CAPITULO 6

La dirección de empresas
La función de operaciones
Función de operaciones: conjunto de actividades de la empresa relacionadas con la creación de bienes
y servicios.

- Se encarga de crear valor al transformar unos inputs en unos bienes y servicios llamados
outputs.

Inputs transformables: sufren el proceso de transformación. Puede ser

materias primas, componentes o clientes.
Inputs transformadores: efectúan y dan lugar al proceso de
transformación de los inputs transformables. Son los trabajadores, la
maquinaria, la tecnología, la planta, etc.
Bienes tienen carácter tangible.
Servicios tienen un carácter más intangible

 Ejemplo: transporte aéreo de pasajeros

 La manufactura y los servicios

La función productiva tradicionalmente asociada

a la manufactura.

Realidad económica: destaca función

operaciones en servicios.

- Eurostat (2018), sector servicios dio

trabajo a más del 75% población activa
de los 27 países miembros de la Unión
Europea.

Dirección de Operaciones en Servicios

1. Inseparabilidad entre producción y consumo.
2. Heterogeneidad del servicio.
3. Importancia de los trabajadores.
4. Relevancia de las características del lugar en el que se presta el servicio.

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  Los objetivos de la función de operaciones

Reducción de costes

Increm ento de la calidad

Entrega a clientes

Flexibilidad

Servicio al cliente

Reducción im pacto am biental

 Reducción de costes

Objetivo clásico de Operaciones.

Es necesario analizar las funciones de:

1. Costes fijos (CF)

2. Costes variables (CV)
3. Costes totales (CT).

Se consigue con la mejora de la eficiencia

productiva, definida como cociente entre los outputs e inputs necesarios.

La productividad, como medida principal de la eficiencia, se mide como cociente entre producción
obtenida y factores productivos empleados.

producción obtenida
Producción=
factores productivos empleados
Para analizar la estructura de costes y la evaluación de reducción de costes se evalúan los costes medios
(CME).

Hasta una determinada cantidad de producción (Qo), la

curva de costes medios es decreciente. Son las
economías de escala, las cuales hacen que descienda el
coste unitario medio conforme se aumenta la cantidad
producida.

A partir de un determinado volumen de producción, se

producen ineficiencias generando deseconomías de
escala.

 Incremento de la calidad

Calidad, entendida como el conjunto de características de un proceso o producto que le permiten

satisfacer las necesidades del cliente.

En el ámbito de operaciones, se asocia con “hacer las cosas bien”.

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  Entrega a clientes

Entrega rápida o en el menor tiempo posible, minimizando el tiempo que transcurre entre recepción
pedido y su elaboración y entrega al cliente.

Entrega en tiempo comprometido, medido como cociente entre entregas realizadas en tiempo
previsto (cumpliendo los plazos) y total de entregas realizadas a clientes.

 Flexibilidad

Habilidad de una empresa para desplegar y replegar sus recursos productivos de forma eficiente según
condiciones cambiantes del entorno.

Es necesaria cuando: cambios en la demanda, suministro factores productivos, bienes y servicios,

tecnología productiva, así como en la mano de obra.

 Servicio al cliente

Un mejor servicio aumenta el valor añadido, y por tanto, el precio del producto.

El servicio puede ser un determinante de la calidad percibida, o ser la base para diferenciarse de los
competidores, a través de servicios complementarios al producto.

 Reducción del impacto ambiental

Busca aunar la rentabilidad económica y eficiencia productiva con el respeto al medio ambiente.

Produce ventajas en costes productivos y en diferenciación de productos.

En el área de operaciones se concentran buena parte de las actividades productivas responsables de la

contaminación.

Algunas medidas útiles son:

 Reducción energía e inputs utilizados /sustitución por otros menos contaminantes.
 Mejora procesos productivos y reducción desperdicios generados durante el mismo.
 Gestión ambiental de la cadena de suministros y análisis del ciclo de vida completo del
producto.
 Mayor durabilidad de productos y mejora del reciclaje.
 Diseño ecológico de productos medioambientales.

