Prcticas de Recursos Humanos y rendimiento empresarial Grupo San Nicols

Francisco A. Leguizamn; John C. Ickis; Enrique Ogliastri

Muchos directivos de empresas en la regin, estn conscientes de la importante relacin existente entre las buenas prcticas de Recursos Humanos y la gestin exitosa de sus empresas. Pero Cules son esas prcticas y cmo hacer que stas logren materializarse, consolidarse y contribuir al mejoramiento de la posicin competitiva de la empresa? Qu capacidades particulares sirven para atender de manera simultnea y congruente los objetivos econmicos de la organizacin y las necesidades y propsitos de sus miembros? Qu roles y estilos de gestin parecen ser relevantes para lograr que las buenas prcticas de Recursos Humanos sean realmente efectivas? Podemos conocer una muy buena aproximacin a las respuestas de estos interrogantes a travs del examen de la trayectoria del Grupo San Nicols, empresa centroamericana del sector farmacutico, evaluada en el 2004 por la revista Amrica Economa como el mejor empleador en Centroamrica y el 17 en Amrica Latina.

Dividiremos nuestra indagacin en tres partes. En la primera de ellas nos referiremos a las prcticas globales de gestin de Recursos Humanos en el Grupo San Nicols. En consonancia con un enfoque universalista, encontramos formas especficas de gerencia, que a nuestro juicio, de ser imitadas apropiadamente, ayudaran a acrecentar la calidad del capital humano de la empresa que las adopte y en consecuencia su potencial para crear valor econmico. En la segunda parte escudriamos las prcticas que parecen haber sido adoptadas conforme un enfoque contingente; es decir identificamos algunas mejores prcticas que probablemente no tengan una aplicacin universal, pero que en las circunstancias especficas en que fueron adoptadas, respondieron de manera eficiente y efectiva a las necesidades particulares de la empresa. En la ltima parte del captulo mostraremos cmo, tanto las prcticas globales como las contingentes, forman un todo coherente entre s y con la estrategia competitiva de la empresa.
Una observacin general de las prcticas de Recursos Humanos a lo largo de la trayectoria de esta empresa, nos llevara a la conclusin de que stas fueron efectivas y contribuyeron al xito de la organizacin, por cuatro razones principales. La primera de ellas es que algunas de estas prcticas tales como la formacin (McDuffie, 1951), estabilidad en el empleo (Pfeffer y Veiga,1999) parecen tener un reconocimiento generalizado sobre su utilidad para generar mejores resultados econmicos para la empresa. La segunda consiste en que cada nueva prctica adoptada se adecu a las caractersticas y circunstancias de la empresa y del entorno social, poltico y econmico del pas en cada momento particular de su trayectoria. Una tercera razn que explica cmo estas prcticas apalancaron el xito econmico del Grupo San Nicols, es el hecho de que stas no estn aisladas, por el contrario, parecen formar parte de un todo coherente, con componentes claramente relacionados entre s. A lo largo del captulo examinaremos estas prcticas, su relacin con el entorno, as como la consecuencia de su aplicacin, segn sus propios directivos, otros miembros de la organizacin y observadores externos. Los pormenores de esa trayectoria nos suministran respuestas, a veces elocuentes, a las interrogantes planteadas en nuestro primer prrafo, otros, nos proporcionan algunos indicios prometedores sobre la utilidad de algunas prcticas. Una cuarta razn

la encontramos en el apalancamiento o refuerzo entre estas prcticas, surgidos del conjunto de valores o principios gua compartidos y de la declaracin de misin, que combinados, han servido de inspiracin y motor en la vida de la organizacin. El Grupo San Nicols comenz sus operaciones en el ao 1965 cuando el Dr. Vctor Silhy, entonces un joven profesional qumico farmacutico recin graduado, estableci la firma Victor Silhy & Ca, abri su primera farmacia en la ciudad de San Salvador y Laboratorios Suizos para la elaboracin de productos farmacuticos y cosmticos. La empresa que inici con dos empleados, ya para el ao 2004 contaba con 577, 18 farmacias y tres distribuidoras de Laboratorios Suizos en Guatemala, Honduras y Repblica Dominicana. Desde su fundacin, la empresa ha obedecido de manera consistente a tres principios fundamentales, que parecen formar parte importante de sus fortalezas, ellos son: justicia, reflejada en el trato justo a cada colaborador de la empresa, inclusive en los momentos difciles que por razones ajenas a la administracin de la misma pudieran surgir; honestidad, lograda a travs de la expresin clara y sincera de la responsabilidad de cada colaborador; y dignidad que asegura a cada persona que ingresa a la empresa, que en todo momento le sern respetados sus valores individuales, morales y fsicos. Estos valores, acompaados de la filosofa y el estilo personal del fundador y director general de la empresa parecen influir poderosamente a lo largo de la trayectoria de la empresa en las prcticas de gestin de sus recursos humanos.

