XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov.

2015

El modelo de monitoreo y evaluación de Gerentes Públicos: el caso de Perú

Ana Milagros Moscoso García

1. Introducción
El 28 de junio de 2008, es creado el Cuerpo de Gerentes Públicos (CGP) con la finalidad de incorporar
profesionales altamente capaces al segmento directivo del servicio civil del Perú. Estos gerentes son
seleccionados en procesos competitivos y trasparentes, a fin de ser destinados a entidades del Gobierno
Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales que así los requieran1.

Desde su creación, el CGP ha sido visto como un laboratorio donde las estrategias y metodologías
aplicadas sirvan de experiencia de cara a la profesionalización del segmento Directivo Público. En ese
sentido, la implementación del CGP implicó la creación de una serie de procesos, como por ejemplo:
Selección, Asignación y Monitoreo y Evaluación.

Han transcurrido seis años desde la creación del CGP y los procesos mencionados han pasado por un
proceso de mejora continua. De manera particular, en este documento nos referiremos al proceso de
Monitoreo y Evaluación, actividad que busca apoyar a los Gerentes Públicos en sus funciones
brindando soporte, acompañamiento y asesoría.

Vale la pena mencionar que no existen experiencias similares al modelo de monitoreo que SERVIR ha
implementado para el CGP, al menos en Latinoamérica, razón por la cual nos parece importante
compartir nuestra experiencia, las buenas prácticas, oportunidades de mejora y desafíos futuros en el
marco de la implementación de la nueva Ley del Servicio Civil en Perú.

2. Antecedentes del modelo

2.1. Marco conceptual: qué es Monitoreo y qué es Evaluación del Desempeño
El Monitoreo y la Evaluación del Desempeño se encuentran íntimamente ligados. De hecho, se puede
argumentar que la evaluación del desempeño forma parte del monitoreo de gestión. Sin embargo, para
fines del presente documento, definiremos y explicaremos por separado cada uno de ellos. El
monitoreo constituye la acción sistemática y continua del seguimiento de las acciones y el desempeño
de un grupo de personas o un proyecto en particular.

Según el Ministerio de Educación del Perú, el monitoreo es un sistema de seguimiento continuo en el

que la información se recoge permanentemente. En el caso de la evaluación, por su parte, se elige un
momento en el tiempo y se compara esta situación con otra del pasado. Los requerimientos de
información, aspectos metodológicos y utilización final de la información son diferentes en cada caso
(MINEDU, 2007).

El objetivo del monitoreo es poder contar con información actualizada de la gestión de un grupo de
personas con el fin de poder tomar acciones oportunas en caso los resultados sean tanto positivos como
negativos. Pero, cobra especial importancia en el caso de que los resultados sean negativos; pues da una
señal de alerta para tomar medidas, ya sea en la adecuación de recursos económicos y no económicos o
en otras acciones de gestión (como modificación de normas o de estructuras organizacionales).

1
Decreto Legislativo Nº 1024, que crea y regula el Cuerpo de Gerentes Públicos. Artículo 1º.
1
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Según Rawlings (2009), monitoreo es el proceso continuo de recopilación y análisis de información

que sirve para analizar el desempeño de un proyecto, programa o política sobre la base de resultados
esperados y para informar sobre la implementación y administración de un programa.

Por su parte, la GTZ (2004) habla de un monitoreo basado en resultados que “toma en cuenta toda la
cadena de resultados desde los insumos, pasando por las actividades hasta llegar a los productos e
impactos, y constituye otra faceta de un procedimiento de monitoreo ya establecido. La peculiaridad
reside en que no solamente se observan las acciones efectuadas, sino que se intenta descubrir cuáles
son los cambios ocasionados por dichas acciones”.

La Evaluación del Desempeño se realiza de forma periódica, más no continua, y depende de la

frecuencia de evaluación que se defina. La Evaluación del Desempeño (Romaguera, 2012) “constituye
uno de los procesos más importantes en el desarrollo de las organizaciones, en tanto, representa una
técnica de dirección imprescindible en la toma de decisiones y se erige como una de las actividades
claves de la gestión de recursos humanos”.

Según Romaguera (2012) la evaluación del rendimiento sirve para:

1. Validar los procesos de selección a través de la confirmación de que los procesos de selección
fueron acertados dado el cumplimiento de los objetivos del puesto.
2. Desarrollar el plan de formación de los colaboradores basados en brechas de competencias.
3. Establecer las promociones, basadas en mérito, por el cumplimiento de metas y adecuación al
perfil de competencias.
4. Diseñar y aplicar los sistemas de compensación, incrementos salariales o bonos basados en
mérito.
5. Analizar y actualizar los perfiles de cargos, retroalimentar los perfiles con la evaluación de que
competencias son claves para el logro de las metas institucionales.

Pero, por sobre todas las cosas, la Evaluación del Desempeño busca que todos los trabajadores de una
empresa o institución trabajen en pro de los objetivos organizacionales y mejoren su desempeño.

La Evaluación del Rendimiento (que en este documento se utiliza indistintamente con Evaluación del
Desempeño) constituye uno de los procesos claves de la serie de sub sistemas de gestión de recursos
humanos, definido en la Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003: 14) y permite: a) obtener
informaciones necesarias para adoptar decisiones en diferentes áreas de la gestión de las personas
(remuneración, promoción, capacitación, disciplina, etc.) b) validar políticas y prácticas de gestión de
recursos humanos, contrastando y valorando su impacto sobre el comportamiento humano en el trabajo,
c) orientar el desarrollo de las personas y su crecimiento profesional y d) mejorar la motivación y el
rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

Por otra parte, la gestión del desempeño consta de tres etapas2: Planeamiento, Seguimiento y
Evaluación. Es decir, la evaluación del desempeño es solo una etapa del proceso de gestión del
desempeño y, como ya lo hemos mencionado, corresponde a la evaluación que se realiza en un
momento determinado del tiempo, respecto de metas trazadas al inicio del periodo de evaluación.

