CURSO DE INNOVACIÓN EDUCATIVA:

COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Comunidades de Aprendizaje
Comunidades de Práctica
Sesiones:
1. Los desafíos de la gestión de conocimiento y la resolución de problemas complejos
2. Identificación de Comunidades de Práctica y el valor que agrega a las organizaciones
3. Las Comunidades de Práctica y la Educación Superior en el Perú
4. Los principios en base a los cuáles se constituye una Comunidad de Práctica
5. Etapas de Desarrollo de una Comunidad de Práctica
6. Análisis de casos de Comunidades en otros sectores diferentes a la Educación
7. Propuesta de Guía Conceptual para desarrollar Comunidades de Práctica

CURSO DE INNOVACIÓN EDUCATIVA: COMUNIDADES DE APRENDIZAJE - 2023

Comunidades de Aprendizaje
Comunidades de Práctica
Sesiones:
1. Los desafíos de la gestión de conocimiento y la resolución de problemas complejos
DÍA 1
2. Identificación de Comunidades de Práctica y el valor que agrega a las organizaciones
3. Las Comunidades de Práctica y la Educación Superior en el Perú DÍA 2
4. Los principios en base a los cuáles se constituye una Comunidad de Práctica
DÍA 3
5. Etapas de Desarrollo de una Comunidad de Práctica
6. Análisis de casos de Comunidades en otros sectores diferentes a la Educación
DÍA 4
7. Propuesta de Guía Conceptual para desarrollar Comunidades de Práctica

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Comunidades de Aprendizaje
Comunidades de Práctica
Sesiones:
1. Los desafíos de la gestión de conocimiento y la resolución de problemas complejos
2. Identificación de Comunidades de Práctica y el valor que agrega a las organizaciones
3. Las Comunidades de Práctica y la Educación Superior en el Perú
4. Los principios en base a los cuáles se constituye una Comunidad de Práctica
5. Etapas de Desarrollo de una Comunidad de Práctica
6. lAnálisis de casos de Comunidades en otros sectores diferentes a la Educación
7. lPropuesta de Guía Conceptual para desarrollar Comunidades de Práctica

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Sesión 6

Análisis de casos de Comunidades en otros

sectores diferentes a la Educación

1. Caso DaimlerChrysler: The Tech Clubs

2. Caso Shell Oil’s U.S.: turbodude community
3. Caso McKinsey & Company

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1. Caso DaimlerChrysler: The Tech Clubs

En 1988, Chrysler se encontraba prácticamente fuera del negocio de autos. La competencia

de empresas japonesas con ciclo de desarrollo de productos más cortos dejaba sin opción a
cualquier posibilidad de resurgimiento de la empresa. Sin embargo, se tomaron decisiones
radicales en la organización funcional de la empresa que revirtieron pronto esta situación.
Se crearon las “car platforms”.

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1. Caso DaimlerChrysler: The Tech Clubs
Las plataformas estaban orientadas al
producto y eran multifuncionales, es decir
integraban a varios departamentos.
Después de un tiempo, estas plataformas
ayudaron a reducir el ciclo de desarrollo
de productos de 5 a 2.5 años.
Sin embargo, la nueva organización trajo
consigo sus problemas, los cuáles se
debían a la falta de habilidad de aprender
de su propia experiencia.

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1. Caso DaimlerChrysler: The Tech Clubs
La clara necesidad de comunicación a lo
largo de las plataformas era evidente. Por
esta razón, los ingenieros se empezaron a
reunir de forma informal.
Ellos aún mantenían la relaciones
formales con sus equipos pero a la par
trabajan en resolver problemas de forma
colectiva y poco a poco tomaron un rol
activo en el proceso productivo.

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1. Caso DaimlerChrysler: The Tech Clubs

Se empezaron a llamar los Tech Clubs y

empezaron a ganar una buena reputación
y documentar el conocimiento.
En 1996, un ingeniero revivió la idea de
crear un Libro de Conocimientos de
Ingeniería. El sacar adelante este proyecto
se volvió la clave del éxito de estos Tech
Clubs.

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2. Caso Shell Oil’s U.S.: turbodude community

En un nuevo Proyecto en el Golfo de

México la empresa operando una nueva
técnica de explotación. Se formaron
equipos multidisciplinarios y se estableció
metas y objetivos en común. Sin embargo
pronto se presentaría un problema: habían
equipos de profesionales aislados por
proyectos, habían dificultades para
compartir conocimiento y experiencias.