La misin declarada de la empresa parece haber proporcionado un punto de referencia ambicioso pero alcanzable y apropiado para conseguir el compromiso de realizarla por parte de los miembros de la organizacin: Elaborar y comercializar productos farmacuticos y cosmticos de calidad logrando la satisfaccin de sus clientes. La visin de largo plazo tambin parece haber servido como un buen aglutinador de voluntades. Esta visin se expresa en trminos de: Lograr un crecimiento sostenido de la produccin del 30% anual, exportar el 60% de la produccin y tener acciones mayoritarias en una empresa distribuidora en cada pas de Centroamrica; ser innovadores mediante polticas de mercadeo agresivas, atractivas y rentables, logradas a travs de capacitacin constante al personal, informacin real accesible y oportuna de inventarios, procesos, precios y mercados.

Prcticas universales Dar ejemplo. Los primeros das, cuando la empresa era una farmacia de barrio atendida por tres personas y ubicada en una sector en donde ya funcionaban otras tres farmacias en un radio de menos de cien metros, proporcionaron un reto formidable a su gerente y propietario: cmo competir apropiadamente? Era comn ver al Dr Silhy atender personalmente a los clientes. El servir permanentemente de ejemplo para los empleados, proporcionarles un trato digno y prestar una cuidadosa atencin al cliente externo, parecen explicar el xito inicial de esta empresa. Silvia Saldaa, ahora subgerente general, y en aquel entonces una de las empleadas, se acuerda como l acostumbraba a ubicarse en la puerta y preguntar regularmente a los clientes que salan, sobre la atencin que haban recibido. El reforzaba esta prctica mediante charlas semanales sobre la importancia del cliente y la forma de atenderlo. Con este comportamiento del gerente y de los encargados de las ventas, Farmacia San Nicols se gan rpidamente la preferencia de los clientes.

Buen trato. Desde la formacin de la empresa y a lo largo de toda su historia, el buen trato y la preocupacin por el bienestar de sus colaboradores (as se llamaba a los empleados) haban sido las prcticas gerenciales principales de sus directivos, las cuales, segn ellos, se traduca en una alta motivacin, compromiso con las metas y fidelidad de los colaboradores. En los ltimos 12 aos, el grupo haba crecido un 600% en ventas, y muchos de los empleados que se haban iniciado con la empresa an seguan trabajando en la misma. De hecho, el 20% de los empleados de la empresa tenan ms de 10 aos de antigedad. Entrenamiento en el trabajo. Durante sus primeros aos, el laboratorio funcion en una de las dependencias de la casa paterna del Dr Silhy, donde l mismo elaboraba manualmente los productos, con la ayuda de unos pocos empleados a quienes el entren en el proceso productivo. Mis primeros productos fueron el Tos-sil, antitusivo, y el Gerolan, reconstituyente, los cuales gozaron de gran aceptacin, recuerda l. Los productos eran comercializados en la Farmacia San Nicols y adems, eran distribuidos en todo el pas a travs de vendedores independientes. En 1970, ante el crecimiento de la demanda, el Dr Silhy realiz importantes ampliaciones al local de su empresa y adquiri su equipo y maquinaria para automatizar los procesos de produccin. Aprovechamiento de oportunidades. En 1967, Don Vctor avizor una oportunidad comercial cuando fue informado de un lote de productos cosmticos (colorantes para el pelo) que haban sido abandonados en la aduana local. Motivado por su espritu emprendedor, decidi comprar el lote. Los productos fueron puestos en venta en la Farmacia San Nicols y gozaron inmediatamente de gran demanda. Ante el xito repentino de los productos, Don Vctor decidi escribir una carta a la casa matriz de Wella en Alemania, manifestndole su inters en distribuir la marca en El Salvador. La representacin de la marca le fue conferida, y, as se inici lo que sera una fructfera y larga relacin comercial. Producir adems de distribuir. En 1969, Don Vctor contrajo matrimonio y fue de luna de miel a Europa. All aprovech su espritu emprendedor para realizar visitas a varios laboratorios farmacuticos europeos, de los cuales consigui la representacin exclusiva para El Salvador de importantes marcas de productos farmacuticos, entre ellas Mack (de Alemania), UCB (de Blgica), Rowa (de Irlanda) y Mepha (de Suiza). Asimismo, ese ao se ampli la lnea de productos elaborados por Laboratorios Suizos, incluyendo antiparasitarios y vitaminas. En ese mismo ao, el ambiente favorable presentado por la poltica de sustitucin de importaciones, favoreci a los productos fabricados localmente sobre los importados, lo cual facilit el desarrollo de una industria nacional, generadora de empleo. Vctor Silhy tambin aprovech esta oportunidad creando su segunda empresa: Laboratorios Suizos, S.A.. Los altos aranceles aplicados en El Salvador a los productos importados hicieron que se abrieran oportunidades para la produccin local. Desde entonces Laboratorios Suizos se dedic a la elaboracin de productos farmacuticos y cosmticos.

