Reinventar

la Gestión de Personas
Por Esteban Reyes Marcano
15 minutos de lectura

Introducción

A medida que una organización comienza su transformación hacia la

agilidad, el rol de la gestión de las personas toma un lugar protagónico.
.
La gestión ágil requiere que los líderes y
gerentes de equipos atraigan, contraten,
nutran y desarrollen personas con potencial
para responder a los futuros desafíos de la Lo que plantea el
organización. Es necesario que los líderes Management 3.0 es
sean capaces de encarnar y compartir el que “el mapa
propósito del equipo, lo que la cultura ágil principal” que
suele llamar El alma del proyecto. tenemos de la
empresa es
Un estudio reciente de Gallup, en más de 140 anticuado, parcial e
países, dice que solo 13% de los empleados insuficiente para
en el mundo están realmente servir de guía en el
comprometidos con su organización. El actual contexto.
estudio también demostró que la variación
en el compromiso de los empleados tiene
que ver directamente con el liderazgo y las
competencias de los gerentes, en 70% de los
casos.
Estas cifras confirman lo que venimos hablando: las empresas
tienen un gran problema con la gestión de personas.
 La visión tradicional de la gestión de personas

La gestión de personas está fundada en un conjunto de supuestos y

creencias sobre el trabajo, la comunicación y la motivación que los
líderes deben reexaminar pues determinan la mentalidad dominante
en la mayoría las prácticas cotidianas de gestión humana de las
empresas.

¿De dónde surgió esta mentalidad? ¿Sobre qué bases se fundó?

¿Cómo esta mentalidad se manifiesta en las prácticas tradicionales
de gestión humana? Ahora vamos a responder brevemente estas
preguntas.

El paradigma actual de la gestión de las personas surgió a

principios del siglo 20, simultáneamente al management
moderno.

En esa época, Iván Pávlov

(1849-1936) estudió la relación
entre la conducta y la actividad
nerviosa superior a través del
método conocido como el
Reflejo condicionado.

Un reflejo condicionado es un
reflejo aprendido fruto de la
asociación repetida entre un
estímulo (una campana) y otro
estímulo asociado, que es
capaz de causar la conducta
estudiada (comida). Este
aprendizaje por asociaciones
Pavlov llamó condicionamiento.
El descubrimiento de Pavlov dio origen a una teoría sobre el
aprendizaje en la psicología. Logró mostrar el mecanismo más
básico por el cual las personas y los animales establecen relaciones
entre diferentes estímulos y desarrollan conductas como respuesta.

Gracias a la audacia y la disposición de Henry Ford para la

innovación, se aplicaron los estudios y los descubrimientos de
Pavlov al diseño de los estímulos necesarios una fuerza de trabajo.

Ford demostró poder ”sintonizar” la conducta de los trabajadores

con los requerimientos de la línea de ensamblaje.

Asoció el sueldo con un sistema de

bonificación que premiaba la
productividad: mientras más piezas
El éxito rotundo del modelo
lograran ser ensambladas por el
de Ford, se difundió en todas
trabajador, más material movía entre
las industrias y regiones. De
los distintos almacenes y más
esta manera se constituyó el
productos salían de la línea de
paradigma dominante que
montaje; mejores eran sus ingresos
diarios. Así nació el sistema de
subyace en los actuales
incentivos del management moderno.
sistemas de compensación,
Lo que tenemos hoy no es más que la diseñados en base a la
evolución de aquel modelo fordiano. combinación de la
gratificación y el castigo.

Crisis del sistema de gestión de recursos humanos

Las estadísticas señalan, una y otra vez, que estas prácticas
tradicionales de gestión no logran la motivación de la fuerza de trabajo
que las empresas requieren en el nuevo contexto de los negocios.

Los sistemas de incentivos no logran motivar a las

. personas a comprometerse de forma apasionada con
un proyecto, apropiarse del rol que deben jugar, actuar
con autonomía y determinación y sobrepasar las
expectativas y las metas establecidas.
 Como sustenta Daniel Pink, en su charla en TED:

“ El sistema operativo de nuestras

empresas está construido
enteramente alrededor de
motivadores extrínsecos, es decir,
alrededor de la combinación de
recompensas y castigos. Eso, la
verdad, estaba bien para muchas
clases de tareas del siglo XX. Pero ese
enfoque mecanicista no funciona para
“
el tipo de trabajo que la gente realiza
en el siglo XXI. Por lo contrario,
muchas veces lo perjudica.

