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 Módulo 1: Administración de operaciones

 Módulo 2: Diseño del sistema de producción
 Módulo 3: Diseño de producto y selección de procesos
 Módulo 4: Capacidad del sistema de producción
 Módulo 5: Localización de instalaciones productivas
 Módulo 6: Distribución en planta
 Módulo 7: Administración de proyectos
 Módulo 8: Planificación de Producción
 Módulo 9: Programación de las operaciones
 Módulo 10: Sistemas de gestión e inventario
 Módulo 11: Sistemas de gestión para la demanda dependiente
 Módulo 12: Producción Just in time

 QUE ES LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES?

Administración de operaciones (AO) es el conjunto de actividades que transforman los insumos en productos
terminados. Sin importar que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que ocurren
en la organización se conocen como operaciones, o administración de operaciones.
La diferencia entre un producto y un servicio es la tangibilidad. El producto se puede almacenar.
Atributos de los bienes (tangible) Atributos de los servicios (intangible)

 El producto puede  La reventa de los servicios es

revenderse inusual
 El producto puede  Muchos servicios no pueden
inventariarse inventariarse
 Algunos aspectos de la  Muchos aspectos de la calidad son
calidad se pueden medir difíciles de medir
 La venta es distinta de la  A menudo la venta es parte del
producción servicio
 El producto es transportable  El proveedor, no el producto,
 La ubicación de las suele ser transportable
instalaciones es importante  El sitio donde se presta servicio al
para el costo cliente es importante
 Es fácil automatizar  El servicio es a menudo, difícil de
automatizar
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3 de mayo de 2017

¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES? AREAS DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de administración. El proceso de
administración consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los administradores de
operaciones aplican este proceso de administración a las decisiones que toman en función de la AO. Las 10
decisiones principales son:

 Diseño de bienes y servicios: Que bien o servicio vamos a ofrecer? Como debemos diseñar estos productos?
 Administración de la calidad: Como definimos la calidad? Quien es el responsable de calidad?
 Estrategia / Diseño del proceso: Que procesos y capacidad requerirán estos productos? Que equipo y
tecnología se necesitan para efectuar estos procesos?
 Estrategias de localización: Dónde debemos ubicar las instalaciones? En qué criterio debemos basar nuestra
decisión de localización?
 Estrategias de distribución de instalaciones: Cómo debemos hacer la distribución de nuestras instalaciones?
Que tan grande tiene que ser la instalación para cumplir con nuestro plan?
 Recursos humanos (Diseño de puestos de trabajo): Cómo proporcionaremos un ambiente de trabajo
razonable? Cuanto debemos esperar que produzcan nuestros empleados?
 Administración de la cadena de suministro. (Supply chain: Desde que nos disponemos a comprar algo, a
como lo almacenamos y como lo distribuimos): Debemos hacer o comprar este componente? Quienes son
nuestros proveedores y quienes pueden integrarse a nuestro programa de comercio electrónico?
 Administración de inventarios: Planeación de requerimiento de material, y entregas justo a tiempo. Cuanto
inventario debemos tener de cada artículo? Cuándo debemos reordenar?
 Programación: (A mediano y corto plazo) Estaremos mejor si mantenemos a la gente en la nómina durante
períodos bajos? Que trabajo debemos realizar enseguida?
 Mantenimiento: Quien es el responsable de mantenimiento? Cuando debemos hacer el mantenimiento?
La aplicación exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal,
dirección y control.

