4 Strategic Planning and Execution

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Hola, y bienvenidos de nuevo. En este módulo, vamos a hacer algo un poco diferente. Hemos
invitado a consultores de estrategia, CEO y empresarios de una amplia gama de industrias para
que nos den su visión en el desarrollo y ejecución de estrategias. Hemos hablado con estos
líderes sobre las herramientas que usan y aprende cómo evitar algunas de las trampas
estratégicas comunes.
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Proporcionan consejos prácticos que van desde sus muchos años de experiencia agitando
organizaciones hasta el éxito. Son un grupo interesante con una riqueza de conocimientos y
cada uno ofrece una perspectiva diferente. Creo que vas a disfrutar de escuchar de ellos.
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Mi nombre es Shannon Smith, soy el CEO de Abundant Power Group. Una empresa que
empecé en 2009, tenemos sede en Charlotte, Carolina del Norte, antes de eso estuve en
finanzas durante la mayor parte de mi carrera después de graduarme de Darden en 1990.
Nuestra estrategia en Abundant se basa en dos factores con los que abordamos internamente.
Uno es la implementación en el desarrollo de productos, y el otro es escalar y comercializar. Así
que tenemos dos cubos de estrategia en los que nos centramos, implementación y desarrollo
, y luego escalado y marketing.
Debido a que estamos en una industria que está evolucionando y es nueva, tendemos a mirar
sólo la estrategia en incrementos de un año. Entonces, ¿por qué miramos la estrategia en un
incremento de un año a corto plazo? Nuestra industria es una nueva industria, está
proporcionando análisis profundos para edificios a todo el ecosistema de edificios y debido a
eso, y debido a la naturaleza del mercado que servimos, hay muchas cosas que aún son nuevas
y no descubiertas. Y lo que no quiero, o lo que no hemos querido hacer como equipo, es tener
demasiada inflexibilidad en nuestro enfoque. De hecho, tendemos a mirar la estrategia desde
una perspectiva de fracaso rápido. Preferimos iterar, llegar al mercado, hacer que nuestros
clientes reaccionen a lo que estamos proporcionándoles tanto a nivel técnico como a nivel de
mensajería. Y luego reiterar rápidamente y girar todas las partes de nuestra organización
alrededor de eso y así, en ese marco, ir demasiado lejos más allá de 12 meses puede ser un
poco tonto. Las herramientas que me gusta usar que he mantenido de la escuela de negocios
un análisis principalmente de cinco fuerzas. Pero yo diría que, importador, pero lo que más me
gusta, es una vez que he desarrollado la estrategia, y como estamos en esta una emergente
industria , todos miramos los pivotes competitivos y falla. Así que estamos muy claros sobre la
estrategia de la competencia en lo que estamos haciendo. Creemos que ha habido un montón
de falsos inicios por competencia y hay cierto ADN ahí fuera del que podemos aprender.
Queremos ser claros sobre lo que nuestras capacidades distintivas son visa a vie nuestra
competencia y los mensajes que ellos usan frente a nuestros mensajes.
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Soy Byrne Murphy, presidente del Grupo DigiPlex de empresas, que es un centro de datos,
diseñador, constructor y operador en Escandinavia. Anteriormente fui también cofundador y
director general adjunto de los centros de salida de McArthurGlen que introdujimos en Francia
y rodamos en Europa. Y además como co-fundador y CEO de la cual es un club de residencia
privada que presentamos en Florencia, Italia. En un siglo XV. Como antecedentes de lo que hice
en Europa, fui de la escuela de negocios donde asistí a la Escuela de Negocios Darden, una de
las más importantes del mundo. Y fui al área de Washington DC donde pasé aproximadamente
ocho años en desarrollo urbano de uso mixto en el centro, con mucha preservación histórica,
mucha venta al por menor y oficina combinada con derechos de desarrollo transferibles de un
lado a otro de la ciudad. Tan complejo para el estándar americano, y resulta que la complejidad
fue de gran utilidad para mí cuando fui a Europa, donde es extremadamente complejo.
Después de 8 años, llegamos a la gran crisis de ahorros estadounidenses y préstamos , que
realmente afectó a la industria inmobiliaria muy duro. Al mismo tiempo una recesión golpeó, y
francamente tuve que averiguar algo más que hacer en otro lugar Y empaqueté las maletas, se
mudó a París en menos de treinta días desde mi idea hasta el comienzo.
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Y comenzó una empresa para importar el concepto de outlet shopping a Europa. Fue una gran
idea, en un momento terrible en el país equivocado. Y terminó siendo una introducción muy
compleja, al final muy exitosa,
pero si alguna vez necesitas creer en nunca rendirte nunca, este es uno de esos ejemplos. Pero
si no te rindes, todas esas barreras en tu camino, todas esas barreras a la entrada, es lo que tu
competidor se enfrentará detrás de ti. Normalmente valen la pena luchar aunque sólo sea
porque te protegen en el camino. Durante los últimos 25 años más o menos, después de haber
dejado Darden, he importado a Europa tres conceptos americanos diferentes. Tres modelos de
negocio diferentes de los cuales hay algunas similitudes. Pero los conceptos eran compras
outlet, centros de datos y clubes de residentes privados. Y en cada caso, esos conceptos no
existían en la forma moderna como lo hicieron en América. En cada caso, fueron los primeros
en su mercado o los primeros en Europa.
Y en cada caso, están los obstáculos típicos a superar en Europa, que incluyen algunas barreras
muy fuertes a la entrada. Pero subyacente a todo esto está el ciclo de vida del producto, y lo
que yo estaba tratando de hacer en cada caso fue que vienes en la infancia y llegaste a esa
curva de crecimiento. Y muchas veces lo que sucede es que el concepto está por delante de los
mercados de capitales porque es arriesgado porque es nuevo. ¿Y cómo logras eso? Así que eso
requiere una gran cantidad de equidad muy a menudo no hay deuda.
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O si la deuda está disponible es un precio tan prohibitivo que simplemente no quieres

molestarte. Y la otra cosa es que también lo estás presentando, además de , los mercados de
capitales están más abajo de la curva, también lo está el cliente. Y ese es uno de los desafíos, y
tan pronto como usted demuestra en un concepto con una instalación o un proyecto, una
operación luego boohoo, todos los competidores repentinos y potenciales competidores dicen
que la empresa tomó el riesgo y funciona, ahora voy a entrar. Así que en el instante en que
tengas éxito, tienes esta ola de competencia. Y la pregunta es, ¿cómo logras subir esa curva de
crecimiento mientras manejas el riesgo al mismo tiempo, todo tipo de riesgos, casi todos los
riesgos que puedas imaginar. Y eso es lo que he sido durante los últimos 23, 24 años. Así que
en los tres conceptos cuando los estaba presentando, la clave para mantener su ojo en es cuál
es el objetivo? ¿Cuál es el final del juego? Creo que a menudo la gente puede confundir
estrategia con objetivos o, mucho más comúnmente, estrategia con tácticas. Y en mi caso,
quería introducir con éxito un concepto y desplegarlo en toda Europa, y ese era el objetivo de
que en la marca de cinco años, fuéramos de x volumen, por ejemplo x número de etiquetas de
gama alta, marcas en nuestros centros de datos o en nuestros centros de venta en toda
Europa. Ese es el objetivo. Ahora la estrategia puede ser, por ejemplo en el concepto de venta
al por menor, usted tiene que ser regionalmente dominante. Usted tiene que tener un centro
de salida de tal alcance en tamaño y atracción y magnetismo. Que es una locura que cualquiera
intente abrirse al otro lado de la calle. Dominismo regional, esa fue una estrategia. En los
centros de datos, y luego tomas el dominismo regional, y quieres tantos puntos en el mapa
como puedas obtener. En los centros de datos, desea ser razonablemente dominante, pero
solo desea que el mismo punto se haga más grande y más grande y más grande debido a las
economías de escala inherentes a esa industria. Así que empiezas con el fin en mente. Siempre
empiezo cinco años y miro hacia atrás al presente. Ese es el objetivo. Ahora, la estrategia es
cómo llego allí. Y una estrategia no debería cambiar cada mes. Realmente no debería cambiar
ni siquiera creo que todos los años. Deberías tener una estrategia para llegar allí y la estás
monitoreando constantemente. Ronald Reagan solía decir que sólo tiene tres principios y hace
gobernar muy fácilmente, porque cada vez que hay un problema o una pregunta por
determinar, vuelve a esos tres principios. Eso es lo que una estrategia debe hacer. Las tácticas
pueden cambiar diariamente, semanalmente, trimestralmente. Necesitas revisar al menos
anualmente tus objetivos, ¿siguen siendo realistas? Necesitas revisar tu estrategia. ¿Todavía te
está llevando a tu objetivo, y espero que lo sea. No tiene sentido aferrarse a una estrategia
fallida o a un objetivo poco realista. Pero si sigue siendo realista, quédate con él y encuentra el
talento que es más talentoso que tú para ayudarte a llegar allí. Así que al determinar cuál
debería ser su estrategia para alcanzar lo que ya han sido los derivados como los objetivos,
desde hace cinco años. Y el subconjunto de un año de eso, siempre miro cuáles son los factores
clave de éxito para esta industria. Ahora, en mi caso, no había industria en Europa con estos
tres nuevos conceptos. Así que estudié los modelos en América, he estado en Europa durante
mucho, mucho tiempo. Sé qué países tienen cierta jurisprudencia. Algunos son más difíciles o
más difíciles que otros. Pero una vez que obtienes esos factores clave de éxito, entonces te
aferras a ellos y dices cómo puedo poner los bloques de construcción de esos factores juntos
para derivar la estrategia. Y si crees que no eres capaz de hacerlo, entonces es posible que
necesites cambiar tu estrategia. Así que al derivar una estrategia para cualquiera de los tres
conceptos, es importante darse cuenta de que tenía un modelo de negocio subyacente
fundamental que era similar en cada caso. En primer lugar, vengo de un fondo inmobiliario así
que conozco bienes raíces y finanzas inmobiliarias y estoy muy cómodo con eso. Cada uno de
los conceptos que importé tenía un elemento inmobiliario. Eso a su vez me permitió dictar mi
estrategia de financiación. Y en bienes raíces y todos los conceptos que estoy describiendo, son
muy intensivos en capital. Derivar una estrategia de financiación apropiada es realmente,
realmente clave y dije, que el comienzo cuando estás subiendo esa curva, el concepto tal vez
más exitoso entonces, los mercados de capitales te están siguiendo así, hay una brecha así que,
tu estrategia de financiación es clave. Y en este caso, yo adopto lo que se llama el modelo Opco
Propco, usted tiene una compañía operadora que está en la parte superior de una empresa
inmobiliaria. Y necesitaba ser dueño de la propiedad dondequiera que fuera y tenía una
compañía operativa separada en la parte superior. Pero eso me dio la seguridad y garantía a
largo plazo que podía ofrecer a los mercados privados, bancos privados, pero eventualmente
también a los mercados públicos y floté una serie de bonos en los intercambios públicos. Y es
el modelo Opco Propco el mismo modelo en los tres conceptos que la mayoría de la gente no
entendería. ¿Qué? ¿Qué haces para ganarte la vida? Es tan diferente. Bueno, debajo, no es tan
diferente. No es tan diferente. Así que cuando estás tomando cursos como este, o si has
pasado por un programa formal de MBA o Executive MBA. En esencia, lo que estás haciendo es
aprender a almacenar tu caja de herramientas con un montón de herramientas diferentes. Y
luego cuándo usar qué herramienta y bajo qué circunstancias. Y las herramientas pueden ser
sobre contabilidad, y luego marketing y finanzas, y así sucesivamente.
Mirando hacia atrás 30 años, después de graduarme de mi escuela de negocios. Puedo decir
sin dudarlo, hay dos herramientas que están lejos y de distancia las más útiles. Uno son
habilidades de la gente y es muy difícil de enseñar, eso es una herramienta. Pero es como dije
antes, cuando estás trabajando en un equipo tienes que creer en el equipo. Tienes que darte
cuenta de que el equipo puede lograr mucho más de lo que puedes. Creer en las personas y
comunicarse, están relacionados. Pero especialmente en el mundo de los negocios, encontré
que las personas que pueden escribir un memo de una página y decir que aquí es el problema,
aquí están los temas relevantes, aquí está mi análisis, aquí está mi recomendación, y aquí está
la línea de tiempo del plan de acción, esa es una página. Como CEO y como presidente, no
tengo tiempo para más de una página. Tengo tanto venir a mí porque soy, todas las mías son
empresas de crecimiento y tiempo es mi mercancía más rara. comunicándose de forma nítida,
clara y con la gramática adecuada, y la gente piensa que no se preocupa por la gramática. La
gramática importa. La gramática importa mucho cuando estás, o dicción y comunicaciones
claras, cuando te estás comunicando por correo electrónico más de lo que estás en persona.
Así que invertir en sus habilidades de la gente a largo plazo, y invertir en sus habilidades de
comunicación es realmente importante.
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Mi experiencia es probablemente un poco diferente a otros en términos de la estrategia ,