Finalmente, la OCDE (2008) define a la gestión del desempeño como: “un proceso para asegurar que
los empleados entienden lo que se espera de ellos, evaluar su desempeño, proveerles de feedback, y

2
También se definen etapas adicionales dependiendo del autor. En el caso de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil de Perú,
se definen 5 etapas: Planeamiento, Definición de Metas y Compromisos, Seguimiento, Evaluación y Retroalimentación.
2
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

ayudarlos a mejorar. Está relacionada a, y muchas veces se combina con, medidas que promueven la
mejora continua”.

En este documento explicaremos como se viene realizando el monitoreo y la gestión del desempeño del
CGP.

3.2 Experiencias previas que sirvieron de base para el Modelo de Monitoreo y Gestión
del Desempeño de Gerentes Públicos.
3.2.1 La evaluación del Desempeño en el sector Privado:
Las prácticas en el sector privado han variado en las últimas décadas en cuanto a la gestión del
desempeño. Sin embargo, existen consensos claros en varios puntos:

1. No solo es importante el “qué” sino también el “cómo”: no solo es importante medir resultados
“duros” y más concretos sino también la forma en que se llega a estos logros, es decir las
competencias o comportamientos que desarrollan los miembros de una organización.
2. La Gestión del Desempeño se realiza principalmente para lograr dos objetivos claros: lograr las
metas organizacionales y desarrollar a las personas. Estos dos objetivos se alinean con el punto
1, es decir, el logro de los objetivos organizacionales está relacionado al “qué” y el desarrollo
de las personas al “cómo”.
3. La gran mayoría de las organizaciones definen 3 etapas en la gestión del desempeño, aunque
pueden llamarlas de manera diferente: Planeamiento, Seguimiento y Evaluación.
4. Independientemente de los criterios que se utilicen para la gestión del desempeño, se tienen
bastante claridad en que los modelos utilizados deben de ser sencillos y fáciles de implementar.

Dentro del espectro de modelos implementados en las últimas décadas estos se han dado a través,
principalmente, de una mezcla de definición y medición de objetivos y factores más cualitativos y con
un grado de subjetividad. La evaluación de factores lista una serie de criterios a través de las cuales se
evalúan ciertas características de la persona, como por ejemplo si la persona posee cualidades de
liderazgo o es responsable en su trabajo. Esto se califica en una escala de medición genérica. Es decir,
la interpretación de qué nivel corresponde al evaluado es un criterio subjetivo del evaluador. Este
modelo ha sufrido de críticas debido a la potencial subjetividad en el segundo elemento, existiendo una
demanda permanente por una mejora y traslado a un sistema que minimice al máximo la subjetividad
que, ya de por sí, siempre estará presente en una evaluación del desempeño.

Posteriormente, se comenzó a utilizar en mucha mayor medida el modelo de competencias3 y se

comenzaron a usar los diccionarios de competencias para diferentes procesos de la gestión de recursos
humanos. El concepto de competencia fue desarrollado inicialmente en los 70`s por David Mc Clelland
y posteriormente por Spencer (1993) con su publicación denominada “Competence at Work” en el que
se define una lista larga y completa de competencias y sus diferentes niveles. Posteriormente, sobre el
concepto de competencias, diferentes diccionarios de competencias y maneras como evaluarlas de la
manera más objetiva posible fueron desarrolladas por múltiples autores. A la vez que el concepto de
competencia se fue desarrollando, también se comenzó a utilizar el modelo de competencias no solo
para selección sino también para la gestión del desempeño, buscando identificar las brechas de
competencias de las personas para así poder desarrollarlas y coadyuvar al logro de los objetivos
organizacionales a través de desarrollo de habilidades alineadas con los valores de las diferentes
entidades.

3
La competencia, por Spencer (1993) está definida como “una característica subyacente de una individuo que está
relacionada causalmente a un criterio efectivo y/o desempeño superior en un trabajo o una situación”.
3
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Como ya se ha mencionado, un modelo objetivo de evaluación de metas se ha venido utilizando desde

hace mucho tiempo, pues resulta una manera más directa de medir el alineamiento y logro de los
objetivos organizacionales. En el sector privado, la identificación de objetivos concretos se hace de
manera más sencilla, dado que existen indicadores comunes y transversales a la mayoría de
organizaciones, como nivel de ventas, ingresos, participación de mercado o clima laboral. Luego de la
definición de los indicadores de la empresa, los mismos caen en cascada a todas las personas, desde las
gerencias hasta los niveles básicos. Existe un modelo muy utilizado en el sector privado y hoy por hoy
utilizado también en el sector público: los criterios SMART4 para la fijación de objetivos. Estos
criterios nos dan lineamientos muy sencillos de cómo deben de ser planteados los objetivos.

Actualmente, las organizaciones privadas implementan, por lo general, modelos mixtos de evaluación
del desempeño, es decir, una mezcla de evaluación por objetivos y evaluación de competencias. El peso
que tienen cada uno de ellos ya depende de la organización, y puede ser muy diferente una de otra. Sin
embargo, existen organizaciones que miden por ejemplo, solo competencias o solo objetivos así como
existen organizaciones que miden solo por los criterios mencionados previamente. Esto se utiliza
porque el cuarto criterio mencionado anteriormente, la sencillez del modelo, resulta prioritario para la
organización.

3.2.2 La evaluación del Desempeño en el sector Público:

La existencia de la evaluación del desempeño, de forma formal e informal, se remonta a muchos siglos
atrás. En el siglo II, el filósofo chino Sin Yu criticaba la desviación de los mecanismos de estimación
utilizados por la dinastía Wei indicando: “The imperial Rate of Nine Grades seldom rates men
according to their merits but always according to his likes an dislikes” (Patten, 1997: 352). Es decir,
desde ya hace siglos se cuestionada la validez de modelos de evaluación por su potencial subjetividad.

La introducción de modelos de Evaluación del Desempeño en el sector público es un reflejo de la

tendencia actual de incluir en los modelos de gestión pública modelos que han tenido éxito en el sector
privado. Esto va en la línea con la Nueva Gestión Pública, que promueve la implementación de un
enfoque en la productividad y la mejora continua en la gestión pública. Desde los diferentes ámbitos de
la Nueva Gestión Pública, se destacan argumentos que se vinculan directamente con la implantación de
sistemas de evaluación del rendimiento de los empleados públicos5:

- Situar el énfasis en los resultados y en el control de rendimientos.