Capacitacin a colaboradores externos. En 1973, la esposa de Don Vctor, la Sra. Gloria de Silhy, se hizo cargo de la administracin del mercadeo de la marca WELLA en El

Salvador. Se inici la distribucin a supermercados, farmacias y salones de belleza. Para promover la marca, se habilit un Centro de Capacitacin donde se impartan cursos en el uso de los productos Wella a propietarias de salones de belleza, cosmetlogas, estilistas y alumnas de academias de peluquera. Estas acciones dieron un gran impulso a la marca, que llevaron a ubicarla como lder en el mercado salvadoreo. El xito de la empresa posibilit que, en 1977, se habilitara una segunda farmacia San Nicols, en el Centro de San Salvador. Solidaridad frente a calamidades. Recin comenzada la dcada de los ochentas, se empezaron a sentir en El Salvador los primeros signos de un proceso de desestabilizacin poltica, que llevara al pas a una cruenta guerra civil. Se gest un movimiento guerrillero y empezaron a sucederse numerosos secuestros, especialmente de empresarios, generando una tremenda inseguridad en la poblacin. Durante los primeros meses de 1981, la situacin se fue tornando cada vez ms difcil, lo que provoc la salida del pas de numerosos empresarios y sus familias. En los planes de la familia Silhy no se haba considerado salir del pas. No obstante, luego de que una bomba estallara al lado de una de sus farmacias, Don Vctor consider que la integridad de su familia peligraba, por lo que en 1983, decidi enviar a sus hijos y a su esposa a Estados Unidos a refugiarse con unos familiares. Don Vctor permaneci en el pas al frente de las dos farmacias y el laboratorio. Flexibilidad en los horarios. Los empleados recuerdan aquellos momentos de tensin, en que se les dio flexibilidad en los horarios, debido a la inseguridad reinante, la irregularidad de los medios de transporte y los incidentes de violencia en diferentes puntos del pas. En esos das de caos estbamos permanentemente preparadas para lanzarnos al suelo y bajar rpidamente la cortina de la farmacia, cuando empezaban los enfrentamientos, recordaba Emperatriz de Escobar, Jefe de Ventas de Cosmticos, fue una poca difcil pero jams sentimos falta de apoyo de los directivos de la empresa hacia nosotros, los colaboradores. En ocasiones en las que la situacin se tornaba tan peligrosa que impedan abrir el negocio, Don Victor, para mantener los empleos, me pidi que lo apoyara en labores secretariales, solo fueron dos das, pero jams olvidar el gesto seal Emperatriz. Su preocupacin por el bienestar de los colaboradores, se ha repetido en todas las reas de la empresa, ao tras ao. Esta es una familia, y todos nos sentimos parte de ella. Ana Silvia Saldaa, Sub Gerente General. Ella recordaba otra ancdota: al cerrar la farmacia en la noche, era frecuente en aquellos das que Don Vctor, con su esposa, nos subiera a su automvil y nos transportara hasta nuestras casas, para suavizar la inseguridad reinanteson detalles que nunca olvidaremos. Acuerdos especiales sobre vacaciones. Otro momento difcil, para el Grupo San Nicols y todo El Salvador, inici la maana del viernes 10 de octubre de 1986; era un da tranquilo, cuando faltando 15 minutos para el medioda, la capital fue estremecida por un violento terremoto que provoc cuantiosos daos materiales, principalmente por el derrumbe de edificios y viviendas, y que arroj un saldo de cerca de 1.400 muertos. Tras el terremoto se inici un prolongado corte de electricidad y las comunicaciones telefnicas quedaron interrumpidas. Una de las farmacias San Nicols result bastante daada por un derrumbe, por lo que no se pudo seguir atendiendo en la misma. Ante esa situacin los directivos decidieron, en vez de suspender las actividades laborales de los trabajadores del local afectado, otorgarles vacaciones anticipadas, correspondientes a los dos siguientes aos,