porque he tenido tanto el fondo con fines de lucro como el el fondo sin fines de lucro. Y creo
que como líder de una gran organización sin fines de lucro, Save the Children, la estrategia es
un poco diferente. Está realmente ligado a la misión. Y así para nosotros, la misión de Save the
Children es inspirar avances en la forma en que el mundo trata a los niños y hacer un cambio
inmediato y duradero en sus vidas. Y así la estrategia realmente está guiada por esa misión en
de una manera mucho más grande, diría yo, que en el mundo con fines de lucro. Y así cuando
pones esa estrategia juntos, todo está realmente guiado por la misión. Y así las metas que
fijaste en esa estrategia y la forma en que desarrollas la estrategia es todo vincular a la gente a
la misión. Y creo que eso realmente hace una gran diferencia.
Bueno, creo que la estrategia es realmente importante. Y tiene que ser algo que sea un proceso
vivo. Así que si usted armó un plan estratégico, no puede ser sólo algo que va y se sienta en un
estante. Tiene que ser algo que la gente realmente use, y creo que lo que he encontrado ha
sido realmente efectivo dentro de Save the Children es el compromiso en el proceso de armar
una estrategia. Así que pasamos mucho tiempo. Acabamos de armar una nueva estrategia, y
nos llevó unos 18 meses. Y fue un proceso global, por lo que involucró a personas de todo el
mundo. Y a veces fue lento, y creo que un poco doloroso, pero encuentro que si pasas por ese
proceso de compromiso que, en primer lugar, obtienes una mejor estrategia, por lo que la
estrategia en sí es mucho, mucho más fuerte. Porque tienes información de personas de toda
la organización, de todos los niveles, de todos los lugares diferentes, de todos los países
diferentes, por lo que termina siendo más fuerte. Pero también es, tienes gente ya comprada
en el momento en que tienes la estrategia completada. Así que, tantas personas se han
comprometido que ya saben de qué se trata, que ya han comprado, y así el despliegue de un
plan, o una estrategia, es mucho más fácil cuando has tenido gente involucrada y
comprometida con armarlo. Así que creo que eso es realmente importante. Siempre
empezamos con una misión, ¿cuál es la misión de la organización? Y se trata de inspirar estos
avances y hacer un cambio inmediato y duradero en la vida de los niños. Y luego se trata de los
objetivos que se fijan bajo esa estrategia. Así que por ejemplo, como dije acabamos de
terminar un proceso de estrategia aquí en Save the Children y básicamente fijamos tres metas.
Y miramos 15 años, así que no nos centramos en el tipo de nuestro plan estratégico inmediato.
Dijimos, ¿cómo queremos que el mundo se vea en 15 años para los niños de todo el mundo? Y
nos fijamos tres objetivos. La primera fue que queremos poner fin a las muertes prevenibles de
niños menores de cinco años, y tristemente alrededor de 6 millones de niños todavía mueren
cada año de cosas que podemos evitar que no necesiten morir. Así que ese fue nuestro primer
objetivo. Nuestro segundo objetivo es alrededor de nuestra otra gran área de trabajo, que es la
educación, y era llevar a cada niño a la escuela. Ese es el primer paso. Pero no sólo conseguir a
los niños en la escuela, sino en realidad asegurarse de que aprenden porque muchos de los
niños a los que servimos llegan al quinto grado o al sexto grado, y eso es todo. Así que si no
aprenden a leer, si no aprenden a escribir y obtienen aritmética básica, nunca lo harán. Así que
ese fue nuestro segundo objetivo. Y nuestro tercer objetivo, nuestra tercera visión para los
próximos 15 años fue cambiar la forma en que el mundo piensa acerca de la violencia contra
los niños. Y si lo piensas, la violencia es aceptada en todas partes del mundo y queremos
cambiar eso. Y queremos asegurarnos de que los niños no sean aprovechados en situaciones
de guerra, que estén protegidos de la violencia y los desastres naturales, que no tengas altas
tasas de trabajo infantil, ese tipo de cosas. Así que [TOSS], esos tres objetivos realmente
guiaron todo lo que hicimos bajo la estrategia. Así que todo lo que armamos en ese plan
estratégico para los próximos tres años fue guiado por esos objetivos de 15 años. Y dijimos,
bueno, ¿qué tenemos que hacer realmente para avanzar en el camino para poner fin a las
muertes prevenibles, para llevar a todos los niños a la escuela, para cambiar la forma en que el
mundo piensa acerca de la violencia? Y desde allí sólo una especie de escalera todas las
diferentes cosas que tienes que hacer y todas las diferentes palancas supongo que tenemos
para mover esas cosas. Bueno, hablé un poco sobre el compromiso, y creo que esa es una de
las herramientas más importantes, en realidad, en el desarrollo de una estrategia. Tenemos
marcos, y tenemos todo tipo de herramientas, supongo, que usamos, pero yo diría que lo más
importante es involucrar a personas de un grupo grande, diverso de personas en su
organización en el desarrollo de una estrategia. Así que no puede ser de arriba hacia abajo.
Tampoco puede ser un fondo hacia arriba. Tiene que ser una especie de todos los niveles de su
organización, y creo que involucrar a la gente realmente y darles no solo la oportunidad, sino la
responsabilidad de armar esa estrategia. Así que diciendo a grupos de personas, esto es tuyo
para desarrollarse de una manera que realmente piensas que va a impulsar nuestras metas, y
hacer un cambio para los niños en el mundo que queremos. Y eso es realmente empoderador
para la gente, y como dije el comprar en entonces es sólo así, en tantos niveles, mucho más
profundo cuando lo haces de esa manera. Creo que cuando piensas en armar estrategias
dentro de una organización sin fines de lucro, de nuevo, como dije, tienes que empezar con
una misión. Eso es tan importante, así que no hay nada que harías que no sea realmente
apoyar esa misión. Así que eso es súper importante. Hablé un poco sobre el compromiso. Creo
que la otra cosa es asegurarse de que usted está mirando los problemas externos. Así que una
de las cosas que hicimos en la elaboración de nuestra estrategia es porque el mundo está
cambiando, particularmente para las organizaciones sin fines de lucro, quiero decir que cambia
para todos muy rápidamente, pero para nosotros está cambiando muy rápidamente en este
momento con el móvil y digital y todas las cosas que son sucediendo en términos de uso de la
tecnología. Tienes que hacer un muy buen trabajo mirando el entorno externo y el entorno no
solo en el que estás operando ahora mismo, sino el que probablemente estarás operando en
cinco años a partir de ahora. Así que esa es una pieza muy importante de armar la estrategia.
Creo que dentro de las organizaciones sin fines de lucro, como dije, tiene que ser un proceso
muy consultivo. Nunca vendrías y decir, vamos a sacar a tres personas en una habitación y
escribir una estrategia juntos, eso no funcionaría. Así que creo que esa pieza de compromiso,
de nuevo, es realmente crítica. Creo que también pienso en cuáles son los objetivos de alto
nivel. Como dije para nosotros, establecer esos tres objetivos realmente nos permitió tener
todo lo que hacemos realmente contribuyendo a esos y eso es realmente importante. Las
métricas son súper importantes. Pasamos mucho tiempo en decidir, entonces, ¿cómo vamos a
medir realmente nuestra estrategia, cómo se ven nuestros paneles? Tratamos de hacer esos
muy relativamente sencillos y sencillos para que cada persona en la organización pueda mirar
un panel de control y realmente saber cómo estamos haciendo, o cómo lo estamos haciendo
en contra de esos objetivos y esos sub-objetivos? Y pienso de nuevo, eso es realmente
importante, medir ese progreso. Así que esos son solo algunos de los pensamientos, creo, de
cómo tomas esa misión y la conviertes en una estrategia dentro de una organización sin fines
de lucro.
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Soy Rick Edmunds, soy socio de estrategia y PWC. He pasado 25 años en consultoría de
estrategia comenzando como socio en McKenzie durante mucho tiempo y habiéndonos
mudado a liderar el grupo de salud en Buson Hamilton que ahora se ha convertido en
estrategia y forma parte de PWC. Y trabajo mucho con ejecutivos senior en torno a sus
estrategias corporativas y de unidades de negocio. Trabajo con clientes en una amplia gama de
temas. Uno de los más comunes que vemos es que las empresas dicen que tienen una
estrategia declarada. Ellos a menudo se sienten incómodos con su estrategia realmente
superan esto como tiene que ser o el resto aferrándose a los resultados que están esperando.
Por lo tanto, a menudo trajimos como discusión inicial y potencialmente del trabajo para
ayudarlos a pensar realmente a través de su estrategia. Y específicamente, ¿cuáles son los
compromisos en los que tienen que estar pensando en términos de ofrecer un mejor
rendimiento general tanto en términos de consistencia con donde va el mercado. Y
francamente, aprovechando lo que es fuerte de su empresa que les permite a diferenciarse.
Hay una serie de estadísticas por ahí, pero más del 70% de los ejecutivos realmente no tienen
confianza en su estrategia, incluso si se afirma. Por lo tanto, muy a menudo se trata de,
realmente reformular una estrategia en lugar de empezar a hacerlo. Entonces, ¿por qué los
ejecutivos no están tan cómodos como usted podría pensar? Es una serie de razones en
realidad. Primero es que el mundo está cambiando mucho más rápido ahora que nunca en el
pasado, que creo que todos reconocen. Así que, por lo tanto, hay una angustia constante de si
nuestra estrategia todavía va a ser relevante dado a dónde va el mercado? Dadas las
necesidades de nuestros clientes y cómo están cambiando? Teniendo en cuenta cómo la
tecnología está cambiando? Entonces, hay una angustia constante que creo que sienten, los
clientes sienten, acerca de la estrategia va a ser suficiente para avanzar a medida que las cosas
evolucionan? Creo que en segundo lugar, es a menudo la estrategia se desarrolla sin realmente
una visión difícil sobre las compensaciones comerciales. En cosas de las que la gente hará
menos, porque van a enfocarse más en ciertas áreas. Con demasiada frecuencia la estrategia es
algo que, se convierte en un denominador común de lo que le gusta a un grupo ejecutivo
senior. Y que, al final de esa situación de desarrollo se siente insuficiente en realidad para
proporcionar su dirección suficiente. Por lo tanto, les gusta la declaración en papel, pero no
necesariamente tienen la confianza, va a llevar a mejores resultados. A pesar de que algunos
ejecutivos se sienten incómodos con su estrategia , también dudan en decir que necesitamos
rehacer una estrategia porque es algo que está destinado a ser duradero. Entonces, una de las
primeras cosas que encontramos trabajando con el cliente que necesitas hacer es realmente
ayudarles a articular por qué se sienten incómodos con su estrategia mucho antes de empezar,
así que ¿qué tenemos que hacer? Eso sí, algo entra en juego mirando las tendencias del
