Diagnostico-Olasas Entrega Oficial

Diagnóstico Estratégico de la empresa OLASAS de Cartagena.
Duvan Antonio Vargas Ramirez
Saray Isabel Alviz Aguirre
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa Administración de Empresas
Cartagena de Indias D.T Y C
2018
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Diagnóstico Estratégico de la empresa “OLASAS de Cartagena”
Saray Isabel Alviz Aguirre
Trabajo de grado presentado para optar al título de

Administrador de Empresas
Tutor Metodológico
Jaime González Díaz
Tutor Disciplinario
Alba Espinosa Pérez
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa Administración de Empresas
Cartagena de Indias D. T. y C.
2018
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Dedicatorias
En especial a mi padre celestial y la virgen Maria, por darme salud y permitirme concluir
con triunfo este gran proyecto, a mis padres Freddy Vargas, Maria Ramirez y hermano
Freddy J. Vargas, que hicieron lo posible para que pudiera culminar este semestre, pasando
por muchos inconvenientes, a mi prometida Majo Rodríguez que estuvo conmigo en todos los
momentos y me brindo su amor y apoyo incondicional, a mis profesores, siempre estuvieron
cuando necesitaba ayuda durante este proceso, en particular a Alba y Jaime, excelentes
profesores. ¡Gracias mil a todos!
¡A mi Dios, porque me he equivocado tanto en esta vida, y él no hace más que ser bueno
conmigo, equivocarme al elegir una carrera le pasa a cualquiera, lo más bonito es encontrar
lo que verdaderamente amas, ser administradora es lo que llevo en mi ser, ser
administradora yo soy! ¡Me demoré en encontrarlo, en entenderlo, pero lo hice! ¡Fueron
cinco años maravillosos de alegrías, de días no tan alegres, de sacrificios, de obstáculos, de
metas, de mucho aprendizaje, de noches largas de estudios, hice amigos increíbles, conocí
unos docentes maravillosos me motivaron muchas veces a seguir adelante, a dar lo mejor de
mí y por eso gracias! los llevare por siempre en mi corazón. Fueron un pilar importante a lo
largo de este camino. Gracias por creer en mí y hacerme profesional. No se imaginan lo que
aprendí de ustedes y crecí. Los quiero. Los que me conocen saben el sacrifico o lo que me
costó llegar hasta aquí, ¡a ellos que creyeron en mí, mil gracias! ¡A mi mamá y abuela por
apoyarme en cada instante de mi vida gracias! Las adoro. Y a los que no alcanzo a
mencionar que quizás en algún momento me brindaron su apoyo incondicional, su mano, sus
consejos para llegar hasta acá gracias también que Dios me los bendiga. En fin, sólo hay
agradecimiento con Dios, con la vida, con cada uno que aportó en mí su granito de arena
para que esto fuera posible, con los ojos aguados de la emoción al redactar estas palabras,
gracias infinitas.
Consejo gratis: nunca es tarde para empezar si lo crees, si lo sueñas, ¡ve por ellos, si se
puede lograr!
Saray Isabel Alviz
Aguirre
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Agradecimientos
Llenos de felicidad y esperanza, agradecemos y dedicamos este proyecto a cada uno

de nuestros seres amados, quienes, sin su apoyo, esto no fuese realidad a día de hoy.
En este proyecto intervinieron diferentes personas, que nos tendieron la mano para
poder culminar y poder entregar un diagnóstico completo, por todo esto, expresamos nuestros
infinitos agradecimientos por ese respaldo brindado. A Dios, más que agradecer, lo amamos
por sus mil bendiciones y su gran amor. Al cuerpo de docentes, personal administrativo de la
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco, a nuestros tutores por su asesoría,
acompañamiento, paciencia y siempre con la disposición de colaborarnos.
También a la protagonista de este proyecto, la empresa Operadora logística
agroindustrial SAS, por todo el tiempo, información y apoyo que nos brindaron para la
elaboración de este mismo.
Finalmente, a nuestras familias por su comprensión, amor y ternura porque lo fueron

todo en nuestros andares de nuevos conocimientos.
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Resumen
En la ciudad de Cartagena se realizó un proyecto de grado sobre el diseño de un
diagnóstico estratégico de los aspectos internos y externos de la empresa Operador logístico
agroindustrial SAS, que se dedica a la logística en Colombia, servicios como manejo de
carga, almacenamiento, manejo integral de todo tipo de contenedores, transporte y
distribución, manejos de vehículos, trasbordo de mercancías refrigeradas, protección de
cuartos fríos. Todo esto, mediante la aplicación de herramientas que brindaron un análisis de
información, con el que se permitió realizar un diseño de plan de acción para los factores
críticos de éxito, por medio de una investigación descriptiva. Asimismo, se identificaron los
factores claves de éxito que afectan tanto positiva, como negativamente a la empresa, uno de
esos factores es la ausencia del área de recursos humanos en la empresa, es esta área quien se
encarga de desarrollar estrategias en favor de los empleados y velar por su bienestar laboral.
Por otra parte, también se identificó la calidad en el servicio que maneja la empresa, gracias a
su equipo de vanguardia, les permiten diversificar su mercado y ofrecer un portafolio de
servicios mucho mayor que otras empresas que desarrollan la misma actividad económica.
. Se elaboraron las respectivas matrices de evaluación de factores internos y
externos, donde se observa las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que maneja
la organización.
Se determinó la posición actual de la empresa frente a sus competidores con la
matriz de perfil competitivo, obteniendo el segundo lugar (con un ponderado de 3,46)

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después de link Group (ocupo el primer lugar con un ponderado de 3,72) esto con el objetivo
de mejorar los procesos internos para dar respuesta oportuna a sus clientes, cabe destacar que
la empresa SERPOMAR ocupo el tercer lugar con un ponderado no muy lejos de la empresa
objeto de estudio, lo que indica que si esta última no realiza las debidas estrategias en el
tiempo estipulado, fácilmente SERPOMAR podría ocupar el segundo lugar. Toda la
información brindada para realizar las matrices EFE, EFI, DOFA y MPC se obtuvo a través
de la observación directa y entrevista que se realizó al gerente Hector Teheran. A demás, se
formuló estrategias a través de la matriz DOFA que direccionan la gestión de la empresa y a
raíz de todo, una vez analizada la información se procedió a elaborar el plan de ejecución con
la definición de las acciones estratégicas, tales como la implementación de manera urgente un
área de RRHH comprometiendo recursos financieros en un plazo no mayor a 1 semana,
formalizar la planificación formal con el área de gerencia en un plazo máximo de 15 días, y
dar a conocer el beneficio de estas 2 estrategias. El responsable directo de estas 2 tareas es el
gerente Hector Teheran, quien a su vez es el director de operaciones de la empresa OLASAS.
Al gerente comercial, se le recomienda elaborar un estudio de mercadeo y comportamiento de
clientes, para penetrar a nivel nacional e internacional nuevos sectores, también invertir en
publicidad para la obtención total de clientes que aún no conocen la empresa, todo esto en un
pazo no máximo de 3 meses, lo anterior mencionado, se plantea con el fin de poder llevar
acabo el cumplimiento exitoso de las estrategias, para que OLASAS pueda convertirse en la
empresa líder entre sus competidores.

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Palabras claves
Diagnóstico Estratégico, Matriz EFI, Matriz EFE, MPC, DOFA.

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Contenido
Resumen................................................................................................................................5
Índice de cuadros e ilustraciones.........................................................................................11
Tabla de figuras...................................................................................................................11
Introducción.........................................................................................................................12
1. Planteamiento del problema......................................................................................14
1.1. Descripción de la problemática..........................................................................14
1.2. Formulación del problema.................................................................................14
2. Objetivos de la investigación.....................................................................................15
2.1. Objetivo general.................................................................................................15
2.2. Objetivos específicos.........................................................................................15
3. Justificación...............................................................................................................16
4. Marco Referencial.....................................................................................................18
4.1. Marco Histórico.................................................................................................18
4.2. Estado del arte....................................................................................................20
4.3. Marco conceptual...............................................................................................29
4.4. Marco legal.........................................................................................................32
4.5. Marco teórico.....................................................................................................34
5. Diseño metodológico.................................................................................................43
5.1. Tipo de investigación.........................................................................................43

9
5.2. Universo o población.........................................................................................43
5.3. Muestra...............................................................................................................43
5.4. Técnicas de recolección de información............................................................44
5.5. Técnicas de procesamiento de la información...................................................44
5.6. Técnicas de análisis de la información...............................................................45
6. Aspectos de administración y control del proyecto...................................................46
6.1. Cronograma (Diagrama de Gantt)......................................................................46
6.2. Presupuesto........................................................................................................47
7. Análisis......................................................................................................................48
7.1. Descripción de la Organización.........................................................................48
7.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)........................................56
7.2.1. Interpretación Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).............................56

7.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)...........................................58
7.3.1. Interpretación Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)...............................59

7.4. Análisis Competitivo..........................................................................................60
7.4.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC).............................................................................60

7.4.2. Interpretación de la MPC.............................................................................................62
7.4.3. Análisis de las 5 Fuerzas de Porte................................................................................63
7.5. Análisis Estratégico DOFA................................................................................64
8. Plan de ejecución.............................................................................................................66
8.1. Definición de asuntos estratégicos...........................................................................66
Tabla 7. Plan de acción (D1, D2, O2).............................................................................66
Tabla 8. Plan de acción (D3-D4-D5-O3-O4-O5-O6)......................................................67

10
Tabla 9. Plan de acción (F1-F3-F7-A2-A5-A6)..............................................................68
Tabla 10. Plan de acción (D1-D3-D6-A4-A5)................................................................69
Conclusiones.......................................................................................................................70
Recomendaciones................................................................................................................72
Bibliografía..........................................................................................................................73
Anexos.................................................................................................................................77
Anexo 1...........................................................................................................................78
Anexo 2...........................................................................................................................79
Anexo 3...........................................................................................................................81
Anexo 4...........................................................................................................................83
Anexo 5...........................................................................................................................85
Anexo 6...........................................................................................................................86
Anexo 7...........................................................................................................................87
Anexo 8...........................................................................................................................88
11
Índice de cuadros e ilustraciones
Tabla 1 Cronograma (Diagrama de Gantt) 43

Presupuesto 44
Tabla 3. Matriz de evaluación del factor interno (MEFE) 54
Tabla 4. Matriz de evaluación del factor externo (MEFI) 56
Tabla 5. Matriz del perfil competitivo (MPC) 58
Tabla 6. Análisis Estratégico DOFA 62
Tabla 7. Plan de acción (D1, D2, O2) 64
Tabla 8. Plan de acción (D3-D4-D5-O3-O4-O5-O6) 65
Tabla 9. Plan de acción (F1-F3-F7-A2-A5-A6) 66
Tabla 10. Plan de acción (D1-D3-D6-A4-A5) 67
Tabla de figuras
Figura 1. Cinco fuerzas de Porter 61

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Introducción
El objetivo de este proyecto es el desarrollo paso a paso de un diagnóstico estratégico
a la empresa OLASAS ubicada en Parquiamerica Mamonal en Cartagena; a través de la
exposición de las oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, y el análisis en detalle
de los factores internos y externos de la organización, se implementarán estrategias
innovadoras que permita un mejoramiento continuo y su sostenibilidad a través del
tiempo.
Por medio de conversaciones y visitas realizadas al gerente y director de operaciones
Hector Teheran, se logró obtener información detallada sobre sus recursos, ventajas
competitivas, falencias, riesgos, oportunidades, inversiones y estructura, que permitió el
adecuado desarrollo del análisis
Con la información obtenida se elabora una matriz de evaluación de factores internos
(MEFI) para detectar las fortalezas y debilidades que son factores críticos de éxitos dentro
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de una organización, dentro de sus fortalezas se destacan la calidad de la prestación del
servicio, al ser una empresa cumplidora en las promesas de servicios pactados con el
cliente. Otro factor importante es la diversificación de mercados, mostrando unos buenos
resultados a nivel empresa. Con relación a las debilidades, se muestra que es una empresa
que tiene que invertir más en ampliar su mercado en el sector logístico y evitar el uso de
intermediarios para cumplir con la promesa de entrega de un servicio, se evidencia la falta
de motivación laboral, al no existir departamento de gestión humana.
También se elabora la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) para detectar
las oportunidades y amenazas en el entorno empresarial, se resalta en las oportunidades la
normatividad de responsabilidad civil contractual porque de acuerdo a la jurisprudencia
colombiana se tienen en cuenta el acatamiento de las obligaciones con trabajadores y
terceros para dar cumplimiento a lo estipulado en un contrato, seguidamente se encuentra
la implementación del sistema de gestión ambiental con el objetivo de disminuir daños al
medio ambiente y así ayudar a la preservación de este mismo. Por otra parte, en las
amenazas se puede observar la toma decisiones políticas, en las elecciones presidenciales
2018 se vio reflejado una pausa en la prestación de los servicios a empresas
internacionales, seguidamente se encuentra el posicionamiento de competidores
internacionales en territorio colombiano.
Con el análisis arrojado de las matrices EFI y EFE se procede a realizar las respectivas
estrategias que se plasmaran en un plan estratégico para su ejecución y así logre
mejoramiento de la empresa OLASAS.

