U2 Aaker D y Day G Investig de Mercados Cap 3

Capitulo 3
DISEÑO E
IMPLANTACIÓN
DE LA INVESTIGACIÓN
Un diseño de investigación es una "heliográfica" detallada para guiar la implanta ción de

un estudio de investigación hacia la realización de sus objetivos.
El proceso de diseñar un estudio de investigación implica muchas decisiones

interrelacionadas. La decisión más importante es la elección del enfoque de investigación,
puesto que ésta determina la forma cómo la información será obtenida. Las preguntas
características de esta fase son: ¿Deberíamos basarnos en fuentes secundarias como el
censo? ¿Qué es más apropiado, un enfoque exploratorio con sesiones de grupo o un
cuestionario? ¿Es mejor para este problema un cuestionario con entrevistas por teléfono,
por correo, o en forma personal?
Las decisiones tácticas de investigación son tomadas una vez que el enfoque de
investigación ha sido elegido. Aquí, el punto de atención es sobre las mediciones
específicas a ser realizadas, o sobre las preguntas a ser formuladas, la estructura y la
longitud de los cuestionarios, y el procedimiento para elegir una muestra a ser entrevistada.
Estas decisiones tácticas también están limitadas por la disponibilidad de tiempo y de
presupuesto. Por consiguiente, antes de que pueda implantarse un estudio, los costos
estimados deben ser comparados con el valor esperado.
Diseñar algo también significa asegurarse de que las piezas coincidan y puedan
conjuntarse. El logro de esta armonía entre objetivos, enfoque de investigación y tácticas
de investigación es un proceso inherentemente iterativo en el cual las decisiones anteriores
son constantemente reconsideradas a la luz de las decisiones subsecuentes. Esto puede
significar una revisión de los objetivos de la investigación a medida que se obtengan
nuevos indicios acerca de las complejidades de la población a ser muestreada, o una
revaluación del enfoque de investigación a la luz de estimaciones realistas de costos.
Consecuentemente, pocos investigadores encuentran que han diseñado sus estudios de
investigación en la forma clara y lineal que implica la figura3-1; sin embargo, esta figura es
un panorama útil de los principales temas del diseño de la inves tigac ión a ser
introducido s en este capít ulo. Tambi én en este capítulo dis cutiremos la propu esta de
inve stiga ción como un vehíc ulo para resumir las deci sio nes significativas tomadas
durante el proceso del diseño de investigación.
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Texto. "Investigación de Mercados" - Cap.3
$utor. Aaker, D. y Day, G.
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ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
Tipos de investigación
Todos los enfoques de investigación pueden ser clasificados en una de tres categorías
generales de invest igación: explor atori os, descr iptivo s y causales. Estas categorías
difieren signifi cativamente en términos del propósito de la investi gación, de los
objetivos de la invest igación, de la precisión de las hipótesis que son formu ladas y de
los métodos de recolección de datos que se usen.
Investigación exploratoria. La investigación exploratoria se usa cuando se están

buscando indicios acerc a de la natur aleza gener al de un problema, las posibl es
alternativas de decisión y las variables relevant es que n ecesitan ser consideradas.
Existen, por lo general , poco s cono cimi ento s ante rior es sobr e los cual es se pued e
edif icar . Los métod os presentes son altam ente flexibles, no estru cturados y
cualit ativos, para que el invest igador empiece sin firme s preconcepcion es respecto de
lo que se descubrirá. La ausencia de la estructura permite una profunda búsqueda de
ideas y claves interesantes acerca de la situación del problema.
Las hipótesis de la investigación exploratoria son vagas o mal definidas o no existen del
todo. El cuadro 3-1 ilustra este punto con tres ejemplos. En el primer ejemplo, el
objet ivo de la inves tigac ión pregunta qué forma s altern ativas existe n para
proporcionar desayunos a los niños de las escuelas. Fue producida por información que
sugería problemas con los program as actuales de desayunos escolar es. En este caso,
sencillamente no existe información que indique las hipótes is más tentativas. En el
segundo , el objetivo de investigación consiste en determinar qué beneficios busca la
gente del product o. Puesto que ningun a invest igación anter ior consideró los benef icios
al consumido r, es aún difícil proporc ionar una lista de ellas. En el tercero , se anticip a
la hipótesis de que la causa de la insatisfacción del cliente es una imagen de falta de
personalidad. Sin embargo, esta hipótesis es extremadamente tentativ a y proporcio na,
en el mejor de los casos, tan sólo una respuesta parcial para el objetivo de la
investigación.
La investig ación explo rator ia es tamb ién útil para estab lecer prior idade s entre
objetivos de la investigación y para aprender acerca de los problemas prácticos de
llevar a cabo la investigación. ¿Qué tipos de preguntas serán capaces de contestar los
entrevis tados? ¿Cuále s son las barrer as para contactar a los entre vistad os
apropiados? ¿Cuándo debería ser realizado el estudio?
Una varieda d de enfoque s productivos exploratorios será discutida en los capítu los 4 y
5, incluyendo revista s, entrevi stas individ uales y de grupo no estruct uradas, y estudio
de casos.
Invest igaci ón descriptiva . La invest igación descr iptiva abarca una gran propor ción
de la investigación de mercados. Su propósito consiste en proporcionar una fotografía
exacta de algún aspecto del medio ambiente de mercado, como:
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 La proporción de la población adulta que apoya al United Fund.

 La evaluación del consumidor acerca de los atributos de nuestro producto
contra los productos de la competencia
 Las características socioeconómicas y demográficas de los lectores de una
revista
 La proporción de todos los posib les distr ibuidores que estén trabajando,
exhibiendo o comercializando nuestro producto.
En la investig ación descr iptiva, frecuent ement e existirá n hipót esis pero pueden ser
tentativas y especulativas. En general, las relaciones estudiadas no serán de naturaleza
causal. Sin embargo, aún pueden tener utilidad en la predicción.
En el cuarto ejemplo del cuadro 3-1, el objetivo de la investigación está relacionado con
conocer el lugar en el que la gente compra un tipo particular de producto. Una hipótesis es
que las familias de clase alta compran este tipo de producto en tiendas especi alizadas , y
que las familia s de clas e medi a usan tien das de depa rtam ento s. No existe una
relación explícita de causa-efect o. La cuest ión es senci llamen te descr ibir dónde
compra la gente. Con esta hipótesis es evidente que si los datos son reunidos, será
importante incluir indicadores de clase social y estar preparado para analizar los datos
con respect o a tienda s clasif icadas como tiendas de especia lidad o de departamentos
De este modo, el desarro llo de hipótes is propor ciona pautas para el invest igador
mediant e la introducción de más deta lles en los objet ivos de la investig ación.
Simi larmente, en el sexto ejemplo, la hipótesis indica que cuando la imagen está
siendo medida, es necesario incluir medidas de innovación.
Investigación causal. Cuando es necesario demostrar que una variable causa o

determina los valores de otras variables, debe usarse un tipo de investigación causal. La
investigación descriptiva no es suficiente, puesto que todo lo que puede mostrar es que
dos variables están relacionad as o asociadas . Desde luego, la evidencia de una
asociación o relación es útil, porque de otro modo no tendríamos una base para inferir
que la causalidad podría estar presente. Para ir más allá de esta inferencia debemos
tener una prueba razonable de que una variable precedió a la otra, y que no hubo
factores causales que pudieran haber explicado la relación.
Suponga que tenemos evidencia de que una serie de territorios con una extensa
cobertur a de venta s, tal como se mide por el númer o de clien tes por agent e de
ventas, tuviera ventas per cápita más altas. ¿Es ésta una base suficiente para una
decisión de aument ar la cobertura de ventas en áreas en las que las ventas son
actualmente débiles? La respuesta depend ería prime ro de si los incremento s
anter iores en la cobertura de venta s hubi eran conducid o a incre ment os en venta s.
Tal vez, la apli cación del presu puest o anua l de fuer za de venta s estuv o basada en
las ventas del año anterior. Entonces podríam os conclui r que los increm entos
anteri ores en ventas conduj eron a un incremento en la cobertura de ventas, una
conclusión con implicacion es dramá tica mente diferentes. En segundo lugar ,
tendr íamos que estar segur os de que no hubo otra s razones para las diferencias en
ventas entre los terri tori os. Quiz á los territ orios de ventas débiles tuvieron
requerimientos especiales debido a las difer encias de clima y a que nuestr o producto
estaba en desven taja, o tal vez los territorio s débile s fuero n atendidos por
competidor es con ventaj as locale s. En cualq uier caso, la adic ión de agent es de
vent as a los terr itorios de venta s débi les no las mejoraría , porque los problemas
básicos aún estarían presentes.
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Debido a que los requerimientos de pruebas de causalidad son muy exigentes los
objetivos de la investig ación y las hipótesis relevantes son muy específicas. Los
ejemplos del cuadro 3-1 muestran el nivel de detalle que es deseable.
El túnel del detective