PRODUCCIÓN / EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Se llama producción a la creación de bienes y servicios.
 Revolución industrial: Provoca una revolución en la producción a nivel global. La llegada de la maquina a
vapor permite el traslado de productos entre las distintas Naciones. Genera aumentos en la producción
(1775/76)
 Frederick Taylor (Ingeniero): Propone la división y la especialización del trabajo. (Adm Científica)
Capacitación al empleado para las distintas funciones. Métodos y tiempos del trabajo(1900/10)
 Henry Ford: Cadena o línea de montaje. Producción en masa o a grandes escalas. (1914)
 Toyota: Produccion Just in time. Ahorro de almacenam. Ahorro costos. Se estima la demanda del mercado y
se produce en función a ello.( 1970/1980)
 Tecnología/ Internet/ Comercio electrónico: Automatiza los procesos. Planos, inventario, mejora la
comunicación entre compañías (mensajería instantánea) ( 1995/2010)
 Personalización masiva (1990 aprox): Tiene como objetivo satisfacer al cliente casi en forma personal.
( Ejemplo: Clio Mio) Lo que hago masivo es la base del producto.
 Globalización:
 Gran reducción de costos en transporte y comunicación.
 Sistemas financieros interconectados. Reducción de costos
 Mayor requerimiento de bienes importados
 Instalaciones de Multinacionales
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3 de mayo de 2017

 Importancia de los tratados internacionales ( Mercosur ( libre comercio): Argentina, Brasil, Uruguay,
Venezuela)( Unión Europea: Unificación de la moneda, libre comercio, libre tránsito) ( Tratado de
Gatt)( Nafca: Canadá, México, Usa)
 Ingreso al mercado de China e India ( Mas tecnología)
Riesgos de Globalización
 Renunciar a derechos exclusivos de tecnología
 Riesgos políticos y nacionalizaciones de Empresas ( expropiación)
 Sobornos, corrupción
 Salarios mínimos
 Impuestos
 Contaminación/ Desechos tóxicos. Ver legislación para ver si nos podemos instalar.
Como Administrador de operaciones se debe tener: (Desafíos)
 Un enfoque global
 Tendencia al Just in time
 Sociedades con proveedores
 Personalización en masa
 Desarrollo rápido de productos
 Empleados con autoridad delegada
 Producciones sensibles al medio ambiente ( Ser sustentable: mantener en el tiempo los recursos
para que las prox generaciones puedan volver a utilizarlos)
 Ética

PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como
mano de obra y capital) El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las
salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la entrada mientras la salida permanece
constante, o bien con un incremento en la salida mientras la entrada permanece constante .

Productividad Mono factorial: Tomar como referencia un solo producto. Indica la razón que hay entre un recurso
(entrada) y los bienes y servicios producidos (salidas)

Productividad = Unidades Producidas

Insumo Empleado

Mat prima Mano de Obra Tiempo Horas maquina Capital

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Ejemplo

AUTOS

HORA HOMBRE

PRODUCTIVIDAD PRODUCCION PRODUCCION PRODUCTIVIDAD

INSUMOS COSTOS INSUMOS INSUMOS

MAYOR PRODUCTIVIDAD
Productividad Multifactorial: La producción en función a muchos factores. No tiene unidad de medida. Se lleva todo a
pesos para poder sumar. Indica la razón que hay entre muchos o todos los recursos (entradas) y los bienes y servicios
producidos (salidas).
La productividad se compara con períodos anteriores para que tenga validez. Tiene factores controlables y no
controlables

FACTORES
NO
CONTROLAB
CONTROLABLES LES
Flexibles Duros
Producció
n Plantas Mercado
Managem Maquinari
ent as Políticas
Software Energía impositivo
Proveedor Economía/
es Inflación
Tipo de
cambio
Clima
Variables de la productividad: Son los tres factores cruciales para mejorar la productividad mano de obra, capital, y
la administración.

Mo: la mejora en la contribución de la MO a la productividad es el resultado de una fuerza de trabajo + saludable,

educada y motivada.
Variables claves para mejorar:
 Educación apropiada
 Alimentación de la fuerza de trabajo
 El gasto social que hace posible el trabajo Transporte
Salubridad
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3 de mayo de 2017

Capital: inversiones de capital que provean de herramientas a los empleados para mejorar la productividad. Con fre-
cuencia es necesario, pero no es el ingrediente suficiente en la batalla para mejorar la productividad.

