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Unidad de Mando

Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
Esto significa que los empleados debern recibir rdenes slo de un superior.
Esa es la regla de la unidad de mando, que es de una necesidad general y
permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos
igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio; si es violada, la
autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la
estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categora de principio, porque
la considero fundamental."
Organizacin
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados.
Importancia de la organizacin:
1. Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos).
2. Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzo.
4. Evita lentitud e ineficiencia.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y
responsabilidades.
6. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la
autoridad y su ambiente.
Organizacin formal:
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de decisin. Es la
organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de


manuales de organizacin, de descripcin de puestos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones
que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el, o en cualquier otro
documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Chester bernad, autor del libro clsico de administracin, describo la
organizacin informal como un conjunto de actividades personales sin un
propsito comn consistente auque favorablemente a resultados comunes as,
la relaciones informales establecen en el grupo de personas que juegan ajedrez
a la hora de la comienda puedan contribuir al cumplimiento de metas
organizacionales.
Diseo organizacional
Comprende elementos de la funcin de organizacin; su alineacin e
interrelaciones con las funciones de planeacin, direccin y control, y los
complejos intercambios que deben considerarse para lograr una
"correspondencia" entre estas funciones y otros aspectos de la organizacin.
Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que
faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr
productividad y competitividad.El gran reto del diseo organizacional, es la
construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos
alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la
organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.Es
un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace
que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su
organizacin y hacia el exterior de su organizacin.

Enfoque clsicoLos primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban


"el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones ms eficientes v y eficaces tenan una estructura jerrquica en
la cual los miembros de la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos
racionales.
Importancia del diseo organizacional Siendo el diseo organizacional un
conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el
trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas,
puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la
organizacin.En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se
relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes
afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los
mismos y en la conducta de la organizacin toda.A travs del diseo de la
estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de
eficacia y eficiencia de la organizacin.La estructura formal es un elemento
fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la
organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organizacin.
Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin
1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos
planeados.
2. Una relacin entre el cliente y los trabajadores.
3. Formar lderes para fomentar el liderazgo.
4. Productividad.
5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia.
6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la
organizacin.
7. Saber entender que el recuso humano es primordial.
8. La flexibilidad y rigidez de la organizacin.

Elementos de la organizacin:
1. Especializacin: es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas
a individuos, equipos, departamentos y divisiones.
2. Estandarizacin: es un proceso que consiste en crear prcticas uniformes
que los empleados deben seguir cuando realizan su labor. Tales prcticas
tienen por objetivo generar conformidad y se expresan mediante
procedimientos por escrito, descripciones de puesto, instrucciones y reglas
relacionadas con las funciones en la organizacin, el desempeo en diversas
tareas y el comportamiento que cabe esperar de los empleados. Tambin
permite que los gerentes evalen el desempeo del personal en relacin con
las responsabilidades establecidas y los indicadores de desempeo. Los
procedimientos de contratacin, las descripciones de puesto y los formularios
de solicitud se emplean para estandarizar la seleccin de empleados. Con los
programas de capacitacin en el trabajo se cultivan habilidades estandarizadas
y se refuerzan valores importantes con la finalidad de que la organizacin
genere buenos resultados.
3. Coordinacin: comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar
las tareas y actividades de los empleados y las unidades organizacionales. En
cierta medida, prcticamente todas las organizaciones recurren a reglas,
procedimientos, objetivos e instrucciones formales para alcanzar el nivel de
coordinacin deseado. Sin embargo, las capas administrativas extras y el
personal adicional que resulta de ello, as como la cantidad de coordinacin
necesaria.
4. Autoridad: es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa.
5. Estructura organizacional Es la representacin formal de las relaciones
laborales, define tareas por puesto y unidad y seala como deben coordinase.
6. Organigrama: es un diagrama que ilustra grficamente las relaciones entre
funciones, departamentos, divisiones y hasta puesto individuales de una
organizacin en materia de rendicin de cuentas. Un organigrama ofrece
cuatro aspectos de la estructura de una organizacin:
7. Tareas: muestra la gama de tareas que hay en una organizacin.
8. Unidades: cada recuadro representa una unidad, subunidad o puesto
responsable de ciertas tareas especializadas en la organizacin.
9. Niveles de la organizacin: el organigrama debe mostrar la jerarqua desde
la alta direccin hasta el empleado de reciente ingreso o solo un bosquejo
jerrquico general.

9. Lneas de autoridad: las lneas marcadas que ligan los recuadros en el


organigrama muestran que puestos o unidades tienen autoridad sobre otros.
Modalidades bsicas de departamentalizacin
Departamentalizacin: subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a
unidades especializadas en una organizacin. Tambin comprende el diseo de
normas para el desempeo de los puestos y las tareas. La
departamentalizacin aborda dos de los cuatro elementos bsicos de la funcin
de organizacin: especializacin y estandarizacin.
Departamentalizacin Funcional: agrupa a los empleados en unidades de
acuerdo con sus mbitos de competencia y los recursos a que recurren para
realizar un conjunto comn de tareas. La agrupacin funcional es la modalidad
de departamentalizacin ms empleada y aceptada. Agrupar tareas y
empleados por funcin resulta eficaz y econmico. Es ms efectivo en caso de
organizaciones pequeas que elaboran un solo producto, pues genera una
clara jerarqua de autoridad y toma de decisiones. Las grandes empresas que
ofrecen un solo producto y tienen clientes con caractersticas similares tambin
pueden emplear la departamentalizacin funcional como forma estructural
primaria.
Departamentalizacin por lugar: agrupa la mayor parte o todas las funciones
relacionadas con los clientes en cierta zona geogrfica bajo el mando de un
gerente, en lugar de dividir las funciones entre distintos gerentes o agrupar
todas las tareas en una ubicacin central. Suelen emplearla organizaciones que
cuentan con muchos clientes o recursos clave en cuanto a materias primas en
diferentes sitios.
Departamentalizacin por producto: agrupa la mayor parte o todas las
funciones en unidades relativamente independientes, cada una de las cuales
puede tener incluso la capacidad completa para disear, producir y
comercializar sus bienes o servicios. En su forma mas desarrollada, estas
divisiones se conocen como unidades estratgicas de negocios UEN. Esta
forma de organizacin suele adoptarse luego que la cantidad y las modalidades
de clientes crecen y la gama de bienes y servicios ofrecidos se vuelve
demasiado grande para manejar con eficacia y eficiencia la demanda por
medio de la departamentalizacin funcional, por lugar o ambas.
Departamentalizacin por Cliente: consiste en organizarse en torno de los
diversos tipos de clientes a que se atiende. Se emplea cuando la gerencia
desea concentrarse mas en las exigencias de los clientes que en las
habilidades de la empresa (funcional) o las marcas que produce y vende
(bienes y servicios). Tambin puede utilizarse en combinacin con una o ms
de las otras formas de departamentalizacin. Tambin seala que la gerencia

es sensible a las necesidades de cada grupo de clientes y que ha identificado


grupos con un potencial de compra sustantivo.
Coordinacin.
Principio de unidad de mando.
Plantea que un empleado solo debe tener un jefe. Se supone que los
empleados saben quien les da instrucciones y a quien reprtale. Segn este
principio, los gerentes deben reducir al mnimo cualquier confusin sobre quien
toma las decisiones y quien las instrumenta, pues la incertidumbre en este
mbito conduce a la ineficiencia y a problemas de motivacin.
Principio de escalonamiento. Consiste en que una cadena de mando clara e
interrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior en
un proceso que llega hasta la cspide de la organizacin. Las tareas deben
delegarse claramente, con un mnimo de superposicin. En la prctica, los
equipos y las comunicaciones formales entre lneas departamentales facilitan
la resolucin de problemas y la comunicacin dentro de la organizacin.
Principio de margen de control.
Seala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan
directamente con el un gerente, pues un jefe no puede supervisar con
eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden influir en el tramo
de control en cualquier situacin:
1.

Competencia del gerente y el empleado.

2.

Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.

3.

Incidencia de nuevos problemas en la gerencia.

4.

Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.

Coordinacin y departamentalizacin.
Cuando las fuerzas de coordinacin en toda la organizacin son ms
fuertes que las de autonoma de la departamentalizacin, funciona mejor la
departamentalizacin funcional, ya que est ayuda a asegurar el grado
necesario de coordinacin en toda la organizacin.
Cuando las fuerzas de coordinacin y autonoma departamental son
iguales, funciona mejor la departamentalizacin por cliente. Esta estructura
aborda los conflictos de necesidad de un gerente de producto, digamos, de
satisfacer las exigencias de un cliente y la del departamento funcional de
ofrecer ayuda tcnica. Cuando las fuerzas de autonoma departamental son
mas acentuadas que las de coordinacin, funciona mejor la

