TFM Ucm Ejemplar Mario Jose Abreu Savinon

MÁSTER EN ALTA DIRECCIÓN INTERNACIONAL
FinLex
Abogados y Financieros
BUSINESS PLAN PARA UNA FIRMA DE ASESORÍA LEGAL Y FINANCIERA
APELLIDOS, NOMBRE DEL ALUMNO: ABREU SAVIÑÓN, MARIO JOSÉ
APELLIDOS, NOMBRE DEL TUTOR: ALMODOVAR MARTÍNEZ, PALOMA
CONVOCATORIA: ORDINARIA — ENERO 2023
CURSO: 2021/2022
2|FinLex—Business Plan
I. Índice de Contenido
1.- Resumen Ejecutivo .....................................................................................................4

2.- Introducción ................................................................................................................5
3.- Análisis Estratégico.....................................................................................................6
3.1.- Análisis del entorno general. Análisis PESTEL. ................................................................6
3.2.- Análisis del entorno competitivo. Cinco Fuerzas de Porter .............................................10
3.3.- Análisis interno de la empresa. Análisis VRIO. ...............................................................13
3.4.- Matriz DAFO.....................................................................................................................13
4.- Estrategia ................................................................................................................. 14
4.1.- Modelo de negocios .........................................................................................................15
4.2.- Matriz DAFO Cruzada ......................................................................................................15
4.3.- Estrategia competitiva. .....................................................................................................16
4.4.- Estrategias corporativas...................................................................................................17
5.- Plan de Marketing ..................................................................................................... 17
6.- Plan de Recursos Humanos y Gestión del Talento ................................................... 22
7.- Plan de Operaciones ................................................................................................ 26
8.- Plan Financiero ......................................................................................................... 29
9.- Conclusiones ............................................................................................................ 34
10.- Referencias............................................................................................................... 35
11.- Anexos...................................................................................................................... 36
II.- Índice de Tablas
Tabla 1 Análisis VRIO .......................................................................................................... 13

Tabla 2 Matriz DAFO ........................................................................................................... 14
Tabla 3 Modelo Canvas ....................................................................................................... 15
Tabla 4 Matriz DAFO Cruzada ............................................................................................. 16
Tabla 5 Tarifa Base de los Servicios .................................................................................... 21
Tabla 6 Presupuesto de Marketing....................................................................................... 22
Tabla 7 Presupuesto relativo a Recursos Humanos ............................................................. 25
Tabla 8 Presupuesto relativo a Operaciones ........................................................................ 29
Tabla 9 Inversión Inicial y plan de inversiones ..................................................................... 29
Tabla 10 Previsión de ingresos ............................................................................................ 30
Tabla 11 Cuenta de resultados – Escenario Moderado ........................................................ 31
Tabla 12 Balance General – Escenario Moderado ............................................................... 32
Tabla 13 Resultados TIR y VAN........................................................................................... 32
Tabla 14 Ratios Financieros y Económicos .......................................................................... 33
Tabla 15 Equilibrio Financiero .............................................................................................. 33
III.- Índice de Figuras
Figura 1 Indicador mensual de actividad económica..............................................................7

Figura 2 Resultados gráficos del Análisis Pestel....................................................................9
Figura 3 Organigrama 2023 ................................................................................................. 22
Figura 4 Diagrama de Flujo prestación del servicio.............................................................. 27
Figura 5 Organigrama 2025 ................................................................................................. 38
1.- RESUMEN EJECUTIVO
La empresa FinLex – Abogados y Financieros o simplemente FinLex, consistirá en una firma

de asesoría y consultoría especializada en el mercado financiero y corporativo, localizada en
la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional, capital de la República Dominicana. La misma
será puesta en marcha a partir del año 2023 y contará con dos divisiones: una división legal y
una financiera; lo que de entrada hará que sea su elemento distintivo y su principal propuesta
de valor.
La idea de FinLex surge como una iniciativa de sus socios al notar, luego de varios años de
experiencia en el mercado, que son inexistentes en el país las empresas que ofrecen asesoría
en ambos sentidos, obligando a las organizaciones a contratar a dos firmas distintas para un
solo proyecto, por lo que esta propuesta vendrá a suplir el vacío que actualmente existe.
Estará dirigida a clientes corporativos con un enfoque orientado a aquellos que participen o
planeen participar en el mercado financiero dominicano, así como clientes corporativos de
sectores sin regulación sectorial y, ocasionalmente, a persona físicas que ejerzan actividades
comerciales.
Serán dos los socios que constituirán esta empresa realizando los aportes de capital
inicialmente necesarios mediante la incorporación de una Sociedad de Responsabilidad
Limitada (S.R.L.). Ambos cuentan con experiencia laboral superior a los 8 años en empresas
de renombre y amplia preparación a nivel de postgrado en sus respectivas áreas de práctica.
Uno de ellos, quien es el autor del presente Plan de Negocios, es licenciado en derecho con
diversos estudios en el área de derecho financiero, civil y societario y, el segundo, de profesión
administrador de empresas, cuenta con una maestría en finanzas corporativas, entre otros
estudios complementarios.
Se espera que los primeros clientes sean aquellas empresas con las que los socios mantienen
actualmente una estrecha relación profesional, mientras que a través de una completa
campaña de marketing basada en el networking y la participación en actividades profesionales
y académicas, se puedan ir captando nuevos clientes. Lo anterior estará acompañado de una
atractiva política de retención y atracción del talento enfocada principalmente en la
remuneración intangible de los colaboradores y un estructurado Plan de Operaciones que
optimiza los recursos económicos de la empresa y la prestación del servicio. Todo esto hará
que la organización pueda operar de manera eficiente.
Los resultados del Plan Financiero arrojan cifras atractivas para iniciar la empresa. En el
primer año de operaciones se prevén unos ingresos por prestación de servicios de
DOP$5,874,000.00 y una repartición de beneficios a los socios superior al 25% de los ingresos
antes de impuestos, alcanzando así uno de los objetivos definidos en este Plan. Por el tipo de
servicios a prestar la empresa no requiere una gran inversión inicial, lo que hace posible operar
sin la necesidad de financiamiento externo, favoreciendo así que al cierre del tercer año de
operaciones se cumpla otro de los objetivos: los socios habrán recibido, de manera acumulada
con los años anteriores, un monto superior a su inversión inicial. Este mismo tercer año de
operaciones presenta una disminución de los resultados económicos, sin perjuicio de que no
llegan ser negativos, en virtud de que, por el crecimiento esperado de la firma, ha sido
necesario plantearse la entrada de nuevos colaboradores para mantener una prestación eficaz
del servicio. Bajo un escenario moderado, el TIR ha resultado en un atractivo 82% y el VAN
en DOP$4,570,126.04, reflejándose positivos incluso bajo el escenario pesimista.
2.- INTRODUCCIÓN
El presente Trabajo Final de Master (TFM) tiene por objeto desarrollar un Plan de Negocios
para una nueva empresa a ser incorporada como una Sociedad de Responsabilidad Limitada
(S.R.L.), denominada FinLex – Abogados y Financieros. Su objetivo será prestar servicios de
asesoría, consultoría y acompañamiento en materia legal y financiera a clientes corporativos,
con orientación principal al mercado financiero, la cual nace en virtud de la necesidad
identificada por el autor de este Plan y socio de la empresa de la inexistencia en el país de
firmas en las que converjan ambos servicios. En virtud de esto, la competencia de la empresa
será aquellas que presten estos servicios aun sea de forma separada.
A los fines de desarrollar un trabajo óptimo, realizaremos los análisis necesarios para
identificar las oportunidades, las fortalezas, las debilidades y las amenazas que rodean el
inicio de este proyecto. Para ello iniciaremos con el análisis estratégico que tendrá como
objetivo estudiar los elementos internos de la empresa, pero también los externos, desde la
perspectiva del entorno general y también del entorno específico. Para el primero de ellos, el
interno, utilizaremos la herramienta del Análisis VRIO, cuya finalidad será conocer las
implicaciones competitivas de los principales recursos que caracterizarán la empresa.
Por su parte, para el análisis del entorno general implementaremos la herramienta PESTEL
en la cual analizaremos el aspecto político, económico, social, tecnológico, ecológico y el legal
del país, lo cual deberá permitirnos, a través del puntaje correspondiente, calificar los factores
desde muy negativos hasta muy positivos. Por último, para el entorno competitivo
continuaremos con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter que analiza los aspectos de
amenazas de entrada, de servicios o productos sustitutivos, la rivalidad de los competidores
y el poder negociador de clientes y de proveedores.
Todo el análisis anterior lo recogeremos en nuestra Matriz DAFO, a partir de la cual podremos
crear nuestro modelo de negocios alrededor de nuestra propuesta de valor. A partir de ello
también podremos gestionar e implementar la Matriz DAFO cruzada y diseñar las estrategias
corporativas y competitivas.
El trabajo continuará exponiendo los planes a desarrollar para cada una de las grandes áreas
de la empresa, necesarias para su marcha, en el que de manera específica abarcaremos lo
siguiente:
1. Plan de Marketing, a través del cual desarrollaremos la estrategia y los recursos para
el posicionamiento de la empresa.
2. Plan de Recursos Humanos y gestión del talento, reconociendo la importancia que
representa para cada empresa su capital humano, la forma de gestionarlo, su
retribución, no solo en dinero sino también con aquellos beneficios intangibles, y su
posibilidad de crecimiento dentro de la empresa.
3. Plan de Operaciones, a través del cual se diseñará toda la operatividad del negocio.
4. Para finalizar con nuestro trabajo, realizaremos el Plan Financiero, que a partir de las
metas de los socios y de escenarios moderados, pesimistas y optimistas, nos
permitirán conocer las cuentas de resultados proyectados y el balance general de la
empresa para sus primeros 5 años de operación y, consecuentemente, calcular los
respectivos ratios financieros y económicos.
Al concluir el desarrollo de este Trabajo Final de Máster contaremos con las informaciones y
resultados necesarios que nos permitan evaluar y posteriormente determinar la viabilidad de
llevar a operaciones esta empresa.
3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Con el análisis estratégico buscaremos identificar las oportunidades y amenazas y las

debilidades y fortalezas de nuestro proyecto. A los fines de lograr un objetivo análisis,
procederemos a estudiar los factores externos que impactarían nuestra empresa desde la
perspectiva del entorno general y también desde el entorno competitivo o específico.
Posteriormente, realizaremos un análisis interno de la empresa. Iniciaremos con la
herramienta PESTEL como metodología para el análisis del entorno general. Para el análisis
del entorno competitivo continuaremos con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y
finalizaremos con el Análisis VRIO para los aspectos internos de la empresa. Los resultados
obtenidos de los estos estudios nos permitirán concluir estructurando la matriz DAFO.
3.1.- Análisis del entorno general. Análisis PESTEL.
Para desarrollar el análisis del entorno general nos hemos decidido por la herramienta
PESTEL, en la cual abordaremos los seis factores fundamentales del país: político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal. Al finalizar el análisis de cada factor del
entorno, realizaremos una valoración o puntuación de las variables identificadas en ellos,
calificándolas desde muy negativa (gran amenaza) hasta muy positiva (gran oportunidad).
Todo esto lo representaremos en las figuras y gráficos correspondientes para mejor
comprensión.
Político:
La República Dominicana en los últimos 25 años ha presentado estabilidad en la esfera
política, sin incidencias que puedan afectar el desenvolvimiento de los diversos sectores
productivos de la economía. Como país presidencialista, esta estabilidad ha estado motivada
principalmente por la celebración de elecciones presidenciales, municipales y congresuales
de manera periódica, en los momentos constitucionalmente correspondientes. La última de
ellas fue celebrada en el año 2020, siendo un reto asumido por las autoridades del momento
con la colaboración de los actores del sistema político, tomando en cuenta la afectación
provocada por la pandemia del virus del Covid-19.
El país cuenta con tres Poderes de Estado: el Ejecutivo encabezado por el presidente como
jefe de Estado y de Gobierno; el Judicial encargado de administrar justicia; y el Legislativo,
cuya función principal es dictar las leyes que rigen a nivel nacional y fiscalizar los otros dos
Poderes. Todos estos guardan entre sí, en mayor medida, el respeto y la independencia, lo
que favorece la estabilidad social y política del país.
Es facultad del presidente de la República como máxima autoridad del Poder Ejecutivo la
designación de las autoridades de las diferentes instituciones que conforman el sistema
monetario y financiero del país, entre ellas, al Gobernador del Banco Central y los miembros
de la Junta Monetaria, quien tiene a su cargo la dirección de las políticas monetarias y
financieras del país. De igual forma designa a las autoridades de las Superintendencias del
Mercado de Valores, de Bancos, de Seguros y de Pensiones. A pesar de esta facultad y su
relación con la política partidaria, en los últimos años se ha evidenciado estabilidad con la
designación de técnicos especializados en las correspondientes materias, sin influencia o una
relevante importancia de las afiliaciones políticas. Estos factores pudieran considerarse como
aseguradores de un estable sistema financiero que no aparenta constituir una afectación para
la prestación de los servicios a ser ofrecidos por FinLex.
Económico:
El Banco Mundial (2022) reconoce que la República Dominicana se sitúa como la segunda
economía de mayor crecimiento en su región en la última década. Entre los años 2000 y 2019
la economía creció un 5.3% gracias a la consolidación del turismo, el aumento de las remesas,
la inversión extranjera y los acuerdos de libre comercio suscrito con otros países del
continente, contribuyendo así al objetivo de considerarse como un país de alto ingreso para
el año 2030.
Durante el primer semestre del año 2022, el Producto Interno Bruto (PIB) real registró
una expansión de 5.6 % con respecto al mismo período del año anterior, mostrando
un ritmo favorable en su desempeño. […] El comportamiento de los primeros seis
meses del 2022 refleja la resiliencia y los fuertes fundamentos macroeconómicos de la
economía dominicana para enfrentar los efectos adversos de la desafiante coyuntura
a nivel global asociada principalmente al conflicto bélico entre Rusia y Ucrania, que
han exacerbado los choques exógenos que se suscitaron a raíz de la pandemia del
COVID-19 (Banco Central de la República Dominicana, 2022, p.5).
Por su parte, la inflación interanual ha experimentado una leve reducción desde el 9.64%
alcanzado en abril a 7.58% al cierre de noviembre 2022 según información del Banco Central
de la República Dominicana (BC, 2022), pero aun a niveles altos propiciados principalmente
por las consecuencias postpandemia, pero sobre todo por la situación geopolítica entorno a
Ucrania y, con ellos, por la dependencia de República Dominicana del sector turismo y de la
importación de materias primas como el petróleo, gas natural y otros commodities agrícolas.
Este control de la inflación ha sido, entre otras medidas, gracias a los constantes ajustes
realizados por el Banco Central a la tasa de interés de política monetaria (TPM) —8 ocasiones
durante el año 2022—, medida que ha estado en consonancia con la adoptada por otros
países de la región, incluyendo a Estados Unidos.
La meta de inflación interanual se prevé para el 4 % ± 1 % antes de que finalice el primer

semestre del año 2023 según el mismo BC (2022). El Ministerio de Economía (2022) prevé
para el cierre del 2022 una expansión del PIB del 5.3% y un crecimiento de la economía del
4.5% para el 2023. Estos números se mantienen en constante actualización debido al
panorama internacional que nos ocupa al momento de realizar este Plan.
Figura 1
Indicador mensual de actividad económica
Social:
Los últimos años para la República Dominicana fueron caracterizados por una reducción
considerable de la tasa de pobreza general según informa el Banco Mundial (2022), lo que
propició el crecimiento de la clase media, la bancarización de más personas y negocios que
pasaron de la informalidad a la regularización. No obstante, con la llegada de la pandemia del
virus Covid-19, lo alcanzando empezó a presentar un leve aumento, situando al cierre del
2021 en un 23.85% la pobreza general según datos del Boletín de Estadísticas Oficiales de
Pobreza Monetaria en República Dominicana (2021).
Asimismo, la tendencia al trabajo informal y la no igualdad de oportunidades entre hombres y