Administración : Factor de la producción y recurso económico

 Responsable de asegurar que la MO y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad
 Responsable de más de la mitad del incremento de la productividad a través de la aplicación de tecnología y
la utilización del conocimiento.

OBJETIVOS DE PRODUCCION
 Ser líder en calidad

 Mejorando procesos
 Calidad consistente. Se repite en el tiempo y lugar
 Capacitación para que todos estén a la altura de lo que queremos

 Ser líder en bajo costo

 Estandarizar los procesos
 Menores inventarios
 Inversión en tecnología
No necesariamente se contraponen tener calidad y bajo costo

 Ser líder en rapidez de entrega

 Reducir tiempos en preparación de maquinas
 Acortar distancia entre operaciones
 Módulos más diferimiento. Se trabaja toda la producción igual y hasta el final se personaliza
 Ser líder en flexibilidad ( Empresa que se amolde a lo que pide la demanda)
 Aumentar la capacidad de producción
 Variedad de producto
 Recursos Humanos flexibles ( que puedan cumplir sus necesidades)

No es posible ser líder en calidad, bajo costo, rapidez de entrega y flexibilidad al mismo tiempo
DISEÑO DE PRODUCTO
Es crucial para la existencia de muchas Empresas (Bill Gates)

SIMPLIFICAR EL DISEÑO

MENOR NUMERO DE PARTES

 Reducción costos materiales

 Menor stock
 Menos proveedores
 Bajo tiempo de producción
 Mejor gestión de compras
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 Ingeniería recurrente. Los japoneses crecieron

 Los requerimientos deben ser concurrentes con las especificaciones.

ESPECIFICACIONES

 Dimensiones nominales (peso, largo,

porcentajes, colores, etc.
 Tolerancias ( límite de la diferenciación del
pedido hasta donde voy a ser tolerante)
Las tolerancias muy acotadas me van a
generar pérdidas. Tolerancias amplias:
puedo aumentar la producción pero puede
bajar la calidad

FASES DEL PROCESO DE DISEÑO

Desarrollo conceptual
a) Diseño conceptual ( Alternativa de producto)
b) Mercado objetivo ( Necesidades del Mercado)
c) Nivel de calidad
d) Requerimiento de inversión
e) Impacto financiero ( finanzas)
1. Planeamiento : Requiere la recopilación de información de varios departamentos de la Empresa, incluyendo
aporte de los consumidores e información de la competencia
2. Ingeniería de producto/ procesos
 Prototipo
 Equipamiento
 Herramientas
3. Fabricación piloto : Definición del proceso de fabricación; Puesta en marcha del sistema de producción ;
identificar y resolver problemas del proceso de fabricación; Puesta a punto del proceso productivo

KOTLER: Para diseñar un producto se tienen que tener en cuenta los siguientes puntos:
1) Forma
2) Características adicionales
3) Nivel de calidad del producto acorde al Mercado objetivo
4) Uniformidad. Mismo producto con calidad consistente
5) Durabilidad
6) Confiabilidad. Cuantas horas de uso pasaran hasta que necesite un arreglo
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7) Posibilidad de reparación ( FAQ´S) Que lo puedas arreglar solo

8) Estilo
9) Seguridad ( Juicios / legales) Ejemplo: En USA los huevos Kínder venían con juguetes pequeños para armar y
un niño se ahogó
10) Marcas y patentes
11) Regulaciones Gubernamentales. Tiene que habilitarse el producto
12) Packaging. El envoltorio contiene, protege. Se deben analizar las características para que no sea más caro
que el producto
a. Envasado
b. Etiquetado ( vigencia, lote, patente, trazabilidad)
c. Empaquetado
d. Embalaje
CICLO DE VIDA

