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COACHING Y EMPOWERMENT

INTRODUCCIN
Los tiempos que vivimos exigen de las empresas y su capital humano una evolucin
continua para poder responder en forma proactiva, creativa, comprometida y
responsable a las nuevas necesidades que el mercado y el entorno en donde
compiten le demandan.
La permanencia en el mercado depende de la capacidad de saber escuchar al
consumidor y darle respuestas de calidad en manera inmediata.
La competitividad est en funcin del nivel de la preparacin, compromiso y
productividad que tengan todos y cada uno de los colaboradores de la empresa y de
la manera en que su liderazgo personal lo transforman en una actitud colaborativa
siempre buscando la plena satisfaccin de las expectativas de sus clientes tanto
internos como externos.
Se sabe que el peor enemigo de lo de lo mejor, de la excelencia es precisamente lo
bueno, por tanto este curso, basado en hbitos de excelencia plenamente probados,
pretende que los participante reflexionen sobre la importancia analizar las diversas
zonas de comodidad en las cuales es comn permanecer an cuando se tiene xito
en el mbito profesional.
OBJETIVO GENERAL
Este curso permitir al participante establecer las bases para desarrollar la
inteligencia, la memoria y las habilidades; fomentar las actitudes, valores positivos
y una voluntad de compromiso, as como construir conocimientos que le permitan
desarrollarse como una persona internalizada, comprometida y competente con su
trabajo y con la misin y la visin de la empresa en donde labora, incorporando los
hbitos de las personas altamente efectivas.
ASPECTOS ESPECIFICOS QUE SE ENFATIZAN EN EL CURSO QUE IMPACTAN
DIRECTAMENTE PARA ALCANZAR UN MEJOR DESEMPEO EN EL AMBITO
DEL TRABAJO.
Compromiso profesional.
Calidad Integral.
Motivacin efectiva.
Desarrollo de actitudes colaborativas.
Sinergia.
CONTENIDO
I. La necesidad de cambiar paradigmas.
a. Anlisis situacional.
b. Los peligros de la inercia.
c. Por qu es necesario cambiar?
d. Hacia donde se quiere llegar?
e. La naturaleza del BIEN SER- BIEN HACER - BIEN TENER- BIEN ESTAR
TRASCENDENCIA.
II. Coaching - El sentido del trabajo.
a. Para ser un mexicano de excelencia.
b. La Mentalidad triunfadora.
c. La propuesta de Peter Drucker sobre la incompetencia sbita y estrategias para
evitarla.
III. Conceptos generales de Coaching: Generando Personas Efectivas.
a. Antecedentes, definicin y caractersticas generales.
IV. Los 7 hbitos de la persona efectiva.

HABITOS PARA LOGRAR UNA VICTORIA PRIVADA.


A.-De la dependencia a la independencia Hbito Concepto.
1.- Ser proactivo (Principios para una visin personal).

2.- Empezar con un fin en la mente (Principios del liderazgo personal).


3.- Primero lo primero (Principios de administracin personal).
B.- De la independencia a la interdependencia (Coaching).
HABITOS PARA LOGRAR UNA VICTORIA PUBLICA.
4.- Pensar ganar-ganar (Principios de liderazgo interpersonal).
5.- Buscar primero comprender y luego ser comprendido (Principios de
comunicacin emptica).
6.- Sinergia (Principios de cooperacin creativa).

HABITO PARA LOGRAR UNA MEJORAMIENTO CONTINUO.


7.- Afilando la sierra (mejoramiento continuo).
La autorrenovacin como estrategia para configurar un compromiso de vida.
V. Compromisos personales en reas de actualizacin.
VI. Conclusiones generales.
RESULTADO

Este curso esta planeado para que el participante reflexione sobre sus
hbitos personales y la manera en que puede transformarlos para
impactar, positivamente, en su medio ambiente inmediato, pues le
ayudar a conocerse mejor y a establecer las bases para
transformarse en una persona proactiva en sus actividades, planear
sus objetivos y optimizar su tiempo, tambin podr desarrollar las
habilidades que se requieren para delegar con confianza,
comunicarse en forma colaborativa con su equipo de trabajo,
sinergizar las actividades de sus colaboradores y aprender a ser una
persona comprometida con su comunidad.