- Mayor preocupación por la eficiencia y el valor generado con el dinero público.
- Mejor capacidad técnica de gestión mediante nuevas tecnologías de la información y mejora del
seguimiento del rendimiento de las administraciones.
- Debilitamiento de la estructura estatutaria tradicional de la administración con la implantación
de sistemas de evaluación del rendimiento individual, mecanismos de reducción de plantillas o
negociación colectiva sectorizada.
- Reorganización de las estructuras, con sistemas más flexibles de organización, reducción de
niveles intermedios, creación de agencias independientes, descentralización territorial, entre
otros.

Muchas de las experiencias en implantación de modelos de Gestión del Desempeño en el sector público
relacionan el logro de objetivos con la remuneración, a través del concepto Performance Related Pay o

4
SMART: Por sus siglas en inglés: Específico, Medible, Alcanzable, Relevantes y con un horizonte temporal.
5
Para mayor información al respecto, ver a Villoria (2000) y Wright (1997).
4
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

PRP (remuneración por desempeño). Todas las encuestas de empleados públicos respecto a la
evaluación y sus efectos sobre la motivación revelan que en ningún país es el PRP un incentivo
significativo para la mayoría de los empleados (OCDE, 2008). Sin embargo, si se coincide en la cautela
y la contención de expectativas como esenciales a la hora de implantar políticas de evaluación del
desempeño.

La decisión de establecer una relación dinero – desempeño es muy crítica y malos resultados suelen ser
más o menos irreversibles. Lo que si es casi un consenso es que si a algo hay que ligar la remuneración
es a resultados y no con el componente de comportamiento y competencias, al que habría que ligar sus
buenos resultados al desarrollo y la progresión en la carrera. De Brujin y Van Helden (2006) mantienen
que los sistemas de control de comportamientos son más frecuentes en países escandinavos, los de
habla alemana y los países bajos, mientras la gestión del rendimiento a través del control de resultados
es más frecuente en países anglosajones y en el sur de Europa.

La implementación de la evaluación del desempeño en las instituciones públicas, y en particular en el

Perú es perfectamente viable, siempre y cuando se cumpla con lo siguiente:

1. Apoyo político.
2. Una clara creencia en el proyecto y apoyo incondicional por parte de la alta dirección.
3. Oficinas de recursos humanos capacitadas o en su defecto, apoyo por parte del ente rector para
acompañarlos durante su implementación.
4. Enfoque claro hacia el cumplimiento y seguimiento de los objetivos de la institución.
5. Buenos instrumentos de gestión.

El caso de Chile y la Alta Dirección Pública

En el caso de Chile6, que creemos es un caso que amerita mencionar, se contempla una gestión del
desempeño de directivos públicos que busca principalmente la orientación a metas institucionales,
fortalecer el diálogo entre evaluador y evaluado e impulsar la medición de desempeño como aspecto
clave a través de instrumentos funcionales. Se firma al principio de cada periodo de evaluación un
convenio de desempeño, que contempla los siguientes elementos:
- Relación con los desafíos del cargo7 establecidos en el perfil de selección del alto directivo
público, en tanto es en dichos desafíos donde se plasman las expectativas de la autoridad en
relación al desarrollo de su gestión.
- Compromiso de disciplina financiera.
- Compromisos relativos al desempeño de la institución hacia el usuario final.
- Compromisos vinculados a asegurar el cumplimiento de los mecanismos de incentivo de
remuneraciones de tipo institucional y/o colectivo.
Para el caso de directivos públicos del segundo nivel, se requiere solo el primer elemento.
El proceso es el siguiente:
De la formulación del convenio de desempeño:
i) El representante público de la institución hace una propuesta inicial base sobre el convenio de
desempeño, el cual es anexada al perfil del puesto siendo asistido por la Administración del
Servicio Civil,
ii) El jefe y el directivo público a evaluar negocian el convenio inicialmente planteado, llegando a
un acuerdo y suscribiendo modificaciones de ser el caso, este proceso es asistido por la
Administración del Servicio Civil.

6
Resumen tomado del Centro de Políticas de la Universidad de Chile (2013).
7
Desafío es un pre convenio del desempeño, básicamente relacionado a metas.
5
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

iii) Tras la firma de ambas partes del convenio de desempeño el jefe del directivo público envía el
convenio a la Administración del Servicio Civil quien publica el mismo.
De la Evaluación:
i) El convenio de desempeño contempla la evaluación de resultados y de gestión (competencias),
el periodo de calificación es de un año,
ii) Es responsabilidad del directivo público elevar a su superior, mínimo un informe al año, o las
veces acordadas en el convenio, conteniendo el avance de las metas acordadas en el
convenio de desempeño,
iii) El directivo público realizará una auto evaluación, que servirá de antecedente al evaluador al
momento de realizar la evaluación,
iv) Es responsabilidad de la jefatura realizar entrevistas de retroalimentación a cada funcionario al
momento de realizar la precalificación y el informe del desempeño, donde analizará el
desempeño del directivo público en base a las evidencias que faciliten el proceso,
v) El plan individual de desarrollo del directivo público es confeccionado en la etapa de la
precalificación y es enviado a la junta calificadora con el objetivo de cerrar brechas y
establecer compromisos de mejoras para el próximo periodo.
Características:
- La evaluación tiene mayor orientación hacia la gestión8 la cual tiene un peso ponderado de 0.7
mientras que el de resultado 0.3.
- El desempeño está ligado a lo percibido económicamente por el directivo público a través del
“incremento por desempeño institucional” el cual en algunos casos está sujeto al Cumplimiento
del convenio de Desempeño y al Cumplimiento del Programa de Mejoramiento de Gestión
(PMG) o al Cumplimiento Meta Anual de Eficiencia Institucional.
- Busca mayor participación de los representantes de las instituciones con el proceso de
evaluación del desempeño, asimismo, la Administración del Servicio Civil participa
activamente en las diferentes etapas.
- Hay diferencia marcadas entre la evaluación del desempeño de los directivos públicos del
primer nivel con los del segundo nivel, básicamente en la etapa de formulación del convenio de
desempeño.
En resumen, el sistema de gestión del desempeño de la alta dirección pública en Chile tiene las
siguientes características, que pueden ser comparadas con el modelo implementado en el Perú para los
Gerentes Públicos, que además sirvió de base para el modelo de directivos públicos plasmado en la Ley
30057.
i. Se diferencian claramente los directivos de primer nivel (Un nivel por debajo del funcionario) y
los de segundo nivel (Un nivel por debajo del primer nivel).
ii. Se establecen criterios de gestión (Competencias) y resultados (Con un peso de 70% y 30%,
respectivamente).
iii. El periodo de evaluación es anual.
iv. Existe una autoevaluación y el planeamiento del desempeño se realiza como un acuerdo entre
evaluador y evaluado.
v. El rol activo que debe de cumplir el evaluado en el ciclo de gestión del rendimiento.
vi. La importancia de realizar un seguimiento a través del año, por lo menos en una ocasión.
vii. La importancia de la retroalimentación en el proceso y el rol del evaluador.