mujeres en el mercado laboral son factores negativos que resaltan en el país. Otro factor que
influye de manera negativa en el aspecto social es el éxodo de nacionales haitianos hacia el
territorio dominicano, provocando un descontento creciente y generalizado en la sociedad y
críticas en el escenario internacional a la política migratoria del país.
El desconocimiento, la informalidad de ciertos sectores productivos de la sociedad y un

sistema educativo con ciertas precariedades —incluyendo en temas como finanzas
personales— resultan ser factores perjudiciales para el desarrollo de un sistema financiero
democrático y de mayor nivel. También influye la concentración en la capital del país, Santo
Domingo, de una cultura de inversión a través del mercado de valores que se ha encontrado
rezagada en su expansión a otras ciudades. No obstante, instituciones como la
Superintendencia de Bancos y la del Mercado de Valores han desarrollado programas
gratuitos de concientización y educación financiera, igual como lo hacen empresas del sector
privado a través de sus programas voluntarios de Responsabilidad Social Corporativa,
quienes cada vez con más frecuencia deciden adoptar esta cultura empresarial.
Tecnológico:
En el país se destacan ciertos avances en materia de ciencia y tecnología, entre ellas, la
implementación de políticas públicas de tecnología e innovación como resultado del Plan
Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación 2008-2018, “que pretendía sentar las bases
para una transición sostenida hacia una economía basada en el conocimiento y la innovación”
(Riggio-Olivares, 2020, El Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación 2008-2018).
No obstante, esto no ha resultado suficiente para considerar a la República Dominicana como
productor o generador importante de servicios de tecnología, quedando evidenciada la
necesidad de que el Estado invierta recursos económicos considerables en este rubro de la
economía. A pesar de ello, el país posee conectividad y plataformas para acceder a las
licencias de los principales productos tecnológicos necesarios para la realización de las
actividades empresariales.
Así mismo, se cuenta con la presencia en el país de empresas nacionales y extranjeras que
prestan servicios de hardware y software para el desarrollo de actividades diversas. En igual
medida, contamos con centros de capacitación privados y personal calificado para dar
asistencia oportuna a las necesidades en el ámbito tecnológico, reduciendo así el impacto y
riesgo de cualquier contingencia. En conclusión, a pesar de sus limitaciones, el mercado
dominicano cuenta con los recursos y el soporte necesario (tanto humano como material) para
el desarrollo de las actividades del sector servicios.
Ecológico:
Debido a su ubicación geográfica y perjudicado por los graves efectos del cambio climático,
República Dominicana se encuentra en un riesgo latente de ser afectada por fenómenos
atmosféricos como los huracanes y naturales como los terremotos. El país cuenta con el
Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales como organismo rector de la gestión del
medio ambiente, los ecosistemas y de los recursos naturales. Entre otras funciones de este
Ministerio se encuentra la facultad de otorgar las licencias ambientales necesarias para el
desarrollo de cualquier tipo de proyectos que por su trascendencia puedan impactar el sistema
medioambiental. En ese sentido, a pesar de que por el tipo de servicios a ser prestados por
FinLex no sea necesario agotar trámites previos ante este Ministerio o alguna institución de
similar naturaleza, los potenciales clientes a los que esta firma pueda prestar sus servicios si
pudieran estar regulados o deberán agotar gestiones en ese sentido, con las cuales la firma
estaría en la disposición y capacidad de asistir.
Así mismo, en relación con el área de experticia de FinLex, la Superintendencia del Mercado
de Valores (2022) ha informado que en Rep. Dominicana se ha firmado un acuerdo para el
desarrollo de un proyecto de taxonomía verde con la finalidad de categorizar los proyectos de
inversión con objetivos ambientalmente amigables, etiquetándolos como verdes o sostenibles
y otorgándoles ciertas ventajas competitivas sobre otras inversiones. Este proyecto fomentará
el desarrollo de iniciativas de inversión en áreas como energía, las TICs y la gestión de agua
y de residuos, con el fin ulterior de promocionar el crecimiento de un mercado de capital
sostenible que contribuya a mitigar el cambio climático.
Legal:
En el año 2022 se celebraron los 20 años de la promulgación de Ley Monetaria y Financiera
No. 183-02, la cual ha sido complementada con diversos reglamentos y circulares dictados
por la Junta Monetaria y la Superintendencia de Bancos, sinónimo de estabilidad en el sistema
regulatorio bancario. Por su parte, en el año 2017 fue dictada una nueva y robusta Ley del
Mercado de Valores, la No. 249-17, que a su vez otorga la facultad al órgano regulador de
crear los reglamentos complementarios a ella; todo lo anterior contando con el apoyo y
aplicando los principios internacionales dados por instituciones como la Organización
Internacional de Comisiones de Valores (IOSCO). Recientemente, en el año 2021, fue
promulgada la Ley No. 163-21 de Fomento a la colocación y comercialización de valores de
oferta pública, como muestra del apoyo del Estado dominicano al crecimiento del mercado de
valores. Así mismo, se han sentado y modificado las bases legales para permitir, por primera
vez, que una empresa privada pueda cotizar y negociar sus acciones en el mercado público
de valores. Todo esto en cuanto a los aspectos legales del sector que ocupan los potenciales
clientes de nuestra firma.
De manera particular para FinLex, la empresa estaría regulada por la Ley No. 479-08 de
Sociedades Comerciales y Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada y por la Ley
No. 10-92 o Código de Trabajo, que reglamenta las relaciones entre colaboradores y
empleadores en el sector privado. De igual forma, por el Código Tributario o Ley No. 11-92 y
su normativa complementaria que regula los aspectos impositivos de las personas físicas y
jurídicas. Estas leyes presentan consolidación en nuestro sistema legal en virtud de los años
que tienen en vigencia y aplicación, sin que exista de manera concreta ante el Poder
Legislativo un proceso en curso de modificación o derogación que implique cambios o
amenazas significativas a su regulación. El sistema financiero dominicano se caracteriza por
una importante seguridad jurídica, no solo por el fortalecimiento en el tiempo de sus normas,
sino por los permanentes criterios de los órganos reguladores, dando quietud a los actores
del sistema y, por consecuencia, a sus asesores.
Luego de evaluar y puntuar cada una de las variables analizadas previamente dentro de cada
factor, obtenemos los siguientes resultados donde se refleja qué porcentaje tiene cada factor
con relación las debilidades y las oportunidades en el entorno general de la empresa:
Figura 2
Resultados gráficos del Análisis Pestel
Análisis de las debilidades Análisis de las oportunidades

FACTORES LEGALES FACTORES POLÍTICOS
0% 0% FACTORES
FACTORES
FACTORES LEGALES FACTORES
ECOLÓGICOS
ECONÓMICOS 28% POLÍTICOS
13%
37% 22%
FACTORES
TECNOLÓGICOS FACTORES
FACTORES
13% ECONÓMICOS
ECOLÓGICOS
11% 17%
FACTORES
SOCIALES FACTORES
TECNOLÓGICOS FACTORES SOCIALES
37%
11% 11%
Perfil estratégico del entorno

40%
20%
0%
Muy negativo Negativo Indiferente Positivo Muy positivo
Fuente: elaboración propia a partir de plantilla de

https://elvaloremprendedor.com/gestion/como-hacer-pestel-5-pasos-plantilla/
En el Anexo No. 1 se encuentra detallada la puntuación para cada variable dentro de los
factores analizados, lo cual ha dado como resultado estos gráficos. Allí se han calificado desde
muy negativo hasta muy positivo, lo que se traduce como una gran amenaza para la empresa
o una gran oportunidad, respectivamente.
10 | F i n L e x — B u s i n e s s P l a n
3.2.- Análisis del entorno competitivo. Cinco Fuerzas de Porter
Hemos analizado previamente el entorno general al que estará expuesto la empresa FinLex.
En esta ocasión analizaremos el entorno específico o competitivo en el que se desarrollará,
por lo que utilizaremos el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para desarrollar los
siguientes factores: amenaza de servicios sustitutos, amenaza de nuevos competidores,
rivalidad de competidores y el poder negociador con clientes y con proveedores.
Hemos decidido utilizar el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ya que nos sirve para medir
y conocer la competitividad del entorno donde se desarrollará la empresa. De manera concreta
nos servirá para analizar dos grandes ramas: i) tanto las amenazas que entran en contacto
directo con nuestra propuesta (es decir, las que provienen de proveedores y clientes), y ii),
también aquellas que, aun escapando a nuestro control, nos afectarían (la amenaza de
sustitución, nuevos competidores o amenaza de entrada y la rivalidad de competidores
existentes). En conclusión, utilizar este modelo tendrá por finalidad medir los riesgos,
amenazas y oportunidades que involucra este proyecto y concluir valorando el grado de
atractivo según cada variable.
Amenaza de sustitución: BAJA.

Los servicios de asesoría en materia legal son, en principio, de difícil sustitución por otro
servicio en el mercado donde planea incursionar FinLex, debido a que dentro del área legal
existe un sinnúmero de especializaciones a las que los profesionales del derecho se pueden
dedicar, resultando ser el derecho financiero uno de gran especialidad, tecnicismo y poco
frecuente por tratarse de un mercado emergente. Tales servicios pudieran verse sustituidos
en aquellas empresas que cuentan con un robusto departamento jurídico interno o in side, lo
cual no es una práctica habitual o común en la República Dominicana. Las organizaciones
tradicionalmente cuentan con un departamento encabezado por un director o gerente legal
que se encarga de coordinar, gestionar y trazar las pautas en materia legal que impactan a la
empresa en su quehacer diario, mientras que para proyectos o materias específicas contratan
abogados externos para su asistencia. Distinto pudiera suceder con la asesoría en materia
financiera, donde dependiendo del tipo y el tamaño de la organización de que se trate, es más
habitual contar con personal capacitado para suplir el acompañamiento en materia financiera,
sin descartar la utilización y asesoría de firmas externas que se dedican por entero a estas
gestiones.
Visto lo anterior, la amenaza de sustitución para este proyecto parecería no ser un factor que
afecte o disminuya el atractivo del sector en el cual nos planteamos incursionar, pues a pesar
de sus posibilidades de ocurrir, no resultan ser una sólida amenaza.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: MEDIA.

Las barreras de entrada para iniciar una firma de asesoría de este tipo resultan ser las propias
de cualquier empresa tradicional, en virtud de que no se requiere ninguna autorización o
licencia privada o gubernamental para iniciar estas actividades. Tampoco los costos resultan
ser exorbitantes, pues los mismos abarcan la inversión mínima necesaria para la constitución
de compañías, instalaciones físicas, equipos necesarios y promoción. Adicionalmente,
deberán observar y dar cumplimiento a la legislación, de manera principal, a la Ley de
Sociedades Comerciales No. 479-08, el Código de Trabajo como rector de sus relaciones
laborales y el Código Tributario y su legislación complementaria para las obligaciones fiscales.
De manera particular, encontrar profesionales especializados en las áreas de mercado

financiero y de valores para poner en marcha un proyecto de este tipo pudiera resultar una
barrera de entrada a considerar, pues a pesar de que cada vez son más constantes las
capacitaciones y maestrías en esta materia, no resulta ser tan frecuente en comparación con
otras áreas más tradicionales. Así mismo, al ser pocas las firmas que se dedican a este tipo
de asesoría en un mercado cada vez más fortalecido y con positivas proyecciones de
crecimiento, existen espacios para la incursión de nuevas empresas.
Podemos concluir que la entrada de nuevos competidores es una amenaza de carácter medio,
debido a que, si bien las barreras de entrada resultan no ser muy significativas, costosas o
particulares, contar con colaboradores o socios capacitados en estas materias es infrecuente.
Rivalidad entre competidores: MEDIA.

A los fines de abarcar de manera completa, pero a la vez sintetizada la rivalidad de los
competidores, realizaremos un análisis de las variables descritas más adelante, no sin antes
resaltar que debido a que las empresas del sector prestan servicios meramente privados y no
de interés o uso colectivo ni generalizado, estas no reportan sus cifras a ninguna entidad
estatal, pública o gremio privado que compilen y publiquen sus cifras y su incidencia o
participación en el mercado. Incluso, por el deber de confidencialidad que debe primar en
virtud de las disposiciones legales vigentes, estas firmas se encuentran imposibilitadas de
publicar aspectos propios de sus clientes o de sus actividades; por lo que no contamos con
fuentes públicas de información. Por tal razón, realizaremos un análisis subjetivo,
debidamente basado en nuestra experiencia y pertenencia a este sector durante varios años,
de las variables siguientes:
• Grado de concentración (bajo): A pesar de que son pocas las firmas dedicadas a la asesoría
legal en regulación financiera, las existentes se destacan por los buenos profesionales y la
cartera de clientes importantes con los que cuentan, así como por su permanencia y
consolidación en el mercado en los últimos años. Entre estas podemos mencionar las firmas
OMG, Squire Patton Boggs y Market Advisory, especializadas en regulación de muy diversos
sectores. En cuanto a las empresas dedicadas a la asesoría financiera, podemos mencionar
algunas con iguales características y sólidamente posicionadas como son BDO República
Dominicana, Silver y Faurce Financial Group. Pudiéramos considerar que no existen en el
sector las figuras del oligopolio, monopolio o manifestaciones similares, pues a pesar de ser
un mercado pequeño y en crecimiento, existe una cantidad de empresas de asesoría que
son proporcionales al tamaño del mercado con que cuenta nuestro país, provocando que
estemos frente a un sector concentrado y que no exista dominio por parte de una sola firma.
A pesar de que no existe un grado de concentración relevante, debemos reconocer la
fortaleza de nuestros principales competidores debido a su trayectoria en el mercado.
• Grado de crecimiento del sector (alto): en cuanto a nuestra primera línea de clientes
objetivos que son aquellos propios del sector financiero, podemos mencionar que, como
hemos visto en otras partes de este Plan, el mercado financiero a pesar de su existencia
previa ha venido fortaleciéndose en los últimos 20 años con la puesta en vigencia del
compendio de regulaciones actuales, robustecida y puesta a prueba ante varios escenarios
durante el tiempo de su aplicación a partir del año 2000, relativamente reciente. Esto hace
que el sector de nuestros clientes se encuentre actualmente alcanzando su fase de
madurez, y con ello se fortalecen las empresas de nuestro tipo. Por ejemplo, según datos
publicado por la Superintendencia del Mercado de Valores (2021) se cerraba con
expectativas de crecimiento de un 31% para el año 2021. Consecuentemente, esto se puede
considerar como un atractivo para este sector, propiciado, además, por tratarse de un sector
y de servicios (las asesorías) que serán necesarios de manera permanente en la sociedad,
no previéndose su desuso, sustitución o salida del servicio del mercado.
• Grado de diferenciación (bajo): el sector se pudiera caracterizar por una fácil y posible
diferenciación entre los competidores y los servicios que pueden ofrecer, pues resultan ser
muy amplias las diferentes ramas que se pueden encontrar tanto en los asesores financieros
como en los asesores legales —este último en mayor medida—, debido a que son muchas
las materias objeto de regulación. Es decir, dos firmas de asesoría en materia legal o
financiera pueden abarcar submaterias totalmente distintas. Como hemos visto, no existen
firmas que se dediquen a estas dos ramas profesionales de manera conjunta. Esto hace
entender que nos encontramos ante una variable que no afecta el atractivo de este sector,
pues cada cliente buscará el tipo de asistencia en la cual presente necesidad.
• Barreras de salida (baja): para este tipo de empresas no se consideran barreras de salida
relevantes o costosas. Como vimos inicialmente, poner en marcha este tipo de empresas
no conlleva la expedición de una licencia y autorización previa, más que el cumplimiento de
las disposiciones en materia societaria y fiscal, por lo que tampoco es necesario un proceso
de exclusión o autorización previa para su finalización. Esta misma regulación (societaria y
fiscal) deben ser observada a la hora de liquidar una empresa de este tipo, desde el punto
de vista impositivo, societario y legal. Adicionalmente, deberán ser saldados o cubiertos
aquellos compromisos asumidos con proveedores, bancos, empleados y cualquier otra
clase de pasivo. En definitiva, las barreras de salidas no constituyen un factor negativo o
que disminuya el atractivo del sector.
En este tipo de mercados es difícil conocer la cantidad de clientes, los precios de la

competencia y otros factores clave para determinar la posición de los competidores, ya que
varían según el tipo de transacción y de la relación con el cliente y no son recogidas en fuentes
de información pública. No obstante, en el Anexo No. 2 encontraremos un breve resumen
sobre las informaciones publicadas por los competidores previamente mencionados en sus
respectivas páginas web, que nos permitirán conocer las principales características de nuestra
competencia.
Poder negociador de los clientes: ALTO.

