Enabling Knowledge Creation

How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation
Ikujiro Nonaka, Kazuo Ichijo and Georg Von Krogh
Oxford UP, 2000

Habilitación de la creación de conocimiento

Cómo desbloquear el misterio del conocimiento tácito y liberar el poder de la innovación
Ikujiro Nonaka, Kazuo Ichijo y Georg Von Krogh
Oxford UP, 2000

Recomendación

Antes de abrir este desafiante tratado sobre la gestión del conocimiento, un trio de académicos que se llaman
"construccionistas", cita a Sartre y habla apasionadamente del "postmodernismo", elimina esos grados de
artes liberales. Su trabajo explica cómo ganar la iniciativa y el aporte constructivo de los trabajadores
mediante la modificación de las estructuras tradicionales de mando, un enfoque fundamentado que es mucho
más realista que las conversiones revolucionarias requeridas por otros expertos. Los gerentes que se resisten
al pensamiento de otorgar autonomía o aumentar el acceso a sus empleados pueden ser convertidos lejos de su
dogma jerárquico aquí. GetAbstract recomienda especialmente las vivas historias de casos de creación de
conocimiento y la maravillosa sección que explica cómo las compañías pueden crear futuros válidos e
imaginativos. (¿Qué pasaría si IBM hubiera imaginado un mundo en el que el software fuera más importante
que los mainframes?)

En este resumen, usted aprenderá

Cómo avanzar en su negocio utilizando el conocimiento implícito;

Cuáles cinco pasos conducen a la creación de conocimiento; y
Cómo superar las barreras a la gestión del conocimiento.

Para llevar

Las empresas deben utilizar la gestión del conocimiento para sobrevivir y avanzar.
El conocimiento es tácito y explícito.
El conocimiento local debe ser globalizado para que todos los miembros de la empresa puedan beneficiarse.
La gestión del conocimiento no depende de un oficial de conocimientos, la fabricación de herramientas o
información fácilmente cuantificable.
Las barreras contra la creación de conocimiento matan grandes ideas, grandes argumentos y grandes
conceptos.
Los escollos de creación de conocimiento incluyen la estructura de la organización y los paradigmas básicos
de la compañía.
Los activistas del conocimiento activan y coordinan los procesos de creación de conocimiento.
La creación de conocimiento requiere un contexto abierto, o un lugar donde los equipos pueden compartir
libremente y cómodamente ideas e innovaciones.
La gestión de conversaciones afecta fuertemente a las cinco etapas de creación de conocimiento.
Una visión del conocimiento legitima las iniciativas de creación de conocimiento de una empresa.

Conocimiento explícito y tácito

La gestión del conocimiento es un mantra moderno adoptado por expertos, investigadores y consultores como
una forma de las empresas para obtener una ventaja competitiva sobre sus homólogos. La idea: Si construyes
un negocio que abrace el conocimiento tácito y explícito, tu empresa puede sobrevivir a su primera buena idea
y transformarse en respuesta a los mercados cambiantes.
"Algunos conocimientos pueden ser puestos en papel, formulados en oraciones o capturados en dibujos ... Sin
embargo, otros tipos de conocimiento están ligados a los sentidos, habilidades en el movimiento corporal,
percepción individual, experiencias físicas, reglas de juego e intuición. Conocimiento es a menudo muy difícil
de describir a otros. "

"El desafío para los gerentes es encontrar un equilibrio entre la supervivencia y el pensamiento de avance en
la práctica diaria - es decir, para honrar el pasado, pero mantener los ojos en el futuro".
Los líderes visionarios nutren el conocimiento tácito, permiten su uso compartido y uso, y así lo mueven de
las mentes individuales en el entorno social de la empresa. Esto transforma la creatividad individual en
innovaciones para todos. En resumen, estos líderes se dedican a desbloquear los misterios del conocimiento
tácito - para su ventaja.

