Dirección de La Producción - Clase 4 - UVQ

Materia: Dirección de la Producción
Profesor: Mg. Lorena Gabriela Sánchez
Clase: 4
Unidad 2: Funciones de la Dirección de la Producción
Objetivos de la Clase
• Definir las estrategias de procesos en relación con el sistema de

producción.
• Analizar y comprender las principales decisiones sobre procesos.
• Identificar y desarrollar las mejoras de procesos.
• Desarrollar un diagrama multicolumnar de procesos.
Lecturas Obligatorias
• Russo, A. Dirección de la Producción – UNQ. Bernal (2010). Unidad 2
• Russo, A; Russo, M.L – Introducción a la Dirección de la Producción
Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1

Lecturas Complementarias
• Heizer,Jay y Render, Barry (2009). Principios de Administración de

Operaciones. Buenos Aires, Argentina: [s.n]
• Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración

de Operaciones Procesos y cadena de valor. México: [s.n]
• Chase, Richard; Jacobs, Robert y Aquilano, Nichola (2015).

Administración de Operaciones Producción y cadena de suministros.
México: [s.n]

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CLASE 4
Funciones de la Dirección de la Producción
Docente: Mg. Lorena Gabriela Sánchez

CLASE 4
CONTENIDO
• Introducción
4.1 Estrategia de procesos
4.2 Administración de procesos
4.3 Mejoramiento de procesos
4.4 Diseño de procesos
• Conclusión
• Anexo 1: Cuadro Teórico

CLASE 4
Introducción
Bienvenidos nuevamente!
Durante la Clase 3 aprendimos sobre las siguientes temáticas: producto,

mantenimiento, costos, y la herramienta cuantitativa de punto de equilibrio.
En la Clase 4, estudiaremos cómo la estrategia y la selección de procesos

están determinadas tanto por las estrategias de flujos como por la estrategia
corporativa, así como también por las prioridades competitivas.
Por otro lado, identificaremos las características principales de los distintos

tipos de procesos relativos a una empresa manufacturera.
Finalmente, utilizaremos el “Diagrama Multicolumnar” a fin de diseñar el

proceso, diagnosticar y proponer diferentes tipos de mejoras.

CLASE 4
4.1 Estrategia de procesos
Las decisiones sobre los procesos son de índole estratégica y deben

promover las metas competitivas a largo plazo de la compañía. Al tomar
decisiones sobre los procesos, los gerentes se centran en controlar los
diferentes grupos de prioridades competitivas, tales como la calidad, la
flexibilidad, el tiempo y el costo. La administración de procesos es una
actividad, en la que los mismos principios aplican tanto para las decisiones
que se toman por primera vez como para las de rediseño1.
La estrategia de procesos guía una variedad de decisiones sobre los

procesos y, a su vez, se guía por la estrategia de operaciones y la capacidad
de la organización para obtener los recursos necesarios para sustentarlas.
Para empezar, se definirán cuatro decisiones básicas sobre los procesos: la
estructura de los procesos, la participación del cliente, la flexibilidad de los
recursos y la intensidad del capital. Estas decisiones se analizan desde el
punto de vista de los procesos de manufactura y de servicios, y también de
los métodos para enfocar las operaciones.
FIGURA 4.1
Fuente: Administración de Operaciones
1
Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones
Procesos y cadena de valor. México: [s.n]

CLASE 4
Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para producir

algo de valor. Ningún servicio puede prestarse y ningún producto puede
fabricarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un servicio o
producto por lo menos.
Una cuestión recurrente en la administración de procesos es decidir cómo

proporcionar los servicios o fabricar los productos. Se toman muchas
decisiones diferentes para seleccionar los recursos humanos, equipo,
servicios subcontratados, materiales, flujos de trabajo y métodos que
transformarán los insumos en productos. Otra decisión se refiere a qué
procesos se llevarán a cabo internamente y cuáles se subcontratarán, es
decir, cuáles se realizarán fuera de la empresa y se comprarán como
materiales y servicios.
Estrategia de flujo
La estrategia de flujo o también llamada estructura del proceso determina

como se deberá organizar el sistema de producción para manejar el volumen
y la variedad de productos. La misma se basa en las prioridades competitivas
de la empresa para sus productos o servicios.
Cuando se trata de servicios, entre los primeros aspectos que deben tomarse
en cuenta para tomar estas decisiones están la cantidad y tipo deseados de
contacto con los clientes y las prioridades competitivas que el diseño del
proceso debe contemplar. En cuanto a los procesos de manufactura, los
primeros aspectos son el nivel de volumen, la cantidad de personalización y,
una vez más, las prioridades competitivas.
• Estrategia de flujo flexible
Las empresas utilizan una estrategia de flujo flexible para producir una amplia
variedad de productos o servicios de bajo volumen. Diferentes tipos de
máquinas o empleados con diferentes conjuntos de habilidades, son
agrupados para hacerse cargo de todos los productos o servicios, que pasan