Como esta firma estará orientada a la asesoría en material legal y financiera a empresas, en
primera línea a aquellas que incursionen o pretendan incursionar en el mercado financiero, se
considera que el perfil de estos clientes es propio de sectores medianos y grandes de la
economía. Una segunda línea de clientes objetivos serán aquellas empresas pertenecientes
a actividades de la economía nacional que no son objeto de una regulación sectorial, también
pertenecientes a los perfiles de las mismas clases económicas empresariales, sin perjuicio de
que podremos aprovechar los potenciables clientes empresariales de menor capacidad
económica. Visto esto, los clientes que son nuestro principal objetivo podrían considerarse de
gran poder económico y negociador, sin embargo, es importante destacar que nos
encontramos dentro de un sector donde la relación y captación del cliente se basa
estrechamente en la confianza y la reputación y no exclusivamente influye el factor económico;
confianza que una vez establecida, juega un papel importante a la hora de determinar o
sustituir los asesores de este tipo.
Como hemos mencionado, existen diversas empresas que se dedican, de manera separada,
a la asesoría en material legal y financiera. En ese sentido, el poder negociador de los clientes
pudiera ser relativo, dependiendo de si los mismos desearan contratar dos firmas
independientes para ambos servicios. Este poder se verá influenciado por la decisión de los
clientes en este sentido, destacando que, a mayor diferenciación del servicio con respecto de
otros, menos tendencia a la sustitución. A menos que exista un contrato de servicios por
tiempo definido que así lo prevea, estos clientes no contarán con limitaciones o costos de
sustitución para iniciar relaciones con otras empresas y desistir de la relación con FinLex.
En resumen, como nos manejaremos en un sector donde la relación y captación del cliente se
basa estrechamente en la confianza, y no tanto en la publicidad masiva y la competencia de
precios, así como también por clientes de gran poder económico, se considera que estos
tienen un importante poder de negociación. Consecuentemente, pudiera considerarse que
este factor afectaría el atractivo de las empresas de este tipo y su sector.
Poder negociador de los proveedores: BAJO.

Sobre el tipo de suplidores que podrá tener la empresa existe una gran variedad en el país,
tomando en cuenta que no se trata de productos o servicios de especial particularidad o que
se encuentran bajo exclusividad de algún suplidor. Los mismos se tratan de empresas como
Cecomsa para los productos de tecnología (computadoras, teléfonos, impresora), Master Print
para material gastable, Claro para las telecomunicaciones, La Piña RD para el manejo de
redes sociales, entre otras de fácil sustitución que veremos en detalle más adelante en nuestro
Plan de Operaciones. Para estos servicios podemos encontrar proveedores con amplia
trayectoria, garantía de calidad y de servicio y de reconocido prestigio y solvencia, los cuales

buscaremos que sean nuestras opciones a la hora de contratar. En vista de las variadas
opciones concurrentes, y de que muchos suplidores pueden ofertar los productos o servicios
necesarios, existe un bajo poder negociador o de presión por parte de estos, permitiéndonos
así elegir la mejor opción o sustituirlos sin mayores trámites, con excepción de aquellos para
los que se haya formalizado un contrato por cierto tiempo. Por esto se pudiera considerar que
este elemento no es una amenaza para el proyecto, sino que es un atractivo para iniciar
empresas en este sector.
3.3.- Análisis interno de la empresa. Análisis VRIO.
Para concluir con el análisis de empresa, utilizaremos la herramienta del Análisis VRIO a partir
de nuestra propuesta de valor y de los elementos distintivos que caracterizarán nuestra firma.
Se utiliza esta herramienta debido a la facilidad de su lectura e interpretación de los resultados,
y por ser una forma ágil de identificar los recursos con que contamos y si los mismos son:
valiosos, raros, difíciles de imitar y organizados.
Tabla 1
Análisis VRIO
Análisis VRIO
Difícil de Implicaciones
Recursos Valioso Raro Organizado
imitar competitivas
Humanos
Personal con experiencia

Ventaja competitiva
en el sector y preparación Si Si Si Si
sostenible
internacional
Recursos financieros
Financieros
Ventaja competitiva
disponibles para iniciar la Si Si Si Si
sostenible
empresa
Costos de poner en
marcha la empresa Si No Si Si Paridad competitiva
relativamente bajos
Asesoría financiera y legal Ventaja competitiva de
Si Si No Si
No tangibles
conjunta forma temporal

Posibilidad de carrera
Ventaja competitiva de
profesional dentro de la Si Si No Si
forma temporal
empresa
Beneficios intangibles para
Si No No Si Paridad competitiva
los colaboradores
Fuente: elaboración propia a partir de Quiroa, M. (2021).
De manera resumida, en el Análisis VRIO es posible identificar que la empresa presenta

implicaciones competitivas favorables a partir de los recursos analizados, siendo cuatro de
ellos Ventajas Competitivas (sostenible y temporal) y dos de Paridad Competitiva. Estos dos
últimos recursos resultan importantes para la empresa pues, a pesar de presentar paridad, en
su ausencia estaríamos en desventaja frente a otros competidores. Finalmente, es posible
observar que dos recursos, del total de tres de tipo No Tangibles, presentan ventaja
competitiva de forma temporal, por lo que es importante su seguimiento, así como su
complementación con otros recursos en el futuro, pues al ser una ventaja temporal existe una
alta probabilidad de que se convierta en una paridad competitiva.
3.4.- Matriz DAFO.
Una vez realizado el análisis del entorno general, del entorno específico y el análisis interno,
procederemos a presentar en la Matriz DAFO las principales fortalezas y debilidades como
elementos internos de la empresa y, las principales oportunidades y amenazas, como
elementos externos que impactarían el proyecto.
Tabla 2
Matriz DAFO
Factores Internos Factores Externos
Debilidades Amenazas
• Empresa de nueva creación en un
• Barrera de entrada prácticamente
mercado pequeño.
inexistente para los nuevos
• Proceso de publicidad masiva competidores.
tiende a ser inexistente para este
Negativos
• Competidores consolidados en el
tipo de empresas, limitando sus vías
mercado.
de promoción.
• Los programas de grado en las
• Empresa requiere de profesionales
universidades del país escasamente
con experiencia en las áreas a
incluyen preparación en las áreas a
trabajar, los cuales no son tan
trabajarse.
frecuentes encontrarlos en caso de
• Poder negociador de los clientes es
requerir nuevo personal.
alto.
Fortalezas Oportunidades
• Difícil sustitución por otro servicio.
• Mercado financiero en constante
• Socios con experiencia previa que
crecimiento.
favorecen la preparación y
• Seguridad jurídica y estabilidad
desempeño de los colaboradores.
sociopolítica.
• Una misma firma, única en el
• Nuevas leyes y consolidación de las
Positivos
mercado, que presta servicios

existentes que propician las
legales y de asesoría financiera a la
actividades de los potenciales
vez.
clientes.
• Implicaciones competitivas
• Las variables propias del análisis de
favorables de los factores internos.
los competidores son relativamente
• Recursos financieros propios
beneficiosas (diferenciación,
disponibles para iniciar la empresa.
concentración y crecimiento).
• La disponibilidad de recursos
• Bajo poder negociador de los
financieros propios favorece
proveedores.
mejores resultados económicos.
Fuente: elaboración propia.
4.- ESTRATEGIA
En este apartado abordaremos el modelo de negocios a través del Canvas, la Matriz DAFO
cruzada, así como la estrategia competitiva que estaremos implementando para poner en
marcha la empresa y la estrategia corporativa para la fase de crecimiento de la empresa.
Iniciaremos estableciendo la misión, la visión y los valores de FinLex:
• Misión: Asesorar y acompañar de manera íntegra en los aspectos legales y financieros a

nuestros clientes corporativos, optimizando beneficios y agregando valor a favor de estos.
• Visión: Ser un referente de calidad, prestigio y servicio eficaz en materia de asesoría legal
y financiera en la República Dominicana.
• Valores: ética, profesionalismo, responsabilidad y compromiso.
Por otro lado, el objetivo general de la empresa será captar una cartera mediana pero
económicamente fuerte de clientes, que nos permita brindar un servicio exclusivo, dedicado y
enfocado en estos, y a su vez generando rentabilidad a favor de los socios.
Entre los objetivos específicos hemos definido los siguientes:
1. En el primer año de operaciones, brindar al menos 2 de cada uno de los servicios con
que contará la empresa en su portafolio.
2. Recuperación de la inversión realizada por los socios antes del quinto año de
operaciones.
3. Permitir el crecimiento profesional y personal de nuestros colaboradores dentro de la
propia empresa, con la promoción de los dos primeros colaboradores técnicos a
categoría senior antes del tercer año.
4. Generar beneficios a favor de cada socio, en el primer año, equivalentes o superiores
a un 25% de la inversión de capital realizada.
4.1.- Modelo de negocios
Utilizando el Modelo Canvas estaremos esquematizando el modelo de negocio mediante el

cual planeamos poner en marcha FinLex. Desarrollaremos los diferentes bloques alrededor y
orientados a nuestra propuesta de valor como eje central.
Tabla 3
Modelo Canvas
MODELO CANVAS
Socios Actividades Propuesta de Relación con el Segmento de
claves claves valor cliente clientes
Proveedores Capacitaciones Dos divisiones de Servicio Empresas que
de servicios. constantes al asesoría en una oportuno, ético y deseen
personal. única firma: legal y personalizado. participar o
Clientes financiera, participen en
fidelizados. Participación en complementadas Presencia física o el mercado
actividades entre sí. a distancia según financiero
Desarrollador académicas y lo necesitado. (sector
de página web profesionales. Producto de lo regulado).
y redes anterior: se Personal senior
sociales. viabiliza la asignado a sus Clientes
comunicación, se proyectos. corporativos
Proveedores optimizan los (no regulados
de servicios Recursos claves tiempos y los Canales por leyes
de análisis de recursos sectoriales).
Alquiler de oficinas Página web y
mercado. económicos de los
redes sociales.
clientes. Personas
Equipos
Asesores físicas con
informáticos. Actividades
especialistas Equipo actividades
profesionales y
en otras multidisciplinario, comerciales.
Contratación y académicas.
áreas. capacitado y
capacitación del
experimentado. Domiciliados
personal. Revistas.
en Sto. Dgo.
Estructura de coste Fuentes de Ingreso
Salarios y sueldos. ▪ Aporte de capital y reinversión.
Alquiler de instalaciones físicas. ▪ Consultas puntuales de asesoría.
Marketing. ▪ Asistencia para procesos.
Equipos informáticos y licencias. ▪ Contratos de servicios profesionales por
Servicios (internet y telefonía, papelería, agua y cierto tiempo (igualas).
luz, etc.). ▪ Pago a través de cheques o transferencias.
4.2.- Matriz DAFO Cruzada
A los fines de recoger todas las estrategias, incluyendo los distintos planes, nos auxiliaremos
de la matriz DAFO Cruzada, siempre orientados por el modelo de negocio previamente
planteado.
Tabla 4
Matriz DAFO Cruzada
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Estrategia Ofensivas (FO) Estrategias Adaptativas (DO)

▪ El personal capacitado y
experimentado estará en
▪ Una vez conformado el equipo de
constante preparación para
trabajo, se realizarán todas las
aprovechar las oportunidades que
gestiones a nivel de recursos
puedan desprenderse de las
Oportunidades
humanos a los fines de preparar y

nuevas leyes promulgadas y del
retener el talento, apoyados en la
crecimiento del mercado de
política de retención del talento.
valores.
▪ Se realizarán jornadas de
▪ Como la firma tendrá la capacidad
contacto con potenciales clientes
de atender requerimientos legales
conocidos por los socios en sus
y financieros, la misma estará
experiencias profesionales
preparada para atender los
previas.
requerimientos adicionales que
▪ Rápida y amplia acción de
Análisis Externo
se puedan derivar de los clientes.

marketing para posicionar la
▪ Compromiso empresarial de
empresa.
fomentar los factores internos
positivos (análisis VRIO)
Estrategias de Supervivencia
Estrategias Defensivas (FA)
(DA)
▪ Los competidores que se
encuentran consolidades en el ▪ FinLex se destacará por su
mercado no reúnen bajo una Propuesta de Valor para captar y
misma firma los servicios legales sobre todo fidelizar clientes,
y financieros, lo que otorga valor evitando así el éxodo a nuevos
Amenazas
a FinLex. competidores que puedan surgir,

▪ Los nuevos integrantes de la o a los ya existentes.
firma serán participes de ▪ Se participará y propiciará de
programas de capacitación en su manera constante y activa
área de especialidad. eventos académicos y
▪ Prestación de los servicios profesionales.
enfocados en mantener la ▪ Sinergia con universidades para
confianza de los clientes, fomentar la educación en estas
reduciendo su poder negociador. materias.
Fuente: Elaboración propia a partir de Seminario sobre TFM de UCM (2022).
4.3.- Estrategia competitiva.
Para este apartado nos hemos inclinado por la Estrategia Competitiva de Diferenciación. Esto
debido a que la propuesta de valor de FinLex está orientada a ofrecer a nuestros clientes una
firma de asesoría con una división legal y otra división para temas financieros, que se
complementan entre sí alineadas con los objetivos y necesidades del cliente. Este tipo de
firmas resulta novedosa en nuestro país, diferenciándonos de las demás, pues a pesar de la
existencia de otras firmas que desarrollan estas actividades, no existe una en la que converjan
dos temas tan importantes para la buena marcha de las empresas, sobre todo para aquellas
que se dedican a participar en sectores tan demandantes como el mercado financiero.
Además, complementaremos nuestro trabajo desarrollando una alianza estratégica con una
empresa especialista en la realización de estudios de mercado, reconociendo la importancia
de conocer el sector y las necesidades de los consumidores previo a que nuestros clientes
inicien los proyectos en los que le podamos asistir. Con esto le ofreceremos una forma de
viabilizar la comunicación, la optimización de los tiempos y los recursos económicos en favor
de ellos a la hora de poner en marcha una nueva empresa, un nuevo proyecto, iniciarse dentro
de nuevos sectores productivos o simplemente en cualquier momento del desarrollo de su
actividad económica.
Nuestra propuesta de valor se potencializará al ser desarrollada por un equipo

multidisciplinario de profesionales, capacitados nacional e internacionalmente y con vasta
experiencia, aptos para diseñar soluciones dinámicas. Adicionalmente, nuestra relación con
el cliente estará orientada a respuestas oportunas, trato ético y personalizado, así como la
presencia física o a distancia justo en los momentos requeridos ellos. Con esto buscaremos
crear una marca de confianza en el sector, para fidelizar nuestros clientes y atraer nuevos
prospectos. De esta forma nos diferenciaremos de las demás firmas existentes y por ello
hemos elegido la Estrategia Competitiva de Diferenciación.
4.4.- Estrategias corporativas.
Una vez definida la estrategia competitiva a ejecutar, pasamos a considerar la estrategia

corporativa que pondremos en marcha en una segunda etapa, durante el crecimiento de
nuestra empresa. Las estrategias corporativas, íntimamente relacionadas, serán:
➢ Dirección de desarrollo: en los años siguientes a su puesta en operación, FinLex tendrá

