UNIDAD 3: PLANEAMIENTO

3.1. TOMA DE DECISIONES. RACIONALIDAD E INTUICIÓN

3.2. TIPOS DE PROBLEMAS. RIESGO E INCENTIDUMBRE
3.3. PLANEAMIENTO, TIPOS, PASOS
3.4. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.5 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
3.6. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. TÉCNICAS PARA EVALUAR EL
AMBIENTE. PERT, GANTT, ARBOLES DE DECISIÓN.

3.1 La toma de decisiones

Herbert Simon fue pionero en este tema, en la teoría de la organización instala el proceso
decisorio. Para él nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento total de las consecuencias
futuras de nuestras decisiones, tampoco contamos con la totalidad de la información necesaria como
para conocer todas las alternativas posibles al momento de tomar una decisión. Simon propone el
concepto de racionalidad limitada, considerando que en las organizaciones se toman decisiones
satisfacientes y no optimas

Se puede definir la decisión como la realización de un proceso mental, deliberado, voluntario

y sistemático, basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar un curso de acción entre un
conjunto de cursos de acción alternativos.
Que decisiones puede tomar un administrador:
Planear
• ¿Cuáles son los objetivos de largo plazo de la empresa?
• ¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos?
• ¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?
• ¿Qué tan difíciles deben ser los objetivos individuales?
Organizar
• ¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente?
• ¿Qué tan centralizada debe ser la empresa?
• ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
• ¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente?
Dirigir
• ¿Cómo manejar a los empleados poco motivados?
• ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada?
• ¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajadores?
• ¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos?
Controlar
• ¿Qué actividades necesita controlar la empresa?
• ¿Cómo deben controlarse esas actividades?
• ¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño?
• ¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa?

Etapas del proceso decisorio

El tema admite varios conceptos según el autor que lo aborde, pero en ningún caso lo
importante del proceso o varía sustancialmente.
La secuencia a seguir en el proceso decisorio, interpretando a Simon, sería:
 a) Identificar el problema a resolver: es el punto de partida de todo proceso de toma de
decisiones, definir de la forma más exacta posible cuál o cuáles son los problemas que
originan tomar una decisión al respecto

b) Establecer las alternativas posibles de solución en cada caso: es decir cuáles serán las
alternativas que podrían dar lugar a una solución del problema

c) Evaluar las alternativas más relevantes: cuáles serían, de las alternativas posibles, aquellas
que, racionalmente, pueden considerarse satisfactorias para solucionar el problema planteado.

d) Elegir la alternativa más conveniente: esto es elegir entre las más relevante aquella que es
compatible con el logro de los objetivos organizacionales

Este modelo de Simon ha sido enriquecido con la práctica y con el aporte de otros autores, con
lo cual podemos decir que el proceso decisorio es un conjunto de pasos que podemos resumir en ocho.

Paso 1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El problema es una discrepancia entre dos estados de cosas. Esto es subjetivo para el decisor
ya que una situación puede ser satisfactoria para uno e insatisfactoria para otro, es decir, alguien
puede, ante la misma situación, considerar la necesidad de tomar una decisión y para otra, no es
necesario. Para detectar el problema debemos hacer una comparación entre el estado actual de las
cosas y el estado deseado o de la norma establecida.

Paso 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

El decisor debe determinar los criterios de decisión, es decir, lo que es pertinente para tomar
una decisión y no otra. Estos criterios están basados en diversos factores que le servirán de guía, por
ejemplo, económico, confiabilidad, servicios, presentación,…etc…

Paso 3: ASIGNACIÓN DE PONDERACIÓN A LOS CRITERIOS

No todos los criterios tienen la misma importancia, por lo cual el decisor debe asignarle una
ponderación a cada uno, para indicar el grado de importancia de cada factor

Paso 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

Elaborar un listado de las alternativas viables con las que podría resolver el problema. Este
paso requiere de la habilidad de decisor, quien basado en sus conocimientos, experiencia y creatividad
podrá generar una variedad de alternativas

Paso 5: ANALISIS Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Se debe analizar cada alternativa críticamente, las fortalezas y debilidades de cada una nos
permitirá una evaluación en los términos de los criterios establecidos. Para realizar una evaluación
existen herramientas como las matrices, árboles de decisión, modelos de simulación, etc.

Paso 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

Es el acto decisivo de elegir la mejor alternativa de las generadas y evaluadas, en muchos
casos no siempre la alternativa mejor evaluada es la seleccionada por el decisor, en esto casos emplea
su intuición para decidir.
Paso 7: IMPLEMENTACON DE LA ALTERNATIVA
Consiste en poner en práctica la decisión, todavía es posible que la decisión fracase por que no
se implementa correctamente.
Incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas para su puesta en prácticas

Paso 8: EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN

Debemos verificar si el problema ha sido resulto. Es decir si el resultado es satisfactorio o se
han cometido errores durante el proceso.

