Dirigir Estableciendo Objetivos y Con La Participación Del Equipo Ii

[AFO018148] ADGD068PO DIRECCION DE PERSONAS Y DESARROLLO DEL TALENTO
[MOD016339] ADGD068PO DIRECCION DE PERSONAS Y DESARROLLO DEL TALENTO

[UDI094159] DIRIGIR ESTABLECIENDO OBJETIVOS Y CON LA PARTICIPACIÓN DEL EQUIPO II.
Introducción
INTRODUCCIÓN
Los objetivos por cumplir deben de actualizarse de forma periódica ya que se necesita hacer
frente a todos los nuevos desafíos que vayan surgiendo y a la vez estos desafíos centrarán al equipo
de trabajo en el objetivo que necesitan cumplir. Para lograrlo el equipo tendrá que disponer de
aquellos medios necesarios, tanto técnicos como humanos.
t
ne
Los objetivos planteados y la participación de cada miembro del equipo en su consecución van
unidos, por lo que llegan a depender uno del otro. Resulta importante establecer que el primer paso
e.
que se debe realizar a la hora de formar un equipo es clarificar los objetivos que se quieren alcanzar.
Por lo tanto, estos objetivos tienen que ser motivadores, que impliquen un desafío y que a la vez
sean alcanzables.
in
nl
En la siguiente unidad se estudiarán los indicadores, cómo deben y qué tipos existen según los
ao
cuatro ámbitos del cuadro de mando integral. Además, se verá un caso distinguiendo entre objetivos,
acciones e indicadores.
ul
ia
m
c.
ci
cic.miaulaonline.net
1 / 23
Objetivos
OBJETIVOS
Conocer y analizar el concepto de indicador y cuál es su función dentro de la empresa.
Analizar e identificar cómo deben ser los diferentes indicadores que se pueden encontrar.
Enumerar, analizar e identificar los tipos de indicadores según los cuatro ámbitos del cuadro
de mando integral.
t
ne
e.
in
nl
ao
ul
ia
m
c.
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Mapa Conceptual
MAPA CONCEPTUAL
[[[Elemento Multimedia]]]
t
ne
e.
in
nl
ao
ul
ia
m
c.
ci
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Qué son los indicadores
Indicador de gestión:
Como el dato que refleja las consecuencias de acciones tomadas en un tiempo pasado en el marco de
una organización. La intención es que estos tipos de indicadores establezcan las bases para acciones
que se tomarán en el presente y futuro.
t
ne
Es importante recordar que los indicadores de gestión únicamente reflejan datos veraces y fiables,
pues el análisis de una determinada situación, si se realiza de otra manera no será correcto. Por otro
e.
lado, los indicadores pueden ser ambiguos por lo que su interpretación será complicada.
in
Un indicador de gestión permite determinar si se están cumpliendo con los objetivos o si son
exitosos en una organización o un proyecto. Los diferentes indicadores de gestión son usados de
nl
forma frecuente para evaluar los resultados y el desempeño de los diferentes departamentos y
ao
empleados.
Se pueden distinguir los siguientes indicadores de gestión:

ul
Instrumentos, mecanismos o medios que se usan para evaluar en qué medida o hasta qué punto
ia
se está logrando el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

m
Mediante la representación de una unidad de medida gerencial, permiten evaluar cuál es el
desempeño de una empresa frente a sus objetivos, responsabilidades y metas con los grupos de
c.
referencia.
ci
Producen una determinada información que analiza el desempeño de las diferentes áreas de la
empresa, y de este modo verificar si se cumplen los objetivos en términos de resultados.
Detectar y prever desviaciones en el cumplimiento de los objetivos.
Analizar los indicadores desemboca en la generación de alertas sobre la acción de que la
empresa está perfectamente organizada y alineada con el plan establecido.
Inica si este enunciado es verdadero o falso: Un indicador de gestión permite

determinar si se están cumpliendo con los objetivos o si son exitosos en una
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organización o un proyecto.
Falso
Verdadero
t
ne
e.
in
nl
ao
ul
ia
m
c.
ci
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¿Cómo deben ser los indicadores?
A continuación, se enumeran algunos de los criterios para la buena elaboración de indicadores:
Mensurabilidad
Es la capacidad para sistematizar o medir lo que se desea conocer.
t
Análisis
ne
Es la capacidad para captar los aspectos cuantitativos o cualitativos de las diferentes
realidades que se pretende sistematizar o medir.
e.
Relevancia
Es la capacidad para expresar lo que se desea medir.
Indicadores Cuantitativos
in
nl
Son los que se refieren directamente a medidas en números o cantidades.
ao
Indicadores Cualitativos
Son aquellos que se refieren a las cualidades. Son aspectos que no son directamente
cuantificados. Percepciones, juicio u opiniones por parte de las personas sobre algo.
ul
Indicadores Directos
ia
Aquellos indicadores que permiten la dirección directa de un fenómeno.