CLASE 4
de un proceso a otro. Los empleados están organizados en torno a los

procesos que cada uno desempeña. Por ejemplo: un yate
Características:
ü El flujo es desordenado
ü La producción es personalizada, en base al criterio del cliente
ü El volumen de producción es bajo
ü Existe un alto grado de contacto personal
ü Los tiempos de entre son largos
ü La calidad es de alto rendimiento
EJEMPLO 4.1 DE FLUJO FLEXIBLE
Mike Waller Yacht Design es una empresa australiana que ofrece planos de botes y diseño personalizado para el constructor
de botes aficionado.
Waller Design (del diseñador Mike Waller) es conocido por fabricar yates seguros y aptos para navegar que han sido
probados en todas las áreas de la navegación, pasando por los océanos y las costas (incluso navegación durante un ciclón),
carreras en el océano y deportivas, pesca y navegación a motor, hasta personas que viven a bordo en las cómodas
instalaciones interiores.
Mike Waller Designs son principalmente embarcaciones para navegación familiares, que tienen como mayor prioridad la
seguridad, la potencia y el confort. Sin embargo, todos nuestros botes navegan bien y muchos de ellos han sido exitosos en
carreras, en particular nuestros pequeños yates de viaje, esquifes y cat boats.
Nuestro servicio personalizado ofrece botes a vela o motor, ya sean catamaranes, trimaranes o de casco único, todos con
una construcción central compuesta en madera tradicional, contrachapado, el moderno sistema W.E.S.T. y fibra de vidrio,
con tablones de paulonia o cedro, núcleos de madera balsa o espuma, fibra de vidrio sólida y aleación de aluminio o acero.
Lo que nos guía es la idea de que el cliente debe obtener exactamente lo que desea, a menos que su pedido se riesgoso,
precario o no apto para navegar, en cuyo caso le ofreceremos alternativas más viables.
Creemos que nuestros costos son altamente competitivos, y respaldamos la alta calidad de nuestros planos, los cuales se
ofrecen en formato electrónico o impreso.

CLASE 4
• Estrategia de flujo de línea
En este caso, el equipo y los empleados están organizados en torno al

producto o servicio. Se ajusta a la producción de unos cuantos productos o
servicios en altos volúmenes y se presta al uso de instalaciones sumamente
automatizadas. Por ejemplo: producción del Fernet Branca.
Características:
ü El flujo es ordenado
ü La producción es estandarizada
ü El volumen de producción es alto
ü No hay contacto con el cliente
ü La calidad es consistente
ü Se concentra el interés en el bajo costo
ü La entrega es rápida.
VIDEOGRAFÍA
EJEMPLO 4.2 FLUJO DE LÍNEA: ¿Cómo se hace el
Fernet Branca en Argentina?
• Estrategia de flujo intermedio
Los volúmenes de los productos o servicios son altos y el sistema tiene que
ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. En
algunos casos el gerente puede dedicar recursos a un producto de partes
similares, aprovechando así las ventajas de un flujo de línea. Por ejemplo,
hoy en día es muy común que las empresas que elaboran productos
estandarizados, desarrollen recursos o promociones que hagan sentir al
cliente que están personalizando sus productos para hacerlos a su medida.
Tal es el caso de NikeID o de Netshoes.
El patrón general del flujo es desordenado.

CLASE 4
EJEMPLO 4.3 DE FLUJO INTERMEDIO
Netshoes promociona la personalización de camisetas y

botines
Netshoes, la empresa de venta online de artículos deportivos recientemente desembarcada en el país, anuncia
su servicio de personalización de prendas y botines de fútbol.
Ahora, los amantes de este deporte podrán customizar con su nombre, el de un amigo o el de su futbolista
favorito la camiseta o botín de su equipo preferido.
Netshoes cuenta con la tecnología Heat Transfer, que permite aplicar la tipografía y colores oficiales de las
camisetas de cada equipo sin afectar su diseño ni las particularidades de sus tejidos, ya que mantiene el
mismo formato que utilizan los proveedores oficiales de los clubes. Para la personalización de botines, la
marca desarrolló en Brasil una máquina bordadora modelo adaptada exclusivamente para este proceso por el
cual se pueden aplicar nombres, números y banderas.
El hilo utilizado -denominado Sylko Ar- es, a diferencia de las máquinas standard, más fino y resistente, lo que
garantiza una perfecta terminación y calidad. El usuario puede elegir entre más de 20 banderas de diferentes
países y hasta 10 letras o números.
FIGURA 4.2
Cuadro Resumen: Estrategias de Flujo
FLUJO FLEXIBLE FLUJO DE LÍNEA FLUJO INTERMEDIO

Alta variedad Baja variedad Moderada variedad
Bajo volumen de Alto volumen de Moderado volumen de
producción producción producción
Productos Productos Productos a pedido o
Personalizados estandarizados componentes
Flujo desordenado Flujo ordenado Flujo desordenado
Recursos por procesos Recursos por productos ---
Mano de obra intensiva Capital intensivo ---
Alto contacto con Bajo contacto con Combinación de ambas
clientes clientes anteriores
Fuente: Elaboración Propia