mantenindoles el salario. Ese gesto estrech los lazos entre directivos y colaboradores, como recuerda Ana Silvia Saldaa, despus de conocer la decisin, los empleados de dicha farmacia no fueron a sus casas a disfrutar de las vacaciones que les haban sido otorgadas, sino que como gratitud siguieron presentndose a trabajar todos los das, en la otra farmacia que se mantena abierta o en los Laboratorios Suizos, para apoyar la continuidad de las empresas. Ayuda econmica a los empleados. En los das siguientes al terremoto, la empresa otorg ayuda a aquellos empleados que haban sido afectados personalmente. Los directivos conformaron un equipo, que visit casa por casa a los empleados, evaluando los daos causados y las necesidades. Conforme a dicha evaluacin, inmediatamente la empresa otorg ayuda, en dinero para las reconstrucciones, adems de ropa y alimentos, coment Luis Velzquez, Jefe de Produccin, fue un gesto genuino de solidaridad, no tenan por que hacerlo, nunca lo olvidaremos. Descuentos en los productos. Durante los primeros aos de la dcada de los noventas, el Grupo San Nicols sigui creciendo, a pesar del conflicto armado interno en el pas, con la apertura de dos farmacias ms, en la ciudad de San Salvador. Ante la difcil situacin de la poblacin salvadorea, devastada por los aos de guerra civil y el reciente terremoto, la empresa empez a otorgar importantes descuentos en la venta de medicamentos, cumpliendo as una funcin social, adems de la comercial, algo indito en la industria hasta ese momento. Entonces nadie otorgaba descuentos, algo que hoy es una prctica generalizada en la industria, record Ana Silvia Saldaa. En los momentos de crisis, Don Vctor nos pidi reforzar nuestro compromiso con el lema de la empresa: precios bajos, surtido y amabilidad, agreg. Esos tres elementos fueron las claves de nuestro xito, en momentos en que muchas otras empresas cerraban.

Prcticas contingentes Este departamento desempea un papel importante en el Grupo San Nicols. No somos el tpico departamento de Recursos Humanos dedicado a controlar a los empleados en defensa de los intereses de los patrones, no calzamos en ese estereotipo, afirma Carmen Palacios de Flores, Gerente de Recursos Humanos. Ms bien, todo el tiempo nos esforzamos en generar nuevas formas para beneficiar a los colaboradores de nuestra empresa, nuestro inters es ayudarlos y mantenerlos motivados. Desarrollo de la habilidad emprendedora. Un componente importante de las polticas y prcticas de recursos humanos del Grupo San Nicols es la capacitacin de sus empleados. Segn Glorybell Silhy de Daboud, en nuestro mundo, la nica constante es el cambio, y en el siglo XXI su velocidad se incrementa de tal forma que si el individuo no se capacita regularmente, estar desactualizado permanentemente. La empresa cuenta con un programa de actividades de capacitacin mensual en temas que cada gerente solicita al Departamento de Recursos Humanos. La capacitacin se desarrollaba conforme a un plan anual elaborado por este Departamento. El programa incluye cursos de capacitacin dictados internamente por consultores contratados y cursos externos. Ms recientemente, a partir del 2003 y con el apoyo del Ministerio de Industria de El Salvador, comenz un

innovador programa de desarrollo de comportamientos emprendedores llamado Empretec. La teora de este programa promulga que la diferencia entre las personas exitosas y las que no lo son, reside principalmente en treinta capacidades emprendedoras. El objetivo de Empretec es el de desarrollar estas capacidades mediante un taller de ocho das, el cual finalizaba con un Plan de Mejora de Rendimiento (PMR) que cada participante debe implementar en su departamento. Un total de 23 ejecutivos de la corporacin particip del taller en 2003. Todos los participantes escribieron su PMR. El programa estaba prevee la entrega de premios al plan que tenga el mejor desempeo al final de cada ao. Formacin para la expansin. En 1992, la guerra civil termin en El Salvador con la firma del Tratado de Paz de Esquipulas II, lo que abri nuevas oportunidades y retos para la empresa. Ese ao Laboratorios Suizos se mud a un nuevo edificio, construido especialmente para ser sede del Grupo San Nicols, abandonando as la antigua casa paterna de Don Vctor Silhy. Para entonces, el Grupo San Nicols era una empresa mediana que, a travs de los aos, se haba ganado la preferencia de los consumidores y que gozaba de una gran estabilidad laboral. Para 1993, en razn de la creciente apertura de los mercados en Centroamrica y el incremento de la competencia, la gerencia del Grupo San Nicols asumi un nuevo reto: transformar la organizacin en una empresa lder en el pas y con cobertura regional. Entre 1993 y 2004, el grupo habilit 14 farmacias ms en el pas, lo que le permitieron convertirse en la cadena de farmacias lder en El Salvador, en trminos de ventas; en el ao 2004, con 18 farmacias, ramos responsables del 12% del total de las ventas de la industria. En el mismo perodo, el grupo habilit distribuidoras propias en Guatemala, Honduras, Nicaragua y Repblica Dominicana y distribucin de sus productos, a travs de terceros, en Costa Rica Lecturas de los lunes. Una maana de junio de 2002, motivada por una lectura que haba realizado recientemente, a Glorybell Silhy se le ocurri compartir con la fuerza de ventas, una lectura sobre superacin de obstculos del libro titulado Sopa de pollo para el alma. Despus de la lectura y una discusin sobre como podran aplicar el ejemplo en sus vidas, se di cuenta que a todos los colaboradores les haba parecido verdaderamente motivante. As, se inici la tradicin de leer en cada reunin de ventas algo inspirador. Luego empezaron a compartirlo con otros departamentos. Poco tiempo despus se instituy que los lunes a las 7:30 a.m. se haca la lectura al personal de planta y bodega, a las 7:45 a.m. al personal administrativo, a las 8:00 a.m. a las consejeras de belleza, y los sbados a los vendedores. Aunque sencilla, a juicio de Glorybell esta relacin cre un vnculo que trascenda los aspectos laborales. El personal lo identific como un deseo genuino de parte de los directivos de compartir consejos y buenos ejemplos de desarrollo personal en razn de que los temas tratados aplicaban a situaciones en sus propios sus hogares. Poco tiempo despus, a travs del Internet se empezaron a transferir estas lecturas a las farmacias y a las filiales, lo cual contribuy a crear un mejor ambiente de trabajo. Creacin de un ambiente de colaboracin en el trabajo. Al ao siguiente adoptaron una nueva estrategia inaugurando un taller interdepartamental en dos partes. En la primera se concientiz a los participantes de la importancia de trabajar en un ambiente agradable y se enfatiz que si deseaban mejorar el ambiente actual, la nica forma de hacerlo era que cada

