INTRODUCCIÓN A LA DIRECCCIÓN DE RRHH

Cada empresa tiene la necesidad de recursos (materiales, técnicos, financieros y humanos) diferentes en base a la
actividad que esa lleva a cabo, pero el recursos clave son siempre las PERSONAS (todas personas que forman parte de
la organización). Las empresas necesitan equilibrar los recursos disponibles en la empresa a fin de lograr los resultados
deseados de rentabilidad e incluso para garantizar su supervivencia.

La buena gestión de los RRHH sirve para ahorrar problemas y generar una ventaja competitiva sostenible.

Cómo evaluar el desempeño Quién contratar

RRHH
Cuanto pagarle (salario minimo interprofesional
Qué formación 1800)

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RR.HH.

• Los rrhh son valiosos

• No son tan comunes y fáciles de encontrar (retención del talento)
• No pueden ser imitados, ósea no se encuentra otra persona igual a otra (mismos conocimientos, características
personales, etc.)
• No tienen buenos sustitutos (referencia a habilidades sociales que son difíciles de encontrar)

El Departamento de RRHH tiene su origen en determinados trabajos de naturaleza administrativa (por eso en pymes se
encuentra integrado en el dpto de administración) que se llevan a cabo en las empresas: selección de trabajadores,
contratación, nóminas y seguros sociales. A medida que nos encontramos con empresas más grandes y con más
volumen de trabajadores, surge la necesidad de crear un departamento que aborde otro tipo de cuestiones además de las
administrativas, sobre aspectos relacionados con la psicología, la sociología y las técnicas de organización de RRHH.

Lo que se quiere es una cultura de apoyo, buenos lideres, etc.  importante reconocer el trabajo de la gente

Las diferentes prácticas de RRHH deben estar alineadas con la estrategia de la organización. Éstas son:

• PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH: analizar el trabajo y diseñar el contenido de los puestos de trabajo, así
como determinar cuántos empleados y con qué conocimientos y competencias específicas se necesitan;
• RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: atraer y elegir a los empleados más adecuados;
• FORMACIÓN Y DESARROLLO: enseñar a los trabajadores cómo desarrollar su trabajo y prepararlos para el
futuro;
• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: evaluar su rendimiento;
• RETRIBUCIÓN: remunerar a los empleados;
• RELACIONES LABORALES: crear ambientes de trabajo positivos y motivadores.
Cualquier organización funciona mejor, cuando todas estas prácticas están bien gestionadas. En empresas con una
gestión efectiva de los recursos humanos, tanto trabajadores como clientes están más satisfechos, las empresas tienden a
ser más productivas, e incluso más innovadora.

LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH

Se divide en 2 sub-etapas:

• Análisis del puesto de trabajo: determinar de manera detallada en qué consisten el empleo y el tipo de persona
que la empresa debe contratar para cubrirlo.
 determinar las obligaciones de cada puesto y las características de la gente que se contratará
para cubrirlos.

Se usa para elaborar las descripciones de los puestos (obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el
reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo.)

• Planificación de las necesidades de RR.HH.: proceso por el cual se elaboran e implantan

determinados planes y programas que aseguran el número suficiente de personal (las cosas se deben
lograr en una manera más eficaz económicamente)

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Reclutamiento: proceso para atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las
cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización.

Selección: proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se adapte a un puesto en
particular y a la organización.

Contratación: vinculación del trabajador con la empresa, ósea representa el punto de llegada de la selección (se
contrata la persona más adecuada para el puesto ofertado). Con el contrato de trabajo el trabajador se obliga a prestar
determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a cambio de una retribución.

Socialización o integración: adecuación de la persona al puesto de trabajo y a la cultura organizativa, es el

conjunto de actividades que permiten familiarizar el trabajador con la empresa.

FORMACIÓN
Proceso por el que se proporciona a los empleados habilidades específicas, los directivos deben supervisar estos
procesos, desarrollando un plan de formación (conjunto coherente y ordenado de acciones formativas para resolver los
problemas).

DESARROLLO
 carrera profesional: a sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo
largo de su vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que experimenta.

desarrollo profesional: mejora profesional para el logro de los objetivos deseados.

planes de carrera: herramientas para la movilidad y gestión de RR.HH. a partir del diseño de las posibles rutas
promocionales que puede seguir una persona dentro de la organización, en caso de cumplirse ciertos requisitos
definidos y ponderados previamente.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Identificar, medir y gestionar el rendimiento de los RR.HH. Es un proceso formal y sistemático para identificar, revisar,
evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones, con la finalidad de ver si el
trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro.

Será la base para el cálculo de las retribuciones variables de los empleados de la empresa.
RETRIBUCIÓN
Es todo tipo de remuneraciones cuantificables que se recibe a cambio
Principios fundamentales:
de su trabajo.
• Uniformidad y coherencia.
Mismo puesto puede tener diferente salario
Objetivo: atraer potenciales candidatos, retener a los buenos empleados pero deben ser justificado.
y servir de elemento motivador (aunque representa un coste mayor • Individualización.
para la empresa). • Política perdurable.
• Competitividad externa.
Toda retribución debe respetar la normativa legal, facilitar el logro de • Equidad interna.
objetivos estratégicos de la organización y lograr ventajas competitivas • Entendible.
• Participación de los trabajadores en la
gracias al control del gasto de personal.
política retributiva.
• Información.
RELACIONES LABORALES
Todas las actuaciones se deben desarrollar dentro del marco legal
(derechos y deberes laborales).

Cabe distinguir entre la negociación individual (trabajador empresa) y la negociación colectiva (convenio
colectivo), en estas últimas las empresas deben estar adscritas a un convenio (recogen las normas generales que rigen
las relaciones laborales y marcan las reglas de juego entre empresa y trabajador)

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.

Depende de la cultura empresarial: conjunto de valores compartidos, formas de pensar y normas que determinan el
comportamiento de las personas que prestan servicios en la empresa.

Organización formal: empresas con los niveles de jerarquía (se precisan modos de comunicación precisos) y
establecen una serie de departamentos a los que se les asignan unas funciones concretas, establecidos así de forma
“oficial”. Sin embargo, junto a la organización formal surge, espontáneamente y debido a las relaciones personales, los
canales de comunicación, los líderes, etc., una organización paralela que se conoce como organización informal.

Para que la empresa funcione correctamente, es necesario tener en cuenta la organización INFORMAL a la hora de
establecer la organización FORMAL.

La organización se puede analizar desde 3 POV.

BUROCRÁTICO: ORGANIZATIVO: ESTRATÉGICO:

Funciones administrativas y Funciones administrativas y Externaliza las funciones

jurídicas. Se controla el
desempeño del cargo por parte de
los trabajadores
jurídicas + de servicio a los otros
dpto (selección, formación y
motivación del personal).
PREVALE ESO.
administrativas y se constituye en
asesor de la dirección
empresarial, desarrollando la
creación y gestión del
conocimiento en la empresa.
En la organización del Departamento de RR. HH tiene una vital importancia la comunicación, tanto interna (entre
personas pertenecientes a la empresa) como externa (entre la empresa y personas u organizaciones ajenas a ella,
principalmente los organismos laborales)

La más importante suele ser la comunicación interna descendente, pues tiene que ver con el desarrollo de cada uno de
los puestos según los planes marcados por la empresa, y excepto las instrucciones y aclaraciones concretas que sea
necesario efectuar de forma verbal, toda comunicación debe realizarse por escrito en manera que quede constancia y no
se degrade el mensaje.

FUNCIONES DEL DIRECTOR DEL RR.HH .

Con más de 50 trabajadores: hay departamentos, mientras que si son menos normalmente se asigna al dpto de
administración (área burocrática).

No todos los departamentos de RRHH tienen los mismos roles debido a las diferencias existentes entre las empresas,
bien por el volumen y características de la fuerza laboral, el sector al que pertenecen, o la cultura y valores de la propia
organización. Por ejemplo, existen organizaciones en las que las funciones de RRHH no están asignadas a un

departamento específico y son compartidas con funciones como la de operaciones, finanzas, o tecnologías de la
información. Otro ejemplo de disparidad es el hecho de que en algunas empresas el departamento de RRHH asesora a la
alta dirección, sin embargo, en otros contextos, este departamento no es más que el ejecutor de las decisiones y
directrices tomadas por la dirección general de la compañía.
Tendencias como la globalización, los avances tecnológicos y la desregulación obligan a las empresas a ser más
competitivas en la actualidad. Otras tendencias importantes son el crecimiento de la diversidad de la fuerza laboral y los
cambios en la naturaleza del trabajo, como el paso a una sociedad de servicio y un mayor énfasis en el capital humano.
Así pues, el mayor desafío global interno del Departamento de Recursos Humanos será atraer y retener profesionales
con talento, satisfacer sus necesidades personales y familiares y conseguir su compromiso efectivo con los proyectos de
la empresa.

Estos retos pueden ser clasificados en función de tres fuentes principales de mayor a menor amplitud: el entorno, la
organización y el individuo.

Debido a los continuos cambios en las condiciones socioeconómicas, tecnológicas y políticas, los gerentes de recursos
humanos de hoy en día pueden encontrarse obsoletos a medio plazo si no se actualizan, debido a los cambios del
entorno.