m
Indicadores Indirectos
Cuando no se puede medir de manera directa la condición económica, se recurre a

c.
indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que nos interesa

medir o sistematizar.
ci
Indicadores Positivos
Aquellos indicadores en los que si se incrementa su valor se estaría indicando un avance a

la equidad.
Indicador Negativo
Son aquellos indicadores en los que su valor se incrementa para indicar el retroceso hacia
la inequidad.
Un sistema de indicadores debe priorizar la caracterización del nivel técnico u organizativo del
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desarrollo de una determinada empresa, los resultados de la actividad productiva y de los recursos
que esta posee. Dependerán de la correcta aplicación de estos indicadores, la movilización y
localización de las reservas internas de la empresa.
Comenzar Actividad
t
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
ne
Es la capacidad para 1 Mensurabilidad.
e.
sistematizar o medir lo que se
desea conocer.
Es la capacidad para expresar lo
Relevancia. 2
in que se desea medir.
nl
Indicadores cuantitativos.
Son los que se refieren 3
ao
directamente a medidas en
números o cantidades.
ul
ia
Estos son algunos de los criterios para la buena elaboración de indicadores.

m
c.
ci
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Tipos de indicadores según los cuatro ámbitos del cuadro de

mando integral
Cuadro de Mando Integral (CMI):

Es la herramienta de gestión empresarial utilizada para medir la evolución de la actividad de una
empresa y de sus resultados, siempre desde una perspectiva general y desde un punto de vista
estratégico. Altos cargos y gerentes de las empresas lo emplean por sus ventajas para contribuir de
una forma eficaz en la visión empresarial tanto a medio como a largo plazo.
t
ne
e.
Comunicar y establecer una determinada estrategia corporativa para realizar la alineación de las
personas y recursos en una sola dirección no es una tarea sencilla, y por lo tanto un Cuadro de
in
Mando puede resultar de gran ayuda para poder lograrlo.
nl
A través de los diferentes indicadores financieros, no financieros y de control, se puede obtener
ao
información periódica para realizar un mejor seguimiento del cumplimiento de los objetivos
previamente establecidos, y una visión clara de cuál será el desarrollo de la estrategia.

ul
ia
m
c.
ci
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t
ne
e.
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nl
ao
ul
ia
m
De este modo, y gracias a la inteligencia empresarial, la toma de decisiones puede resultar más
c.
certera y sencilla, para que de este modo se puedan corregir las desviaciones a tiempo.
ci
La aplicación y el uso de un cuadro de mando integral es posible y muy aconsejable para pequeñas y
medianas empresas. La efectividad del cuadro de mando integral no depende del tamaño de la
empresa, por lo que tanto la pequeña y mediana empresa como las grandes organizaciones pueden
beneficiarse.
Son normalmente cuatro los puntos de vista o perspectivas que componen un Cuadro de Mando
Integral. Aunque las perspectivas que se citan a continuación son las más frecuentes, hay que tener
en cuenta que no son las únicas, ni en todas las situaciones son las mismas, pueden variar según las
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características de cada negocio en concreto.
Las cuatro perspectivas que componen un Cuadro de Mandos Integral son, la perspectiva de
resultados, del cliente, de procesos y de personas.
Pero para una buena utilización del cuadro de mando integral no es recomendable utilizar más de
siete indicadores en cada perspectiva. Es recomendable no recargar excesivamente el cuadro de
mando integral para que resulte realmente funcional y operativo.
t
La herramienta básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que describen el
ne
comportamiento de diferentes variables mediante cuantificación directa de una variable (primarios)
o por comparación entre variables (secundarios).
e.
Es aconsejable que los indicadores sean de naturaleza numérica, ya que permitirán establecer
in
niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del CMI.
nl
En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: relevantes, pertinentes,
ao
unívocos, objetivos, precisos y accesibles (que el coste de obtenerlos no sea desorbitado).
Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

ul
Eficacia: indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos, como: el nivel
ia
de temporalidad en las contrataciones.