como plan dedicarse por entero a la asesoría y acompañamiento únicamente en temas
de mercados financieros, específicamente bancario y de mercado de valores. Por tal
razón, en ese momento se implementará una Estrategia de Especialización en esta
área o línea del mercado, gestionando únicamente en favor de este tipo de clientes.
Se ha decidido de tal modo a sabiendas de que este mercado presenta un crecimiento
fuerte y constante, con participantes de gran tamaño económico que puede
representar grandes beneficios para esta firma, además de poder brindar un servicio
más especializado y concentrado a sus clientes.
➢ Forma de desarrollo: para desarrollar la estrategia corporativa y orientados a la
dirección de desarrollo antes indicada, nos acogeremos a la estrategia de crecimiento
interno. Mediante esta FinLex buscará crecer con sus colaboradores, permitiendo que
su personal técnico (abogados y financieros) puedan desarrollar una carrera
profesional dentro de la firma, puesto que, con el crecimiento que se espera de la
empresa a lo largo de los años, estos podrán asumir roles cada vez más importantes
dentro de ella. De manera concreta, con la creación de nuevas posiciones en la
empresa se espera y se planificará de modo tal que los colaboradores técnicos más
antiguos asuman posiciones de índole senior, y los de nuevo ingreso pasen a ocupar
las posiciones de categoría junior. Se realizará de la misma manera en lo sucesivo, de
modo que la empresa implementará un sistema mixto de reclutamiento (con fuente
interna y externa a la vez), donde los colaboradores asumen las nuevas posiciones
(jerárquicamente superiores) y los nuevos ocuparán las posiciones previas.
Para finalizar, cabe resaltar que en este Plan de Negocios no se han valorado las dimensiones
de estrategia de internacionalización ni de entrada a otros países, puesto que no ha sido
concebido con tal alcance. De manera principal, esto se debe a que este tipo de empresas
trabaja sobre la base de una regulación país y sobre estas reglas se capacitan y se preparan
los profesionales y los socios que en ella trabajarán. Asimismo, nuestra propuesta de valor
está orientada a que el cliente la reciba a través de un servicio personalizado y de contacto
directo con los socios fundadores, lo que se dificultaría con la entrada a otros países.
5.- PLAN DE MARKETING
Previamente hemos reconocido en nuestra Matriz DAFO, como una debilidad, el hecho de
que nos encontramos ante una empresa de nueva creación y de las limitaciones con relación
a las vías de publicidad y promoción, por lo que hemos diseñado un plan de marketing robusto,
cuyo objetivo es promocionar y posicionar la empresa en el mercado objetivo. Para ello
realizaremos la evaluación del mercado a través de su segmentación, selección del mercado
objetivo, estrategia de distribución, estrategia del producto, de marca, precios y de promoción,
para finalizar estableciendo el presupuesto para este plan.
De manera concreta, el objetivo del plan de marketing será: darnos a conocer entre los
potenciales clientes, el posicionamiento de la firma en el mercado para el que se creará y,
ulteriormente, captar clientes que permitan obtener resultados positivos en el primer año de
operaciones.
5.1.- Segmentación de mercado
Procederemos a realizar la segmentación del mercado en función de las características del

consumidor y con los criterios descritos más adelante, no sin antes reiterar que debido a que
este sector presta servicios meramente privados y no de interés o uso colectivo ni —sobre
todo— generalizado en la población, las empresas que a él pertenecen no reportan sus cifras
a ninguna entidad estatal o gremio que compilen y publiquen sus cifras, estadísticas y su
incidencia o participación en el mercado, por lo que no contamos con una fuente certera u
oficial del tamaño de este. Incluso, por el deber de confidencialidad que debe primar en virtud
de las disposiciones legales vigentes, estas firmas se encuentran imposibilitadas de publicar
aspectos propios de sus clientes o de sus actividades. Estos son los criterios para la
segmentación del mercado:
Geográfico:
Nos enfocaremos en los potenciales clientes domiciliados en la ciudad de Santo Domingo,
capital de la República Dominicana, por dos principales razones: es la ciudad donde se van a
encontrar las instalaciones de la empresa, lo que facilitará un contacto directo, cercano y
oportuno tanto con los clientes como con las entidades públicas o privadas con las que sea
necesario tener contacto para prestar el servicio a nuestros clientes (para consultas,
investigaciones, etc.); y una segunda razón, es que en esta ciudad se concentra la mayor
actividad en el mercado financiero, tanto de valores como bancario, y con ello, de las
actividades conexas que puedan desarrollar sus participantes.
Demográfico:
A pesar de que la firma puede prestar servicios de asesoría de índole legal y financiera a todas
las personas jurídicas que lo requieran, estaremos enfocados en brindar servicios a empresas
que deseen participar o participen en el mercado financiero (sector regulado), en clientes
corporativos de cualquier sector no regulado y en última instancia personas físicas que se
dediquen a actividades comerciales.
Socioeconómico:
En virtud del enfoque de clientes que tendremos y de los servicios que buscamos prestar,
orientados a empresas del sector financiero y corporativo, y en última instancia personas
físicas, consideramos que la mayor parte de nuestros clientes serán empresas de un alto
capital social y, esporádicamente, personas físicas de clase media-alta que se dediquen a
actividades comerciales, en caso de ser necesario.
Visto lo anterior, nuestro mercado objetivo serán empresas que deseen participar o participen
en el mercado financiero (sector regulado), clientes corporativos de cualquier sector no
regulado y personas físicas para asistencia en ciertos trámites, por cuyas características
pertenecen a sectores económicos que manejan medianas y grandes cantidades de recursos
(económicos o no) y que se encuentren situados preferiblemente en la ciudad de Santo
Domingo, República Dominicana.
Los servicios de FinLex se basarán en la calidad, la confianza y lo novedoso, por lo que estará
enfocada bajo una estrategia de innovación. Siendo así, es preciso reiterar que nuestra
propuesta de valor se enfoca en crear una firma que preste asesoría tanto en el área legal
como financiera, convergencia que no tienen otras firmas en el país. Con esto buscaremos
viabilizar la comunicación en los proyectos, optimizar los tiempos y los recursos económicos,
todo en favor de los clientes, con un equipo multidisciplinario, capacitado y experimentado,
aptos para diseñar soluciones dinámicas.
5.2.- Estrategia de distribución
Al tratarse de la prestación de servicios de asesoría, no participará ningún intermediario en

las actividades de la empresa. Los servicios serán prestados directamente al cliente, de
manera personal o virtual a través de reuniones, y en una gran cantidad de los casos, el cliente
recibirá vía correo electrónico o de manera física/impresa el resultado del servicio prestado ya
sea en forma de contratos, informes, análisis, respuestas a consultas, proyecciones, entre
otros.
5.3.- Estrategia de producto
Los servicios a ser prestados por FinLex estarán concentrados en asesoría, asistencia y
acompañamiento en materia legal y en materia financiera. Así las cosas, tendremos de
manera principal los servicios siguientes que podrán prestarse a los clientes en conjunto o por
separado, según sus necesidades:
En el área legal:
• Revisión, confección y negociación de contratos civiles y comerciales.
• Constitución y completa gestión legal de sociedades comerciales, nacionales o
extranjeras. Incluye organizaciones sin fines de lucro (ONG).
• Consultoría en temas diversos.
• Asesoría en procesos de inscripción, su mantenimiento y exclusión en organismos
reguladores (Superintendencia de Bancos, Superintendencia del Mercado de Valores).
• Asesoría, acompañamiento y confección/revisión de documentos legales en procesos
diversos.
• Auditorías legales.
• Debida diligencia para adquisición de bienes.
• Asistencia y preparación para celebración de asambleas presenciales.
• Adecuación al régimen de Gobierno Corporativo.
En el área financiera:
• Planificación financiera de nuevas empresas.
• Planificación para la obtención de financiamientos.
• Valoración de empresas.
• Asesoría para fusiones y adquisiciones corporativas.
• Planeación financiera de proyectos.
• Análisis de proyecciones financieras.
• Estudios de factibilidad.
• Realización de planes de negocios.
• Elaboración de presupuestos.
• Análisis financiero empresarial.
• Gestión de tesorería.
La firma ofrecerá la posibilidad a sus clientes de suscribir contratos de prestación de servicios

por tiempo definido, los conocidos contratos de igualas. Mediante estos se pactará un precio
a ser pagado mensualmente por el cliente como contraprestación por unas determinadas
actividades, listadas en el contrato, a ser prestadas en favor de estos durante un tiempo
definido, preferiblemente hasta un año, renovable a opción de las partes. Deberán ser
revisadas las condiciones y términos de la contratación en la fecha de la renovación. Estos
contratos de igualas podrán recoger de manera conjunta o por separada las actividades
listadas previamente, es decir, tanto las del área legal como del área financiera. Uno de los
beneficios de este contrato es que garantiza el ingreso de recursos a la empresa en cada mes
sin perjuicio de que no se preste servicios durante este tiempo.
Para requerimientos puntuales de clientes, FinLex mediante la modalidad de outsourcing

pondrá a disposición de estos la realización de estudios o análisis de mercado, cuando sea
necesario para dar curso a nuevos emprendimientos o productos y cumplimentar la asistencia
y los servicios brindados por FinLex. Para ello haremos alianza con la empresa
XTRATARGET, transfiriendo el costo de sus servicios al cliente.
5.4.- Estrategia de Promoción
Para la promoción de la empresa, siempre dando a comunicar nuestra propuesta de valor,

utilizaremos las siguientes plataformas: página web y redes sociales, participación y patrocinio
de actividades profesionales y académicas y promoción en revistas profesionales. Jugará un
papel importante las relaciones con que cuentan los socios de la empresa, la cual se espera
que sea la principal vía para captar a los primeros clientes de la firma gracias a los años de
experiencia y práctica en el mercado con que cuentan ambos socios. Así mismo nos
apoyaremos con la implementación del networking a través de la participación en las
actividades profesionales y académicas y, sobre todo, la creación de una reputación por la
alta calidad de nuestros servicios. Es preciso mencionar que, por el tipo de clientes al que van
dirigidos los servicios a prestar, no se suelen realizar promociones en medios de comunicación
masivos, resaltando la importancia de un trabajo de calidad y la creación de confianza como
herramienta de promoción y captación de clientes.
Así las cosas, iniciaremos con la creación de la página web y la creación de perfiles en las
redes sociales, específicamente en Instragram y en la red profesional LinkedIn, para lo cual
se contratará a la empresa La Piña RD, especializada y con amplia trayectoria en este tipo de
gestiones. En estas plataformas, tanto en la web como en las redes sociales, además de dar
conocer los servicios que prestaremos, así como el perfil de nuestro equipo de profesionales,
estaremos publicando artículos informativos sobre temas de vanguardia y de interés, tanto
legales como de aspectos financieros y económicos. Estos artículos, en principio, estarán
escritos por los socios de la firma y por el personal técnico, lo cual fomentará a su vez el
desarrollo y exposición de su carrera profesional.
Tomando en cuenta que uno de los canales a utilizar por la empresa es la promoción en
revistas profesionales impresas, para ello haremos alianza con la empresa Mercado Media
Network. Dedicada al periodismo de negocios, finanzas y económica, tiene bajo su edición las
reconocidas revistas Mercado y Market Brief, posicionadas como las principales en esta rama
y de suscripción pagada, por tanto, sus principales suscriptores y público objetivo son las
grandes empresas incluyendo las de sector bancario y financiero, llegando así a sus ejecutivos
y directores. A través de ellos contrataremos espacios pagados de promoción para la firma.
También con Mercado Media Network se patrocinarán económicamente las actividades

profesionales organizadas por ella, especialmente, buscaremos participar en los eventos
Nuevos Tiempos Mercado de Valores y Power Lunch Top Lawyers, que se realizan cada año
con la participación de las figuras más influyentes en este mercado. Igual haremos con
actividades académicas, principalmente las organizadas por las escuelas de derecho y
administración de empresas de la Pontifica Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM),
la Fundación Institucionalidad y Justicia (FINJUS) y gremios como la Asociación de Fiduciarias
Dominicanas (ASOFIDOM) y la Asociación de Puestos de Bolsa (APB).
5.5.- Estrategia de marca.
Como hemos venido observando, para este proyecto hemos elegido la denominación FinLex.
El nombre de nuestra marca viene dado de la combinación de las palabras en latín Financial
y Lex, que a su vez significan financiero y leyes en español. Esto hace alusión a las dos
principales divisiones o servicios de asesoría que caracterizarán este proyecto, que son en
materia financiera y en materia legal, permitiendo una fácil comunicación de nuestra propuesta
de valor.
A pesar de que la composición del nombre se deriva de otro idioma, muy relacionado al
español o castellano que es el idioma oficial de nuestro país, el mismo es de fácil
pronunciación y de características diferenciadoras de otras marcas en el mercado, sobre todo
porque se pronuncia en la misma forma en que se escribe. Para mayor claridad, seguido del
nombre FinLex hemos adicionado las palabras Abogados y Financieros como una forma de
hacer alusión a las profesiones o especialidades con que cuenta la firma.
5.6.- Estrategia de fijación de precios.
Para la fijación de nuestros precios haremos una combinación de dos elementos, donde por
un lado reconoceremos la propuesta de valor que ofrecemos, pero, por otro lado, partiremos
de la realidad de que somos una empresa de nueva creación, que deberá posicionarse en el
mercado, por lo que buscaremos fijar precios equilibrados que nos permitan igualarnos frente
a los competidores que se encuentran posicionados. Como hemos comentado en otra parte
de este documento, no resultan ser de conocimiento público los precios fijados por las demás
firmas de asesoría, pues los mismos se derivan de negociaciones entre estas y sus clientes
que son de carácter enteramente privado y que dependerán de la relación existente entre
ambos y de las particularidades del trabajo a realizar.
FinLex, basados en las experiencias previas de sus socios, utilizará como parámetros los
precios listados en la tabla siguiente, los cuales servirán como punto de partida para la
negociación con sus clientes y prospectos debiendo prestarse atención a la complejidad de
cada caso o servicio en particular antes de fijarlos:
Tabla 5
Tarifa Base de los Servicios
Tarifa Base de los Servicios
Concepto Precio (DOP)
División Legal
Revisión de contratos 20,000.00
Confección de contratos 30,000.00
Negociación de contratos (hasta 3 reuniones) 80,000.00
Constitución de sociedades comerciales y ONGs (nacionales) 50,000.00
Constitución de sociedades comerciales y ONGs (extranjeras) 85,000.00
Contratos de igualas para gestión societaria (por año) 100,000.00
Asesoría en procesos de inscripción en organismos reguladores 400,000.00
Contratos de igualas para entidades reguladas en aspectos de su
250,000.00
regulación sectorial (mercados financieros)
Auditorías legales 400,000.00
Procesos de debida diligencia para adquisición de bienes 40,000.00
Preparación para celebración de asambleas presenciales 100,000.00
Adecuación a régimen de Gobierno Corporativo 100,000.00
División Financiera
Planificación financiera de nuevas empresas 100,000.00
Planificación para la obtención de financiamientos 87,000.00
Valoración de empresas 135,000.00
Asesoría para fusiones y adquisición de empresas 95,000.00
Planeación financiera de proyectos 70,000.00
Análisis de proyecciones financieras 70,000.00
Estudios de factibilidad financiera 150,000.00
Realización de planes de negocios 175,000.00
Elaboración de presupuestos 100,000.00
Tabla 5 (cont.):
Análisis financiero empresarial 200,000.00
Gestión de tesorería 100,000.00
Fuente: elaboración propia
5.7.- Presupuesto de Marketing.
Partiendo de los supuestos antes indicados, se prevé el siguiente presupuesto para las
gestiones de marketing:
Tabla 6
Presupuesto de Marketing
Presupuesto de Marketing
Concepto Único pago (DOP)
Creación de página web $90,000.00
Concepto Monto anualizado (DOP)