mercado y preguntando cómo está preparada su estrategia para abordar cómo está cambiando
el mercado? Engendran la necesidad de hacer preguntas sobre, ¿cómo está operando su
empresa de manera diferente como resultado de esta estrategia y es eso realmente conduce al
resultado que usted esperaría? Por lo tanto, en realidad necesitas ayudar a una empresa y a los
ejecutivos de esa empresa a entender y ser capaces de articular por qué se sienten incómodos
con esa estrategia en lugar de una angustia general. La segunda etapa que encontramos está
muy cerca de forzar compensaciones. Eventualmente, vas a volver a un punto de consenso y
síntesis. Pero, como punto de partida, conseguir que un ejecutivo diga, estas son las cosas que
creo que deberíamos estar haciendo, donde deberíamos enfocarnos, y estos son los lugares
donde no creo que debamos hacer algo y enfocar se vuelve muy importante. porque cuando
vas alrededor de la mesa, en realidad encuentras diferentes personas tienen diferentes puntos
de vista sobre eso. Y hasta que forces esos intercambios y consigas que los ejecutivos de la
sección transversal se den cuenta que no están en el mismo lugar a pesar de lo que sienten
como si estuvieran entrando, es casi imposible volver a juntarlos. Así que francamente, esos
pasos son los pasos más importantes porque hasta que haya un reconocimiento de una
necesidad real de cambio, y de hecho, no hay una alineación en lo que es esa respuesta, toda
la prisa del trabajo en torno al desarrollo de una estrategia se convierte en significados.
Probablemente haya tantas formas diferentes de desarrollar estrategia ya que hay empresas de
consultoría y escuelas de negocios y como por ahí, toneladas de diferentes marcos. Creo que la
forma en que encontramos más poderosa en nuestro trabajo con los clientes
es primero, es una comprensión de dónde está el mercado, pero también a dónde se dirige y
cuán rápido se dirige allí. Por lo tanto, definitivamente mirando las tendencias en el mercado y
potenciales grandes interrupciones en el mercado. Entonces, incluso antes de llegar a la
pregunta de cuáles son las implicaciones para nosotros, tienes un contexto donde hay
alineación en ¿cuáles van a ser algunas de las claves en términos de las condiciones
cambiantes?
Demasiado a menudo las empresas se detienen allí y dicen, y por lo tanto son la estrategia
debe centrarse en estas grandes nuevas áreas. De hecho, no creemos que sea lo más
importante, que en realidad es menos de la mitad de la ecuación. Entonces, la segunda parte
de lo que hacemos es decir, ¿qué es lo único de la empresa hoy en día? ¿Cuáles son las pocas
capacidades que tiene una empresa que la distingue de otras compañías similares en las que
pueden construir para decir que vamos a seguir superando porque somos mejores en estas
cosas. Y es juntar esas dos partes, dónde está el mercado y hacia dónde se dirige y qué es
atractivo en ese mercado. Lo bueno de la empresa, cuáles son las pocas capacidades que tiene
la compañía que se distinguen de sus competidores. Y di dónde está el punto dulce de donde
se unen esos dos. Lo que por lo tanto necesita ser construido más plenamente para darse
cuenta de eso y ahí es donde realmente está la estrategia. Es la intersección de lo que una
empresa hace muy bien y sigue construyendo para hacer genial, hacia dónde se dirige nuestro
mercado y por lo tanto lo que va a ser valorado. Entonces, ¿cuáles son algunas cosas que
hemos aprendido a lo largo del camino, cómo asegurarnos de que una estrategia va a ser
exitosa frente a aquellas que pueden no ser? Por lo tanto, un par de los problemas típicos que
se enfrentan a desarrollar una estrategia que no se da cuenta de su potencial. Creo que uno de
los más tradicionales es, es un gran ejercicio académico, se ve muy bien en el papel. Realmente
no cambia lo que sucede dentro de una empresa, al menos no lo suficiente para cumplir la
promesa de una estrategia. Creo que el segundo desafío potencial es la gente no puede
articular las implicaciones en la estrategia. No pueden articular cómo se traduce en que esta
empresa es diferente de otra compañía con la que está compitiendo. Por lo tanto, la estrategia
comienza a sonar bastante similar en diferentes empresas y sin embargo no todas las empresas
pueden tener éxito usando la misma estrategia. Por lo tanto, un par de cosas que creo que nos
resultan útiles para hacer, en las que cualquiera que esté involucrado en consultoría de
estrategia debería pensar. Primero, ¿es realmente muy útil salir afuera primero? Entonces,
¿puedes articularte a través de una serie de empresas en una industria? ¿Cómo eran las
mismas estrategias y cómo eran diferentes? Por lo tanto, antes de que te pongas en cambiar
una estrategia individual de la empresa, ¿puedes articular lo que es común y lo que es
diferente en las diferentes empresas? Es un ejercicio más difícil, creo que muchas personas se
dan cuenta, pero se obtiene una visión más nítida sobre las diferencias que si acaba de
empezar con la propia estrategia de una empresa. Yo diría que es el primero. Lo segundo que
yo diría es, a medida que articulas una estrategia o comienzas a pensar en las opciones para
una estrategia. ¿Puede usted al mismo aliento decir, y cómo significaría esto que la compañía
probablemente tiene que operar diferente? ¿Dónde necesitan invertir de manera diferente a la
que hacen hoy? ¿Dónde necesitan operar de manera diferente en términos de su equipo
directivo? ¿Dónde piensan en salir de mercados o productos o servicios porque necesitan
invertir más fuertemente en otros productos, servicios o mercados? Por lo tanto, una
estrategia no está completa hasta que usted recibe el mismo aliento, por lo que para hablar,
pasar por ese ejercicio completo de cuál es la estrategia y cuáles son las implicaciones para
cómo la empresa necesita ser diferente de lo que es hoy. Y creo que esas son las dos cosas que
si te concentras, en términos de poder hacerlo de un solo golpe. ¿En qué se diferencia esto de
otras empresas? ¿Y cómo traduce esto cómo la empresa necesita operar de manera diferente?
Tienes un buen sentido sobre algo que va a funcionar. Una de las preguntas que nos hacen
recientemente a menudo es, ¿cómo piensas diferente acerca de un cambio fundamental en
una empresa? frente a lo que es un proceso típicamente anual en torno a la planificación
estratégica? Y es una pregunta muy interesante porque, en algunos casos, una empresa tiene
una estrategia global y van a un proceso de planificación estratégica. Mirando sus enfoques
anuales y quizás multianuales a esa estrategia y cómo se ajusta. Por lo general, no se ve un
cambio fundamental en la estrategia a menos que haya un cambio en el liderazgo, y cuando se
piensa en ello, eso es bastante irónico, ya que requiere un cambio en el liderazgo para que una
empresa reconsidere completamente su estrategia. Así que, una de las primeras cosas que
hacemos, como hablamos en términos de que una empresa no está segura con su estrategia es
realmente tratar de burlarse aparte, ¿necesitas un ajuste? ¿Necesitas un refinamiento de esa
estrategia, o es esto una cosa transformadora? La interrupción ocurre en el mercado y, o su
empresa está perdiendo su ventaja competitiva que requiere algo más fundamental. Con
demasiada frecuencia, las empresas confían en los procesos raíz por los que pasan en lugar de
hacerse la pregunta, cuándo tenemos que bajar. Ahora, un camino alrededor de una estrategia
transformadora versus cuándo podemos bajar un proceso de planificación anual normal que
conduzca más a ajustes o ajustes o refinamientos a una estrategia. Y esa es en realidad una
pregunta importante a hacer a un cliente desde el principio es, ¿cómo realmente quieres
pensar en esto? ¿Y estás listo para pensar en una estrategia de transformación? O de hecho, en
realidad tienes un proceso. Usted se siente seguro en su estrategia general, y usted realmente
sabe acerca de cómo hacerlo más fuerte. Entonces, con todas las diferentes herramientas
estratégicas por ahí para ser utilizadas, ¿cómo te aseguras de que no solo pases por un proceso
para desarrollar una estrategia en el backend, versus realmente estás pensando
fundamentalmente en lo que va a ser exitoso? Lo cual es una pregunta muy importante a
considerar, porque francamente, hay muchas de herramientas que pueden tener mucho éxito
en ayudar a una empresa a pensar en las opciones estratégicas y las compensaciones, y por lo
tanto la estrategia resultante de la empresa.
Es casi tan importante reconocer que no hay una sola herramienta o proceso. Y de hecho, una
de las mejores herramientas de procesos en el mundo tal vez sea buena para un tiempo, pero
usted es casi beneficioso al cambiarlo, y tomando una línea diferente para ver la estrategia de
la empresa. Porque si pasas por un proceso de carretera y completas esos puntos de
componente y obtienes una respuesta en el backend, eso es genial. Pero francamente, eso cae
en un proceso real en las empresas con el tiempo, y en realidad no hacen replanteamientos
fundamentales sobre dónde está el mundo realmente cambiado, de una manera que tengo
que tomar un ángulo diferente en lo que debería ser esa estrategia. Así que en realidad,
diferentes enfoques de estrategia en diferentes momentos a menudo pueden llevar a a ese
reconocimiento de que puede haber algo más fundamental que necesita ser visto en su
estrategia. Por lo tanto, casi recomendaría cualquier grupo de planificación estratégica, en
realidad cambia que se procesa periódicamente sólo para salir de ese enfoque status quo para
el desarrollo de estrategias que conduce al incrementalismo en lugar de miradas
fundamentales en su posicionamiento.
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Soy Bob Hugin. Soy el Presidente y CEO de Celgene Corporation. Somos una empresa
internacional con sede en Nueva Jersey, Estados Unidos. Tenemos operaciones en casi 60
países de todo el mundo y vendemos nuestros productos en más de 70 países de todo el
mundo. Somos una empresa orientada a la investigación y la estrategia es una gran parte de lo
que tenemos que pensar sobre nuestra empresa en nuestro negocio. Estoy algo celoso de la
gente que toma este curso, porque tienen la oportunidad de parar y pensar en estrategia. Mi
carrera sin embargo, fui a Darden y Enso Strategy. Cuando era joven, he estado en el cuerpo de
marina durante siete años antes de llegar a Darden. Nunca había estado en el negocio por
mundos. Por lo tanto, cualquier discusión de estrategia realmente tiene poco contexto para mí
y toda mi carrera ha estado haciendo cosas y logrando cosas. Nunca he tenido la oportunidad
de volver y leer los libros y pensar en ello. Así que mis puntos de vista sobre la estrategia y
cumplir la misión están todos enfocados en mi experiencia laboral y aprendizaje. Cuando
pienso en estrategia pienso en ello en tan muchos niveles diferentes porque es tan importante
ser estratégico en todo lo que haces en términos de querer alcanzar tus metas. Pero para mí