Introduccin
En una empresa tradicional solamente se reciben mandatos, los gerentes
no siempre saben si los empleados estn trabajando bien, usualmente los
horarios son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados,
tienen poco o ningn control sobre su trabajo, no hay motivacin por las
cosas relacionadas con su oficio (lo ven ms como por obligacin que
como algo que les agrada hacer) sino por las cosas que estn fuera del
trabajo y cuando existe motivacin es de poca duracin,
el personal slo le da importancia a su salario, sus vacaciones y sus
pensiones, el paradigma que tiene la mayora de las personas que trabajan
en la empresa es "No hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo
menos posible", durante todo el da la gente se mueve con parsimonia
hasta el momento de marchar a casa, casi nadie est interesado por el
prjimo, no prometen lo que cumple cuando se trata de hacer un mejor
trabajo, todos asumen slo la responsabilidad necesaria y existe un gran
temor al cambio.
Este tipo de actitudes en las compaas trae consecuencias como realizar
un trabajo montono y de baja calidad, confusin en las personas que
trabajan en la empresa, falta de comunicacin, no existe confianza entre

ellos mismo, no contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan


bien, nadie sabe lo que est pasando, no tienen el tiempo suficiente como
para resolver los problemas, personas resuelven los problemas de
terceros, no dan prestigio a los dems por sus ideas o esfuerzos
y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento.
Para solucionar estos conflictos, muchas compaas han
empleados programas como plticas motivacionales, crculos de calidad,
sueldos ms altos, calidad de vida en el trabajo, organizacin aplanada,
equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, ms entrenamiento,
mejores comunicaciones, relaciones ms cercanas y seguridad en el
trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados.
Como consecuencia, se ha creado una serie de tcnicas como el Just in
Time, Total Quality Control, Management Requirement
Production, Total Production Management, entre otros. Sin embargo,
esta vez se ha a profundizar un mtodo que ha garantizado
el xito las empresas como es elempowerment.
Como idea, el empowerment se remonta probablemente a los comienzos
del management moderno, especficamente en 1988 gracias a los expertos
Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se consolid
a principios de la dcada de los 90 con el propsito de mejorar la prctica
de la delegacin y liberar el potencial disponible en las personas.
Definicin de Empowerment
Empowerment, segn Yohann Jonson, es "el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo." En otras palabras,
significa empoderamiento, apoderamiento o potenciacin (la
palabra empowerment est compuesta por en ypower que significa
"poder" en ingls, la cual es un antecedente del francs pouvoir). Tambin
se puede decir que es "donde los beneficios ptimos de latecnologa de
la informacin son alcanzados." Para Morales, gerente de proyectos de
Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), "es todo un concepto, unafilosofa, una
nueva forma de administrar la empresa que integra todos
los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia,tec
nologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y
eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin". Segn Cifuentes
y Aspesi, su funcin se basa en una excelente relacin entre la
organizacin y sus empleados. De esta manera la confianza, la

responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse


para servir mejor a la clientela.
Elementos del Empowerment:
Los elementos ms importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.

Recursos materiales para la ejecucin.

Informacin y conocimientos necesarios.

Competencia profesional del sujeto apoderado.

Teora de Koontz y Weichrich acerca del funcionamiento del


Empowement:
De acuerdo con Koontz y Weichrich, acta de esta forma:

Poder=Responsabilidad (P=R)

Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace


responsable por sus actos, tendra una conducta autocrtica.

Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentiran


frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las
labores de las que son responsables.

Principios del Empowerment:


El empowerment se basa en 10 principios:
1.
2. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
3. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
4. Definir estndares de excelencia.
5. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los
estndares de calidad.
6. Proveer la informacin y el conocimiento necesario.

7. Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.


8. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
9. Confiar totalmente en los empleados.
10. Dejar espacios para el proceso.
11. Colaborar con dignidad y respeto.
Caractersticas del Empowerment:

Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

Enriquece los puestos de trabajo.

El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores


entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.

El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino


tambin por hacer que la organizacin funcione mejor.

El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de


duplicar rdenes.

Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan


mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos
correctos.

La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de


sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide,
si no tambin lo que se necesita hacer.

La informacin es procesada y manejada por todos los miembros


del equipo de trabajo.

El liderazgo propicia la participacin.


El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento,
no impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del


equipo.

Requisitos o premisas del Empowerment:


Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes
requisitos:

Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte


satisfactorio y relevante, debe ser una va adecuada para
reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir
responsabilidades.

Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de


las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir
responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente
como punto de apoyo.

Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de


una mejora continua de la actuacin y desarrollo profesional.

Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando


su deseo de aprender. El superior fomentar
esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.

Participacin: Se implantar una continua comunicacin y


despliegue de informacin entre jefes y empleados.

Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con


la personalidad de la persona controlada.

Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su


rendimiento y las probables vas de mejora.

Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente


y la pirmide jerrquica se har ms pequea al desarrollando el auto
liderazgo de cada subordinado.

Trabajo en equipo: Se crearn equipos autogestionados donde lo


que ms importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que
toma engrupo de forma unnime.

Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones


interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene

que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los


gerentes.

Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los


subordinados, as como tcnicas de direccin y supervisin para los
puestos de mando.

Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de


los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que
reciben de toda persona vinculada con la misma.

Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin


posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con
empresas ms dinmicas y modernas, dispuestas a asumir con
premura cambios y nuevas tendencias.

Pasos para llevar a cabo el Empowerment:


El empowerment redefine la forma en que una institucin rige a sus
miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las
relaciones, ladisciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser
efectivas para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo y slidas
que permanezcan en el tiempo. El segundo debe fomentar el orden, en el
que los individuos pueda trabajar en un sistema estructurado y
organizado que le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada;
y la definicin de roles, que especifica el alcance de las funciones de la
gente, sus responsabilidades y sus funciones. Y el tercero debe ser
coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los lderes y
agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energa de accin. A
continuacin se mencionarn los siguientes pasos para alcanzar este
mtodo:
a.
b. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
c. Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que
participan en l.
d. Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los
valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes de la
organizacin.

e. Crear equipos de trabajo de una forma continua.


f.

Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos


vinculados con el liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos,
entre otros.

g. Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y


responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a
todos los interesados al respecto.
h. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se
esperan de cada individuo y que deben estar alineados con
la estrategia de la organizacin.
i.

Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback


sobre el sistema.

j.

Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y


desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la
empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin
consecuente as como planes de carrera asociados.

k. Definir sistemas de retribucin variable.


No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en
la cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede
establecer con seguridad. Adems, si se canalizan las energas para
un objetivo comn, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan
en conjunto, pues indica que, cuando todas las reas del negocio se
orientan hacia el mismo objetivo, las acciones paralelas de entidades
separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus
efectos individuales.
Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de
desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder
alcanzarla, los cuales son los siguientes:
I.

Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos


tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el
conflicto.

II.

III.

Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan


una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y
establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propsito,
los integrantes no slo lo entienden sino que estn comprometidos
con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Conclusin:
El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las
empresas como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad,
los puestos generan valor, la gente sabe donde est parada en cada
momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el
individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada
persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de
asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el
personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus
responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones,
las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben
participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus
conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la
satisfaccin del cliente final, mejora cambio deactitud de "tener que
hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los
trabajadores, mejora comunicacin entre subordinados y
superiores, procesos ms eficientes de toma de decisiones, costos de
operacin reducidos y una organizacin ms rentable.
Ejemplo de empowerment:
Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada
mes reconocen a un trabajador a travs del "Empleado del mes", el cual le
hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su
nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a
superarse.
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Ejemplo 1
Una empresa tiene previsto crecer un 10% este ao, y le gustara
crecer el 30%, pero no confa en conseguirlo, ms que nada por la
enorme inercia que tiene.

El Business Coach estudia la situacin y organiza un programa de


Business Coaching en el que se definen una serie de proyectos de
mejora para conseguir los resultados. Estos proyectos los disea un
equipo formado por personal interno de la empresa y un Business
Coach. Despus se ponen en marcha. Todo ello a base de unas
reuniones de grupo que tienen lugar a cada cierto tiempo y en las
que se ponen objetivos, se asumen compromisos, se realizan y
monitorizan acciones, y se miden los resultados
El xito se produce por una serie de razones:

Mayor foco y esfuerzo por parte de la plantilla por asistir un


agente externo que proporciona feedback y se cuestiona lo que se

hace (el business coach)