8
La administración del Servicio Civil llama Gestión a lo que en SERVIR llamamos compromisos de conducta o
competencias.
6
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

4 LA EXPERIENCA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN DE GERENTES PÚBLICOS.

Con el transcurrir de los años el número de asignaciones de GGPP (Gerentes Públicos) se ha
incrementado, siendo el 2012 el año de mayor número de asignaciones; 121 GGPP en total, 95 a
entidades del Gobierno Nacional, 19 a Gobiernos Regionales y 7 a Gobiernos Locales (ver gráfico Nº
01).

Desde la asignación de un Gerente Público se pueden producir distintos eventos que originan que el
mismo deje la institución donde fue asignado, puede ser que no pase el periodo de prueba de tres meses
en la institución; que renuncie; que finalice su asignación o que sea cesado de sus funciones. Así
tenemos que, en el 2009, eran 29 los GGPP en funciones; 57 en el 2010 y 103 en el 2011. Entre el 2012
y el 2015 el número de GGPP asignados ha sido, en promedio, de 180 aproximadamente (ver gráfico
Nº 02).

A continuación, pasamos a describir la experiencia de Monitoreo y Evaluación de los Gerentes

Públicos, diferenciando lo que es Monitoreo de lo que es Evaluación del Desempeño o Gestión del
Desempeño.

4.1 El modelo de Monitoreo de Gerentes Públicos: Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas.

El proceso de monitoreo implementado por la Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pública (GDGP)
de SERVIR se inicia con la asignación del Gerente Público (GP) a una entidad del Estado, es en este
momento que el GP y SERVIR acuerdan una serie de metas e indicadores, que formaran parte del
convenio suscrito entre SERVIR y la entidad de destino y a su vez servirán para la evaluación del GP.
Actualmente, el proceso de monitoreo de GGPP se encuentra a cargo de un grupo de profesionales
denominados “sectoristas”. Este grupo de profesionales tiene entre sus funciones: (1) monitorear a los
GGPP que le son asignados, a través de un contacto permanente; (2) efectuar el seguimiento del
cumplimiento de las metas acordadas entre SERVIR y el GGPP, con la finalidad de mejorar su
desempeño y (3) poner en conocimiento, de manera oportuna, del responsable de monitoreo y
evaluación, información relevante que se tenga durante el monitoreo de los GGPP, que sirva para la
toma de decisiones en caso se amerite.

Para realizar un adecuado monitoreo y acompañamiento a los GGPP, los sectoristas se encuentran en
constante capacitación en temas como herramientas de diagnóstico de conflictos y feedback efectivo. El
equipo ha experimentado cambios desde su implementación en el año 2012. Actualmente se encuentra
conformado por 9 profesionales con experiencia en coaching ejecutivo, formulación de indicadores,
herramientas de comunicación interna y evaluación de desempeño.

El proceso de monitoreo comienza cuando el sectorista se contacta con el GP asignado, puede ser a
través del correo electrónico, llamadas telefónicas o visitas programadas. Las entrevistas realizadas, ya
sean por llamada telefónica o visita, son registradas en un formato estandarizado que es resguardado en
una base archivos de GGPP (ver mapa de proceso Nº 01).

Las visitas a los GGPP asignados son actividades planificadas con anterioridad en coordinación con el
GP, tienen como objetivo brindar al GP un espacio de escucha efectiva, recojo de información
relevante que ayude a la GDGP a planear e implementar acciones que ayude a los GP en su gestión.El
plan de visitas de monitoreo incluye a todos los GGPP asignados a nivel nacional, permite conocer in
situ el ambiente sobre el cual los gerentes se desempeñan, conocer aspectos como: Situación actual,
dificultades en su gestión, conflictos internos o externos, recursos humanos y financieros, buenas
prácticas, relación con los sindicatos, infraestructura, clima laboral, Apoyo de la alta dirección y del
jefe inmediato, entre otros.
7
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Toda esta información permite a los sectoristas conocer a profundidad la realidad y contexto en la que
se desarrolla laboralmente el GP; esta información sirve luego como insumo para que en el área de
Monitoreo y Evaluación pueda proponer a la GDGP, alternativas de solución y/o algún plan de acción
de mejora.

Entre junio y diciembre de 2014 un total de 36 GGPP ubicados en provincias, recibieron la visita de sus
respectivos sectoristas. Como parte del plan de monitoreo del año 2015, entre enero y junio 42 GGPP
han recibido la visita de sus respectivos sectoristas, y se tiene previsto visitar entre los meses de julio y
setiembre a por lo menos 22 GGPP que se encuentran asignados en las ciudades de Tarapoto, Arequipa,
Cuzco y Pucallpa. (Ver Gráfico Nº 03)

Las visitas nos permiten planear acciones que ayuden a los GGPP en su gestión como por ejemplo
talleres de coaching. Esta necesidad se generó al observar las dificultades por las que muchos de los
GGPP pasaban: falta de apoyo por parte de su entidad, infraestructura inadecuada para el desarrollo de
sus labores, ausencia de procedimientos claros en la organización, personal con poca preparación y
casos de corrupción crónica insertadas en el quehacer laboral.