personalmente, en los niveles más altos de una corporación, cuando pienso en estrategia
primero pienso en misión y visión. Creo que la estrategia viene después de que tengas una
clara alineación con la misión y la visión , y cuando las personas y las organizaciones tienen un
sentido de propósito. Entonces puedes imponer la estrategia encima de eso, o la estrategia de
capa encima de eso y realmente produce grandes cosas. Así que para mí, la estrategia
realmente conecta una visión, un propósito, lo que quieres lograr, lo que quieres convertirte, lo
que quieres hacer. Y luego piensas en las metas que necesitas lograr para avanzar esa visión ,
para lograr esa misión, y la estrategia realmente conecta esos objetivos para el cumplimiento
de esa misión y esa visión. Así que a nivel corporativo, siempre estoy pensando primero y sobre
todo en la misión y la visión. ¿Qué nos impulsará? ¿Qué necesitamos lograr? Y luego establecer
metas, y luego cómo lo hacemos, es realmente estrategia. En Celgene, la forma en que lo
miramos es, que pensamos primero en una declaración de misión clara. Y pedimos a cada
grupo de la compañía que tenga su propia misión y declaración de visión
Tenemos uno para la empresa, de hecho este es mi 17 año en Celgene y diría que
prácticamente cada presentación que he dado abro con la Misión y Visión de Celgene. No me
importa quién es el, es un público inversionista En la junta interna de directores, sólo creo que
es fundamental de lo que hacemos. Así que empiezo con eso no importa dónde esté y luego
pienso en, cuáles son los objetivos clave para nosotros y ahí es donde tenemos un plan de 10
años. Tenemos un plan de largo alcance, tenemos un plan de 10 años que es realmente a largo
plazo en nuestra industria. Somos pensadores a largo plazo, invertimos hoy y sin conocer los
resultados de 10 o 15 años de esfuerzo de descubrimiento de drogas que tenemos. Pero
pensamos en diferentes segmentos. Así que a largo plazo, 10 años, hacemos un plan de largo
alcance. Eso se compone de una sección de 10 años y una sección de cinco años. Así que
pensamos, ¿en qué queremos convertirnos? ¿Qué podemos lograr? Y también tenemos metas
a corto plazo, metas de un año y metas de tres años. Así que es muy importante, pero
pensamos en, cómo ponemos números y palabras alrededor de lo que creemos que puede ser
nuestra visión, y cuál es nuestra misión, a lo que queremos llegar a ser en los próximos cinco o
10 años. Así que empezamos en un nivel muy alto, y lo pedimos en toda la corporación. Viene
tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo, por lo que pedimos a cada
organización, que tenga una declaración clara de la misión, ponga una visión ahí fuera de lo
que quieren convertirse, establezca metas y ponga líneas de tiempo. ¿Qué pueden hacer
durante el próximo año? ¿Qué pueden hacer en los próximos tres años? Y luego, decimos,
¿cuál es tu estrategia para implementar esta visión? ¿Cuál es tu estrategia para lograr estos
objetivos? Y luego lo juntamos todo, y tenemos una junta directiva reunida cada de octubre,
donde hablamos sobre el plan de largo alcance. Hablamos de esos objetivos y hablamos de lo
que nos diferencia. Porque una de las cosas en las que pienso todo el tiempo es ¿cómo te
conviertes en una gran compañía? ¿Cómo son las empresas dinámicas? ¿Cómo son las
organizaciones dinámicas? Y lo que creo que es tan claro para mí es que las grandes empresas
dinámicas son increíblemente conscientes de sí mismo. Saben cuáles son sus activos, saben
cuáles son sus fortalezas, saben cuáles son sus recursos, saben cuáles son sus desafíos, saben
cuáles son sus debilidades. Y también están muy afuera mirando en el sentido de que
entienden el medio ambiente, entienden lo que las oportunidades y los desafíos están ahí
afuera. Y cuando piensas en eso, emparejando esos dos, entendiendo a ti mismo, entendiendo
el mundo exterior y luego poniendo una estrategia que dice que me entiendo a nosotros
mismos, entendiendo el mundo exterior. Y si hacemos estas cosas podemos lograr estos
grandes objetivos. Y así es como pienso que la estrategia es fundamental para nuestra
planificación de negocios en todos los niveles de nuestra empresa. No separo la ejecución de la
estrategia y el pensamiento a largo plazo. Creo que se necesita excelencia sobresaliente en el
corto plazo para crear oportunidades a largo plazo. Así que mi, y creo que la definición de
Celgene de excelencia operativa está creando tu futuro, que cuando estás haciendo algo hoy,
quieres hacer lo mejor que puedas, tienes que estar enfocado en la ejecución. Si usted no
entrega el corto plazo, usted no tiene un futuro a largo plazo o tanto más desafiado. Y así, pero
quiero que la gente piense en la excelencia operativa en términos no de simplemente crear el
resultado de hoy, sino de cómo estás creando tu propio futuro individual. ¿Cómo estás creando
el futuro de tu propio departamento? ¿Cómo estás creando el futuro de tu empresa? Así que la
excelencia operativa es de los pilares que utilizamos. Tenemos ciertos pilares que creemos que
impulsan nuestros valores y impulsan nuestra estrategia, y el primero es la excelencia
operativa. Pero nuestra definición de excelencia operativa no es sólo crear el aquí y el ahora.
Está creando su futuro a través de la excelencia operativa hoy. Así que pienso, para mí no hay
una desconexión entre ser estratégico y ser operacionalmente eficiente y sobresaliente. Las
grandes estrategias comienzan con una gran ejecución operativa es un requisito previo total
siempre y cuando estés pensando en ello en el contexto de crear tu propio futuro. Cuando
pienso en mi propia carrera y en cómo siempre he pensado en cosas en mi vida, ya sea en la
escuela o en el ejército, en el núcleo marino o en entornos de trabajo en los que he estado, es
que siempre he pensado como propietario. Y así, incluso si yo era una persona junior, siempre
quise saber lo que estaba pasando en la empresa. ¿Por qué lo estábamos haciendo de esta
manera? ¿Cuál es nuestra misión y visión? Así que la conectividad es increíblemente
importante, y creo que los grandes líderes piensan en sí mismos, como dueños de lo que
hacen. Si son propietarios de acciones o no, no importa. Son dueños de las ideas y dueños de
esa misión y esa visión, y creo que una de las grandes fortalezas de Celgene para mí es la
conectividad. Que las personas se conozcan, lleguen a través de la organización. Las grandes
ideas no tienen que venir sólo de arriba. Grandes ideas pueden venir de personas con
experiencia limitada, perspectiva limitada pero realmente tener esa conectividad y conectar a
las personas con la misión y la visión, entonces les da la oportunidad de impactar. Así que mi
consejo a la gente es que eres un dueño, seas un propietario, actúas como un propietario, no
tengas miedo de tener una gran idea, no tengas miedo de ponerte ahí fuera y probar cosas
nuevas. Lo que haces hace y hará una diferencia increíble en el éxito de tu organización.
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Mi nombre es Rick Paschal. Soy una clase Darden de 89 graduados. Tengo experiencia en
productos minoristas y de consumo con marcas icónicas de clase mundial como Coach, Godiva,
Häagen-Dazs y Pepsi. Mi perspectiva sobre la estrategia, todos nosotros usamos la estrategia
todos los días en nuestras vidas en su muy básico. Estrategia no es más que desarrollar un plan
para lograr un objetivo importante o superar un obstáculo significativo. He tenido la fortuna en
mi pasado de ayudar a crear estrategias para lanzar sucursal en los nuevos mercados para
impulsar el crecimiento en los mercados existentes para crear estrategias organizativas en
torno al talento, desarrollo y sucesión planes, así como crear estrategias para mi propio
desarrollo profesional personal. En mi carrera, he tenido grandes oportunidades de ver el
impacto que puede tener la estrategia. Cuando estaba con Coach, ayudé a lanzar la marca en
China continental. Empezamos adquiriendo una comprensión muy profunda del mercado, los
competidores, usaron una cantidad tremenda de datos para obtener una comprensión clara
sobre el mercado objetivo y el tamaño del premio. Luego elaboramos un plan estratégico muy
detallado acerca de cómo abordaríamos y atacaríamos la oportunidad de mercado que estaba
allí. Mirando los diferentes canales de negocio, mirando las diferentes oportunidades de
consumo. Y francamente, las diferentes oportunidades de género mediante el lanzamiento de
productos para tanto mujeres como para hombres. Tuve una gran oportunidad y gran diversión
ayudando a Coach a ejecutar esa estrategia, muy contento de decir que hoy es casi un $600
millones de negocio para Coach. Mi proceso para determinar y ejecutar una estrategia siempre
comienza con una evaluación del estado actual. Típicamente este es un análisis DAFO o análisis
de brechas Importante, necesita incluir métricas cuantificables reales sobre lo que está
sucediendo tanto internamente como externamente. Externamente, es muy importante tener
en cuenta las reacciones de los consumidores, las reacciones del entorno del mercado, las
reacciones de los competidores. ¿Qué está sucediendo en el estado actual que informará y
iluminará su estrategia?
En segundo lugar, con respecto a la estrategia es una elección sobre donde desea llevar su
organización o su negocio. En su base, la estrategia siempre es una elección. Sin embargo, tiene
que tener sentido a la luz de la evaluación que hiciste. La pregunta clave que me gustaría hacer
en este segmento en particular es, ¿qué tengo que creer para que esto tenga sentido?
Necesitas entender cuáles son esos factores para apoyar tu creencia de que la estrategia que
estás presentando es lo correcto a hacer. La tercera cosa es poner realmente los pasos
detallados de acción alrededor, ¿cómo hago que esta estrategia detallada cobre vida? Como
parte de eso, es necesario entender, ¿cuáles son los costos? ¿Cuáles son los recursos que voy a
necesitar? ¿Cuáles son los pasos clave de acción? ¿Cuál es la secuencia que necesito para
llevar a cabo esos pasos de acción para lograr esta estrategia?
Otra parte de esta parte de este ejercicio estratégico es considerar cuáles son los riesgos y
oportunidades? ¿Qué pasa si las cosas no salen como lo planeo? Pero igualmente importante,
¿qué pasa si las cosas van mejor de lo que planeo? Necesita tener contingencias para ambos.
Las dos últimas cosas son realmente ejecución ejecutada. Creo que es muy importante que
tengas un líder. Alguien que es responsable de conducir la estrategia, los proyectos hacia
adelante
y para asegurarse de que, esa persona o grupo entiende lo que son las métricas de las que van
a ser responsables para impulsar el éxito y que usted va a estar mirando para evaluar el
rendimiento. Por último, ejecutar la estrategia lleva tiempo y las cosas irán de manera diferente
de lo que planeas. Así que es una revisión constante, check-in, se ajusta a las condiciones
actuales para que usted pueda seguir avanzando y lograr los objetivos estratégicos que usted
estableció al principio.