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1. Planteamiento del problema
1.1. Descripción de la problemática
Desde siempre, la humanidad ha vivido en comunidad y descubrió la importancia del
trabajo en equipo para poder llevar a cabo las tareas de la vida cotidiana y el desarrollo de la
civilización. La importancia del trabajo tiene como objetivo la consideración de que mientras
más personas se unan de manera comprometida para la realización de una actividad, mejores
y más efectivos serán los resultados.
El objetivo es reunir las capacidades, inteligencias, ideas y destrezas al servicio de una
tarea o actividad, con el fin de realizarla de manera más rápida para obtener óptimos
resultados. Supone siempre una dinámica especial que puede variar de grupo a grupo y que
es, en definitiva, lo que hace que ese conjunto de personas funcione o no.
La realización del diagnóstico estratégico requiere un origen mismo de la empresa, de
su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias
para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los
objetivos y lineamientos de la empresa, cómo lograr un objetivo, y estas deberán ser lo más
eficientes posible.
1.2. Formulación del problema

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¿Cuál es el diagnóstico estratégico que requiere OLASAS mediante la aplicación de
herramientas de análisis que permita el diseño de un plan de acción para los factores claves
de éxito?
2. Objetivos de la investigación
2.1. Objetivo general
Realizar un diagnóstico estratégico en la empresa OLASAS mediante la aplicación de
herramientas de análisis que le permita el diseño de un plan de acción para los factores
críticos de éxito.
2.2. Objetivos específicos
 Identificar los factores claves de éxito que afectan positiva o negativamente a la
organización
 Aplicar las matrices de evaluación de factores internos y externos.
 Determinar el perfil competitivo de las empresas del sector objeto de estudio.
 Formular estrategias que direccionen la gestión de la empresa
 Elaborar un plan de acción alineado con las estrategias formuladas

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3. Justificación
Los fines por los que se realiza esta investigación, es para identificar las falencias que
tiene la empresa OLASAS en la operación interna y externa, acción que ayudará a encontrar
las posibles causas que han generado dificultades en su operación, por lo tanto, a mejorar los
procesos que provocan retrasos en el servicio a clientes primarios, las fallas en cuanto a la
capacitación de los empleados y el poco uso de herramientas tecnológicas para el
desenvolvimiento óptimo de su operación.
Esta investigación es importante porque brinda la posibilidad de detectar los errores
que tienden a cometer las empresas en el sector logístico, ayudando a una posible solución de
la misma, a su vez este proyecto investigativo facilita el desarrollo de futuros estudios que
contribuya a promover el interés en temas tan importante como lo es el servicio de transporte
masivo, teniendo en cuenta, que el desarrollo y buen manejo de una empresa favorece al
desarrollo de la economía del país.
Con la presente investigación se beneficia la competencia organizacional que exige
una mejor prestación de los servicios, actualización de sistemas, capacitar al personal,
implementar estrategias para el desarrollo de una misión y visión acordes a la situación actual
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y al futuro deseado de la empresa. La implementación de un diagnostico estratégico en las
pequeñas y medianas empresas es una herramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia
informativa, al reducir el tiempo de reacción ante los cambios en el medio, es decir,
implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma rápida y
veraz la información de cada unidad estratégica del negocio.
Dado que en la empresa OLASAS no se ha realizado un diagnóstico estratégico, esta
investigación sirve para abrir un punto de partida a las directivas, usando como herramientas
las matrices EFE, EFI, MPC y DOFA para identificar cuáles son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que afectan a la empresa, detectar principales
competidores, evaluar información económica, social, cultural, entre otras propiamente de las
matrices, aportando de este modo a definir qué plan de acción se puede emplear para mejorar
u optimizar los puntos identificados.
De esta manera se incentiva a la gerencia de la empresa a emplear diversas estrategias
para buscar un mejoramiento en sus servicios, siendo así más competitiva y óptima. Esta
empresa al recibir un diagnóstico estratégico, recibe una visión externa con un punto de vista
más imparcial y analítico, por ende, las posibilidades de mejorar sus procesos en diferentes
aspectos de la organización que son bastantes amplio y además beneficiara a todos los
clientes.
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4. Marco Referencial
4.1. Marco Histórico
La compañía Operador Logístico Agroindustrial SAS – (OLASAS) debe su creación,
expansión y funcionamiento al Ingeniero Industrial Héctor Aníbal Teherán herrera
profesional magister en logística y transporte, con alta experiencia en el campo de cadena de
suministro a nivel nacional e internacional, almacenamiento y distribución. Las relaciones
comerciales han jugado un papel muy importante, el Ing. Héctor Teherán siendo director
nacional de operaciones de ser carga (grupo empresarial al día logística) en Venezuela y
creador-fundador de global uno logísticas de Venezuela atendió empresas muy conocidas en
el sector alimenticio e industrial, entre ellas; Industrias Noel, Nacional de Chocolate, Colanta,
Papel Higiénico Familia, Yupis, Súper de Alimentos, Tubos del Caribe, entre otras; tres años
después vende sus acciones y crea almacenadora American C.A (Venezuela) Atendiendo
nacionalización de sus exportaciones e importaciones en las rutas Colombia – Venezuela y
viceversa. Entre esas compañías están las empresas de transporte más importante como:
Transportes Sánchez Polo, Botero Soto, Rápido Humadea, Litecar, Cootransur, Coordicargas
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y Mototransportar, lo anterior brindó la experiencia y conexión necesaria para apalancar y
crear OLASAS.
Con base en su experiencia de más de 30 años en empresas de transporte y liderando
áreas Operativas y gerenciales en compañías colombianas y venezolanas como lo es ser
carga, Transportes rápido Ochoa, Almacenadora American C.A. gracias a su capacidad de
innovación, vanguardista y su visión empresarial logro la creación de 12 empresas todas
relacionadas con la cadena de suministro (transporte, agencia aduanal, operadores logísticos
etc.); analizó en 2011 el momento histórico que atravesaba Cartagena en materia de puertos y
las oportunidades que se abrían con los diferentes tratados de libre comercio, por lo que
arriesgo gran parte de sus finanzas en la creación de una empresa que atendiera las
necesidades que otros ya atendían, pero garantizando un solución logística que contribuyera a
la disminución de costo y la optimización de las operaciones apoyado de la más dinámica
tecnología como lo es y sigue siendo su equipo Reach Stacker y otras estrategias operativas
que fue ideando y perfeccionando con el pasar de los años. Desde noviembre de 2012 cuando
inicio operación la compañía, contaba con solo 4 máquinas (montacargas) de diferentes
capacidades y 5 personas encargadas conformaban la planta de persona, en menos de un año
logramos ser certificados BASC (Business Alliance for Secure Commerce). BASC es una
alianza empresarial internacional que promueve un comercio seguro en cooperación con
gobiernos y organismos internacionales. Esta certificación fue emitida por el capítulo de
Cartagena y se ha mantenido durante 4 años. Procurando siempre velar y mantener la
seguridad física como uno de los pilares de la oferta de servicio de OLASAS, ubicados en
uno de los mejores parques industriales de Mamonal (Parque Industrial Parque América)
reconocido por las agremiaciones del sector, como lo es Colfecar, Analdex que ven en
nosotros una muestra de mantenimiento y crecimiento empresarial. Crear marca no es fácil,
pero es posible brindando servicio de calidad.

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OLASAS actualmente es el proveedor de grandes compañías del sector transporte
como los es: Compañía Nacional de Carga – Conalca, Litecar, al día logística, Transucar,
Coltanques, Botero Soto, entre otras. A su vez se trabaja con importadores y exportadores
como son: Tubomar, Prodegan, Protidos, Rematank de Colombia, Poliken, Gme Impex y
agencias de aduanas entre ellas: Ascointer, Granandina de Aduanas, Geocarga Ltda., Cargex,
etc. Por otro lado, como otra modalidad de negocios en noviembre de 2016 OLASAS, fue
elegido como represente comercial y administrador a nivel de sur américa de Tank Container
INC´s en EE.UU para el alquiler de Isotanques, contando con la aprobación como clientes de
líneas marítimas como Hamburg Sud e Intermarine. Actualmente tenemos estos equipos
alquilados en países como Venezuela y Brasil.
4.2. Estado del arte
A continuación, se referencian algunas investigaciones relacionadas con diagnósticos
estratégicos realizados a otras empresas del sector en estudio, y que servirán como guía
para el avance de esta investigación.
Título: Proyecto de mejoramiento para los problemas de logística y almacenamiento en
Fujian Shan S.A.
Autores: Lyda Luz Jaimes Moreno y Carlos Andrés Zúñiga
Lugar: Bogotá, D.C
Fecha: abril de 2014
Palabras clave: Logística, Planeación Estratégica, Inventarios, Cross Docking,
Almacenamiento, Cadena de Abastecimiento.
Descripción del trabajo: El Objetivo principal de este proyecto es proponer un modelo de
desempeño en el almacenamiento en donde se maximice la capacidad instalada, en Fujian
Shan s.a.
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Metodología: Estudio de casos
Conclusiones: Con el fin satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, optimizar la
rotación del inventario y de esta manera evitar sobrecostos de FUJIAN SHAN S.A., Se
identificaron oportunidades de mejoramiento en la definición de procedimientos al interior
de la compañía. con esta investigación se espera que, de acuerdo con las recomendaciones
y resultados presentados, Las directivas e integrantes del área de Logística les den uso, en
el levantamiento, implementación y seguimiento al cumplimiento de las políticas y
directrices definidas.
Se diseñó el Layout para la operación propia, el cual permite el flujo simple del Proceso y
la optimización de los recursos.
La debilidad de la compañía FUJIAN SHAN S.A., no radica solo en el área de
almacenamiento; también el proceso de compras es deficiente y requiere de un especial
cuidado ya que de ahí radica la poca rotación y control de inventarios. Se ha determinado
por un deficiente método de la planificación de compras de sus principales materias
primas, suministros y productos terminados; lo que ha generado demoras significativas en
todo el proceso de la cadena de abastecimientos, altos costos de almacenamiento,
transporte innecesario y un tiempo de respuesta insuficiente al momento de cumplir a su
cliente. El diagnóstico definitivo revela que la insuficiencia de políticas concretas de
compra y demanda de los productos, el desaprovechamiento del sistema de información,
almacenamiento inapropiado, la falta de capacitación del personal y falta de comunicación
entre las diferentes dependencias de la compañía, son los causantes de los sobrecostos
revelados en los balances analizados.
Recomendaciones: Si la expectativa es conseguir procesos óptimos de gestión de
inventarios se necesita una funcionalidad sólida para gestionar las instalaciones de
logística. El soporte a la gestión de inventarios ayudará a registrar y a realizar el