Estas dificultades hicieron que muchos de los gerentes se sientan desmotivados y frustrados por no
poder desarrollar con total normalidad sus funciones, por lo que SERVIR se interesó en proveerles
herramientas que les permitan afrontar estas dificultades. Los objetivos del programa están centrados
en: liderazgo, comunicación efectiva, inteligencia emocional y manejo de conflictos.

Durante el 2014 fueron 18 GGPP asignados en el PNAE Qali Warma, que se beneficiaron con un
programa de coaching que tenía como propósito ayudar a este grupo de servidores del Estado Peruano
a que refuercen sus competencias de gestión. De igual manera 15 GGPP asignados al MINEDU
también fueron beneficiados con este tipo de talleres. El taller se denominó “Programa de Liderazgo
Efectivo y Coaching para Gerentes”, y estuvo dirigido específicamente a los gerentes asignados a las
Unidades de Gestión Educativa de Lima (UGEL), con la finalidad que adquieran herramientas de
liderazgo, necesarios para afrontar y superar las situaciones difíciles que se les pueda presentar durante
su gestión.

A finales del 2014 SERVIR implementó otro programa de coaching esta vez dirigido a los 30 GGPP
asignados a las Cortes Superiores del Poder Judicial. Uno de los componentes del programa consistió
en llevar a cabo talleres de réplica a sus equipos de trabajo. Se realizaron en total 30 talleres de réplica
con sus respectivos equipos de trabajo, siendo beneficiados alrededor de 450 trabajadores.

Siguiendo con este plan de mejora y ayuda a los GGPP, SERVIR tiene programado realizar tres
programas de coaching en el 2015. Los beneficiaros serán los 30 GGPP asignados en el INPE, 34 en el
MINEDU y 35 asignados en diferentes entidades del estado (ver cuadro Nº 01).

Finalmente el monitoreo a los GGPP se extiende hasta después de la desvinculación del GP con la
institución a la que fue asignado. Se le solicita al GP completar una encuesta de salida que permite
identificar los eventos que desencadenaron el retiro del GP, la percepción del liderazgo de su jefe
inmediato, la percepción sobre el acompañamiento recibido de parte del sectorista asignado, así como
las mejoras que podría implementar SERVIR en relación al CGP. Finalmente el monitoreo concluye
con la solicitud de un informe de cierre de gestión. En este documento el GP describe el contexto en
que se dio su asignación y como fue variando a lo largo de su gestión (presupuesto, recursos humanos,
infraestructura, instrumentos de gestión, etc.), hace una breve descripción del clima laboral que
percibió al finalizar su gestión, aquellos proyectos que no pudieron ser culminados pero que se
8
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

encuentran encaminados, las dificultades o problemas experimentados durante su gestión, las acciones
que tomó para superarlas, además del cumplimiento de sus metas plasmadas en el convenio y los
principales logros obtenidos en su gestión.

Buenas Prácticas en Gestión.

La Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR, a través de la GDGP viene organizando desde el
año 2013 el concurso “Buenas prácticas en gestión presentadas por gerentes públicos", concurso que
premia la innovación, el impacto y la replicabilidad de aquellas mejoras desarrolladas en las entidades
públicas con el impulso de gerentes públicos.

Este concurso tiene como objetivo identificar y reconocer las buenas prácticas de gestión
implementadas con el liderazgo y participación activa de los GGPP que han contribuido de manera
importante al logro de los objetivos institucionales de las entidades en las que han sido asignados; así
mismo busca difundir estas experiencias exitosas que son un referente del impacto positivo que
conlleva la asignación de los GGPP, de modo que puedan ser replicadas en otras entidades.

En la primera edición del concurso fueron premiadas aquellas prácticas desarrolladas entre los años
2011 y 2013; resultaron ganadoras 6 buenas prácticas presentadas por los GGPP asignados en el
Instituto Nacional Penitenciario, Instituto Nacional de Salud, en las Cortes Superiores de Justicia de
Amazonas y Ancash; y en el extinguido Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (PRONAA) del
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social.

En el año 2014 se presentaron al concurso un total de 30 prácticas, 5 de ellas resultaron ganadoras.

Estas prácticas fueron desarrolladas entre Enero de 2013 y Febrero de 2014, por los GGPP asignados
en el Instituto Nacional Penitenciario, en las Cortes Superiores de Justicia de Huánuco, Callao y
Arequipa; y en el Gobierno Regional de San Martín.

En abril de 2015 se realizó la tercera edición de este concurso, se presentaron un total de 62 prácticas
desarrolladas entre enero de 2014 y febrero de 2015, resultando ganadoras 9 prácticas presentadas por
los GGPP asignados en el Instituto Nacional Penitenciario, Presidencia del Consejo de Ministros,
Ministerio de Agricultura y Riego, Ministerio de Educación, y en las Cortes Superiores de Arequipa y
Madre de Dios. (Ver Gráfico Nº 04)

Las bases del concurso consignan la posibilidad que los participantes puedan presentar sus propuestas
de manera individual o, de manera colectiva, es decir, una iniciativa donde hayan participado dos o más
GGPP de una misma o distinta(s) entidad(es). En el 2013 fueron 12 las prácticas individuales y 3 las
grupales que se presentaron; en el 2014 fueron 21 prácticas individuales y 9 grupales; mientras que en
el 2015 fueron 46 las individuales y 16 las grupales. (Ver Gráfico Nº 05)

Encuentro Nacional de Gerentes Públicos.

Con la finalidad de proporcionar un espacio de encuentro de todos aquellos profesionales que integran
el CGP, SERVIR organiza, desde el año 2013, el Encuentro Nacional de Gerentes Públicos. Este
evento se realiza la tercera semana del mes de agosto de cada año y asisten tanto los GGPP asignados
como aquellos que se encuentran en situación de disponibilidad9. El encuentro es una ocasión para
brindar capacitación a los gerentes en herramientas de competencias directivas, de acuerdo a las
demandas que nuestro país exige.
Es importante resaltar que el Encuentro Nacional de Gerentes Públicos se desarrolla en el marco de la

9
Gerentes Públicos que pertenecen al denominado “Cuerpo de Gerentes Públicos” pero que no se encuentran asignados.
9
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

política de fortalecimiento del CGP, a partir de la consolidación de la red de gerentes y de la mejora

continua de sus competencias de gestión, orientadas a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

En el año 2013 asistieron un total de 231 GGPP asignados en diversas entidades del Estado, en los tres
niveles de gobierno: Nacional, Regional y Local. Del total de asistentes, 117 provenían de Lima y
Callao y 114 de distintas provincias del interior del país. Además, 131 se encontraban asignados a
alguna entidad pública mientras que 100 se encontraban en situación de disponibilidad.