Creo que la planificación estratégica y el pensamiento estratégico es una habilidad que todo
empresario necesita tener.
Si no sabes adónde vas, cualquier camino te llevará allí. La planificación estratégica y el

pensamiento estratégico le ayudarán, guiar su propia carrera, pero lo que le ayudará a influir
en la organización de impacto. El pensamiento estratégico es un músculo, como cualquier otro
músculo. Cuanto más lo utilices, mejor obtendrás y tomando un curso, tomando cursos sobre
planificación estratégica y pensamiento estratégico,
siguiendo líderes que son buenos pensadores estratégicos y planificadores estratégicos.

Analizar y mirar estrategias de otras empresas y organizaciones todo ayuda a desarrollar ese
músculo, y te hará una mejor persona de negocios y yo diría una mejor persona, adelante.
********
Hola, soy Sunil Ghatnekar. He trabajado con Coca-Cola durante los últimos 23 años. Y trabajé
en muchas partes del negocio a través de muchas geografías, así que no podría haber hecho
eso sin reunir experiencia y estrategia.La estrategia tiene connotaciones militaristas. Se deriva
del griego. Significa generalidad. Y por lo tanto, eso es lo que se requiere es el gran diseño para
lograr un destino durante un largo período de tiempo.
Pero habiendo dicho que la estrategia está sobrevalorada, porque la estrategia es la que se
puede ejecutar. La ejecución de la estrategia está siendo muy clara sobre tus hechos, porque
los hechos te ayudan a definir tu destino. Y una vez que el destino esté muy claro, reúne el
mejor equipo posible, porque ellos son los que te ayudarán a ejecutar la estrategia. Y una vez
que tengas un plan, es importante tener frecuentes revisiones para seguir con lo que se está
ejecutando, y asegurando que las acciones correctivas se pueden tomar oportunamente. Así
que la estrategia es sobre el gran diseño. Es realmente un plan para obtener recursos para
lograr su destino.
Lo mejor es hacerlo con diversidad de opiniones, por lo que es importante reunir personas de
todos los ámbitos de la organización, porque la experiencia práctica y conocimiento te
permiten entender las trampas de la estrategia. Estrategia no es un evento. Estrategia es lo que
se necesita para llegar a tu destino y para poder superar todas las barreras lanzadas a lo largo
del camino. Y cuanta más experiencia práctica puedas reunir, más diversas opiniones que
puedas reunir , eres capaz de elaborar una estrategia realmente productiva y viable. Cada
situación es un plan de batalla. Cada situación requiere la habilidad de elaborar soluciones
especiales. Si estás empezando en la estrategia, el requisito previo es tener mucha experiencia
práctica tú mismo. Y luego, aprender de un practicante que puede describir el tipo de
estrategias que han implementado en diferentes situaciones.
**********
Mi nombre es Jerry Peng. Me gradué de la Escuela Darden, clase 2003. Llevo casi 20 años en el
área financiera.
Hice finanzas corporativas, banca corporativa, comercio de ventas y banca de inversión ,

alrededor de las finanzas. A partir de principios de 2013, he estado trabajando en este único
proyecto de emprendimiento de tecnología verde en los EE.UU., la compañía se llama Tranlin,
Inc., y yo soy el fundador. Sirvo como Presidente del Consejo de Administración y CEO de la
compañía. Creo que es un ejemplo único para la próxima ola de emprendimiento chino.
Decimos que el futuro de la economía china estará impulsado por tres palabras de zumbido,
hay sostenibilidad, innovación y espíritu empresarial. En mi opinión, Tranlin, Inc., es un ejemplo
perfecto, y es un escaparate de la combinación de los tres pilotos. Lo que hacemos, Tranlin,
Inc., es aplicar la mejor tecnología innovadora de China, protegida por patente y la empresa
matriz Shandon Tranlin en China tiene más de 220 patentes. Todo alrededor de la fabricación
de productos ecológicos y seguros de papel de paja, puramente de residuos de paja de tallo de
maíz. Decimos que es libre de árboles y sin lejía y que es muy agradable para los consumidores
porque es gratis y no tienes todos estos productos químicos dañinos.
Salvas todo el bosque, también. Todo el tejido será biodegradable, romperá la naturaleza en un
corto período de tiempo y la mejor parte es entonces convertir el residuo en lo que llamamos
fertilizante orgánico a base humana. Las aguas residuales que salen del proceso son las
mejores tanto en la industria papelera como en la industria de fertilizantes. En cierto sentido,
vamos a reinventar no sólo la industria papelera, sino también, potencialmente transformar la
industria agrícola. Es una aventura, por lo que estamos muy emocionados de traer esta
tecnología desde China a los Estados Unidos y estamos trabajando con todos los mejores
talentos del mercado estadounidense para construir esta empresa. Tranlin, Inc., es una
empresa estadounidense. Es Delaware incorporado y nuestro objetivo es hacer una OPI de
EE.UU. cuando se complete este proyecto. Cuando pensamos en la estrategia para un proyecto
tan masivo, me gusta usar el marco Darden, llamamos tres pilares de emprendimiento y en
realidad añadí el cuarto pilar.
El primer pilar, decimos que es producto, el segundo pilar está alrededor de la marca, el tercer
pilar está alrededor de las finanzas y el último pilar está en torno a las relaciones públicas. En el
núcleo de todos estos pilares, yo diría que es la estrategia de las personas. Este es un proyecto
muy único, estamos aplicando la mejor tecnología ambiental de China y también estamos
trayendo algunos de los mejores talentos de China. Pero mientras tanto, veo que Estados
Unidos en este momento es la economía líder del mundo, el mercado de consumo líder, y el
país agrícola líder.
Hay muchas lagunas que romper. La forma en que describimos este desafío y nuestra solución
es que constantemente hablamos sobre la importancia de construir equipo y construir cultura.
Creemos que construir una gran cultura es la clave de todos los elementos. Usted tiene los
cuatro pilares y cada pilar tendrá, Yo diría de tres a como cinco piezas alrededor. En ese
sentido, es mucho más completo y complicado desafío
en términos de estrategia y la estrategia es todo acerca del enfoque.
Cuando formulamos y tratamos de ejecutar una estrategia, para mí, particularmente como
CEO, el reto número uno es priorizar en cualquier ocasión específica y en cualquier día
específico.
En cierto sentido, incluso podemos decir que cada día la prioridad es ligeramente diferente,
particularmente en una situación conjunta de startup.
Tienes que saltar, asegurarte de que cada pelota esté rodando
y mientras tanto, no dejas ir la estrategia clave, o enfoque clave. Se trata realmente de