1. El aumento en el número de empleados: El tamaño de las organizaciones es cada vez mayor. La gestión de un
mayor número de empleados podría crear nuevos problemas y desafíos.
2. Aumento en el nivel de educación: El nivel educacional de los empleados es cada vez mayor, incluso en
aquellos países menos desarrollados. Consumidores y trabajadores con mayor nivel educativo implican una
mayor dificultad de gestión.
3. Avances tecnológicos: Con los cambios que provocan los avances tecnológicos, se crean nuevos puestos de
trabajo y muchos puestos antiguos se vuelven redundantes. Hay un temor generalizado al incremento de la tasa
de desempleo a corto plazo debido a esta causa. En el mundo competitivo de hoy en día, la industria ha de
adaptarse necesariamente a las nuevas tecnologías
4. Cambios en el entorno político: Puede haber mayores interferencias del Gobierno en el negocio para
salvaguardar los intereses de los trabajadores, los consumidores y el público en general. La participación del
Gobierno en el comercio y la industria también planteará muchos desafíos a la dirección. El Gobierno podrá
restringir el alcance del sector privado en ciertas áreas de interés público. Esto no significa que las
posibilidades de cooperación entre el Gobierno y el sector privado se tengan que descartar. De hecho, parece
que la tendencia es que haya cada vez más empresas de tipo mixto.
5. Incremento de las aspiraciones de los empleados: los trabajadores son cada vez más conscientes de sus
necesidades superiores y esta conciencia tiende a intensificarse cada vez más con el tiempo.
6. Cambio de sistema psicosocial: la tendencia hacia el futura es garantizar la participación efectiva de
trabajadores en los niveles más bajos en sistema de gestión de la organización.
7. Sistema informatizado de datos: Este desarrollo revolucionario cubre dos áreas principales de gestión de
personal: (a) El uso de ordenadores para la recogida y tratamiento de los datos, y (b) La aplicación directa de
informática en el proceso de toma de decisiones gerenciales
8. Movilidad de los empleados: Las organizaciones comenzarán a dedicar más recursos de personal para la
coordinación de sus actividades con el entorno. Además se prevé un aumento de la movilidad tanto de
directivos como de profesionales entre organizaciones. A medida que los empleados desarrollan una mayor
experiencia técnica y profesional, sus servicios serán más demandados por parte de otras organizaciones del
entorno.
 9. Cambios en el entorno jurídico: Están teniendo lugar muchos cambios en el marco jurídico que afectan a las
relaciones laborales. Es deber de directivos de recursos humanos estar al tanto de estos cambios y lograr los
ajustes necesarios dentro de las organizaciones.

Cinco capacidades necesarias en los directores de RRHH:

1. Liderazgo. Actividad que consiste en influir sobre el comportamiento de otras persona, individualmente y
como grupo, para lograr los objetivos deseados. Éste se puede entender como un don que se tiene, como algo
que una persona hace o como una relación entre el líder y los miembros del grupo.
2. Conocimiento del negocio. Ello implica entender y comprender toda la organización como una unidad, como
un sistema.
3. Pensamiento estratégico de recursos humanos. Comprender el proceso de planificación estratégica
empresarial. Ser capaz de seleccionar, diseñar e integrar sistemas o prácticas de recursos humanos, para crear
una mentalidad y capacidad empresarial y una ventaja competitiva para la empresa. Desarrollar e integrar las
estrategias de recursos humanos de las unidades de negocio, dentro del marco de las estrategias corporativas de
recursos humanos.
4. Técnicas de procesos. Todos los profesionales de recursos humanos deberían ser competentes en procesos
corporativos claves y ser capaces de comprenderlos. Deben estar capacitados para encauzar el cambio
organizativo.
5. Tecnologías de recursos humanos. Los componentes del Departamento de Recursos Humanos deberán tener
una visión generalista y ser capaces de diseñar, integrar y aplicar sistemas de recursos humanos para crear
capacidad organizativa y obtener una ventaja competitiva para la empresa. Mientras que los especialistas
deberán ser capaces de diseñar prácticas avanzadas en el manejo de tecnologías de recursos humanos para
alcanzar las necesidades competitivas de la empresa.
 LA PLANIFICACIÓN DE LOS RR.HH.
EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJOS

El análisis de puestos (APT): determinar de manera detallada en qué consisten el empleo y el tipo de persona que la
empresa debe contratar para cubrirlo. Proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la información sobre un
determinado puesto de trabajo con la intención de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del mismo, de
forma que sirvan para establecer el perfil de persona que debería ocuparl

Se trata de un análisis que debe ser independiente de la persona que ocupe o vaya a ocupar el puesto de trabajo en
cuestión. Por tanto, puede desarrollarse tanto para puestos de trabajos existentes, como para puestos de trabajo de nueva
creación.

Como resultado del Análisis de los Puestos de trabajo se derivan dos informes: la descripción del puesto de trabajo
(DPT) y las especificaciones del puesto.

• La descripción del puesto de trabajo (DPT) es un informe dónde se identifican de las obligaciones del puesto,
las responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión
del mismo. Describe por tanto, el puesto de trabajo en sí mismo.
• Las especificaciones del puesto son las listas de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir, los
estudios, las habilidades, la personalidad, etc. Ayuda a identificar el tipo de persona ideal para desempeñar el
trabajo en cuestión.

Objetivos:
posicionamiento salariales

• Determinar el perfil del ocupante del puesto.

• Servir como base para el reclutamiento de personal.
• Aportar datos reales, definidos y sistematizados para determinar el valor relativo de cada puesto.
• Definir funciones, autoridad y responsabilidades de los distintos puestos de trabajo en la empresa.
• Facilitar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios dentro de la compañía.
• Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparables a las de otras empresas del mercado
laboral.
• Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios.
• Suministrar el material necesario como base para la capacitación de personal.
s
logístico

• Servir de base para los convenios colectivos y negociaciones con los sindicatos.
• Facilitar la distribución, selección, ascenso, transferencia y capacitación del personal

En la actualidad los requisitos de los puestos evolucionan tan rápidamente que deben revisarse de manera constante para
mantenerlos actualizados. A continuación se enumeran algunas de las fuerzas que inducen a cambios en las definiciones
de los puestos de trabajo:

1. Los métodos de trabajo evolucionan constantemente debido a los cambios en la tecnología y los procesos. El
trabajo que antes se hacían de forma manual se han automatizado. Por ejemplo, las bases de datos
computarizadas han sustituido a los registros en papel; la imagen digital ha sustituido a la película de rayos-x;
la fabricación flexible en células está reemplazando las operaciones de línea de montaje tradicional. Estos
ejemplos muestran cómo los lugares de trabajo están en un estado de constante cambio, y los trabajos deben
ser rediseñados continuamente para reflejar los nuevos métodos y herramientas disponibles.
2. Los equipos de trabajo se están utilizando en muchos lugares de trabajo para reemplazar la jerarquía
tradicional y aumentar la participación y el compromiso de los empleados. Los puestos de trabajo a menudo
incluyen más funcionalidad cruzada que en el pasado, y se les pide a los trabajadores a tomar decisiones sobre
cómo se debe hacer el trabajo.
3. Las relaciones jerárquicas o de dependencia están cambiando debido a la utilización de equipos de trabajo y
del mundo virtual en el que ahora vivimos. Los trabajadores pueden no desarrollar todo el trabajo en un mismo
 lugar físico; pueden estar en entornos virtuales en cualquier parte del mundo. Estos retos a estructuras de
información tradicionales conducen a la reestructuración de puestos de trabajo y responsabilidades.
4. El mercado mundial ha dado lugar a una demanda 24/7 de los clientes. El trabajo ahora se lleva a cabo durante
todo el día, y el empleo debe ser rediseñado para tener en cuenta estas demandas.
5. Los trabajadores del conocimiento están reemplazando a los trabajadores manuales a medida que la sociedad
evoluciona hacia una economía basada en los servicios. Los trabajadores del conocimiento plantean desafíos
especiales en el diseño del trabajo debido a sus contribuciones únicas sobre el producto final. Las dificultades
de medir y evaluar el desempeño y determinar dónde trazarla línea de sus responsabilidades requieren un
análisis continuo de puestos de trabajo.

Por estas razones el ATP se debería hacer:

• Al iniciar la nueva empresa

• Cuando no tengo información suficiente sobre el puesto de trabajo
• La organización ha dado pasos importantes

Existen dos perspectivas para realizarlo

Forma prospectiva: nuevos Forma retrospectiva: recreando puestos

puestos de trabajos de trabajos

Sin un conocimiento profundo de cómo se realizan los trabajos, las

prácticas efectivas de recursos humanos serían imposibles.

 Plan
i ficación de
Recursos
Humanos: Es
fundamental para
identificar las habilidades necesarias para realizar el trabajo que
ayudará a lograr las metas de la organización. La estructura de la organización debe estar basada en la
comprensión clara del contenido de los puestos de trabajo, cómo se desarrollan, cómo se interconectan, y qué
herramientas y equipos requieren.
 Reclutamiento y Selección de personal. Cada puesto requiere de conocimientos, destrezas y habilidades
diferentes. Sin una descripción de trabajo detallado y una lista de las cualificaciones requeridas, sería
imposible para reclutar y seleccionar empleados altamente cualificados
 Capacitación y desarrollo. Las tareas identificadas a través del APT indican el tipo de conocimiento, las
destrezas y habilidades necesarias para su realización. Si la persona que ocupe o vaya a ocupar el puesto no
posee todas las cualidades necesarias, requerirá de capacitación y desarrollo.
 Evaluación del desempeño. El APT conduce a la identificación de los estándares de desempeño. Los
empleados deben ser evaluados en términos de que cumplen con los deberes especificados en sus descripciones
de puestos y en otras metas específicas que se hayan establecido.
 Remuneración. Desde una perspectiva interna, cuanto más significativos sean los deberes y las
responsabilidades, más valor tendrá el puesto.
  Seguridad y salud. La información derivada del análisis de puestos también es valiosa al identificar los
riesgos laborales inherentes al trabajo, cualquier equipo de protección personal requerido y las necesidades de
formación inherentes a la seguridad y salud del puesto.
 Relaciones laborales con los empleados. Las normas de trabajo, las políticas y los procedimientos deben estar
basadas en descripciones de puestos claras, con autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de tareas.