CLASE 4
4.2 Administración de procesos

Las decisiones de procesos son estratégicas y pueden afectar la capacidad
de una organización para competir en el largo plazo. Las decisiones de
procesos afectan los logros de la empresa en lo referente a las prioridades
competitivas.
La administración de procesos es la selección de insumos, operación, flujos

de trabajo y métodos que transforman los insumos en productos. También se
refiere a la mezcla apropiada de capital y capital humano, que a su vez debe
ser congruente con la estrategia de flujo de la organización.
Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:
ü Se ofrece un producto nuevo o modificado

ü Es necesario mejorar la calidad de los productos
ü Las prioridades competitivas han cambiado
ü Se está modificando la demanda
ü Los competidores están ganando market share.
Principales decisiones sobre procesos
FIGURA 4.3
Fuente: Elaboración Propia

CLASE 4
A. Selección de procesos
La misma busca definir qué tipo de procesos de producción se deben tener

en la planta de acuerdo a los flujos y las estrategias corporativas2.
Procesos por trabajo o proyecto: son aquellos procesos que implican un

alto grado de personalización y bajo volumen de producción. Los proyectos
tienden a ser complejos y de gran inversión, duran mucho tiempo y necesitan
de mucha coordinación dentro de la empresa.
Los trabajadores y el equipo son flexibles para manejar una divergencia

considerable en las tareas. Las compañías que eligen este tipo de procesos a
menudo concursan en licitaciones para obtener el trabajo. Típicamente,
fabrican productos bajo pedido y no los producen con anticipación. Se
desconocen las necesidades específicas del siguiente cliente y la frecuencia
de los pedidos repetidos del mismo cliente es imprevisible. Cada nuevo
pedido se maneja como una sola unidad, como un trabajo.
Este tipo de proceso, responde a una estrategia de flujo flexible, y a una

estrategia corporativa basada en la diferenciación. Por ejemplo: barcos, una
casa hecha por un arquitecto.
Proceso de producción intermitente o por lotes pequeños: son aquellos

procesos en donde hay una flexibilidad necesaria para producir productos en
cantidades significativas. La personalización es alta y el volumen de
producción es bajo, pero no tanto como en procesos por proyecto. Este tipo
de proceso, responde a una estrategia de flujo flexible/intermedio, y a una
estrategia corporativa basada en la diferenciación. Por ejemplo: muebles a
medida.
2
Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones
Procesos y cadena de valor. México: [s.n]

CLASE 4
Proceso por lote: se distingue de un proceso de trabajo por sus

características de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es
que los volúmenes son más altos porque los mismos productos o partes que
los forman, u otros similares, se producen repetidamente. Algunos de los
componentes que se usan en la fabricación del producto final pueden
procesarse con anticipación. Otra diferencia es que se provee una gama más
estrecha de productos. La tercera diferencia es que las partidas de
producción se manejan en cantidades (o lotes) mayores que en los procesos
de trabajo. Se procesa un lote de un producto (o una parte que lo compone o
quizá se usa en otros productos), y en seguida la producción se ajusta al
siguiente lote. A la larga, el primer producto se vuelve a producir. Un proceso
por lotes tiene volúmenes promedio o moderados, pero la divergencia del
proceso es aún demasiado grande como para justificar el hecho de dedicar
un proceso distinto a cada producto.3
Este tipo de proceso, responde a una estrategia de flujo intermedio, y a una

estrategia corporativa de enfoque. Por ejemplo: empresa autopartista.
Proceso de línea o montaje: los volúmenes son altos y los productos están
estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos
particulares. La divergencia es mínima en el proceso o los flujos lineales, y se
mantiene poco inventario entre los pasos de procesamiento. Cada paso
realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad en los
productos manufacturados. El equipo que maneja la producción y los
materiales es especializado.
Los pedidos de producción no están directamente relacionados con los

pedidos de los clientes, como ocurre en los procesos de trabajo. Se producen
productos estándar adelantándose a las necesidades y éstos se mantienen
en inventario para que estén listos en el momento en que un cliente haga un
pedido. La variedad de productos es posible gracias al cuidadoso control de
la adición de opciones estándar al producto principal.
3
Russo, A. Dirección de la Producción – UNQ. Bernal (2010).

CLASE 4
Este tipo de proceso, responde a una estrategia de flujo de línea/ intermedio

y a una estrategia corporativa de costo. Por ejemplo: autos, computadoras.
Proceso continuo: representa el extremo de la producción estandarizada de

alto volumen y flujos en línea rígidos. La divergencia del proceso es
insignificante. Su nombre proviene de la forma como los materiales se
mueven a través del proceso. Generalmente, un material primario (como un
líquido, un gas o un polvo) se mueve sin cesar a través del proceso.
Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y funciona las 24 horas del

día para maximizar la utilización y para evitar los costosos paros y
subsiguientes puestas en marcha. Un proceso de flujo continuo difiere de un
proceso en línea en un aspecto importante: los materiales (sean
indiferenciados o discretos) fluyen a través del proceso sin detenerse hasta
que se termina todo el lote. Su duración puede abarcar varios turnos o
incluso varios meses. Los procesos en línea, por otro lado, pueden iniciarse y
detenerse en cada turno o día, incluso si el lote no está terminado.
Este tipo de proceso, responde a una estrategia de flujo de línea rígido y a

una estrategia corporativa de costo. Por ejemplo: elaboración de cerveza.
B. Integración vertical
La gerencia decide cual será el nivel de integración vertical observando todas

las actividades a lo largo de la cadena de valor. Cuanto mayor sea la
cantidad de procesos que desempeñe la organización, mayor será el grado
de integración que posea. Si la organización no lleva a cabo alguno de los
procesos por su cuenta, tendrá que depender del outsourcing, es decir de
proveedores y/o distribuidores. A estas decisiones se las llama también
“decisiones de fabricar (=integración vertical) o comprar (=outsourcing). Por
otro lado, la integración puede llevarse a cabo en dos direcciones: hacia
atrás, que implica que la empresa fabrica sus propias materias primas y hacia