construir cultura.
En cierto sentido, solía trabajar para tanto para los miembros de mi equipo estadounidense
como también para mis socios chinos. Yo digo que estamos unidos a la cultura de riesgo.
Es todo alrededor de una cultura de riesgo unida. Constantemente decimos que somos 80%
cultura americana y 20% cultura china. Al decir eso, traté de comunicarme con, no sólo el
equipo, las partes interesadas, sino toda la comunidad. Primero, esta es una Compañía
Americana. Es una empresa en los Estados Unidos, y es una empresa de Delaware y con suerte,
nos convertiremos en una empresa de cotizaciones públicas muy pronto. Vamos a animar a la
comunidad a participar y el apoyo y a beneficiarse de esta empresa en todas partes.
Es por eso que decimos que es 80% de la cultura americana, por lo que tienes todos, creo, las
importantes, buenas cualidades que tu familiarizado con ella aquí. Valoramos la integridad, la
transparencia, la comunicación , sobre la comunicación, eficiencia, respeto unos a otros, todo
esto. Pero también, constantemente recuerdo al equipo, queremos traer potencialmente,
algunas de las mejores partes de la cultura china en este emprendimiento y ahora mismo,
estamos constantemente hablando de dos puntos sólo para hacerlo fácil.
El primer punto, yo lo llamo cultura de la asociación.

Como ustedes saben, China tenía una larga historia, a lo largo de miles de años, hemos
desarrollado una mentalidad impulsada a largo plazo y constantemente hablamos de construir
una asociación a largo plazo, construir una asociación de ganar-ganar. Realmente no alentamos
el mundo de una relación transaccional, relación única. En su lugar, estamos realmente
buscando construir una asociación a largo plazo y eso es todo, está dentro del equipo. Es entre
el equipo de Estados Unidos y el equipo de China. Además, ese es nuestro principio rector para
la mayoría de nuestros negocios, que la comunidad, que las partes interesadas están alrededor.
La segunda parte, usaremos la palabra, modestia china. Creo que hay alguna diferencia sutil,
a veces entre la cultura empresarial china y la cultura empresarial estadounidense. Sólo

recordamos al equipo que conscientemente trate de traer algo de modestia china. La otra
forma de decirlo es, decimos, cuando se trata de estrategia de negocio y ejecución,
queremos ser lo más agresivos posible, ser lo más alto posible.
Pero cuando se trata de personalidad y tratarse unos a otros, queremos ser lo más modestos
posible y lo más bajo posible. Particularmente, dado tal intento de una situación de startup,
creo que incrustar la modestia china en nuestra cultura corporativa, ayudará a minimizar el ego
de los demás, minimizar la posibilidad de fricción y maximizar la comunicación, construyendo
confianza, construyendo sinergia y construyendo colaboración.
Creo que esa es la esencia de lo cultural y la cultura que estamos tratando de ser es la esencia y
es el motor clave de nuestra estrategia.
La diversidad de opinión, la experiencia práctica son el terreno fértil con el que realmente se
pueden desarrollar estrategias para llegar a su destino. Te ayuda a obtener recursos. Ayuda a
crear el gran plan.
*********
Después de escuchar a nuestros oradores, ¿qué similitudes y diferencias en el enfoque notó?

¿Cómo explica estas diferencias y qué aprendió de cada orador?
Cada uno tien una experiencia única en su industria; sin embargo, la estrategia de enfoque es
similar y se ajusta de acuerdo a las circunstancias del mercado.
***********
Mi nombre es Scott Beardsley y soy el decano de la Universidad de Virginia, Darden School of

Business.
Y mis antecedentes anteriormente eran 26 años en McKinsey y Company donde serví en la

Junta Directiva llamada Consejo de Accionistas. Y también, tuve el privilegio de dirigir la
Práctica de Estrategia de McKinsey en Europa, Medio Oriente y África durante unos ocho años.
Además, hice mucho de mi servicio al cliente en el área de estrategia con clientes en muchas
industrias diferentes y la mayoría de los diferentes continentes del mundo. Y aquí en Darden,
tengo que ser responsable de la estrategia para la escuela de negocios. Estrategia ha sido una
parte importante de mi carrera
casi a lo largo de mi tiempo después de la escuela de negocios.
Yo no diría que fui un estratega nacido, pero empecé a hacer mucho trabajo de estrategia en
mi segundo año en McKinsey y fue el área más común en la que hice mi trabajo de cliente
durante mis 26 años en la firma. Y también, fue un área en la que disfruté haciendo
investigación de conocimiento y mi área particular de experiencia fue la estrategia regulatoria.
Antes de McKinsey, trabajé como ingeniero en Silicon Valley. Y una de las razones por las que
volví a la escuela de negocios es que quería aprender sobre temas como la estrategia, porque
me pareció muy atractivos.
Y cuando fui a McKinsey, tuve la oportunidad de ejercitar ese músculo y para aprender cómo
funciona en el mundo real. Como ingeniero, lo que disfruté fue el rigor analítico y no me
importó el aspecto cuantitativo del mismo en absoluto.
Sin embargo, me sentí muy limitado en términos del alcance de lo que pude pensar
Y cuando estaba en Silicon Valley, mi enfoque estaba en los semiconductores y a menudo

estaba involucrado en conversaciones muy detalladas con ingenieros sobre los méritos de un
tipo específico de chip. Sin embargo, mis intereses eran mucho más amplios a nivel empresarial
cuando yo escuchaba a los directores generales hablar sobre la estrategia y la visión. Yo estaba
intrigado y en cierto modo estaba celoso de su capacidad de pensar globalmente y a nivel de la
empresa. Y esa fue una de las cosas que me inspiraron para volver a la escuela y conseguir mi
MBA. Y en última instancia, por qué disfruté haciendo trabajo de estrategia en McKinsey para
mis clientes y haciendo mi investigación de conocimiento fue que estaba interesado en la
perspectiva más amplia que la estrategia tocó.
************
[BLANCO AUDIO] Mi perspectiva sobre la estrategia es que no se trata principalmente de una

solución puntual.
Creo que mucha gente comete un error al confundir misión, visión y estrategia. Lo primero que
me gustaría decir es que creo que usted necesita entender qué, exactamente es que usted
define como estrategia. Y permítanme comenzar diciendo que creo que la misión de una
corporación es todo acerca de su razón de ser, es razón de ser.