22
seguimiento de los productos. Las funciones de gestión de inventarios cubren los
movimientos de compra y venta internos y el almacenamiento, para de esta manera
planificar la compra e importación de productos.
Por medio del software especializado, la implementación del Inventario ABC, se puede
reducir los costos de almacenamiento, transporte, cumplimiento de pedidos y
manipulación de los productos y a la vez, mejorar el servicio al cliente, además de mejorar
significativamente la rotación de inventario, optimizar el flujo de mercancías y acortar las
rutas en el centro de distribución.
El uso adecuado de estas políticas, reflejaría una mejora del flujo de caja, la visibilidad y
la toma de decisiones, además garantiza un seguimiento de la cantidad y el valor de todos
los productos. Los empleados pueden planificar, introducir y documentar movimientos de
almacén y de stock interno gestionando las entradas de mercancías, las salidas de
mercancías, el almacenamiento.
Título: Mejoramiento de procedimientos y métodos de despachos de mercancía para la
empresa Gecolsa S.A.
Autor: Huertas Ortiz, Iván Fernando
Lugar: Bogotá
Año: 2014
Modalidad: Trabajo de investigación
Palabras claves: logística de distribución, procesos logísticos, cadena de distribución,
servicio al cliente, red de transporte, proceso de despacho.
Descripción: El principal objetivo de las organizaciones en la actualidad es incrementar
sus utilidades y fortalecer la confiabilidad de su producto y/o servicio frente a la
competencia y de esta forma permanecer en el mercado. Sin embargo, este objetivo no

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solo se consigue incrementando las ventas como la mayoría cree, si no en fortalecer la
mejora continua de procesos evitando repetición de los mismos, con lo que se logra una
optimización de recursos, generando mayores utilidades para los accionistas del negocio.
El objetivo principal es proponer acciones de mejora en el proceso de despachos y
distribución de mercancía para la empresa objeto de estudio, para optimizar tiempos,
evitar sobrecostos, y alcanzar la efectividad y eficacia en la operación de despacho de
mercancía.
El propósito es entregar a la compañía una propuesta de mejoramiento de proceso de
despachos donde se pretende realizar ajustes a los procedimientos con el fin de
convertirlos en más efectivos y eficaces. Logrando lo anterior, le permitirá a la compañía
una disminución de costos de flete, el aprovechamiento de espacio, mitigación de errores
en la operación, lo que llevará a la organización a mejorar su posicionamiento y
competitividad por medio de la realización de actividades que generen valor.
Metodología: La construcción de este proyecto se desarrolló en dos fases: la primera fue
en tipo de estudio descriptivo que permitió conocer y analizar el problema, de esta forma
se determinó la información que aporto al desarrollo del problema. La segunda fase fue la
fuente de información que se utilizó durante el transcurso del trabajo: Primaria, se realizó
un diagnóstico del funcionamiento actual de los procesos de despacho al interior de la
compañía, siendo necesario reuniones con los jefes de logística y demás áreas
involucradas. Secundaria, la información de la compañía en documentos físicos y virtuales
con la información recolectada, se realizó un presupuesto de ahorro el cual muestra desde
el punto de vista cuantitativo el ahorro que tendría la compañía si pusiera en marcha la
propuesta planteada.
Conclusiones: La logística ha cobrado importancia en una compañía que debe estar acorde
con nuevas y mejores metodologías para no quedarse atrás en la administración de la

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gestión e incrementar y fortalecer la confiabilidad de sus productos y servicios frente a la
competencia, para de esta forma permanecer en el mercado.
El mayor impacto en la propuesta hecha en este proyecto, lo lleva el cliente externo, ya
que al consolidar la carga puede verse afectada en algunos momentos los tiempos de
entrega de la mercancía y los clientes internos (personal humano) por ser quienes
directamente lleven a cabo la ejecución del proyecto.
Se diseñó una propuesta para el proceso de despachos, la cual está conformada por tres (3)
partes: Transferencias por Stock, Envíos Back Order y una Zona de Almacenamiento
Temporal
Se concluye el proyecto con un estudio de gastos de transporte frente a un ahorro según la
propuesta del proyecto, que llevó a determinar que poner en marcha el proyecto le
significa un ahorro a la compañía de más del 50% en gastos de transporte, haciendo
atractivo el proyecto desde la parte económica que a la larga significan más utilidades para
la compañía.
Título: Sobre logística verde: aplicación en la industria colombiana
Autor: Camilo Andrés Gómez Bustamante
Año: 2014
Modalidad: Investigación
Palabras claves: logística verde, sostenibilidad, medio ambiente, ecosistema, reducción de
costos, energías renovables, vehículos ecológicos, green marketing, globalización, gases
de efecto invernadero, cero emisiones.
Descripción: En este trabajo investigativo se consolidaron las diferentes investigaciones
que han efectuado distintos autores sobre la implementación, desarrollo, y contexto actual
de las organizaciones y países frente a la logística verde con el objetivo de proponer una
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técnica que permita a las empresas aplicar de manera efectiva esta filosofía dentro de sus
procesos. Con los diferentes planteamientos sobre la logística, así como los diversos
estudios respecto a factores del medio en el que se desenvuelve esta disciplina, ayudará a
identificar variables que nos permita plantear una definición real de este pensamiento.
Metodología: Esta investigación se realizó inicialmente mediante consultas a bases de
datos de artículos científicos con el propósito de indagar sobre los análisis efectuados a
esta filosofía. Después de obtenida la información necesaria para desarrollar un estado del
arte de esta metodología, nos dispondremos a visitar empresas que manejen actividades
relacionadas con el tema para profundizar y conocer de primera mano, sobre la
importancia y beneficios de este pensamiento, así como identificar su reconocimiento
dentro de la industria colombiana.
Conclusiones: Con base en las fuentes de datos consultadas, el contenido desarrollado
dentro de la investigación sobre la implementación, desarrollo y factores que componen la
logística verde se puede proponer la siguiente definición de esta filosofía dentro del
contexto organizacional: Es el proceso metodológico que promueve, implementa y
controla la eficiencia ambiental y operacional sobre el flujo de materias primas, productos
en proceso y terminados, y la información relacionada con ellos, desde el punto de origen
hasta la destinación final del producto, con el propósito de mantener una relación efectiva
y satisfactoria de sostenibilidad entre el medio ambiente y los requerimientos del cliente.
Título: Programación de rutas para un operador logístico de transporte en el marco de la
logística verde
Autor: Calderón Vergara, Yerson David
Lugar: Bogotá
Año: 2014
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Modalidad: Investigación
Palabras clave: logística verde, medio ambiente, mínima distancia, optimización.
Descripción: El presente artículo resume en su totalidad una recopilación de información
relacionada a la definición de la filosofía de la logística verde, sus principales directrices y
los beneficios que ésta conlleva de acuerdo al grado de su aplicación. Seguido de ello, se
muestra información acerca de las rutas de un operador logístico de la cuidad de Bogotá
D.C. como datos los cuales son útiles para la aplicación de un problema de redes de
optimización en la que se hace uso del árbol de expansión mínima. Realizando al final una
prueba de hipótesis con el objeto de saber si la aplicación del problema del árbol de
mínima expansión se asemeja a los resultados obtenidos con la aplicación de una
metodología multicriterio en las mismas rutas.
Metodología: El estudio a realizar para la elaboración del modelo de programación de
rutas es analítico porque con base a la información de las rutas de un operador logístico y
su flujo de distribución, se desarrollará un modelo que optimice el uso de sus recursos y
reduciendo la emisión de CO2 causadas por los vehículos de combustión.
Conclusiones: Al buscar información relevante acerca del concepto de la logística verde,
se tuvo que tener en cuenta el criterio de varios autores que conocen e infieren del tema,
pues dicho concepto es apenas una filosofía que ha empezado a tomar importancia como
una alternativa al desarrollo de nuevas ideas para cuidar el medio ambiente.
En cuanto a la aplicabilidad de las filosofías de la logística verde junto con un algoritmo
de optimización, se realizó una matriz cuadrada de distancias en la que están las distancias
entre cada uno de los nodos de las rutas y su bodega. Las posiciones según sus
coordenadas cartesianas habían sido encontradas anteriormente en una tesis de una
aplicación de una metodología de decisión multicriterio, por lo que fue sencilla la
realización de la matriz.
27
Recomendaciones: Al aplicar el problema del árbol de mínima expansión al determinado
conjunto de rutas con sus respectivas paradas, se puede ver que las distancias en teoría son
reducidas de manera considerable, pues al comparar los resultados obtenidos con la
aplicación de una metodología de decisión multicriterio para el diseño de rutas eficientes
en la misma empresa, se ve que las distancias se reducen en un 52.78% a lo que se podría
decir que se acerca mucho más a la ruta óptima.
En cuanto a la eficiencia de los algoritmos empleados, los modelos de programación
entera contienen restricciones y una función-objetivo idénticas a las planteadas en un
problema de programación lineal y que se pueden aplicar de manera apropiada a un
problema de localización de instalaciones, problemas de asignación y ruteo de vehículos,
en cuanto a un algoritmo heurístico como el problema del árbol mínima expansión, éstos
son utilizados apropiadamente en redes eléctricas, comunicaciones y transporte dando
como resultado, una solución cercana a la óptima pero que a la vez difiere con
metodologías específicamente elaboradas para solucionar problemas que en este caso es el
ruteo de vehículos.
Por último como una conclusión general, con las distancias reducidas haciendo uso de la
aplicación del problema del árbol de expansión mínima a las rutas, se demuestra que en
teoría es posible la minimización de emisiones de gases contaminantes al medio ambiente,
las cuales son causadas por vehículos que usan combustible fósil y simultaneo a ello, el
fomentar las directrices de la logística verde las cuales impulsan dicho concepto es posible
la buena utilización de los vehículos, mejor calidad del aire y un nuevo enfoque ecológico
hacia logística.
28
Título: Evaluación teórica del modelo PEPS utilizado en la terminal internacional de
manzanillo panamá para proponer la implementación de un modelo logístico que optimice
los procesos de almacenamiento en Olitoeditores S.A.S
Autores: Agudelo Achury, Yéssica Alejandra
Lugar: Panamá – Panamá
Año de elaboración: 2017
Modalidad: Visita técnica internacional
Descripción: Esta monografía está basada en la visita técnica internacional que se llevó a
cabo entre el 1 y el 6 de agosto en la ciudad de Panamá – Panamá, la cual organizó y
ejecutó la Universidad Católica de Colombia, en acompañamiento las Ingenieras Marisol
Nemocón y María Fernanda Acero y monografía liderada por la Ingeniera Marcela
Cascante.
Metodología: La primera parte se desarrolló en Panamá en la visita técnica internacional,
de la cual se tomó toda la información para realizar la evaluación comparativa, la segunda
parte se desarrolló en la empresa Olitoeditores S.A.S. en donde se aplicó lo visto en
Panamá.
Palabras clave: producción, almacenamiento, modelos logísticos, primero en entrar
primero en salir (PEPS), ultimo en entrar primero en salir (UEPS)
Conclusiones: Teniendo en cuenta el trabajo de análisis realizado en la empresa
Olitoeditores S.A.S. se concluyó que el modelo logístico de almacenamiento PEPS
utilizado en la Terminal Internacional de Manzanillo – Panamá – no es el mejor modelo
para aplicar, debido a sus altos costos ya que en esta empresa se usa un inventario cíclico y
no perpetuo. Si se llegara a implementar este modelo se incurrirían en gastos adicionales
lo cual no se justifica frente a la cantidad de inventario que manejan.