CLASE 4
adelante que significa que la organización es dueña de sus canales de

distribución.
El objetivo de la integración vertical puede ser:
ü Mejorar la participación en el mercado e ingresar a mercados extranjeros,

integrándose hacia adelante, desarrollando una alianza estratégica con
algún proveedor en el extranjero.
ü Producir un ahorro de costos y mejorar la calidad: integrarse hacia atrás

con nuestro proveedor y controlar sus procesos para poder abastecernos
de insumos de calidad.
C. Flexibilidad de los recursos
Un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso

requieren mayor flexibilidad de los recursos de éste: empleados,
instalaciones y equipo. Los empleados necesitan realizar una amplia gama
de labores y el equipo debe ser de propósito general. De lo contrario, la
utilización de los recursos será demasiado baja para que las operaciones
puedan considerarse económicas.
Mano de obra: Los gerentes de operaciones deben decidir si habrán de tener

una mano de obra flexible o no. Los miembros de una mano de obra flexible
son capaces de realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios puestos de
trabajo o desplazándose de un sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad con
frecuencia tiene un costo, pues requiere mayores habilidades y, por
consiguiente, más capacitación y educación. Pese a todo, las ventajas
pueden ser grandes: la flexibilidad de la mano de obra suele ser una de las
mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los
cuellos de botella en términos de capacidad. La flexibilidad de los recursos
ayuda a absorber las cargas de trabajo “de exceso o escasez” en las
operaciones individuales a programación fluida.

CLASE 4
Equipo/maquinaria: Los volúmenes de producción bajos significan que los

diseñadores del proceso deben seleccionar equipo flexible de propósito
general.
D. Participación del cliente
La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte
en el proceso y el grado en que participa. Es especialmente importante para
muchos procesos de servicio, en particular si el contacto con el cliente es (o
debería ser) alto.
Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente es hacer

que el proceso se vuelva más visible para el éste.
La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos,

ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo
ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso. Lidiar con las
necesidades específicas de cada cliente puede hacer que el proceso se
vuelva más complejo y divergente. Administrar el tiempo y volumen de las
demandas de los clientes es mucho más complicado si el cliente se
encuentra físicamente presente y espera una entrega rápida.
A pesar de estas posibles desventajas, las ventajas de un proceso más

enfocado en el cliente pueden aumentar el valor neto para éste. Algunos
clientes desean participar activamente en el proceso de servicio y tener
control sobre éste, en particular si esto les reporta ahorros tanto en precio
como en tiempo. El gerente debe evaluar si las ventajas superan a las
desventajas, juzgándolas en función de las prioridades competitivas y la
satisfacción del cliente. El gerente también debe estar consciente del posible
uso de tecnologías emergentes para facilitar una mayor participación del
cliente.

CLASE 4
E. Intensidad de capital
La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

participarán en el proceso; cuanto más alto sea el costo relativo del equipo,
mayor será la intensidad de capital. Por lo tanto, una industria es capital
intensiva si sus costos son fuertemente dependientes de la inversión inicial
en componentes productivos; en cambio, es mano de obra intensiva cuando
el costo de la mano de obra es el componente principal del costo total de
producción4. A medida que las capacidades tecnológicas se incrementan y
sus costos decrecen, los gerentes enfrentan una gama de opciones cada vez
más amplia, desde las operaciones que utilizan muy poca automatización
hasta las que requieren equipo específico para las tareas por desempeñar y
muy poca intervención humana. La automatización es un sistema, proceso o
pieza de equipo que actúa y se regula por sí misma. Aun cuando con mucha
frecuencia se piensa que la automatización es necesaria para obtener ventaja
competitiva, lo cierto es que tiene tanto ventajas como desventajas. Por lo
tanto, la decisión de adoptar la automatización tiene que ser examinada
cuidadosamente.
4.3 Mejoramiento de procesos

Las decisiones de procesos que se toman deben traducirse en diseños o
rediseños reales. Por lo tanto finalizaremos el tema de procesos con dos
filosofías diferentes, pero complementarias, para diseñar procesos: (1) la
reingeniería de procesos, y (2) el mejoramiento de procesos5.
4
Russo, A. Dirección de la Producción – UNQ. Bernal (2010).
5
Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones Procesos y
cadena de valor. México: [s.n]