Para realizar el análisis de los puestos de trabajo se establecen cuatro etapas:

1. Definición de objetivos del análisis. En esta etapa es necesario identificar claramente el objetivo del análisis.
Para ello se define la información que se desea obtener y la forma de hacerlo. Es recomendable repasar otra
información relevante como organigramas, anteriores descripciones de puestos, etc.
2. Delimitación del análisis. Se seleccionan los puestos que se analizarán, el momento en que se llevará a cabo el
análisis y las personas que se encargarán de ello.
3. Análisis de los puestos. En esta etapa se procede al análisis en sí mismo. En primer lugar, se realiza un
inventario de puestos de trabajo; es decir, una relación ordenada y detallada de todos los puestos existentes,
con detalle de las respectivas denominaciones, departamentos, secciones, número de trabajadores y ocupación
de éstos como mínimo. Se tratará de reunir datos sobre actividades laborales y características y capacidades
humanas necesarias. También es importante repasar la información con las personas que ocupan el puesto para
corregir posibles errores y confirmar los datos y su utilidad. Para reunir esta información son habituales las
entrevistas, la observación, los diarios, los cuestionarios y los grupos de expertos. Se elegirá uno u otro (o la
combinación de varios) en función de la complejidad del trabajo y del coste de recopilar dicha información,
entre otros factores.
4. Descripción y especificación del puesto. Consiste en preparar los documentos adecuados para recoger el
análisis: la descripción y la especificación del puesto.

 ¿Cómo se recaben los datos?

A la hora de recabar toda información necesaria para el proceso de análisis del puesto de trabajo, existen diversas
formas y herramientas que se pueden utilizar, si bien se puede utilizar cualquiera o combinar varias, pero con la regla
básica de utilizar las más adecuadas para los propósitos que se tienen.

• Entrevistas: Es un método popular para obtener información acerca de los puestos. Pueden ser desde no
estructuradas hasta muy estructuradas, individuales o grupales, con un supervisor o varios. En todas ellas, el
entrevistado debe entender bien el motivo de la misma. Es un método rápido y sencillo para reunir
información, incluso datos que por escrito no se podrían obtener. Por el contrario, su principal desventaja es la
distorsión de información.
• Cuestionarios. Otro método popular para obtener información. Pueden ser desde muy estructuradas hasta
abiertas, aunque normalmente el mejor es el que está entre los dos extremos. Es un método rápido y eficiente,
aunque elaborar un buen cuestionario puede ser costoso en tiempo y dinero
• Observación. Especialmente útil cuando el puesto consiste en actividad física observable. Por otro lado, no es
apropiada cuando el puesto conlleva una gran cantidad de actividad mental. A menudo se usa conjuntamente
con la entrevista.
• Diarios o bitácoras. Listas diarias que hacen los trabajadores de cada actividad que realizan, así como del
tiempo que se tarda en cada una.

 ¿Quién brinda estos datos?

Los titulares del puesto de trabajo suelen ser fuentes de información fiables debido a su familiaridad con las tareas del
trabajo. Sin embargo, no se deben tomar su palabra al pie de la letra sin verificación posterior. Pueden no ser objetivos,
o incluso tener un sesgo hacia sus propias credenciales y antecedentes particulares.

Los supervisores o gerentes son una fuente de datos excelente. Ellos supervisan a los titulares de los puestos de trabajo
y probablemente hayan tenido un papel clave en la definición inicial del puesto de trabajo.

Los empleados que ocuparon el puesto analizado en el pasado pueden ser utilidad también dado que han realizado
previamente las tareas requeridas por ese puesto de trabajo. Ellos son menos propensos al sesgo de la información en su
propio favor. Sin embargo, si desempeñaron el trabajo hace ya algún tiempo, es posible que los métodos /herramientas
hayan cambiado, y por tanto la exactitud de su información deba ser verificada.

El analista que desarrolle el APT debe ser un experto externo, más hábiles en la evaluación de puestos de trabajo que
en el trabajo específico que se analiza. A pesar de ello, es muy probable que sea más objetivo que cualquier persona
estrechamente vinculada con el trabajo que se está analizando

Desde el ATP se desarrollan dos documentos:

a- Descripción de los puestos de trabajo: es necesario que sean tanto relevantes como exactas. Deben incluir
enunciados concisos de lo que se espera que hagan los empleados en el puesto, cómo lo harán y las
condiciones en las cuales cumplirán los deberes.
Normalmente se deben incluir los siguientes aspectos:

Una vez que se han analizado los puestos y se han redactado las descripciones, los resultados deben revisarse en
presencia del supervisor y del empleado para asegurarse de que sean exactos, claros y comprensibles. La cortesía de
revisar los resultados junto con los empleados también ayuda a ganar la aceptación de estos últimos.

b- Especificaciones del puesto: documento que contiene las cualidades mínimas aceptables (no las ideales) que
debe poseer el candidato que ocupe el puesto para desempeñarlo adecuadamente. La determinación de las
cualidades apropiadas para un puesto es, sin duda, la parte más difícil de un análisis de puestos. Suele recoger
las capacidades y conocimientos necesarios (formación) las aptitudes y competencias y la experiencia previa.

PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE RR.HH .

La planificación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento

adecuado.
Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto (1 año) y largo (más de 3 años)
plazos.

La planificación de recursos humanos se puede definir como el proceso de elaboración e implantación de planes y
programas por el cual una empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los
puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas más útiles económicamente.

2.1. Factores a tener en cuenta para la previsión de necesidades

1. Causas por las que se origina la petición de nuevas incorporaciones.

Por causas productivas. Son las propias que origina la necesidad productiva del negocio.

Por causas vegetativas. La necesidad de cubrir una plaza vacante no siempre será a consecuencia de una situación
productiva y, por tanto, en buena parte de los casos poco previsibles por los responsables de línea. Pese a ello, algunas
son previsibles por la edad, circunstancias personales del empleado, etc. (no solo jubilación, por ejemplo los cargos
directivos necesitan cambios porque si no nos estancamos en una idea y no se evoluciona)

2. Requerimientos que deberá recibir el departamento de recursos humanos.

Cada organización tiene sus propias necesidades y sus métodos para la formación del perfil profesional de los
candidatos. Se deberá tener en cuenta unos requerimientos mínimos como:

 número de personas que deben incorporarse, fecha de incorporación,

 duración de la necesidad,
 jornada a realizar,
 puesto de trabajo,
 especialidad y trabajo a realizar, y las competencias.

3. Determinación del perfil idóneo del puesto a cubrir.

Una vez determinada la necesidad de incorporar a una persona a un departamento, en base a los requerimientos que
inicialmente habrá recibido el responsable de recursos humanos, se elaborará un perfil psicoprofesiográfico o
profesiograma, con la intervención del responsable inmediato de quien ha de depender el futuro empleado, así como de
las condiciones ambientales, sociales y de equipo en que se realizará su trabajo, factores intelectuales, etc.

4. Determinación de la necesidad real de la nueva incorporación.

El solicitante de personal, además de describir el perfil que deben reunir los candidatos, es conveniente que justifique y
detalle los motivos por los que se hace necesaria la cobertura de la plaza, a ser posible por escrito. Cuanto más alto en el
organigrama sea el puesto que se desea cubrir, más alta deberá ser la autorización. A veces no se concluye con una
nueva incorporación y, simplemente, se realiza un reparto de la carga de trabajo.

2.2. Etapas del proceso de planificación

1. Inicio del proceso de planificación.

Determinar los objetivos específicos
que se desean lograr en el área de
recursos humanos para, a partir de
ellos, se puede iniciar el proceso de
planificación planteando la situación
laboral deseable. Estos objetivos deben
estar en concordancia con los objetivos
generales de la empresa y con las
necesidades concretas de personal.
2. Análisis de la situación laboral actual. Un componente fundamental de la planificación de recursos humanos
es estudiar la demanda de recursos humanos, es decir, la previsión de la cantidad y tipo de personas necesarias
 para cumplir los objetivos de la organización. Además, en esta etapa es necesario conocer y estudiar la oferta
de trabajo, la disponibilidad de trabajadores con la cualificación necesaria para satisfacer la demanda de
trabajo de la empresa. La oferta se divide en dos:

• Oferta interna de trabajo. En este caso, se contempla la totalidad de los empleados actuales, tanto
en número como en potencial para poder estimar las vacantes que podrían ser ocupadas por los
trabajadores actuales de la organización. Existen diversos métodos. Uno de ellos puede ser la
realización de auditorías de recursos humanos que ofrecen un resumen de las habilidades y
conocimientos de cada empleado. También se pueden elaborar inventarios de recursos humanos que
tienen como objeto determinar las cualificaciones y potenciales disponibles, formación recibida u
otros aspectos cualitativos para cada trabajador.

• Oferta externa de trabajo. Otra alternativa es considerar, al margen de la oferta interna (empleados
de la empresa), candidatos provenientes del mercado externo. Para ello la organización deberá
buscar en el mercado externo las personas adecuadas para el puesto que se desea cubrir.

3. Estudio de los desajustes existentes entre oferta y demanda de personal. Una vez obtenida la información
sobre las necesidades y las disponibilidades de recursos humanos es necesario analizar el ajuste entre ellas, lo
cual nos permitirá tomar medidas para resolver los posibles desajustes existentes, de forma que se puedan
establecer planes. Así, se puede dar que la oferta y demanda coincidan o que haya exceso de oferta o demanda
de trabajadores.
4. Elaboración de planes de acción de recursos humanos. Cuando se han analizado los desfases o
desequilibrios, y se han planteado las alternativas posibles para resolverlos, se procede a la elaboración de
planes de recursos humanos, que sirven de guía fundamental para otras actuaciones como el reclutamiento y la
selección, la planificación de carreras y la formación.
LA CAPTACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIÓN

La captación de personas se compone de cinco fases consecutivas: reclutamiento, selección, contratación, integración
y/o desvinculación.

Siempre se necesita, no solamente un número determinado de nuevas personas, sino además con la cualificación
adecuada para el correcto desempeño de sus puestos. La selección de estas nuevas personas es fundamental y de la
máxima importancia para la consecución de los objetivos de cualquier organización.

¿Por qué se captan personas?

• La pérdida de un empleado, por baja o despido

• Aumento imprevisto de las funciones de un puesto
• Incremento de plantillas por necesidades de producción,

El proceso de selección conlleva siempre un esfuerzo y una inversión, tanto en tiempo como en dinero.