29
Recomendaciones: A partir de la visita técnica realizada en Panamá se concluyó que el
modelo logístico de almacenamiento PEPS es el mejor modelo logístico que puede aplicar
una empresa cuyo inventario sea perpetuo y sea lo suficientemente grande para adoptar los
costos que conlleva este modelo. Finalmente es el modelo logístico con mejores resultados
de control y organización de inventario.
4.3. Marco conceptual
Dinamización: “Conjunto de acciones realizadas por individuos, grupos o
instituciones en el marco de un territorio concreto sobre una comunidad o parte de ésta con la
finalidad de favorecer la participación activa de sus integrantes en el proceso de su propio
desarrollo” (fundación forja XXI, p. 02)
Transporte: “se utiliza para describir al acto y consecuencia de trasladar algo de un
lugar a otro” (Porto y Gardey. 2010).
Importación: “Se conoce como importación a la operación de compra de mercancías
provenientes de otros países, en tanto aquella esté registrada y sea susceptible de tributación
bajo la legislación correspondiente al país del comprador.” (Enciclopedia de Clasificaciones,
2017).
Exportación: “una exportación es un bien o servicio que es enviado a otra parte del
mundo con fines comerciales” (Porto y Ana Gardey, 2010).

30
Logística: "el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento
eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del
punto de origen al de consumo" (Lamb, Hair y McDaniel, 2002, p. 383).
Tercerización: “práctica llevada a cabo por una empresa cuando contrata a otra firma
para que preste un servicio que, en un principio, debería ser brindado por ella misma.” (Porto
& Gardey, 2014)
Comercializar: “es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos a
través del proceso de intercambio”. (Kotler,1980).
Diagnóstico: “Método de conocimiento y análisis del desempeño de una empresa o
institución, interna y externamente, de modo que pueda facilitar la toma de decisiones"
(Andrade Souza, 1968, p. 28).
Estrategia: Una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto. Y yo sostengo
que el único objetivo que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior.
(Porte, 1947).
Matriz de Perfil Competitivo (MPC): Es una herramienta que identifica a los
competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Los resultados de ellas deben usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones. [ CITATION pre13 \l 9226 ].
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI): Se realiza a través de una auditoría
interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas del
negocio. Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y
debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y
evaluar las relaciones entre ellas.[ CITATION Apr16 \l 9226 ].
Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE): Resume y evalúa la información
política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y

31
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a
través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.[ CITATION Apr16 \l
9226 ].
Almacenamiento: “es una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y
funcional de una compañía, comercial o industrial, con propósitos bien definidos de custodia,
control y abastecimiento de materiales y productos”
Competitividad: Es un concepto que no tiene límites precisos y se define en relación
con otros conceptos. La definición operativa de competitividad depende del punto de
referencia del análisis nación, sector, firma, del tipo de producto analizado bienes básicos,
productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de producción y del objetivo de la
indagación a corto o largo plazo, explotación de mercados, reconversión, etcétera.
[CITATION Jai02 \l 9226 ].
Transporte aduanero: “son un conjunto de actividades de tráfico de mercancías
sometidas a la potestad aduanera” (Li, Neritza).
Desarrollo Empresarial: Es un proceso por medio del cual el empresario y su personal
adquieren o fortalecen habilidades y destrezas, por el cual favorecen el manejo eficiente y
fuerte de los recursos de su empresa, la innovación de productos y procesos, de tal manera,
que coadyuve al crecimiento sostenible de la empresa. Para una mejor finanza y recurso en la
empresa.[CITATION int17 \l 9226 ]
Sostenibilidad: “Sostenibilidad es toda acción destinada a mantener las condiciones
energéticas, informacionales, físico-químicas que hacen sostenibles a todos los seres,
especialmente a la Tierra viva, a la comunidad de vida y a la vida humana, buscando su
continuidad, y atender también las necesidades de la generación presente y de las
generaciones futuras, de tal forma que el capital natural se mantenga y se enriquezca su
capacidad de regeneración, reproducción y eco-evolución.” (Boff, Leonardo. 2012).

32
Paridad: “hace referencia a la similitud, semejanza o equivalencia entre dos o más
cosas”. (Porto y Merino, 2013).
Industria: “se refiere al conjunto de empresas que producen un bien homogéneo o
idéntico, es decir, que el consumidor considera como bienes sustitutos, aunque sean
físicamente diferentes.” (Cuartas y Escobar, 2006, p.263).
Negociación: “La negociación es un método para llegar a un acuerdo con elementos
tanto cooperativos como competitivos”. (Schoonmaker, A, 1989).
4.4. Marco legal
El marco legal de la empresa OPERADOR LOGISTICO AGROINDUSTRIAL SAS
– OLASAS, este definido por varias leyes, reglamentaciones, resoluciones y decretos, dentro
de las cuales tenemos:
LEY 1682 DE 2013, Por la cual se adoptan medidas y disposiciones para los
proyectos de infraestructura de transporte y se conceden facultades extraordinarias. Algunos
temas que regula son: el concepto, características y como está integrada la infraestructura de
transporte.
Decreto 947 DE 2014, Por el cual se crea la Comisión de Regulación de
Infraestructura y Transporte y se establece su estructura. Este decreto especifica el diseño y
definición del marco de regulación económica de los servicios de transporte y de la
infraestructura de transporte. Además, establece los criterios para fijar las tarifas de
transportes Art. 6 No. 7: “Establecer las fórmulas y criterios para la fijación de las tarifas del
servicio público de transporte y servicios conexos de competencia de las entidades
territoriales, de conformidad con la Ley.”

33
Decreto 1478 de 2014, Por medio del cual se fijan lineamientos para el
establecimiento de corredores logísticos de importancia estratégica para el país y para la
articulación de los actores que convergen sobre estos, y se dictan otras disposiciones.
Enfatiza en la importancia estratégica que tienen los corredores logístico Art. 1: “son
corredores logísticos de importancia estratégica aquellos medios físicos que facilitan el
intercambio y el desarrollo del comercio en general, por los cuales se moviliza la carga tanto
de comercio exterior como del comercio interno, permitiendo la vinculación entre los nodos
de producción y consumo junto con sus áreas de influencia, sea en tramos urbanos,
suburbanos y rurales, así como los medios físicos que los conecten con las infraestructuras de
servicios regionales, nacionales e internacionales.” Este decreto hace la Reglamentación
relativa al flujo de vehículos, define como se debe articular la infraestructura y servicios.
Resolución 164 de 2015 del Ministerio de Transporte, Por medio de la cual se
establecen los corredores logísticos de importancia estratégica para el país y se dictan otras
disposiciones
Decreto 736 de 2014, Por el cual 'se reglamenta la planeación de los proyectos de
infraestructura de transporte con la finalidad de asegurar la intermodalidad, multimodalidad,
su articulación e integración, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 9 de la ley 1682
de 2013. Este decreto regula la planeación de los proyectos de infraestructura de transporte,
asegurando la intermodalidad, la multimodalidad y su articulación e integración. La norma
también define los lineamientos para la planeación de la infraestructura y los mecanismos de
seguimiento.
34
4.5. Marco teórico
El diagnostico estratégico es la fase que forma parte de la formulación estratégica
dentro del proceso de la Dirección Estratégica y que consiste en analizar cuál es la situación
de la empresa en un momento determinado a través de un doble análisis: análisis del entorno
(tanto general como competitivo) y análisis interno.
Con el diagnóstico estratégico, la empresa es capaz de conocer cuáles son los retos a
los que se ha de enfrentar en un futuro próximo y cuáles son sus posibilidades de hacer frente
a ellos con éxito.
A través del diagnóstico estratégico, la empresa puede detectar cuáles son sus
oportunidades y amenazas (mediante el análisis del entorno o análisis externo de la empresa)
y cuáles son sus fortalezas y debilidades (mediante el análisis de la situación interna de la
empresa). De esta manera, la empresa es capaz de determinar a qué se enfrenta y con qué
cuenta.
Para ello, la empresa deberá seguir un proceso que se estructura en dos fases:
1) Análisis del entorno: detección de los factores clave de éxito o factores estratégicos del
entorno.
35
2) Análisis interno: detección de los recursos y capacidades clave para la empresa.
La realización del diagnóstico estratégico exige de la utilización de diferentes tipos de
técnicas, las cuales se pueden agrupar en dos clases:
1) Técnicas parciales: son las que se aplican sobre uno de los dos análisis que constituyen
el diagnóstico estratégico.
a) Técnicas de análisis del entorno: Análisis PEST y Análisis de las fuerzas competitivas.
b) Técnicas de análisis interno: Análisis de las áreas funcionales, Auditoría de Recursos y
Capacidades, Análisis VRIO y Análisis de la Cadena de Valor.
2) Técnicas globales: son aquellas que consideran conjuntamente los dos análisis (el del
entorno y el interno). La técnica más conocida y de más fácil aplicación es la Matriz o
Análisis DAFO. También se pueden utilizar otro tipo de técnicas más sofisticadas como las
Matrices estratégicas.
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo
largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el concepto ha
sido utilizado durante siglos.
El término estrategia viene del griego estrategos que significa “un general”. A su vez, esta
palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego, estratego
significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las
empresas no proyectan la destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de vender
más que sus rivales y obtener más y mejores resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que
ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su

36
obra la teoría del juego. Allí definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la
estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es
necesario. Parte de su definición partía de la idea que los gerentes deberían saber qué recursos
tenía su empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure
(1962), basado en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios
del siglo XX: DuPont, Estándar Oilof New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler
definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a
largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la
cual cautivó la atención de una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de
Harvard y de todo el mundo: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o
metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa,
o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”
Con base en esta última definición la estrategia debe diseñar una serie de objetivos y
planes que revelen el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que se enfoca
esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción.
Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de
la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte así en la una regla para tomar
37
decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: El alcance del producto/mercado, El
vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común. En primer lugar,
está el concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las
que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras
positivas (oportunidades). En segundo lugar, la empresa debe establecer metas u objetivos
básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión; es decir, una
definición de la razón de ser de le empresa. En tercer lugar, la gerencia debe realizar un
análisis de la situación, con el fin de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de
recursos. Este análisis se suele conocer como Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, FODA por sus siglas en español, (SWOT en inglés). Por último, la empresa
proyecta como aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo
mejor posible a su ambiente.
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es
que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis de la
situación y la planificación deben ir antes de cualquier acción que emprenda la empresa. A
esto se le suele llamar formulación de la estrategia. El segundo supuesto es que la acción, con
frecuencia llamada ejecución de la estrategia, está a cargo de personas que no son analistas,
gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son personas que ponen en práctica sus
fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.
La planificación estratégica has sido desarrollada por otros autores a partir de las
siguientes definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo: la planeación estratégica es un conjunto de acciones que
deben ser desarrolladas para lograr los objetivos; lo que implica definir y priorizar los
38
problemas a resolver, plantear soluciones determinar los responsables para realizarlos,
asignar recursos para llevar a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir avances.
Manso, Francisco: es el proceso de negociación entre varias decisiones que presentan
conflictos de objetivos.
Mintzberg y Waters: la planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar
las metas de la organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar
los objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea es un proceso formulado de
planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
De acuerdo a FRED R. DAVIS, en su libro de Conceptos de ADMINISTRACION
ESTRETGICA, (PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003) define la dirección estratégica de
la siguiente forma: “La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración
de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones,
la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el
éxito de la empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo
del término planeación estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en el mundo
de los negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el
término dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y
evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la
formulación de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste,
intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.