Diseño de las operaciones: decisiones de producto y proceso productivo

El diseño del subsistema de operaciones comprende el conjunto de decisiones estratégicas

interrelacionadas relativas al diseño del producto, proceso productivo, capacidad productiva,
localización de las instalaciones, distribución de la planta, así como el factor humano

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  El diseño de productos

Define y condiciona la estrategia competitiva de la empresa

Marca una guía para el resto de las decisiones del diseño de operaciones

 El diseño del proceso productivo

Una vez que la empresa ha decidido la definición y diseño del bien o servicio que va a producir, es
necesario saber cómo producirlo.

Se pretende definir una forma determinada de producir bienes o prestar servicios de tal manera que se
satisfagan necesidades de clientes y se cumplan
con los objetivos del área.

Tipos de sistemas productivos:

1. Enfoque de proceso – proyectos.

2. Repetitivo.
3. Enfoque de producto.
4. Personalización en masa.

 El enfoque de proceso

Producción artesanal o en talleres.

Utilizado por la mayoría de pequeñas y medianas empresas.

Consiste en producir poca cantidad, ofreciendo alta variedad.

Se producen muy alta diversidad de lotes de productos cuyo tamaño es de unas pocas unidades.

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Características:

 Trabajadores cualificados
 Altos costes variables frente a costes fijos
 Escasa tasa utilización capacidad productiva
 Máquinas y trabajadores en torno a procesos productivos.

La variabilidad de procesos llevado a su máxima expresión → producción por proyectos, donde el

producto que se obtiene es único.

 El enfoque de producto

Diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad. En este caso, las
instalaciones productivas se organizan en torno al producto.

También se denomina producción continua.

Las series de producción pueden ser ininterrumpidas –continua-, o pueden estar divididas -continua
por unidades-.

Altamente automatizados e instalaciones productivas especializadas, trabajadores poco cualificados,

elevados costes fijos y normalmente sus instalaciones tienen una alta tasa de utilización.

 El enfoque repetitivo

A camino entre el enfoque de proceso y de producto, se caracteriza por la utilización de módulos.

Está diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad.

Módulos:

 Conjuntos de componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos.

 Su combinación permite captar las ventajas de los otros sistemas productivos: apariencia de
alta variedad en el producto o servicio ofrecido –enfoque de proceso- así como eficiencia
lograda en la elaboración de los módulos – enfoque de producto-.

 El enfoque de personalización en masa

Producción rápida y de bajo coste que satisfacen los gustos y necesidades concretos del cliente,
proporcionando alta variedad de productos (enfoque de proceso), pero al coste de producción
estandarizada (enfoque de producto). TOYOTISMO.

Ingrediente fundamental → diseño modular.

Es fundamental la relación muy estrecha entre las áreas funcionales.

La producción contra pedido.

Otras acepciones: Just In Time (JIT): Mínima expresión Inventarios, Teoría Cinco Ceros, Jidoka, Poka
yoke, Kanban

Diseño de las operaciones: decisiones de capacidad, localización y distribución en

planta
 La capacidad y la dimensión productiva

Alude a ¿cuánto producir? y es la cantidad de bienes y servicios que se pueden obtener en una
instalación productiva/empresa por periodo de tiempo.

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Se refiere a la capacidad productiva instalada máxima. Suele existir capacidad ociosa. Diferencia
entre ambas → capacidad real o efectiva.

Existen medidas de capacidad por el lado de los inputs y de los outputs.

Gran compromiso de recursos financieros y una vez realizadas, difíciles de modificar sin incurrir en
costes elevados.

Determinan → estructura de costes y posibilidad

obtención economías escala.

La dimensión incluye número de componentes

que se fabrican internamente o número fases
productivas que realiza la propia empresa.

 La localización de la producción

¿Dónde producir? es una decisión se produce en toda empresa por primera vez en el
momento de comienzo de sus actividades, y/o en estrategias de expansión y/o diversificación,
cambios en la demanda, o cambios en los costes de transporte o de factores productivos.

Los factores que afectan a las decisiones de localización son:

 La distribución en planta

Se organizan los factores productivos en las instalaciones productivas.

Objetivo: optimizar funcionamiento, aumentando eficiencia productiva, flexibilidad, seguridad

e higiene trabajo, permitiendo logro de objetivos.