1 2 3

1. Introducción: En esta etapa el producto es lanzado al mercado y las ventas son escasas. La producción
debe ser limitada hasta comprobar la aceptación del producto. Grandes inversiones.
2. Crecimiento: Se posiciona. Empieza a mejorar la logística. Mayor venta. Se inicia una producción en
función a la demanda de los clientes
3. Madurez: Procesos estandarizados. Capacidad óptima. Las ventas se mantienen y se deben reducir costos
para mantener rentabilidad.
4. Declinación: Si no se han conseguido reducir costos, se abandona el producto. Se puede deber a la
reducción de ventas por escasez de demanda.
Características del servicio
Decisión de diseño Sistema alto contacto Sistema bajo contacto
Ubicación Cerca del cliente No tiene importancia
Disposición de las instalacio-
nes Cómodas Se arreglan en relación a la eficiencia de la operación
Diseño / proceso Cada etapa impacta en el cliente No tiene importancia
Planificación de producción Pedidos no atendidos/ pérdida Podemos retrasar producción
Habilidades empleados Carismático, proactivo, buen trato con el cliente Habilidades técnicas
Control de calidad Encuesta de satisfacción del cliente ( percepción del cliente) Más fácil de controlar
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Estándares de tiempo Fijar según actividad. Es complicado Más fácil. Ya que son operaciones administrativas
Capacidad Pronóstico de demanda Demanda promedio

PRODUCTO VS SERVICIO
 La tangibilidad
 El almacenamiento
 El servicio se consume cuando se presta
 Contacto con el cliente ( con el servicio es más frecuente)

Oportunidad de ventas Eficiencia de l

Alta
Cara a cara
Personalización total

Cara a cara con

Especificaciones flexibles

Cara a cara
Especificaciones rígidas

CARACTERISTICAS DE UN SERVICIO BIEN DISEÑADO

 Cada elemento del sistema es consistente con el enfoque estratégico de operaciones. Se debería diseñar el
servicio con el enfoque de la producción elegido
 Amigable para el usuario: Formularios e indicaciones claras, pasos lógicos , empleados que sepan responder
consultas
 Servicio sólido: Debe poder soportar variaciones de la demanda. ( Ej. diseño de instalaciones para abastecer
la demanda)
 Que los empleados puedan mantener un desempeño consistente ( Que sea uniforme el conocimiento de los
empleados que atienden)
 Trabajo efectivo entre Back office y front office
 Definir bien el Mercado objetivo
 Definir precio
 Tratamiento al cliente ( manual)
 Velocidad de la presentación
 Variedad de servicios en el mismo lugar ( Busca optimizar la venta sobre metro cuadrado)

ADMINISTRACION DE PROCESOS
Tiene 3 componentes:
1. Diseño de productos y servicios
2. Control. En todos los procesos existen variables , las cuales se deben a causas
Comunes o naturales ( controlables): Mano de obra, materia prima, métodos, mediciones, máquinas
( 5 emes)
Causas asignables: Se pueden dar de vez en cuando. Afectan el proceso productivo
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3. Revisión/ Mejora
Un proceso controlado consiste en manejar las causas asignables si las hubiere (tolerancia).
EN CONTROL DE CALIDAD, la inspección la realizan:

 Por atributos: Se clasifican los artículos en buenos o defectuosos sin tener en cuenta el grado de falla. Es un
control “pasa o no pasa”. Es estricto, lo que no sirve se tira
 Por variables: Se tienen en cuenta las dimensiones (peso, volumen, aceleración de velocidad): Hay un
margen de tolerancia.

Cuando tenemos producciones altas, las muestras se sacan por estadísticas con probabilidades. Se traza una curva
que conforma “una campana” de Gauss o distribución normal.