Al año siguiente el encuentro reunió a 265 GP, 137 de Lima y Callao y 128 de provincias. El encuentro
permitió a los profesionales que integran el CGP intercambiar experiencias y buenas prácticas, así
como recibir capacitación en temas claves para la gestión directiva. Del total de asistentes, 137 se
encontraban asignados y 128 se encontraban en situación de disponibilidad (ver gráfico Nº 06).

4.2 El modelo de Gestión de Desempeño de Gerentes Públicos

En un inicio, el proceso de establecer metas e indicadores estuvo relacionado a mejorar los procesos de
las entidades receptoras; posteriormente, en base a la experiencia de los primeros años y a consultorías
encargadas por SERVIR (Machicao y Taller con Sorobabel Cancino) se estandarizarían las metas e
indicadores por puestos tipo10, en la actualidad existen 63 perfiles específicos del CGP.

Durante los primeros años y hasta el 2012, el proceso de Evaluación de los GGPP se realizó a través de
formatos estandarizados para metas, por este medio los GGPP reportaban sus logros y resultados de
manera trimestral. Además, las metas se definían una sola vez para los tres años de asignación; se
evaluaban las metas que correspondían con el trimestre de evaluación, mientras que el logro de meta se
definía de manera trimestral, semestral, anual o por única vez.

Por ejemplo, en el tercer trimestre del 2012, 53 GGP de los 122 GGPP que debían ser evaluados,
presentaron su informe según el formato de evaluación de metas. De los que presentaron su informe, 37
alcanzaron o superaron el 75% de las metas planificadas. Como podemos observar con esta
metodología se presentaron niveles bajos de reporte por lado de los GGPP, siendo una de las
principales razones la falta de tiempo para llenar los formatos manuales. Aquí el monitoreo se realizaba
a través del correo electrónico y de llamadas telefónicas. (Ver Cuadro Nº 02)

Para el 2013 el proceso de evaluación de metas pasó a ser semestral pero se mantuvieron las demás
características del proceso, con este cambio en la frecuencia de evaluación los niveles de reporte
mejoraron en relación al año anterior, por ejemplo en el primer semestre de ese año de los 128 GGPP
que les correspondía ser evaluados por metas, 94 presentaron sus informes según el formato de
evaluación de metas y 75 alcanzaron o superaron el 75% de sus metas planificadas.

Al existir mayor número de GGPP en funciones se hizo necesaria la implementación de un proceso que
sistematice y automatice el proceso de monitoreo y evaluación, es así que en el año 2014 se puso en
operación el Sistema de Gestión del Desempeño de Gerentes Públicos (SGDGP). (Ver Imágen Nº 01)

El SGDGP es una herramienta de ayuda a los GGPP, a las entidades y a SERVIR, permitiendo hacer
seguimiento al desempeño de los GGPP, para ayudarlos a que puedan lograr sus objetivos, en pro de
una mejor gestión pública al servicio del ciudadano.

10
Puesto Tipo: Es un puesto genérico que abarca funciones y requisitos generales (Directiva Nº 001-2015-SERVIR/GPGSC
Familias de puestos y roles y manual de puestos tipo (MPT) aplicables al régimen del servicio civil).
10
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

La evaluación por competencias11 y metas se inicia a principio de cada año. En el año 2014 se llevó a
cabo una experiencia piloto y este año 2015 ya se está realizando la gestión del desempeño con un ciclo
anual completo y para todos los Gerentes Públicos que les corresponda ser evaluados. Para aquellos
GGPP que vienen desarrollando funciones desde el año anterior, o cuando el GGPP es asignado a una
entidad en el transcurso del año. Los GGPP registran sus metas en el SGDGP12, así como: (1) los
indicadores de cada una de las metas; (2) el tipo de indicador (funcional, de resultado, de innovación o
desarrollo de equipos); (3) la fórmula de cálculo de cada indicador; (4) el peso que representa cada
indicador; (4) el medio de verificación; (5) la relación a la estrategia de la entidad; y (6) el plan de
acción para alcanzar la meta planteada. También se registran los porcentajes de avance de medio año
para cada una de las metas y la evaluación de fin de año.

También, cada GP registra su plan de desarrollo para aquellas competencias que presentan brechas
respecto al perfil de puesto requerido. El GP puede registrar el plan de desarrollo para un máximo de
dos competencias al año. Las competencias evaluadas son13: (1) Orientación a resultados; (2)
Comunicación Efectiva; (3) Actitud de Servicio; (4) Trabajo en Equipo; (5) Innovación y Mejora
Continua; (6) Liderazgo; y (7) Sentido de Urgencia.

En base a la información registrada se realizará la evaluación de competencias y metas, que es de dos

tipos: (1) Cualitativa14; y (2) cuantitativa (ver mapa de proceso Nº 02). La implementación del SGDGP,
el reforzamiento del equipo de monitoreo y el mejoramiento de la metodología de monitoreo hicieron
que, en el 2014, 113 GGPP de un total de 124 que les correspondía evaluación de desempeño
cumplieran con registrar su evaluación en el mencionado sistema. Del total de GGPP que registraron su
evaluación, 109 superaron el 75% de las metas planteadas. (Ver Cuadro Nº 04)

Tal como se ha descrito a lo largo de este documento, el proceso de monitoreo y evaluación de

desempeño de los GGPP ha ido mejorando desde que se asignaron los primeros Gerentes Públicos, en
el año 2009. La experiencia adquirida nos ha permitido mejorar nuestros procesos e implementar otros
a partir del año 2014.