Es una decisión que se toma al crear nueva capacidad productiva o cuando se detectan fallos.

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Existen tres tipos básicos de distribución en planta:

 Distribución en planta por producto

Adecuada para sistemas productivos continuos y repetitivos

Problema Ventajas Inconvenientes

1. Equilibrado de cadena 1. Reducido de manejo 1. Inversión inicial
2. “cuellos botella” de materiales elevada
3. Parada producción. 2. Simplificación de 2. Distribución en planta
tareas rígida
3. Minimización de 3. Falta de motivación de
tiempos de producción los trabajadores

 Distribución en planta por proceso

Adecuada para sistemas productivos por procesos.

Máquinas y trabajadores que realizan las mismas funciones se agrupan en misma área trabajo.
Múltiples flujos de trabajo, dada variedad de outputs.

Ventajas Inconvenientes
1. Flexibilidad instalaciones 1. Baja productividad
2. Menos necesidad de inversiones 2. Difícil planificación y control

 Distribución en planta por posición fija

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Adecuada para sistemas productivos por proyectos o productos manufactureros con características
únicas.

Resulta adecuada cuando no es posible mover el producto debido a sus características (peso, forma,
volumen, etc.). El material base permanece inmóvil, siendo el resto de factores productivos (mano de
obra, máquinas, herramientas, clientes, etc.) las que se desplazan.

Planificación y control de las operaciones

 La planificación de la producción

La planificación de las operaciones se concreta en → planificación agregada de la producción. Se

especifica, mes a mes, la combinación óptima de la tasa de producción, o número unidades producidas
por unidad tiempo, el nivel de la fuerza de trabajo y las existencias disponibles.

Dicho plan se concreta → programa maestro de la producción.

Para su elaboración es necesaria información relativa a previsión de la demanda, disponibilidad

materias primas, capacidad productiva instalada, posible capacidad externa subcontratada, etc

Actuar sobre
la demanda
Estrategias
Actuar sobre
la capacidad

o Medidas de ajuste transitorio de la capacidad

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  Programación y control a muy corto plazo

Una vez definidos el PAP y el PMP, es necesaria la programación y

Eficiencia
control de las operaciones a muy corto plazo, siendo el horizonte productiva
temporal semanas, días e incluso, horas. Este conjunto diverso de
sistemas de programación y control son muy relevantes en el Utilización
Mejora capacidad
sistema de producción pues mejora: productiva intalada

La problemática relativa con al programación y control de La entrega a clientes

operaciones a muy corto plazo varía sustancialmente en función
del sistema productivo.

1. Enfoque de producto: Es donde resulta más sencilla. Se fabrica para inventarios, siempre
las mismas instalaciones, con flujos de trabajo bien definidos y repetitivos. El diseño del
sistema productivo inicial fundamental.
2. Enfoque de proceso: Es más complicada. Existen múltiples lotes de productos a desarrollar,
con flujos de trabajo distintos y maquinaria y personal polivalente. Asignación carga a
centros de trabajo y Secuenciación de pedidos a realizar son cuestiones para resolver
3. Proyectos: Cada producto se concibe como único, con especificaciones técnicas, material,
tecnología y trabajo únicos.

 La planificación, programación y control de los procesos

Son sistemas con gran variedad de productos y bajo volumen de producción, estando ligado el arranque
de su sistema productivo con la realización de pedidos por parte de los clientes. • Además, los bienes y
servicios que se producen varían bastante en cuanto a los materiales y componentes, maquinaria,
tiempo de ejecución y flujo de trabajo que requieren.

Hay dos cuestiones fundamentales:

1. Carga de trabajos
2. Secuenciación de trabajo.

 La planificación, programación y control de proyectos

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La producción por proyectos, que involucra gran cantidad de tareas, requiere de alguna técnica que
facilite la colaboración de las mismas, que se sucederán algunas en paralelo, otras secuencialmente en
el tiempo, pero cuyo flujo de trabajo resulta único.

Al final de 2ª Guerra Mundial, se difundió la técnica Gráficos de Gantt.

Consecuencia de esta técnica de gráficos surge la técnica PERT (Programme Evaluation and Review
Technique).

PERT permite planificación y control de proyectos sumamente complejos, cuya realización implica la
ejecución de un amplio conjunto de actividades, teniendo relaciones prelación fijadas, con tiempos de
ejecución determinados y recursos asignados limitados.

Objetivo: minimizar tiempo realización del proyecto, evitando retrasos.

Representación gráfica PERT: círculos para identificar sucesos del proyecto, flechas para las actividades
del proyecto, junto con duración estimada, así como relaciones de precedencia entre actividades.

Es necesario identificar las actividades críticas, cuyo retraso en su ejecución supone un retraso en la
ejecución total del proyecto.

Camino crítico: para cada actividad del proyecto, se deben calcular los tiempos early inicial y final, last
inicial y final de la misma.

Holguras: margen de tiempo sobrante del que dispone una actividad y que permite retraso en su
ejecución, sin que esto suponga un retraso en la ejecución global del proyecto.

Para respetar dichas precedencias, se utilizan las actividades ficticias, sin significado económico ni real.

 La planificación y control de los inventarios

Inventario: existencias de un artículo o recurso usado en la empresa.

Gestión de inventarios: conjunto de políticas y controles que supervisan los niveles de inventario y
determinan cuáles son los niveles de mantenimiento, reabastecimiento y tamaño pedidos.

Funciones:

- Inputs: Minimizar riesgo dependencia de proveedores y aprovechar descuentos por grandes

compras.
- Proceso productivo: permite mejorar el flujo del proceso productivo.
- Outputs: aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda, aprovechando la capacidad
productiva instalada.

Clasificaciones:

- Según el tipo de artículos que almacenan.

- Según el tipo de demanda:
1. Independiente
2. Dependiente

 Gestión de inventarios modelos ABC

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La idea es focalizar los recursos de gestión hacia unos pocos artículos críticos y no dispersarlos en
muchos triviales

Los artículos de clase A son aquellos con un valor económico muy alto (quizá representen más
A del 70 u 80% del valor de los inventarios), pero que pueden representar un 15-20% de los
artículos en inventario.
B Los de clase B tienen un valor medio y representan alrededor del 15- 25% de los artículos en
inventario
C Los de clase C, con un valor que muchas veces no supera el 5% del valor de los inventarios,
pueden llegar a suponer más del 50% del total de los artículos de inventarios

 Modelos de inventario de demanda independiente

En los sistemas de inventario de demanda independiente no existe relación entre la demanda de varios
artículos dentro de la empresa, por lo que habrá que determinar separadamente las cantidades
necesarias de cada uno.

Existen 2 modelos básicos:

1. Modelos de cantidad fijas: la activación de un pedido para su renovación ocurre cuando se llega
a un nivel de inventario denominado de reorden.
2. Modelos de periodo fijo: el modelo activa la orden de pedido por tiempo, es decir, cada cierto
periodo temporal, evitando de esta forma el “inventario perpetuo”.

 Modelos inventario de cantidad fija

 Modelos inventario de periodo fijo

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  Modelos inventario de demanda dependiente

En este tipo de modelos sí existe relación entre la demanda de varios artículos dentro de la empresa.

Para utilización eficiente de modelos de inventario de demanda dependiente, o planificación de

necesidades de materiales, a través de Sistemas MRP (Materials Resource Planning), es necesario
conocer:

- Plan y programa maestro de la producción.

- Especificaciones o listas de materiales y componentes de cada producto.
- Disponibilidades de productos terminados, materiales y componentes.
- Tiempos de fabricación de cada productos, materiales y componentes.
- Órdenes de compra a proveedores pendientes (y ya realizadas), así como los plazos o tiempo
de entrega estimados.

La evolución de los sistemas MRP integrando la gestión de relaciones con los clientes y proveedores dio
como resultado los sistemas MRPII.

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Un paso más hacia la integración de todos los sistemas de información existentes en la empresa es ERP
(Enterprise Resouce Planning):

- MRP en el área de operaciones.

- CRM –Customer Relationship Management- en el área de comercialización.
- SCM –Supply Chain Management- en el área de la cadena de suministros.

Permite conseguir una base de datos centralizada para facilitar el flujo de información entre las diversas
funciones de la empresa.

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