También podemos sintetizar el proceso como lo plantea el Dr. Gilli,

a) Inteligencia
b) Diseño
c) Evaluación de alternativas
d) Elección del curso de acción
e) Ejecución
f) Revisión

Racionalidad en la toma de decisiones

Se supone que la toma de decisión organizacional es racional, es decir, que se ha intentado
maximizar los valores dentro de una serie de restricciones específicas. Podemos resumir las
suposiciones de racionalidad de la siguiente forma
1. El problema es claro y sin ambigüedades
2. Se intenta alcanzar una sola meta, bien definida
3. Todas las alternativas y consecuencias son conocidas
4. Se sabe con claridad cuáles son las preferencias
5. Las preferencias son constantes y estables
6. No existen restricciones de tiempo y costo
7. La elección final maximizara los beneficios
Como sabemos la racionalidad es limitada ya que nuestro comportamiento es racional dentro
de los parámetros de un modelo simplificado, no podemos conocer todas las alternativas posibles,
donde se han captado las características esenciales de un problema
La intuición es un proceso inconsciente por el cual se toman decisiones a partir de la
experiencia y el juicio personal acumulado. Esto no es necesariamente un proceso independiente de
análisis racional; más bien se complementan mutuamente.

3.2 Tipos de problema y decisiones

Los problemas bien estructurados requieren decisiones programadas. Cuando el problema es

conocido y la información está claramente definida y completa, el decisor toma una decisión
programada que es una decisión repetitiva que puede tomarse mediante un enfoque rutinario, como
ejemplo tenemos los procedimientos, las reglas y las políticas.

Los problemas mal estructurados requieren decisiones no programadas. Estos son problemas
poco usuales y la información sobre ellos es incompleta y ambigua. Las decisiones no programadas
son de carácter único y no recurrente.
 Las decisiones programadas se toman, mayoritariamente, en los niveles inferiores de la
organización y por el contrario las decisiones programadas en los niveles superiores.

Condiciones de la toman las decisiones

Existen tres condiciones que debemos tomar en cuenta al tomar una decisión, certidumbre,
incertidumbre y riesgo.
Certidumbre: cuando podemos tomar una decisión con la seguridad del resultado de
cada una de las alternativas. No es precisamente las característica en que se toman las decisiones
Riesgo: Situación propia de las condiciones en las cuales la persona que toma la decisión
puede calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados.
Incertidumbre: Situación en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta ni con
certidumbre alguna ni con estimación razonable de probabilidades correspondientes

3.3. Planeamiento

La Administración es una ciencia que estudia las organizaciones y establece mecanismos de

conducción de las mismas.
Este proceso de administración tiene cuatro elementos fundamentales: Planear, Organizar,
Dirigir y Controlar. Esta funciones que cumple los administradores de la organización
independientemente de su nivel jerárquico. El planeamiento es la disparadora de la acción
administrativa.
Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación, como demuestran las
diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chino Confucio, quien dijo, “Un hombre
que no planea a futuro, encontrará problemas a su puerta”, hasta el legendario entrenador de fútbol de
Crimson Tide, Paul “Bear” Bryant, quien decía, “Ten un plan, síguelo y te sorprenderá qué tan exitoso
puedes ser. La mayoría de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas”, vemos
la importancia de la planeación
El proceso de planear consta de diferentes etapas
1.Misión-Visión
2.Objetivos
3.Estrategias
4.Políticas
5.Planes derivados

Misión-Visión: Identifica la función o tarea básica de una organización. El enunciado de la

misión visión es fundamental para el desarrollo de la misma y se expresa en una declaración que
consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos
 Valores esenciales
 Ámbito geográfico
 Dirección
 Relaciones con quienes participan de ella
 Visión de futuro

La Misión-Visión debe ser conocida por los miembros de la organización ya que es la guía en
el desarrollo organizacional.
 Objetivos: Son los resultados esperados de una actividad. Los objetivos tienen tres
características necesarias: a) ser verificables, que se pueda saber que han sido alcanzados, b) ser
posible, que se pueda cumplir, c) tener un plazo. Si no se cumplen alguna de estas características no
estaremos en presencia de un objetivo.

Estrategias: Si bien el término se ha utilizado con distintas acepciones en este caso se refiere a
la adopción de cursos de acción destinada al logro de los objetivos.

Políticas: Son enunciados o criterios que limitan o encausan la toma de decisiones, podemos
decir que son las normas de conducta de la organización, que surgen de los postulados establecidos en
la misión.

3.4 Tipos de planes

Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términos de
alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de especificidad
(direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contra permanentes). Esto es, los planes
estratégicos generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los planes
operacionales por lo general son de corto plazo, concretos y permanentes. ¿Qué incluye cada uno? Los
planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos
generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama planes
operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras
que los operacionales son limitados. El número de años utilizados para definir planes de corto y largo
plazos ha disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza
para definir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar lo que probablemente estará
haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta para los gerentes
establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes de largo plazo como aquellos con un
periodo mayor a tres años. Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos.
Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son
bastante comunes, una organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que
desee. Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planes
direccionales, o con poca dirección. Los planes específicos son planes claramente definidos y no dan
lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no
existen problemas de malas interpretaciones.

3.4. Planeamiento Estratégico

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que

pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un
documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha
hacia la gestión excelente.
 
Objetivo del plan estratégico
Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)
 
Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos?
  Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” (E.D.) y
los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la
valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y
oportunidades.
 Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa,
nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a
hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si
verdaderamente tenemos un futuro que construir.

Redactar el plan estratégico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del mayor
número de personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a
un grupo muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma
ordenada.
Presentación
 Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de objetivos
Introducción
Misión y Visión
Análisis de la situación actual
 Diagnóstico
Formular estrategias
 Priorizar
Plan de acción
 Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por
los distintos participantes antes de su redacción definitiva.

Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.
"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"

3.5 Administración de Proyectos

3.6. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. TÉCNICAS PARA EVALUAR EL AMBIENTE. PERT,

GANTT, ARBOLES DE DECISIÓN-+