39
El término planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se hizo muy
popular a mediados de los años sesenta y en los setenta. Durante esos años, la planeación
estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas. En ese momento, gran
parte de las empresas estadounidenses estaban “obsesionadas” con la planeación estratégica;
sin embargo, después de ese auge, la planeación estratégica fue eliminada durante los años
ochenta debido a que varios modelos de planeación no produjeron altos rendimientos. No
obstante, los años noventa trajo el restablecimiento de la planeación estratégica y este proceso
tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios. El término dirección
estratégica se usa en muchos colegios y universidades como el subtítulo del curso sobre
dirección de negocios, Política de negocios, el cual integra el material de todos los cursos de
negocios”
El proceso de dirección estratégica
Es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de dirección estratégica.
Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un tratamiento claro y práctico para la
formulación, implantación y evaluación de estrategias. Las relaciones entre los componentes
principales del proceso de dirección estratégica se muestran en el modelo, el cual aparece en
todos los capítulos subsecuentes con modificaciones en las áreas apropiadas para mostrar el
enfoque particular de cada capítulo. La identificación de la visión, misión, objetivos y
estrategias existentes de una empresa es el punto de partida lógico de la dirección estratégica
porque la situación actual de una empresa podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un
curso particular de acción. Toda empresa posee una visión, una misión, objetivos y
estrategias, aun cuando estos elementos no se hayan diseñado, escrito o comunicado de
manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige una empresa es necesario conocer dónde
ha estado. El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en

40
cualquiera de los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en
todos los demás componentes; por ejemplo, un cambio en la economía podría representar una
oportunidad importante y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo; el
incumplimiento de los objetivos anuales podría exigir un cambio en la política, o el cambio
de la estrategia de un competidor podría requerir un cambio en la misión de la empresa. Por
lo tanto, las actividades de formulación, implantación y evaluación de las estrategias deben
llevarse a cabo en forma continua, no sólo al final del año o semestralmente. El proceso de
dirección estratégica en realidad nunca termina. El proceso de dirección estratégica no se
divide ni realiza con tal claridad en la práctica, según lo sugiere el modelo estratégico. Los
estrategas no avanzan a través del proceso de manera independiente, pues, por lo general,
existe una interacción entre los niveles jerárquicos de una empresa. Muchas empresas llevan
a cabo juntas formales semestralmente para analizar y actualizar la visión, misión,
oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, estrategias, objetivos, políticas y
rendimiento de la empresa. Estas juntas se realizan fuera de las instalaciones y se conocen
como retiros. El motivo para efectuar de manera periódica juntas de dirección estratégica
lejos del sitio de trabajo es fomentar la creatividad y la tranquilidad de los participantes. La
buena comunicación y la retroalimentación son necesarias a través del proceso de dirección
estratégica. La aplicación del proceso de dirección estratégica es más formal en las empresas
más grandes y bien establecidas. La formalidad se refiere al grado en que se designan los
participantes, las responsabilidades, la autoridad, los deberes y el abordaje. Las empresas
pequeñas tienden a ser menos formales. Las empresas que compiten en ambientes complejos
y cambiantes, como las empresas de tecnología, son más formales en la planificación
estratégica. Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y
tecnologías también tienden a ser más formales en la aplicación de los conceptos de la
dirección estratégica. Una mayor formalidad en la aplicación del proceso de dirección

41
estratégica se relaciona comúnmente de manera positiva con el costo, la plenitud, la exactitud
y el éxito de la planeación en empresas de todo tipo y tamaño.
Estrategias genéricas de Porter
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una
industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un
Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio
dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
Tipos Básicos De Ventaja Competitiva
Liderazgo Por Costos
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor
de más bajo costo en su industria. Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos
proximidad, en bases a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja competitiva. Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por
costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. • Logrado a menudo a través de
economías a escala.
Diferenciación
Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador
no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación
42
debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores
que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características
diferenciales. Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,
comercialización, servicio, imagen, etc.
Enfoque: Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o
grupo de segmentos.
Las Cinco Fuerzas De Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada
por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a
través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.
Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia
que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis
externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
 Rivalidad entre competidores.
 Amenaza de entrada de nuevos competidores.
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los consumidores.
Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor
análisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su
43
atractivo; mientras que, en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de
su entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.
5. Diseño metodológico
5.1. Tipo de investigación
El tipo de la investigación que se llevará a cabo será descriptiva porque se definirá
con claridad un objeto de estudio, en nuestro caso la Compañía OLASAS., en este tipo de
investigación según el libro “introducción a la investigación de mercados” de [ CITATION
Mar \l 9226 ] se generan datos de primera mano con el fin de identificar las características de
los lugares y procesos que conforman la compañía, se realizan análisis de dichos datos y se
establecen los factores-actores, efectos y causas en torno a las problemáticas encontradas
estableciendo así los puntos fuertes y débiles de la organización.

44
La mayoría de las veces se utiliza el muestreo para la recolección de información, y la
información obtenida es sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis
estadísticos.
5.2. Universo o población
No aplica
5.3. Muestra
No aplica
5.4. Técnicas de recolección de información
Considerando que la recolección de datos se define como el conjunto de
procedimientos y herramientas para recoger y analizar la información necesaria que permita
lograr los objetivos de la investigación. Se utilizará para la recolección de la información del
diagnóstico estratégico de la empresa OLASAS las fuentes de información y la respectiva
técnica.
La aplicación de la observación directa por parte de nuestro equipo de trabajo se dará
a través de una visita que se realizará con el fin de visualizar y obtener información del objeto
de estudio, el cual a ver suministrada por parte de los directivos de OLASAS

45
5.5. Técnicas de procesamiento de la información
Para efecto del procesamiento de la información se utilizarán las matrices de análisis
estratégico. Las matrices de análisis estratégico son instrumentos para la gestión que incluyen
elementos del análisis interno y externo.
En caso de que el análisis sea cuantitativo. Se debe seleccionar las pruebas estadísticas
apropiadas para analizar los datos, dependiendo de las hipótesis formuladas y de los niveles
de medición de las variables.
En caso de que el análisis sea cualitativo, se debe pre diseñar o coreografiar el
esquema de análisis de los datos. Y en el caso de que se haya obtenido tanto datos
cuantitativos como cualitativos, a cada tipo de datos se le aplicará el análisis correspondiente.
5.6. Técnicas de análisis de la información
El análisis DOFA
El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de
diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Pero, realmente se utiliza
adecuadamente en nuestras empresas. Es increíble que una herramienta tan conocida, pocos
grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicación. Es usual que se avance hasta
la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la
construcción de la matriz básica de diagnóstico. Sin embargo, el método DOFA es mucho
más que esa parte del ejercicio. Podríamos asegurar que el proceso, si es que se lleva
adecuadamente hasta la construcción básica de la matriz DOFA, solo corresponde al 10% del
desarrollo del método.

46
Las amenazas y debilidades que enfrenta la compañía, falta de persona y esto hacen
que los procesos demoren y pierdan clientes, también la falta de una política motivacional en
el área de recursos humanos lo que ha repercutido en: el retroceso de la efectividad y
excelencia de los procesos, problemas financieros falta de compromiso de los empleados e
incumplimiento con los clientes.
6. Aspectos de administración y control del proyecto
6.1. Cronograma (Diagrama de Gantt)
Tabla N° 1 Cronograma de Actividades
FECHAS Y Fe M Ab Ma Ju Ago Se Oc N Di
ACTIVIDAD b. ar r. y. n. s. p. t. ov c.
ES
1- Plant.
47
problema y
objetivos de la
investigación.
2- Obj.
3- Just.
4- Marco

ref.
5- Diseño

metodológico
6- Pres. de

result. AP
7- Análisis
8- Plan

ejec.
Conclusion
es,

recomendacio
nes y anexos.
6.2. Presupuesto
Tabla N° 2 Presupuesto
Descripción Cantidad Costo Total

Internet 30 $1.500 $45.000
Impresiones 600 $200 $120.000
Gasolina 2 $50.000 $100.000
Peajes 2 $2.700 $5.400
Total $868.001
48
7. Análisis
7.1. Descripción de la Organización
OLASAS
Es un operador logístico que presta un servicio versátil e integral en el manejo de
cargas, trasporte, almacenamiento, gestión de inventarios y distribución, de forma segura y
confiable a los clientes del territorio nacional e internacional.
Misión
OLASAS, trabaja para brindar soluciones concretas, seguras y confiables a partir de la
solución de equipos de carga alta, tecnología y un talento humano profesional, responsable y

49
comprometido que garantiza la calidad y agilidad del servicio que se requiere en el mejor
tiempo posible.
Al mismo tiempo que contribuyen al desarrollo y crecimiento del comercio exterior en
el país, mejorando la calidad de vida de los empleados y dan bienestar y satisfacción a los
usuarios.
Visión
Seremos a partir del año 2020, un operador logístico acreditado en la calidad de sus
procesos y servicios, reconocido por nuestros clientes y competidores como el más confiable,
ágil y seguro. A partir de la implementación de nuevos equipos y tecnología de punta que
estén en la vanguardia de los cambios globales y dirigido por un equipo humano
especializado en cada una de las unidades de negocio: logística, administrativos, comerciales,
y gerenciales, que garantice la plena satisfacción del cliente.
De esta forma se logra el crecimiento de la empresa, reflejando el liderazgo de la
organización en servicios logísticos a nivel nacional e internacional.
Principios y valores
Calidad: Nuestro equipo de trabajo desarrolla su labor con dedicación y compromiso.
Responsabilidad: Equipo de trabajo cumplidor de su deber.
Honestidad: Actuamos de manera idónea en cada una de las labores que desempeñadas.
Confidencialidad: Actuamos de manera segura, protegiendo la información de nuestros
clientes.
Compromiso: Estamos comprometidos con el cumplimiento de la promesa de
servicios ofrecida.
Políticas de control y seguridad

50
Cumplir con toda la normativa legal con miras a prevenir los actos ilícitos de
terrorismo, narcotráfico, lavado de activos, hurto, ingreso de personal no autorizado,
contrabando, entre otros.
Comprometidos con un talento humano idóneo y competente, a través del uso de la
tecnología de punta, infraestructura adecuada que garantice un mejoramiento continuo del
sistema de control y de seguridad.
Mantener a los asociados de la empresa, ofreciendo servicios seguros y confiables de
acuerdo a los requerimientos de los clientes.
Estructura Organizacional
51
Fuente: Datos propios de la empresa OLASAS de cartagena de indias.
¿A nivel de tendencia como está la compañía?
Desde el mes de abril 2018, la economía se contrajo a raíz de las elecciones
presidenciales, sobre todo afectó mucho la inclinación a que el ex candidato presidencial
Gustavo Petro, pudiera subir al poder, eso hizo que muchos empresarios comenzaran a dudar
en seguir invirtiendo en Colombia, en estos momentos hay avisos de reactivación de la
economía, desde el principio del mes de septiembre de 2018 se ha visto que han
incrementado los movimientos de importaciones y de exportaciones.
En este sector se está ampliando los servicios, de hecho, la mayor parte de los clientes
tiende a tercerizar sus operaciones, con el fin de no tener un costo fijo que afecte
directamente en su producto final, pero la tercerización ha sido un procedimiento novedoso
con la logística implícita alrededor, al presentar alternativas a los clientes para que sus
productos estén en sus propias bodegas, lo que es algo alentador para cualquier empresa.
Entre los desafíos que tienen los logísticos en Colombia, se encuentra el tratar de
contribuir al aumento de la dinamización de esta actividad.
Al optimizar tiempos y operación se debe contribuir a que los costos disminuyan, esto es
unos de los grandes retos que tienen los operadores, además el de tratar de ser porta voces de
seguridad, para que esta operación sea más trasparente y que cada operador logístico haga
una operación segura con el fin de que la actividad se vuelva más dinámica, más creyente y
definitivamente atraiga más clientes para estos operadores.
Con la presencia del gobierno del Presidente Iván Duque, se comienza a ver un
panorama diferente, es decir, comienza a incrementarse esa importación del producto al país,
es como si se comienza a dinamizar más la economía.