uno mejorara, tratando a todos los dems como un Mesas. Para esto se realizaron evaluaciones autocrticas; cada departamento hizo un ejercicio de auto evaluacin y luego present en pblico los spectos en los que consideraba que deba mejorar. El segundo paso consisti en que cada departamento preparara una encuesta para que a travs de la misma todos sus clientes internos calificaran la calidad de sus servicios, identificando sus debilidades y reas de oportunidad. Dos semanas mas tarde, toda la empresa se reuni en una plenaria en la que cada departamento comparti la evaluacin que haba obtenido, y mas importante an, los compromisos que asumidos para mejorar. Esta lista de compromisos se imprimi en un rea visible de cada departamento como un recordatorio de las metas que todos se haban auto impuesto. Segn los directivos, esta estrategia tuvo el xito esperado, principalmente debido a que las metas surgieron de los mismos empleados. Cuando hacemos nuestra la meta, luchamos por lograrla, y este fue el xito de este experimento del cliente interno. Fue la imposicin de un reto propio, que poco a poco estn cumpliendo, seala Glorybell Silhy. Solidaridad. Esta filosofa del Departamento de Recursos Humanos del Grupo San Nicols tena sus races en la actitud solidaria que la familia Silhy siempre haba mostrado hacia sus colaboradores. En la empresa existan numerosas historias de ayudas que los Silhy haban dado a sus empleados en momentos difciles. Luego de divorciarme, tuve que afrontar sola el mantenimiento de mi familia. Como consecuencia, me atras en el pago de las cuotas de un prstamo por mi casa. Ante el innminente remate de mi vivienda, enterado de mi situacin, Don Vctor Silhy se present ante el banco y con su chequera personal cancel mi deuda, dijo una empleada, luego la empresa me dio un crdito ajustado a mi capacidad de pago y as pude cancelar la deuda. Estoy muy agradecida con la familia Silhy, nunca lo olvidar, agreg. Otra empleada record: mi madre estaba muy enferma y yo no contaba con dinero suficiente para afrontar los estudios mdicos que requera. Don Vctor fue a mi casa y me dijo que la llevara inmediatamente al hospital, hacindose l cargo de todos los gastos. Gracias a eso se recuper, no olvido ese gesto. Esas y muchas otras historias haban generado entre los empleados un fuerte sentido de compromiso con la empresa y un sentimiento de solidaridad entre ellos. En una ocasin, me asaltaron y fui despojada de todo mi salario, que acababa de recibir. Era la temporada de inicio de clases y me qued sin la posibilidad de afrontar los gastos escolares de mis hijos. Al da siguiente, mis compaeros hicieron una colecta y la empresa aport un monto igual a lo recaudado. Cuando llegu a la empresa, dos das despus, me dijeron que haba una reunin y que deba dirigirme a uno de los salones de la empresa. Cuando entr estaban todos mis compaeros y, ante el aplauso de los mismos, la Gerente de Recursos Humanos me entreg un cheque por el monto total de mi salario perdido, fue muy emocionante, dijo. Todos, tanto los que hemos recibido una ayuda directa como los que no, nos confirma que podemos contar con nuestra empresa. Cliente interno. Un objetivo del Departamento de Recursos Humanos consiste en la promocin de un ambiente de cooperacin entre todos los departamentos de la empresa. De acuerdo a la Gerente de Recursos Humanos, si bien el ambiente en los diferentes departamentos de la empresa se poda considerar muy bueno, a veces se producan fallas en la coordinacin interdepartamental. Entonces la premisa era: Como hacer para evitar los