CLASE 4
1. Reingeniería de procesos
La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los

procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo,
calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de
reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina
potente que no siempre resulta necesaria o exitosa.
Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, en la forma

de despidos y grandes erogaciones de efectivo para inversiones en
tecnología informática.
Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos

centrales, como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de
los clientes. A continuación, la reingeniería requiere centrar la atención en el
proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología
informática, liderazgo y análisis de procesos. Examinemos cada elemento del
enfoque general.
Procesos críticos El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos

fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales, como los de
compras o marketing. Si los gerentes enfocan su atención en los procesos,
pueden descubrir oportunidades para suprimir actividades innecesarias de
trabajo y supervisión, en lugar de preocuparse por defender su territorio.
Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la reingeniería
debe reservarse solamente para los procesos esenciales, como el desarrollo
de nuevos productos o el servicio al cliente. Las actividades encaminadas al
mejoramiento de los procesos normales pueden continuarse con los demás
procesos.
Liderazgo fuerte Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para
que la reingeniería tenga éxito. De lo contrario, el escepticismo, la resistencia
(“ya habíamos intentado eso antes”) y las fronteras entre los departamentos
pueden obstaculizar los cambios radicales. Los gerentes deben contribuir a

CLASE 4
vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario

para garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto
estratégico. Los ejecutivos deben establecer y monitorear los objetivos de
desempeño claves para cada proceso. La alta dirección también debe crear
un sentido de urgencia, presentando una argumentación a favor del cambio
que sea convincente y que se renueve constantemente.
Equipos interdisciplinarios Un equipo constituido por miembros de cada una

de las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de
llevar a cabo el proyecto de reingeniería.
Tecnología informática La tecnología informática es uno de los principales

motores de la ingeniería de procesos. En la mayoría de los proyectos de
reingeniería se diseñan procesos en torno a flujos de información, como los
datos sobre el surtido de los pedidos de los clientes. Los “propietarios del
proceso”, que son quienes realmente tendrán que responder a los
acontecimientos en el mercado, necesitan redes de información y tecnología
de computación para desempeñar mejor sus tareas. El equipo de reingeniería
debe considerar a fondo quiénes necesitan la información, cuándo la
necesitan y dónde.
Filosofía de “borrón y cuenta nueva” La reingeniería requiere una filosofía de

“borrón y cuenta nueva”, o sea, que tome como punto de partida la forma en
que el cliente desea tratar con la compañía. Para asegurar la adopción de
una orientación enfocada en el cliente, los equipos comienzan con los
objetivos de los clientes internos y externos del proceso. Es frecuente que los
equipos establezcan primero un precio deseado para el producto o servicio,
deduzcan las utilidades esperadas y después busquen un proceso que
provea lo que el cliente desea, al precio que dicho cliente estará dispuesto a
pagar. La reingeniería empieza en el futuro y va trabajando hacia atrás, sin
las restricciones de los métodos actuales.
Análisis de procesos Además de la filosofía de “borrón y cuenta nueva”, el

equipo de reingeniería debe comprender varias cosas acerca del proceso

CLASE 4
actual: qué produce, cómo se desempeña y qué factores lo afectan. Esta

comprensión puede revelar las áreas en las cuales una nueva forma de
pensar redundará en los mayores beneficios. El equipo debe examinar todos
los procedimientos que intervienen en el proceso en toda la organización,
registrando cada paso, investigando por qué se hace así y eliminándolo
después si no es verdaderamente necesario. También es valiosa la
información sobre la posición relativa frente a la competencia, proceso por
proceso.
La reingeniería ha conducido a muchos éxitos y seguirá haciéndolo. Sin

embargo, no es sencilla ni se realiza fácilmente, tampoco es apropiada para
todos los procesos o todas las organizaciones. Muchas empresas carecen
del tiempo y los recursos necesarios para implementar un enfoque radical de
“borrón y cuenta nueva”. Es posible lograr mejoras significativas de los
procesos que no tienen relación alguna con la tecnología informática. Por
último, el conocimiento más amplio de un proceso y de la forma en que se
puede mejorar con frecuencia surge de la gente que realiza ese trabajo todos
los días, y no de los equipos interfuncionales o de la alta dirección.
2. Mejoramiento de procesos
El mejoramiento de los procesos es el estudio sistemático de las actividades

y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender las
cifras”, entender el proceso y desentrañar los detalles. Una vez que se ha
comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo. La implacable
presión por ofrecer una mejor calidad a un menor precio significa que las
compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus
operaciones. El mejoramiento de los procesos sigue su marcha,
independientemente de que un proceso sea sometido o no a la reingeniería.
Debe buscarse la manera de racionalizar las tareas, eliminar por completo

procesos enteros, suprimir materiales o servicios costosos, mejorar el entorno
o hacer que los puestos de trabajo sean más seguros. Debe encontrarse el
modo de reducir los costos y retrasos y de mejorar la satisfacción del cliente.