Los tres tipos de invest igación —explor atori a, descr iptiva y causal tiene n cada uno
pape l dist into y compl ement ario que desem peñar en much os estud ios de
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inve stiga ción. Esto es más evide nte en los estu dios que son inici ados con la
preg unta: ¿Por qué están nuest ras ventas (part icipac ión, client es, márge nes) por
debaj o de nuest ros objetivo s o por debaj o del desempeñ o del año anter ior? El primer
paso consiste en empl ear técn icas expl orat oria s para gene rar toda s las razo nes
posi bles para el problema (véase "inserte") . Despué s, se usa una combin ación de los
enfoq ues descr iptivos y causales para reducir las posibles causas. De este modo, la
investigación es usada exactamente en la misma forma como un detective procede a la
eliminación de los sospechosos menos proba bles. La prueb a de inves tigación
desc ript iva es sufic iente para filtrar muchas de las posibles causas.
Por ejem plo, una comp añía de transpo rte municipa l que trat a de ente nder por qué el
volumen de pasajeros ha declinado repentinamente, puede disponer de datos
relacionado s con el clima examin ando regis tros climatológ icos para ver si el patró n
reciente del tie mpo ha sido fue ra de lo nor mal. Similar ment e, la prue ba de los
registros de los clientes puede usarse para determinar si las quejas telefónicas acerca
de la calida d del servici o han aumenta do. También, los cuestio narios a los client es
revelarán que la frecuen cia y las tarifas del servic io son los dos factores más
importantes al evalu ar el serv icio de tran sport e, mient ras que los pasajeros son
indi ferentes a la cantid ad y al tipo de publicidad dentr o de los camio nes. Si las tarif as
no han aumentado (si los costos de las diferentes formas de transporte como el
estacionamiento de automóviles o los costos operativos no han disminuido), entonces se
puede centrar la atención en la frecuencia del servicio. Si éste es o no el factor causal
depende de si haya una reducción , en frec uenci a, que prece da a la disminuci ón en el
volumen de pasajeros.
MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

El diseña dor de la inves tigac ión tiene una amplia varied ad de métod os a considerar ,
ya sea en form a indi vidua l o en form a comb inada. Éstos pueden agru parse primero
de acuerdo a si usan fuente s de datos secundar ias o primari as. Los datos secunda rios
ya están disp onib les, porq ue fuer on reco lect ados para algú n prop ósit o dist into del
problema actua l. Aquí se incluyen: 1) el sistema actua l de inform ación de la
compañía; 2) los bancos de datos de otras organi zaciones, incluyendo fuente s del
gobiern o, como la Oficin a de Censos o los estud ios y repor tes de asocia cione s
comer ciales ; y 3) las fuentes de datos reunidos por una compañía, como los paneles de
compra del cons umidor , dond e una org anizac ión reco lect a dato s raz onablement e
estandarizados para ser usados por compañías clientes. Estas fuentes secunda rias
son discutidas en el capítulo 4. Los datos primarios son reco lecta dos espec ialmente
para trat ar un objetivo de investigación específico. Una variedad de métodos —que van
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desde la invest igación cualit ativa hasta las encuestas y experi mento s — puede ser
empleada. Estos métodos se describen con mayor detalle en el cuadro 3-2.
CUADRO 3.2
Métodos de recolección de datos primarios
1. Investigación cualitativa: Entrevistas no estructuradas con muestras pequeñas,
que normalmente tienen como intención generar hipótesis e ideas
A. Op inión exp er ta : Dis cu sion es co n per so nas qu e ti en en indicio s
especializados con relación a la naturaleza del mercado
B. Ent rev ist as a pro fundi dad : El hin cap ié se hac e en la pro fundi dad y la
riqueza de la información proveniente de unos cuantos entrevistados
C. Ent rev ist as de ses ion es de grupo : Gru pos de sei s a die z gen tes que
pa rt ic ip an en un a am pl ia di sc us ió n de te ma s re la ci on ad os co n lo s
objetivos de la investigación
2. Cuestionarios: Recolección estructurada de datos, directamente de muestras
representativas de entrevistados
A. Entrevistas por correo
B. Entrevistas por teléfono
C. Ent rev ist a per son al: est a pue de hac ers e en la cas a del ent rev ist ado
en su lu ga r de tr ab aj o o en un a lo ca li da d ce nt ra l, co mo un
ex pe nd io de co mp ra s postales
3. Investigación experimental: La intención consiste en determinar el cambio de una
variable por el efecto de otra variable. Esto requiere que el investigador introduzca
el cambio en el medio ambiente y que posteriormente mida el efecto resultante
A. Exp erime ntos de labor ato ri o: Las var iable s so n ma nip ula das en un
med io ambiente artificial
B. Ex per ime nto s de cam bio : Las var iab les son man ipu lad as en un
med io amb ien te nat ura l
Algunos métodos son más conveni entes para una categor ía de investig ación que para
otra. La clasificación es como sigue:
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Debido a que diferentes método s sirven a diferentes propósitos, un invest igador usar á
vari os en secu enci a para que los resu ltad os de un método pued an ser usad os por
otro. Por ejem plo, al inve stig ar el pote ncia l para un nuev o producto de post re
congelad o, un inves tiga dor puede empez ar consultando fuent es secundar ias, como
las estadís ticas de censos o las estadíst icas de las asociac iones de comerci o
industriales, o estud iando la preferenc ia de prod uctos similares que hayan sido
lanz ados hacia el mismo mercado. Poste riormente la investiga ción cual itativa sería
usada para obtener indicios hacia los beneficios buscados por los clientes y hacia fuentes
de insatisfacción de productos existente s. Estos indicios tentativos podrían ser
confirmados con cuestionarios de entrevistas telefónicas o con una muestra
representativa de comprado res pote nciales. Fina lment e, podr ía usars e un
experime nto controla do de tien da para probar el atractivo de diferentes empaques.
Elección de un enfoque de investigación para el estudio OMS

Rara vez un método de reco lecci ón de dato s se adapta perfectam ente a un objet ivo
de inve stig ació n. Una elec ción con éxit o es aquella que tien e el mayo r núme ro de
ventajas y el menor número de desvent ajas con relaci ón a las diferen tes alternativas.
Con frecuencia esto se logra comb inand o vario s métodos para tomar vent aja de sus
mejores carac terí stic as y minimiza r sus limit aciones. Esto es lo que tuvo que hacer
Herb Ellis para obtener el monto de información requerida por los objetivos de una
investigación y aun permanecer dentro del límite presupuestal.
Desde el principio fue claro que el enfoq ue general de invest igaci ón implic aría una
inve stig ació n cual itat iva prel imin ar, segu ida por una encu esta para expo ner el
concepto de una organización del cuidado de la salud, a una muestra representativa y
para proba r las hipótesi s espec íficas. Ellis propu so dirig ir dos sesio nes de grup o
para esta blecer el vocab ular io usado por los entr evist ados fija dos como meta y los
atri butos que usaban para evaluar un plan médi co, así como para expl orar su
conocimiento y expectativas de planes médicos y sus razones para los cambios futuros o
anteriores que se efectuaron. El problema fue decidir el tipo de cuestionario a realizar.
Las principales opciones de encuestas fueron los cuestionarios por correo y las
entre vistas personales y telef ónicas . Cada una, sin embar go, tenía un serio
inconv enien te. Las entr evis tas pers onal es empl eand o entr evis tadores capa cita dos
eran demasiado costo sas y habrían sido fact ibles tan sólo con una muest ra que
fuera demasiado pequeñ a para identific ar adecuadamente las difer encias entre los
tres segme ntos. Las entrevistas tele fóni cas serían difícile s de real izar, debid o a la
long itud del cuest ionar io y la neces idad evidente de pregu ntas a opción múlt iple, las
cual es son difíci les de comun icar verbal mente. El cuest ionario podría haber sido
administra do por correo, pero la experie ncia indicó que las tasas de respuesta serían
bajas a menos que se usaran incentivos y se mantuviera una continuidad.
La solu ción fue un cues tion ario auto admi nist rado , con una entr ega de puer ta en
puerta y recogido por los asistentes de los encuest adores no entrenados. La ventaja
del teléf ono de alcan zar en forma económica muest ras grand es fue utili zada para
esta blecer cont acto y post erior mente para obten er el cons entim iento de particip ar.
Durante la llamada telefónica inicial, se hicieron acuerdos para entregar y recoger el
cues tion ario . Ante s de recoger lo, se hací a una llam ada tele fón ica de recorda tori o
para asegurars e de que el cuest ionar io había sido comp letad o. En algun os casos se
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daba al entrevistado un sobr e membretado y con estam pillas para que el cuest ionario
fuese regresado por correo.
El enfoq ue de inves tigación tuvo éxito y logró una alta tasa de resp uesta a un bajo
costo por entre vista termi nada. La clave del éxito fue la coord inació n del enfo que con
los objet ivos del estud io y las carac terís ticas de la pobl ación ; tamb ién fue impo rtan te
cont ar con un list ado actuali zado , el área geog ráfica limi tada a ser cu bierta y su
interés inheren te en el tema de la encuest a. En el capítu lo 6 volverem os a discutir este
proceso de adaptación con mayor detalle.
ELECCIÓN DEL INVESTIGADOR (CONSULTOR) EXTERNO
Virtualmente, todos los usarios de investigac ión usará n en algún momen to los
servicios de especialistas externos de investigación. Su papel puede estar limitado a la
recolección de datos primos, de acuerdo con el tipo de investigación , el cuestionario y
el método de muestreo proporcionado por el cliente. En el otro extremo, el cliente puede
asignar la totalidad del problema a un consulto r externo que sea responsable de todos
y cada uno de los pasos para la termina ción del reporte y las recomen dacione s de
acción. Otra s posib ilida des son contr atar especialistas exter nos para problemas
especiales (como un experto en muest reo para el diseñ o y la extra cción de una
muest ra compleja), o emplear agencias que tengan datos o instalaciones especiales.
Muchas consideraciones similares influirán sobre la decisión de recurrir a consultores

externos1:
1. El personal inter no puede no tener el tale nto o la experiencia. Las compañías