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2. Caso Shell Oil’s U.S.: turbodude community

En Shell decidieron crear redes de

profesionales con comunes disciplinas.
Después de un tiempo estas establecieron
fuertes relaciones entre los equipos de los
proyectos. Una de estas redes que se
establecieron se empezó a identifica con
el nombre los “Turbodudes”.

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2. Caso Shell Oil’s U.S.: turbodude community
Ellos empezaron a reunirse semanalmente
para discutir los problemas en desarrollar
en explotar reservorios en rocas
turbiditas.
En esta comunidad fue clave el liderazgo
del coordinador. Quien conoció a fondo los
problemas de sus miembros por medio de
reuniones personales con cada uno. Se
crearon pequeños proyectos en base a
esos problemas identificados.

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 “Hay veces que el trabajo de un buen líder se reduce a crear
espacios dónde interactúen los miembros en función a intereses y
motivaciones en común ”

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3. Caso McKinsey & Company
Empresa de Consultoría a nivel global
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Mucho antes de que se conocieran las
comunidades de práctica como tal,
McKinsey ya utilizaba los llamados
“centros de práctica”, espacios donde los
líderes de la empresa se constituían y
compartían sus experiencias en diferentes
proyectos (las prácticas).
Pusieron al centro de la organización el
aprendizaje y la colaboración. Las
“prácticas” se volvieron el pilar de la
propuesta de valor de la empresa
3. Caso McKinsey & Company

Le dieron libertad de acción a estos

centros de prácticas. Los líderes eran a su
vez los que tenían más experiencia y
estaban muy motivados.
Producto del trabajo de estos centros
nació The Organization Practice..

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“Poner al centro el aprendizaje y la gestión del conocimiento nos
mantiene innovando”

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3. Caso McKinsey & Company

Conectar los procesos que desarrollan y

aplican el conocimiento a los procesos
que crean valor

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Ciclo de Aprendizaje en la Relación entre las Comunidades de Práctica y Organización Matriz

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¿Cómo no fracasar en el
intento?
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Sesión 7

Propuesta de Guía Conceptual para desarrollar

Comunidades de Práctica

1. Que hacer en las etapas tempranas de Desarrollo

2. Que hacer en las etapas maduras de Desarrollo

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 Etapas de Desarrollo: Caso SpinOut
Mantenimiento

Madurez

Cooperación Transformación

Potencial
Aquí estamos
(SpinOut)

2016 - 2017 2018 2019 2020 2021 - 2022

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1. Que hacer en las etapas tempranas de
Desarrollo

En estas etapas debemos poner foco en comprender los problemas, intereses y

motivaciones que tienen las personas, encontrar puntos en común, abrir la comunidad a
todas las ideas y empezar a colocar los pilares para el crecimiento.

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1.1. Potencial

Trabaja en:
• Desarrollar un propósito que inspire

• Encontrar puntos en común

• Comunicar efectivamente el dominio

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1.2. Cooperación

Trabaja en:
• Crear una práctica que todos la
entiendan a profundidad
• Incentivar que las personas sean
agentes activos de su aprendizaje
• Aprovechar cualquier interacción y/o
conversación para cultivar la práctica

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2. Que hacer en las etapas maduras de Desarrollo

En estas etapas debemos poner foco en no desenfocarse, hacer esfuerzos porque el

liderazgo se descentralice. Esforzarse aún más que la comunicación llegue a todos y sobre
todo a los más comprometidos. Que se mejore en la organización sin quitar autonomía a las
microcomunidades y reavivar el aprendizaje.

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2.1. Madurez
Trabaja en:
• Reforzar el dominio, que todos lo
conozcan y lo respeten
• Delimitar las fronteras de la comunidad,
hacer más visibles los niveles de
participación
• Fortalecer las alianzas con otras
comunidades y/o instituciones

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2.2. Mantenimiento

Trabaja en:
• Mantenerte innovando, dándoles
espacios a todos para su crecimiento en
la organización.
• Afianzar las relaciones de pares.

• Organizar a la comunidad entorno al

aprendizaje

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2.3. Transformación

Trabaja en:
• Dar el pase a la evolución del dominio

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gracias
Franco Paolo
Co-founder de SpinOut
Br. Ingeniería de Minas, UNMSM
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