Adopcin de un sistema probado de diseo y puesta en
marcha de los proyectos y consecucin de los resultados
Ejemplo 2
Una empresa ha introducido nuevos mtodos de trabajo, un software
nuevo, o ha cambiado/reducido la organizacin. Es necesario
gestionar el cambio cultural para conseguir volver a la normalidad y
mejorar los resultados de forma rpida, motivar a las personas y
conseguir que se reasignen las nuevas cargas de trabajo con la
alegra necesaria
El Business Coach seala una serie de proyectos e involucra a algunos
miembros de la plantilla para conseguir los cambios culturales y de
resultados que se necesitan.
Ejemplo 3
Una empresa quiere entrar en nuevos mercados o lanzar nuevos
productos, cree que puede conseguirlo con xito en dos aos, pero le
gustara saber si se puede conseguir ms deprisa contando con un
recurso externo especializado que haga que se ponga ms foco y
eficacia en la tarea.
El Business Coach estudia la problemtica y puede conseguir que, con
una mayor participacin de la plantilla, el objetivo se pueda conseguir
en un ao. En el plan inicial conjunto se ha previsto que el Business
Coach, aparte de participar en las reuniones de proyecto, se involucre
como uno ms en las acciones comerciales correspondientes,
asistiendo a visitas a clientes, ponencias y otras acciones de campo
para dar su opinin y el feedback correspondiente

Ejemplo 4
Una empresa cree que puede obtener ms rentabilidad y mas
facturacin de sus mercados actuales sin tener que recortar costes.
El Business Coach rene a algunos miembros de la plantilla para
trabajar sobre el tema, se descubre que la empresa tiene un
problema de posicionamiento en el mercado, y el equipo se pone a
trabajar para disear y ejecutar un reposicionamiento general. Al final
del proceso la empresa es ms atractiva para clientes mejores y los
clientes existentes valoran mejor la oferta de la empresa lo que le
proporciona una mayor facturacin y un mayor margen.
Ejemplo 5
Una empresa presta toda su atencin a sus productos ms
importantes y no pone foco en alguno de sus otros productos y como
consecuencia este producto no se vende lo suficiente, y se corre el
riesgo de perderse la inversin que se hizo en desarrollarlo e
introducirlo al mercado.
El Business Coach analiza el producto y el mercado y disea una
estrategia de proyecto en la cual una serie de responsables de la
empresa se reunirn peridicamente para estudiar alternativas,
planificar una solucin y ejecutar las acciones correspondientes.
Incluso l mismo se ha diseado que se involucre en la ejecucin de
la estrategia proporicionando feedback y formacin. Como
consecuencia de ello, el producto empieza a despegar y un tiempo
despus se empiezan a obtener buenos resultados
Ejemplo 6
Los propietarios estn pensando vender la empresa. Les preocupa
que en la situacin actual el valor pueda ser bajo.
El Business Coach selecciona un equipo dentro de la empresa y se
ponen como objetivo aumentar el valor percibido, documentar los
intangibles y elaborar una estrategia de venta de la empresa. Una vez
cumplido este objetivo yaumentada la sensacin de valor percibido en
la empresa, el siguiente paso es seleccionar un broker para que
busque candidatos a comprar la empresa.
Ejemplo 7
Una empresa quiere montar una red de agentes comerciales que le
cubra todo el territorio espaol. A da de hoy slo tiene como clientes
algunas grandes cuentas y dos distribuidores regionales. El nico que

se encarga del desarrollo regional es el jefe de ventas en el tiempo


que tiene libre despus de supervisar a los vendedores y atender
algunos grandes clientes.
El Business Coach escucha a todos los interesados dentro de la
empresa y ayuda a definir los objetivos comerciales de la misma de
forma ambiciosa pero realista. Despus define una serie de reuniones
que darn lugar al diseo del nuevo plan. Una vez aprobado, el
Business Coach se involucra en la implementacin del proyecto,
visitando zonas junto al jefe de ventas, ayudando a seleccionar los
nuevos agentes e impulsando las nuevas actividades hasta que se
consiguen los resultados.
Ejemplo 8
Una empresa quiere mejorar las habilidades profesionales de
la direccin y la plantilla, quieren mejorar sus tcnicas de
negociacin y ventas, su trabajo en equipo y sus habilidades
de comunicacin, adems les gustara poder medir esta
mejora y el impacto que estas habilidades nuevas tendrn
sobre el negocio: sobre las ventas, los beneficios e incluso
sobre el valor de las acciones, todo un reto
El Business Coach rene a todos los participantes de forma individual
para elaborar un diagnstico completo de la situacin de la empresa.
El Business Coach tiene preguntas concretas que le van a dar la pauta
de dnde estn los retos y las reas de mejora. Por ello cuando se
redacta un programa y plan de trabajo , el programa responde a
necesidades y objetivos reales y el programa est destinado a
potenciar las habilidades, subsanar los defectos y conseguir los
resultados que la empresa se haya planteado con la mxima
probabilidad. Se descartan soluciones estndar, porque pueden ser
lentas o inadecuadas, y lo prioritario es llegar a la raz y a las causas,
remover los inhibidores del negocio y potenciar las habilidades
formando y haciendo un seguimiento prctico de las nuevas
competencias y formas de actuar.
Ejemplo 9
Una empresa familiar se encuentra estancada por la dificultad
en tomar decisiones en un entorno en que trabajan varios
familiares desde hace tiempo, y todos ellos tienen intereses
familiares y personales distintos. El Presidente se siente

