En el planteamiento en el cual se hace referencia podemos notar que los principales temas

a resolver son los siguientes:

1. Elegir el enfoque que más se adecue al tratamiento que debemos dar al problema
expuesto (enfoque en el proceso, enfoque repetitivo, enfoque en el producto o
personalización masiva) y argumentar por qué el enfoque seleccionado es el más
adecuado y describir porque uno de los tres no seleccionados fue descartado.

 Enfoque de proceso
o
 Enfoque repetitivo
 Enfoque del producto
 personalización masiva
 Estrategia del proceso
Una estrategia del proceso (o de transformación) es el enfoque adoptado por una
organización para transformar los recursos en bienes y servicios. El objetivo de una
estrategia del proceso es encontrar la forma de producir bienes y servicios que
cumplan con los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto en
cuanto a costos y otras restricciones de la administración. El proceso seleccionado
tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la producción, así
como sobre el costo y la calidad de los bienes producidos.

 CUATRO ESTRATEGIAS DEL PROCESO

Casi todo bien o servicio se realiza usando alguna variación de una de las cuatro
estrategias del proceso:

(1) Enfoque en el proceso; (2) enfoque repetitivo; (3) enfoque en el producto, y (4)
personalización Masiva. La relación de estas cuatro estrategias con el volumen y la
variedad .Aunque en dicha figura sólo se muestran cuatro estrategias, un administrador
de operaciones innovador puede construir procesos en cualquier lugar de la matriz a fin
de cumplir con el volumen necesario y los requerimientos de variedad.

 
Enfoque en el proceso

La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo

volumen y alta variedad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”. Tales
instalaciones se organizan alrededor de actividades o procesos específicos. En una
fábrica, estos procesos podrían ser los departamentos dedicados a soldar, pulir y pintar.
En una oficina, los procesos serían las cuentas por pagar, las ventas y la nómina.

En un restaurante podrían ser el bar, la cocina y la panadería. Estas instalaciones

están enfocadas en el proceso en términos de equipo, distribución y supervisión.
Proporcionan un alto grado de flexibilidad del producto puesto que los productos se
mueven de manera intermitente entre los procesos. Cada proceso está diseñado para
desempeñar una amplia variedad de actividades y manejar cambios frecuentes.

En consecuencia, también se denominan procesos intermitentes.

Estas instalaciones tienen costos variables altos y una utilización muy baja de
instalaciones, hasta del 5%. Éste es el caso de muchos restaurantes, hospitales y talleres
de máquinas especializadas. Sin embargo, ciertas instalaciones funcionan un poco mejor
mediante el uso de equipos innovadores, a menudo con controles electrónicos. Con el
desarrollo de máquinas controladas mediante programas de cómputo, es posible
programar máquinas herramienta, movimiento de piezas y cambios de herramientas, e
incluso la colocación automatizada de partes en la máquina y el movimiento de
materiales entre máquinas.

Enfoque repetitivo
Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos que se enfocan en el producto y el
proceso. Los procesos repetitivos usan módulos, los cuales son partes o componentes
que se preparan previamente, a menudo en procesos continuos.

La línea del proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa ampliamente en

el ensamble de casi todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más
estructura y, en consecuencia, menos flexibilidad que una instalación con enfoque en el
proceso.

Las empresas de comida rápida son un ejemplo de proceso repetitivo que usa módulos.
Este tipo de producción permite una mayor personalización que el proceso continuo; los
módulos (por ejemplo, carne, queso, salsa, tomates, cebollas) se ensamblan para formar
un producto casi personalizado, una hamburguesa con queso. De esta manera, la
empresa obtiene tanto las ventajas económicas del modelo continuo (donde se preparan
muchos de los módulos), como la ventaja de la personalización del modelo de bajo
volumen y alta variedad.