"Compartir el conocimiento tácito requiere que las personas compartan sus creencias personales sobre una
situación con otros miembros del equipo".
La caída de los principios, sistemas y técnicas de gestión de los años 80 y 90 ha empujado a muchas empresas
en una nueva dirección. Empresas como 3M, Daimler-Chrysler, Nokia, Sencorp, Eli Lilly, Intel, IBM,
Hewlett Packard, Lotus, PricewaterhouseCoopers, Hoffmann-LaRoche y Glaxo Wellcome han enfatizado el
valor del conocimiento explícito, pero sus gerentes también reconocen el potencial real Que el conocimiento
tácito tiene para el avance a largo plazo y el éxito empresarial.

Creación del Conocimiento: Cinco Habilitaciones Básicas

Las empresas deben utilizar estos cinco capacitadores de conocimiento. El largo camino hacia el logro de un
contexto coherente de apoyo se basa en los cinco factores que permiten desencadenar y generar la creación de
conocimiento:

"No olvidemos que el conocimiento no está solo en manos de expertos," gurús ", trabajadores del
conocimiento y profesionales; Está ligado a la mayoría de los entornos de trabajo en su organización, y en uso
por todos ".
1. Instilar una visión del conocimiento - Esta visión legitima las iniciativas de creación de
conocimiento en toda la empresa. Una visión claramente formulada ayuda a su comunidad a articular
los conceptos que crea. Si bien no es muy fácil predecir el futuro, el futuro de su empresa depende de
la mirada de una bola de cristal. La ignorancia gerencial puede ser el peor enemigo de una compañía.
Por ejemplo, IBM sabía que una nueva tecnología podría reemplazar a los mainframes, pero el
liderazgo de la compañía temía que si desarrollaran computadoras personales, esa innovación
canibalizaría su negocio actual. Por lo tanto, fueron lentos para cambiar y para comercializar
adecuadamente y servir a los clientes en el mercado de PC.
"La empresa creadora de conocimiento se beneficia de una movilización más amplia de la creatividad y la
innovación entre todos los miembros de la organización".

Una visión del conocimiento exige que su empresa cree un mapa mental del mundo en el que vive y un mapa
mental del mundo en el que debe vivir. Además, esa visión del conocimiento debe especificar qué
conocimiento los miembros de la organización necesitan buscar y crear. Por ejemplo, Shiseido
Pharmaceuticals utilizó una visión del conocimiento para crear una nueva línea de cosméticos. Cuando las
ventas se redujeron, los líderes de la compañía proporcionaron una visión original de lo que la empresa podría
ser acuñando nuevo lenguaje (cosmeceutical) y diseñando nuevos productos con una visión de conocimiento
particular del futuro en mente.

2. Gestionar conversaciones - Las conversaciones efectivas permiten una mayor creatividad y estimulan
el intercambio de conocimiento tácito. Sus empleados encontrarán más fácil expresar tales ideas en
una atmósfera que ha sido purgada de la desconfianza y del miedo. Las buenas conversaciones son la
cuna del conocimiento social en cualquier organización. En las micro-comunidades productivas, las
conversaciones pueden desatar los poderes creativos de los participantes individuales y alimentar la
creación del conocimiento más allá de las capacidades de una sola mente. Tanto Maekewa como
 General Electric tienen políticas que describen cómo guiar las conversaciones. General Electric
utiliza equipos e introduce estándares estadísticos en el lenguaje de la empresa para desarrollar
conversaciones, mientras que Maekewa utiliza informes de negocios para facilitar discusiones
productivas.