agotado y la inercia puede con l. La empresa se va hundiendo


poco a poco y nadie es capaz de hacer nada por cambiar.
Tienen pensado llamar a un conocido abogado para redactar
un protocolo, que es el acuerdo familiar por el que se decide
como tomar decisiones en la empresa y la familia, y qu papel
debe tener cada uno. El abogado cree que va a ser dificil
redactar el protocolo sin la existencia de un acuerdo previo y
una valoracin comn tanto en la empresa como en la familia,
y por eso aconseja seguir un proceso de Business Coaching
antes de comenzar la redaccin del protocolo.
El buisness coach tiene una primera reunin con la direccin en la
que se establece qu puede aportar el Business Coaching, cmo se va
a trabajar y cuales van a ser los beneficios. Como primer paso se
acuerda un diagnstico y plan de trabajo, fase en la cual el Business
Coach mantiene una serie de reuniones con miembros de la familia y
de la empresa para establecer un punto de partida y un plan de
trabajo que luego se implanta. Con ello los trabajos tienen un norte
que todos conocen y al que todos colaboran. Posteriormente
comienzan una serie de proyectos en los que colaborarn distintos
participantes y con claros objetivos en cada grupo de trabajo. Las
sesiones de trabajo van clarificando el anlisis de la realidad y las
posibilidades de futuro, de forma que los distintos equipos van
formalizando el diseo de una serie de soluciones que ms tarde se
aprueban y se implementan. La participacin y la transparencia
comienzan a cambiar la empresa. Las personas empiezan a
comprender qu es lo importante y dnde est el Norte, y empiezan a
acordar un conjunto de criterios y valores que hacen que la valoracin
de la situacin y la toma de decisiones estpresidida por unos valores
comunes a todos. La mejora ha comenzado
Cul de ests primeras cinco propuestas de coaching te parece ms
aplicable? :-)
Un

empresario

invit

sus

trabajadores

una

comida

de

fraternidad. Cuando llegaron los postres se levant para pronunciar un


discurso. Durante el mismo cont un chiste que, al ser odo, provoc grandes
carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. El empresario le
pregunt, sorprendido por su inhabitual seriedad: Es que a usted no le ha

hecho gracia? A m me ha hecho la misma gracia que a todos los dems,


pero es que yo me jubilo maana.

Es una obviedad afirmar que la motivacin que una persona experimenta en la


organizacin en la que trabaja influye en la eficacia y en la eficiencia de su
desempeo cotidiano. Lo que ya no es tan fcil de explicar es por qu las
empresas dedican tan pocos recursos y estrategias tan simples (e inefectivas)
a mejorar ese factor tan obviamente importante, tambin para sus resultados.
La gran atencin que recibe la motivacin y el mal tratamiento que se le da es,
quizs, la paradoja ms presente en el management de antes y de
ahora, contradiccin que en gran parte se debe a la indefinicin o confusa
definicin

del

propio

trmino.

El

concepto

motivacin

resulta

tan sobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuando que
se aplica de forma circular para explicar casi cualquier comportamiento o su
ausencia:
Si alguien no trabaja con energa es porque no est motivado, y sabemos que
no est motivado porque se ve que trabaja sin energa.
Este tipo de explicaciones tienen ms que ver con la retrica que con una
ciencia mnimamente razonable. Para intentar arrojar luz sobre un concepto
ms prctico y evaluable de motivacin, os dejamos 5 ideas concretas (dentro
de unos das el resto) y aplicables en el entorno de la empresa desde la

perspectiva del coaching profesional que pueden ser desarrolladas y


aprehendidas por cada uno de los integrantes de la organizacin.