CLASE 4
Actividades para mejorar los procesos:
Desempeñe actividades de forma paralela: La mayor parte de los pasos del

proceso de una operación se desempeñan en secuencia. El enfoque en serie
da por resultado que el tiempo de ejecución del proceso entero sea la suma
de los pasos individuales más el transporte y el tiempo de espera entre
pasos. Un enfoque paralelo puede disminuir el tiempo de procesamiento
hasta 80% y generar un mejor resultado. Un ejemplo clásico es el desarrollo
de productos, en cuyo caso la tendencia actual es la ingeniería concurrente.
En lugar de crear un concepto, hacer esquemas, preparar una lista de mate-
riales y hacer un diagrama de los procesos, todas las actividades las realizan
en forma paralela equipos integrados. El tiempo de desarrollo disminuye
enormemente y las necesidades de todos los involucrados son abordadas
durante el proceso de desarrollo.
Cambie la secuencia de las actividades: Los documentos y los productos

muchas veces se transportan para llevarlos a las máquinas, a los
departamentos, a los edificios y demás y, después, para traerlos de regreso.
Por ejemplo, un documento puede ser llevado y traído entre dos oficinas
varias veces para su lectura y firma. Si se modifica la secuencia de algunas
de estas actividades, el documento podría ser objeto de un mayor
procesamiento desde que llega a un edificio por primera vez.
Disminuya interrupciones: Muchos procesos se efectúan con intervalos de

tiempo relativamente largos entre actividades. Por ejemplo, las órdenes de
compra tal vez sólo se giren cada tres días. Así, las personas que preparan
los reportes que derivan en órdenes de compra deben tener presente las
fechas límite para cumplirlas, porque si se mejoran los tiempos de estos
procesos se puede ahorrar mucho tiempo por los días que toma su
procesamiento.

CLASE 4
IKEA ¿CÓMO LO HACEN?
VIDEOGRAFÍA
Ikea ¿Cómo lo hacen?
https://www.youtube.com/watch?v=3jGky1sK5mA
Reflexión del caso: En base al video visto: ¿Qué estrategia de flujo tenía en sus comienzos Ikea?, ¿Con que tipo
de proceso se podría identificar? ¿A qué prioridades competitivas respondía la estrategia corporativa en ese
momento?; ¿Qué tipo de estrategia de flujo tiene en la actualidad? ¿Desde su comienzos hasta la actualidad hubo
algún tipo de mejoramiento de procesos? ¿Cuales?; En base a las principales decisiones de procesos vistas en la
Clase, identifique y describa cada una de esas decisiones en Ikea actualmente?
4.4 Diseño de Procesos
Dentro de las macrodecisiones se encuentran la selección del proceso y la

selección de la tecnología. Una vez que se toman estas decisiones, se puede
proceder con las decisiones de nivel micro en el diseño del proceso, que son
el análisis del flujo del proceso y la distribución de las instalaciones.
Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes
de operaciones, incluyendo decisiones sobre programación, niveles de
inventario y tipos de puestos que se diseñaran, así como los métodos de
control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseño de
procesos se deben diseñar siempre teniendo en mente sus efectos sobre las
demás partes de operación.
Procesos: es toda secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a

un cierto producto, el cual es el objetivo de dicho proceso.
Existen dos técnicas básicas para analizar procesos: los diagramas de

flujo y las gráficas de procesos. Estas técnicas implican la observación
sistemática y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor
comprensión del mismo.

CLASE 4
El análisis implica resaltar las tareas que se desean simplificar y/o indicar los
puntos donde la productividad se podría mejorar de alguna manera. Las
causas que originan mejoramientos de los procesos pueden ser: una nueva
actividad, un nuevo producto, cambios en la demanda, cambios de
estrategias, desempeño ineficiente, exigencias de la competencia, nuevas
tecnologías, cambios de costos y disponibilidad de insumos. Por lo tanto, los
diagramas del proceso usan símbolos, tiempo y distancia para proporcionar
una forma objetiva y estructurada sobre cómo analizar y registrar las
actividades que conforman un proceso.
Para diseñar un proceso, es necesario cumplir con distintas fases:
1. FASE 1: Definir objetivos de Análisis.

2. FASE 2: Seleccionar proceso o sistema.
3. FASE 3: Describir el proceso.
4. FASE 4: Desarrollar el diseño mejorado.
5. FASE 5: Obtener aprobación gerencial del nuevo diseño.
6. FASE 6: Implementar el nuevo diseño.
1. Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas típicas que se

deben hacer son:
2. QUE. ¿Qué operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar
algunas operaciones. Combinar o simplificarse? ¿Se debe rediseñar el
producto para facilitar la producción?
3. QUIEN. ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación
para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? ¿Pueden combinarse
las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la productividad o las
condiciones de trabajo?
4. DONDE. ¿En dónde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la
distribución para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las
operaciones sean más accesibles?

CLASE 4
5. CUANDO. ¿Cuándo se realiza cada operación? ¿Existe un exceso de

retrasos o almacenamiento? ¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de
botella?
6. COMO. ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores
métodos, procedimientos o equipos? ¿Debe revisarse la operación para
hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo?
7. A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en
los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribución o información
para control administrativos. Básicamente el objetivo es añadir mayor valor al
producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de
actividades innecesarias en todas las etapas.
8. El análisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnología.,
este tipo de análisis también afecta al diseño de puestos y los aspectos
sociales del ambiente de trabajo. El análisis de flujo de proceso se puede
considerar como un problema sociotécnico.
Herramientas Principales para Diseñar Procesos (Gráficas de Proceso):
a)- Gráfica de Proceso General o Diagrama de Flujo o Diagrama de

Proceso. En esta se da la imagen general de la secuencia de eventos y la
introducción de materiales en un proceso, registrando operaciones e
inspecciones y utilizando solo dos de los cinco símbolos disponibles (el
círculo y el cuadrado).
ü Un rectángulo, significa una inspección (revisión).
ü Una rueda significa una operación (una tarea o actividad de trabajo)
b)- Gráfica de Flujo de Proceso o Diagrama Multicolumnar del Proceso.