m
Eficiencia: indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes
previamente establecidos, como: la relación entre el éxito del plan de formación y los recursos
c.
empleados.
ci
Economía: establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una
actuación, como: el coste final del proceso de selección según el coste presupuestado.
Efectividad: miden el impacto de una acción sobre el medio, como: los indicadores de impacto
medioambiental de la organización.
Excelencia: establecen el grado cualitativo de satisfacción de los usuarios con un servicio,
como: la percepción de la celeridad de una gestión.
Entorno: miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad, como: cambios
en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de trabajo.
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Definidos los indicadores, es necesario situarlos en plantillas para realizar su seguimiento, una fácil
visualización del cumplimiento de las desviaciones aceptables y su cruce. Para ello, se recomienda el
uso de hojas de cálculo y de herramientas estadísticas informáticas en la formación del CMI.
t
ne
e.
in
nl
Eficacia:
ao
Mide el impacto de una acción sobre el medio, como: los indicadores de impacto
medioambiental de la organización.
ul
Indica el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente

ia
establecidos, como: la relación entre el éxito del plan de formación y los recursos
empleados.
m
Indica el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos, como: el nivel de

c.
temporalidad en las contrataciones.

ci
Cuadro de mando: perspectiva de resultados
Tradicionalmente, la única visión que tenían en cuenta las empresas para la supervisión estratégica
y de los objetivos, era relegar a un segundo plano aquellos indicadores que no tenían nada que ver
con los diferentes datos numéricos de la compañía.
Es importante conocer que los indicadores no son válidos para todos los departamentos o para
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todas las empresas. De este modo, no se puede exigir que la inversión en una planta petroquímica
sea igual de rentable que la inversión en una empresa dedicada a fabricar tornillos.
Los indicadores y objetivos deben ajustarse al mercado real, y deben ser realistas y accesibles para
cada compañía en cuestión.
La totalidad de los indicadores que tengan relación con las finanzas y la contabilidad estarán dentro
de esta categoría siempre que reflejen la situación económica de la empresa. Además, se tendrán
t
en cuenta las salidas a bolsa, creación de filiales, nuevos equipamientos, indicadores de liquidez,
ne
gasto en publicidad, gestión del riesgo, indicadores de ventas, indicadores de endeudamiento, etc.
e.
A. La perspectiva financiera
Los padres del cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, definen dos estrategias, su objetivo es
impulsar los resultados financieros:

in
nl
Estrategia de Crecimiento.
ao
Estrategia de Productividad.
ul
Estrategia de Crecimiento
ia
La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los ingresos de la organización
mediante el aumento de los ingresos vía nuevas fuentes (construir franquicia) o por incrementar el
m
valor de los clientes.

c.
La estrategia de construir franquicia se basa en la obtención de fuentes de ingresos nuevas a través

ci
de la venta del producto en nuevos mercados, el desarrollo y creación de nuevos productos o la
obtención de nuevos clientes.
La estrategia de aumentar el valor de los clientes se basa en obtener nuevos ingresos ahondando en
las relaciones con los clientes, conocerlos permite saber sus necesidades y poder ofrecerles
productos y soluciones especializadas para ellos, con la posibilidad de realizar ventas cruzadas, el
empleo de la herramienta CRM permite definir, gestionar, monitorizar y conseguir dicha estrategia
basada en la relación con el cliente.
12 / 23
Estrategia de Productividad
La estrategia financiera de productividad consiste en aumentar los beneficios de la empresa
disminuyendo los costes de la organización y mejorar el empleo de activos.
La estrategia de reducción de coste se basa en mejorar la estructura de coste de la organización,
tanto los costes directos de los productos y servicios, como los costes indirectos.
La estrategia de mejora del empleo de activos se basa en reducir el capital circulante y el capital fijo
t
necesario como apoyo para la actividad de la organización.
ne
Indicadores de la perspectiva financiera
e.
El diseño o selección de indicadores es una etapa importante en la elaboración del CMI de la
in
organización, el indicador diseñado o seleccionado tiene que medir correctamente la estrategia
asociada, y aportar valor para la toma de decisión referente a las acciones necesarias para mejorar
nl
dicho indicador.
ao
A continuación, se enumeran indicadores que pueden emplearse en la perspectiva financiera, el
indicador seleccionado depende de factores como: estrategia planteada, tipología de la

ul
organización,...
ia
Aumento del retorno sobre los activos.