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para un tipo

de tareas repetitivas, con hay reglas sencillas y un claro objetivo
que cumplir. Este modelo de recompensas, por su propia
naturaleza, ayuda a que la mente se focalice en un objetivo
concreto y medible.

Este tipo de trabajo ha llegado a ser muy fácil subcontratar y de

automatizar mediante software. Mientras que los trabajos que
agregan valor a los negocios del siglo XXI requieren de
habilidades conceptuales, creativas y reflexivas para actuar con
reglas confusas, con problemas son complejos cuyas soluciones
no son obvias.
 En estas nuevas formas de trabajar los sistemas de
recompensas tradicionales no funcionan, como demuestra
Pink en sus diversos estudios y fuentes.

La empresa ágil
¡Imagine ahora que su empresa cuente con una fuerza laboral que
AME hacer lo que hace!

Imagine a todo su personal motivado. Que no solo van a la oficina

para hacer su trabajo sino que también se siente propietario de los
objetivos del equipo.

Personas que crean conexiones respetuosas con sus compañeros y

que colaboran para mejorar el desempeño general de la empresa.

Imagine además que el propósito de cada persona sea generar la

máxima satisfacción de sus clientes. Los miembros tienen, en esencia,
el sincero compromiso de crear valor y aprender constantemente
nuevas formas de mejorar sus técnicas profesionales.

La agilidad empresarial requiere de este nivel de compromiso y

desempeño para que todo lo dicho anteriormente pueda funcionar.

Y la pregunta que quizás Usted se hace ahora es: ¿Cómo motivar a

los miembros de mi equipo para lograr una conducta así?

Pero hay un problema fundamental con esta pregunta...

No podemos crear la motivación que necesitamos desde los principios
del condicionamiento clásico. Este tipo de motivación tiene un origen
distinto pues es generada por cada persona de manera interna. Es lo
que Pink llama la motivación intrínseca.

El movimiento ágil propone que los sistemas de gestión de personas

creen las condiciones para que este tipo de motivación emerja
naturalmente y sin esfuerzo.
 El árbol del alto rendimiento
El árbol del alto rendimiento de los equipos de trabajo, tomado
del libro Coaching Agile Teams, de Lyssa Adkins -una de las
líderes del movimiento hacia la agilidad de las empresas en el
mundo- es una metáfora poderosa para comprender el nuevo
enfoque de la gestión de personas en el marco de la agilidad.

Valor financiero

Time to market Entrega contínua

Innovaciones
Clientes satisfechos

Personas motivadas
Valor al cliente

Alto rendimiento
Los productos sobre la documentación
La colaboración sobre los La mejora continua
contratos sobre el plan
las personas sobre los procesos

Compromiso
Coraje
Confianza
Respeto
Orgullo
Responsabilidad

La metáfora comienza distinguiendo que las personas son las

semillas y el alto rendimiento se expresa al final del proceso como
los frutos del árbol.
Las semillas tienen en su naturaleza la capacidad de dar sus mejores
frutos. Es algo natural en cada una de ellas, sin tener que hacer un
esfuerzo extraordinario.

En el tronco están los valores ágiles como: poner a las personas por
encima de los procedimientos, la colaboración con el cliente por
sobre los contrato, la validez de los cambios por sobre los planes y
los productos funcionando por sobre los documentos.
Mientras en las ramas del árbol están
las prácticas ágiles como la
comunicación cara a cara, el feedback
de calidad, las reuniones diarias de 15
min. para sincronizar las actividades de
ese día de los equipos, las reuniones de
retrospectivas para aprender al final de
cada sprint, entre otros.

Mejorar constantemente las prácticas del

enfoque ágil así como las competencias, las
habilidades y destrezas técnicas de los
miembros del equipo, es fundamental para
los resultados.

Los frutos son los resultados y determinan

el desempeño del equipo. Ellos son
consecuencia de que todos los factores
anteriores funcionen.

Cada uno de estos elementos: las personas,

el espacio social de trabajo, los valores que
orientan la creación de valor, las prácticas
ágiles de trabajo y el desarrollo de del
talento interactúan de forma dinámica. Al
hacerlo, los elementos mejoran y se
fortalecen en ciclos de retroalimentación
positiva.
 La cultura ágil
La forma en que integramos, reconocemos y
conversamos con los miembros de los equipos definen
la cultura de la organización. La cultura es el factor
más importante en la forma en que las personas
juzgan a las organizaciones y su entorno de trabajo.