Esta proporciona considerablemente más detalles que la gráfica del proceso
general, y utiliza los cinco símbolos. Hacen referencia al hombre (o la
maquina) y al material.
ü Un círculo, que significa operación, se refiere a una transformación física o
química de un insumo en producto

CLASE 4
üUna flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

ü Un triángulo apoyado sobre su vértice, indica un almacenamiento (colocar
en inventario o almacenar).
üUn rectángulo, que se relaciona con la inspección.
ü Una “D” grande, significa retraso.
El cuadro tiene una primera parte en la cual se puede representar la situación

actual del proceso a través de los símbolos mencionados (Diagnóstico de la
Situación Actual), y una segunda parte en la cual se puede reflejar los
cambios sugeridos o mejoras al proceso (Propuesta).
c)- Dibujo de Ensamble. Es un dibujo o fotografía del producto en el que se

distingue la descomposición del mismo en cada una de sus partes
componentes.
d)- Gráfica de Ensamble o de Gozinto o Diagrama de Despiece. Se

diferencia del dibujo de ensamble ya que sintetiza en un “árbol jerárquico” (la
raíz es el producto final) en el que cada uno de sus nodos (rectángulos o
círculos) son las distintas partes a ensamblar (componentes individuales o
parcialmente ensamblados) y las ramas van indicando las distintas fases de
dicho ensamblado.
e)- Hoja de Operaciones y Rutas para el ensamble. En este cuadro se

indica el número de operación, su descripción, el departamento encargado de
la misma, las máquinas, las herramientas y tiempo de requerido para
realizarla.
f)- Diagrama o Tabla de Actividad. Consiste en un cuadro en el que cada

una de las columnas corresponde a cada una de las personas o
departamentos que intervienen en un proceso determinado. Se puede indicar,
opcionalmente el tiempo que demanda una tarea.

CLASE 4
g)- Lista de Materiales. Es una tabla que contiene el código, la

denominación, la unidad de medida, la cantidad, costo unitario y el costo total
de un producto o componente del mismo.
Por ejemplo, el diagrama del proceso mostrado en la Figura 4.4, que ilustra el
método actual empleado para la preparación de una hamburguesa en un
restaurante de comida rápida, incluye una línea de valor agregado para
ayudarnos a distinguir entre las actividades que agregan valor y el
desperdicio. La identificación de todas las operaciones que agregan valor (al
contrario de la inspección, el almacenamiento, las demoras y el transporte,
que no agregan valor) nos permite determinar el porcentaje de valor
agregado correspondiente a todas las actividades.
El trabajo del administrador de operaciones es reducir el desperdicio e

incrementar el porcentaje de valor agregado. Los elementos sin valor
agregado son desperdicio; son recursos que la empresa y la sociedad
pierden por siempre.
FIGURA 4.4

CLASE 4
En el diagrama se describe paso por paso el proceso, en donde cada etapa

del proceso se identifica con un símbolo:
Operación: ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus

características, se está creando o agregando algo o se está preparando
para otra operación.
Transporte: ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de

un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una
operación o inspección.
Inspección/control de calidad: ocurre cuando un objeto o grupo de

ellos son examinados para su identificación y para comprobar y verificar
la calidad o cantidad de sus características.
Demora: ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de

ellos, retrasando el siguiente paso.
Almacenaje: ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y

protegidos.
Problemas de Gráfica de Flujo de Proceso o Diagrama

Multicolumnar del Proceso.
PROBLEMA 4.1:
El siguiente ejercicio fue realizado con el único objetivo de ejemplificar la

resolución de un caso de diseño de procesos, por demás está decir que la
subjetividad del tema permite distintas interpretaciones igualmente válidas
por lo que se espera se puedan compartir disentimientos, acotaciones,
aportes y evaluaciones al respecto durante las clases prácticas destinadas al
respecto.

CLASE 4
Caso Avon
Proceso en análisis: Elaboración de Perfume
Un perfume es una mezcla de alcohol, esencia y agua en las proporciones

que determina una formula específica. A veces, se incorporan colorantes ya
que las esencias son transparentes.
El proceso de elaboración del producto es el siguiente:
El alcohol llega a través de ductos a unos tanques donde luego es colocada

la esencia y el colorante, que se agrega de forma manual. El alcohol y la
esencia se maceran a lo largo de 21 días. Durante ese lapso, se realizan dos
filtrados para retirar los residuos del colorante. Luego de los 21 días, se
realiza un control para ver si la mezcla alcanza el aroma deseado. Luego, el
producto pasa al sector de envasado a través de ductos, donde una maquina
dosificadora llena los frascos que avanzan a través de la cinta transportadora.
En forma manual, dos operarias, ubicadas a continuación de la dosificadora,
colocan los atomizadores y otra operaria más se ocupa que colocar las tapas.
Una cuarta operaria introduce los frascos en sus respectivas cajitas y las
coloca en una carretilla. Personal de depósito las lleva al depósito donde son
embaladas en cajas de 40 unidades y finalmente almacenadas.
Solución
Para comenzar a armar el diagrama multicolumnar que se muestra a