Entre los años 2012 y 2013 los indicadores de desempeño eran solo del tipo funcional, es decir que se
encontraban relacionados con las funciones del puesto en la entidad. En el año 2014 se incluyó un
nuevo tipo de objetivo, al cual denominamos de Innovación, con la idea de fomentar en los GGPP
iniciativas que representen alguna iniciativa novedosa, diferente a sus funciones del día a día. A partir
del año 2015 los indicadores pasan a ser de cuatro tipos: (1) Proceso, relacionado directamente a las
funciones derivadas del MOF, ROF, TDR; (2) Innovación, relacionado a la mejora continua de los
servicios que brinda el área o entidad; (3) Resultados, relacionado directamente a la consecución de los
objetivos derivados del POI; y (4) Desarrollo de equipos, relacionado a la gestión del desarrollo laboral
y profesional del personal a cargo.

11
Es preciso mencionar que si bien se evalúan competencias, estas, no forman parte de la evaluación concretamente sino
que las brechas calculadas son usadas para fines de desarrollo. El resultado de la evaluación del desempeño no es usado aún
para fines económicos. En el modelo de gestión del rendimiento de directivos públicos, se han definido que el 10% de la
evaluación corresponda con la evaluación de competencias o de compromisos de conducta, como lo denomina la Ley
30057.
12
Previa coordinación con el área de Monitoreo y Evaluación de la GDGP. En muchos casos, en los cuales existen grupos
de Gerentes Públicos asignados a la misma entidad, se desarrollan talleres de planeamiento en los que se definen las metas
por puesto tipo, con la presencia de un representante de la entidad.
13
Las mismas que son evaluadas durante el proceso de selección al Cuerpo de Gerentes Públicos.
14
Se lleva a cabo a mitad del año.
11
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

A partir del año 2014, el jefe inmediato del GP se suma como actor dentro del proceso de evaluación
del GP. En los años 2012 y 2013 las metas e indicadores eran propuestos por el equipo de monitoreo y
evaluación, a partir del año 2014 las metas e indicadores son elaborados de manera conjunta entre el
equipo de monitoreo y evaluación y los GGPP, luego por intermedio del GP pasan a ser validadas por
su jefe inmediato, quien refrenda u observa las metas e indicadores propuestas, y finalmente es quien
las aprueba.

Finalmente, dar a conocer el resultado de las competencias evaluadas cuando postularon al CGP, fue
otras de las mejoras implementadas en el 2014. Esto permite a los GGPP generar actividades de
autodesarrollo para disminuir las brechas encontradas y también permite a SERVIR diseñar planes de
desarrollo para los GGPP asignados.

5. CONCLUSION
En SERVIR y en especial, en la Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pública, estamos haciendo
esfuerzos importantes por desarrollar el Cuerpo de Gerentes Públicos; y uno de esos esfuerzos está en
implementar herramientas de monitoreo y evaluación, acordes con los objetivos del cuerpo, que
además, es desde ya aplicable a la capa directiva del sector público, en el marco de la nueva ley del
Servicio Civil.

Los esfuerzos de monitoreo y evaluación han ido creciendo y el proceso, aunque aún no maduro, se
encuentra en un momento importante, implementando mejoras que se adecúen a la realidad retadora
que enfrentan los Gerentes Públicos, como los programas de coaching diseñados especialmente para
Gerentes Públicos que enfrentan situaciones complicadas.

En especial, el proceso de monitoreo que hemos implementado es muy particular, pues involucra
trabajar muy de cerca con los gerentes públicos, creemos que esta es la fórmula para que los Gerentes
Públicos se sientan apoyados por SERVIR y puedan lograr, con su gestión, mejores servicios para los
ciudadanos del Perú. Compartimos nuestra experiencia con el ánimo de que otros países y ciertamente
diferentes realidades, puedan tomar algo de la misma, y mejorarla, para un segmento directivo
profesional, que es clave en la profesionalización del sector público que todos aspiramos.

6. Bibliografía:
Bacal, Robert (1999). “Performance Management”.
Buckingham, Marcus y Goodall, Ashley (2015). “Reinventing Performance Management. Harvard
Business Review.
Centro de Políticas de la Universidad de Chile (2013). “Reglamento Especial de Calificaciones del
personal de la Dirección Nacional del Servicio Civil”. En: Informe Final. Convenios de
Desempeño/Rediseño de los convenios de desempeño de altos directivos públicos del Servicio
Civil.
Cortázar, Juan, et. al. (2014). “Una década de reformas del servicio civil en América Latina (2004-
13)”. Banco Interamericano de Desarrollo.
De Brujin, Hans y Van Helden, Jan (2006). “A plea for dialogue driven performance-based managment
systems: evidence from the dutch public sector”. Financial Accountability and Managment.
Volume 22.
Eul.Kyoo Bae (S/A). “Major Elements and Issues in Performance Management System: A literature
Review”, Inha University.
García, María (2007). “La nueva Gestión Pública: Evolución y Tendencias” Universidad de Salamanca.
Gómez-Pomar, Julio y Allar, Gayle (2008). “La evaluación del Desempeño en las Administraciones
Públicas. Un estudio del Centro PwC & IE del Sector Público”, Instituto de Empresa. Madrid.
12
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