m
Índice de liquidez.
Rentabilidad de los fondos de los accionistas.

c.
Precio de la acción.
ci
Valor económico agregado.
Coeficiente de rentabilidad neta.
Flujo de caja.
Crecimiento en los ingresos por ventas.
Porcentaje de reducción de costes.
Porcentaje de ingresos respecto a nuevos clientes.
Ventas por personal de la organización.
13 / 23
Cuadro de mando: perspectiva del cliente
La Perspectiva del Cliente
Frecuentemente, frases similares a “mejorar la cuota de mercado” o “satisfacer las expectativas de
los clientes” aparecen en las intenciones propuestas en la política de calidad o en los principios en la
misión de una empresa, pero no es tan frecuente que dichos propósitos se traduzcan en acciones
concretas, sometidas a control de cumplimiento.
t
ne
La satisfacción del cliente es un concepto que, actualmente, se encuentra desarrollado siendo
sencillo establecer objetivos estratégicos para alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados
e.
para su confirmación. La descripción del criterio “Resultados con el cliente” del modelo de la
EFQM y la exposición de la herramienta QFD (Despliegue de la Función Calidad) es una prueba de
ello.
in
nl
Los objetivos que hacen referencia a la perspectiva del cliente deben tener en cuenta la siguiente
secuencia de actividades y determinaciones.

ao
Inicialmente se debe conocer quién o quiénes son los clientes, ya que el proceso de distribución
ul
comercial del producto puede encontrar intermediarios, como son: distribuidor, comprador o usuario
final. Todos ellos, pueden desglosarse en diferentes personas físicas o entidades.

ia
m
Una vez conocido el cliente o clientes, interesa determinar cuáles son sus preferencias y
c.
necesidades y cómo pueden ser cumplimentadas a satisfacción. Se tendrá en cuenta el

ci
cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias y, además, el respeto por las normas de
la competencia y del medio ambiente.
Conocidos los requisitos que debe cumplir el producto o servicio, se determina si se ha podido
satisfacerlos con la oferta comercial, teniendo en cuenta, la calidad, el precio del suministro y si se
ha logrado cumplimentar las condiciones de plazos, entrega, embalaje, asesoramiento y atención al
cliente, servicio técnico y complementos documentales, como pueden ser las ofertas, albaranes y
facturas.
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Después de la entrega, se tendrán en cuenta las condiciones que afectan a la satisfacción y a la
responsabilidad, como son la duración, condiciones de funcionamiento, degradación del coste
residual o compensaciones por fallos ocultos, que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo de
cumplimiento de los requisitos durante periodos prolongados y que influyen sobre la decisión del
cliente con vistas a una segunda compra.
Pues bien, las condiciones descritas forman parte de la idea de percepción de calidad que
experimenta el cliente y pueden dar lugar a un objetivo, controlable mediante un indicador. Deberán
t
considerarse los más adecuados para su inclusión, para poder diseñar un Cuadro de Mando Integral
ne
coherente y equilibrado.
e.
Cuadro de mando: perspectiva de procesos
in
nl
Perspectiva del Proceso Interno
En esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos para conseguir los
ao
objetivos de accionistas y clientes. Es frecuente que las empresas desarrollen sus objetivos e
indicadores de acuerdo con esta perspectiva, después de formular los objetivos e indicadores para la
ul
perspectiva financiera y del cliente. Dicha secuencia proporciona que las empresas centren sus
ia
indicadores de los procesos internos en procesos que entregarán los objetivos determinados por
clientes u accionistas.
m
Los sistemas existentes de medición de la actuación de las organizaciones se centran en la mejora de