más grandes, que son pocas, tienen especia listas en todas las áreas, desde
psicólogos que son capaces de realizar entrevistas de sesiones de grupo, hasta
ingenieros en elec trón ica con maes tría en adm inis trac ión de empr es as, que
han estu diad o el mercado de equipos de telecomunicaciones.
2. Se puede sol icit ar ayu da extern a para aume ntar la capacidad inte rna como
respuesta a una fecha límite urgente.
3. Frecuentem ente es más económico recur rir a ayuda exter na. Los especialist as
que han encontrado problemas similares con otros clientes son más eficientes al
tratar con el problema, y debido a que no forman parte del personal no hay riesgo
de sub-utilización de su tiempo.
Los estudios de costo compartido para varios clientes coordinados por un investigador
externo, ofrecen considerables posibilidades de ahorro. Los estudios para varios clientes
son factibles cuando varias organizaciones tienen necesidades relacionadas de
información acerca de un tema principal, como el futuro de los sistemas electrónicos
de transferencias de fondos. Cada cliente pagará una parte conveni da del costo total.
Lo último en estudio s de costos compart idos son las grandes agencias estandarizadas
de recolección de datos, como las auditorias de tiendas acerca de la actividad de ventas de
productos o las encuestas de omnibuses que combinan preguntas de varios clientes.
4. Frecuentem ente los consultores externos en investigación tienen instalacion es

o capacidades especiales (equipos de encuestador es a nivel nacio nal, salone s
de confe rencias con espej os unidir eccion ales, bancos de líneas telef ónicas o
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cocina s para pruebas) los cuales serían costo sos de repro ducir para un solo
estud io.
5. Las consid eraciones políti cas pueden estab lecer el uso de un especi alista
externo de invest igación cuya exper iencia sea acept able para todas las parte s,
con relación a una dispu ta de políti ca inter na. El perso nal de investigac ión de
la organ ización debe de evitar estar en un lado o en otro de un asunto de
discus ión sensib le.
6. La invest igación de merca dos es cada vez más usada en los juicios o en los
procedimien tos ante los organ ismos regulatorio s o legislativos. La credibilidad
de los hallazgos generalmente se verá aumentada si el estud io es reali zado
por un agent e externo respe table. Además, este tipo de invest igación está
sujet o a un cuest ionamiento crític o e inter rogat orios y probableme nte se
mante ndrá sólo si es diseñado de acuer do con los están dares más altos, los
cuales pueden excede r a aquell os usados dentr o de la organizació n para
propósitos rutin arios de toma de decisi ones.
Una vez que se ha tomado la decisión de emplear servicios externos, aún queda la
interrogante de qué consultor o investigador se deberá contratar. Un factor de suma
impo rtan cia en esta elec ción es el juic io en cua nto a si el inve stig ador o cons ulto r
puede realm ente entregar la infor maci ón prometida, el conse jo requ erido o las
conclusion es solicit adas. Este juicio debe ser hecho tan sólo después de que se hayan
seguido los cuatro pasos siguientes:
1. Una compl eta investig ación de nombr es de pers onas y compa ñías que hayan
acumulado experiencia en el área de estudio.2
2. La selección de un númer o pequeño de pros pecto s sobr e la base de
recom endac iones de colegas u otros que hayan tenido necesidades simi lares .
3. Entr evist as persona les con la perso na que sea responsable por el proyecto,
solicitando ejemplos de trabajos sobre problemas similares, sus
proc edimiento s para trabajar con los clien tes y los nombr es de los clie ntes
anter iores que pudie ran propo rcio nar refe renci as.
4. 4 Una verif icación de las refe renc ias de cada investig ador poten cial, con una
atención espec ial a los comen tari os sobre su prof undid ad de compe tenc ia y
experiencia, su creat ivida d para trat ar con prob lemas , la calid ad y la
adecuació n de los recur sos dispo nibles.
5. 5 La selec ción sobre la base de, ¿qué tan bien hayan sido entendido s el
problema y los objet ivos? 3, los comen tari os por las refe renci as, y si el prec io
u honor ario coti zado es un buen valor a la luz del méto do de inves tigación
que se haya propu esto. Rara vez será la coti zaci ón más baja el mejor valor .
Para minim izar el problema de comp arac ión, haga que todos los
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inve stiga dores resp ondan a las mismas especificaciones del estud io.
TÁCTICA E IMPLANTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Una vez que el enfoque de investigación ha sido elegido, los aspectos específicos de las
investigaciones, el plan para la elección de la muestra y los métodos de análisis deben
desarrollarse.
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Mediciones
El primer paso consiste en traducir el objetivo de la investigación en requerimientos de
información y posteri ormente, en pregunt as que puedan ser contest adas por
entrevi stados de prueba.
Por ejemp lo, uno de los objet ivos en el estud io OMS cons iste en estim ar la dema nda
prob able del OMS propu esto. Esto sign ifica que se neces itará info rmación sobr e: 1)
la eval uaci ón general de los entr evis tado s acer ca del OMS prop uest o; 2) su
pref eren cia por el OMS prop uest o con rela ción a su plan actu al de salu d, y 3) su
prob abil idad de adopt ar el nuevo plan si se vuelve dispo nible. Como lo veremos en
los capítulos 7 y 8, hay much as form as de elab orar preg untas para obte ner este tipo
de info rmac ión acerca de las actitudes.
Una vez que las preguntas individua les han sido decid idas, el instr ument o de
medici ón tien e que ser desa rrol lado . Gene ralm ente, este instrumento es un
cues tion ario , pero también puede ser un plan para obser var el comp ortam iento o
registrar datos . El inves ti ga dor qu e dise ñe un cu es ti onar io ef ect ivo debe es ta r
inte re sado en cóm o pueden reda ctarse pregu ntas conf idenc iales sobre asuntos
como el ingreso, cuál debería se r el or den de las pr egunta s, y có mo pueden
evi ta rs e las mal as inter pr eta ciones .
El plan de muestreo
La ma yor ía de los est ud ios de inves tig aci ón de mer cad os est ará n lim ita dos a una
mue str a o sub gru po de la pob lac ión total rel eva nte par a el obj eti vo de la
inv est igación, más que a un censo de la totali dad del grupo . El plan de muestreo
descr ibe la forma cómo el subgrupo ha de ser seleccionado. Un enfoque consiste en usar
el muestreo prob abil ísti co, en el cual todo s los miembro s de la pobl ació n tien en una
prob abil idad conocida de estar en la muestra. Tal elecci ón queda indica da siemp re
que sea capaz de most rar qué tan repr esen tat iva es la mues tra de la pobl ació n.
Otra s deci sion es impo rta ntes en esta etap a son el tam año de la mues tra, pues to
que éste tien e impl icac ione s directas para el presupuesto del proyecto, y los medios de
minimizar el efecto sobre los resu ltad os prov enie ntes de los miem bros de la mues tra
que no pued an ser alca nzad os o que se rehúsen a cooperar.
Análisis preliminar
Cuan do uno está agob iado con los prob lema s de inve stig ació n táctica es fácil
perd er de vista los objet ivos de la investig ación . Antes de que empi ece la reco lección
real de dato s, el invest igador debe estar alerta a la pos ibi lida d de que los datos no
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sean adecuad os para prob ar las hipó tesis, que sean inte resa ntes pero inca pace s de
dar apoy o a las reco mend acio nes de acci ón. Una vez que los dato s han sido
reco pila dos será muy tarde par a lam enta rse , "¿po r qué no reco lectamos dato s
sobr e esa vari able?" o "¿po r qué no previmos que no habría suficientes encuestados
para probar esa hipótesis?"
Con est os int ere ses en men te, et inv est iga dor deb e pla nea r la for ma cóm o cad a
uno de los elem ento s de info rmac ión será n anal izad os. Un sist ema útil cons iste en
diseña r dato s fic tic ios (de pru eba) part iendo de las preg unta s del instrument o de
medición . Esto s dato s fict icio s pued en ser anal izad os para estudio , para aseg urar se
de que los resu ltad os del aná lisi s corr espond an a los objeti vos. Por ejemplo , una
gra n cantidad de aná lis is pre lim ina res de dat os con sis te en efe ctu ar tab ula cio nes
cru zadas de una preg unta con una segu nda preg unta . Cada una de las tabl as
prel imin ares debe ser revisada en términos de su relevancia para el objetivo de la
investigación. Cualesquier inco nven ient es que se iden tifique n aquí ayud arán a guiar
los camb ios al cues tion ario antes de que se haga el trabajo de campo.
Análisis de valor contra costo y tiempo involucrados.