 
Enfoque en el producto

Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto. Las

instalaciones se organizan alrededor de productos. También se conocen como procesos
continuos porque tienen corridas de producción grandes y continuas. Productos como
vidrio, papel, hojas de estaño, focos, cerveza y tornillos se hacen mediante procesos
continuos. Algunos productos, como los focos, son discretos; otros, como los rollos de
papel, son no discretos. Otros más, como la cirugía de hernias en el Hospital

Shouldice, son servicios. Sólo mediante la estandarización y el control efectivo de la

calidad las empresas han podido establecer instalaciones enfocadas en el producto. Una
organización que produce el mismo foco o el mismo pan para hot dogs día tras día se
puede organizar alrededor del producto. Tal organización tiene una capacidad inherente
de fijar estándares y mantener una calidad específica, al contrario de una organización
que produce bienes únicos cada día, como un taller de impresión o un hospital general.

Enfoque en la personalización masiva

Nuestro cada vez más complejo y sofisticado mundo demanda bienes y servicios
individualizados. La personalización masiva es la producción rápida y a bajo costo de
bienes y servicios que satisfacen de manera creciente los deseos personales del cliente.
Sin embargo, la personalización en  no sólo se refiere a la variedad, sino también a la
elaboración en forma económica de lo que el cliente quiere cuando el cliente lo desea.

La personalización masiva nos brinda la variedad de productos que por tradición

proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo de la
producción estandarizada de alto volumen (enfoque en el producto). Sin embargo,
lograr la personalización masiva es un reto que requiere capacidades de operación
sofisticadas. La construcción de procesos ágiles que produzcan artículos personalizados
de manera rápida y poco cara requiere el uso imaginativo y dinámico de los recursos
organizacionales. Y el vínculo entre ventas, diseño, producción, cadena de suministro y
logística debe ser estrecho.

  

Pero fabricar sobre pedido es difícil. Algunos de los retos principales son:

• El diseño de producto debe ser imaginativo y rápido. Los diseños exitosos para

fabricar sobre pedido suelen emplear módulos.

• El diseño del proceso debe ser rápido, flexible y capaz de ajustarse a los cambios
suscitados en el diseño y la tecnología.

• La administración del inventario requiere un control estricto. Para ser exitosa, una

empresa debe evitar llenarse de componentes impopulares u obsoletos.

• Los programas estrictos que rastrean pedidos y material desde el diseño hasta la

entrega pueden implementarse de manera efectiva sólo con personal dedicado.

• Socios confiables en la cadena de suministro generan una colaboración efectiva.

ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PROCESO

Cuando se analizan y diseñan procesos de transformación de recursos en bienes y

servicios, surgen preguntas como las siguientes:

• ¿El proceso está diseñado para lograr una ventaja competitiva en términos de
diferenciación, respuesta o bajo costo?

• ¿El proceso elimina pasos que no agregan valor?

• ¿El proceso maximiza el valor para el cliente según lo percibe el cliente?

• ¿El proceso permitirá obtener pedidos?

Algunas herramientas nos ayudan a entender las complejidades del diseño y rediseño
del proceso. Son formas sencillas de hacer que tenga sentido lo que sucede o debe
suceder en un proceso. Revisaremos cinco de estas herramientas: diagramas de flujo,
gráfica de la función tiempo, gráfica del flujo de valor, diagramas del proceso, y diseño
preliminar del servicio.

Diagramas de flujo

La primera herramienta es el diagrama de flujo, un esquema o dibujo del movimiento

de materiales, productos o personas.
   
Gráfica de función tiempo

Una segunda herramienta para el análisis y diseño del proceso también es un diagrama
de flujo, pero con el tiempo agregado en el eje horizontal. Esta gráfica se
denomina gráfica de función tiempo o mapeo del proceso.

Gráfica del flujo de valor

Una variación de la gráfica de función tiempo es la VSM (value-stream

mapping; gráfica del flujo de valor); sin embargo, la gráfica del flujo de valor realiza
una observación ampliada en los puntos donde se agrega valor (y donde no se agrega)
en todo el proceso de producción, incluyendo la cadena de suministro.

Diagramas del proceso

La cuarta herramienta es el diagrama del proceso. Los diagramas del proceso usan

símbolos, tiempo y distancia para proporcionar una forma objetiva y estructurada sobre
cómo analizar y registrar las actividades que conforman un proceso.5 Permiten enfocar
la atención en las actividades que agregan valor.