1. La motivacin puede ser causa pero tambin consecuencia


En ocasiones, incluso con carcter general, hay que confiar en que la
motivacin llegar despus. Las personas que trabajan en la empresa,
incluidas aquellas con responsabilidades directivas, pasan inevitablemente por
picos de actividad y de nimo. Entender que la motivacin es un factor cclico
tambin es una forma de mantenerla y generarla. Puede ser til que en los
momentos de menor motivacin no se presione a los empleados pero se les
invite a seguir planificando y agendando tareas. Dicho de otra forma, cuando
no se tienen ganas de trabajar, puede ser un buen momento para el anlisis, la
definicin de objetivos y el refinamiento de mtodos.
Planificar en momentos de desmotivacin presente puede ser la mejor forma
de motivar el futuro inmediato.

2. Se puede pasar a la accin sin motivacin


Como directivo es muy importante aceptar que ni t ni tu gente estaris
siempre locamente motivados. Es interesante generar un contexto de trabajo y
colaboracin que dependa ms de los planes marcados que del nimo
imperante. Dicho de otra forma, se sienta como se sienta tu equipo lo
importante es hacer lo que debe, lo que se ha planificado entre todos/as.
Cuando nos exigimos estar motivados para pasar a la accin estamos
poniendo mucha presin en nosotros mismos. Cuando nos ocupamos
activamente, con o sin ganas, la pasin y el inters surgirn de la propia
actividad. De la inactividad slo puedes esperar ms inactividad. Y es
contagiosa.

3. Motivacin no es tener nimo sino tener motivos


La motivacin no depende especialmente de lo que pensamos o sentimos.
Tendemos a sobrevalorar la influencia de nuestras emociones y pensamientos
en nuestra motivacin, en nuestras conductas. Muchas personas no estn muy

contentas yendo al trabajo cada maana y sufren pensamientos y emociones


negativas al respecto, pero acuden y luego incluso trabajan con nimo. Y al
contrario, personas que se escaquean y se quedan en casa, se descubren
desanimadas por no acudir.
Muchas personas inicialmente desanimadas para hacer algo, pero con motivos
para hacerlo, acaban hacindolo durante gran parte de sus vidas. Y es que el
nimo y la motivacin son cosas diferentes.
Si piensas o sientes que no tienes ganas de trabajar, tal vez trabajando te
entren esas ganas
El empleador no debe centrarse directamente en las emociones de sus
empleados, eso sera manipularlas e instrumentalizarlas. Tan slo debe tratar
de dar motivos para venir a trabajar y para querer trabajar.

4. La motivacin depende del contexto


Las personas no estamos motivadas en general, nuestra motivacin es
contextual, temporal y especfica, relacionada con una actividad en un tiempo y
en una situacin concreta. Las personas aplicamos nuestras habilidades de
forma variable segn el contexto y la situacin en las que haya que ponerlas en
juego. El talento sale a relucir o no en funcin de la motivacin relacionada con
cada contexto.
Una persona con grandes habilidades comerciales puede comportarse de
forma incompetente en funciones administrativas y viceversa. Una persona
eficiente en el desempeo individual puede comportarse de forma ineficaz en el
desarrollo de objetivos que implican el trabajo en equipo.
La mayora de las personas ya saben lo que tienen que hacer, lo que pasa
es que no lo hacen, no al menos en todas las situaciones.
El teletrabajo puede ser una gran solucin para incrementar el rendimiento y la
satisfaccin para determinados perfiles de trabajadores y tareas mientras que
otros pueden preferir un escenario laboral ms clsico. El contexto educa los
hbitos y los hbitos creados generan la fuerza de los contextos,
especialmente los profesionales.

5. La motivacin pasa por definir objetivos


Una persona que no se propone objetivos o metas profesionales, por definicin,
es una persona desmotivada, y a menudo, desanimada. Disfrutan y se sienten
ms implicadas, por ejemplo en su empleo, si se marcan sus propios objetivos
diarios, semanales, etc.
Lo consigues porque te lo propones: ms y mejor planificacin implica
ms y mejor motivacin.
Tu motivacin crecer si marcas metas alcanzables y concretas, y crecer
tambin si disfrutas de la independencia y la confianza necesarias para
hacerlo.