Manejo de redes sociales $84,000.00
Servicio de alojamiento de la página $5,500.00
web (website hosting)
Promoción en revistas $45,000.00
Patrocinio de actividades $190,000.00
profesionales
Patrocinio de actividades académicas $100,000.00
Total $424,500.00
6.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓN DEL TALENTO
Reconocemos la importancia de nuestro capital humano y de que nos encontramos en un

mercado donde, según vimos en nuestras amenazas y debilidades de la matriz DAFO, existen
pocos profesionales con amplia preparación y experiencia. Por ello hemos diseñado este Plan
de Recursos Humanos donde se detallará el organigrama funcional de la empresa y la forma
en que se prevé su crecimiento, la misión y descripción de los puestos de trabajo, la
contratación y la política de retribución, capacitación y de retención del talento, para finalizar
con el presupuesto previsto para este importante acápite.
6.1.- Organigrama
Para el desarrollo inicial de las actividades y cubrir las necesidades a corto plazo, FinLex prevé
las posiciones descritas en el apartado 6.2, las cuales se organizarán según el organigrama
funcional siguiente:
Figura 3
Organigrama 2023
Asamblea General de Socios
Gerente General
Director Legal Director Financiero

Secretaria administrativa
Abogado Analista Financiero
Mensajero/Chofer

FinLex permitirá que su personal técnico (abogados y financieros) puedan desarrollar una
carrera profesional dentro de la firma. Para ello, además de hacerlos participes y vincularlos
en un contacto directo con los clientes aunado a lo que esto representaría para ellos, con el
crecimiento que se espera de la empresa a lo largo de los años estos podrán asumir roles
cada vez más importantes dentro de ella. De manera concreta, con la creación de nuevas
posiciones en la empresa se espera y se planificará de modo tal que los colaboradores
técnicos más antiguos asuman posiciones de índole senior, y los de nuevo ingreso pasen a
ocupar las posiciones de categoría junior. Se realizará de la misma manera en lo sucesivo, de
modo que la empresa implementará un sistema mixto de reclutamiento (con fuente interna y
externa a la vez), donde los colaboradores asumen las nuevas posiciones (jerárquicamente
superiores) y los nuevos ocuparán las posiciones previas. A partir del tercer año de
operaciones se espera un aumento del nivel de servicios prestados por la firma, por lo que al
ingresar dos nuevos colaboradores se prevé que el organigrama sufra una primera
modificación, la cual se visualiza en el Anexo No. 3.
Según lo indicado, estas posiciones se prevén para los primeros años de funcionamiento de
la empresa. Se realizará un monitoreo constante del nivel de ocupación de los empleados y
de los requerimientos que ingresen a la empresa; través del modelo previsional se determinará
si es necesaria la contratación de personal adicional y la creación de nuevas posiciones.
Eventualmente, los colaboradores de mayor antigüedad a partir del séptimo año de su ingreso
podrán optar por ser socios de la empresa, con un porcentaje máximo del 20% del capital
social, de modo que pasarán a ostentar la categoría de Abogados Asociados y Analistas
Asociados; esto como estrategia para el desarrollo de su carrera profesional y crecimiento
económico.
6.2.- Descripciones de puestos
Las descripciones de puestos de cada posición permitirán delimitar las funciones a

desempeñar por el personal que las ocupe, así como sus responsabilidades, y será un
elemento del proceso de reclutamiento para guiar y sustentar la búsqueda de los perfiles
necesarios. Como Anexo No. 4 encontraremos el modelo o formato de las descripciones de
puestos que estaremos utilizando, donde se recogen aspectos claves para la elección del
colaborador que ocupará el puesto como son: las funciones principales, las dimensiones del
puesto y, con especial atención, las calificaciones y competencias requeridas. La misión
principal de cada uno de los puestos serán las siguientes:
Gerente General: La asamblea de socios como máximo órgano de la empresa elegirá un

gerente, que será uno de los socios, quien tendrá a su cargo la gestión de la empresa y
ejercerá la representación legal, con las obligaciones y responsabilidades derivadas de la Ley
de Sociedades No. 479-08. Las funciones del Gerente General no serán remuneradas.
Director Legal: El socio de profesión abogado, se encargará de la división de asesoría legal.

Esta posición tendrá por misión conducir, gestionar y diseñar la estrategia en materia de
asesoría legal tanto de los clientes como de los propios asuntos de la empresa. Representará
a la firma ante los clientes para los asuntos de índole legal, coordinando las actividades de
esta división.
Director Financiero: El socio de profesión administrador de empresas, se encargará de la

división de asesoría financiera. Esta posición tendrá como misión la dirección y diseño de la
asesoría en materia financiera que sea prestada por la firma a sus clientes, así como de los
asuntos internos que de esta índole requiera la empresa. Por igual, será la principal
representación ante los clientes para asuntos financieros, coordinando las actividades de su
área.
Abogado: El abogado tendrá la misión de desarrollar y ejecutar las actividades legales y

operativas necesarias relacionadas con los servicios contratos por los clientes, bajo la
dirección y en colaboración con el Director Legal.
Analista financiero: Tendrá como misión desarrollar y ejecutar las actividades de índole
financiera relacionada con los servicios contratados por los clientes, bajo la dirección y en
colaboración con el Director Financiero.
Secretaria administrativa: El colaborador que ocupe esta posición, de profesión

preferiblemente contador, tendrá como misión la gestión administrativa y operativa de la
empresa, asistiendo en las gestiones del Gerente General y de los directores de Legal y
Financiero.
Es importante aclarar que los colaboradores que ocupen las posiciones de Abogado Jr. y
Analista Jr., cuyas creaciones se prevén para el tercer año de operaciones de la empresa,
serán de apoyo y sustento a las funciones que ejerzan los colaboradores que pasen a ocupar
las posiciones de Abogado Senior y Analista Financiero Senior, así como a los directores de
cada área. El fundamento es, que entre ambas posiciones (Junior y Senior), se dividan los
trabajos dependiendo del nivel de complejidad y experticia requerido, según determine el
Director Legal o el Director Financiero, según corresponda, como directores del área.
6.3.- Contratación
Los contratos para las personas que ejerzan las distintas funciones se realizarán según la
modalidad de tiempo indefinido, bajo carácter de exclusividad y se regirán por el Código de
Trabajo de la República Dominicana con una estimación de salarios distribuidas como se
indica en lo adelante en el presupuesto de este plan1. Cabe resaltar que, en virtud de que las
posiciones de Director Legal y Director Financiero serán ocupadas por los socios de la
empresa, a los mismos no se les asignará un salario per se, sino que mantendrá su derecho
económico derivado de su calidad de socio para participar en las utilidades que pueda generar
la empresa y otros beneficios económicos que veremos en lo adelante. El horario y modalidad
de trabajo se definen más adelante en el Plan de Operaciones2.
Todas las vacantes serian suplidas por personal con experiencia y capacitación académica
previa en sus respectivas áreas. Asimismo, serán evaluados sus valores y actitudes de modo
que se pueda determinar que van acorde con los objetivos de la empresa. Estos serán
reclutados, ya sea, utilizando las referencias personales que puedan obtener los socios de la
empresa o en la búsqueda a través de plataformas y empresas reclutadoras o consultoras de
perfiles profesionales y redes sociales como LinkedIn. El proceso de entrevistas, evaluación,
selección y contratación será llevado a cabo en conjunto por ambos socios utilizando como
base la descripción de puestos de la posición vacante.
Recaerá una mayor rigurosidad en el perfil de los empleados de índole técnica, es decir, los
que ocuparán las posiciones de Abogado y Analista Financiero, debido a la importancia de
sus posiciones, de modo que la firma cuente con asesores capacitados que permitan brindar
la calidad de servicio que se propone la empresa. La búsqueda y selección de los
colaboradores que ocuparán las posiciones Junior en caso de ser necesario a partir del tercer
año, se empezarán a realizar a partir del último trimestre del segundo año de operaciones.
6.4.- Política de retribución y retención del talento
En adición a su salario, los trabajadores recibirán los beneficios dispuestos por la normativa
legal, entre ellos: salario de navidad o doble sueldo, periodos de vacaciones con disfrute de
salario, cobertura de la seguridad social (que incluye plan de pensiones, seguro de riesgos de
salud y seguro de riesgos laborales). Asimismo, contarán con la denominada bonificación,
consistente en una participación en los beneficios de la empresa según la forma de distribución
dispuesta en el Código de Trabajo de la República Dominicana.
1
Ver Infra, Tabla 7
2
Ver Infra, Apartado 7.3.
Los colaboradores recibirán otros beneficios de carácter intangible que estarán enfocados en
dos vertientes: su desarrollo profesional y la calidad de vida fuera y dentro de la empresa. Esto
con el objetivo único de buscar el equilibrio entre la vida profesional y personal, así como la
atención familiar de calidad. Los beneficios serán:
1. Capacitaciones académicas pagadas, como mínimo 1 vez al año (participación en

seminarios, congresos, conversatorios, etc., relativos a sus áreas de ejercicio).
2. Oportunidad de carrera profesional dentro de la institución, donde la primera opción en
caso de la creación de nuevas posiciones jerárquicamente superiores la ostentarán los
colaboradores de la empresa3.
3. 3 días libres al año adicionales a sus días de vacaciones, uno de ellos el de su
cumpleaños y los 2 restantes a ser elegidos durante el año calendario.
4. 2 días por trimestre para trabajar de manera remota de manera opcional (en adición
de aquellos días que puedan ser dispuestos por la empresa por ser convenientes
según disponga el Gerente General).
5. Si entre los días feriados oficiales dispuestos por las autoridades laborales
competentes y los fines de semana media un día laborable, este último se considerará
para el trabajo remoto.
6. Los trabajadores contarán con una estación de café, donde podrán encontrar de
manera gratuita bebidas varias y snacks.
7. Préstamos sin intereses, hasta el triple de su salario, por periodos máximos de un año.
8. Los colaboradores de mayor antigüedad a partir del séptimo año podrán optar por ser
socios de la empresa.
A los fines de que los colaboradores tengan claridad sobre su compensación total, incluido
salario y demás beneficios, se les invitará a suscribir una Declaración de Compensación Total
(Modelo incluido como Anexo No. 5), que buscará comunicar de manera efectiva desde la
empresa todos los beneficios que ostenta por trabajar en la misma, reconociendo que ha
quedado comprobado que una compensación que no sea lo suficientemente transparente, no
generaría los beneficios que se pretenden con su creación.
Se prevé un incremento salarial, garantizado, de un 3% para cada uno de los 4 años siguientes
al inicio de actividades de la empresa. Los servicios de limpieza serán contratados con una
empresa outsourcing especializada en este tipo de servicios, cuyo costo será
DOP$100,000.00, que incluye la limpieza 3 veces por semana, con la compañía Doncella.
6.5.- Presupuesto de Recursos Humanos
Luego de realizar una investigación para conocer los montos de salarios pagados en el sector
para las posiciones iguales o similares a las que necesita la empresa, se han determinado los
salarios por posiciones y los gastos relativos a RRHH como sigue:
Tabla 7
Presupuesto relativo a Recursos Humanos
Gastos de personal 2023 2024 2025 2026 2027
Abogado 600,000.00 618,000.00 636,540.00 655,636.20 675,305.29
Analista Financiero 600,000.00 618,000.00 636,540.00 655,636.20 675,305.29
Secretaria administrativa 420,000.00 432,600.00 445,578.00 458,945.34 472,713.70
Mensajero - Chofer 240,000.00 247,200.00 254,616.00 262,254.48 270,122.11
Abogado Jr. - - 480,000.00 494,400.00 509,232.00
Analista Financiero Jr. - - 480,000.00 494,400.00 509,232.00
16% Carga Patronal 297,600.00 306,528.00 469,323.84 483,403.56 497,905.66
Capacitaciones 150,000.00 150,000.00 165,000.00 165,000.00 165,000.00
Total gastos de personal 2,307,600.00 2,372,328.00 3,567,597.84 3,669,675.78 3,774,816.05
3
Ver Ut supra, Apartado 6.1.
Nota aclaratoria: el 16% por concepto de carga patronal corresponde al porcentaje estimado
de los gastos que debe asumir la empresa por sus colaboradores en la República Dominicana,
donde se incluye el pago del salario de navidad, cobertura de la seguridad social, etc.
7.- PLAN DE OPERACIONES
En el plan de operaciones para FinLex se recogen los aspectos relativos al local donde
operarán sus oficinas, horario laboral, el proceso para el inicio de la prestación de los servicios,
la forma de selección de los proveedores y se incluye el presupuesto de este apartado. El
inicio de operaciones de la empresa esta pautado para el mes de enero del año 2023.
7.1.- Alquiler del local.
El local donde funcionarán las oficinas de FinLex se encuentra ubicado en el sector El Vergel
de la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana, una zona céntrica y de características
mixtas, tanto residencial como comercial donde convergen otras oficinas del mismo tipo de
empresas que la nuestra. Es de fácil acceso para los colaboradores ya sea por transporte
público o privado y para los clientes que decidan o requieran visitarlas. Es entendido que en
un primer contacto los clientes podrán visitarnos o nosotros a ellos para fines de iniciar la
relación profesional, entender sus requerimientos y negociar los términos para la prestación
de los servicios. Posteriormente, los servicios a ser prestados serán en su mayoría a distancia
para los clientes, utilizando en gran medida el correo electrónico y los teléfonos o las reuniones
virtuales, así como las visitas a las oficinas de los clientes para reuniones puntuales.
En virtud de lo anterior, la oficina será pequeña y de tipo boutique. El local a alquilar se

encuentra amueblado y permite contar con dos oficinas privadas para los socios —una de
ellas con espacio para mesa de reuniones— una recepción con mobiliario para el o la
secretaria administrativa y para los visitantes en espera, una pequeña cocina que a la vez
funcionará como comedor, un baño y área de oficinas compartidas con muebles modulares
que permite contar con 4 estaciones de trabajo o cubículos. En total, el local cuenta con 115
metros cuadrados, a un costo de 1,037 DOP por metros cuadrados, fijo durante la vida del
contrato a ser suscrito por 5 años.
7.2.- Traslado de los colaboradores.
Para las visitas a las oficinas de los clientes, o a cualquier institución, relacionado a los
servicios a prestar por la empresa, se tendrá una asignación de combustible fijo para los
Directores de Legal y Financiero de $6,000.00DOP mensuales. Mientras que para el resto de
los colaboradores que necesiten desplazarse desde la oficina por asuntos laborales, se les
realizará un pago de DOP$300.00 por viaje, estimándose alrededor de ±6 viajes por mes. El
mensajero tendrá una asignación de DOP$4,000.00 mensuales, utilizando su propia
motocicleta, que incluye gastos de combustible y compensación por su uso.
7.3.- Horario de trabajo.
Todo el personal trabajará a jornada completa debido a lo esencial de cada una de sus
labores, por lo que el trabajo se realizará bajo carácter de exclusividad. La jornada laboral
será presencial en las instalaciones de la empresa y se extenderá en el horario tradicional de
oficinas en la República Dominicana, corrido de 8:30 a.m. a 5:30 p.m. (08:30 horas a 17:30
horas) de lunes a viernes, incluyendo una hora de comida, elegible por el colaborador, pero
entre las 12:00 p.m. y las 2:00 p.m. (12:00 horas y 14:00 horas). A pesar de esta jornada
laboral, el colaborador tendrá un horario flexible en caso de necesitar acomodarlo por
necesidades personales, de salud o familiares.
El trabajo podrá ser realizado de manera remota cuando de tal forma lo disponga el Gerente
General por resultar conveniente para los trabajadores y sin que perjudique la calidad del
servicio a ser recibido por el cliente, por ejemplo, en caso de ocurrir o de que exista una
amenaza climatológica o sanitaria.
7.4.- Procesos para la prestación del servicio
Una vez un cliente haga un requerimiento de servicios a la firma, se procederá con su atención
bajo la dirección y coordinación del Director del área correspondiente (legal o financiero),
según el diagrama de flujo a continuación, que presenta un resumen del proceso a seguir:
Figura 4
Diagrama de Flujo prestación del servicio
Requerimiento de
servicio
\
Verificar si el cliente tiene En caso de saldos pendientes,

contrato de servicios Si Verificación interna sobre las secretaria administrativa contacta
vigente cuentas por pagar del cliente al cliente
No
Analisis sobre la viabilidad del Si no presenta retrasos/paga,

requerimiento se procede con la evaluación
del requerimiento
Asistente administrativa prepara En caso de dudas, se requiere