BIBLIOGRAFÍA
 
Atoner, J.; Freeman, E. & Gilbent, D. (1998). Administración. (6ta Edición).
Chase, J. (2000). Administración de producción y operaciones (manufactura y servicio).
(Octava edición). Colombia: McGraw Hill.
Gaithes, N. & Frazier, G. (2000). Administración de producción y operaciones. (8va edición).
International Thomson Editores.
García, R. (2000). Estudio del trabajo ingeniero de métodos. McGraw Hill.
Heizer, J. (2009). Principios de Administración de producción y operaciones. (Séptima
edición). Mexico: Pearson.
Krajewski, L. (2008). Administración de las operaciones. (Octava edición). Mexico: Pearson.
Heizer, J. (2007). Dirección de la Producción y de operaciones. (octava edición). Mexico:
Pearson.
 
 

 
 Estrategias de Procesos
por GEO Tutoriales el 23/10/2015 en Procesos 0

En términos simples un proceso productivo consiste en una parte de una

organización que toma insumos y los transforma en productos. Por cierto se
espera que el valor de dichos productos sea mayor en comparación al valor de
los insumos originales. En nuestro sitio en la categoría de Procesos, hemos
dedicado un importante número de artículos que abordan el estudio de estos
procesos de transformación desde una perspectiva tanto cuantitativa como
cualitativa.
En esta oportunidad discutiremos las características principales de
las estrategias de procesos y las clasificaciones frecuentemente aceptadas
en la bibliografía de la Gestión de Operaciones que permite orientar el
análisis estratégico de una empresa.
En primer lugar es importante destacar que las estrategias de procesos siguen
un continuo y es perfectamente posible encontrar dentro de una compañía
varias estrategias aplicadas de forma simultanea. Luego, las estrategias de
procesos se clasifican básicamente en:

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Estrategia Orientada al Proceso

Esta corresponde a la configuración típica de talleres de trabajo conocidos
también como Job Shop. Los distintos departamentos se organizan por
proceso, agrupando aquellos que son similares. Se caracterizan por un volumen
de producción relativamente bajo, no obstante tienen la flexibilidad para ofrecer
una gran variedad de productos.
El siguiente diagrama representa un caso típico de la organización de un
sistema productivo orientado al proceso, donde los productos siguen distintas
rutas.
  Ventajas
– Mayor flexibilidad de productos
– Equipamiento de propósito más general
– Baja inversión inicial

 Desventajas
– Personal altamente entrenado
– Planificación y control de la producción mas complicado
– Baja utilización de equipamiento (en términos empíricos en un rango entre el
5% y el 25%)

Estrategia de Enfoque Repetitivo

En este caso la planta de producción se organiza como una línea de producción.
Una representación esquemática de lo anterior se detalla en el siguiente
diagrama donde el producto va desde la estación A hasta la estación C pasando
por una secuencia de tareas determinadas por los requerimientos de ensamble
del producto.

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El proceso de ensamblaje de una moto como el que se muestra en la siguiente
imagen corresponde a un esquema de producción que utiliza la estrategia de
enfoque repetitivo. Esto se conoce alternativamente como un proceso tipo Flow
Shop.

Estrategia Orientada al Producto

En este caso se observa un flujo continuo donde la planta de producción es
organizada por producto. Se caracteriza adicionalmente por ser altamente
automatizado y suele operar las 24 horas del día para evitar cierres y costos de
arranque (setup) costosos.

 Ventajas
– Bajo costo variable unitario
– Personal no tan competente, más especializado
– Fácil planificación y control de la producción
– Alta utilización de equipamiento (empíricamente entre el 70% y el 90%)

 Desventajas
– Baja flexibilidad de productos
– Equipamiento más especializado
– Generalmente altas inversiones

Ejemplos típicos asociados a un proceso con un flujo continuo son aquellos

vinculados a las actividades productivas del sector minero: