CASO 6

PERLA S.A.
Perla S.A., ha estado en operación desde hace unos veinte años; fabrica dos productos
principales que se distribuyen en cuatro regiones geográficas de ventas que cubren todo
el país. Las operaciones fabriles se realizan en tres secciones productivas y en la fábrica
hay dos departamentos de servicios. La alta dirección está representada por el gerente, un
subgerente y un jefe de departamento para cada función: ventas, producción y finanzas.
La compañía emplea alrededor de 200 personas, y las ventas anuales del último ejercicio
ascendieron a un millón y medio de dólares. En la fabricación de los dos productos se han
utilizado tres materias primas; los productos son elaborados en las tres secciones
productivas. El producto A requiere una proporción relativamente alta de costo de mano
de obra directa y una proporción más baja de costo de materias primas; en contraste, el
producto B exige un número elevado de horas máquina y grandes importes de materia
prima. El tiempo de producción del producto A es aproximadamente dos veces el del
producto B. Como las materias primas son más o menos baratas y se utiliza mucho la
maquinaria, el producto fue menos costoso por unidad y más rentable que el producto A.
Sin embargo, la razón de la combinación de ventas es alrededor de tres a uno a favor del
producto A. Los dos productos no son sustituibles, pues casi siempre los compran clientes
distintos y se usan para fines diversos. Aunque la empresa ha tenido éxito razonable y ha
crecido sostenidamente, los beneficios y el rendimiento sobre la inversión de los últimos
tres ejercicios, se han nivelado. Como consecuencia de este hecho y como resultado de la
jubilación reciente de algunos directores muy antiguos (incluido el gerente), durante el
ejercicio pasado se han realizado cambios en los enfoques directivos. El nuevo gerente
había sido director financiero y tenía ocho años de experiencia en la compañía. Los
cambios incluían las operaciones fabriles, los métodos de contratación de personal y el
entrenamiento del mismo.
El nuevo gerente formó un comité ejecutivo, compuesto por él y todos los directores de
departamento (algo completamente nuevo en la compañía). Además, durante el ejercicio
pasado se decidió poner en funcionamiento un programa de planificación y control de las
utilidades que abarcaban un plan a largo plazo de cinco años y un plan a corto plazo de un
año. Se ha terminado el primer plan a largo plazo, y los ejecutivos están ahora ocupados
en implantar procedimientos para desarrollar el plan a corto plazo, seguido por la puesta
en vigor de esos procedimientos. El plan a largo plazo contiene especificaciones para cada
uno de los ejercicios comprendidos en el plan de cinco años. Se ha decidido que el plan
anual de utilidades se desarrolle por trimestres, pero detallando el primero de estos por
meses; los trimestres siguientes se detallarán por meses con anterioridad al comienzo de
cada trimestre. En armonía con las decisiones ya tomadas, el ejecutivo de ventas ha
completado un plan de ventas, el cual ha sido aprobado provisionalmente por el comité
ejecutivo. El plan de ventas comprende el plan de promoción, un plan de distribución y un
plan de comercialización; el último especifica las unidades y los importes planeados de
ingresos por productos. El director de fabricación: a) está desarrollando actualmente
enfoques para preparar el plan de producción, y b) después desarrollará el plan de
producción para su inclusión en el plan anual de utilidades. Dé su opinión acerca de los
siguientes factores que está considerando el director de fabricación. Identifique el área de
cada problema, indique su importancia y haga las recomendaciones pertinentes.
¿Qué datos deben incorporarse al plan anual de producción?
¿Qué utilización se le debe dar al plan de producción, luego de terminado?
¿Por qué es importante elaborar un plan de producción?
¿Sobre qué se debe basar un plan de producción?
¿Qué datos deben incorporarse al plan anual de producción?

Se debería incorporar un plan de estudio de mercado para saber cuánto vamos a

producir anualmente, que se implemente una maquinaria de nueva tecnología. Como
también:

 Las horas de trabajo

 Materia prima requerida
 La cantidad de personas que se necesitan para la producción.

¿Qué utilización se le debe dar al plan de producción, luego de terminado?

Aplicar los planes establecidos y corregir las fallas posibles que existan y también pasar
a cada jefe de área de producción para que ellos también tengan conocimiento.

¿Por qué es importante elaborar un plan de producción?

Es importa para que no existe un sobre producción, como también es importante

porque con este plan se puede saber varios aspectos sobre la producción. integran las
diferentes funciones de planificación y mando de la producción; a partir de la utilización
de técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos y decisiones en
torno a la selección de las mejores variantes de producción.

¿Sobre qué se debe basar un plan de producción?

Sobre un estudio de mercado y demanda de los clientes, también están los

requerimientos de producción, en este proceso intervienen la información y la
tecnología, que interactúan con personas. Su objetivo último es la satisfacción de la
demanda.