En esta etapa del dise ño la mayor parte del costo aún está por ser erogada. Sin
embargo, la investiga ción se encu entr a ya comp leta men te espe cif icad a y debe
estar disp onibl e una estim ación conf iable de costos. Por cons iguie nte, un análisis
más deta llado de costo-benef icio debe ser posible para deter minar si la invest igaci ón
debe ser realiz ada como se diseñó o, si debe de cancelarse.
Un compo nente del costo a ser cons iderado es el tiempo involucra do. Un estud io de
inve stig ació n pued e toma r seis meses o más. Pued e ser que tal peri odo de tiem po
demor e una decisión, crea ndo así el ries go de que un conj unto de condicion es
atractivas se pie rda n. Por eje mpl o, si la inve sti gac ión dis eña da par a pro bar un
nue vo product o toma dema siad o tiem po, un comp etid or pued e dar prio rida d al
merc ado con su propia versión del producto.
El anális is puede conclui r que el diseño de investig ación es efectivo desde el punto de
vista del costo y que debe proce der; o que no lo es y por tanto debería darse por
terminado. Generalmente, en lugar de finalizar, se debe considerar un diseño revisado de
investigación que sea menos costo so. Tal vez podr ía usars e una muest ra más
peque ña, o un expe rime nto de labo rato rio sust itui do por un expe rimento de camp o.
A lo larg o de todo el pro ceso de inve sti gación se descubr e nue va inf ormació n que
la hace úti l para alter ar el propó sito, el objet ivo de la investig ación, el tipo de
inve stiga ción, o algún aspecto de tácti ca. En efect o, es mucho más exacto pensar en
el proce so de invest igación como una seri e de iter acio nes y reco nsid erac ione s, más
que una secu enci a ordenada de pasos bien definidos.
LA PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
Una propuesta describe el plan para real izar y contr olar un proy ecto de
inve stiga ción. Aunq ue tien e una impo rtan te func ión, como la de resu mir las
prin cipa les deci sion es del proce so de inves tigac ión, es útil por otras razone s.
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Administra tivame nte es la base para un contr ato o convenio escr ito entre el
administr ador y el inves tiga dor, así como un regi stro de lo que fue convenid o. Como
tal, prop orci ona un vehíc ulo para revi sar imp ort ant es dec isi one s. Est o ayu da a
gar ant iza r que tod as las par tes est én aún de acuerdo sobre el alcance y el propósito
de la investigación, y reduce posteriores malos entendidos. Frecuentemente se usan las
propuestas para hacer una elección entre los investigadore s más comp eten tes y p ara
inf luir positi vame nte sobre la decisió n de fi nanc iar el estu dio propu esto. Para estos
últimos fines, se debe visu aliza r una prop uesta com o un dis pos iti vo per sua siv o que
dem ues tre la com pre nsi ón del inv est iga dor acer ca de la habi lida d y del prob lema
para real izar la inve stig ació n y que tamb ién señale los beneficios del estudio.
Al igua l que otras comu nicaciones, la estructur a y la cober tura de una propu esta
deben ser dise ñadas de acuer do con la situ ación. Sin embar go, el sigu iente esbo zo
del cont enid o ha sido usad o ampl iame nte, pues to que aseg ura que las preg unta s
más probables serán previstas.
Contenidos básicos de una propuesta
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RESUMEN
En este capít ulo el punt o de atenc ión ha camb iado de los problemas del
admi nistr ador y las necesidades de información —como se expresan en el propósito y
en los objetivos de la inve stig ació n—, a las deci sion es estr atég icas y táct icas que
logrará n los obje tivo s del enfoque de investigación. Los diversos enfoques de
investigación incluyeron una inv est iga ció n cua lit a tiv a, cue sti ona rio s, obs erv aci ón y
exp erime nta ció n. Las dec isiones tácticas de diseño de investigación incluyen la
elección de un asesor externo de investigación, el desarrollo de cuestionarios, el diseño
del experimento, el plan de mues treo y el anális is pre liminar de dato s. La
impl anta ció n imp lica una veri fic ación fin al de cos to -ben efici o más una rec ole cci ón
de dat os, un aná lis is de dat os y el de sarrollo de conclusiones y recomendaciones.
Se pue de hac er una imp ort ant e dis tin ció n ent re la inv est iga ció n ex plo rat ori a,
desc ript iva y caus al. La inve stig ació n expl orat oria , que tien de a invo lucr ar enfoques
cual itativos, como entrevistas de grup o, se carac teri za generalm ente por hipót esis
mal, definidas o inexi stent es. La inves tigación descript iva, que tiende a usar datos de
cuestion ari os, se car act eri za por hipótes is tent ati vas que distan de especific ar
rela cio nes caus ales. La inves tigación causal, que tien de a basarse en la
experime ntaci ón, implica más hipótesis específicas que involucran relaciones causales.
Las pri ncipales decisi ones dur ante el proc eso de invest igación se resu men en la
propuesta de investigación. Este paso es esencial para asegurar que los problemas del
adm inistr ado r hay an sid o tra duc ido s a un est udi o de inv est iga ció n que pro por cio ne
info rmac ión rele vant e, opor tuna y exac ta, y no que cues te más de lo que vale la
info rmación.
PREGUNTAS Y PROBLEMAS
1. ¿Es sie mpr e nec esa rio un dis eño de inv est iga ció n ant es de que pue da
rea liz ars e un estudio de investigación?
2. ¿En qué for mas dif ieren los diseñ os de i nve stiga ció n exp lor ato ria
descr ipt iva y cau sal ? ¿Có mo inf luirán est as dif ere nci as sob re la
imp ort anc ia rel ati va de cad a tip o de inv est iga ció n, en cad a fase del pro ces o
del des arr oll o del pro grama de mercadotecnia que se describió en el capítulo
1?
3. ¿Qu é tipos alt ern ati vos de inv est iga ció n deb erí a con sid erar Her b Ell is par a
el est udi o OMS ? ¿Cu ále s son las ven taj as y las des ventaj as de los tip os
pos ibl es de investigación?
4. Un pr od uc to r de he rra mi en ta s ma nu al es us a di st ri bu id or es de pa rt es
in dus tri ale s para lleg ar a sus pri nci pal es mer cad os. La com pañ ía est á
con sid era ndo un nu ev o pr oc ed im ie nt o au to má ti co de co nt ro l de
in ve nt ar io s. ¿C óm o lleva ría a cabo un estudio expl orat orio prev io a un
estudio más gran de acer ca de las reacciones de los negociantes hacia este
nuevo procedimiento?
5. ¿Q ué pr ob lema s pu ed e pr ever para un a pr ueba de hi pó te si s, de qu e las
esta mpil las feder ale s de ali men tos emi tid as par a ind ivi duo s de baj os
ing res os est án sien do usad as para comp leme ntar los pres upue stos en
alim ento s más que para el reemplazo de los gastos anteriores alimenticios?
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6. 6 El pro ble ma de una gran com pañ ía can adi ens e de tel evi sió n por cab le
fue des cri to en el cap ítu lo 2. Un núm ero de hip óte sis fuero n ofrec ida s por
la adm ini str ación para justif icar una baja en la penetración en vari as área s,
que comp rend ían el 15% de la població n del área total de serv icio . Si fuer a el
inve stig ador asig na do al estudio de este problema, ¿cómo procedería?
Específicamente, ¿es adecuad a la expo sici ón del prop ósit o de la
inve stig ació n? ¿Qué dise ños alte rnativ os de invest igación debería n ser
cons ider ados? ¿Será adecuado un diseño par a pro bar todas las hipótesis?
CASO 3-1
Maple Leaf Insurance Company
A fin ale s de ene ro de 197 9, Jim Kin g, un asi ste nte de investigación de mercado de
Maple Leaf Life, se enf rent aba a un pro ble ma. Dos sem ana s ant es, Paul Till,
vicepresidente de mercadotecnia, le había sol ici tad o pre par ar una pro pue sta par a un
est udi o de inv est iga ció n de mer cad o que acl ara ra las raz ones de los crecientes
números de pólizas de seguros indi vidu ale s can cela das. El seño r Till le dij o a King
que no est aba seg uro si ser ía con ven ien te un incr emento en los esfuerzos de
mercadotecnia o si debería orien tar se hac ia la pub lic ida d, las ven tas per son a les, o
los des cue ntos de pre cio en las ren ovac iones de las pól izas. Desde ento nce s, Jim
King ha cons ultado con el administr ador de venta s, con el asist ente del
adm ini str ado r de ventas y con uno de los age ntes de vent as de la comp añía más
exit osos . Adem ás, King recolectó la información disponible mediante el prop io sistem a
inte rno de inf ormació n de la comp añía e inves tig ó el tem a en la bibliot eca de la
compañí a. Ah or a es ta ba cl as if ican do to da es ta info rmaci ón para prep arar su
prop uest a de inve stig ació n de mercado para Till.
Map le Leaf Life In sur ance Comp any, cu yas ofici nas gen era les est aba n en
Tor ont o, era una de las com pañ ías de seg uro s más gra nde s de Can adá . Además,
Maple Leaf tenía muchas operaciones inter naci onal es en los EE. UU., en el Rein o
Unid o y a lo lar go de tod o el Car ibe . Ade más de pól iza s ind ividu ales de seg uros de
vida , la comp añía vend ía un alt o núm ero de otr as líneas de seg uro s, com o seg uros
méd ico s, de pen sio nes y pól iza s de seg uro s de vida de grupo.
EL PROBLEMA DE LAS CANCELACIONES

En 19 77 , ap ro xima da me nt e 15 00 0 pó li za s ca na die nse s de seg uro s de vid a
ind ivi dua les de Map le Leaf se cancelaron. Estas pólizas comprendían el 5% de las
pó liz as tot ales de la com pañ ía en vig or (300 000) y del 80% de las 19 000 pólizas
nuevas de segur os de vida vendid as en 1977. Con el 80% de las pól iza s nue vas
ven did as sól o par a man ten er los nivele s act uale s de pól izas de la comp añía , el
20% de las nuevas ventas fueron para expander la base de los poseedores de pólizas.
Pues to que las nuevas pólizas escr itas en 1978 ten ían val ore s nom ina les en
dól are s más alt os que aque llas que se estab an canceland o, debi do al efect o de la
inf laci ón, el ingr eso anua l de prim as de las póliz as can ce lad as fu e só lo del 54%
de l ing res o por primas de las nue vas pól izas . Sin emb arg o, era claro qu e un a
fuent e princ ipa l de creci mi ent o est aba disponible par a la comp añía si pud iera
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dism inuir el número de cancelaciones.
Se dispon ía rel ati vame nte de poca inf ormació n dent ro de la co mp añía co n
re lación a las ra zon es para las cancelaciones. Hubo un repo rte sem anal de cad a
suc urs al, el cua l era lle nad o por la sec ret ari a de la suc ursa l. De acue rdo a los
resú mene s de estos re port es , las pr inci pa les ra zo ne s de ca nc el ac ió n fueron:
Los dato s pro venientes del sist ema de inf ormación de la suc urs al era n
pro ble mát ico s por que las cat e gor ías usa das par a des cri bir las raz one s de las
can cel aci one s era n dem asi ado gen era les y se confia ba en los age nte s par a la
inf orm aci ón nec esa ria . (Lo s age nte s no est aba n sie mpr e lib res de inf lue nci as y en
cualquier evento, un poseedo r cuy a pól iza hab ía pre scr ito gen era lme nte no
coo per aba par a ind ica r al agente la razón real de la cancelación.) Sin embargo, los
re port es su ma ri os in di ca ba n la ma gn it ud de l pro blema y el gra do de vari abilid ad
en la expe rie ncia de cance lació n entre las sucursales. (Véase Ane xo 3-1)
INFORMACIÓN SECUNDARIA DISPONIBLE