c.
los procesos operativos existentes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, se aconseja que los
ci
directivos definan una cadena de valor de los procesos internos iniciada con el proceso de
innovación -identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas
soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos -entregando los
productos y servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio postventa,
ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
El proceso de derivación de objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno
representa una distinción clara entre el CMI y los sistemas tradicionales de medición de la
actuación. Dichos sistemas se centran en controlar y mejorar los centros de responsabilidad
15 / 23
existentes.
Las limitaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de informes
mensuales de desviaciones para controlar las operaciones departamentales son, bien conocidas. Los
sistemas exhaustivos de medición de la actuación son, una mejora sobre la dependencia exclusiva
de los informes mensuales de desviaciones, aunque intentan mejorar la actuación de los
departamentos individuales, y no los procesos integrados.
t
Por tanto, las tendencias actuales animan a las empresas a medir la actuación de procesos como:
ne
planificación y control de la producción, cumplimentación de pedidos y aprovisionamiento,
abarcando diferentes departamentos de la empresa. Para dichos procesos se aconseja medir y
e.
definir las medidas de coste, calidad, producción y tiempo.
in
Muchas empresas, actualmente, tienen múltiples indicadores para procesos integrados y
multifuncionales, considerándose una mejora significativa de los sistemas actuales de indicadores de

nl
la actuación.
ao
Hoy en día, todas las empresas están intentando:

ul
Mejorar la calidad.
Disminuir los tiempos de los ciclos.

ia
Mejorar los rendimientos.

m
Aumentar al máximo los resultados.
Disminuir los costes de los procesos.

c.
ci
Por lo tanto, se centrarse solamente en mejorar el tiempo de los ciclos, resultados, calidad y
costes; puede que no conlleve a una mejora en la competitividad. A no ser que se supere
generalmente a los competidores, con los procesos de calidad, tiempo, productividad y coste. Dichas
mejoras facilitarán la supervivencia, aunque no conducen a ventajas competitivas inequívocas y
sostenibles.
En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno son derivados de
estrategias específicas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente. Este proceso
secuencial y vertical suele revelar los nuevos procesos donde la organización ha de sobresalir con
16 / 23
excelencia.
Cualquier persona involucrada con contratistas, sabe que la definición de un contratista de un
proyecto terminado con éxito es diferente a la definición del cliente. Una de las formas que el cliente
tiene para comunicar, la diferencia de opinión con los contratistas sobre dicha definición es retener
el pago final hasta realizar el trabajo adicional, y ambas partes estén de acuerdo de que el proyecto
ha terminado.
t
El proceso de vinculación de los objetivos de los procesos internos con los objetivos de clientes y
ne
financieros detectó dos procesos internos nuevos:
e.
Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rápido de finalización y
cobro.
in
Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas.
nl
ao
Inica si este enunciado es verdadero o falso: Los sistemas exhaustivos de

medición de la actuación son, una deterioro sobre la dependencia exclusiva de los
informes mensuales de desviaciones.
ul
Verdadero
ia
Falso
m
c.
Cuadro de mando: perspectiva de personas

ci
En algunos modelos de gestión, la satisfacción del personal no se contempla en la norma ISO
9001:2000 sin embargo, el modelo de excelencia de la EFQM, le da una importancia capital,
dedicándole dos de los nueve criterios: uno describe las acciones a tomar y el otro los resultados
obtenidos.
Se afirma en ocasiones que, en las empresas de servicios, los clientes están atendidos por los
empleados peor pagados y con menor formación y a ningún cliente le puede satisfacer que cualquier
error que éstos lleguen a cometer pueda ser subsanado, con un enorme retraso, por un supervisor
17 / 23
quizás muy bien preparado pero que se encuentra inaccesible en un oscuro despacho de la
compañía.
Se puede pensar que cuando se alcanza cierta calidad de gestión a través de la planificación de las
operaciones, la calidad total (excelencia), solo se consigue si la organización cuenta con la
participación de todos sus empleados.
Se considera que el aprendizaje proporciona a la organización el poder contar con empleados
t
preparados y el crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como profesionales.
ne
El aprendizaje incluye la selección de los individuos mejor preparados para las funciones a
desempeñar, exigiendo la adaptación adecuada del empleado al puesto y del puesto al empleado. La
e.
instrucción de los trabajadores que lo necesiten y su reciclaje continuo, tiene el objetivo de asimilar
in
las tecnologías emergentes y los cambios obligados a consecuencia de la variabilidad de los gustos y
del mercado, que obligan a desarrollar objetivos relacionados con las cuatro fases de la secuencia de
nl
la formación:
ao
Identificar las necesidades.
Preparar los programas y material educativo.

ul
Impartir las actividades de formación.

ia
Evaluar de resultados en relación con la mejora evidente de los procesos.