Los programas de recompensas y reconocimiento

deben respaldar la cultura y el compromiso que
queremos de las personas.

Los líderes deben tener las competencias para

conversar y demostrar que valoran a los miembros del
equipo; no solo por lo que hacen, sino también por
quiénes son y pueden convertirse.

Antes que nada, los equipos requieren un propósito

común y un sentido trascendente de lo que hacen.
Entender cómo su trabajo se constituye como una
fuerza positiva para el entorno y la vida en el planeta.

La organización debe además brindar oportunidades

de desarrollo profesional y personal. Este el precio a
pagar por hacer negocios con futuro. Hay que llevar la
compensación más allá de los incentivos financieros.

Las organizaciones ágiles democratizan los incentivos y

las recompensas. Estas practicas se ejecutan con
transparencia y los miembros del equipo participan en
su diseño y gestión.

Tanto las organizaciones como los miembros del equipo

deben estar dispuestos a mirar más allá de las
bonificaciones para experimentar e iterar en torno a
todos los aspectos de la motivación humana.
La acción humana en la empresa ágil
Para poder comprender más el fenómeno de la motivación, es
importante poder distinguir conducta de acción humana.

La conducta es la respuesta que los organismos vivos dan ante

un determinado estímulo externo. Pavlov realizó miles
experimentos y múltiples tipos de conducta. Sus discípulos
aplicaron sus principios en muchos otros mamíferos. Luego de ser
aplicado en el mundo de las empresas, se constituyó como el
paradigma dominante en los sistemas de compensación.

Sin embargo, la acción humana trasciende a los

comportamientos que tienen los mamíferos más sofisticados. La
acción humana no está reducida a estímulos y recompensas.

Por ejemplo, también son importantes motivadores humanos la

ética, el honor, el apego a un principio o creencia, tener un
propósito y el orgullo de pertenecer a algo más grande.

Personalizar y conectar los incentivos y recompensas

corporativos con la motivación individual es fundamental para
el éxito de una organización ágil.
Uno de los modelos más populares de motivación humana
proviene del libro Drive (2009) también de Daniel Pink.

Pink señala que las personas realmente desean 3 cosas en su

trabajo:

1. Autonomía (capacidad de dirigirse a sí mismos y su trabajo),

2. Dominio (capacidad de aprender y mejorar) y
3. Propósito (la conexión a una visión emocional y centrada en
el ser humano más amplia).

Cuando las empresas cumples con los miembros del equipo en

estas áreas, se convierten en organizaciones auto motivadoras y
gratificantes.

Basándose en estudios que involucraron a más de 6.000

personas, el profesor Steven Reiss (2015) propuso que casi
toda la motivación humana puede ser modelada en un
espectro de 12 deseos básicos. Estos son:

Propósito y significado: muestra la importancia

1 que la persona da a que su trabajo contribuya a
propósitos elevados y a que le brinde un
significado y un sentido trascendente a lo que se
hace.

2 Libertad e independencia: revela cómo una

persona establece autonomía con su trabajo y la
capacidad de asumir sus responsabilidades.

El poder: nos dice que algunas personas anhelan

3 liderar, tener responsabilidades y poder influir en
el rumbo de lo que sucede a su alrededor.

La curiosidad: revela el amor que una persona

4 siente por el "conocimiento" y la disposición para

aprender cosas nuevas.
 La aceptación: muestra el valor que la persona da a ser
5 aceptada por lo quién es y no por sus títulos o cargos.

Las relaciones sociales: muestra la importancia de la

dimensión social del trabajo.

6 Las personas valoran tener buenas relaciones de trabajo y

que la organización brinde las posibilidades de que sean
cultivadas.

La maestría o dominio: muestra si la persona valora los

7 desafíos que tiene en su trabajo, cómo reta sus competencias

y se propone desarrollarse a sí mismo hasta alcanzar la
maestría.

Orden: muestra el valor que la persona da al deseo básico de

8 tener orden. Muestra cuánta estructura o flexibilidad necesita
una persona para trabajar y sentirse a gusto.

El ahorro: tiene su origen evolutivo en el almacenamiento de

9 suministros para atender a una contingencia en el futuro.

Muestra el deseo básico y la importancia de tener posesiones.

El honor muestra el orgullo de una persona que es fiel a sus

valores personales y que estos se reflejen en su trabajo y sus
resultados.
10 El idealismo muestra el compromiso ético o la dimensión
altruista del trabajo. Revela la importancia de la equidad y la
11 justicia social.