roces entre los departamentos de crditos y ventas, entre el de compras y el de produccin?. Hasta finales de 1997, se haban venido realizando encuestas sobre el clima laboral, y aunque estas haban servido de vlvula de escape para las quejas de los colaboradores, no se haba logrado el efecto deseado sobre las relaciones interdepartamentales. Fue en 1998, cuando la empresa incorpor la filosofa de atencin al cliente interno. Esta consista en hacer comprender a los miembros de la organizacin que nadie poda hacer su trabajo solo, que la empresa era una gran red, donde todos necesitaban informacin y apoyo de otros para lograr sus metas. Se trataba de mostrar a los empleados que todos estaban interconectados y que eran clientes internos de los departamentos a los que solicitaban informacin o servicios. Si adems se consideraba que los colaboradores pasaban ms tiempo en el trabajo que en su hogar, esa era una razn adicional que justificaba la bsqueda de un buen ambiente. En el verano de 1998, se organiz un concurso para premiar al departamento que mejor atendiera a su cliente interno. El resultado se obtuvo a partir de encuestas dirigidas a todo el personal, y se premi con un bono a los departamentos y a las personas que lograron la mejor evaluacin. Sin embargo, si bien se produjeron algunas mejoras, no se logr producir el cambio esperado en la cultura. Los altos directivos esperaban que empezara a darse un completo entendimiento entre las distintas reas, y no fue as. Incentivos econmicos. Con el propsito de estimular al personal, la empresa ha establecido un sistema de incentivos que varan de acuerdo con el rea de ubicacin de cada persona. Consiste en premios en efectivo que se entregan por puntualidad, asistencia, rendimiento, colaboracin, cumplimiento de cuotas, iniciativa, sentido de pertenencia a la empresa, y aprovechamiento de tiempo y recursos. El sistema de evaluacin para lograr el incentivo, se basa en 100 puntos, los que se reparten entre los rubros mencionados. El colaborador que logra la mayor puntuacin por departamento, se hace acreedor de un premio en efectivo y adems, participa en la evaluacin de toda la empresa, optando as a otro premio semejante. Fondo de Prstamos. Con el propsito de dar un carcter ms institucional a la poltica de ayuda a los empleados, el Grupo San Nicols ha creado un fondo especial para prstamos, al que los empleados pueden recurrir en casos de emergencia o necesidad especial. Este fondo es administrado por el Departamento de Recursos Humanos. Los prstamos son otorgados a tasas de inters reducidas y los intereses son reinvertidos en el fondo. Asimismo, los empleados pueden aportar sus ahorros al fondo y ganar intereses sobre ellos. Apoyo financiero. Adicionalmente a los beneficios estipulados por la ley, el Grupo San Nicols otorga a sus empleados otros beneficios tales como financiacin de viviendas y vehculos. Asimismo, el Departamento de Recursos Humanos ha gestionado convenios con otras empresas que beneficiaban a los empleados. Por ejemplo, estos reciben descuentos en la cadena de supermercados Selectos, as como en almacenes de electrodomsticos, laboratorios de anlisis clnicos, pticas, y casas de venta repuestos para automviles, entre otros. Adems, los empleados cuentan con planes especiales para la compra de telfonos celulares. Otros beneficios importantes son el seguro mdico privado y las becas de hasta el 50% de la matrcula para financiar estudios, adems de horarios flexibles para concurrir a clases. Nuestro trabajo se enfoca en beneficiar a nuestros colaboradores y hacerlos sentirse