GTZ (2004). Monitoreo basado en resultados. Guía para los proyectos y programas de Cooperación
Técnica. GTZ – Cooperación Alemana.
Hay Group (S/A). “Tendencias en los Sistemas de Gestión del Desempeño, Prácticas de Gestión del
Desempeño en Empresas Españolas”.
Hill, Linda y Gabarro, John (1995) “Managing Performance”. Harvard Business School.
Loren, Gary (2002). “How to think about Performance Measures Now”. Harvard Management Update.
MINEDU (2007). “Instructivo: Orientaciones para el Monitoreo y Evaluación de los Planes Operativos
de las Direcciones Regionales de Educación y Unidades de Gestión Educativa Local,
dependientes de los Gobiernos Regionales” Ministerio de Educación. Gobierno del Perú. Lima.
En: http://www.minedu.gob.pe/normatividad/reglamentos/instructivo_monitoreo_evaluacion.pdf
13/07/2015.
OCDE (2007). “Working Papers on Public Governance 2007/5: Performance-based Arrangement for
Senior Civil Servants OECD and other country experiences.
OCDE (2008). “The state of the public service”.
OCDE (2009). “Human Resources Management Practices, Government at a Glance”.
OCDE (2012). “Human Resources Management Country Profiles”.
Oyarce, Héctor (2010). “Panorama de los Sistemas de Recursos Humanos en América Latina y el
Caribe”. CEPAL, noviembre.
Patten, T.H. Jr. (1997). “Pay: Employee compensation and incentive plans”. London: Free Press.
Rawlings, Laura (2009). “El rol de Monitoreo en la Evaluación de Impacto”. Red de Desarrollo
Humano. Enero, Lima. En: http://siteresources.worldbank.org/INTISPMA/Resources/383704-
1184250322738/3986044-1236103983138/3_Linking_M_and_E_Spanish.pdf 13/07/2015.
Romaguera, Daineyis (2012). “Metodología para la Evaluación del Desempeño”. EAE Editorial
Academia Española.
Spencer, Lyle (1993). “Competence at Work, Models for Superior Performance”.
Villoria, M. y Iglesias, A. (2000). “Pro gramas de Reorganización y Modernización Administrativa:
Marco Teórico y Análisis de Caso”, Revista Vasca de Administración Pública, núm. 56.
Wright, V. (1997). “Redefiniendo el Estado: las implicaciones para la A dminsitración Pública”,
Gestión y Análisis de Políticas Públicas, núm. 7/8
Reseña biográfica
Ana Milagros Moscoso, MBA.
Ha realizado estudios de economía en la Universidad de Lima y una maestría en administración de
negocios en la Universidad de Virginia, en Estados Unidos. Cuenta además, con estudios de postgrado
en Gestión Pública y Gestión de Recursos Humanos. Su experiencia laboral incluye la SUNAT, el
Banco Wiese Sudameris (Hoy Scotiabank) y GERENS Escuela de Negocios y Economía. Ha trabajado
como consultora por aproximadamente siete años en temas de gestión estratégica y recursos humanos.
Ha participado en proyectos de implementación de programas de Gestión del Desempeño en varias
empresas en el Perú, incluyendo Compañía Minera Antamina y el COES (Coordinador eléctrico
Peruano). Actualmente se desenvuelve como Especialista de Monitoreo y Evaluación de la Gerencia de
Desarrollo de la Gerencia Pública, en SERVIR.

13
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Cuadros, tablas y gráficos

Gráfico Nº 01

Gráfico Nº 02

14
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Gráfico Nº 03

Gráfico Nº 04

15
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Gráfico Nº 05

Gráfico Nº 06

16
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Cuadro Nº 01: GGPP beneficiados con talleres de coaching, por entidad y según año
2014 – 2015.
Entidad 2014 2015
Total 63 95
Qali Warma 18
Cortes Supremas de Justicia 15
UGEL y DRELM 30 34
INPE 26
Diferentes entidades 35
Fuente: Plan de talleres de coaching 2015.
Elaboración: SERVIR – Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pública.

Cuadro Nº 02: Monitoreo de evaluación de metas 2012.

1er 2do 3er 4to
Descripción
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
GP que les corresponde evalaución de metas 81 98 122 123
GP que presentaron informe en formato de evaluación de metas 53 62
GP que superaron el 75% de sus metas 37 46
% de GP que superaron el 75% de sus metas 70% 90% 70% 74%
Fuente: Base de datos de Monitoreo y Evaluación de metas de la GDGP.
Elaboración: SERVIR – Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pública

Cuadro Nº 03: Monitoreo de evaluación de metas 2013.

1er 2do
Descripción
Semestre Semestre
GP que les corresponde evalaución de metas 128 139
GP que presentaron informe en formato de evaluación de metas 94 103
GP que superaron el 75% de sus metas 75 97
% de GP que superaron el 75% de sus metas 80% 94%
Fuente: Base de datos de Monitoreo y Evaluación de metas de la GDGP.
Elaboración: SERVIR – Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pública.

Cuadro Nº 04: Monitoreo de evaluación de desempeño 2014

Gerentes
Descripción
Públicos
GP asignados al 20/12/2014 190
GP que les corresponde evaluación de desempeño 124
GP que registraron su evaluación de desempeño 113
GP que superan el 75% de sus metas 109
% de GP que superan el 75% de sus metas 96%
Fuente: Base de datos de Monitoreo y Evaluación de metas de la GDGP.
Elaboración: SERVIR – Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pública.

17
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Cuadro Nº 05: Monitoreo y Evaluación de metas 2012-2013 vs Monitoreo y Evaluación de metas y

competencias 2014-2015.
Evaluación del Nivel de Cumplimiento de los indicadores Evaluación de Desempeño de Gerentes Públicos
(2012-2013) (2014-2015)

Indicadores enfocados en: procesos, innovación, resultados y

Indicadores de procesos de acuerdo a las funciones del puesto
Evalúa metas
Formato word utilizado para el registro de metas
Seguimiento y monitoreo a travéz del correo electrónico y
llamadas telefónicas.
Resultado de las competencias evaluadas en el proceso de
selecciónal CGP no se comunicaban
Actores en el proceso de evaluación:
Gerente Público
Los indicadores eran propuestos por el área de monitoreo y
evalaución
Elaboración: SERVIR – Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pública.
desarrollo de equipos
Evalúa metas y competencias
Registro de metas online, mediante el SEDGP
Seguimiento y monitoreo a travéz del SEDGP
Resultado de las competencias evaluadas informadas. Esto les
permitió conocer sus brechas, generar actividades de
autodesarrollo y crear planes de desarrollo por parte de
SERVIR
Actores en el proceso de evaluación:
Gerente Público
Jefe inmediato del Gerente Público
Los indicadores son diseñados entre el GP y el área de
monitoreo y evalaución. Son revisados y validaados por los el
jefe inmediato del GP

Mapa de proceso Nº 01: Proceso de monitoreo de GGPP

18
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Mapa de proceso Nº 02: Proceso de evaluación por competencias y metas de GGPP

Mapa de proceso Nº 03: Proceso de evaluación cualitativa

19
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

Mapa de proceso Nº 04: Proceso de evaluación cuantitativa

Imagen Nº 01: Pantalla de inicio del SEDGP

20