En la bib lio tec a de la com pañ ía, Kin g encont ró var ios est udi os pub lic ado s por
div ers as aso cia cio nes de seguros de vida. El Centro de Investigación Conte mp or án ea
de la Cana di an Life In su ra nc e As so ciat ion (CL IA) había publi cad o dos enc ues tas
nacionales de actitudes. Life Insurance en 1974 y Life Insurance en 1976. Ambas
encuestas medían las actitudes de los entrev ist ado s hac ia cue sti one s com o los
cost os de los segu ros de vida , los agen tes, las cara c terísticas de la póliza, las fuentes
de información de co mp ar ac ió n de co st os , y la s ra zo ne s pa ra la s com pras de
seg uros. No se formu lar on pregu ntas espe cífi cas acer ca de la canc elac ión en
estas encu estas. Un estudio sim ilar rea liza do por Daniel Yankelovit ch y sus
asoc iados, Mon itor ing Attitud es of the Pub lic , lle vad o a cab o en los EE. UU. par a el
Instituto de Seguros de Vida , tam bién estaba disponibl e. No exis tía n indi caci ones
en esto s estu dios de que hub ier a cam bio s en las pre feren cia s de pla zos co ntr a
seg uro s par a tod a la vid a o de que la inf la ció n estu vie ra ten ien do un efe cto
adv ers o sob re la necesidad percibida para seguros.
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PUNTOS DE VISTA DEL PERSONAL DE VENTAS

La primera persona con la que contactó King en el de pa rt am en to de ve nt as fu e Di ck
El li ot , ad mi ni st ra do r de ve nt as (p ól iz as in di vi du al es de segu ros ). Cuando
Kin g exp lic ó qu e esta ba pr epa rando una propuesta de investigación para el estudio
del pro blema de las can celaciones, Elliot dij o a King:
Bueno, pienso que estás desperdiciando tu tiempo. El probl ema es senci llo. Primero,
en los 10 años que he tenido este trabajo, nunca he visto agentes de ventas que lo
tomen tan fácil, especialmente los más jóvenes. Tal vez los salarios son demasiado
altos. Y aquel nuevo esquema de comisión de ventas que establecimos el año pasado no
ayudó tampoco, exactamente. Redujo las comisiones sobre las renovaciones y las
aumentó sobre las nuevas pólizas. Segundo, los clientes mismos también están
cambiando. Sencillamente ya no son tan leales a la misma compañía. Simplemente
van de una compañía a otra. Estimo que es poco lo que podemos hacer al respecto.
El li ot pr os ig ui ó di ci en do qu e ta l ve z se rí a un a bue na idea est udia r con qué

fre cuen cia los age ntes de ven tas vis ita ban a sus cli ent es. Ade más , pen só que una
veri fic ació n sobr e las razo nes para las diferenc ias en las suc ursa les acer ca del
núme ro de cancel aci one s ser ía int ere san te. Pos ter ior men te Kin g disc utió el asun to
con el asis tent e del admi nist rado r de ventas, Peter Kirkley, un recién graduado en
administración de empresas. Kirkley dijo a King:
...esa es una gran idea. Sabe que he estado impulsando un estudio desde que llegué
aquí el año pasado. Deberíamos estar investigando qué tipos de políticas son
necesarias para nuestros clientes. Nuestras actuales políticas fueron diseñadas en la
década de 1950. Además, nuestra imagen general de la compañía es ciertamente muy
bonita pero está fuera de moda.
Kirk ley pros iguió y dijo que pensa ba que el enfoq ue más econ ómic o para el estudio
de los prob lema s de dise ño e imag en de las políticas era med iante entr evi st as a
pr ofun di da d. In di có qu e un a do ce na de clientes y una docena de clientes anteriores
fueran ent rev ist ado s de est a man era . En adi ció n, Kir kle y pens ó que serí a buen o
tene r algú n cono cimi ento general de los datos de la compañía.
Fina lment e, King visitó al mejo r agente de ventas de pólizas de seguros de vida
individuales de la com pañ ía, Fra nk Bel lwe ath er, Bel lwe ath er dij o a King:
Pienso que la principal causa de las cancelaciones debidas al valor de redención en

efectivo (VRE), es la actual situación de escasez de dinero. Las personas están
sencillamente canjeando por efectivo sus pólizas para hacer frente al creciente costo de
la vida. Además, no sé cómo podría hacerlo, pero pienso que alguna información
relacionada con los precios de nuestros competidores sería útil. He escuchado que
ofrecen un descuento sustancial a los clientes que renuevan sus pólizas. En realidad, las
pólizas de todos son tan diferentes que pienso que serían difíciles de comparar.
King, tal como lo dejamos aquí, empieza ahora la ta re a de pr epa ra r una pr opuest a de
inves tiga ción basada en sus descubrimientos.
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PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Po r qué est án los pos eed ores de pól iza s can celando sus pólizas de seguros
de vida?
2. ¿Cuá les so n lo s posi bl es pr op ós itos para la in vestigación en esta situación?
3. ¿Qué propósito recomendaría?
4. ¿Qué objetivos de inve stig ación y métodos de re cole cció n de dato s son
cons iste ntes con este pro pósito?
CITAS
1. Lee Adler y Charles S. Mayer, Managing the Marketing Research Function (Chicago:
American Marketing Association, 1977).
2. Algunas fuentes útiles son Greenbook: International Directory of Marketing Research
Houses and Services (New York:. American Marketing Association, Annual);
Consultants and Consuhing Organizations Directory (Detroit: Gale Research Co.,
Triennial with annual supplements); Bradfords Directory of Marketing Research
Agencies in the U.S. and Around the World (Fairfax, VA: Bradford Publishing Co.,
1984.)
3. Wari en J. Wittreich, "How lo Buy/Sell Professional Services", Harvard Business
Review, 44 (March-April 1966), 127-136.
4. Raymond D. Speer, "Follow These Six Steps to Get Most Benefits from Marketing
Research Consultant Project", Marketing News (September 18, 1981) 12, 13.
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CASOS PARA LA PARTE 1

EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
CASO 1-1 CLOVER VALLEY DAIRY COMPANY