3. Movilizar a los activistas del conocimiento: son las personas que suelen funcionar como gerentes
intermedios y que activan y coordinan los procesos de creación de conocimiento. Los activistas
también pueden influir en la creación de conceptos, porque inspiran a las micro-comunidades
involucradas. Entre los destacados activistas del conocimiento se encuentran el futurista interno de
Siemens, Helmut Volkmann y el CEO de General Electric, Jack Welch. Volkmann no sólo piensa en
el futuro de la compañía, sino que lo noveliza y utiliza historias para ilustrar cómo el futuro afectará
a Siemens ya sus clientes. Incluso crea espacios abiertos dentro de la empresa para que los
empleados puedan pensar libremente sobre el futuro.
4. Crear el contexto adecuado - Esto está estrechamente ligado a la estructura de una empresa, o la
forma en que sus equipos de proyecto se forman e interactúan dentro de los confines más grandes de
una organización multinacional. Un contexto favorable o "ba" (sentido del lugar) debe basarse en un
nivel de cuidado genuino en la organización. "El contexto habilitador es un espacio compartido que
fomenta las relaciones emergentes, basado en la idea japonesa de ba, tal contexto ocasional puede ser
físico, virtual, mental o -más probable- los tres". Sin un contexto adecuado, los otros facilitadores no
entrarán en juego.

A medida que el conocimiento y la innovación se vuelven más centrales para el éxito competitivo, no es
sorprendente que muchos ejecutivos hayan crecido insatisfechos con las estructuras organizacionales
tradicionales. Algunas estructuras o contextos alternativos que se pueden considerar incluyen proyectos de
desarrollo de productos multifuncionales; Reingeniería que reemplazan los arreglos organizativos funcionales
con los basados en procesos y las corporaciones virtuales que persiguen actividades interorganizacionales más
allá de las fronteras corporativas tradicionales. Por ejemplo, Sharp creó un Urgent Project Team, una
organización de hipertexto que cruza las líneas que separan las unidades de negocios pequeños.

"El conocimiento es una creencia verdadera y justificada".

5. Globalizar el conocimiento local - Enfatizar la difusión de información en toda la organización. Esto
es más importante cuando la creación y la utilización del conocimiento están separadas en el tiempo
y el espacio. "Muchos gerentes de hoy admitirían que la creación de conocimiento importa a sus
empresas, especialmente si trabajan para empresas de alta tecnología que dependen de la innovación
... Pero apoyar y sostener la creación de conocimiento es mucho más difícil de lo que suena y puede
convertirse a menudo en una fuente de Tensión dentro de una organización ". El compartir
abiertamente el conocimiento es esencial para ponerlo en práctica.

Los límites de la gestión del conocimiento

Aunque la mayoría de los gerentes creen en la creación de conocimiento, muchas barreras organizativas hacen
que el mar muy difícil de instituir. De hecho, muchas barreras aparecen sin importar su estilo gerencial,
simplemente porque el proceso depende de la ambigüedad y complejidad de las relaciones humanas. Sin
embargo, su empresa necesita superar estas barreras severas a la gestión del conocimiento:

"Como estas ideas indican, la creación del conocimiento es un proceso social como un individuo".
1. La necesidad de un lenguaje legítimo - Para que las ideas de conocimiento funcionen, su empresa
debe tener un lenguaje común que sea accesible a todos los empleados de su comunidad. De hecho,
las personas que pueden crear palabras nuevas como neutraceuticos o cybershopping pueden ayudar
a cristalizar el mensaje de su empresa. Lenguaje dentro de una empresa puede llegar a ser muy
oscuro y en realidad puede oscurecer lo que está sucediendo a la organización.
2. Historias de organización - Estas historias pueden ayudar a dar una empresa una especie de memoria
institucional sobre lo que sucedió en el pasado y cómo evitar problemas en el futuro. Sin embargo,
 también puede proporcionar una barrera institucional para expresar ideas contradictorias que
conducir a la empresa en direcciones de otra manera prometedoras.