¿Por qué existo? La visión es lograr un nivel declarado de aspiración. Por ejemplo, cuando
Stanford se propuso articular su visión hace muchas décadas, dijeron que nuestra visión es ser
la Harvard del oeste, eso es un ejemplo de lo que es una visión. La forma en que pienso sobre
la estrategia es que la estrategia es un conjunto integrado de acciones adquiridas para lograr
una aspiración declarada.
Por lo general, esa aspiración también implica crear una ventaja competitiva sostenible. Pero
yo diría, lo primero que hay que aclarar en tu mente es que hay una gran diferencia entre la
misión, la visión y la estrategia y primero debes ser claro sobre cuál es tu misión. También
necesitas ser claro sobre el nivel de aspiración que tienes y entonces tu estrategia es ese
conjunto integrado de acciones que necesitas para lograr las dos primeras.
Y eso es lo primero que queda claro en tu mente. Ahora, ¿cómo logras eso y cuáles son algunas
de las cosas en las que puedes pensar mientras te preparas para establecer una estrategia?
¿Cuáles serían algunas de esas cosas? Lo primero que diría sobre la estrategia es que al final
del día, se trata de asignar recursos. Aquellos conjuntos integrados de acciones en las que hay
que pensar, se trata de asignar talento, se trata de asignar capital, incluyendo deuda o capital o
dinero en efectivo que usted tiene. Se trata de tomar decisiones sobre dónde se asigna el
capital en una cartera de decisiones. En cierto modo, es un portafolio de iniciativas que usted
decide tomar.
Al final del día, una de las cosas a las que conduce una estrategia es la acción muy concreta.
Una segunda cosa que yo diría que la estrategia es sobre es que tiene que estar involucrando
un conjunto de hechos y una visión privilegiada.La estrategia no se trata sólo de articular a
varios niveles de aspiración. Necesitas tener un nivel de aspiración pero necesitas informar la
estrategia con un conjunto de hechos. Es por eso que cualquier buena estrategia generalmente
se propone entender un conjunto completo de hechos y cifras sobre sus competidores, sobre
su propio modelo de negocio, sobre sus clientes, sobre el mercado y sobre las incertidumbres
en el mundo que potencialmente van a cambiar algunos de esos otras variables. Van a hacer
que el mundo vaya a crecer o no, ¿qué pasa con los conjuntos geodemográficos de los que
estás hablando, muchos de los hechos no se dan. El pasado es conocido, pero hay que
entender cómo esa base de hechos va a evolucionar dadas algunas tendencias actuales. A
veces hay incertidumbres asociadas con él y ahí es donde yo diría que otro elemento de
estrategia que viene a jugar es entender las diferentes incertidumbres que pueden afectar a su
negocio y tratarlos como variables en lugar de las donaciones. Volviendo a mi punto anterior, la
estrategia no se trata solo de establecer una respuesta puntual. Se trata de establecer un
conjunto de futuros resultados potenciales y luego tomar algunas decisiones en su contra.
Permítanme darles un par de ejemplos. Cuando hablo de establecer una base de hechos o un
conjunto privilegiado de ideas, lo que quiero decir en la base de hechos es que realmente
necesitas entender a un nivel de rigor analítico, de qué es lo que estás hablando desde un
punto de vista financiero, desde lo que es la visión de tu clientes. ¿Cuántos puntos de precios,
qué están cobrando sus competidores por cosas similares y cómo cree que van a evolucionar
diferentes partes de su modelo de negocio. Esta es una parte muy importante de la estrategia.
Además, entendiendo en qué mercados estás jugando y cuando digo que no solo se trata de
tipos de productos de mercados, sino también de conjuntos geográficos de mercados. ¿En qué
combinación de segmentos y en qué combinación de geografías estás jugando? Esa es una
consideración muy importante que cualquier estrategia necesita tener en cuenta. Cuando
hablo de incertidumbres, lo que creo que debes pensar es, ¿cuáles son estos conjuntos de
consideraciones externas que podrían cambiar? Permítanme darles un ejemplo,
Dije que una de mis áreas de investigación fue en el área de la estrategia regulatoria. Muchas
personas consideran que las reglas y regulaciones asociadas con su industria son un hecho y
que nunca cambiarán. Pero en realidad, lo que sucede a menudo es que las reglas del juego
pueden cambiar porque la sociedad puede considerarlas inaceptables. De hecho, entre
cualquier empresa y sociedad, hay un contrato implícito. Y ese contrato puede decir, por
ejemplo, que dejaremos que los fabricantes de drogas cobren lo que creen que es un precio
justo y dejaremos que el mercado decida cuál es el precio. Excepto si la sociedad decide que el
precio que se está cobrando sea para la farmacéutica o si es por kilovatios hora de la
electricidad o si es por el precio de un teléfono fijo en casa, ellos pueden decidir que
necesitamos tener un precio regulado. O podría ser el precio de un sello. A veces la sociedad
dice que esos precios son demasiado altos y piden al gobierno que intervenga, o a un regulador
que intervenga y lo cambie. O a veces un regulador puede decir que hemos tenido un
monopolio, que es el caso de las telecomunicaciones. Durante muchas, muchas décadas, hasta
la década de 1980, cada país tuvo un monopolio en las telecomunicaciones hasta que alguien
decidió que en realidad podría ser bueno introducir la competencia de telefonía móvil. Eso
entonces podría cambiar las reglas del juego. En lugar de un operador, había dos, luego tres,
luego cuatro, luego cinco y todo el conjunto de reglas que rigen cómo interactúan entre sí y
quién puede tener una licencia y cuánto pueden cobrar por los servicios se convirtió en un
ejemplo de una variable.
Cada elemento de la estrategia debe tener en cuenta incertidumbres como cuáles podrían ser
las regulaciones, reglas del juego asociadas o leyes que podrían incluir leyes tributarias que
pueden afectar a su negocio. Ese es otro aspecto muy importante de cualquier estrategia. Otra
área que me gustaría llamar su atención sobre es toda la área de lo que yo llamaría sesgos.
Cualquier estrategia tiene que preguntarse si tiene implícito en ella una serie de sesgos que
pueden estar afectando la respuesta que usted está desarrollando.
Un ejemplo de eso podría ser lo que usted llama un sesgo de anclaje. Un sesgo de anclaje
podría ser, por ejemplo , un precio de referencia que has visto en algún lugar del mercado.
Alguien más pagó x por esta empresa, por lo tanto debemos considerar si debemos pagar x
más o x menos. Un sesgo de anclaje es algo que ancla su creencia basado en un punto de datos
específico que está ahí fuera y usted puede extrapolar a una conclusión innecesaria basada en
datos limitados. Ese es un ejemplo de un sesgo de anclaje.
Otro ejemplo de sesgo podría ser un sesgo de confirmación.
Un sesgo de confirmación podría ser que usted tiene una fuerte hipótesis de que usted piensa
la respuesta es x y por lo tanto, cualquier indicación que usted encuentre en los datos que
confirma su hipótesis, usted tiende a dar sobrepeso en una estrategia. Cualquier estrategia
debe tener en cuenta el hecho de que las personas, por definición, tienen una serie de sesgos
que traen a ella. Un sesgo también se puede lograr en virtud de a quien usted pide que dé
insumos en su estrategia. Necesitas realmente tener en cuenta los sesgos preguntándote,
¿estoy ejecutando un proceso que me permite desesgar algunos de los posibles problemas que
podrían existir? Un ejemplo de cómo puedes hacerlo podría ser, por ejemplo,
digamos que estás haciendo una fusión de una empresa o una adquisición y dices, el sesgo en
la sala es que deberíamos hacer la adquisición.
Un ejemplo de algo que puedes hacer dessesgo que sería decir que escribamos un análisis pre-
mortem. Escribamos todas las cosas que podrían salir mal si esta fusión pasara. Escribíamos el
memorándum por adelantado para dar voz a todas las razones por las que alguien podría
articular que esto podría ser una mala idea.
Y eso, en cierto modo, es decir que cada estrategia se beneficia de tener una hipótesis
alternativa y enmarcar lo que podría ser como en oposición a decir que solo hay una respuesta
correcta y esta es la respuesta y es sólo esta, no hay otro futuro posible. Tener en cuenta los
sesgos es algo que es muy importante. Otra forma de hacer eso y desafiar un sesgo es crear un
Equipo A o un Equipo B y un Equipo B podría ser acusado de atacar cualquier estrategia que el
Equipo A pueda surgir. Y usted podría hacer eso trayendo personas de fuera de la organización
que no tienen razón para apoyar ninguna estrategia dada, no tienen nada que ganar con él,
sólo están ahí para desafiar. Soy consciente de varias empresas que tienen un proceso
desafiante donde traen personas que tienen diferentes formas de pensar para entrar y
desafían la estrategia. Eso es otra cosa que se puede hacer.
Volviendo a mi punto anterior sobre pensar en geografías y mercados , yo diría que cualquier
buena estrategia debe ser granular en la forma en que articula las posibilidades. En otras
palabras, es un conjunto de micro estrategias. ¿Cómo vas a competir en China
en telefonía móvil en el segmento de datos para corporaciones? Ese es un ejemplo de una

estrategia micro granular y cualquier corporación en realidad, tu básicamente averiguar dónde
competir y cómo competir a un nivel granular. Una buena estrategia piensa en eso y también
piensa en eso y también piensa en dónde estás activo y dónde estás inactivo. Entonces para
cada una de esas áreas granulares, te preguntas a ti mismo es el camino para que me haga
crecer mi valor para hacerlo a través de movimientos inorgánicos, en otras palabras,
comprando otras empresas o vendiendo otras empresas, esa es la forma en que voy a crear
valor? ¿O es a través del crecimiento orgánico, en otras palabras, lo hago yo mismo?
Esa es otra forma importante de considerar la estrategia es a nivel granular.
Lo último que me gustaría a un nivel muy alto es que cualquier buena estrategia realmente
necesita ser capaz de conducir a un plan de acción y eso es de vuelta a el conjunto integrado
de acciones requeridas para lograr un determinado nivel de aspiración declarado.
Necesitas ser capaz de traducir una estrategia en un conjunto de acciones, eso es de vuelta a
esa asignación de recursos al final del día, ¿qué necesitas hacer? ¿Vas a poner a estas personas
en contra, mi mejor capacidad de liderazgo, o voy a contratar a estas personas o voy a pedir
prestado dinero, o voy a ir a los mercados de valores, o voy a vender este negocio? Conduce a
cambios en la asignación de recursos. Una cosa que está clara de la investigación y se puede
ver esto por algunas de las investigaciones que McKenzie hizo sobre el tema, es que las
corporaciones que son más activas en la reasignación de activos de cartera, tanto talento como
capital, son más exitosas que las que no lo hacen. Y esa es una trampa en la que muchas
corporaciones se encuentran. Usualmente comienzan su proceso diciendo, ¿dónde estuvimos
el año pasado? Y esa es la línea de base, y luego lo haces de nuevo, además del 5% o algo así.
Creo que cualquier estrategia integrada necesita tener en cuenta esas compensaciones y
también necesita tener en cuenta la capacidad de liderazgo que realmente tienes. Eso es otra
cosa importante, muchas estrategias a veces operan como si no hubiera restricciones, como si
hubiera capacidad ilimitada para lograrlo en el lado de la gestión y el talento y también,
financieramente. A veces es útil pensar sin restricciones pero entonces usted tiene que
finalmente volver cuando usted está tomando sus decisiones para pensar en cuáles son
algunas de esas limitaciones. En mi experiencia, una de las mayores limitaciones está en la
ejecución, la probabilidad de que su ejecución tenga éxito, eso es otra cosa importante a
pensar.
************
En cuanto al proceso para determinar una estrategia, ¿cómo lo haces? Yo diría que hay algunas
lecciones aprendidas de mi experiencia. Lo primero que diría es, volver a esos elementos de
estrategia de los que hablé antes , y pregúntate, ¿mi proceso incluye lo siguiente? ¿Entiendo
para qué estoy resolviendo?
Por ejemplo, ¿está claro cuál es mi nivel de aspiración?