El estatus es el deseo de ser "notablemente diferente" de los

12 demás en relación a la organización a la que pertenezco.

 Los líderes, gerentes y las organizaciones necesitan descubrir a
cuáles factores de motivación intrínseca reaccionan mejor las
personas y desarrollar incentivos que influyan de manera positiva y
con equilibrio en toda la empresa.

Algunos de estos motivadores (como la aceptación) son fáciles de

incorporar, mientras que otros (como el honor) son “sofisticados” y
requieren un poco de creatividad.

Al igual que con todos los modelos, le recomendamos usar estas

ideas como guía -considerando siempre el contexto de la empresa y
el sentido común- para diseñar sus programas mediante
experimentos y ensayos hasta alcanzar el mejor.

¿Cómo podemos llevar este enfoque a la práctica?

Comprender los principios de la motivación de las personas abre muchos
caminos para ir más allá de los programas tradicionales de incentivos y
recompensas.

Toda organización ágil crea una cartera de prácticas que aprovechen la

mayoría de los motivadores intrínsecos básicos.

Las organizaciones deben desarrollar la experiencia deseada de su

personal mediante la combinación inteligente de varias prácticas de
motivación intrínseca y extrínseca.

El sistema de motivación, evaluación y reconocimiento es el elemento más

poderoso para el establecimiento de la cultura de la organización.

Los líderes y gerentes tienen la responsabilidad de generar programas de

incentivos y motivación y hacerlo mediante experimentos bien diseñados.
Hay muchas prácticas de incentivos y recompensas disponibles
sobre los cuales podemos comenzar a iterar y experimentar. No es
necesario partir de cero.

Podemos mencionar cuatro pilares fundamentales que reúnen a

las prácticas más comunes que han demostrado su efectividad en
las organizaciones ágiles.

3. Beneficios de
4. Beneficios de estilo
carrera
de vida flexible y el
desarrollo personal

2. Ambiente de 1. Pago principal

trabajo

1. Pago principal. Incluye el sueldo y los bonos o pagos

variable. En las organizaciones ágiles los sueldos de todos
los niveles son transparentes y los bonos o participación en
los beneficios están asociados a la generación de valor a
largo plazo.
2. Ambiente de trabajo. El entorno de trabajo es el pilar de la
experiencia de los empleados y reflejo de la cultura de la
organización. Las empresas ágiles crean entornos de
trabajo basados en el reconocimiento, la colaboración, el
sentido de equipo y de propiedad. El ambiente de trabajo
debe reflejar los principios ágiles. En este pilar se incluye
un sistema de reconocimiento frecuente, público y
oportuno, que enfatice en la excelencia cotidiana y
celebre cuando alguien va más allá.

3. Beneficios de carrera. Incluye los compromisos que tiene la

empresa para que los miembros del equipo desarrollen
una carrera única y una ruta de desarrollo profesional
personalizada. Es un elemento de alta motivación
asignarle a las personas responsabilidades desafiantes e
interesantes. Las empresas ágiles asignan cada nueva
tarea como parte de ese desarrollo profesional.

Forma parte de este conjunto de prácticas sobre cómo la

empresa brinda la oportunidad a las personas para que
perfeccionen nuevas habilidades o para que desarrollen
la maestría en otras, incluido todo lo relacionado con la
educación, formación y certificación de competencias.

4. Beneficios de estilo de vida flexible y el desarrollo

personal. Están en esta lista los beneficios tradicionales
como los servicios de salud y otros que entran en la
categoría de seguridad social como pensiones, permisos
y licencia. Pero también incluyen horarios de trabajo
flexibles, servicios o entornos para cultivar una vida
saludable y en bienestar, facilitar una buena
alimentación, acceso a actividades físicas y a prácticas
para una vida saludable.
Conclusión
Nuestro propósito es incentivar a los participantes de nuestros
programas ejecutivos a la experimentación de nuevas ideas para
generar una cultura de trabajo ágil y hacerlo de una manera más
creíble y auténtica.

Al diseñar experimentos de incentivos y recompensas, las

organizaciones deben aprovechar las oportunidades que les brinda el
entorno para impulsar la motivación intrínseca de los miembros de sus
equipos.

El diseño y la entrega de incentivos y recompensas es tanto un arte

como una ciencia. La gestión de las personas debe ser considerado un
problema crítico para la organización.

Esperamos que este texto sea motivador y brinde algunas ideas para
que los lectores encuentren la inspiración para poder actuar