departamentalizacin por lugar o por producto. Estas unidades deciden


nicamente lo que mejor conviene a su zona de mercado o de producto, sin
tener que concentrarse en el efecto que sus decisiones ejercen en otros
mbitos o lneas de producto.
Autoridad. Es el derecho a tomar una decisin y actuar, y se ejerce, por
ejemplo, cuando una junta directiva autoriza la emisin de ttulos para
aumentar el capitaletc. La teora sobre la aceptacin de la autoridad, consiste
en que la autoridad fluye de abajo hacia arriba. La autoridad conlleva tanto
responsabilidad como rendicin de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer
la autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y estn
dispuestos a da cuenta del xito o el fracaso de sus actos.
Responsabilidad Es la obligacin que tiene un empleado de realizar las tareas
asignadas. El empleado adquiere esta obligacin al aceptar un trabajo o
determinada labor. El gerente no solo es responsable de llevar a cabo ciertas
tareas, sino tambin de las acciones de sus subordinados.
Rendicin de Cuentas. Es la expectativa de que los empleados aceptaran el
reconocimiento o la culpa de su desempeo. Ningn gerente puede supervisar
todo lo que hace un empleado. Por tanto, normalmente establece directrices y
normas de desempeo en el marco de las cuales tienen que realizarse las
responsabilidades. La rendicin de cuentas rinde de abajo hacia arriba.
Delegacin. Es el proceso de otorgar autoridad a una persona para que tome
decisiones y actu en ciertas situaciones. Por tanto, adems de hacer que un
empleado rinda cuentas de su desempeo en responsabilidades definidas, el
gerente le da autoridad para que lleve a cabo sus responsabilidades
eficazmente. La delegacin empieza cuando se establece la estructura de una
organizacin y se divide el trabajo.
a. Delegacin eficaz:
1. Establecer objetivos y normas: los individuos o equipos deben participar en
la creacin de las metas que se esperar que alcancen.
2. Asegurar la claridad: los individuos o equipos deben entender con toda
claridad el trabajo que se les ha delegado, reconocer el margen de su
autoridad y aceptar que deben rendir cuentas de los resultados.
3. Participacin: los gerentes deben motivar a los individuos o grupos
hacindolos participar en la toma de decisiones, mantenindolos informados y
ayudndolos a mejorar sus destrezas y habilidades.
4. Expectativa de labores completas: cabe esperar que los individuos o
equipos realicen una tarea hasta su culminacin. La labor del gerente es
ofrecer orientacin, ayuda e informacin, no terminar la tarea.

5. Ofrecer capacitacin: los gerentes deben evaluar continuamente las


responsabilidades delegadas y ofrecer una capacitacin orientada a reforzar las
fortalezas y superar las debilidades.
6. Retroalimentacin oportuna: se debe proporcionar una retroalimentacin
precisa y oportuna a individuos o equipos para que puedan comparar su
desempeo con las expectativas establecidas y corregir cualquier deficiencia.
b. Barreras a la delegacin.
La delegacin es tan eficaz como lo sea la capacidad de los gerentes
para delegar. La mayor barrera psicolgica a la delegacin es el temor. Entre
las barreras organizacionales que pueden bloquear la delegacin se encuentra
la imposibilidad de definir autoridad y responsabilidad con claridad. Las seis
prcticas para lograr una delegacin eficaz constituyen un fundamento slido
para reducir las barreras a la delegacin.
Centralizacin y descentralizacin La centralizacin y la descentralizacin de la
autoridad son filosofas bsicas y generales de la administracin, en el sentido
de que sealan donde deben tomarse las decisiones. La centralizacin consiste
en concentrar la autoridad en la cspide de una organizacin o departamento.
La descentralizacin constituye una distribucin de la autoridad de un nivel
superior de autoridad a niveles inferiores en una organizacin o departamento.
Factores que influyen en las decisiones de los gerentes:

Costo de las decisiones: el costo quiz sea el factor ms importante al


determinar el alcance de la centralizacin. Como regla general cuanto mas
costoso sea el resultado, mas probabilidad habr de que la alta direccin tomo
la decisin final.

Uniformidad en las polticas: los gerentes valoran la continuidad favorecen


la centralizacin de la autoridad. Tal vez deseen asegurar a los clientes que a
todos se les trata de igual manera en trminos de calidad, precio, entrega y
servicio.

Niveles de competencia: muchas organizaciones trabajan arduamente


para asegurarse de que cuentan con una reserva adecuada de gerentes y
empleados competentes, necesidad absoluta para la descentralizacin.

Mecanismos de control: se utilizan para evitar errores y determinar si los


hechos reales cumplen con las expectativas.