m
El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanística de los sistemas de calidad. Ha sido
definido como “empowerment” en los países anglosajones, ese concepto de “aumento del poder” de
c.
los empleados puede dar una idea del deseo de transmitirles gran responsabilidad mediante la
ci
delegación de funciones y la capacidad de decisión. Se consideran como indicadores a contabilizar
los resultados obtenidos en sistemas de participación.
También se tendrá como objetivo el “cuidado” demostrado por la organización hacia los empleados,
concepto del modelo EFQM que representa las condiciones de vinculación y pertenencia que la
organización promueve hacia el personal.
Caso: distinguiendo entre objetivos, acciones e indicadores
18 / 23
Distinción entre objetivos, acciones/decisiones e indicadores en la gestión empresarial de una
empresa.
Objetivo empresarial
Aunque existen multitud de objetivos empresariales, se pueden identificar de una forma genérica
una serie de características. Una de ellas es la claridad y especialidad. Otra característica puede
ser el realismo, los objetivos que se definen pueden alcanzarse, aunque del mismo modo podrían
ser capaces de generar un nivel de motivación suficiente. Además, los objetivos empresariales
t
ne
deben de ser medibles para facilitar el control y la evaluación.
Sería necesario indicar algunas de las funciones que se desempeñan, para poder destacar cuál es la
e.
importancia de los objetivos empresariales. La primera puede ser la de orientar y coordinación de
las acciones y la toma de decisiones que se pueden llevar a cabo dentro de una empresa en sus
in
distintos niveles. Además, los objetivos son un punto de referencia para realizar una evaluación y
nl
control de los resultados obtenidos.
ao
Los objetivos empresariales también pueden ayudar a motivar a todos los empleados de la
organización, permitiéndoles clarificar, identificar y conocer todos los resultados que se esperan
ul
alcanzar. De este modo, se dan a conocer a los diferentes elementos externos de la empresa cuáles
son las intenciones y propósitos de la empresa.

ia
Acciones/decisiones empresariales
m
Aquellos momentos en los que se debe tomar una determinada decisión son de especial importancia,
c.
ya que por medio de ella se podrá estudiar un determinado problema o una determinada situación
que es considerada y valorada para elegir cuál será la vía más adecuada según las diferentes
ci
operaciones y opciones de las que se disponga.
Cuando un directivo se debe enfrentar a una decisión dentro de su organización, además de
comprender la situación que tienen ante él, debe ser capaz de evaluar, analizar, considerar las
variables, reunir alternativas, etc., con el fin de poder encontrar una posible solución razonable, es
decir, tratar de tomar decisiones basadas en la racionalidad.
Es de vital importancia mencionar que las numerosas decisiones que se llevan a cabo en las
empresas deben cumplir con determinadas características como pueden ser: ser oportuna, que
19 / 23
permita tomar decisiones eficientes, rápida, fundamentada en información concreta, efectivas y con
un bajo costo para la empresa, pues de ello depende el fracaso o el éxito de una determinada
organización.
Indicadores empresariales
Para poder medir y cuantificar cuál será la productividad empresarial se pueden encontrar una serie
de indicadores mediante los cuales será posible conocer el nivel de productividad de cada empresa.
t
La productividad empresarial es la actividad encargada de evaluar el porcentaje de tiempo dedicado
ne
a actividades de la empresa consideradas como productivas, dentro del horario laboral y
estableciendo el tiempo que se le dedica a una determinada actividad laboral. Es posible medir la
e.
productividad de los empleados individualmente, la productividad de un determinado equipo de
trabajo y de cada uno de los miembros de ese equipo con la finalidad de cuantificar la productividad
destinada a un proyecto concreto.

in
nl
Existen multitud de indicadores que posibilitan la capacidad de cuantificar la actividad de una
ao
determinada empresa y pueden proporcionar una mayor eficacia en la toma de decisiones:
Indicador de productividad vs actividad

ul
Indicador de productividad por equipos

ia
Indicador de productividad por proyecto

m
Indicador de control horario

c.
ci
Indica si este enunciado es verdadero o falso: Para poder medir y cuantificar cuál
será la productividad empresarial se pueden encontrar una serie de indicadores
mediante los cuales será posible conocer el nivel de productividad de cada
empresa.
Falso
Verdadero
20 / 23
Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
t
ne
e.
in
nl
ao
ul
ia
m
c.
ci
21 / 23
Autoevaluación
1. Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: “Un indicador de