El proceso de selección de personal persigue alcanzar los siguientes objetivos:

1. Limitar al máximo el margen de error mediante la aplicación de un procedimiento adecuado.

2. Especificar los requisitos y las cualidades necesarias para poder desempeñar unas determinadas tareas.
3. Medir y valorar las cualidades, características y rasgos de la personalidad, áreas de interés, aptitudes y valor
potencial de las diferentes personas evaluadas.
4. Eliminar a aquellas personas que no posean esa serie de cualidades y requisitos necesarios en un nivel
adecuado para ocupar el puesto de que se trate.
5. Incorporar a la empresa candidatos válidos que contribuyan a la mejora continua del potencial humano
existente.

Se realiza con el método científico en manera de dar objetividad a las decisiones, eso conlleva:

• Mayor satisfacción
• Disminuye el tiempo de adaptación
• Aprovecha más a la formación
• Mantener una imagen de seriedad de la empresa

RECLUTAMIENTO

Reclutamiento: es el conjunto de actividades tendentes a atraer un El objetivo primordial del reclutamiento

número suficiente de candidatos cualificados para ocupar un puesto de es obtener un número suficiente de
trabajo. candidatos potencialmente cualificados
para los puestos a cubrir y, entre los
Esta etapa tiene como objetivo reunir el mayor número posibles de
cuales, se puede elegir al mejor.
aspirantes cualificados a fin de poder seleccionar entre los mismos los
más adecuados al lugar. El reclutamiento precede a la selección y la
condiciona, ya que determina la cantidad y calidad de candidatos
disponibles.

El proceso se inicia con la información referente a las necesidades presentes y futuras de la empresa y continúa con la
investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos. Tras detectar la
necesidad de iniciar el proceso de reclutamiento, lo siguiente es saber dónde buscar a los potenciales candidatos para el
puesto.

TIPOS DE RECLUTAMIENTOS
Cuando la empresa inicia un proceso de reclutamiento, la primera cuestión a la que debe hacer frente es si quiere
encontrar a su candidato dentro de la propia empresa o si, por el contrario, prefiere acudir al mercado porque en la
empresa no hay una persona potencialmente válida para cubrir la vacante.

INTERNO:

Son los candidatos reales o potenciales en la plantilla de la empresa los que ocuparán los nuevos puestos a través de
promociones o transferencias.

A su vez, se divide en:

• Vertical. Promociones, ocupar puestos de mayor responsabilidad.

• Horizontal. Transferencias, ocupar puestos de igual responsabilidad pero en departamentos diferentes.

EXTERNO:

Salir al mercado a buscar y atraer candidatos que están disponibles u ocupados en otras empresas

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Existen muchas fuentes de contratación de personal que varían por su comodidad de uso, por su coste y por la calidad
de candidatos que ofrecen:

• Candidatos propuestos por los propios empleados. A menudo la mejor forma y de menor coste.
• Anuncios en los periódicos.
• Agencias privadas de colocación. Hacen una selección previa y normalmente saben dónde encontrar buenos candidatos con
aptitudes.
• Agencias públicas de empleo. La mayoría de los países mantienen este servicio gratuito especialmente para trabajos que
requieren unas capacidades profesionales comunes.
• Instituciones docentes. Buenas canteras donde conseguir candidatos.
• Empresas de trabajo temporal. Empresas que contratan a empleados con carácter temporal para que realicen su trabajo en
otra empresa con la que ha llegado a un acuerdo.
• Asociaciones y colegios profesionales. Sobre todo si el puesto es muy especializado.
• Internet. Mayor alcance y cobertura, más contenido, menor coste, comunicación instantánea.
• Redes sociales: redes como Linkedin, Facebook, etc

SELECCIÓN
La selección se puede definir como el conjunto de técnicas que nos van a permitir encontrar a las personas más
adecuadas para desempeñar determinados puestos de trabajo. Es aquella actividad organizada que, una vez
especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide
las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los
diversos participantes en el proceso, para elegir al que más se aproxima a las necesidades requeridas para el puesto.

Existen dos conceptos importantes y que deben estar presentes en las herramientas empleadas en el proceso de
selección:

• Fiabilidad. Consistencia de la medida, normalmente a lo largo del tiempo, pero también entre entrevistadores distintos.
• Validez. Grado en que una técnica mide los conocimientos, capacidades y habilidades pretendidos. En el contexto de la
selección, el grado en que la puntuación en una prueba o en una entrevista se corresponde con el rendimiento real en el
puesto de trabajo.

PROCESO DE SELECCIÓN

Al realizar el proceso de selección es importante tener en cuenta una serie de aspectos. Como el valor de la empresa se
mide siempre por el valor de las personas que la integran, una buena selección enriquece, una mala selección daña tanto
a la empresa como al trabajador, una selección inadecuada supone un coste inútil que afectará a la rentabilidad,
competitividad o calidad de la organización y una buena o mala selección tiene influencia a nivel personal directivo.

Para garantizar que la información recogida durante la selección sea eficaz, el director de recursos humanos deberá
contar con información clara y precisa sobre el contexto de la organización. Se necesita información relativa a los
puestos de trabajo disponibles, las condiciones de trabajo y las limitaciones legales.

Un ejemplo de las posibles etapas que puede tener un proceso de selección podría ser:

• Revisión de solicitudes de empleo. Precede a la entrevista preliminar. El empleador evalúa la solicitud para ver si existe
una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de trabajo. • Revisión de currículos. Un currículo es un
resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formación académica y capacitación de un individuo. Es un
documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selección de personal.
• Entrevista preliminar. Se elimina a aquellos aspirantes que no reúnan los requisitos para el puesto. También sirve para
reorientar a los candidatos a otros puestos vacantes.
• Pruebas de selección. Estas pruebas evalúan factores como aptitudes, personalidad, habilidades y motivación de los
empleados potenciales, y permiten a los administradores elegir candidatos de acuerdo con la manera en la que éstos se
ajustarán dentro de los puestos vacantes y la cultura corporativa. Se utilizan en conjunción con otras herramientas de
selección.
• Entrevistas de empleo. Conversación orientada hacia las metas en la cual un entrevistador y un candidato a un puesto de
trabajo intercambian información acerca del currículo del candidato y del puesto de trabajo a desarrollar.
• Verificación de antecedentes y referencias. La mayoría de las empresas investigan los antecedentes de los empleados para
determinar la exactitud de la información presentada o determinar si no se presentó alguna información vital. La
verificación de referencias es información proveniente de individuos que conocen al candidato a un puesto y que
proporcionan datos adicionales en relación con la información suministrada por dicho candidato haciendo posible la
verificación de su exactitud.
• Decisión de selección. Por lo general, la persona seleccionada tiene las cualidades que se ajustan más a los requisitos del
puesto vacante y de la organización y se selecciona a partir de los que todavía están en el proceso.
• Examen físico. El propósito básico es determinar si un candidato es físicamente capaz de realizar el trabajo.

La información que arroja un buen análisis del puesto de trabajo (APT)

Gran parte del éxito en la selección de
personal está basado en nuestra capacidad por
descubrir qué candidato se adaptará con
mayor facilidad a la cultura de la empresa
nos permite no sólo elaborar un nutrido grupo de preguntas, sino
también valorar las respuestas de los candidatos a las mismas. A
continuación, se muestran las características fundamentales de las
entrevistas dirigidas y abiertas.
Otro tipo de técnica muy utilizada hoy en día son las dinámicas de grupo: este tipo de práctica se utilizan en procesos
de selección donde concurren un elevado número de candidatos. El seleccionador está presente junto a varios colegas
más, observando a través de un espejo unidireccional. Se plantea un caso a resolver relacionado con un tema laboral, en
el cual cada uno de los presentes deberá presentar una solución al problema y debatirlo junto a sus compañeros. La
resolución del caso en sí no tiene importancia. Lo que el seleccionador valorará será como se desenvuelven los
candidatos en el grupo, la postura que adoptan (líder, conciliador, organizador…), el modo en que se enfrentan a la
situación y la forma de resolverla.

EMPRESAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Se denomina empresa de selección de personal aquella cuya actividad consiste en identificar y seleccionar los mejores
candidatos para los procesos de selección abiertos en las empresas clientes.

4.1. CONSULTORAS DE EMPLEO O EMPRESAS DE RR.HH.

 https://www.michaelpage.es/  https://www.hays.es/
 https://www.adecco.es/  https://www.randstad.es/
 https://www.talentsearchpeople.com/es/inicio/  https://www.pwc.es/

4.2. AGENCIAS PRIVADAS DE COLOCACIÓN

Podrán ser creadas por personas físicas o jurídicas, que realicen actividades de intermediación laboral, bien colaborando
con el Servicio Público de Empleo Estatal o el Servicio Público Autonómico correspondiente, bien de forma autónoma
pero coordinada con los mismos. Asimismo, pueden desarrollar actuaciones relacionadas con la búsqueda de empleo,
tales como orientación e información profesional, y con la selección de personal.

Las personas físicas o jurídicas, incluidas las empresas de trabajo temporal, que deseen actuar como agencias de
colocación deberán presentar con carácter previo una declaración responsable.

Tal declaración responsable se presentará ante el Servicio Público de Empleo Estatal en el supuesto de que la
agencia pretenda realizar su actividad desde centros de trabajo establecidos en dos o más Comunidades
Autónomas o utilizando exclusivamente medios electrónicos o por el equivalente de la Comunidad Autónoma,
en el caso de que la agencia pretenda desarrollar su actividad desde centros de trabajo establecidos únicamente
en el territorio de esa Comunidad.

En todo caso, sin perjuicio de las obligaciones específicas que se determinen reglamentariamente, las agencias de
colocación deberán cumplir varios requisitos y obligaciones.