Influencias del entorno: los factores externos (sindicatos, organismos


reguladores federales y estatales y las polticas fiscales) influyen en el grado de
centralizacin de una organizacin. Las leyes y regulaciones gubernamentales

referentes a horas de trabajo, salarios, condiciones laborales y seguridad


dificultan descentralizar la autoridad en estos mbitos.
Autoridad en Lnea y Staff. La autoridad en lnea corresponde a gerentes que
tienen derecho a dirigir y controlar las actividades de los empleados que
desempean tareas especiales para lograr los objetivos organizacionales. As,
la autoridad en lnea fluye en forma descendente en la organizacin a travs de
la cadena de mando principal, segn el principio de escalonamiento. En
comparacin, la autoridad staff corresponde a quienes desempean funciones
en lnea relacionadas con asesora, recomendaciones, investigacin, destreza
tcnica y servicios especializados.
Coordinacin
Entendemos por coordinacin a la accin de coordinar, de poner a trabajar en conjunto
diferentes elementos en pos de obtener un resultado especfico para una accin
conjunta. Todo aquel individuo u objeto que cumple el rol de coordinador en una
situacin determinada, tiene como tarea principal la de planificar, organizar y ordenar
las diversas tareas de quienes formarn parte de un proceso con el fin de generar
ciertos resultados y, consiguientemente, triunfar en las metas establecidas. La
coordinacin puede darse de manera voluntaria y planificada, como as tambin de
modo inesperado y espontneo de acuerdo a cada situacin especfica.
La capacidad de coordinacin se hace visible en numerosos aspectos de la vida
humana, as como tambin en la naturaleza. Sin dudas, trminos como este nos hacen
imaginar primordialmente espacios empresariales y profesionales en los que es de
suma importancia lograr una adecuada coordinacin entre las diferentes partes que
forman la institucin o compaa (por ejemplo, la parte administrativa con la contable,
la artstica, la de publicidad, la de planificacin, etc) para lograr una performance
satisfactoria.

Sin embargo, la coordinacin puede darse en infinidad de situaciones y espacios ya que


puede tener diversos tipos de fines, metodologas, recursos y sistemas de
organizacin. Tal es as que podemos encontrar ejemplos de coordinacin cuando dos
personas escriben un discurso de manera conjunta, cuando se encuentran en un bar,
cuando deciden participar de alguna actividad social, etc. Esto es as porque la
coordinacin implica la puesta en marcha de actitudes, tareas y actividades de manera
tal que se pueda lograr un objetivo comn y beneficiador para ambas partes.

Jerarquizacin

La de la jerarquizacin es una accin o prctica comn que se lleva a cabo en varios


campos, reas, materias, entre otros, y que consiste en organizarlos o clasificarlos en
distintos niveles o jerarquas.
Bsicamente la jerarqua es la organizacin a travs de categoras que presentan
diversa importancia y que por ende le atribuyen a las personas o cosas jerarquizadas
diferente relevancia y valores.

Se establecen diversos criterios para llevar a cabo la jerarquizacin, que pueden tener
que ver con la clase, la tipologa o cualquier otra cuestin determinante que permita
desarrollar la clasificacin.
Siempre, la jerarquizacin, implicar una organizacin que va de abajo hacia arriba, es
decir, las posiciones que se encuentran ms abajo en la escala sern las menos
importantes y valoradas, entonces dispondrn de menor importancia en relacin a las
de ms arriba o a la que se encuentra inmediatamente arriba, que obviamente
dispondr de una mayor importancia.

En una organizacin, la jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una


organizacin por orden de rango, grado o importancia. Con esta se define la
estructura de la empresa estableciendo centros de autoridad.
La Departamentalizacin
es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de una determinada organizacin,
actividades o funciones similares y, lgicamente, relacionadas. En un primer momento se
reparte el trabajo por tareas logrando una especializacin que permite obtener ganancias
de productividad.
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente
observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.


Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.


El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.
Una descripcin de puesto
es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la
responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y
otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o
mbito de ejecucin.
La descripcin de puesto es simplemente un documento en el que se enlistan los objetivos y las
funciones del puesto, as como el entorno social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho
puesto. La descripcin del puesto es un documento que consiste en definir los objetivos y
funciones que lo conforman y que lo diferencian de otros puestos de la organizacin. En este
documento se detalla lo que idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo
que hace, as como la frecuencia en que lo hace, cmo lo hace y para que lo hace.

TIPOS DE AUTORIDAD
Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:
1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las
cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en
virtud de estatus de heredero o sucesor.
2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los
superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican.
El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las
rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto
de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de
mando.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades
poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la
legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el
orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.Autoridad carismtica:
presencia de factores sociopsicolgicosEl modelo de Weber es absolutamente formal y
rgido. La autoridad est determinada por los puestos y no por las personas y todas las
relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidndose del individuo y de
sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de autoridad en uno

de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en
normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica
econmica... Estas autoridades son las que conforman la estructura de las
organizaciones.Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de
acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el
cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo
socialistas. Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la
eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.

... via Definicion ABC http://www.definicionabc.com/general/jerarquizacion.php


... via Definicion ABC http://www.definicionabc.com/general/coordinacion.php

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos92/fundamento-del-disenoorganizacional/fundamento-del-diseno-organizacional.shtml#ixzz48Bs0JHf3