En el otoñ o de 1978 , Vinc e Roth , gere nte gene ral de Clover Vall ey Dair y Comp any,
estaba cons ideran do si un sistema de empa que múlt ipl e de yogu rt reci ente ment e
desarr olla do estaba list o para ser prob ad o en el mercado y, de ser así, cómo
debe ría ser probado.
Desde 1930, la Clove r Valley Dairy Compa ny había vendido, bajo el nombr e
comerci al de Valley view, leche, helado s y otros productos deriva dos de la leche —
como el yogur t, el queso cottage, la mantequ illa, la leche descremada, leche de
mantequi lla y cre ma— en Camden , Nue va Jer sey. La lec he pur a era obt eni da de
gra nje ros ind epe ndi ent es en las vec ind ade s de Camden y era proces ada y
emp aca da en la Clo ver Valley Dairy.
Las ven tas de Clo ver Val ley hab ían c rec ido uni forme men te des de 193 0 has ta
1973 a un nivel anual de $3.75 millon es. Sin embargo, entre 1973 y 1977, una serie
de guerras en el pre cio de la leche red ujo las vent as de la com pañía a $3.6
millones en 1977 . Dura nte este tiem po, numerosa s comp añías prod uctoras de leche
inde pend ientes se viero n forz adas a cerrar. En el punto más alto de las guer ras de
prec ios, los precios de la leche disminuyeron a 75 centavos por medio galón. En la
primavera de 1977, una investigación del mercado de leche en Camden fue realizada por
la Federal Trade Comm ission y por el Congr eso. Desde ento nces, los prec ios
aume ntaron de tal modo, que Clover Valley había tenido una utilidad cada año hasta la
fecha.
Clover Vall ey aten día apro xima dame nte 130 clie ntes de tien das de comes tibl es, las
cua les era n mie mbr os, pri nci pal men te, de un grupo coo per ati vo de com pra s o
per ten ecí an a una cad ena de die z tie nda s que ope rab a en el áre a inm edi ata.
Clo ver Valley ya no tenía clientes de caden as principal es, aunqu e en el pasad o
había n vendido a var ias de ell as. Deb ido a que la tot ali dad de las tre s cad ena s
pri nci pal es que oper aban en el área habían desa rrol lado arre glos espe cial es de
ofer ta con comp añías pro duc tor as de lec he nac ion ale s o reg ion ale s, Clo ver Val ley
est aba lim ita da a una participación del 30% del área de mercado de productos de leche
de Camden.
Aunq ue Clo ver Vall ey te nía un perm iso para ven der sus pr oducto s en
Phila del phia, un mer cado seis vece s más gra nde que el de Camd en, la
admi nistració n decidió no entr ar al mercado y en lugar de ello concent rarse en
ref orza r las relaciones con sus distribui dore s. Adem ás se pensó que si se prod ujera
una guerra de pre cios, podría extenderse desde Philadelphia hasta el área de Camden.
Con una sit uación de mercado más sana y con ciertas utilida de s a principios de
1978, Clover Valley empezó a buscar formas de incrementa r su volumen de ventas. Un
áre a que era atr act iva , deb ido al apa ren tem ent e ráp ido cre cim ien to, era el yog urt .
Du ra nt e lo s tr es añ os an te ri or es la ad mi ni st ra ci ón ha bí a se nt id o qu e es t e
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pr oduc to podría ayu dar a inv ert ir la ten den cia dec lin ant e de ven tas de Clo ver
Val ley , siem pre y cuan do se hici era el corr ecto esfu erzo de merc adot ecni a. Sin
emba rgo, los prob lema s fin anci eros cau sad os por la pér dida de las cad ena s
nac iona les de aba rrotes y la guerr a de prec ios limit aban los esfue rzos de la
comp añía. Como resu ltado , el seño r Roth pens ó que Clov er Vall ey hab ía suf rido una
pérd ida de la part icip ació n de las ventas de yogurt en los mercados que atendían.
Desde 1975, el señor Roth había estado experimen tando con el empaque del yogurt de
Clov er Vall ey con la esp eran za de que el nuev o empa que aume ntar a las vent as
rápi dame nte. Tod os los dist ribu idor es de lech e en el área de Clov er Vall ey
empa caba n el yogur t en envas es de 8 onza s (226 g.) o de 1 libra (453 g.), hech os de
pape l refo rzado y enc era do. El env ase de 8 onz as de Clo ver ten ía
apr oxi mad ame nte 5 pul gad as (12. 7 cm.) de altu ra y 2.5 pulg adas (6.3 5 cm.) en el
diám etro supe rior , apro ximá ndose a 1 3/4 pulgadas (4.44 cm.) en la base.
El primer cam bio de dis eño a ser considera do era el uso de tap aderas de aluminio
o de plásti co sobre los envases tradic ionale s de yogu rt. Sin emb arg o, éstos era n
rech azad os porq ue los cost os adic iona les no pare cían justificar se por un camb io tan
mod est o. El cam bia r tan sól o la tap ade ra, no har ía que sus env ase s par eci eran
dif erentes de los de la competencia.
En 197 6, Rot h int rod ujo un emp aqu e com ple tam ent e dif ere nte par a el yog urt de
Clover Vall ey. Los enva ses de 8 onza s fuer on reem plaz ados por tazas de 6 onza s
(170 g.), dise ñada s para un uso indi vidu al. Adem ás, las nuev as taza s estaban
hech as de plást ico y tenían como tapa dera una hoja delga da de aluminio. Los
envases de 1 libra no sufrier on camb io alguno. No se desa rrol ló ning ún esfu erzo
prom ocio nal espe cial por part e de Clover Vall ey, pero las vent as unit aria s de las
nuev as taza s de 6 onzas fuer on de más del trip le de las venta s unitarias de los
antiguos envas es de 8 onzas (véase Anexo I-1). Aunque el volumen incremental de las
ventas fue bienvenido, las nuev as ta zas de pl ásti co aume nt ar on los cost os
un itar ios de em paqu e de 7. 20 a 12. 0 0. Esto fue más que suficie nte para canc elar
el ahor ro de 4 0 debido a la red ucción en el mont o del yogu rt por enva se. Los
prec ios al menu deo fuer on redu cido s de 41 0 a 34 0 para la nue v a ta za de 6
onzas , mientr as qu e el pr ecio para el en vas e de 1 lib ra per man eció en 75 0. Las
ven tas inc rementa les aum ent aron ent onc es la cont ribu ción tota l de dóla res a los
cost os fijos de yogu rt tan sólo en un 51/4 . (Tod as las distribui dor as valu aban su
yogur t de mod o que se dier a a los det all ista s un mar gen de 10 0/o sobr e el preci o de
vent a al menud eo. Los prec ios de los compe tido res al menudeo para sus envases de 8
onzas permanecieron a 410.)
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El seño r Roth pens ó que el camb io al plás tico y la conv enienci a del tamaño más
pequeño era n res ponsables por el incr eme nto en vent as. Sin emb arg o, se vio
des ilusion ado por los alto s cost os de empaquet ar y empe zó a busc ar form as de
redu cirl os, sin hace r mayo res camb ios al empaque. Él pens ó que otro camb io de
enva se conf undir ía muc ho a los con sum idor es. Deb ido a las eco nom ías de esc ala
nec esaria s par a pr oduci r envas es de plás ti co, los co stos podrí an se r re duc idos
si se pr oducían y ven día n más un ida des . El señ or Rot h pe nsó qu e el empaq uet ar
co nju nta mente un núm ero de taz as har ía a las ta zas de 6 onzas más fác ile s de
lle var a cas a, lo cua l podría incrementar las ventas, y ciertamente reduciría los costos
de empaquetar.
En 1978, se había emp ezad o el trabajo par a desa rro llar un sistem a de empa que
múlt iple el cual podr ía llev ar seis taza s junt as. Una sola piez a de plás tico
alum iniz ado serv iría como port ador y como part e supe rior para las dos hile ras de
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tres taza s de yogu rt. Cada taza podría ser fác ilmente sep arad a de las otras en el
empa que. El per sona l de las dist ribu idoras cons truy ó mode los de made ra de vari as
y dif eren tes taza s para ser usad as con el sist ema y trabajó con expe rtos en mode los
de plás tico , elig iendo uno que se mol dear a fác ilme nte y en for ma econ ómic a.
Even tua lmente, alg unos de est os por tad ore s era n hec ho s par a ord ena r pru eba s en
la pla nta y ent re las fam ilias de los empleados de Clover Valley.
Vari os prob lema s se volv iero n rápi dame nte evid ente s. El sist ema no siem pre se
ajustaba en for ma segu ra a las seis taz as del empa que múl tip le. Mien tras que la
tira sujeta dora estaba siendo coloca da, las par edes lat era les de las tazas se veían
lige ramen te com primid as, cau san do que alg una s taz as se rom pie ran en los
bor des . Cua ndo los con sum ido res tra tab an de ext rae r una de las taz as, alg una s
vec es jal aba n la part e supe rio r part iend o de una taza ady ace nte. El prob lema era
la fue rza del plástico aluminizado, el cual hacía difícil la extracción aun cuando fuera
perforado.
El emp aqu e múl tip le fue red ise ñad o y nue vam ent e pro bad o en la pla nta y por las
fam ilia s de los empleados. Pare cía ser que el nuev o empa que esta ba
dese mpeñ ándos e en una forma sat isf act ori a. Las neg oci aci one s con el pro vee dor
de car tón de Clov er Val ley dieron como res ult ado un prec io est ima do de 8.5 . 0 par a
las prim era s 100 000 unidades. Despu és de ese punto los cost os unitarios
disminuir ían a 7.5 0 por taza de 6 onzas.
El señor Roth decidi ó que el mejor sistema de empa que múltip le pos ible había sido
dise ñado . Su aten ción se diri gió ento nces a los méto dos para probar los nuev os
empa ques para la acep tación de l cons umidor. El seño r Krie ger, su Sueg ro y
pres iden te de Clover Valley, le mandó la siguiente carta con relación a la prueba de
mercado:
Querido Vince,
Con relación a la prue ba de mercado de las nuevas taz as y port ado res,
tengo una s cua nta s sug ere nci as que te pue den ser úti les , aun que la
dec isi ón fin al es tuy a. Pie nso que deb erí amo s bus car nue vas
distr ibu ido ras don de no est e mos com pit ien do con los dem ás
pro duc tor es de pro duc tos de lec he, tal vez la bas e nav al o el mer cad o
de Bil l. En rea lid ad, si usa mos el mer cad o de Bil l, en tonces la prueba
podría ser realizada de la siguiente manera:
1. Dar a Bil l un tra to esp eci al sob re los emp aqu es múl tip les par a
est e fin de semana.
2. En las dos sem ana s sig uie nte s, sól o ent reg are mos los emp aqu es
múl tip les y ninguna taza individual.
3. En la tercera semana entregaremos los empaques y las tazas
individuales.
4. Dur ant e la ter cer a sem ana har emo s que alg uie n hag a una
encue sta en la tienda para determinar su aceptación.
5. A continuación se presenta la forma cómo podría realizarse:
a. Colocar a una persona en el estante de productos de leche
b. Des pué s que los com pra dor es hay an ele gid o tazas
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ind ivi dua les o los empaques múltiples, efectuar las preguntas.
c. Si eligen los empaques múltiples, preguntarles por qué.
d. Si eli gen las taz as ind ivi dua les preg unt arl es por qué no
com pra ron los empaques.
e. Darles las gracias por su ayuda y por su tiempo.
Atentamente,
CHARLES KRIEGER
(Firmado)
Preguntas para discusión