propuesta económica reunión al cliente para
aclaraciones
Atención y prestación del
servicio requerido por parte
de la División
correspondiente
Cliente
acepta
Entrega, presentación o
remisión de lo solicitado por el
cliente
Cliente
rechaza
Fin
En el Anexo No. 6 se presenta el procedimiento detallado para la prestación del servicio.
7.5.- Selección de proveedores
Para dar inicio a sus actividades, la empresa necesitará realizar la compra de equipos
informáticos, como mínimo, los siguientes: 5 laptops, 5 teléfonos fijos y una impresora
(fotocopias y escáner incluido). Para ello utilizaremos los servicios de CECOMSA, por su
amplia trayectoria en el país en el sector de ventas, reparaciones y mantenimiento de equipos
informáticos y porque nos permitirá contar con crédito para el pago a plazos, así como el
respaldo de garantía en piezas y servicios de los equipos comprados.
Como los servicios a ser prestados por FinLex son de asesoría, para el desarrollo de sus
actividades es necesario contratar la licencia de Microsoft 365, específicamente Microsoft 365
Empresa Básico, la cual se realiza directamente con esta compañía de manera online. Esto
permitirá que además de contar con la aplicación de correo electrónico y las tradicionales de
Microsoft Office (Word, Excel y Power Point), también se cuente con Teams para las reuniones
virtuales, creación de direcciones de correo electrónico empresarial y con OneDrive para el
archivo en la nube de los documentos de los clientes y la empresa, para lo cual se contará
con un 1 TB de almacenamiento para cada usuario.
Para los servicios de papelería (hojas tradicionales, sobres, cartuchos de tinta para la
impresora, clips, entre otros materiales gastables) se utilizarán los servicios de la empresa
Master Print, debido a que con esta se pueden obtener ventajas, como son: crédito
empresarial, descuento por volumen, asignación de un asistente de cuenta, envío directo a la
oficina, entre otros.
Los servicios de energía eléctrica y agua serán contratados con las empresas estatales
encargadas de brindar el servicio. Mientras que los de internet y telefonía se contratarán con
la empresa Claro. Como vimos en el Plan de Marketing, para la creación de la página web y
el manejo de las redes sociales (Instragram y LinkedIn) será contratada La Piña RD, por su
especialización y trayectoria en este tipo de gestiones.
Igual como también fue tratado en el Plan de Marketing, tomando en cuenta que uno de
canales a utilizar por la empresa es la promoción en revistas profesionales impresas, para ello
haremos alianza con la empresa Mercado Media Network, dedicada al periodismo de
negocios, finanzas y económica, a través de sus revistas Mercado y Market Brief. A través de
ellos contrataremos espacios pagados de promoción para la firma. También con Mercado
Media Network se patrocinarán económicamente las actividades profesionales organizadas
por ella, especialmente, buscaremos participar en los eventos Nuevos Tiempos Mercado de
Valores y Power Lunch Top Lawyers, que se realizan cada año con la participación de figuras
importantes de nuestro mercado objetivo.
Para el resto de los servicios o bienes que surja la necesidad de contratar durante el desarrollo
de las actividades de la empresa, la asistente administrativa solicitará dos propuestas a dos
suplidores distintos, de reconocido prestigio y trayectoria. Estas propuestas serán presentadas
a los socios a los fines de que estos las evalúen y seleccionen, cuya elección se realizará bajo
el principio de la relación precio-calidad.
7.6- Otros procesos estratégicos.
Ambos socios, directores de ambas divisiones, tienen actualmente una estrecha relación y
expectativas de ser docentes en la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, su alma
mater y principal centro universitario del país. A través de esta relación se aprovechará para
lograr la participación de los socios en actividades académicas puntuales sobre temas de
vanguardia relacionados al mercado financiero, como forma de propiciar la educación en este
sentido, en los cuales la firma podrá, adicionalmente, patrocinar económicamente las mismas.
Para ello, los socios se encargarán de proponer a los directores de las escuelas de derecho y
de administración de empresas los planes para lograr estos objetivos. Adicionalmente, y como
una de las estrategias de la empresa es que sus colaboradores puedan desarrollar su carrera
profesional dentro de esta, se les permitirá a los de mayor antigüedad que una vez por
cuatrimestre estos participen como invitados en las clases impartidas por los socios en la
Universidad o en Conversatorios que pueda apoyar la firma.
7.7.- Presupuesto de Operaciones.
Visto el plan de operaciones, se ha determinado el siguiente presupuesto en un escenario

moderado:
Tabla 8
Presupuesto relativo a Operaciones
Gastos operativos 2023 2024 2025 2026 2027
Alquiler 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00
Combustible (socios y mensajero) 192,000.00 211,200.00 242,880.00 279,312.00 321,208.80
Combustible traslado de los colaboradores 21,600.00 23,760.00 27,324.00 31,422.60 36,135.99
Papelería 54,000.00 59,400.00 68,310.00 78,556.50 90,339.98
Luz y agua 100,000.00 110,000.00 126,500.00 145,475.00 167,296.25
Marketing 424,500.00 424,500.00 424,500.00 424,500.00 424,500.00
Mantenimiento estación de café 60,000.00 66,000.00 75,900.00 87,285.00 100,377.75
Otros gastos 25,000.00 27,500.00 31,625.00 36,368.75 41,824.06
Servicio de limpieza 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00
Internet y telefonía 96,000.00 105,600.00 121,440.00 139,656.00 160,604.40
Total gastos operativos 2,504,160.00 2,559,020.00 2,649,539.00 2,753,635.85 2,873,347.23
Notas aclaratorias:
1. La depreciación de los equipos informáticos se ha previsto para 5 años, por lo que se
considera un 20% anual.
2. El costo de la licencia de Microsoft 365 es de US$6.00 por usuarios al mes. Se prevén
5 usuarios los dos primeros años y 7 a partir del tercer año. La tasa de referencia de
cambio para la divisa del dólar a peso dominicano es 54.60 pesos por cada dólar,
según la tasa promedio del mes de noviembre de 2022 publicada por el Banco Central
de la República Dominicana.
3. Los gastos descritos a continuación aumentan en proporción al incremento de las
ventas: combustible, papelería, luz y agua, mantenimiento estación de café, internet y
telefonía y otros gastos.
8.- PLAN FINANCIERO
Con el plan financiero evaluaremos los puntos siguientes: inversión inicial para poner en
marcha la empresa, previsión de ingresos y de gastos, la cuenta de resultados y el balance
general para los 5 años primeros de operación y el cálculo de los indicadores TIR y VAN y de
los financieros y económicos.
El objetivo de los socios es generar beneficios a favor de cada uno, en el primer año,
equivalentes o superiores a un 25% de la inversión de capital realizada.
8.1.- Inversión inicial
El proyecto FinLex prevé iniciarse con el capital social que será aportado por los socios en
partes equitativas según se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 9
Inversión Inicial y plan de inversiones
Inversión Inicial
Valor en pesos dominicanos (DOP)
Aporte de socio I 750,000.00
Aporte de socio II 750,000.00
Total 1,500,000.00
Plan de Inversiones
Valor en pesos dominicanos (DOP)
Compra de equipos informáticos 312,500.00
Diseño y puesta en marcha página web 90,000.00
Licencia Microsoft 365 19,656.00
Total 422,156.00
Los socios han acordado que, en caso de obtención de beneficios al cierre del año fiscal, un
75% será repartido entre ambos y el restante 25% sea reinvertido en la sociedad durante los
primeros 5 años como forma de apalancamiento adicional.
Se ha determinado que no resulta necesaria la obtención de financiamiento bancario u otra

clase de financiamiento externo para iniciar la empresa, debido a que los socios están en la
disposición de realizar el aporte de capital indicado previamente, el cual, como podrá
observarse en el detalle, cubre los gastos de poner en marcha la empresa (plan de
inversiones, Tabla 9) y permite realizar una provisión parcial de los gastos fijos mensuales
(según se visualiza en los activos corrientes del Balance General, entre caja y bancos e
inversiones, Tabla 12). Estos gastos fijos, en principio, serán solventados con los ingresos por
prestación de servicios; no obstante, en caso de una baja en los ingresos de algún mes del
año que no permita cubrir la totalidad, lo serán con la provisión indicada.
8.2.- Previsión de ingresos y egresos
Ingresos:
Para el primer año de operaciones, los ingresos serán de $5,874,000.00DOP, resultando de
haber promediado la expectativa de que podamos brindar al menos 2 veces cada uno de
nuestros servicios en el 2023 y según la estrategia de fijación de precios4, con un aumento
bajo un escenario moderado de un 10% para el segundo año y de un 15% sostenido a partir
del tercer año, esto gracias a que se comienzan a reflejar los resultados del plan de marketing
y al posicionamiento de la empresa. El escenario optimista tendrá un escenario en base a un
5% adicional de ingresos versus el escenario moderado/base, mientras que el pesimista
tendrá una reducción del mismo porcentaje versus el mismo escenario moderado/base, es
decir, solo un 5% adicional de ingresos.
A continuación, se presenta el escenario base de los ingresos, mientras que en el Anexo No.
7 se podrán encontrar los escenarios optimistas y pesimistas:
Tabla 10
Previsión de ingresos
Escenario Base
2023 2024 2025 2026 2027
Ingresos por servicios
Total ingresos por servicios 5,874,000.00 6,461,400.00 7,430,610.00 8,545,201.50 9,826,981.73
Egresos:
La previsión de gastos se realiza en base a los presupuestos previamente definidos y que
convergen en los apartados del Plan de Marketing, de Recursos Humanos y Operaciones5 y
adicionalmente se consideran las amortizaciones de los activos.
Los siguientes gastos aumentarán en proporción al incremento de las ventas: combustible,

papelería, luz y agua, mantenimiento estación de café, internet y telefonía y otros gastos. La
licencia de Microsoft 365 y los equipos informáticos aumentan en valor en el Balance a partir
del tercer año en virtud del ingreso de dos nuevos colaboradores.
8.3.- Cuenta de Resultados (pérdidas y ganancias)
A continuación, presentaremos la cuenta de resultados para los primeros 5 años de operación,

donde se reflejan tanto los ingresos como egresos de la empresa bajo un escenario moderado
o base. En los Anexos Nos. 8 y 9 se podrán encontrar los escenarios pesimista y optimista,
respectivamente.
4
Ver Tabla 5. Tarifa Base de los Servicios
5
Tablas Nos. 6, 7 y 8, respectivamente.
Tabla 11
Cuenta de resultados – Escenario Moderado
FINLEX, S.R.L.
CUENTA DE RESULTADOS - MONEDA: DOP
Crecimiento ingresos 3er año+: 15% Crecimiento ingresos 2do año: 10%
Escenario Base
2023 2024 2025 2026 2027
Gastos de personal Aumento: 3%

Abogado 600,000.00 618,000.00 636,540.00 655,636.20 675,305.29
Abogado Jr. - - 480,000.00 494,400.00 509,232.00
16% Carga Patronal 297,600.00 306,528.00 469,323.84 483,403.56 497,905.66
Capacitaciones 150,000.00 150,000.00 165,000.00 165,000.00 165,000.00
Depreciación y amortización
Amortización activos fijos 62,500.00 62,500.00 82,500.00 82,500.00 82,500.00
Amoritización otros activos 21,931.20 21,931.20 23,503.60 23,503.60 23,503.60
Total 84,431.20 84,431.20 106,003.60 106,003.60 106,003.60
Gastos operativos
Alquiler 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00
Papelería 54,000.00 59,400.00 68,310.00 78,556.50 90,339.98
Luz y agua 100,000.00 110,000.00 126,500.00 145,475.00 167,296.25
Marketing 424,500.00 424,500.00 424,500.00 424,500.00 424,500.00
Otros gastos 25,000.00 27,500.00 31,625.00 36,368.75 41,824.06
Resultado antes de impuestos (BAII) 977,808.80 1,445,620.80 1,107,469.56 2,015,886.27 3,072,814.85

27% Impuesto de sociedades 264,008.38 390,317.62 299,016.78 544,289.29 829,660.01
Resultado del ejercicio 713,800.42 1,055,303.18 808,452.78 1,471,596.98 2,243,154.84
75% Beneficios repartidos a socios 535,350.32 791,477.39 606,339.58 1,103,697.74 1,682,366.13

25% Reinversión 178,450.11 263,825.80 202,113.19 367,899.25 560,788.71
Bajo el escenario conversador es posible observar que los resultados concluyen favorables
tanto para la empresa como para los socios. El proyecto recupera la inversión realizada
ascendente a DOP$1,500,000.00 en un plazo de 2 años, 4 meses y 10 días. Por la política
establecida de reinversión de utilidades, los inversionistas recuperan su inversión al repartir
beneficios del tercer año independientemente el proyecto la haya recuperado en 2 años, con
un monto total recibido de DOP$1,933,167.29, habiendo superado lo invertido en capital por
ambos. Para el primer año, estarían recibiendo a favor de cada uno el objetivo planteado de
un 25% de la inversión de capital realizada.
8.4.- Balance General
A continuación, presentaremos el balance general para los primeros 5 años de operación,

donde se reflejan tanto los activos como los pasivos y patrimonio neto bajo un escenario
moderado. En los Anexos Nos. 10 y 11 se podrán encontrar los escenarios pesimista y
optimista, respectivamente.
Tabla 12
Balance General – Escenario Moderado
FINLEX, S.R.L.
BALANCE GENERAL - MONEDA: DOP
Escenario Base
2023 2024 2025 2026 2027
Activos
Activos corrientes
Caja y bancos 862,275.20 1,000,000.41 900,000.00 800,000.00 983,940.49
Inversiones
Inversiones 300,000.00 340,724.90 439,811.00 478,098.39 459,943.96
Activos Fijos
Equipos informáticos 312,500.00 312,500.00 412,500.00 412,500.00 412,500.00
Depreciación acumulada activos fijos (62,500.00) (62,500.00) (82,500.00) (82,500.00) (82,500.00)
1,412,275.20 1,590,725.31 1,669,811.00 1,608,098.39 1,773,884.45
Otros Activos
Página web 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00
Licencia Microsoft 365 19,656.00 19,656.00 27,518.40 27,518.40 27,518.40
Depreciación acumulada otros activos (21,931.20) (21,931.20) (23,503.60) (23,503.60) (23,503.60)
87,724.80 87,724.80 94,014.80 94,014.80 94,014.80
Total activos 1,500,000.00 1,678,450.11 1,763,825.80 1,702,113.19 1,867,899.25
Pasivos
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Total pasivos - -
Patrimonio Neto
Capital social 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00
Perdida acumulada (ejercicio anterior)
Reinversión - 178,450.11 263,825.80 202,113.19 367,899.25
Total Patrimonio Neto 1,500,000.00 1,678,450.11 1,763,825.80 1,702,113.19 1,867,899.25
Total pasivos y patrimonio 1,500,000.00 1,678,450.11 1,763,825.80 1,702,113.19 1,867,899.25
En el Balance para el escenario moderado es posible observar la correcta distribución de los

activos, pasivos y patrimonio neto, reflejando los balances suficientes en caja y bancos e
inversiones para cubrir cualquier descenso en los ingresos en ciertos meses.
8.5.- Resultados del VAN y TIR.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos de haber calculado la Tasa Interna de

Retorno (TIR) y del Valor Actualizado Neto (VAN) para los tres escenarios: moderado,
pesimista y optimista. Para estos cálculos fueron utilizados como flujos de caja los resultados
obtenidos antes de impuestos y una tasa de descuento de un 10.70%, que a la vez nos sirve
de parámetro para el costo de oportunidad de esta inversión.
Tabla 13
Resultados TIR y VAN
Escenarios TIR VAN
Moderado 82% 4,570,126.04
Pesimista 46% 1,195,841.10
Optimista 91% 5,491,225.28
Fuente: Elaboración propia
La TIR nos refleja una tasa de rentabilidad considerablemente positiva bajo todos los
escenarios, en especial si consideramos que son superiores a la tasa de descuento del
10.70% y de que el objetivo de los socios es recibir un 25% de la inversión de capital realizada.
Por su parte, el resultando del VAN también se muestra favorable mostrando el valor en la
actualidad de los flujos que se esperan recibir, solo con un descenso importante para el
escenario pesimista, como era de esperarse, pero aun así se mantiene en valores positivos.
Ambos resultados reflejan una atractiva rentabilidad para la empresa y un voto favorable para
su puesta en operación.
8.6.- Análisis Financiero y económico.
En este último apartado, presentaremos los resultados de las principales ratios, tanto
financieros como económicos, para el escenario moderado. En el Anexos No.12 se podrán
encontrar los resultados para los escenarios optimistas y pesimistas.
Tabla 14
Ratios Financieros y Económicos
Ratios Financieros: 2023 2024 2025 2026 2027
Solvencia técnica - - - - -
Endeudamiento 0% 0% 0% 0% 0%
Ratios Económicos: 2023 2024 2025 2026 2027