4.3. LAS ETT (EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL)

 Actividad fundamental consiste en poner a disposición de otra empresa usuaria, con carácter temporal,
trabajadores por ella contratados. La contratación de trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa solo
podrá efectuarse a través de Empresas de Trabajo Temporal debidamente autorizadas en los términos previstos en esta
ley (sino es ilegal).

Las Empresas de Trabajo Temporal podrán, además, actuar como agencias de colocación. Asimismo, podrán desarrollar
actividades de formación para la cualificación profesional conforme a la normativa específica de aplicación, así como
de asesoramiento y consultoría de recursos humanos.

En su relación tanto con los trabajadores como con las empresas clientes, las Empresas de Trabajo Temporal deberán
informar expresamente y en cada caso si su actuación lo es en la condición de Empresa de Trabajo Temporal o en el
ejercicio de cualquier otra de las actividades permitidas

Un prolijo Real Decreto 417/2015, de 29 de mayo, desarrolla la LETT en lo que se refiere, básicamente, a autorizaciones
administrativas, garantía financiera y Registros de Empresas de Trabajo Temporal, contratos de puesta a disposición y de
trabajo y obligaciones informativas de las Empresas de Trabajo Temporal.

El artículo 43.1 del Estatuto de los Trabajadores, relativo a la cesión de trabajadores, establece que la contratación de
trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa sólo podrá efectuarse a través de Empresas de Trabajo Temporal.

El contrato de puesta a disposición: Es el celebrado entre la Empresa de Trabajo Temporal y la empresa usuaria
teniendo por objeto la cesión del trabajador para prestar servicios en la empresa usuaria, a cuyo poder de dirección
quedará sometido el trabajador.

Si a la finalización del plazo de puesta a disposición el trabajador continuara prestando servicios en la empresa usuaria,
se le considerará vinculado a la misma por un contrato indefinido.

La relación del trabajador con la ETT: el contrato de trabajo celebrado entre la Empresa de Trabajo Temporal y el
trabajador para prestar servicios en empresas usuarias podrá concertarse por tiempo indefinido o por duración
determinada coincidente con la del contrato de puesta a disposición.

CONTRATACIÓN

Una vez determinada la persona más adecuada para el puesto, hay que tomar decisiones acerca del contrato de trabajo a
acordar entre empresa y trabajador.

Contrato de trabajo es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que éste se obliga a prestar determinados
servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a cambio de una retribución.

La contratación, acorde a la ley, supone la vinculación del trabajador con la empresa. Es de vital importancia que el
contrato respete la ley. Por ello, respecto a la formalización y las características del contrato de trabajo es importante
tener en cuenta:
• Capacidad para contratar. Podrán contratar la prestación de su trabajo:

1. Quien tenga plena capacidad de obrar conforme a lo dispuesto en el Código Civil.

2. Menores de 18 y mayores de 16 años que vivan de forma independiente con consentimiento de sus padres, tutores o
institución que les tenga a su cargo.
3. Extranjeros de acuerdo con la legislación específica

• Formalización del contrato  Puede ser por escrito o de palabra. Deberá ser por escrito si lo establece la ley. Si debe estar por
escrito y no lo está se presumirá por tiempo indefinido y a jornada completa.

• Período de prueba  Podrán establecerse períodos de pruebas, siempre sujetos a la ley. Durante el período de pruebas el trabajador
tiene los mismos derechos y obligaciones correspondientes al puesto que desempeñe.

• Duración del contrato  Podrá ser por tiempo indefinido o por duración determinada, siempre que lo permita la ley.

TENER CUIDADO CON LA DESCRIMINACIÓN.

INTEGRACIÓN

El Plan de Acogida permite desde un primer momento conocer más profundamente a los nuevos empleados y a estos
les facilita una rápida y no tergiversada toma de contacto con la nueva empresa, con su cultura, sus recursos humanos,
materiales, técnicos y económicos y el entorno de ésta. La imagen que el nuevo empleado percibe de la empresa debe
ser positiva desde el principio, y debe contar con información veraz de la empresa, para evitar que surjan rumores o
malentendidos desde el primer momento.

DESVINCULACIÓN

Desvinculación laboral  es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar el contrato, ya sea de una o
más personas que cumplen alguna labor dentro de una organización. Las separaciones o desvinculaciones constituyen
una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado.

La función del departamento de recursos humanos consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el
término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para ambas partes, empresa y trabajador.

Existen dos tipos de desvinculación:

a) Desvinculación Voluntaria: Es aquella en donde el mismo empleado es quien determina su desvinculación de

la empresa, la desvinculación voluntaria se por varias razones, como por ejemplo:
 Abandonos: Bajo nivel de satisfacción, mejores oportunidades laborales,horarios más
flexibles, magro ambiente laboral o poco compromiso laboral.
 Jubilaciones: Suele producirse al final de la carrera profesional, son elaboradas con tiempo
de antelación o jubilación anticipada.
b) Desvinculación Involuntaria: En esta es la organización la que determina si despide o cesa a un trabajador,
esta se puede dar por diversas razones, entre ellas:
• Cese (Despido disciplinario): por mala adecuación del trabajador con el ambiente laboral,
poco interés de superación o bien por mala relación entre el trabajador y la empresa.
• Fin de contrato temporal.
• Despido Objetivo: Por cambios producidos en la empresa, por baja productividad o bien por
mal manejo de los factores externos.
Outplacement: Es un servicio prestado por un consultor, dirigido a orientar a las empresas en la gestión de sus planes de
reestructuración y a facilitar la reorientación laboral de los profesionales que, como consecuencia de la decisión
empresarial de reducir la plantilla, van a quedarse sin empleo.

Puede ser tanto individual como

colectivo, y se configura a todos los
efectos, como un coste más que ha de
asumir la compañía inmersa en un
proceso de reestructuración o de
negociación de un despido por causas no
disciplinarias. Si se despide más de 50
trabajadores se debe ofrecer un plan de
recolocación.

VALORACIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

Debemos reconocer que a cada determinado trabajo le corresponde, por ejemplo, una retribución. Evidentemente, todos
los puestos no tienen el mismo valor, ni las organizaciones son estructuras planas (sino verticales y jerarquizadas).

Objetivos:

• Salariales o Aclara funciones

o Política retributiva: ordenada, sistemática o Simplifica trabajo y elimina duplicidades
y equitativa (mejor distribución de tareas)
o Comparativa con otras empresas del o Negociación con sindicatos
sector o Racionaliza la clasificación profesional
o Costes del personal: mejor medición y o Ayuda a mejorar las medidas PRL
control • Desarrollo de RR.HH.
o Tratamiento Objetivo: proporciona o Facilita los procesos de selección
imparcialidad y evita agravios o Orienta la formación y promoción
comparativos o Optimiza el ajuste persona-puesto
o Revisión salarial: datos objetivos fiables o Favorece el clima laboral
y cuantificados o Posibilita la evaluación del desempeño
• Organizativos

INCONVENIENTES

1. RESISTENCIA A LOS CAMBIOS, para resolverlo es necesario dar una clara información y comunicación. Se debe
garantizar la trasparencia en todo momento.
2. AUMENTO DEL COSTE, la implantación del sistema suele producir un incremento del coste salarial. La solución a ese
problema es presentarlo como una inversión a lp que llevará beneficios en el futuro.
3. FALTA DE COLABORACIÓN EN LOS MANDOS, el proceso debe ser asumido por toda la empresa, también por la alta
dirección para dar el ejemplo.
4. RECLAMACIONES DE PUESTOS INFRAVALORADOS, se soluciona siempre con la trasparencia del proceso y con la
comunicación para que todos sepan las reglas.
5. TRADICIONAL STATUS DE CIERTOS OFICIOS Y PROFESIONALES: LEY DE OFERTA Y DE DEMANDA , se
tiene que abordar como una excepción.

MÉTODOS DE VALORACIÓN
LA EMPRESA
MODELO/REFERENCIA

Vamos a ofrecer una empresa como MODELO para trabajar los distintos métodos: GRUPO VALZUZUKI MOTORS

Se dedica a la venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus repuestos y accesorios, figura con el código
CNAE 4540. La plantilla se compone de 122 empleados, con dos centros de trabajo en Pol. Industrial Fuente del Jarro
(110 trabajadores) y la tienda del Ps. De la Pechina, 87 (12 trabajadores)

Otros criterios:

• Dificultad del trabajo

• Volumen de trabajo
• Formación
• Experiencia
• Responsabilidad
• Condiciones de trabajo
• Esfuerzo mental
• Esfuerzo físico
• Riesgos de accidente
• Supervisión recibida
• Supervisión ejercida
MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN U ORDENACIÓN POR RANGOS

Es un método sencillo y de fácil aplicación, principalmente se usa para empresas pequeñas, máximo 30 números de
puestos.

Se trata de averiguar si un puesto, como unidad globalmente considerada es igual, superior o inferior a otro, por eso es
necesario tener una buena descripción de los puestos. El comité de valoración debe conocer los puestos para poder
valorarlos.

Ventajas: Facilidad de comprensión, aplicación sencilla, y bajo coste

Inconvenientes:

• No es fácil defender el orden establecido ante los empleados afectados, porque la síntesis de varios criterios en uno
único es un proceso de abstracción que genera cierta arbitrariedad.

• No concreta “en cuanto” vale más un puesto que otro. La diferencia entre un puesto y otro puede ser pequeña,
mediana o grande: el sistema no lo detecta

TÉCNICAS DE JERARQUIZACIÓN

1- Ordenamiento: ascendente – descendente

Cada miembro realiza su propia ordenación. La definitiva es el promedio de los valores otorgados a cada
puesto de trabajo. Se ordena de manera ascendente o descendente

2- Comparaciones binarias o por parejas o

por pares
Procedimiento básico
Se compara un puesto con todos los demás.
El evaluador debe determinar cuál de los dos
es superior o inferior. El número de veces
que un puesto es preferido determina su lugar
en el ranking.
 Comparación factorial por parejas Esto nos sirve para ajustar los
empates, se toma como punto de partida unos criterios de
valoración, los cuales ponderaremos para después repartir su peso
entre los distintos puestos en disputa.