REVISION Y MEJORA (PROCESOS DE MEJORA)

La idea es modificar el desempeño actual para pasar a un Nivel Superior
 Simplificación de tareas
 Mejora de métodos de trabajo/ eliminación de tareas innecesarias
 KAIZEN (Mejora continua) Promulgado por los Japoneses en Toyota. Son pequeñas mejoras, frecuentes,
graduales y a largo plazo. La meta final es la perfección
 BENCHMARKING: Análisis de la competencia. Elegir el mejor proceso del líder en cada rubro y tratar de
implementarlo en nuestra Empresa
 Reingeniería: Rever todos los procesos y comenzar de cero en el proceso
 BRAINSTORMING: Se reúne un equipo de trabajo con un modelador. Se tiran ideas en un tiempo
determinado, y se eligen las mejores
 SIX SIGMA: Proceso de mejora propuesto por Motorola. En un sentido estadístico, describe un proceso, pro-
ducto o servicio con una capacidad extremadamente alta (precisión de 99.9997%). La segunda definición de
TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado para reducir los defectos a fin de ayudar a
disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del cliente. Seis Sigma es un sistema integral una
estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas para lograr y sostener el éxito en los negocios
 5 “S” ( Japonés) Técnica de gestión basada en 5 principios: Clasificación, orden, limpieza, estandarización ,
mantener disciplina

OGANIZAR PROCESOS
1) TALLERES DE TRABAJO: Bajo volumen de producción, pequeñas series , personalizar productos, trabajo bajo
pedido, pequeñas partidas de productos distintos
2) TRABAJAR POR LOTES: Está más estandarizado que el anterior
3) LÍNEA DE ENSAMBLADO: Cadena de montaje. Grandes volúmenes que pasan de una estación de trabajo a
otra. Volúmenes altos. Productos estandarizados. Se mantiene inventario para que la producción no se pare
( avanzan partes)
4) FLUJO CONTINUO: El producto avanza en una secuencia constante. Ej: El petróleo, energía, gas, agua,
telecomunicación, industria siderúrgica ( Acero) “ Es más caro parar la producción” por ello es que se trabaja
las 24 hs.
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Tipo de proceso Flexibilidad del proceso

Pierdo flexibilidad en los procesos Mayor

TALLER a medida que automatizo.

LOTE

ENSAMBLADO

FLUJO CONTINUO
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS/ HERRAMIENTAS

1. Esquema de ensamblado: Vista ampliada del producto. Cada parte es una pieza del producto. El despiece es
el esquema de ensamble. Que partes lo componen?
2. Diagrama de Gozinto: Cómo lo armo? Como van ensambladas las partes componentes?
3. Hoja de ruta: Explica por donde pasa cada parte. Cada parte tiene su hoja de ruta
4. Diagrama de flujo: Todas las operaciones de las hojas de ruta van en el diagrama

DIAGRAMA DE FLUJO CON NOMENCLATURA AMERICANA

PASO Distancia (m) Tiempo ( seg)
1
2
3

HERRAMIENTAS DE MEJORA Y CONTROL DE PROCESOS

POKA YOKE: Son dispositivos simples que simplifican una acción a prueba de errores. Utiliza métodos automáticos
para evitar el error humano en tareas sencillas. Trabaja con la predicción, advirtiendo que un defecto está a punto
de ocurrir y da una advertencia o detiene el proceso mediante sensores o bien, reconoce un error que ya ocurrió y
detiene el proceso.
Ejemplos: Las medidas de altura en un juego de un parque de diversiones; las medidas de seguridad en un diskette;
el USB se puede colocar de una sola manera.
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CALIDAD
El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración de la calidad total que
identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administración de la calidad total cuida al cliente. En
consecuencia, aceptamos la definición de calidad adoptada por la Sociedad Estadounidense para la Calidad:
“La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer
necesidades establecidas o implícitas”.
La TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total) se refiere al énfasis que toda una
organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el compromiso de la ad-
ministración para dirigir continuamente a toda la compañía hacia la excelencia en todos los aspectos de pro-
ductos y servicios que son importantes para el cliente.