Rentabilidad Financiera Neta 48% 70% 54% 98% 150%
Rentabilidad Financiera Bruta 65% 96% 74% 134% 205%
Rentabilidad Económica 65% 86% 63% 118% 165%
A pesar de que hemos procedido con el cálculo de las ratios de solvencia técnica y
endeudamiento, naturalmente su resultado es 0 debido a que la empresa no cuenta con
pasivos o financiamiento ya que no fue necesario incurrir en ellos. Con relación a las ratios
económicos, los tres presentan porcentajes favorables y elevados para el desarrollo de este
proyecto, descendiendo al tercer año debido al aumento de los gastos por el ingreso de
nuevos colaboradores, pero volviendo a mantener una proyección creciente a partir del año
siguiente como ya venía observándose.
Para finalizar, es calculado el Equilibrio Financiero dando como resultado lo siguiente:
Tabla 15
Equilibrio Financiero
2023 2024 2025 2026 2027
Equilibrio Financiero P.M.=(C.F/(1-(C/V/Ventas)
Costos Fijos 4,811,760.00 4,931,348.00 6,217,136.84 6,423,311.63 6,648,163.28
Costos Variables 0 0 0 0 0
Ventas 5,874,000.00 6,461,400.00 7,430,610.00 8,545,201.50 9,826,981.73
Punto Muerto = 4,811,760.00 4,931,348.00 6,217,136.84 6,423,311.63 6,648,163.28
Como podemos observar, el punto muerto nos permite determinar cuánto necesitamos vender
para tener cubiertos los costos fijos de la empresa. Cabe resaltar que los costos variables
siempre son 0 debido al tipo de empresa, como hemos visto en el desarrollo de este Plan, la
misma no prevé ni requiere gastos variables por tratarse de prestación de servicios de
asesoría.
9.- CONCLUSIONES
La estabilidad del mercado financiero dominicano, por un lado, consolidado en materia

bancaria y por otro lado en franco crecimiento en el mercado de valores, ha propiciado la idea
de crear la empresa FinLex – Abogados y Financieros. El análisis del entorno general ha
confirmado este panorama de estabilidad, resultando un alto porcentaje de factores positivos
como el económico, social y el legal que favorecen en gran medida este tipo de empresas en
el país. Por su parte, el análisis del entorno competitivo ha reflejado bajas amenazas, en
especial las amenazas de entrada, de servicios sustitutivos y de los proveedores. No obstante,
se destaca con importancia la rivalidad de los competidores y el alto poder negociador de los
clientes, lo cual es propio del tipo de sector en que incursionará la empresa, con actores de
gran poder económico en un mercado pequeño, donde existen pocas empresas competidoras,
pero con gran posicionamiento por su larga trayectoria. Adicionalmente, las medidas internas
adoptadas en FinLex en sus diferentes planes nos colocan con buenas y variadas ventajas
competitivas, según reflejó el Análisis VRIO.
Para afrontar estos desafíos y potencializar las ventajas sobre la competencia buscaremos
transmitir con especial importancia nuestra propuesta de valor, basada en brindar por primera
vez en el país la oportunidad de contar con una firma que brinde asesoría y consultoría en dos
ramas, a la vez, tan importantes como lo jurídico y lo financiero. Además, buscaremos entrar
al mercado con precios justos en comparación con los estimados que hemos conocido de la
competencia y creando una cartera de clientes mediana, pero con fortaleza, fomentado en la
confianza y la ética de nuestro servicio.
Nuestro modelo de negocio, basado a partir de la propuesta de valor, ha orientado el resto del
trabajo. Así, a los fines de comunicar y captar los clientes necesarios, el Plan de Marketing
está diseñado para transmitir por las vías idóneas nuestros servicios, específicamente por:
página web, redes sociales, participación y patrocinio de actividades profesionales y
académicas y promoción en revistas del área. Por otro lado, pesar de la baja en los resultados
del tercer año de operaciones, pero sin llegar a reflejar números negativos, es viable el plan
de crecer en colaboradores, con la entrada de un abogado y otro analista financiero, siempre
orientado en el interés de retener y atraer talento a través de la definida política de retribución.
A su vez, se cumple uno de los objetivos, y es que los primeros colaboradores técnicos puedan
asumir posiciones de mayor relevancia.
Con relación a la operatividad del negocio, ha sido posible diseñar la ruta que permita entregar
un resultado oportuno y a la vez eficiente a nuestros clientes. Al mismo tiempo hemos
dedicado atención a la selección de los proveedores reconociendo la importancia de estos
egresos en los resultados de la empresa y de contar con facilidades de pago beneficiosas,
pero a la vez, dando importancia a la calidad de los servicios y productos que contratemos.
Por último y de gran importancia, el Plan Financiero ha reflejado el alcance de los objetivos
específicos planteados inicialmente concernientes a brindar un estimado de al menos 2 de
cada uno de nuestros servicios durante el primer año arrojando resultados positivos y
generando beneficios para los socios superiores al 25%, para un crecimiento de un 10% el
segundo año y, a partir de allí, sostenido de un 15% gracias a las acciones de marketing. Esto
permite el cumplimiento de otro de los objetivos, y es que los socios recibieron al cierre del
tercer año la recuperación de su inversión de capital. Por otro lado, el TIR ha resultado en un
atractivo 82% y el VAN en DOP$4,570,126.04 bajo un escenario moderado. En virtud de todo
lo anterior, es posible confirmar la viabilidad de poner en marcha este proyecto en el año 2023.
10.- REFERENCIAS
• Banco Central de la República Dominicana. (2022). Informe de la Economía

Dominicana Enero-Junio 2022.
• Banco Central República Dominicana. (2022, diciembre 29). BCRD mantiene su tasa
de política monetaria en 8.50 % anual. https://www.bancentral.gov.do/a/d/5552-bcrd-
mantiene-su-tasa-de-politica-monetaria-en-850--anual
• Banco Central de la República Dominicana. (2022). Economía dominicana registra un

crecimiento acumulado de 5.0 % en enero-noviembre de 2022.
https://www.bancentral.gov.do/a/d/5550-economia-dominicana-registra-un-
crecimiento-acumulado-de-50--en-eneronoviembre-de-2022
• Banco Central de la República Dominicana. (2022). Tasas de cambio promedio para

compra y venta de divisas.
https://cdn.bancentral.gov.do/documents/estadisticas/mercado-
cambiario/documents/TAC4009_BC_2022.pdf?v=1673210273067
• Banco Mundial en República Dominicana, (2022, octubre 11). República Dominicana:

panorama general.
https://www.bancomundial.org/es/country/dominicanrepublic/overview#1
• El valor del Emprendedor. (s.f.). Cómo hacer un PESTEL en 5 pasos + plantilla y

ejemplos. https://elvaloremprendedor.com/gestion/como-hacer-pestel-5-pasos-
plantilla/
• Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo. (2022). Boletín de estadísticas

oficiales de pobreza monetaria en la República Dominicana 2021.
• Ministerio de la Presidencia. (2022, noviembre 15). Ministerio de Economía informa alza

en las proyecciones de crecimiento entre 5.0 % y 5.5 % en 2022
https://presidencia.gob.do/noticias/ministerio-de-economia-informa-alza-en-las-
proyecciones-de-crecimiento-entre-50-y-55-en
• Superintendencia del Mercado de Valores. (2021, diciembre 28). El mercado de valores

dominicano registra crecimiento durante el 2021. https://simv.gob.do/el-mercado-de-
valores-dominicano-registra-crecimiento-durante-el-2021/
• Superintendencia del Mercado de Valores. (2022, febrero 22). Ministerio de Medio

Ambiente, Superintendencia del Mercado de Valores y Corporación Financiera
Internacional anuncian proyecto Taxonomía Verde en República Dominicana
https://simv.gob.do/ministerio-de-medio-ambiente-superintendencia-del-mercado-de-
valores-y-corporacion-financiera-internacional-anuncian-proyecto-taxonomia-verde-en-
republica-dominicana/
• Riggio-Olivares, G. (2020). Evolución y Estado Actual de La Ciencia y la Tecnología en

República Dominicana. Ciencia & Sociedad, Volumen 45(2), 7-32.
https://doi.org/10.22206/cys.2020.v45i2.pp7-32
• Quiroa, M. (2021, Mayo 5). Análisis VRIO. Economipedia.

https://economipedia.com/definiciones/analisis-vrio.html
11.- ANEXOS
Anexo No. 1
Representación y valoración de cada variable detectada en el Análisis PESTEL.
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO Muy negativo Negativo Indiferente Positivo Muy positivo
FACTORES POLÍTICOS 0 0 0 1 0
Celebración de elecciones periódicamente X
P Independencia de los Poderes del Estado

Facultad del Presidente de designar autoridades monetarias
Estabilidad e independencia partidaria en esta designación
X
X
X
Estabilidad política en los últimos 25 años X

FACTORES ECONÓMICOS 0 0 0 0 0
Seguna economía de mayor crecimiento en la región última década X
Niveles de inflación mas altos que los proyectados X
E Dependencia del país del turismo y de las importaciones

Incremento de las tasas de política monetaria
País con mejores expectativas año 2023
X
X
X
Proyecciones del PIB favorables X
Situación geopolítica entorno a Ucrania X
FACTORES SOCIALES 0 0 0 0 0
Aumento de la pobreza producto de la pandemia X
S
Migración haitiana X
Cultura de informalidad y no igualdad de oportunidades X
Programas de concientización y educación financiera X
Estabilidad social X
Debilidades en el sistema educativo X
FACTORES TECNOLÓGICOS 0 0 0 0 0
Implementación de políticas públicas de tecnólogía e innovación X
T Conectividad y acceso a las plataformas/licencias necesarias

Empresas y personal capacitado para dar asistencia
Inversión estatal insuficiente en desarrollo de tecnología X
X
X
País no productor o generador importante de servicios de tecnología X

FACTORES ECOLÓGICOS 0 0 0 0 0
E Riesgo de afectación por fenómenos atmosféricos y naturales

El negocio no requiere autorización ambiental para su operación
Proyecto de taxonomía verde en el mercado de valores
X
X
X
FACTORES LEGALES 0 0 0 0 0
Robusta regulación para los potenciales clientes X
L Promulgación ley de fomento al mercado de valores

Consolidación de las leyes que regularían la empresa
Seguridad jurídica
X
X
X
Aplicación de principios y recomendaciones legales internacionales X
Fuente: elaboración propia a partir de plantilla de https://elvaloremprendedor.com/gestion/como-
hacer-pestel-5-pasos-plantilla/
Anexo No. 2
Análisis de los competidores según información publicada por estos.
Análisis de competidores
Presta servicios de
Tiempo en
asesoría legal y Clientes
Competidores Servicios prestados el mercado Ubicación
financiera de manera publicados
(Años)
conjunta
Asistencia en: Auditoria y
contabilidad
Servicios corporativos y Santo
OMG 21 No N/A
fiduciarios Domingo
Consultorías legales
Negociación y Estrategia
Aviación
Corporativo
Energía y recursos
Squire Patton Santo
naturales 24 No N/A
Boggs Domingo
Litigación
Asesoría a participantes
financieras
Asesoría y asistencia
integral en
Market Santo
áreas de derecho 10 No N/A
Advisory Domingo
financiero y
derecho corporativo
Auditoría, Consultoría de
Gerencia, Impuestos,
Riesgos y
Tecnología, Finanzas
Santo
BDO corporativas 20 No N/A
Domingo
(due diligence financiero,
valoración de empresas,
reestructuración
financiera).
Asesoría para VMO, Hageco
planeación, gestión (sector
y captación de fondos, construcción)
finanzas Casa Bonita,
de proyectos, valoración Santo Palladium,
Silver 13 No
de Domingo AMResorts
empresas, fusiones y (sector
adquisiciones, turismo)
planificación Bionuclear
financiera (sector salud)
Estructuración y gestión
de proyectos de
Faurce
inversión, wealth Santo
Financial 3 No N/A
management y tesorería, Domingo
Group
transformación
organizacional
Anexo No. 3
Primera modificación al Organigrama
Figura 5
Organigrama 2025
Asamblea General de Socios
Gerente General
Director Legal Director Financiero

Secretaria administrativa
Abogado Senior Analista Senior

Mensajero/Chofer
Abogado Jr. Analista Jr.

Anexo No. 4
Modelo de Descripción de Puesto a utilizar.
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Título del Puesto: Secretaria Administrativa
Área a que pertenece: Gerencia General
Departamento a que pertenece: N/A.
Posición a que Reporta: Gerente General.
Ubicación: Oficina.
Posiciones que Supervisa: Mensajero/Chofer.
II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PUESTO
Gerente General
III. MISIÓN DEL PUESTO:
Apoyar la gestión administrativa y operativa de la empresa, a través de la correcta ejecución

de labores secretariales, administrativas y contables que se generan en las mismas.
IV. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Asistir en sus gestiones al Gerente General y a los Directores de Legal y Financiero.

2. Recibir, efectuar y canalizar diariamente las llamadas telefónicas internas y externas y las
correspondencias.
3. Recibir y atender con amabilidad y prontitud al público que visita o contacta con las oficinas.
4. Llevar control de la salida de todos los equipos tecnológicos de la sociedad.
5. Solicitar y llevar control del material gastable de la oficina.
6. Archivar correspondencias y documentos.
7. Llevar control de las acciones propias de la administración de los recursos humanos
(vacaciones, licencias, permisos, pago de la seguridad social, pago de salarios).
8. Coordinar y dar seguimiento a las actividades de la agenda de los socios, en la programación
de citas, convocación de reuniones, eventos, entre otros.
9. Planificar, controlar, evaluar y asegurar el funcionamiento adecuado del proceso contable
de la institución, garantizando el correcto registro contable de acuerdo con la legislación
vigente.
10. Vigilar y responder por el cumplimiento de las cargas fiscales a la que está obligada la
sociedad, así como la elaboración y presentación de los formularios de compromisos
fiscales de La Sociedad.
11. Controlar los requerimientos de pago de la Sociedad.
12. Elaborar junto al Director Financiero y Gerente los Estados Financieros de La Sociedad.
13. Realizar mensualmente el análisis del ejercicio presupuestal y presentarlo al Gerente
General para su revisión.
14. Efectuar y llevar control de los pagos a los suplidores.
15. Asistir en la preparación de las propuestas económicas y dar seguimiento a su cobro frente
a los clientes.
16. Realizar otras funciones afines y complementarias, derivadas de la naturaleza del puesto,
que le permitan cumplir con los objetivos de su posición.
V. PRINCIPALES RELACIONES EXTERNAS E INTERNAS
Internas: Departamentos de la empresa para atender solicitudes de servicios.