MÉTODO DE PONDERACIÓN DE FACTORES

Es el más utilizado, más elaborado y sofisticado. Consiste en valorar los puestos de trabajo apreciando por separado los
distintos factores que intervienen en ellos. Es, pues, un sistema analítico.

Los factores se descomponen en grados, según la intensidad con que es necesario en un puesto de trabajo ese factor
concreto. Se asigna una puntuación a cada grado, según la importancia de cada factor.

1. Establecimiento del programa: determinar los objetivos

2. Información a afectados y dirección
3. Análisis y descripción de puestos de trabajo
4. Constitución comité de valoración: (En todos los casos debe estar presidido por asesor externo, que oficia de experto
y moderador)
a) Directivo: Sólo miembros de dirección
b) Mixto NO paritario: Añade al anterior 2-3 personas del Comité de Empresa o trabajadores destacados.
c) Mixta Paritaria: Compuesto por 2-4 miembros de Dirección e igual número en la parte social
5. Elaborar el Manual de valoración
a) Por consultora externa (principal problema: desconoce la cultura e idiosincrasia de la empresa)
b) Interno anterior: (Habrá que retocarlo y ajustarlo a los cambios y necesidades actuales)
c) Adaptar uno de sector: (No es recomendable, aunque puede darnos orientaciones)
d) Crear uno nuevo: (Es la mejor solución, aunque la más laboriosa)
6. Valorar y puntuar: Se aplica el Manual de Valoración, determinando los grados de cada factor, y asignando puntos
posteriormente a cada grado. Luego totaliza los puntos alcanzados y se obtiene así el valor global de cada puesto de
trabajo. Se elaborarán 2 documentos: la hoja de valoración y la hoja de comparación factorial ajustada
7. Tratamiento de resultados: se adaptan a nuestros objetivos para saber niveles retributivos, diseño y rediseño de
puestos, planes de formación o de carrera, etc.

DETERMINACIÓN DE FACTORES Y DEFINICIÓN DE LOS GRADOS (mirar ejemplo pdf)

a) El número de factores debería incluir a la totalidad de trabajos de la empresa, aunque la intensidad de los
mismos está en proporción directa con la tarea a desarrollar.
b) El número de grados puede variar en función de cada factor (un número de 6 grados por cada factor resulta
más que suficiente)
c) Todos los trabajos a valorar son susceptibles de quedar incluidos en alguno de los grados.
d) Seleccionar entre 8 y 15 factores, ponderados no más del 50%, ni menos del 5%

Hay que definirlos.

PONDERACIÓN DE FACTORES Y TABLA DE PUNTUACIONES

Recordemos los factores que habíamos seleccionado, y realizamos en primer lugar su ponderación. Ésta se llevará a
cabo por los consultores y los trabajadores de la empresa que han participado en la elaboración del manual.

Normalmente se toma como puntaje total 1000. La puntuación del grado de cada factor, se obtiene dividiendo la
puntuación máxima del factor entre el número de grados del mismo. EJEMPLO: El factor 1 “Conocimientos” ha sido
ponderado con un 25% en una escala de 1.000 puntos. Lo máximo que puede obtener son 250 puntos, por lo tanto. ¿Por
qué? Debemos hallar el valor o puntuación del GRADO 1. ¿Cuánto vale? → 250 : 6 = 41,66 puntos.

VALORAR Y PUNTUAR

La comisión de valoración, primero cada evaluador individualmente determina el grado de cada factor que corresponde
a cada puesto de trabajo y totaliza los puntos alcanzados, obteniendo el valor global de cada puesto. Para ello
elaboraremos la hoja de valoración y la hoja de comparación factorial ajustada (suma de todos los evaluadores y se
divida por el número de estos)

TRATAMIENTO DE RESULTADOS

Ahora es cuando usaremos los resultados para trazar líneas de tendencia retributiva, cálculos de ajuste, diseño y
rediseño de puestos, programas de formación y de carrera, etc.

Tenemos 2 posibilidades:

a) Dar Valor MONETARIO A CADA PUNTO.

Ejemplos:

• Tomando como guía el salario de un puesto de referencia. Por ejemplo, 1 punto = 60€. Se toma un salario de un puesto
de referencia (Técnico Contable = 18.000€). Se revisa el número de puntos obtenidos por ese puesto (p.ej. 300 puntos),
y se toma como referencia esa equivalencia para todos los puestos (18.000€: 300 = 60€). De este modo, nuestro jefe de
Taller, con 812 puntos, valdría un total de 812 x 60€ = 48.720€

• Tomando márgenes de beneficios o asunción de coste (p.ej. Subida o distribución de 100.000€ entre el personal) -> Si
hemos usado una escala de 1.000 puntos máximos, cada tope máximo vale 100.000: 1.000 = 100€. Por lo tanto, obtener
un total de 812 puntos, supone un incremento de 81,20€

b) Preestablecer NÚMERO DE NIVELES

Dentro de esos niveles encuadramos todos nuestros puestos, dividiendo la amplitud de los puntos de escala (que será la
diferencia entre la puntuación máxima y la mínima) entre el número de niveles.

EJEMPLO: PUNTUACIÓN MÍNIMA = 202 -

PUNTUACIÓN MÁXIMA = 1.000

Si deseamos establecer, por ejemplo, 6 niveles

(bandas salariales, etc.) …

Amplitud = Puntuación máxima - Puntuación

mínima  A = 1.000 – 202 = 798

Por lo tanto, cada uno de esos niveles abarcará un

total de… N = 798: 6 = 133

A partir de ahí, la amplitud de tratamiento de resultados dependerá de los objetivos pretendidos en esa valoración de
puestos.

EJEMPLOS:

• Planes de formación o promoción

• Nueva distribución de tablas salariales mejorando convenio (Nivel 1: Entre 12.120 y 20.100) (202 puntos x 60€ y 335
puntos x 60€)

• Reparto de beneficios ajustado a todo el personal según nivel. (Beneficios a repartir como prima de 350.000€.)
Reparto proporcional de prima en función porcentaje de personal en dicho nivel, y posteriormente entre el número de
empleados en dicho nivel. Conseguimos que la PRIMA SEA IGUAL PARA CADA TRABAJADOR.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es una técnica muy compleja, por la cual no existe una receta mágica.

Se trata de una apreciación sistemática y formal del valor que un individuo demuestra por sus características
personales y/o por su prestación. Esta sirve para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento
de los rrhh en las organizaciones.

Tiene dos fines diversos:

• Administrativos: sirve para tomar una decisión sobre las condiciones laborales (promociones, despedidos…)
• Desarrollo: sirven para mejorar el rendimiento del empleado y fortalecer sus capacidades laborales

Razones por lo que se debe realizar:

 sobre estas se basan las decisiones de pagos y ascensos que toman los gerentes

 sirven para verificar el buen desarrollo para lograr los objetivos específicos

 haciéndolo se puede corregir cualquier deficiencia y se puede reforzar los aspectos positivos

 ofrece la oportunidad de revisar los planes de carrera

Hay que identificar qué es lo que hay que medir (normalmente se basan en competencias)

El conjunto de competencias asociado con el puesto de trabajo es denominado como modelo de competencia.

Beneficios de la evaluación:

• Comprobar los sistemas de selección y de promoción interna

• Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación (se tiene en cuenta los
objetivos de la empresa y los individuales)
• Identificar las necesidades formativas y establecer un plan de acción
• Oportunidad de realizar autoevaluación y autocritica para motivar
• Crear una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores
• Estimular a los empleados, gracias a políticas de compensación
• Tomar decisiones de ubicación del personal (plantearlo)
• Señalar con claridad las obligaciones de cada empleado en la empresa y lo que se espera de él

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
Cp = control; Mp = mejora en la adaptación persona-puesto; Lp = motivación

Los objetivos generales son:

• Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas, de esa manera se podrá
realiza una asignación de trabajos más adecuados
• Adaptar decisiones respecto de los planes individuales de carrera y los planes de sucesión
• Conocer los deseos, aspiraciones y preferencia de cada empleado
• Que los jefes o encargados conozcan mejor a cada colaborados directo facilitando la comunicación vertical
• Establecer sistemas de retribución más justos
• Obtener datos acerca del clima laboral (en esa manera se puede solucionar problemas antes que estos
empeoren)
• Poner al día las descripciones de los puestos de trabajo (actualizarlos con los cambios que se van presentando
en el camino)

CARÁCTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN

• Es un procedimiento sistemático: en la evaluación del rendimiento, tanto los factores que se van a evaluar como sus
niveles o grados, así como el procedimiento entero de la entrevista y su desarrollo, están minuciosamente
sistematizados, idéntico para todos los miembros de la organización. Con ello se persigue que todos los afectados
conozcan la metodología de evaluación.

• Es un procedimiento orgánico: es decir, afecta a toda la organización, no sólo a un departamento o sección de esta.

• Es un procedimiento en cascada: es un sistema de comunicación vertical en el que cada jefe va a evaluar a todos y
sólo a sus colaboradores directos. Cada uno de éstos, evalúa a sus propios colaboradores, y así sucesivamente, hasta el
último nivel del organigrama al que se decida que va a afectar este tipo de evaluación. Así, como cada miembro de la
organización es evaluado por su jefe y evalúa a sus colaboradores empleando los mismos criterios, se garantiza la
comprensión y aceptación del sistema por parte de todos los implicados.

• En relación con su trabajo habitual: se pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la
organización, exclusivamente en relación con su puesto de trabajo, no en un sentido general.

• Tiene una óptica histórica: se considera un periodo de tiempo, generalmente de un año. Evaluador y evaluado van a
analizar las actuaciones de este último en dicho periodo de tiempo. La finalidad principal de este enfoque en la
actuación pasada es la mejora de la gestión mediante el reconocimiento de logros obtenidos, y la toma de datos que
permita fundamentar sobre bases objetivas la política de promociones, incentivos, traslados, etc.