 WILLIAM EDWARDS DEMING ( Gurú de la calidad)

El experto en calidad W. Edwards Deming usaba 14 puntos para indicar la forma de implementar la TQM.
1. Crear consistencia del propósito.
2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer negocios con base en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitación.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto superación.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación

1. PLANIFICAR: Trata de identificar el área a mejorar. Que estamos

haciendo? Quienes? Por qué? Y luego armar el plan a aplicar.
2. HACER: Poner en marcha el cambio con planes a pequeña escala a
mejorar
3. REVISAR: Comparar datos recolectados en la puesta en marcha
con la meta original propuesta. Ver si está funcionando el plan.
4. ACTUAR: Implementar y verificar cambios

HERRAMIENTAS DE CONTROL (HERRAMIENTAS DE TQM)

Herramientas útiles en el esfuerzo de TQM

1) GRAFICO DE CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO: Gráfica que representa al tiempo en el eje horizontal
para ubicar valores de un estadístico. Se toman muestras de “tolerancia. Depende de ello se toma el pedido
o no.
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Límite superior

Promedio

Límite inferior

2) HERRAMIENTA PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS: HISTOGRAMA O DIAGRAMA DE FRECUENCIA: La frecuencia

con algunas observaciones. intervalos de frecuencia entre X e Y. Representa cuantas veces ocurren los
problemas en un período determinado.

3) HOJA DE VERIFICACIÓN: Una hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos.
En muchos casos el registro se realiza de modo que los patrones sean fácilmente observables mientras se
toman los datos. En la parte de arriba de la hoja hay un dibujo del producto a analizar. La hoja contiene:
 Datos del producto
 Fecha
 Nombre del inspector
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 N° de lote
 N° de pedido
 Cantidad revisada
Horas trabajadas
DEFECTO 8 9 10 11 12 13
A III II l ll lll
B l l ll
C ll l ll l

A primera hora suelen ocurrir más errores porque los empleados están dormidos y desatentos. Después de
almorzar y a última hora, los errores se comenten por cansancio.

4) DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN: La idea es relacionar dos variables y ver qué pasa cuando una
variable se mueve más o menos, y ver cómo afecta en la otra variable.
PRODUCTIVIDAD

x x
CORRELACIÓN NEGATIVA: Mayor
x x
ausentismo, menor productividad.
x x
El aumento de una variable hace
x x
bajar la otra
x x

x x

AUSENTISMO

x x
CORRELACIÓN POSITIVA:
x x
Aumenta una variable y aumenta
x x
la otra
x x

x x

x x

PRODUCTO CON RAYADURAS EN SUPERFICIE

NO HAY CORRELACIÓN
X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

MOTIVO/ HORAS FUNCIONAMIENTO MAQUINA A

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5) DIAGRAMA DE PARETO: Gráfica para identificar y graficar problemas o defectos en orden descendente de
frecuencia. Significa que el 80 % de los problemas están concentrados en un 20 % de las causas. Si se puede
identificar el 20 % de las causas vitales se solucionan el 80 % de los problemas. Existen causas vitales y
triviales. Se comienza dibujando la causa más frecuente.

a) Ejemplo 1: Un restaurant. El dueño identifica que vienen menos clientes y decide encontrar la causa.

QUEJA FRECUENCIA %
A) MOZO DESCORTES 12 13%
B) SERVICIO LENTO 42 47%
C) COMIDA FRÍA 5 7%
D) MESAS APRETADAS 20 22%
E) MAL OLOR EN EL AMBIENTE 10 11%
Total frecuencia 89
40
30
20 Vitales Triviales
10 Defectos
42

b) Ejemplo 2 : Un depósito. Se registran elevados costos por hurto de mercaderías.

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SECCION COSTOS EN $ %
A) JOYERIA $ 6,200 22.0%
B) DEPORTES $ 5,000 17.0%
C) ELECTRODOMÉSTICOS $ 2,200 7.0%
D) ALIMENTACIÓN $ 1,500 5.0%
E) MUEBLES $ 400
F) PERFUMERÍA $ 5,800 20.0%
G) MÚSICA $ 4,700 16.5%
H) ROPA $ 1,600 5.0%
I) HOGAR $ 1,000 3.0%
Total frecuencia $ 28,400

Vitales Triviales
Sección

A F B G C H D

HURTO

6) ISHIKAWA. DIAGRAMA DE PESCADO / DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: Herramienta que identifica elementos del
proceso (causas) que afectan un resultado. Se utiliza para descubrir posibles lugares con problemas de
calidad.