52
Dentro de las fortalezas de la compañía, está la experiencia en el manejo de este
sector, el conocimiento logístico a través del tiempo que se ha adquirido y se ha suscrito a
OLASAS, esto ha sido un factor multiplicador para que la compañía tenga una actividad
independiente de una gestión comercial, que sería multiplicadora la sola experiencia
adquirida a nivel internacional estando en Venezuela con otras compañías idénticas al sector
y las personas cuando saben que de una u otra forma, buscan a OLASAS por la
responsabilidad que se le ha colocado a los servicios prestados en Venezuela y Colombia.
Otras de las fortalezas son los equipos, aunque sean modelos 2000 son equipos de alta
tecnología, tecnología de punta, no es fácil adquirir o brindar a cualquier empresa que
quisiera ser competencia en estos momentos, la inversión sería muy alta y el retorno de la
inversión sería muy lejos.
Dentro de las debilidades se encuentra el hecho de que los terrenos o el sitio donde se
encuentra OLASAS operando no son de su propiedad, se está tratando de adquirir unos
terrenos exclusivos para tener una operación controlada y si disminuye la importación no
afecte directamente por los costos fijos que absorberían. Otras de las debilidades son las
contracciones del mercado como lo que pasó con la incertidumbre de un nuevo gobierno,
dado que bajó la importación y el 90 % de lo que se realiza está basado en importaciones. La
compañía se ha sostenido por todos los equipos y los aparatos tecnológicos, de una u otra
forma se innova para que una operación sea más confiable y segura.
La compañía depende de un gerente general, el cual hace de gestión comercial,
administrador, contador, revisor fiscal y toda la estructura organizativa para llevar el menor
personal posible y que la operación se convierta en muy rentable.

53
Existen competidores que también tienen un manejo comercial y directo de las
personas que gerencia cada uno de los generadores de negocios, las empresas de link grupo,
SERPOMAR en parque-América, son compañías que hacen lo mismo, pero sus equipos no
son iguales a los que tiene OLASAS y en eso la empresa lleva ventajas, luego es
subcontratada, se le hace una operación habitual y además es un ingreso para la compañía.
En el servicio que se presta esta la fortaleza que en un momento dado se puede
obtener.
GERENCIAL DEBILIDAD FORTALEZA

ASPECTOS BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO
SELECCIONADOS
Relaciones entre X
directivos y personal.
Ausencia de planificación X
formal.
Direcc. según mis. Y vis. X
De los trabajadores.

TALENTO HUMANO DEBILIDAD FORTALEZA
SELECCIONADOS
Alto grado de motivación X
Programa de X
capacitación para el personal
Adiestramiento X
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permanente del personal

Falta de política de X
selección y reclutamiento

FINANCIERO Y DEBILIDAD FORTALEZA
CONTABLE
SELECCIONADOS
Mecanismos propios de X
financiamiento
Flujo de caja X
Disponibilidad de X
recursos financieros
Bajos niveles de X
endeudamientos

COMERCIAL DEBILIDAD FORTALEZA
SELECCIONADOS
Diversificación de X
mercado
Experiencia e imagen X
Buenas relación con los X
clientes
Calidad de la prestación X
del servicio
Altos costos de X
intermediación
FACTORES AMENAZAS OPORTUNIDAD
POLITICOS
SELECCIONADOS
Aumento de los X
niveles de inflación
Baja inversión en el X
desarrollo de las vías
Cambios de X
presidencia
Aumento de las X
restricciones cambiarias
política diplomática X
SOCIALES
SELECCIONADOS
Incremento de la X
delincuencia
55
Desplazamiento X
Fenómeno de X
migración
ECONOMICOS
SELECCIONADOS
Aumento en la política X
arancelaria
aumento del precio del X
combustible
Incremento de la X
demanda externa
Economía de escala
Variación de los X
precios de mercado
LEGALES
SELECCIONADOS
Falta de armonización X
normativa
Normativa estricta X
variabilidad en las X
leyes y políticas de
estado

AMBIENTALES
SELECCIONADOS
Mejoras en normas X
ambientales.
Política en la X
regulación de gases
cambio climático X
TECNOLOGICOS
SELECCIONADOS
Maquinaria con
tecnología de punta
Aumento del uso de X
tecnología de
información
Evolución en X
tecnología de rastreo
56
7.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Tabla N° 3 Factores determinantes del éxito, Oportunidades y Amenazas (Matriz EFE)
FACTORES CRITICOS TOTAL

PESO CALIFICACIÓN
PARA EL ÉXITO PONDERADO
OPORTUNIDADES
Apertura de mercados inter. 0,11 4 0,44
Aprov. de tecnología de punta 0,10 3 0,30
Normas Colombianas de
0,090 3 0,27
higiene industrial
Implementación SGSST de
acuerdo a normatividad Col. (ISO 0,080 4 0,32
45001)
Aumento de la demanda nivel
0,060 4 0,24
nal.
Implementación SGA ISO
0,040 4 0,16
14001
Normatividad de
0,020 3 0,06
responsabilidad civil contractual
Subtotal 0,5 1.79
57
AMENAZAS
Decisiones Políticas 0,14 3 0,42
Pos. de Comp. Internacionales. 0,13 2 0,26
TRM 0,070 2 0,14
Limitación a la exportación 0,079 2 0,158
Costo de Fletes 0,059 2 0,118
Alza de precios de combustible 0,022 1 0,022
1,0 2,908
7.2.1. Interpretación Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
La MEFE cuenta con 13 FCE siendo siete oportunidades y seis amenazas, un número
adecuado de factores del macro entorno en la empresa OLASAS. Se puede analizar que la
empresa tiene buena respuesta, el valor 2.908 muestra una empresa relativamente asentada
con relación a las exigencias del mercado, a la evolución del mismo y a las oportunidades que
se van presentando en el desarrollo de la economía.
Con respecto a las oportunidades se resalta que posee menor puntaje de ponderación
la normatividad de responsabilidad civil contractual con un puntaje de 0,06 esto porque de
acuerdo a la jurisprudencia colombiana tienen en cuenta el acatamiento de las obligaciones
con trabajadores y terceros para dar cumplimiento a lo estipulado en un contrato, además de
que en la aplicación del hacer los procesos adecuados esta normatividad favorece en mayor
parte al trabajador, obligando a la empresa a realizar los procesos con el menor número de
errores.
Seguidamente se encuentra la implementación del sistema de gestión ambiental con
un puntaje de 0,16, este factor se ha venido aprovechando de manera significativa, con el
objetivo de disminuir daños al medio ambiente y así ayudar a la preservación de este mismo.
Con relación a mayores puntajes en oportunidades, se encuentran aperturas de
mercados internacionales con un ponderado de 0,44 porque gracias a un proyecto que se
encuentra en planteamiento buscarán penetrar nuevos países aumentando su reconocimiento y
lograr así más utilidades (esto indica el Sr. Hector Theran), le sigue con un puntaje de 0,32 la
implementación del sistema de gestión de salud y seguridad en el trabajo (ISO 45001), al ser
una empresa con una actividad económica de alto riesgo, clasificado en riesgo V por la ARL,
la administradora de riesgos laborales les brinda el acompañamiento a través del método
PHVA(planificar, hacer, verificar y actuar) para cumplir con la normatividad Colombiana
quien lo exige, procurando así con el cuidado integral del trabajador.
58
Analizando las amenazas se destaca con mayor ponderación las decisiones políticas,
con un puntaje de 0.42, en las elecciones presidenciales 2018 se vio reflejado una pausa en la
prestación de los servicios a empresas internacionales, debido a las propuestas de cada
candidato en su momento, esto afecto indirectamente a muchas empresas del sector. Por otra
parte, se encuentra posicionamiento de competidores internacionales en el mercado con un
puntaje de 0,26
OLASAS por ser una empresa con convenios internacionales, no tiene sucursales en
otros países, pero es reconocida sobretodo en Venezuela, esto puede ser un arma de doble filo
porque empresas con la misma actividad económica querrán copiar el método de trabajo.
Uno de los factores importantes de amenazas que se destacan con menor ponderación
son: el alza del precio del combustible con un puntaje de 0,022 tiene gran importancia el
valor de estos, puesto que la maquinaria o equipos funcionan con gasolina y ACPM, es
visible el panorama del petróleo en Colombia, siendo un recurso limitado lo que hace que día
a día pueda subir más el precio por galón. Seguidamente los costos de los fletes con un
puntaje de 0,11 a pesar de tener contratos importantes con empresas de la zona portuaria,
muchos clientes no quieren pagar el costo que estos generan, sumando más gastos para la
empresa.
7.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Tabla N° 4 Factores determinantes del éxito, fortalezas y debilidades (Matriz EFI)
FACTORES
CRITICOS PARA EL PESO CALIFICACIÓN TOTAL
ÉXITO PONDERADO
FORTALEZA
Calidad de la
0,12 4 0,48
prestación del servicio
Relaciones entre
0,10 4 0,40
directivos y personal
Diversificación de
mercado 0,09 4 0,36
Mecanismos propios de
0,07 4 0,28
financiamiento
59
Buena capacidad de
endeudamiento 0,05 3 0,15
Salarios 0,04 3 0,12
Dotación Adecuada 0,03 3 0,09
Subtotal 0,5 1.84
DEBILIDADES
Ausencia de
planificación formal 0,14 1 0,14
Altos costos de
0,13 2 0,26
intermediación
Ausencia del área de
GH 0,11 1 0,11
Bajo grado de
motivación laboral 0,071 2 0,142
Mercadeo (Publicidad) 0,039 1 0,039
Flujo de Caja 0,01 2 0,02
Total 1 2.551
7.3.1. Interpretación Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
De acuerdo a los resultados arrojados por la MEFI; la empresa operadora logística

OLASAS tiene un resultado de 2.55, es decir, que tiene una posición relativamente firme en
su composición interna, esto indica que la compañía está implementando de manera adecuada
las fortalezas y ha logrado manejar sus debilidades gracias a estas. Dentro de sus fortalezas se
destacan la calidad de la prestación del servicio, al ser una empresa cumplidora en las
promesas de servicios pactados con el cliente ocupando un ponderado de 0.48. Otro factor
importante es la buena relación entre los altos cargos y trabajadores, haciendo posible la
participación de los trabajadores para el mejoramiento continuo de la organización generando
un ponderado relativo de 0.40. Por último, la diversificación de mercados, mostrando unos
buenos resultados a nivel empresa, desempeñándose muy bien en los sectores de transporte y
manejo de cargas, almacenamiento, gestión de inventarios y distribución.
Con relación a las debilidades, se muestra que es una empresa que tiene que invertir
más en ampliar su mercado en el sector logístico y evitar el uso de intermediarios para
60
cumplir con la promesa de entrega de un servicio, con un ponderado de 0.26 y un bajo nivel
de calificación relativamente obtiene el puntaje en ponderación más alto, seguidamente se
encuentra la falta de motivación laboral, con un puntaje de 0,142 al no existir departamento
de gestión humana, no existe el área de bienestar laboral lo que imposibilita mejorar este
factor a nivel organizacional.
Es evidente que se deben implementar estrategias para evitar que esas amenazas y
debilidades en un futuro sean un problema mayor y continuar trabajando en la búsqueda de
nuevos métodos para tener un mejor aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas.
7.4. Análisis Competitivo
7.4.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
De acuerdo al análisis de la MPC se logró medir como se encuentra la empresa objeto
de estudio frente a sus competidores, se realiza con el fin de comparar la empresa con otras
que sean similar a su actividad económica y estén al mismo nivel de ella, de esta manera se
determina en que variables la organización puede estar mostrando falencias, así se podrá
realizar una evaluación que permita analizar e implementar una acción de mejora que logre
un mejor posicionamiento en el mercado que sus principales competidores.