continuación, se deberán tener en cuenta los siguientes pasos:
Paso 1:
Identificar cada etapa del proceso, marcarla y enumerarla. En este caso a
modo de ejemplo solo identificamos las tres primeras etapas:
1. El alcohol llega a través de ductos a unos tanques
2. Es colocada la esencia y el colorante
3. El alcohol y la esencia se maceran a lo largo de 21 días

CLASE 4
Paso 2:
Identificar las características de cada procesos como tiempo, cantidad o
distancia de acuerdo a como lo indique el problema.
Paso 3:
Se analizan las “posibilidades” de cada etapa, en donde, en base al
conocimiento y análisis personal se determinan las mejoras a analizar. Las
mismas pueden ser de eliminar, combinar, realizar cambios o mejorar.
Por ejemplo, en la Etapa 6 la mejora se realizar sobre la base de las

observaciones. En este caso un operario lleva en carretilla los productos,
cuando una mejora propuesta podría ser la incorporación de una cinta
transportadora.
Paso 4:
Luego, en observaciones se detallan características o cuestiones a resaltar
de cada etapa del proceso y que pueden ser críticas.
Paso 5:
Por último, luego de finalizar todo el diagrama se proceden a detallar las
mejoras y cambios necesarios para optimizar el proceso:
è Combinar 8 y 10: Para transportar pallets, en lugar de cada caja

separada, de esta forma se disminuirían costos.
è *: Automatizar la colocación de atomizadores y tapas
è ***: Reemplazar carretilla por una cinta transportadora hasta
depósito.
è *****: Puede organizarse un “depósito inteligente” que reconozca el
producto y lo almacene de la manera más eficiente posible a través del
uso de tecnologías como el “código de barras”.

CLASE 4

Dirección de La Producción - Clase 4 - UVQ

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Materia: Dirección de la Producción

Profesor: Mg. Lorena Gabriela Sánchez

Unidad 2: Funciones de la Dirección de la Producción

• Definir las estrategias de procesos en relación con el sistema de

• Analizar y comprender las principales decisiones sobre procesos.

• Identificar y desarrollar las mejoras de procesos.

• Desarrollar un diagrama multicolumnar de procesos.

• Russo, A. Dirección de la Producción – UNQ. Bernal (2010). Unidad 2

• Russo, A; Russo, M.L – Introducción a la Dirección de la Producción

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1

• Heizer,Jay y Render, Barry (2009). Principios de Administración de

• Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración

• Chase, Richard; Jacobs, Robert y Aquilano, Nichola (2015).

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 2

Docente: Mg. Lorena Gabriela Sánchez

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 3

4.1 Estrategia de procesos

4.2 Administración de procesos

4.3 Mejoramiento de procesos

4.4 Diseño de procesos

• Anexo 1: Cuadro Teórico

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 4

Durante la Clase 3 aprendimos sobre las siguientes temáticas: producto,

En la Clase 4, estudiaremos cómo la estrategia y la selección de procesos

Por otro lado, identificaremos las características principales de los distintos

Finalmente, utilizaremos el “Diagrama Multicolumnar” a fin de diseñar el

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 5

4.1 Estrategia de procesos

Las decisiones sobre los procesos son de índole estratégica y deben

La estrategia de procesos guía una variedad de decisiones sobre los

Fuente: Administración de Operaciones

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 6

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para producir

Una cuestión recurrente en la administración de procesos es decidir cómo

La estrategia de flujo o también llamada estructura del proceso determina

• Estrategia de flujo flexible

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 7

de un proceso a otro. Los empleados están organizados en torno a los

EJEMPLO 4.1 DE FLUJO FLEXIBLE

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 8

• Estrategia de flujo de línea

En este caso, el equipo y los empleados están organizados en torno al

• Estrategia de flujo intermedio

El patrón general del flujo es desordenado.

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 9

EJEMPLO 4.3 DE FLUJO INTERMEDIO

Netshoes promociona la personalización de camisetas y

Cuadro Resumen: Estrategias de Flujo

FLUJO FLEXIBLE FLUJO DE LÍNEA FLUJO INTERMEDIO

Fuente: Elaboración Propia

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 10

4.2 Administración de procesos

La administración de procesos es la selección de insumos, operación, flujos

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

ü Se ofrece un producto nuevo o modificado

Principales decisiones sobre procesos

Fuente: Elaboración Propia

Docente: Mg. Lorena G. Sánchez DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 11

La misma busca definir qué tipo de procesos de producción se deben tener

Procesos por trabajo o proyecto: son aquellos procesos que implican un

Los trabajadores y el equipo son flexibles para manejar una divergencia

Este tipo de proceso, responde a una estrategia de flujo flexible, y a una

Proceso de producción intermitente o por lotes pequeños: son aquellos