Externas: Clientes y Prospectos, para las solicitudes de los requerimientos, Suplidores,
Dirección General de Impuestos Internos (DGII).
VI. DIMENSIONES DEL PUESTO

Grupo Ocupacional Personal de Apoyo Administrativo.
Realizan tareas administrativas, operativas y de

Naturaleza de la clase
atención al cliente interno y externo.
Responsabilidad de Supervisión Supervisa un puesto de nivel inferior
La gestión de esta posición impacta en ejecutar

el programa de trabajo diario conforme a lo
Impacto de la posición
planificado y dinamizar el flujo de las
actividades del área.
Manejo de documentos de valor (Cheques para

el pago de Suplidores y Tarjeta Corporativa)
Situaciones críticas Tiene acceso a informaciones y documentos

catalogados mínimamente reservados y
confidenciales, cuya indiscreción o pérdida
puede causar trastornos internos.
Por su naturaleza y características, esta

Condiciones de trabajo posición requiere que la mayoría del tiempo
laboral lo ocupe:
▪ 100% en la Oficina donde opera la empresa.
VI. CALIFICACIONES Y COMPETENCIAS REQUERIDAS:
COMPETENCIAS REQUERIMIENTO REQUERIMIENTO

DE SELECCIÓN DE
CAPACITACIÓN
A) Grado Académico:
▪ Grado de Licenciatura en Contabilidad.
X
B) Destrezas Técnicas:
▪ Dominio de MS Office.
▪ Destreza en redacción y ortografía. X
▪ Preparación de informes. X
C) Idiomas.
▪ Conocimientos medios del idioma inglés.
X
D) Cursos/Talleres/Seminarios/Certificaciones.
▪ N/A.
E) Experiencia
▪ Mínimo dos (2) años de experiencia en labores
contables.
▪ En el puesto X
▪ En el Sector X
▪ Realizando funciones similares X
F) Competencias Conductuales:
▪ Integridad
▪ Orientación al servicio
▪ Proactividad
▪ Comunicación efectiva X
▪ Trabajo en equipo
▪ Tolerancia a la presión/frustración
▪ Planificación
▪ Relaciones interpersonales
G) Otros Requisitos:
▪ N/A
VII. EQUIPOS A UTILIZAR
▪ PC, Teléfono
IX. ACCESO A APLICACIONES Y SISTEMAS
SISTEMAS Y APLICACIONES
▪ MS Office X
▪ Correo Electrónico X
▪ Internet
X
He leído y firmo conforme, previo haber discutido todas las secciones en la descripción
correspondiente a mi puesto.
Firma del Colaborador Fecha
Aprobado por Fecha

Anexo No. 5
Modelo de Declaración de Compensación Total
Declaración de Compensación Total

Posición: [se indicará la posición dentro del organigrama]
Estimado Colaborador (a):
En primer lugar, queremos manifestar nuestro agradecimiento y orgullo porque usted forme
parte de la familia FinLex. En ocasión de nuestro plan de recursos humanos y de nuestra
política de retribución y retención del talento, por medio de la presente declaración deseamos
hacer constar la composición de su compensación total como colaborador de nuestra firma,
la cual incluye tanto su salario tangible como los intangibles, a saber:
➢ Tangibles:
1. Salario: $________ [salario aprobado según la posición].
2. Salario de navidad: $________ [resultado de sumar el total del salario ordinario percibido
por el colaborador durante el año, dividido entre 12].
3. Cobertura de la seguridad social (plan de pensiones, seguro de riesgos de salud y seguro
de riesgos laborales).
4. Préstamos sin intereses, hasta el triple de su salario, por periodos máximos de un año.
5. Bonificación de ley.
➢ Intangibles:
1. Vacaciones con disfrute de salario.
2. Capacitaciones académicas pagadas, como mínimo 1 vez al año (participación en
seminarios, congresos, conversatorios, etc., relativos a sus áreas de ejercicio).
3. Oportunidad de carrera profesional dentro de la institución, donde la primera opción en
caso de la creación de nuevas posiciones jerárquicamente superiores la ostentará los
colaboradores de la empresa.
4. 3 días libres al año adicionales a sus días de vacaciones, uno de ellos el de su
cumpleaños y los 2 restantes a ser elegidos durante el año calendario.
5. 2 días por trimestre para trabajar de manera remota de manera opcional (en adición de
aquellos días que puedan ser dispuestos por la empresa por ser convenientes según
disponga el Gerente General).
6. Si entre los días feriados oficiales dispuestos por las autoridades laborales competentes
y los fines de semana media un día laborable, este último se considerará para el trabajo
remoto.
7. Los trabajadores contarán con una estación de café, donde podrán encontrar de manera
gratuita bebidas varias y snacks.
8. Los colaboradores de mayor antigüedad a partir del séptimo año podrán optar por ser
socios de la empresa.
La presente declaración se realiza con el interés de comunicar de manera efectiva desde la

empresa todos los beneficios que ostenta por trabajar con nosotros.
Reiterando nuestro agradecimiento y nuestra disposición ante cualquier duda,
Atentamente,
________________
Gerente General
________________
Colaborador
Anexo No. 6
Procedimiento detallado para la prestación del servicio
I. Si el cliente ya cuenta con un contrato de servicios suscrito con la empresa (cliente igualado)
se procederá de la siguiente forma:
1. Se realizará una verificación interna, con la asistencia de el o la secretaria

administrativa, de que el mismo se encuentra al día en el pago de la contraprestación
según el contrato de servicios.
1.1. En caso negativo, la asistente administrativa le remitirá un correo o llamada
telefónica al representante del cliente a los fines de lograr los pagos que a la fecha
se encuentren pendientes.
2. En caso de que el cliente este al día, o una vez ya no este en mora, se procederá con
la evaluación del requerimiento.
2.1. En caso de ser necesaria una reunión (presencial o virtual, según convenga al
cliente) a los fines entender mejor el requerimiento o puntualizar cualquier aspecto,
se le comunicará al cliente para conocer su disponibilidad y preferencia para
sostener la reunión.
2.2. En caso de entender de manera clara el requerimiento, o una vez agotada la
reunión indicada, el Director del área correspondiente procederá a evaluar la
complejidad del requerimiento y, consecuentemente, a determinar si lo asigna al
abogado o analista financiero, según sea el caso, o si lo trabaja directamente.
2.3. Se procede con la realización del servicio y finalizar el proceso.
3. En cualquier de los casos, el Director del área tendrá bajo su coordinación y
supervisión la tarea solicitada así como la verificación y aprobación final del trabajo a
ser entregado al cliente.
II. En caso de que el requirente del servicio no sea igualado (cliente prospecto), se tramitará
de la forma siguiente:
1. Se procederá con la evaluación del requerimiento y, en caso de ser necesaria la

obtención de mayores detalles o aclaraciones, se solicitará la celebración de una
reunión (presencial o virtual, según convenga al prospecto).
2. Una vez entendida la necesidad del cliente prospecto, se preparará una propuesta
económica en conjunto con la asistente administrativa, quien, una vez sea aprobada
por ambos socios, procederá a remitirla al cliente prospecto vía correo electrónico o
físico.
2.1 Si luego de un proceso de negociación encabezado por el Socio Director del área
correspondiente, el cliente prospecto no acepta y aquel determina que no es viable
para la empresa una contratación en los términos propuestos por el cliente
prospecto, se procede a archivar la solicitud y finalizar el proceso.
2.2 En caso de que el cliente prospecto acepte la propuesta económica, se procederá
con el punto 2.2 y siguientes del Numeral I. El prospecto cliente deberá pagar los
servicios según los términos acordados en la propuesta económica presentada.
Anexo No. 7
Escenarios de ingresos pesimista y optimista
Escenario Pesimista:
Crecimiento ingresos 3er año+: Reducción de ingresos vs. base: 5%

Escenario Base Escenario Pesimista
2023 2024 2025 2026 2027
Escenario Optimista:
Crecimiento de ingresos vs. base: 15%

Escenario Optimista
2023 2024 2025 2026 2027
Anexo No. 8
Cuenta de Resultados – Escenario Pesimista
FINLEX, S.R.L.
Reducción de ingresos vs. base: 5%
Escenario Pesimista
2023 2024 2025 2026 2027

Abogado 600,000.00 618,000.00 636,540.00 655,636.20 675,305.29
Abogado Jr. - - 480,000.00 494,400.00 509,232.00
16% Carga Patronal 297,600.00 306,528.00 469,323.84 483,403.56 497,905.66
Capacitaciones 150,000.00 150,000.00 165,000.00 165,000.00 165,000.00
Total 84,431.20 84,431.20 106,003.60 106,003.60 106,003.60
Gastos operativos
Alquiler 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00
Papelería 54,000.00 56,700.00 59,535.00 62,511.75 65,637.34
Luz y agua 100,000.00 105,000.00 110,250.00 115,762.50 121,550.63
Marketing 424,500.00 424,500.00 424,500.00 424,500.00 424,500.00
Otros gastos 25,000.00 26,250.00 27,562.50 28,940.63 30,387.66
Resultado antes de impuestos (BAII) 977,808.80 1,179,350.80 242,092.06 433,576.80 636,677.34

Resultado del ejercicio 713,800.42 860,926.08 176,727.20 316,511.06 464,774.45
75% Beneficios repartidos a socios 535,350.32 645,694.56 132,545.40 237,383.30 348,580.84

25% Reinversión 178,450.11 215,231.52 44,181.80 79,127.77 116,193.61
Anexo No. 9
Cuenta de Resultados – Escenario Optimista
FINLEX, S.R.L.
Crecimiento de ingresos vs. base: 15%
Escenario Optimista
2023 2024 2025 2026 2027

Abogado 600,000.00 618,000.00 636,540.00 655,636.20 675,305.29
Abogado Jr. - - 480,000.00 494,400.00 509,232.00
16% Carga Patronal 297,600.00 306,528.00 469,323.84 483,403.56 497,905.66
Capacitaciones 150,000.00 150,000.00 165,000.00 165,000.00 165,000.00
Total 84,431.20 84,431.20 106,003.60 106,003.60 106,003.60
Gastos operativos
Alquiler 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00 1,431,060.00
Papelería 54,000.00 62,100.00 71,415.00 82,127.25 94,446.34
Luz y agua 100,000.00 115,000.00 132,250.00 152,087.50 174,900.63
Marketing 424,500.00 424,500.00 424,500.00 424,500.00 424,500.00
Otros gastos 25,000.00 28,750.00 33,062.50 38,021.88 43,725.16
Resultado antes de impuestos (BAII) 977,808.80 1,711,890.80 1,413,680.06 2,368,028.35 3,477,778.24

Resultado del ejercicio 713,800.42 1,249,680.28 1,031,986.44 1,728,660.70 2,538,778.11
75% Beneficios repartidos a socios 535,350.32 937,260.21 773,989.83 1,296,495.52 1,904,083.58

25% Reinversión 178,450.11 312,420.07 257,996.61 432,165.17 634,694.53
Anexo No. 10
Balance General – Escenario Pesimista
FINLEX, S.R.L.
Escenario Pesimista
2023 2024 2025 2026 2027
Activos
Activos corrientes
Caja y bancos 862,275.20 1,000,000.41 1,030,000.00 1,055,100.00 1,055,100.00
Inversiones
Inversiones 300,000.00 340,724.90 261,216.72 65,067.00 100,012.97
Activos Fijos
1,412,275.20 1,590,725.31 1,621,216.72 1,450,167.00 1,485,112.97
Otros Activos
Página web 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00
87,724.80 87,724.80 94,014.80 94,014.80 94,014.80
Total activos 1,500,000.00 1,678,450.11 1,715,231.52 1,544,181.80 1,579,127.77
Pasivos
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Total pasivos - - - - -
Patrimonio Neto
Capital social 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00
Reinversión - 178,450.11 215,231.52 44,181.80 79,127.77
Anexo No. 11
Balance General – Escenario Optimista
FINLEX, S.R.L.
Escenario Optimista
2023 2024 2025 2026 2027
Activos
Activos corrientes
Caja y bancos 862,275.20 1,000,000.41 1,100,000.00 1,120,000.00 1,200,000.00
Inversiones
Inversiones 300,000.00 340,724.90 288,405.27 213,981.81 308,150.37
Activos Fijos
1,412,275.20 1,590,725.31 1,718,405.27 1,663,981.81 1,838,150.37
Otros Activos
Página web 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00 90,000.00
87,724.80 87,724.80 94,014.80 94,014.80 94,014.80
Total activos 1,500,000.00 1,678,450.11 1,812,420.07 1,757,996.61 1,932,165.17
Pasivos
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Total pasivos - - - - -
Patrimonio Neto
Capital social 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00
Reinversión - 178,450.11 312,420.07 257,996.61 432,165.17
Anexo No. 12
Ratios Financieros y económicos –Pesimista y Optimista
Ratios Financieros y Económicos – Escenario Pesimista


Ratios Financieros y Económicos – Escenario Optimista



TFM Ucm Ejemplar Mario Jose Abreu Savinon

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MÁSTER EN ALTA DIRECCIÓN INTERNACIONAL

APELLIDOS, NOMBRE DEL ALUMNO: ABREU SAVIÑÓN, MARIO JOSÉ

APELLIDOS, NOMBRE DEL TUTOR: ALMODOVAR MARTÍNEZ, PALOMA

CONVOCATORIA: ORDINARIA — ENERO 2023

1.- Resumen Ejecutivo .....................................................................................................4

II.- Índice de Tablas

Tabla 1 Análisis VRIO .......................................................................................................... 13

III.- Índice de Figuras

Figura 1 Indicador mensual de actividad económica..............................................................7

1.- RESUMEN EJECUTIVO

La empresa FinLex – Abogados y Financieros o simplemente FinLex, consistirá en una firma

3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Con el análisis estratégico buscaremos identificar las oportunidades y amenazas y las

3.1.- Análisis del entorno general. Análisis PESTEL.

La meta de inflación interanual se prevé para el 4 % ± 1 % antes de que finalice el primer

Asimismo, la tendencia al trabajo informal y la no igualdad de oportunidades entre hombres y

El desconocimiento, la informalidad de ciertos sectores productivos de la sociedad y un

Análisis de las debilidades Análisis de las oportunidades

Perfil estratégico del entorno

Fuente: elaboración propia a partir de plantilla de

3.2.- Análisis del entorno competitivo. Cinco Fuerzas de Porter

Amenaza de sustitución: BAJA.

Amenaza de entrada de nuevos competidores: MEDIA.

De manera particular, encontrar profesionales especializados en las áreas de mercado

Rivalidad entre competidores: MEDIA.

En este tipo de mercados es difícil conocer la cantidad de clientes, los precios de la

Poder negociador de los clientes: ALTO.

Poder negociador de los proveedores: BAJO.

trayectoria, garantía de calidad y de servicio y de reconocido prestigio y solvencia, los cuales

3.3.- Análisis interno de la empresa. Análisis VRIO.

Personal con experiencia

conjunta forma temporal

De manera resumida, en el Análisis VRIO es posible identificar que la empresa presenta

3.4.- Matriz DAFO.

mercado, que presta servicios

• Misión: Asesorar y acompañar de manera íntegra en los aspectos legales y financieros a

Entre los objetivos específicos hemos definido los siguientes:

4.1.- Modelo de negocios

Utilizando el Modelo Canvas estaremos esquematizando el modelo de negocio mediante el

4.2.- Matriz DAFO Cruzada

Estrategia Ofensivas (FO) Estrategias Adaptativas (DO)

humanos a los fines de preparar y

se puedan derivar de los clientes.

a FinLex. competidores que puedan surgir,

Fuente: Elaboración propia a partir de Seminario sobre TFM de UCM (2022).

4.3.- Estrategia competitiva.

Nuestra propuesta de valor se potencializará al ser desarrollada por un equipo

4.4.- Estrategias corporativas.

Una vez definida la estrategia competitiva a ejecutar, pasamos a considerar la estrategia

➢ Dirección de desarrollo: en los años siguientes a su puesta en operación, FinLex tendrá

5.- PLAN DE MARKETING

5.1.- Segmentación de mercado

Procederemos a realizar la segmentación del mercado en función de las características del

5.2.- Estrategia de distribución

Al tratarse de la prestación de servicios de asesoría, no participará ningún intermediario en

5.3.- Estrategia de producto

La firma ofrecerá la posibilidad a sus clientes de suscribir contratos de prestación de servicios

Para requerimientos puntuales de clientes, FinLex mediante la modalidad de outsourcing

5.4.- Estrategia de Promoción

Para la promoción de la empresa, siempre dando a comunicar nuestra propuesta de valor,

También con Mercado Media Network se patrocinarán económicamente las actividades

5.5.- Estrategia de marca.

5.6.- Estrategia de fijación de precios.