructura en forma de embudo el
entrevistador usa un enfoque deductivo al empezar con preguntas
generalizadas y abiertas, para después reducir la cantidad de respuestas
posibles mediante el uso de preguntas cerradas y en las de forma de diamante
se empieza de una manera muy específica y después se examinan las
cuestiones generales, para finalmente llegar a una conclusión muy
particularizada, es una mezcla de las dos anteriores entrevistas.

Son métodos discretos el método de observación directa STROBE en el que un

analista lo que va a ser será observar de una forma explícita siete elementos que se
encuentran de manera común en las oficinas este correcto. En este informe los
elementos claves serán la ubicación de la oficina, como está colocado el escritorio, el
equipo estacionario, los accesorios, las fuentes externas de información, la iluminación
y los colores y la ropa que utilizan los encargados para tomar decisiones.

UNIDAD 4: DOCUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO

ADMINISTRATIVO

La técnica de Organización y Métodos:

Se han desarrollado técnicas orientadas a optimizar la efectividad y la eficiencia de los

procesos administrativos, la más conocida es la O. Y M. La cuál se define como la
función de una organización que se ocupa de analizar los problemas de estructura y
procedimientos de una empresa a fin de optimizar la infraestructura administrativa y
lograr los objetivos planteados. Esta función es de staff (asesora y propone pero no
puede imponer su aplicación) y para su puesto se necesita una mente analítica,
agudeza, poder de persuasión, practicidad y entusiasmo y vocación. En cuanto a las
relaciones humanas, la O. y M. no entabla contactos con la gente a menos que sea
para conocer, analizar, cuestionar y proponer cambios en estructuras y procesos.

Los Manuales Administrativos:

Podemos definir a un manual como un cuerpo sistemático que indica las actividades a
ser cumplidas por los miembros y la forma en las que se las debe realizar, su propósito
es instruir. Algunas de sus ventajas es que son una fuente permanente de información,
facilitan el poder fijar estándares, evitan malentendidos y ayudan a hacer efectivos los
procedimientos. Las desventajas que posee es que deben de ser actualizados
permanentemente, son poco flexibles y el costo de realización es alto. Los manuales
administrativos más utilizados son el manual de organización, el manual de políticas,
el de procedimientos y normas, el que es para especialistas, el del empleado y el de
propósitos múltiples.

La Organización IRAM:

El Instituto de Racionalización Argentino de Materiales es una entidad civil que el

Estado reconoce como organismo centralizador para el estudio técnico científico de
normas. La finalidad de IRAM es establecer normas para su uso estandarizado. una
norma IRAM es un documento elaborado por representantes de la tecnología de
nuestro país que establece requisitos mínimos y definiciones necesarias para la
aplicación de una determinada técnica, podemos decir que la aplicación de estas
normas no es obligatoria a menos que el Estado lo establezca.

El Cursograma:

El Cursograma es la representación gráfica de los procedimientos y definimos a un

proceso administrativo como la secuencia de acciones que se realizan para alcanzar
los distintos objetivos de la organización. IRAM estableció tres normas para poder
diagramar los cursogramas que son las siguientes:

1. Símbolos para la representación gráfica de los procedimientos administrativos.

2. Técnicas para la representación gráfica de los procedimientos administrativos.
3. Lineamientos generales para el diseño administrativo.