PROCESO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE EVALUACIÓN

La evaluación se ha de planear de una manera positiva, de manera de descubrir lo que se ha hecho bien en manera de
reforzarlo. Esa se usa como herramienta para mejorar el desempeño y el bienestar de las personas en la organización 
analizar la información y crear un plan de acción para mejorar

Se realizan tres actuaciones:

  Identificación: qué áreas del trabajo debería analizar el directivo cuando mide el rendimiento (debe partir del
análisis del puesto de trabajo)
 Medición: realizar un juicio sobre la “bondad” o “maldad” del rendimiento del empleado  debe ser
COHERENTE con toda la organización (mismos estándares)
 Gestión: debe ser orientada al futuro, ósea se debe comunicar a los trabajadores su rendimiento anterior y
ayudarles a alcanzar un rendimiento superior

TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿Quién lleva a cabo la evaluación?

FASES DEL PROCESO DE

EVALUACIÓN

¿Qué hacemos con los resultados?

 Estrategias de reforzamiento positivo, se

intenta fomentar conductas deseables en el
trabajador también ganando recompensas
cuando se logar tal conducta
 Estrategias de reforzamiento negativos,
tratan de evitar determinados
comportamientos que puedan originar
problemas de rendimiento
 Estrategias en caso de que las anteriores no funciones, se aplican para trabajadores problemáticos que no
han mejorados o que hayan empeorada con las otras soluciones. En este caso hay varias alternativas,
 atendiendo a las posibilidades de darse cada una: trasladarlo a otro puesto, rediseñar el puesto, neutralizar al
trabajador o despedirle.

MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

❑ Métodos objetivos: miden el rendimiento en función de lo que la persona obtiene de su trabajo. Se les llama también
de resultados.

Métodos con base en el desempeño pasado:

• Mediciones de productividad. Normalmente de empleados que no pertenecen a la dirección y pueden ser muy
diversas. Valoración clara, aunque requiere tiempo, dinero y cooperación.

• Historial de logros. Adecuado para aquellos trabajos en los que cada día es diferente y es difícil redactar patrones de
medida. Interesante para predecir el éxito de determinados trabajadores aunque requiere tiempo y puede ser caro.

Métodos con base en el desempeño futuro:

• Dirección o Administración por objetivos (MBO). De los más utilizados en la valoración de los niveles directivos. Es
mucho más que una técnica de medición. Se establecen de forma conjunta entre trabajador y superior los objetivos y el
marco temporal a conseguirlos, posteriormente se compara el nivel de logro entre lo conseguido y lo acordado y se
toman medidas en caso de no haber logrado los objetivos para finalmente proporcionar retroalimentación. Es un buen
método porque es claro, flexible, objetivo, motivador y reduce el potencial de errores. Como inconveniente puede ser
que se dé más importancia a los resultados que a la calidad.

❑ Métodos subjetivos: evalúan en qué medida el empleado posee ciertas características (evaluación por rasgos) o
exhibe ciertos comportamientos (evaluación por comportamientos)

Métodos subjetivos de características

Comparativos y base en el pasado:

• Jerarquización. Se ordena a los empleados a través de una escala de preferencias. Puede ser directa (el superior hace
una lista de subordinados ordenándolos del mejor al peor en función del rendimiento global), alternada (se coloca al
principio de la lista al mejor y al final al peor y se repite para los siguientes puestos) o por pares (comparar a cada
individuo evaluado con cada uno de los demás).

• Distribución forzosa. Pretende resolver los problemas de la jerarquización, asignando el evaluador una determinada
proporción de subordinados a las categorías fijadas.

Métodos subjetivos de comportamientos

De categorización y base en el pasado:

• Listas de verificación o listas de revisión de conductas. El evaluador, que suele ser el superior, selecciona aquellas
cuestiones que mejor definen al trabajador, su desempeño y características. Útil como método de información
complementaria.

• Escalas de medición de comportamientos (BARS). Consiste en una serie de escalas verticales, una para cada
dimensión importante del desempeño, información que puede ser obtenida a partir del análisis del puesto.

• Escalas de elección obligatoria. Método que permite crear un formulario para hacer comparaciones más objetivas de
los empleados. El evaluador dice cuál de los dos elementos de un par describe mejor al subordinado.

Narrativos y base en el pasado:

• Incidentes críticos. Evaluación que hace hincapié en el comportamiento. El superior analiza la eficacia del trabajador a
partir de determinados sucesos, identificando positivos y negativos. Método simple aunque supone tiempo para su
elaboración.

Base en el futuro:

• Autoevaluación. El evaluado se califica de forma que describe su puesto, sus logros personales, las dificultades que ha
tenido y cuestiones que podría mejorar.

VALORACIÓN DEL POTENCIAL

Potencial: conjunto de competencias que posee unas personas y que no utiliza en su puesto actual. Es un recurso que se
debe tener en cuenta cuando se establece la planificación estratégica futura de la organización (se puede necesitarlos
para diversos tipos y niveles de trabajo)

Su identificación se trata de la determinación o pronóstico de las posibilidades de desarrollo de una persona para
estimar que clase de puestos puede llegar a alcanzar en una organización, así poder cambiar su plan de carrera y
proporcionarles cursos para motivarles a tener un desempeño mayor.

La diferencia principal que tiene con la valoración del desempeño es que este último va relacionado a toda la plantilla,
mientras que la valoración del potencial va dirigida solo a las personas que pueden mejorar, promocionar o tener un
desarrollo interno.

Estas cualidades se obtienen de las evaluaciones periódicas del desempeño.

De este modo, tenemos que en la valoración de la actuación, la apreciación se basa en hechos, comportamientos
manifiestos de lo evaluado en su trabajo; por el contrario, la valoración del potencial se basa en la apreciación de la
actuación en otros trabajos.

Modelo porfolio de desarrollo de

personal

Los métodos más utilizados

para la valoración del potencial son:
1) Evaluación por expertos. El método de valoración llevado a cabo por expertos estaría más indicado para
definir el perfil de aquellos candidatos o empleados que se han incorporado recientemente a la compañía. Los
expertos se encargarían de la recopilación de información sobre el individuo en cuestión, a través de multitud
de medios (pruebas objetivas, tests psicotécnicos, entrevistas) para elaborar un informe final en el que se
detalla, fundamentalmente, su nivel de conocimientos específicos, competencias y rasgos personales.
2) Valoración por los Superiores. La valoración se realiza en función de la información sobre conocimientos
técnicos, competencias y rasgos personales, obtenidos a partir de los superiores directivos mediante entrevistas
con técnicos o la cumplimentación de cuestionarios.
3) Comisión de Altos Ejecutivos. Se trata de crear una comisión de “conocedores” de la persona que va a ser
evaluada. Se valora su potencial, según datos y hechos de su historial y de sus realizaciones, con ayuda de una
“lista de comprobación”. Se utiliza principalmente para el estudio del potencial de promoción del personal que
se encuentra en los más altos niveles de la estructura jerárquica puesto que constituiría un elevado consumo de
tiempo y otros recursos al aplicar este mismo método para todos los niveles de la jerarquía organizativa.
4) Assesment Centers. Este método consiste en la simulación de situaciones próximas a la realidad de las
responsabilidades del evaluado para identificar capacidad de liderazgo, competencias directivas, capacidad de
solución de problemas o rasgos personales. Esta es una de las técnicas hoy en día más utilizadas por las
grandes multinacionales para la identificación del potencial de sus personas.
 EL DESARROLLO DE LOS RR.HH.
EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

Para retener el talento es necesario ofrecerles un plan de carrera y una formación adicional que satisfagan tanto los
intereses individuales como los de la organización.

Carrera profesional: conjunto de movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajo, grupos y/o categorías
profesionales y niveles retributivos, o una combinación de todos ellos, que un trabajador experimenta a lo largo de su
vida profesional.

Esta está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral.

Estos movimientos suelen producirse

de las siguientes formas: mediante
cambio de puesto de trabajo, cambio
de grupo o categoría profesional o
cambio de nivel retributivo.

Por lo tanto se corresponden con

promociones o ascensos
(degradaciones o descensos) y
movimientos horizontales o
transferencias (movimientos en la
misma categoría).

a- La mayoría de las veces se

quiere un ascenso porque
eso representa un mayor salario, más responsabilidad y mayor satisfacción laboral. La compañía debe tomar
sus decisiones en cuanto a
a. Si promocionamos por antigüedad, competencia o mix de ambas. Si se hace por competencia se debe
notificar muy bien (ej. Usando el nivel de desempeño). Aunque los sindicados van más por la
antigüedad
b. Como medir la competencia (desempeño actual y futuro)
c. ¿Manera formal o informal?
d. ¿El sistema de ascensos será vertical, horizontal u otro?
b- Los empleados pueden querer ser trasferidos por diferentes motivaciones, como el desarrollo personal, la
ocupación de puestos más interesantes, comodidad, etc. Se puede transferir para dejar vacante un puesto, para
llenar uno donde se requiere, o para conseguir encajar mejor dentro de la empresa .

PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

Se materializa en planes de carrera que son una herramienta para la movilidad y gestión de los RRHH a partir del diseño
de las posibles rutas promocionales que puede seguir una persona dentro de la organización en caso de cumplirse unos
objetivos previamente definidos.

La responsabilidad de planificar la carrera profesional es doble: compete a la empresa definir aquellas áreas de
desarrollo e interés y compete al individuo valorar las oportunidades y prepararse para alcanzarlas.

2.1 Perspectivas individual y organizativa en la planificación de carreras

La perspectiva individual permite conocer la actitud de las personas en función de sus expectativas:
  Etapa de juventud (20-35): Existe una adaptación y contraste entre las perspectivas y conocimientos teóricos,
con los hechos y actividades generadoras de tensión. Son años de aprendizaje, los errores suelen ser
considerados como normales y la productividad tiene una tendencia creciente.
 Etapa de madurez (35-50 años). Se producen dos orientaciones. Una en la que la persona sigue consolidándose
y progresando en su carrera. Y otra en la que la persona se va estancando y disminuyendo su rendimiento. En
esta etapa profesional, los errores no deben cometerse.
 Etapa de culminación (50-65 años). Etapa en la que la persona puede aportar a la organización la esencia de
toda su experiencia y el saber que ha ido acumulando durante años.