felices en nuestra empresa, dijo Carmen Palacios de Flores, Gerente de Recursos Humanos, constantemente estamos buscando nuevas formas de beneficiarlos. Descuentos y crdito en Farmacias San Nicols. En las compras que efecte en cualquiera de las farmacias San Nicols goza de descuentos de 10%-20% en medicamentos y 20%-30% en cosmticos. Luego de cumplir tres meses de antigedad, puede solicitar su tarjeta de crdito San Nicols, que le permiten utilizar el crdito y los descuentos que la empresa otorga. Financiamiento de vehculo. A los colaboradores que para la realizacin de su trabajo necesitan vehculo, la empresa les puede otorgar facilidades de financiamiento. Los interesados deben tener como mnimo un ao de antigedad en la empresa, disponer del 25% del valor del vehculo y contratar un seguro para el mismo. Fiesta de cumpleaos. Otra prctica arraigada en la empresa es el festejo de los cumpleaos de los hijos de los empleados. Una vez por mes, en las instalaciones centrales de la empresa, se realiza una fiesta de cumpleaos donde participaban todos los hijos de empleados que cumplen aos ese mes, acompaados de sus familiares. Los gastos del evento y los regalos para los nios son costeados por la empresa. Asimismo, es una costumbre que cada vez que un empleado cumple aos, reciba un presente de la empresa entregado personalmente por Don Vctor Silhy. Promocin. La empresa tiene una poltica de promocin, de acuerdo a la evaluacin del desempeo, aplicada a todos los niveles de la organizacin. Almuerzo . Dependiendo de su desempeo la empresa otorga vales de entre 40% y 50% de ayuda para almuerzo. Su almuerzo puede disfrutarlos en la comodidad de la cafetera que tiene la empresa. Salud. Tambin el el rea de la salud de sus empleados, la empresa cuenta con algunas previsiones como el Seguro mdico hospitalario privado. Servicio odontolgico para el empleado: gratis una extraccin, un relleno, diagnstico, fluoracin y limpieza dental. Opcional, para su grupo familiar pagando una cuota anual, puede inscribir hasta 4 personas, ms de 4 pagar US$ 5,71 por cada uno. Seguro de vida. La empresa ofrece un seguro de vida colectivo. Auxilio de sepelio. En caso de fallecimiento del cnyuge, padres o hijos, la empresa otorga ayuda econmica para los gastos del sepelio. Asignacin mensual de producto. Al personal que labora en los Departamentos de Ventas se les asigna productos mensualmente, con el fin de que los utilicen, experimenten sus efectos y puedan, por consiguiente, transmitir confianza y seguridad a los clientes sobre la calidad de los productos.

Resultados Congruencia interna de las prcticas En el ao 2004, el Grupo San Nicols era una de las principales empresas de capital nacional en la industria farmacutica en El Salvador. La empresa tena una participacin de 58% en el mercado de tintes para pelo en El Salvador AC1. Sus niveles de rentabilidad (ROE2) se haban incrementado de 19% en 2001, a 22% en 2002, a 29% en 2003, mientras que sus ventas haban crecido en un 600% en los ltimos 12 aos. La empresa empleaba a 577 personas. Con 18 farmacias, entre las ms de dos mil existentes en El Salvador, haba
conseguido un 12% de participacin de mercado farmacutico, y finalmente ha contribuido a que El Salvador sea percibido como un lugar amigable para los negocios internacionales.

Las prcticas de Recursos Humanos de la empresa se tradujeron en un fuerte compromiso de los empleados con la organizacin. Segn reportes de la compaa, la rotacin de personal haba sido inferior a 1% en toda la historia de la empresa y cerca del 20% del personal tena ms de 10 aos de antigedad en la empresa. Nosotros vemos a nuestra organizacin como algo ms que una empresa, en realidad la consideramos una familia, coment Ana Silvia Saldaa. Es quizs por eso que los que entran a trabajar a la empresa ya no quieren salir y se quedan hasta jubilarse. Esta empresa prcticamente no tiene rotacin de empleados. Las pocas veces que he visto salir a algn colaborador, ha sido generalmente porque ha decidido abrir su propio negocio, o para ir a vivir al extranjero. Adems, recuerdo varios casos de colaboradores que luego de unos aos de haber dejado la empresa, solicitaron regresa. La encuesta de mejores empleadores de Amrica Latina realizada en el 2004 examin las prcticas de gestin de recursos humanos en las empresas latinoamericanas lderes. El estudio busc entregar una visin de primera fuente sobre cmo las organizaciones pueden alcanzar ventajas competitivas reales a travs de sus empleados. En este sentido, se evalu el compromiso, definido como la disposicin al esfuerzo extra y a la adaptacin a las necesidades de la empresa por parte del empleado, as como su sentido de pertenencia a la organizacin y su satisfaccin con su trabajo, entre otros factores. El estudio explor, adems, qu tan efectiva puede ser una organizacin para crear un lugar de trabajo que comprometa intelectual y emocionalmente a sus empleados y qu hace de una empresa un excelente lugar para trabajar. Con los resultados de la encuesta, se estableci una lista de los mejores empleadores. Los resultados del estudio arrojaron tres lneas comunes que compartan las 25 empresas mejores empleadoras de Amrica Latina: Los empleados estn conectados al negocio. Los mejores empleadores estn enfocados en resultados, donde sus empleados entienden perfectamente las metas y objetivos de la
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Medido por AC Nielsen, segn informacin proporcionada por la empresa. ROE: siglas en ingls de Return Over Equity (Retorno sobre el Patrimonio).