61
OLASAS LINK GROUP SERPOMAR

Factores Clave de
Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Éxito
Experiencia en el
0,13 3 0,39 4 0,52 4 0,52
mercado
Fidelidad de los
0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48
clientes
Atención al cliente 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44
Publicidad 0,055 2 0,11 3 0,165 2 0,11
Calidad del servicio 0,09 4 0,36 3 0,27 3 0,27
Participación en el
0,1 3 0,30 4 0,40 3 0,40
mercado
Infraestructura 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
Proveedores 0,065 3 0,195 4 0,26 3 0,195
diversidad de
0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21
maquinarias
Administración 0,04 2 0,08 4 0,16 3 0,12
Competitividad en
0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18
diversidad de servicios
Ubicación
0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12
estratégica
Personal idóneo 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15
Total 1,0 - 3,46 - 3,72 - 3,21
Tabla N° 5 Matriz MPC
62
7.4.2. Interpretación de la MPC
La selección de la competencia de OLASAS, se realiza teniendo en cuenta que ofrecen
servicios similares a la empresa objeto de estudio, siendo marcados como referentes a nivel de
competitividad.
En la MPC el mayor competidor de OLASAS. es la empresa Link Group, debido a que
permanece con un buen margen, con un total de 3.72. Pese que OLASAS maneja mejor calidad y
diversidad en sus servicios, distintos equipos y maquinarias en comparación de sus
competidores.
La matriz MPC indica que OLASA debe buscar mejor participación en el mercado,
aunque cuente con su aliado estratégico American C.A en Venezuela, no cuenta con sucursales a
nivel nacional a diferencia de Link Group. También debe mejorar sus estrategias comerciales,
contratando personal capacitado y con experiencia en el área logística para obtener más clientes a
nivel país, esto con la ayuda de un departamento de recursos humanos, para que contraten
personal idóneo y eviten el gastar recursos financieros (en la actualidad la empresa tiene 6
trabajadores).
Finalmente, el perfil competitivo de OLASAS. se encuentra por debajo de Link Group y
por encima de SERPOMAR con un margen de 3.46, esto que indica que deben tener más clara
sus fortalezas y aprovecharlas al máximo, de esta manera ganar una mejor participación en el
mercado.
63
7.4.3. Análisis de las 5 Fuerzas de Porte
Ilustración: Las Cinco Fuerza de Porte (tomado de google)
Poder de negociación de los clientes: Existen varias empresas que ofrecen los mismos
servicios que OLASAS con precios competitivos, pero OLASAS cuenta con diversidad de
servicios, gracias a sus maquinarias con tecnología de punta, por lo tanto, el cliente no tiene
mucho poder de negociación porque la competencia carece de ciertas maquinas que OLASAS les
presta, los clientes conocen el sector y manejan toda la información relacionada con el servicio.
Competencia en el mercado: OLASAS se encuentra en un mercado donde sus
competidores están en un nivel más destacados, están bien posicionados, reconocidos gracias a
los años de experiencia que poseen, servicios seguros con política de seguridad y en un sector
que está en constante crecimiento, sin embargo, algunas de ellas no tienen la misma calidad de
servicios como lo tiene la organización en estudio, razón por la cual, se llega a diferenciar esta de
las demás.
64
Amenaza de los nuevos integrantes: En el área de la logística, la amenaza de nuevos
entrantes no es constante, porque se requiere de más de 500 millones para invertir en
maquinarias y para que sean potenciales debe ser más la inversión para superar a las ya
existentes.
Poder de negociación de los proveedores: En este caso no aplica mucho, teniendo en
cuenta que la empresa objeto de estudio ya cuenta vehículos de carga pesada y la maquinaria
principal para ejercer su actividad económica.
Amenaza de productos sustitutos: Para la empresa OLASAS no aplica debido a que es un
servicio que se ofrece, están en constante innovación en el ofrecimiento de este mismo y el
mercado cada día requiere más de los servicios de estas empresas del sector logístico.
7.5. Análisis Estratégico DOFA
La matriz DOFA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar de decisiones
en toda clase de situaciones en negocios y empresas y que conduce al desarrollo de cuatro tipos
de estrategias relacionadas con cada una de sus celdas (entendiendo una estrategia como la
acción que se implementa para alcanzar los objetivos).
El objetivo de la utilización de la matriz DOFA es la generación de estrategias
alternativas factibles y seleccionar cuales son las mejores. Por lo tanto, no todas las estrategias
desarrolladas en la matriz serán seleccionadas para su ejecución.[ CITATION Fra15 \l 9226 ]
A continuación, se darán a conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que se encontraron al realizar el estudio a la empresa OLASAS, a través de las matrices MEFI Y
MEFE, con esto se procedió a la formulación de estrategias para el mejoramiento de la compañía

65
objeto de estudio de los factores tanto interno donde se consideran las fortalezas y debilidades,
sobre los cuales se tiene algún grado de control, como externo donde no se tiene poco o ningún
control directo de las amenazas y oportunidades que debe enfrentar la organización en el
mercado.
Tabla N° 6 Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
D1. Ausencia de planificación
F1. Calidad prestación servicio. formal.
F2. Relación direc. Y personal. D2. Altos costos de intermediación.
Factores D3. Ausencia del área de GH.
Internos F3. Diversificación de mercado.
F4. Mecanismos propios de D4. Bajo grado de motivación.
financiamiento. laboral.
F5. Salarios. D5. Flujo de Caja.
F6. Capacidad de Endeudamiento. D6. Mercadeo.
F7. Equipos y maquinarias a la
Factores vanguardia.
Externos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O

D1-D2-O2: Diseñar un estudio
O1. Apertura de mercados inter.
interno donde se permita identificar
O2. Aprov. de tecnología de punta
F1-F3-F6-O1-06-07: Ampliar el las falencias organizacionales en la
O3. Normas Colombianas de
mercado a nivel internacional. ejecución de la planificación.
higiene industrial.
F2-F5-O3: Mejoramiento del D3-D4-D5-O3-O4-O5-O6: Crear del
O4. Implementación SGSST de
clima y área laboral. área de talento humano para
acuerdo a normatividad Col.
F4-F7-O2-04-05: Aprovechar gestionar, desarrollar y motivar a los
O5. Aumento de la demanda nivel
propias fuentes de financiación y trabajadores.
nal.
maquinarias para expandirse a D6-O1-O5: Realizar un estudio de
O6. Implementación SGA ISO
nivel nacional y así captar nuevos mercadeo que permita la obtención
14001
clientes. de nuevos clientes dentro y fuera del
O7. Normatividad de
país.
responsabilidad civil contractual.
AMENAZAS ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D-A
A1. Decisiones Políticas. D1-D3-D6-A4-A5: Establecer
A2. Pos. de Comp. Internacionales. estrategias de distribución y
F1-F3-F7-A2-A5-A6: Diseño de
A3. TRM. almacenamiento que permitan
un plan de publicidad y marketing
A4. Limitación a la exportación. generar ingresos diarios a la
para penetrar mejor en el mercado.
A5. Costo de Servicios de Fletes organización y un buen flujo de caja.
A6. Alza de precios de combustible
66
8. Plan de ejecución
8.1. Definición de asuntos estratégicos
Tabla 7. Plan de acción (D1,

D2, O2)
Tácticas o Responsable Indicadore Tiemp
Objetivo Estrategias Recursos
acciones s s o
Evaluar Establecer
estrategias y reuniones
Tecnológicos.
alternativas quincenales Gerente
.
para el Realizar un con la alta
cumplimient plan de gerencia para
o de los mejoramiento la Eficiencia en
15 días.
objetivos y para una elaboración y las actividades
establecer un planificación cumplimiento
paso a paso formal.. de metas..
de todos los
debidos
procesos.

Fuente: Elaboración propia
67
Tabla 8. Plan de acción (D3-D4-D5-O3-O4-O5-O6)
Estrategia Tácticas Responsable

Objetivo Recursos Indicadores Tiempo
s o acciones s
Contratar a
un
especialista
Ausentismo del
en el área
personal.
para que
Utilizar normalice las
Motivación
recursos gestiones día
a día de la Financieros. laboral.
financieros
para crear el empresa, que Gerente
Contratación a
área con implemente
tiempo.
personal con un adecuado
experiencia en programa de Inexactitudes
Diseño y selección de
el talento de pago en
creación del 1
humano, para personal, seguridad
departamento capacitación, Semana
que lleve a social
de RRHH motivación y
cabo los
procesos fidelización
internos de los de
trabajadores, trabajadores..
capacitaciones
y bienestar
laboral.


68
Tabla 9. Plan de acción (F1-F3-F7-A2-A5-A6)
Tácticas o Respon Indicado Tie

acciones sables res mpo
Contratar los
servicios de una
Número de
Fortalecer la empresa que se
Implementar un encargue de nuevos
imagen del
área formal de diseñar publicidad Gerente clientes a
negocio por comercial, Financiero nivel
mercadeo, para y aprovechar las
medio de contador. nacional e
generar un redes sociales para
publicidades internaciona
impacto darse a conocer 3
que atraigan l
positivo en la como empresa meses.
a nuevos
publicidad del logística.
clientes y
negocio y así
generen
obtener nuevos
valor a la
clientes.
empresa.

Tabla 10. Plan de acción (D1-D3-D6-A4-A5)

69
Tácticas o Responsab Indicado Ti

acciones les res empo
Aumentar la
distribución de los
productos de
empresas pequeñas, Número de
Crear
Implementar obteniendo servicios
alianzas
estrategias de contrataciones con Gerente de prestados a
estratégicas
distribución y clientes que operaciones, Operativos y nuevos
con
almacenamiento requieran del administrador. Financiero. clientes y
empresas 6
que permitan servicio de reducción de
pequeñas meses
segmentar los transporte, costos de
para .
clientes y usar los generando ahorro en intermediaci
disminuir los
vehículos la intermediación y ón.
costos de
adecuados. buen flujo de caja.
intermediaci

ón.