Desde la perspectiva organizacional, se quiere resolver:

- Cuál es la situación actual de la organización y cómo se ven en el futuro, sirve para ver si existe adecuación
entre el numero y la distribución de los puestos de trabajo de la organización
- Cómo diseñar los mapas de carrera para mis empleados, son guías que sirven para establecer las rutas de
movilidad que se establecen para la organización (determinar desempeño, potencial y formación y el tiempo de
evolución de un puesto a otro)
- Cómo planificar los planes de sucesión, que permite
o Anticiparse a las carencias de la dirección
o Reducir el impacto sobre la organización los cambios de dirección
o Estimular la progresión profesional según la continuidad en la empresa y la adquisición de
experiencia

2.2 Desarrollo profesional

Durante esa fase se emprendan acciones para crear y mejorar las habilidades necesarias para prepararse para futuras
oportunidades laborales, como son:

• Mentoring (o mecenazgo). Relación de desarrollo entre dos compañeros de trabajo, uno antiguo y otro nuevo, que
implica asesoría, modular sus roles, compartir contactos y ofrecer apoyo genérico. El haber tenido un mentor marca una
diferencia real en la carrera profesional.

• Coaching (o entrenamiento). Reuniones continuadas, a veces esporádicas, entre directivos y sus empleados para
discutir los objetivos y el desarrollo profesional del empleado. La cooperación con los empleados para revelar y poner
en práctica sus objetivos profesionales fomenta la productividad y puede facilitar el avance del propio directivo.

• Rotación en el trabajo. Implica la asignación de los empleados a diversos trabajos de forma que puedan adquirir una
base más amplia de habilidades. Eso da a los trabajadores más flexibilidad para elegir una trayectoria profesional. La
rotación en el trabajo da lugar a una fuerza laboral con una formación más amplia y cualificada.

• Programas de tutorías. Para respaldar la educación y el desarrollo de los empleados. Seminarios, talleres, formación
continua, etc.

LA FORMACIÓN

Es el conjunto de actividades realizadas cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente y futuro, aumentando las
capacidades de los empleados a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

 Es importante a la hora de la selección, dado que ya deberán tener una formación inicial. Además esa formulación es
fundamental a la hora del desarrollo personal y profesional del individuo durante toda su carrera profesional.

3.1 Clasificación de la formación

Se clasifica:

- ENTRENAMIENTO, a cp. el objetivo es la resolución de deficiencias actuales de habilidades e incrementar la

eficiencia en el puesto actual. También se realiza en etapas de acogida e iniciación del empleado en la
empresa.
 - CAPACITACIÓN, a mp el objetivo es preparar al trabajador para que pueda promocionar para las futuras
demandas de competencias o puestos de trabajo sobre todo en organizaciones en expansión.
- DESARROLLO, a lp el objetivo es preparar los individuos para el desarrollo de su carrera profesional, se da
generalmente en organizaciones que aprenden, que desean formar a profesionales de alto rendimiento,
buscando los niveles más altos de cualificación y buscando perfiles polivalentes y que desarrollen habilidades
directivas. En esta fase las acciones formativas que se utilizan son el Mentoring y el Coaching.

3.2 Etapas de la planificación de la formación

1. Análisis de la organización. Con el fin de detectar los principales problemas y debilidades de la empresa, y, a la vista
de las carencias observadas, establecer los aspectos más relevantes de la acción formadora.

2. Determinación de las necesidades de formación. Teniendo en cuenta diversos indicadores como las innovaciones
tecnológicas, proyectos de cambio o de mejora en la organización, y también a solicitud de los propios empleados.

3. Elaboración y diseño de las acciones formativas. Elección de los alumnos, métodos y técnicas formativas, lugar de
impartición, fechas, horarios y presupuesto de cada acción formativa

4. Confección del sistema de evaluación. Aspectos a evaluar, evaluadores.

5. Confección del presupuesto de formación. De todas las acciones formativas a fin de controlar las desviaciones.

6. Redacción del plan de formación. Política de formación, estrategia, necesidades, acciones, presupuesto.

7. Puesta en marcha y valoración de la formación. Aplicación y evaluación de la formación, fin del proceso y revisión
de errores

3.3 El plan de formación

Hay que programar las acciones que se desean implementar en un Plan de Formación, que suele ser anual y contempla
cuatros aspectos fundamentales en su elaboración:

1º. Estrategias: deberá detallar los aspectos estratégicos para los cuales ha sido concebido, con los planes a corto,
medio y largo plazo que le sirven de marco de referencia.

2º. Objetivos: los objetivos de un Plan de Formación no deben confundirse con los objetivos de las acciones formativas.
Por ejemplo, un objetivo de “reconversión de personas” es un objetivo del Plan de Formación y no es jamás un objetivo
docente. La diferencia entre unos y otros está precisamente en que los primeros definen resultados de la actividad de un
departamento o área funcional de la empresa, mientras que los segundos definen conductas esperadas en el aprendizaje
de las personas involucradas en las acciones de formación.

3º. Acciones formativas: incluyen la descripción de todas y cada una de las acciones formativas que se contemplan en
el Plan de Formación de la empresa. Cada acción formativa recoge los datos de la denominación de la acción, a quién
va dirigida, objetivos, perfil de los participantes, perfil del docente, número de acciones, contenidos, actividades
prácticas, métodos didácticos, medios y recursos, duración, horario, calendario de ejecución y sistema de evaluación.

4º. Presupuestos: es el coste económico de todas y cada una de las acciones formativas de la empresa. Aquí se
contemplan los costes debidos a recursos humanos, recursos materiales y posibilidades de financiación externa.

También hay que incluir cinco cuestiones

fundamentales en su ejecución:
1º. La definición de los objetivos de formación. Traducir las necesidades en objetivos de formación es un auténtico arte
del cual depende la eficacia de la formación. Un objetivo de formación o perfeccionamiento es una descripción lo más
precisa posible de la situación que existirá al final de la acción formativa.

2º. Elección de los formadores. La elección de formadores para desarrollar las acciones formativas es fundamental ya
que la responsabilidad operativa de dichas acciones descansa en los docentes. En las empresas se utilizan distintos tipos
de formadores, entre los cuales hay que establecer una primera diferencia: formadores internos y formadores externos.

3º. Programación de las sesiones formativas.

4º. Ejecución del Plan de Formación. Las acciones formativas a desarrollar en la empresa deben ser comunicadas a los
participantes con la debida antelación. La comunicación enviada al respecto debe contener explicaciones sobre dónde se
va a realizar, cuándo, cómo y por qué.

5º. Seguimiento del Plan de Formación. Es necesario controlar la marcha de las acciones formativas en las distintas
fases. Este control se ejerce tanto sobre los alumnos como sobre los formadores. Con respecto a los alumnos, se suele
controlar la asistencia, el grado de participación y el interés demostrado. Con respecto a los formadores se suelen
organizar reuniones periódicas con el fin de cambiar opiniones sobre los problemas encontrados en el desarrollo de la
formación en la empresa.

3.4 Clasificación de la formación según su tipología

• Formación en habilidades. La más común en las organizaciones. Tras un análisis de las necesidades formativas se
identifica el déficit de formación y se desarrolla un programa formativo que cubra los objetivos de dichas necesidades
formativas.

• Reciclaje. Es un subtipo de la formación en habilidades. Se trata de formar al empleado en las habilidades que necesita
para estar a la altura de los nuevos requisitos que se demandan para su puesto de trabajo. El reciclaje se hace con
empleados en activo y también con desempleados para que actualicen sus habilidades para encontrar empleo.

• Formación transversal o multi-funcional. Formación a los trabajadores para que realicen funciones distintas a las
asignadas a su puesto de trabajo. Los departamentos pueden intercambiar empleados para que comprendan todas las
operaciones de los demás departamentos. Normalmente los directivos de un mismo área funcional suelen pasar por
distintas puestos para conocer mejor esa área funcional.

• Formación para el trabajo en equipo. Cada vez más se trabaja en equipo en las empresas. La ventaja fundamental del
trabajo en equipo es que aumenta el rendimiento y su principal desventaja son los problemas de comunicación dentro
del equipo. Así la formación en este ámbito va dirigida al contenido de las tareas (relacionado con los objetivos del
equipo) y los procesos de grupo (modo en que los miembros de un equipo funcionan como un equipo).

• Formación en creatividad. La creatividad se puede aprender y estimular y es la fuente de la innovación. Así la

creatividad nos enseña a enfocar los problemas de nuevas maneras. Una técnica de formación en la creatividad es la
tormenta de ideas, en la cual los participantes pueden generar ideas abiertamente.

• Formación en alfabetización. Hoy en día básicamente la alfabetización que nos preocupa es la funcional, es decir, las
personas que se quedan atrás, que se quedan obsoletas, sobre todo en las nuevas habilidades y tecnologías.

• Formación en la diversidad. Diseñado para enseñar a los empleados las diferencias culturales y de género y cómo
reaccionar ante ellas en el mundo laboral.

• Formación para situaciones de crisis. Normalmente formación en prevención.

• Formación en ética. Para mantener y mejorar el nivel de ética de la organización.

• Formación en atención al cliente. Las organizaciones tienen clara la importancia de satisfacer a sus clientes y son
determinantes para el éxito del negocio. La formación en atención al cliente trata de enseñar la filosofía, los estándares
y sistemas para que los empleado
 SALARIO
Tres tipos de salarios:

 Salario mínimo interprofesional (fija el gobierno)

 Salario profesional (convenios colectivos, empresa-sindicados)
 Salario contractual (siempre que sea mayor o igual al profesional está bien)

Va de menor a mayor. La empresa quiere la estabilidad de los costes, no quiere que el salario varie en los años.