3. Procedimientos - La gestión es una espada de doble filo. Mientras que la gerencia provee estructuras
productivas, reglas y límites para permitir el cumplimiento de ciertas tareas, estos mismos factores
también impiden que los trabajadores salgan de sus cajas y trabajen con otras comunidades dentro de
la compañía que podrían proporcionar las respuestas necesarias. Entonces, por supuesto, si los
trabajadores tienen una idea que parece ir en contra de los procedimientos actuales, resulta casi
imposible conseguir la aceptación pública de la idea.
4. Paradigmas de la empresa - Esto se refiere a la cosmovisión de una empresa específica, incluyendo
visiones del mundo que pueden estar en desacuerdo con las nuevas realidades del mercado. Si usted
está en el negocio para vender software, es posible que no entienda cómo darlo lejos, o abrir su
fuente, los beneficios de su empresa en el largo plazo.
"Al igual que las barreras individuales del conocimiento, las barreras organizacionales a menudo surgen
debido a las tendencias humanas naturales".
Cuando alguna o todas estas barreras están en juego, las ideas individuales nunca lo hacen a través de todo el
proceso de creación de conocimiento. "La creación del conocimiento no es simplemente una recopilación de
hechos, sino un proceso exclusivamente humano que no puede ser reducido o reproducido fácilmente, puede
implicar sentimientos y sistemas de creencias de los que uno ni siquiera puede ser consciente". Grandes ideas,
grandes argumentos y grandes conceptos mueren y nunca se transforman en productos o servicios exitosos. El
conocimiento tácito no puede ser compartido porque nadie en la empresa aceptará un nuevo lenguaje
innovador. Alternativamente, los miembros de la organización pueden estar paralizados por historias de
fracasos pasados.

La gestión de la creación de conocimiento tiene sus propias trampas, también. Por ejemplo, la gestión del
conocimiento no puede confiar en información fácilmente cuantificable y no puede dedicarse a la fabricación
de herramientas. La gestión del conocimiento tampoco puede depender únicamente de un oficial de
conocimientos.

"Estas barreras también pueden fortalecerse debido a la mala actitud gerencial hacia el conocimiento,
particularmente cuando se trata de procedimientos y la aceptación de los paradigmas de la compañía
limitada".
A pesar de que va en contra de la estereotipo cutthroat cultura corporativa, las empresas pueden crear un
contexto propicio para la creación de conocimiento. De hecho, para que la creación de conocimiento
funcione, los trabajadores y los gerentes deben tener relaciones cercanas y los gerentes deben hacer un
esfuerzo para borrar el ambiente de trabajo usual de desconfianza, miedo e insatisfacción.

"En general, escapar de la trampa del pasado es esencial para la formulación de estrategias exitosas de
adelanto".
Es necesario transmitir estos cinco aspectos relacionados con el cuidado de la cultura de creación de
conocimiento corporativo a sus empleados. Es importante generar: 1) confianza mutua, 2) empatía activa, 3)
acceso a la ayuda, 4) indulgencia en el juicio, y 5) valor.

Su empresa encontrará la creación de conocimiento esenciales para garantizar la supervivencia en el presente

y el avance en el futuro. Si bien ambos son importantes, la mayoría de las empresas tienen una visión miope
que se centra en el presente. Por lo general, los gerentes sólo se preocupan por la supervivencia. La industria
de la máquina de escribir, o lo que queda de ella, es un buen ejemplo. Hace diez años, para que la industria de
la máquina de escribir avanzara en el futuro, alguien tenía que reconocer que se trataba de una industria en
extinción. Algunos líderes tuvieron que volver a imaginar la industria de la máquina de escribir como una
industria de procesamiento de textos, proporcionando computadoras portátiles y de mano. Nadie tomó ese
paso porque el ambiente corporativo dentro de la industria de la máquina de escribir no permitía tal
pensamiento innovador, fuera de la caja.

Liderazgo del Conocimiento
Los líderes deben fomentar la creación de conocimiento en todos los niveles. "Los líderes de la organización
necesitan encender la llama empresarial dentro de los empleados, permitiéndoles experimentar (incluso si
cometen errores a lo largo del camino), llegar a comprometerse con entusiasmo (incluso si un proyecto no es
totalmente realista) y expresar sus ideas públicamente Si no confirman a la sabiduría convencional ". Tal
asertividad personal es crucial para la innovación.