1. ¿Debería ser probado el nuevo sistema de empaque múltiple?
2. Si una pru eba es juzgad a nece sari a, ¿cuále s deberían ser los crit erio s par a
el éxito o para el fracaso?
3. ¿Q ué ta n út il es la pr ue ba pr opue st a pa ra tr at ar el pr ob le ma de la
admi ni st ra ción? ¿Qué cambios, si es que alguno, recomendaría?
CASO I-2 INFO-MED1
Tim Find lay estaba pre ocup ado mie ntras est udiaba la prop osición de PMR sobr e su
esc rit ori o. Hab ía esp era do un esb ozo muc ho más det allad o del traba jo de
inves ti gación de mercado que haría Precision Market Research y encontró que la
propuesta pro por cio nab a poc os det all es. Ade más , aca bab a de rec ibi r una lla mad a
tel efóni ca del auto r de la prop uesta PMR, pidiendo que se reu nieran la sig uiente
sema na para em pezar a plane ar el pro yec to. El inves tig ado r aña dió que esp era ba
que Fin dla y die ra una con sid era ció n adi cio nal a los obj eti vos del est udi o, así com o
que pro porcionara reacciones al diseño propuesto. Findlay decidió ahora volver al
estudio pilo to de investigación par a ver si un segundo estudi o era real men te
nece sar io y, de ser así, qué tipo de estudio debería ser.
Antecedentes
El estudi o PMR guiarí a la for mación de un nuevo neg ocio , llam ado INFO - MED. El
con cepto del nue vo neg oci o vin o del doc tor Art hur Lam , qui en visual izó un nue vo
mét odo par a pro por cio nar a los doctor es inf orm aci ón méd ica act ual iza da: un
sis tema méd ico abs tra cto par a rec upe rac ión com put ari zad a de dat os. El doc tor
ten drí a una ter mi nal de com put ado ra CRT en su ofi cina, la cua l le per mit irí a
busca r una cui dad osa men te sel ecc ion ada bas e de dat os acerca de los art ícu los
que tra tab an de los pro ble mas a los que se enf ren tab a cad a doc tor pra cti can te.
Una téc nic a de bús que da de pal abr as cla ve, en línea y con "le ngu aje nat ura l",
per mit irí a al doctor enc ont rar y lee r los res úme nes ace rca de los nue vos
des arr oll os en el tra tam ien to del caso en cuestión, en una forma rápida y sencilla.
UNTREF VIRTUAL | 24
La necesidad del INFO-MED

El doctor Lam pensó que tal ser vici o debería dir igir se al doctor prac tic ante
"primario" , aque llos doct ores que prac tica ban la medi cina gene ral que estaba en la
prim era línea del cui dad o méd ico (pr act ica nte s gen era les y fam ili are s e
int ern ist as) . La mayor part e de los cas os era n tratado s por los doctores pri marios,
pero fre cuen tem ente er a necesari o saber cuándo y dónde ma ndar a los
paciente s cu ando req uería n la atención de un especialista.
Debido a que el cono cimi ento méd ico tie ne una vida med ia de apr oxim adament e
cinc o años, un doct or que hubiera estado fue ra de la esc uela de med icin a por cin co
años y no hubiera intentado mantenerse actualizado encontraría que el 50Wo de su
con oci mie nto es obsole to. Con las inn ume rab les pre sio nes de eje cut ar una
prá cti ca pri vad a, poc os doctor es ten ían tie mpo de lee r las revi sta s méd ica s.
Ade más , los artícu los publ icad os eran repo rtes de prob lema s y solu cion es a medi da
que ocur rían y, por tan to, res ult aba dif ícil ten er acc eso a ell os cua ndo era n
neces ita dos por el doc tor.
Lam enc ont ró que , aun que alg uno s doctor es man ten ían amp lios índ ice s de
publi cac ion es méd ica s en sus est ant es de lib ros , est os índ ice s era n,
fre cue nte men te, obs ole tos y se requ ería un via je a la bib lio teca par a lee r el
art ícu lo de que se trata ba. Más a men udo , un doc tor se bas aba en sus co leg as y
en la lit era tur a de los labora to ri os fa rmacé ut icos para ma nte ner se inf orm ado
ac er ca de los desar rol los reci ente s. Esto era espe cial ment e cier to en las área s
rurales . Debi do a esto s factore s, Lam pensó que INFO-MED podría satisfacer una
significativa necesidad.
INFO-MED: el servicio
Deb ido a que el doctor Lam sab ía poc o acerca de com put ado ras , mot ivó el int erés
de un anal ista de sist emas . Fred Junk in, para que le ayud ara a desa rrol lar la idea.
El corazón de INFO-MED tend ría que ser la base de dato s, la cual cont endr ía
extr acto s de artículos que aparecían en periódicos médicos selectos. Los artículos serían
seleccionado s por su rele vanc ia para la sol ución de pro blemas, por una junta de
doct ores de prestigio. La base de datos sería actualizada continuamente.
Med iante la ope rac ión de la ter min al de com put ado ra, el doc tor pod ría ten er
acce so a tod os los extr act os que con ten ían las palabra s clave elegid as.
Gene ralm ente, el extr acto sería suficie nte para reso lver la mayo r part e de los
prob lema s. Las termi nal es est ar ían con ect ada s por tel éfo no al com put ado r IN FO -
MED , par a que el ser vic io pud ier a est ar dis pon ibl e a tra vés de tod o el paí s.
Aun que los ser vic ios con ven cio nal es de comp uta ció n gen era lme nte hac ían car gos
por hor a de tie mpo de termi na l (v . gr ., $1 00 .0 0 po r ho ra ), Ju nk in pe ns ó qu e es to
po nd rí a ne rv io so s a la may oría de los doc tor es. Una mej or alt ern ati va par ecí a
ser un mod est o car go men sual de $60.00 par a cubr ir la rent a de la termina l y un
carg o de $8.0 0 por inv estigación terminada.
UNTREF VIRTUAL | 25
Análisis financiero y del mercado

Puest o qu e ni Lam ni Ju nki n ten ían exp eri enc ia en neg oci os, se dirig ier on a Tim
Find lay, un cont ador loca l, para que les ayud ara a estable cer el nuev o negocio .
Findlay pen só que la ide a era bue na y se pus o en con tac to con una s cua nta s
com pañ ías que pens ó que podr ían est ar int eres adas. Esto s cont act os señ alaron
que los inte nto s ant eri ore s por com erc ial iza r los ser vic ios de com put aci ón,
fre cue nte men te, hab ían sid o des ast ros os y que la mez cla de com put ado ras y
doc tor es era aún peo r. Fin dla y sin tió que era dem asi ado pro nto par a el des arr oll o
de est a ide a y par a ser cap az de hacer un raciocinio persuasivo de que este servicio
sería algo diferente.
Con la ay ud a de La m y de Ju nk in , Find la y fu e ca pa z de de sa rr ol la r
es ti macio nes del vol ume n del punto de equ ili bri o. En adi ció n a los cos tos de
arr anq ue de $650 000, prin cipa lmen te para prep arar la base de dato s y para
abso rber las pérd idas ini cia les , ha brí a cos tos fi jos de op era ció n de $1 35 00 0 por
mes. Se est imó qu e la cont ribu ción de 1260 term inal es cubr iría este cost o fij o.2
Esto fue alen tado r en tant o que los dato s disp onib les de la Amer ican Medical
Asso ciat ion indi caba n un mercado muy grande, como sigue:
Seg men to I: Prá cti cas dé gru po: Hab ía 12 200 grupo s en la prá cti ca gen era l
o en esp eci ali dad es múl tip les ; cad a grupo ten ía un pro med io de
cin co doctores
Segmento II: Hospitales pequeños con inadecuadas instalaciones de biblioteca
médica: Había 8'000 hospitales con menos de 150 camas
Segmento III: Doctores que ejercían solos: Había 81 200 doctores en la práctica
general o en la medicina interna no asociados con un grupo
ANEXO I-2
Art hur Lam , M.D .

Harrison Road
Oakbrook, Illinois
5 de abril de 1979
Estimado señor:
Est oy int ere sado en su opini ón de la pos ible uti lid ad del siste ma qué se describe
en el siguiente resumen:
"Ed uca ción co ntinu a por lín ea dir ect a con com put ado ras par a el doc tor de nivel
primario por Lam, A. y Junkin, F.
La part icipación en los pr ogr am as de edu cación cont inua por part e de los
pr acticante s mu y ocupa dos ha sido obst acu li zad a por un núme ro de fa ctor es,
com o el tiemp o, la loc aliza ció n geogr áfi ca, las con sider aci one s finan cie ras y, en
al gu no s ca so s, el co nt en id o de lo s cu rs os , qu e el do ct or pu ed e ju zg ar como
irre lev ant es. Pro pon emo s com o una soluc ión par cial par a est e pro blema la
UNTREF VIRTUAL | 26
inst alació n en la ofi cin a del doct or de un sistema comp utar izad o de recuperación de
literatura, el cual permitiría un rápido, conveniente y relevante acc eso a aqu ell a por ció n
de la lit erat ura méd ica de la que tuv ier a may or nece sidad. Exp onem os la
fa ct ibili dad de ta l sistem a, e indica mo s las ven ta ja s sobre los métodos tradicionales
de obtención de información".
Den tro de est e sis tem a, un doc tor en su ofici na ope ra un tab ler o de una ter minal
co n pan ta lla de vid eo, donde gru pos de palab ras cla ve pue den com binars e par a
se lecc ionar cu idados am ente ext ra ctos de los ar tíc ul os ar ch iva dos en la
co mp ut adora co n re lación a re vist as mé dica s se lect as en la base de dato s. El
doct or es co nti nuam ent e notif icado acerc a del núme ro de ext rac tos alm ace nad os
que cor res pon den a su req uer imi ent o del mom ent o. Por eje mpl o al com bin ar las
pal abr as cla ves "DI GOX IN" y "AR RIT MI A", el. doctor pod ría encon tra r que
exi sten diez ext rac tos re lev ant es. En ese pun to, puede requeri r un desp lie gu e de
los ext ra ct os de int er és.
Adem ás de los ext ra ctos de los art ícu los de la lit er at ur a mé dica ac tu al, la bas e
de dat os inc lui ría ext rac tos de re vis tas y otr os art ícu los ant eri ore s imp ort ant es.
El ser vic io pro por ciona ría ven taj as sob r e las inves tig aci one s act ual es MED LIN E,
en tér mi nos de su fác il acc esi bilid ad, su fac ili da d de uso , el grado de especificación
y la calidad de la información proporcionada.
Sírvase escribir su respuesta en la tarjeta postal anexa.
Gracias por su cooperación
Muy sinc er am en te,
ARTHUR LAM, M.D.
Carta inclusa.
Estudio de mercado preliminar