Los problemas de producción de las 4 “M” (El prof indico Mano

de obra, Mat prima, maquinaria, mediciones)
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7) DIAGRAMA DE FLUJO: (Diagrama de procesos): Gráfica que describe los pasos involucrados en un proceso.

LOCALIZACION
1. Clima laboral favorable: Analizar salarios de la zona, capacitación, zona de productividad, fuerza de los
sindicatos
2. Proximidad a los mercados : Conviene ubicarse en los sitios de mayor demanda para facilitar la logística y
economizar el transporte
3. Proximidad a los proveedores y recursos: Contar rápidamente con los insumos. Reducir costos en la
obtención de insumos
4. Calidad de vida en la zona: Tomar en cuenta si hay escuelas, instalaciones recreativas , auxilio médico, etc.;
sino deberá costearlo la Empresa.
5. Costo de servicios públicos
6. Impuestos
7. Incentivo fiscal: Exenciones impositivas. Ej: Beneficios fiscales en Tierra del Fuego. Zona franca: Se fabrica
solo para exportar, libre de impuestos.
8. Accesibilidad a transportes
9. Clima
10. Costos desplazamiento personal : Combis a disposición de los Empleados
11. Competencia con otras Empresas por la fuerza de trabajo: En determinadas zonas hay poca gente y se evita
que los empleados migren de una Empresa a otra.
12. Regulación contra contaminación y ruidos
13. Tipo de cambio
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Un proyecto es una serie de tares interrelacionadas con el objetivo de llegar a una meta. Con :
 Objetivos por alcanzar
 Mediciones de avances del presupuesto
 Alcanzar determinados hitos ( suceso que sirve como punto de referencia)
 Asignar recursos ( Responsables de tareas)
Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen ser desarrollados fuera de los sistemas normales
de producción. Las empresas pueden configurar organizaciones específicas para manejar tales trabajos y a menudo
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las desmantelan después de su conclusión. En otras ocasiones, los proyectos son parte del trabajo del gerente. La ad-
ministración de proyectos involucra tres fases:
1. Planeación: Esta fase incluye el establecimiento de metas, la definición del proyecto, y la organización del equipo.
Establecer el alcance.
2. Programación: En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas, y se
establece la relación de las actividades entre sí. Le vamos a dar un tiempo y una secuencia.
3. Control: Aquí la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. También revisa o cambia los planes y
asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo. Verificar si hicimos bien las cosas.
En Administración de proyectos se expresa como work breakdown structure (estructura de trabajo)

Se asigna responsabilidad a cada recurso en dinero, tiempo, etc.

HERRAMIENTAS ( TÉCNICAS) QUE SE UTILIZAN PARA ADMINISTRAR PROYECTOS

 Gráfico de Henry Gantt (Ingeniero Americano): Nos propone una herramienta, no matemática, sin costos,
pata utilizar con pocas tareas ( 20 . 25 tareas aprox) con una secuencia de actividades. Se utiliza para cual-
quier tipo de proyectos. Es visualmente sencilla.

Actividades

F
ACTIVIDAD DESPUES DE DURACIÓN E
A - 4 SEMANAS
B A 6 SEMANAS D
C A 2 SEMANAS C C
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 Técnica de administración de proyecto: PERT Y CPM

Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): Procedimiento auxiliar utilizado para la administración de
proyectos y que emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad. (Program evaluation and review techni-
que). Trabaja con una fecha de inicio más temprana y una más tardía, por cualquier eventualidad que pueda surgir.
Método de ruta crítica (CPM): Herramienta de control para la administración de proyectos que emplea un solo fac-
tor de tiempo por actividad. (Critical path method)
La diferencia entre PERT y CPM son que uno tiene fechas ciertas (CPM) y el otro probables. Ambos métodos fueron
desarrollados en la década del 50.