compaa, y tienen una direccin clara de hacia dnde se deben de dirigir para cumplir con ellos. Es decir, los empleados estn totalmente comprometidos con ver a su empresa alcanzar el xito. Han desarrollado un crculo virtuoso de colaboracin y alineamiento. Un crculo de comunicacin frecuente y comprensiva existe entre los lderes, administradores y empleados. El resultado de este tipo de comunicacin es una estrategia de negocios bien articulada, as como, la implementacin de polticas y prcticas de recursos humanos que apoyan y facilitan el cumplimiento de esta estrategia. Los empleados estn motivados intrnsecamente. El compromiso de los empleados es el factor crtico dentro del estudio. El deseo de los empleados por trabajar en su empresa, hablar positivamente acerca de su empresa, y trabajar duro por asegurarse que su empresa cumpla con sus objetivos, son los parmetros que miden el nivel de compromiso de los empleados hacia una organizacin. Los empleados de los 25 mejores empleadores mostraron un nivel de compromiso del 88%, a diferencia del resto de empresas analizadas que no llegaban al 73%. Compartir una metfora, Para los directivos del Grupo San Nicols el recurso humano era el elemento ms importante de su organizacin. Esta creencia se reflejaba en el smbolo de la empresa, conocido como trofeo San Nicols, que estaba formado por un bho colocado sobre una pirmide, asentada a su vez sobre tres pilares. El bho representa la sabidura, la dedicacin y el desvelo, que deban poner tanto los directivos como colaboradores en su trabajo; la pirmide era una metfora de la solidez y el balance de la empresa; y los tres pilares eran el elemento humano, el conocimiento y el capital. De estos tres ltimos, se consideraba al elemento humano como el pilar ms importante, pues de su dedicacin y trabajo dependa el xito de la empresa. El conocimiento tambin era tomado como un factor importante, por lo que se consideraba la capacitacin de los colaboradores como un elemento clave para el xito. El capital era un factor necesario, as como la rentabilidad para garantizar una retribucin econmica adecuada para los colaboradores y accionistas, y la continuidad de la empresa.

Aplicacin del sentido comn. Para los directivos del Grupo San Nicols, la preocupacin por el bienestar de sus empleados tena un sentido empresarial y tico. Algunas veces me han cuestionado acerca de si nuestras prcticas de Recursos Humanos se traducen en resultados econmicos y puedo afirmar que s, dijo Glorybell Silhy de Daboud, nuestro personal es nuestro principal recurso, son ellos los que nos hacen exitosos en un mercado tan competido, afirm. Despues de graduarme en MIT, en 1995, regres a trabajar a la empresa; algunos esperaron que trajera propuestas innovadoras de hacer negocios, que realizara grandes cambios. Sin embargo no fue as, me d cuenta que en los negocios gran parte del xito radica simplemente en aplicar el sentido comn, y la relacin empleados motivados-empresa exitosa, no es ms que eso, sentido comn, agreg. Esa frmula, aplicada por mi padre, fue la que llev a la empresa a donde est y es la que guiar a nuestra empresa en el futuro, afirm. Adems, tenemos un alto sentido tico acerca del papel que deben cumplir las empresas en la sociedad; no pueden ser entes aislados, deben contribuir al bienestar de la sociedad en la cual se desenvuelven y de la cual obtienen sus utilidades, dijo, preocuparse por el bienestar de sus empleados es una forma de hacerlo.
El crecimiento continuo de la empresa, su productividad, la satisfaccin de sus miembros y su liderazgo en el mercado salvadoreo, parecen claramente relacionados con la filosofa y actitud solidaria de la familia Silhy hacia todos y sus prcticas de Recursos Humanos. Estas se han traducido en un fuerte compromiso de los empleados con la empresa. Esto ha sido posible en medio de un entorno caracterizado por una competencia encarnizada, una guerra civil en la dcada de los 80s, un terremoto en el ao 1992, el tratado de paz en 1992, la apertura de los mercados centroamericanos en 1993, y la firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos a comienzos del 2006. A partir del fundador de la empresa Dr Vctor Silhy, el papel central de la gerencia en sus relaciones con los integrantes de la organizacin, ha sido guiado por una serie de principios, como el trato digno, la aplicacin de la meritocracia como criterio para la compensacin y promocin de los empleados, la solidaridad con todos los miembros de la organizacin, demostrada particularmente en momentos de crisis, como la guerra y las catstrofes naturales, y la honestidad, aplicadas de manera consistente y autntica a lo largo de la vida de la organizacin.