Era claro para Findlay que una evaluación directa del interés de los doctores en este
servicio era necesaria antes de que cualquier compañía invirtiera algún dinero en el
desarrollo de esta idea. Consecuentemente, una evaluación piloto de la aceptación de
mercado fue realizada enviando a 200 doctores en el área de Chicago una carta y una
tarjeta postal para responder, preguntándoles sus opiniones (Anexos I-2 e I-3). Sus
nombres fueron tomados de las listas de doctores afiliados a tres grandes centros médicos
dentro del área.
La tasa general de respuesta fue del 52%, dando como resultado 104 contestaciones útiles.
Hubo 63 entrevistados que dijeron estar interesados; entre este grupo 13 indicaron que
"probablemente usarían tal sistema" y 11 adicionales indicaron que "probablemente
usarían tal sistema si el costo fuera inferior a $300.00 por mes".
UNTREF VIRTUAL | 27
Propuesta de investigación
En este momento, parecía que se estaba poniendo demasiado peso sobre la encuesta de
mercado piloto, por tanto, Findlay decidió investigar la posibilidad de hacer que una firma
de investigación de mercados realizara un estudio en gran escala. Findlay sintió que una
firma privada de investigación de mercados sería una fuente relativamente objetiva, con la
credibilidad necesaria para convencer a los inversionistas potenciales de que había una
probabilidad razonable de éxito para el negocio.
Consecuentemente, Lam, Junkin y Findlay decidieron invertir hasta $10 000 en una
investigación de mercado. Findlay se puso en contacto con Precision Market Research
(PMR) y solicitó que se desarrollara una propuesta de investigación para la intr oduc ción
de INFO -MED. PMR dij o que una encu esta de apro xima dame nte 40 doctores podría
ser realizada en tres conglomerados geográficos en Illinois y Ohio por un poco más de $10
300 y sometió esta propuesta a Lam, Junkin y Findlay para su aprobación (Anexo I-4).
Al estudio de PMR le fue dada una aprobación inicial por parte de Findlay y los demás.
PMR estaba ansioso por empezar y pidió realizar una sesión de planeación, donde los
objetivos y los métodos del proyecto pudieran ser decididos. Hasta este moment o, se
conv ino en que la mejo r forma de real izar la inve stig ació n sería hacer que Junk in
demo strara el ser vicio en la oficina del doctor dur ante la ent revi sta con una
termina l port able CRT . Se pens aba que este enf oque de demo stración era
nece sar io porque un prototipo funcional ayudaría bastante a comunicar el concepto.
Sin embar go, apart e de la idea de demos trac ión duran te la entrevist a pers onal, se
hab ían dec idi do otr as cos as más . Fin dla y no est aba com ple tam ente con ven cid o de
que las entr evis tas pers onal es eran el método de cost os más efec tivo . Él aún no
tení a idea de cómo estr uct urar el cues tion ario de la entr evis ta, qué segm ento s
cont actar y cómo interp retar los resultados. Mientr as pensaba acerc a de la siguiente
sesión de planeac ión con PMR, que sería la sigu iente seman a, seguía
preguntán dose si ésta era la mejo r form a de gast ar $10 300 de su capi tal. Sabía que
un financi amie nto adic iona l para la investigación era muy poco probable.
ANEXO I-3
Cuestionario, tarjeta de respuesta
— Estoy interesado en la idea
— Probablemente usaría tal sistema en mi oficina
— Pro bab lem ent e usa ría tal sis tem a en mi ofi cin a si cos tar a menos de
$300 por mes
— Sírvase mandarme una copia del documento
— No tendría ninguna aplicación para tal sistema
Otro s come nta rios: ___ __________________________________
UNTREF VIRTUAL | 28
ANEXO I-4
Precision Market Research, Incorporated
Proposición Núm. RPP79-257
Septiembre 12, 1979
Sr. Tim Findlay, F.C.A.

966 Franklin Ave., Suite 501
Chigago, Illinois 21402.
Estimado Sr. Findlay
A con tin uac ión pre sentam os una pro pue sta par a efe ctu ar una inv est iga ció n para
un nuevo negocio, INFO-MED. La prop uest a se divide en tres secciones: nuestro
enfoque para el problema, el tiempo estimado y los costos estimados.
Nuestro enfoque para el problema:
PM R ha re al iz ad o va ri os es tu di os en el pa sa do qu e pa re ce n ma nt en er un
par ale lismo con rel ació n a est a for ma de nue vo neg oci o en la ind ust ria méd ica.
Bas ado en nue str o con oci mie nto del mer cad o exi ste nte y el pot enc ial en el futur o
(1985), visualizamos esta asignación que tiene tres etapas principales.
La prim era etap a ser á entr evistar, sobr e una base pers onal, a quienes son
res pon sab les de las dec isi one s cla ve en los hos pit ale s y las prá cticas de gru po e
ind ividua les en Ill ino is y Ohi o. El pro pós ito de est as entrev ist as es eva lua r la
rea cci ón pro bab le a tal ser vic io, ent re los com pra dor es pot enc ial es e n tér min os de
las necesidades actuales y de los precios.
La seg und a eta pa es un aná lis is de la com pet enc ia per cib ida en el pre sen te y en
el fut uro . Est e pas o implic a entrev ist as con las fue nte s eje cut iva s en las empres as
y aso cia cio nes , v. gr. , gru pos sin fin es de luc ro, que ope ran act ual men te o que
tie nen el pot enc ial par a des arr oll ar un ser vic io com pet iti vo con rel aci ón al
contemplado por INFO-MED.
A la con clu sió n de las dos pri mer as fas es, PMR pre par ará y ent reg ará un brev e
repo rte escr ito (de die z pág inas ) acer ca de los desc ubr imie ntos , conclusiones y
recomendaciones.
La ter cer a eta pa de la asi gna ció n imp lic ará una asi ste nci a lim ita da y la consu lta
en las áre as de mer cad ote cnia y finan cie ras , has ta que se tom ó la decisión final a
últimos de diciembre.
Tiempo estimado
Da da nu es tr a ac tu al ca rg a de tr ab aj o y ex pe ri en ci a co n lo s pr oy ec to s de
nat ura lez a sim ilar, est amo s prepar ado s par a eje cut ar est e tra baj o de acu erd o con
el siguiente programa:
UNTREF VIRTUAL | 29
Est e pro gra ma con side ra un mín imo de dos sem ana s par a entre vistas de cam po a
per son as cla ve en la tom a de dec isi one s. Dur ant e est as ent rev ist as, un emp leado
INF O-MED as ist irá al per son al de PMR par a la dem ost rac ión de un dis pos iti vo
CRT usa ndo un alg ori tmo de pro duc to sim ila r al que se est á contemplando
actualmente.
El pro yecto ser á rea liza do baj o la dir ecc ión de Bil l Ske lly . El líd er del pro yecto
se rá Sa m Ke ll ne r. Se an ex an br ev es de sc rip ci on es de su s an tec ed en te s
profesionales y de su experiencia respectiva.
Costo estimado
El carg o por el proy ecto prop uesto es de $10 300 incl uyen do pers onal , viaj es y
car gos rel aci ona dos. A efe cto de pro por cio nar el cap ita l de tra baj o req uer ido par a
es te pr oy ec to , el pa go in ic ia l a ef ec tu ar a la ac ep ta ci ón de l pr oy ec to de la
prop ues ta es de $5 300, el cua l ser á seg uido de dos pag os mens uales de $2 500
cada uno.
Est a pro pos ici ón ten drá vig or hasta oct ubr e de 197 9; est are mos com pla cid os en
considerar una extensión en caso de que se requiera.
Sen tim os que nue str a exp eri enc ia dar á lug ar a su apr oba ció n. Con tem pla mos est e
tra bajo muy des afian te e int ere san te y esp era mos su aut ori zac ión par a proceder.
Respetuosamente,
SAM KELLNER
Aprobado:
PAT PEPALL, Gerente General
Acepta ción:_________ ________ Fech a:____________
UNTREF VIRTUAL | 30
Preguntas para discusión
1. ¿Cuáles son las faltas más serias en el conocimiento del mercado?

2. ¿Cómo debería especificarse el propósito de la investigación?
3. ¿Qué objetivos específicos de investigación necesitan ser tratados?
4. ¿De ber ía ser ace ptada la pro pos ici ón PMR? De no ser así,
¿có mo pue den sat isf acerse las necesidades de investigación?
CITAS
1 Este caso fue proporcionado por cortesía del doctor Robert V. lila del Medical Abstract
Retrieval Service.
2 La contribución se estimó sobre el supuesto de que cada terminal sería usada para 30
investigaciones por mes y 10 extractos tendrían acceso durante cada investigación.
UNTREF VIRTUAL | 31

U2 Aaker D y Day G Investig de Mercados Cap 3

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PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

CASOS PARA LA PARTE 1

CASO 1-1 CLOVER VALLEY DAIRY COMPANY

Preguntas para discusión

CASO I-2 INFO-MED1

La necesidad del INFO-MED

Análisis financiero y del mercado

Art hur Lam , M.D .

Sírvase escribir su respuesta en la tarjeta postal anexa.

Gracias por su cooperación

Muy sinc er am en te,

ARTHUR LAM, M.D.

Estudio de mercado preliminar

Proposición Núm. RPP79-257

Septiembre 12, 1979

Sr. Tim Findlay, F.C.A.

Estimado Sr. Findlay

Nuestro enfoque para el problema:

Acepta ción:_________ ________ Fech a:____________

Preguntas para discusión

1. ¿Cuáles son las faltas más serias en el conocimiento del mercado?

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Acepta ción:_ Fech a:____