valoración permite determinar si una organización o un proyecto están
cumpliendo con los objetivos o si son exitosos”.
Verdadero.
t
ne
Falso.
e.
2. ¿Cuál es un buen criterio de construcción de un indicador?
Formación. in
nl
ao
Mensurabilidad.
ul
Oportunidad.
ia
3. ¿Cuántos puntos de vista/perspectivas componen un cuadro de mando

m
integral?
c.
6.
ci
4.
3.
4. ¿Cuál es una característica de un objetivo empresarial?
22 / 23
Productividad.
Constancia.
Motivación.
t
5. Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: “La productividad
ne
empresarial evalúa la proporción de tiempo dedicado a actividades que la
empresa considera como productivas”.
e.
Verdadero.
in
nl
Falso.
ao
ul
ia
m
c.
ci
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aquellos medios necesarios, tanto técnicos como humanos.

Conocer y analizar el concepto de indicador y cuál es su función dentro de la empresa.

Qué son los indicadores

Se pueden distinguir los siguientes indicadores de gestión:

se está logrando el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Mediante la representación de una unidad de medida gerencial, permiten evaluar cuál es el

empresa, y de este modo verificar si se cumplen los objetivos en términos de resultados.

Detectar y prever desviaciones en el cumplimiento de los objetivos.

Analizar los indicadores desemboca en la generación de alertas sobre la acción de que la

empresa está perfectamente organizada y alineada con el plan establecido.

Inica si este enunciado es verdadero o falso: Un indicador de gestión permite

¿Cómo deben ser los indicadores?

A continuación, se enumeran algunos de los criterios para la buena elaboración de indicadores:

Es la capacidad para sistematizar o medir lo que se desea conocer.

Es la capacidad para expresar lo que se desea medir.

Aquellos indicadores que permiten la dirección directa de un fenómeno.

Cuando no se puede medir de manera directa la condición económica, se recurre a

indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que nos interesa

Aquellos indicadores en los que si se incrementa su valor se estaría indicando un avance a

que esta posee. Dependerán de la correcta aplicación de estos indicadores, la movilización y

localización de las reservas internas de la empresa.

Estos son algunos de los criterios para la buena elaboración de indicadores.

Tipos de indicadores según los cuatro ámbitos del cuadro de

Cuadro de Mando Integral (CMI):

previamente establecidos, y una visión clara de cuál será el desarrollo de la estrategia.

características de cada negocio en concreto.

resultados, del cliente, de procesos y de personas.

siete indicadores en cada perspectiva. Es recomendable no recargar excesivamente el cuadro de

mando integral para que resulte realmente funcional y operativo.

o por comparación entre variables (secundarios).

unívocos, objetivos, precisos y accesibles (que el coste de obtenerlos no sea desorbitado).

Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

de temporalidad en las contrataciones.

Eficiencia: indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes

Excelencia: establecen el grado cualitativo de satisfacción de los usuarios con un servicio,

como: la percepción de la celeridad de una gestión.

en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de trabajo.

uso de hojas de cálculo y de herramientas estadísticas informáticas en la formación del CMI.

Indica el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente

Indica el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos, como: el nivel de

temporalidad en las contrataciones.

Cuadro de mando: perspectiva de resultados

con los diferentes datos numéricos de la compañía.

cada compañía en cuestión.

impulsar los resultados financieros:

valor de los clientes.

La estrategia de construir franquicia se basa en la obtención de fuentes de ingresos nuevas a través

de la venta del producto en nuevos mercados, el desarrollo y creación de nuevos productos o la

obtención de nuevos clientes.

basada en la relación con el cliente.

La estrategia financiera de productividad consiste en aumentar los beneficios de la empresa

disminuyendo los costes de la organización y mejorar el empleo de activos.

La estrategia de reducción de coste se basa en mejorar la estructura de coste de la organización,

A continuación, se enumeran indicadores que pueden emplearse en la perspectiva financiera, el

indicador seleccionado depende de factores como: estrategia planteada, tipología de la

Aumento del retorno sobre los activos.

Rentabilidad de los fondos de los accionistas.

Valor económico agregado.

Coeficiente de rentabilidad neta.

Crecimiento en los ingresos por ventas.

Porcentaje de reducción de costes.