70
Conclusiones
Es importante que toda empresa cuente con un plan estratégico, no solo para que la
gerencia cumpla con requisitos organizacionales, sino porque este al ser socializado con todo el
personal de la organización crea sinergia para el desarrollo de los objetivos, así mismo, cada
empleado tendrá en cuenta hacia dónde quiere ir y estará comprometido con seguir ese camino.
Con resultados obtenidos de las matrices EFI, EFE, MPC y DOFA se puede observar que
la empresa tiene fortalezas y oportunidades con las que pueden hacerle frente a las amenazas y
debilidades, por parte de fortalezas tiene la calidad de la prestación del servicio, la relación entre
directivos y personal, es muy buena, la diversificación de mercado, ofreciendo diferentes
servicios a las empresas gracias a su maquinaria y vehículos, mecanismos propios de
financiamiento. Por parte de oportunidades se tiene la apertura de mercados internacionales, la
expansión con la alta demanda a nivel nacional, el aprovechamiento de la tecnología que día a
día va mejorando. Tanto para fortalezas y oportunidades se sugieren estrategias como aprovechar
las propias fuentes de financiación y maquinarias para lograr la penetración del mercado a nivel
nacional e internacional, para que así se pueda captar nuevos clientes. Adicional, aprovechar y
realizar un mejoramiento del clima y área laboral para incentivar la mejora de los procesos
internos y lograr cumplir con los objetivos propuestos. Todas estas recomendaciones y
estrategias se hacen con el fin de mejorar y aprovechar estas al máximo, para lograr minimizar
las debilidades y amenazas de la empresa.
Para finalizar se propone un plan de ejecución con alternativas para mejorar la
panificación formal, el diseño y creación del departamento de recursos humanos, la
implementación de un área formal de mercadeo y la creación de alianzas estratégicas con
empresas pequeñas. Los responsables directos como gerente de operaciones, administrador y

71
gerente comercial determinaran por medio de las estrategias propuestas en la matriz DOFA de la
empresa objeto de estudio, las acciones que se van a realizar y el tiempo que va a tomar
ejecutarlas (los cuales no superan los 3 meses, porque se evidencia la implementación urgente de
estas mismas), los recursos necesarios para el mejoramiento y reestructuración de los puntos que
están afectando la empresa operador logístico agroindustrial SAS.

72
Recomendaciones
 Implementar de manera urgente un área de RRHH y dar a conocer el beneficio de esta.
 Invertir en un estudio de mercado y comportamiento de clientes, para la implementación
de mercadeo y publicidad para la empresa.
 Mejorar y emplear la página web para brindar mejor información de la organización.
 Realizar alianzas con empresas pequeñas para establecer unos mejores costos referente a
la intermediación.
 Tomar relevancia en la penetración del mercado nacional e internacional.
 Disminuir costos y mantener un control efectivo de estos.
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Autores: Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2010. Actualizado: 2013.
Definición de exportación. Obtenido de (https://definicion.de/exportacion/)
Definición de sostenibilidad. Obtenido de https://www.alainet.org/es/active/52383
Definición de transporte aduanero. Obtenido de

http://www.academia.edu/7251022/LAS_OPERACIONES_ADUANERAS
Definición de almacenamiento. Obtenido de

https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/almacenamiento/
77
Anexos
Anexo 1. Balance de puntos débiles y fuertes.
Anexo 2. Balance de puntos oportunos y amenazantes.
Anexo 3. Entrevista.
Anexo 4. Formato de tutorías proyecto de grado.
Anexo 5. Carta aval de la empresa.
Anexo 6. Carta aval entrega final de proyecto de grado.
Anexo 7. Carta cesión de derechos de autor.
Anexo 8. Fotos de la empresa OLASAS.

78
Anexo 1
Balance de puntos fuertes y débiles
GERENCIAL DEBILIDAD FORTALEZA

SELECCIONADOS
Relaciones entre directivos X
y personal.
Ausencia de planificación X
formal.
Direcc. según mis. Y vis. X
De los trabajadores.

TALENTO HUMANO DEBILIDAD FORTALEZA
SELECCIONADOS
Alto grado de motivación X
Programa de capacitación X
para el personal
Adiestramiento X
permanente del personal
Falta de política de X
selección y reclutamiento

FINANCIERO Y DEBILIDAD FORTALEZA
CONTABLE
SELECCIONADOS
Mecanismos propios de X
financiamiento
Flujo de caja X
Disponibilidad de recursos X
financieros
Bajos niveles de X
endeudamientos

79
COMERCIAL DEBILIDAD FORTALEZA

SELECCIONADOS
Diversificación de X
mercado
Experiencia e imagen X
Buenas relación con los X
clientes
Calidad de la prestación X
del servicio
Altos costos de X
intermediación
Anexo 2
Balance de puntos oportunos y amenazantes

POLITICOS
SELECCIONADOS
Aumento de los X
niveles de inflación
Baja inversión en el X
desarrollo de las vías
Cambios de X
presidencia
Aumento de las X
restricciones cambiarias
política diplomática X
SOCIALES
SELECCIONADOS
Incremento de la X
delincuencia
Desplazamiento X
Fenómeno de X
migración
80

ECONOMICOS
SELECCIONADOS
Aumento en la política X
arancelaria
aumento del precio del X
combustible
Incremento de la X
demanda externa
Economía de escala
Variación de los X
precios de mercado
LEGALES
SELECCIONADOS
Falta de armonización X
normativa
Normativa estricta X
variabilidad en las X
leyes y políticas de
estado

AMBIENTALES
SELECCIONADOS
Mejoras en normas X
ambientales.
Política en la X
regulación de gases
cambio climático X
TECNOLOGICOS
SELECCIONADOS
Maquinaria con
tecnología de punta
Aumento del uso de X
tecnología de
información
Evolución en X
tecnología de rastreo
81
Anexo 3
Entrevista
1. ¿Nombre?
2. ¿Cargo?
3. ¿Cuáles son las amenazas que enfrenta la organización?
4. ¿Cuáles son las oportunidades de la organización a nivel general?
5. ¿Qué tipo de tecnología maneja la organización?
6. ¿Existe fomento al aprendizaje dentro de las diferentes áreas funcionales?
7. ¿Cuál es el segmento del sector en el cual participa la empresa?
8. ¿Cuáles son los principales competidores de la organización?
9. ¿Realiza la organización estudios sistemáticos de la competencia?
10. ¿Conoce la organización el nivel de satisfacción de sus clientes?
11. ¿Posee un sistema de auditoria del servicio?
12. ¿Las responsabilidades son conocidas por todos los miembros de la organización?
13. ¿El administrador por departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir sus
objetivos?
14. ¿Existe una metodología definida para desarrollar la planeación en la organización?
15. ¿Se ha desarrollado un plan de auditorías internas en la organización?
16. ¿Existe claridad en la definición de funciones?
17. ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?
18. ¿El proceso de comunicación es eficiente y efectivo?

82
19. ¿La organización cuenta con un departamento de recursos humanos atento a las
necesidades de la organización?
20. ¿El personal de la empresa se encuentra altamente motivado?
21. ¿La empresa cuenta con un sistema de valoración de cargos y evaluación de desempeño?
22. ¿Se encuentran definidos los parámetros de confrontación de resultados organizacionales
en las diferentes áreas?
23. ¿Se maneja un sistema de control operativo?
24. ¿Existe una estrategia de mejoramiento continuo a ser desarrollada por cada
departamento y dependencia?
25. ¿Cuál es la rentabilidad del negocio? ¿Cómo ha evolucionado?
26. ¿Cómo es el proceso de contacto con los futuros clientes?
27. ¿Qué se conoce del cliente?

83
Anexo 4
Formato de tutorías proyecto de grado

84
85
Anexo 5
Carta aval de la empresa

86
Anexo 6
Carta aval entrega final de proyecto de grado

87
Anexo 7
Carta cesión de derechos de autor

88
Anexo 8
Fotos de la empresa OLASAS

89
(Fotos tomadas desde Parquiamerica, Mamonal)

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Diagnóstico Estratégico de la empresa OLASAS de Cartagena.

Duvan Antonio Vargas Ramirez

Saray Isabel Alviz Aguirre

Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Programa Administración de Empresas

Cartagena de Indias D.T Y C

Diagnóstico Estratégico de la empresa “OLASAS de Cartagena”

Duvan Antonio Vargas Ramirez

Saray Isabel Alviz Aguirre

Trabajo de grado presentado para optar al título de

Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco

Duvan Antonio Vargas Ramirez

Llenos de felicidad y esperanza, agradecemos y dedicamos este proyecto a cada uno

También a la protagonista de este proyecto, la empresa Operadora logística

elaboración de este mismo.

Finalmente, a nuestras familias por su comprensión, amor y ternura porque lo fueron

En la ciudad de Cartagena se realizó un proyecto de grado sobre el diseño de un

diagnóstico estratégico de los aspectos internos y externos de la empresa Operador logístico

agroindustrial SAS, que se dedica a la logística en Colombia, servicios como manejo de

carga, almacenamiento, manejo integral de todo tipo de contenedores, transporte y

distribución, manejos de vehículos, trasbordo de mercancías refrigeradas, protección de

su equipo de vanguardia, les permiten diversificar su mercado y ofrecer un portafolio de

. Se elaboraron las respectivas matrices de evaluación de factores internos y

Se determinó la posición actual de la empresa frente a sus competidores con la

matriz de perfil competitivo, obteniendo el segundo lugar (con un ponderado de 3,46)

tiempo estipulado, fácilmente SERPOMAR podría ocupar el segundo lugar. Toda la

de la observación directa y entrevista que se realizó al gerente Hector Teheran. A demás, se

formuló estrategias a través de la matriz DOFA que direccionan la gestión de la empresa y a

la definición de las acciones estratégicas, tales como la implementación de manera urgente un

área de RRHH comprometiendo recursos financieros en un plazo no mayor a 1 semana,

formalizar la planificación formal con el área de gerencia en un plazo máximo de 15 días, y

dar a conocer el beneficio de estas 2 estrategias. El responsable directo de estas 2 tareas es el

gerente Hector Teheran, quien a su vez es el director de operaciones de la empresa OLASAS.

Al gerente comercial, se le recomienda elaborar un estudio de mercadeo y comportamiento de

empresa líder entre sus competidores.

Diagnóstico Estratégico, Matriz EFI, Matriz EFE, MPC, DOFA.

Índice de cuadros e ilustraciones.........................................................................................11

1. Planteamiento del problema......................................................................................14

1.1. Descripción de la problemática..........................................................................14

1.2. Formulación del problema.................................................................................14

2.1. Objetivo general.................................................................................................15

2.2. Objetivos específicos.........................................................................................15

4.1. Marco Histórico.................................................................................................18

4.2. Estado del arte....................................................................................................20

4.3. Marco conceptual...............................................................................................29

4.4. Marco legal.........................................................................................................32

4.5. Marco teórico.....................................................................................................34

5.1. Tipo de investigación.........................................................................................43

5.2. Universo o población.........................................................................................43

5.4. Técnicas de recolección de información............................................................44

5.5. Técnicas de procesamiento de la información...................................................44

5.6. Técnicas de análisis de la información...............................................................45

6. Aspectos de administración y control del proyecto...................................................46

6.1. Cronograma (Diagrama de Gantt)......................................................................46

7.1. Descripción de la Organización.........................................................................48

7.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)........................................56

7.2.1. Interpretación Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).............................56

7.3.1. Interpretación Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)...............................59

7.4.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC).............................................................................60

8.1. Definición de asuntos estratégicos...........................................................................66

Tabla 7. Plan de acción (D1, D2, O2).............................................................................66