Marco de trabajo de PERT y CPM

PERT y CPM siguen seis pasos básicos:
1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica. (Ruta(s) con el más largo
tiempo calculado a través de una red.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

Las actividades incluidas en la ruta crítica representan las tareas que retrasarán todo el proyecto a menos que se ter-
minen a tiempo. Los gerentes pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas críticas al identificar
las actividades no críticas para volver a planear, programar y asignar la mano de obra y los recursos financieros.

DIAGRAMA DE REDES/ NODOS

Se analiza de izquierda a derecha con la secuencia de nodos

A B
C
D

FIT: FECHA DE FTT: FECHA

INICIACION TARDIA DE
TARDÍA TERMINACIÓN

A
15
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Planeamiento y Control de la Producción – 1° Parcial

3 de mayo de 2017

En ambos sistemas vamos a tratar de ubicar la ruta más larga (camino crítico) ya que es el que tiene asociado más
costos que afrontar.

ACTIVIDAD TIEMPO ( DIAS) PREDECESOR

A 1
B 4 A
C 3 A
D 7 A
E 6 B
F 2 C,D
G 7 E,F 1 B
H 9 D 4
I 4 G,H

Ruta crítica: A, B, E, G, I. No tengo días de gracia (holgadura) pierdo días, pierdo plata.

ACTIVIDAD TIEMPO ( DIAS) PREDECESOR

A 3
B 2 A
C 4 A
D 4 A 5 E
E 6 B 6
F 6 C,D
G 2 D,F 3 B 7
H 3 D 2
I 3 E,G,H
A 3 C 7 R
uta crítica: A, C, F, G, I / A, D, F, G, I. Camino crítico o diagrama sencillo de PERT

LAY- OUT
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Planeamiento y Control de la Producción – 1° Parcial

3 de mayo de 2017

Es el espacio en el cual se realiza una división (distribución en una planta, oficina, supermercado, etc) para luego
ubicar “las cosas” optimizando espacios.
Aspectos a tener en cuenta
 Optimizar espacios
 Disminuir espacios a recorrer ( de producto, de empleados, de máquinas)
 Seguridad de personal
 Ubicación en planta de sitios de inspección
 Reducir tiempos ( Optimizar procesos- evitamos retrasos para reducir costos y aumentar la productividad)
Criterios
 Funcionalidad ( que cada cosa este donde corresponde)
 Economía ( reducir costos)
 Que el flujo de mercadería tienda a ser continuo
 Comodidad para empleados u operarios
 Tener en cuenta la iluminación. Impacta en la calidad de la producción
 Aireación ( Afecta a la salud fundamentalmente)
 Accesos libres ( Salidas de emergencia)

TIPOS DE LAY-OUT
1. Posición fija: Lo que queda fijo es el producto, lo que se mueve es : la maquinaria, la gente , herramientas.
Ejemplo: Construcción, un astillero, fábrica de aviones, locomotoras.
2. Por proceso: Las máquinas se agrupan por función en el mismo sector. Se utiliza para la alta variedad de
productos y relativamente bajos volúmenes. Ejemplo: Empresa textil. Se hacen lotes. Recursos humanos
bastante especializados
TEXTIL
TELARES ESTAMPADO
TINTORERIA ALMACEN

TALLER METALÚRGICO
TORNOS FRESADORAS
AGUJEREADORA ALMACEN

3. Por producto: Línea de montaje. Baja variedad de producto y volúmenes altos.

Altamente automatizado. La secuencia de trabajo debe estar bien balanceada. No vamos a tener mucho
stock. Recursos humanos poco especializados. Costos fijos altos ya que se trata de una línea de montaje. El
costo fijo es igual, el costo variable aumenta y se optimiza el costo unitario.
4. Células de trabajo: Se arman secuencias de trabajo para atender determinada línea. Se usa mucho para
atender determinada línea de producto y luego se desmantela. ( es una mezcla entre producto y proceso)