¿Está claro cuál es mi misión? Si no sabes para qué estás resolviendo, es muy difícil. ¿Estás
optimizando para tu misión y un nivel declarado de aspiración o estás buscando entender cuál
es tu nivel de aspiración? Si no sabes cuál es tu nivel de aspiración, es muy difícil hacer una
estrategia.
Porque tu estrategia variará dependiendo de el nivel de aspiración que te propongas lograr. Así
que eso es lo primero, es, si no está claro en tu mente, para qué estás resolviendo, y cuál es tu
nivel declarado de aspiración, no vas a ser capaz de resolver tu pregunta de estrategia. Será un
proceso sin fin.
Así que, ese es el número uno, entiende para qué estás resolviendo. Número dos, piense en las
cosas que dije. ¿Su estrategia tiene en cuenta las incertidumbres? ¿Hace que algunos de ellos
sean explícitos? ¿Incluso se pregunta cuáles son las variables en mi modelo que podrían estar
cambiando? ¿Y tengo una visión privilegiada de cómo creo que podrían estar cambiando? Eso
es lo segundo, ¿deja claras las incertidumbres? Número tres, ¿cómo obtienes tus datos?
¿Has pensado si o no estás copiando cosas cuando se trata de análisis externo? ¿O realmente
estás obteniendo una visión privilegiada del mercado y en los países? ¿Y estás tomando un
horizonte lo suficientemente largo para entender dónde podría estar la creación de valor?La
estrategia no es realmente sobre el próximo trimestre, o sobre los próximos cuatro trimestres.
Se trata de crear una creación de valor a más largo plazo. Y como todos ustedes saben, como
buenos estudiantes de finanzas, que el valor terminal de una empresa se crea en los años tres,
cuatro, y cinco y después. Ahí es donde ocurre la mayor parte de la creación de valor. Así que
tienes que tener eso en cuenta.
¿Su estrategia tiene en cuenta los resultados granulares? ¿Mire a los países, y mira a los
mercados a un nivel muy específico, a un nivel granular? Ahí es donde ocurre a menudo el nivel
de asignación de recursos. ¿Has pensado en esos niveles granulares? Esa es otra cosa muy
importante. ¿Has considerado tus sesgos? ¿Has pensado en quién está en tu equipo? ¿Has
pensado en quién podría estar desafiando tu proceso? Ese es otro componente importante de
cualquier estrategia. Y es uno de los productos finales de tu proceso, es un plan de acción que
realmente toma en cuenta lo que eres capaz de ejecutar con el liderazgo que tienes. Si
empaquetas todo eso juntos, esas son algunas de las cosas que necesitas tener en una
estrategia. Pero lo que también les diré es que mucha gente cree que la estrategia es todo
acerca de una respuesta puntual o simplemente una respuesta.
Yo rechazaría eso. Lo que yo diría es que en mi experiencia cómo ejecutas tu proceso de

estrategia a menudo es tan importante como la respuesta misma. Eso es especialmente cierto
en lugares donde hay muchos interesados que sienten que deben tener una aportación.

Por ejemplo, tanto en McKinsey como en en la Universidad de Virginia hay una herencia de
gobierno compartido. Y lo que eso significa es que para desarrollar una estrategia para
McKinsey, necesitas ser capaz de obtener la aportación de todos los socios que poseen
McKinsey. De la misma manera en una universidad, la facultad y otras partes interesadas tales
como consejos de administración, o su base de ex alumnos, o su administración, sienten que
ellos también son dueños de parte del proceso. Y merecen una aportación a lo que debería ser
la estrategia. Si eliges decidir que eres más inteligente que todos los demás, y que le dirás a
todo el mundo cuál debe ser su estrategia, porque tus percepciones ciegamente brillantes
conducen a una respuesta muy perspicaz que luego les otorgas. Será rechazado de las manos.
Ni siquiera será escuchado porque el proceso no fue inclusivo. Así que cuando digo que la
estrategia correcta conduce a algunas acciones, y conduce a un conjunto integrado de acciones
que conducen a un nivel de aspiración deseado. También quiero decir que tiene una
oportunidad de ser aprobado.
Y eso significa que usted necesita haber incluido en el proceso de alguna manera, de una
manera reflexiva, aquellos que en última instancia necesitarán aprobarlo. ¿Cómo vas en el
proceso de buy-in? Porque las mejores ideas estarán muertas a la llegada, si no has ejecutado
el proceso en una manera reflexiva de obtener la opinión de otras personas. Y además, puede
ser que algunas de esas personas tengan ideas que no tendrías por tu cuenta.
Y tal vez una de mis lecciones aprendidas es no ser intelectualmente arrogante y piensa que
tienes todas las respuestas. Un brillante proceso de estrategia a menudo dará rienda suelta a
muchas ideas que no habrías conseguido en otra parte. Y esos procesos, de una manera que se
podría llamar una forma de crowdsourcing, de alguna manera. Necesita ser cuidadosamente
hecho, dependiendo del tamaño de su empresa y realmente pensando a través de quién
necesita recibir una entrada. Usted no hace una estrategia desde cero involucrando a decenas
o cientos de miles de personas tampoco. Dicho esto, no lo impongas de arriba hacia abajo con
3 personas diciendo a 100.000 personas o incluso 1.000 personas o 500 personas, si estamos
hablando de Darden, cómo hacerlo. Necesitas obtener información de muchas personas
diferentes.
Así que esas serían algunas de mis lecciones aprendidas sobre la creación de estrategias.
*************
El consejo que tendría para cualquiera que quiera considerar entrar en la estrategia es varias
veces.
La primera es que realmente necesitas entender qué estrategia, la palabra estrategia significa
en el contexto que tal vez consideras.
He venido a ver a lo largo de los años que la forma en que defino la estrategia y que compartí
con ustedes, es decir, la forma en que McKenzie define estrategia no es la forma en que la
estrategia a menudo se entiende en muchas organizaciones. Por ejemplo, uno de mis clientes,
en un espacio de alta tecnología en Silicon Valley, sintió que la palabra estrategia significaba
presupuesto y negocios y un plan de presupuestación detallado durante tres años. Eso es lo
que significaba la estrategia en ese contexto. En otros lugares significa una visión de varios
años sobre arqueada que incluye la aspiración y la visión, y en otros lugares significa algo más.
Así que intenta entender en tu propia mente en el contexto en el que te diriges, qué significa la
estrategia para la persona con la que estás hablando porque no es lo mismo, no está definida
de la misma manera por todos. Esa fue una idea interesante para mí es que es una palabra
cargada, eso es lo primero. La segunda cosa que yo diría es que deberías hablar con otras
personas,
otras personas que han estado en esta posición. Así que cuando lo haría, cuando estaba
liderando la práctica de estrategia en McKenzie, dirigíamos estas mesas redondas de oficiales
de estrategia jefe y a menudo los asistentes serían nuevos oficiales de estrategia en jefe nuevos
en su papel. Y una de las cosas muy útiles para ellos siempre sería hablar con otras personas
que están en una posición similar y construir una red. Y para entender cómo otros se están
acercando al proceso, abordando el problema, los diferentes marcos que están usando. Hay
algo que se puede aprender de otras personas. Y hay mucha innovación sucediendo todo el
tiempo en términos de diferentes lentes que puedes poner en estrategia.
Tercero, yo diría que la estrategia
es un área donde se puede hacer una carrera. Pero no tienes que pensar en ello como una
carrera de por vida. Puede ser algo que haces analíticamente por un tiempo. Puedes ir a la
línea y luego volver como líder senior.
Porque el estratega final en la mayoría de las corporaciones termina siendo el jefe ejecutivo o
el presidente o cualquiera que sea el título que usan en esa organización. Por ejemplo, en la
Universidad de Virgina, definitivamente tengo que pensar como Decano acerca de la estrategia
de la escuela, y a nivel universitario, Terry Sullivan necesita pensar en cuál es la estrategia de la
universidad. Pero eso quiere decir que hay muchos niveles en una organización que tiene lugar
la estrategia, no es sólo en el departamento de estrategia. Y tienes que pensar en qué contexto
te gustaría estar pensando en estrategia. A menudo en el departamento de estrategia, puede
ser un proceso bastante impulsado y una hoja de cálculo impulsada cuando eres más joven en
tu carrera, y más tarde en tu carrera es bastante diferente, se siente muy diferente, lo que es
estar en estrategia. Por lo tanto, asegúrate de entender lo que significa en términos del trabajo
en el que podrías estar pensando. ¿Qué estarías haciendo realmente? Te aconsejo que tengas
ese diálogo, porque puede que no sea lo que crees que es. Puede que no sea tan sexy o
emocionante como te imaginas. O por otro lado podría ser exactamente tu sueño hecho
realidad. Pero asegúrate de saber en qué te estás metiendo.
**************
Nos gustaría agradecer a nuestros huéspedes mucho por compartir su tiempo. Usted puede
haber notado diferencias en la forma en que cada líder piensa. Y esa es la belleza y el desafío
de la estrategia empresarial. No es un enfoque de casilla de verificación de paso de bloqueo
para guiar el éxito empresarial. En su lugar, es un arte, preparado en la intersección de valores,
oportunidades y capacidades que depende de su visión para dar sentido a múltiples variables.
Espero que la toma de distancia de nuestros ponentes invitados, guías para el desarrollo de su
arte de estrategia de negocios.
Ese sería mi último consejo y para recordar que este es un objetivo en movimiento. Estrategia
es algo que es un proceso continuo, es un viaje como en oposición a un problema que has
resuelto, envías la respuesta y estás listo. Tantas variables se están moviendo todo el tiempo
que esta estrategia es en realidad un proceso continuo que necesitas ejecutar.
**************

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, y luego escalado y marketing.

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O si la deuda está disponible es un precio tan prohibitivo que simplemente no quieres

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Mi experiencia es probablemente un poco diferente a otros en términos de la estrategia ,

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llevar a cabo esos pasos de acción para lograr esta estrategia?

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Si no sabes adónde vas, cualquier camino te llevará allí. La planificación estratégica y el

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siguiendo líderes que son buenos pensadores estratégicos y planificadores estratégicos.

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Hice finanzas corporativas, banca corporativa, comercio de ventas y banca de inversión ,

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en términos de estrategia y la estrategia es todo acerca del enfoque.

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Tienes que saltar, asegurarte de que cada pelota esté rodando

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y mientras tanto, no dejas ir la estrategia clave, o enfoque clave. Se trata realmente de

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El primer punto, yo lo llamo cultura de la asociación.

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a veces entre la cultura empresarial china y la cultura empresarial estadounidense. Sólo

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queremos ser lo más agresivos posible, ser lo más alto posible.

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Después de escuchar a nuestros oradores, ¿qué similitudes y diferencias en el enfoque notó?

Mi nombre es Scott Beardsley y soy el decano de la Universidad de Virginia, Darden School of