INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR NUEVA LUZ

TÉCNICO SUPERIOR EN RECURSOS HUMANOS

SEDE BOCAS DEL TORO

MÓDULO: ESTRUCTURAS COLABORATIVAS – MÓDULO: RH-401

FACILITADORA: Licda. Lisette Del C. Serrano S.

Email: lisy1418@hotmail.com

ESTUDIANTE: _____________________________________
CÉDULA: _________________________________________

2022

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 MISIÓN
El Instituto de Educación Superior Nueva Luz, es una entidad privada innovadora
con proyección social, creada para formar y capacitar ciudadanos con calidad
humana, emprendedores capaces de incursionar en mercados laborales
competitivos.

VISIÓN

Ser un Instituto Superior de excelente proyección social, elevada calidad y

reconocimiento nacional en la capacitación de formación de ciudadanos con
innovaciones tecnológicas adecuadas al entorno permitiendo solucionar
problemáticas sociales y empresariales de la provincia y del país.

VALORES
• Responsabilidad • Cooperación • Honestidad
• Sensibilidad Social • Innovación Creativa • Diversidad
• Respeto • Solidaridad • Equidad

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 PENSAMIENTO

Aprender se traducirá en habilidad para asimilar cambios o nuevas

ideas y transformarlas en servicios o productos a mayor velocidad que
otras.
Y el compartir conocimientos provocará que lo que uno de los
miembros de la organización aprenda rápidamente, se asimile por el
resto.
Una organización que aprende, depende por tanto, de una estructura
colaborativa, constituida por un grupo de personas que colaboran para
potenciar colectivamente su capacidad de conseguir unos resultados.
"Gestión del Conocimiento: la nueva ventaja competitiva",

Diciembre 1999

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DESCRIPCIÓN DE LA MATERIA
La evolución de las organizaciones se remonta a la época de la segunda guerra
mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo político y
económico, las organizaciones debieron afrontar un desafío importante. La
conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la capacitación
de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus
hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la
década inmediata siguiente al término de la guerra, determina un notable
crecimiento de las estructuras de las organizaciones.
En el desarrollo de los V capítulos del curso, los participantes construirán sus
conocimientos mediante clases magistrales, complementados con los métodos:
Analítico, formativo y sumativo. Reforzando con técnicas como puesta en común,
interpretaciones de temas, investigación, lluvia de ideas, lectura comentada,
lecturas críticas, análisis de video, utilización de la plataforma virtual. Todo en
miras de contribuir al desarrollo y fortalecimiento del pensamiento crítico –
analítico y reflexivo del estudiante.
La colaboración directa entre personas buscando un beneficio mutuo siempre ha
existido. Probablemente, el caso más conocido y antiguo sea el del trueque. No
obstante, ha sido el avance tecnológico lo que ha hecho que a esta colaboración
se la etiquete de economía, al haber multiplicado por varios órdenes de magnitud
su presencia e influencia.

Se trata de entender las categorías clientes y recursos para evaluar como prestar
un servicio de excelencia, teniendo en cuenta el replanteo de una nueva estrategia
y un enfoque de gestión por procesos, para luego rediseñar la estructura
colaborativa, en función de lograr los objetivos propuestos.

El enfoque principal de la materia, es centrarse en el DEPARTAMENTOS DE

RECURSOS HUMANOS, cómo lograr reclutar colaboradores dispuestos a laborar
con el objetivo de alcanzar las metas propuestas, con actitud de compromiso,
productividad y con miras a mejorar siempre la atención que puedan brindar a lo
interno y externo de la organización.

Estamos dejando a un lado el enfoque de gestionar, ya que pasamos de una

“estructura tradicional”, que comprende las directrices en una sola línea, a una
“estructura colaborativa” que establece a todos los entes productivos, enfocados
en establecer y lograr los procesos.

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OBJETIVOS GENERALES

Realizar el estudio general, de una manera integral de la Estructura Colaborativa,

enfocada en el sector de Recursos Humanos – de las empresas, haciendo énfasis
del proceso de actualizar nuevos procesos, para optimizar el rendimiento del
segmento organización, con el fin de aplicar los conocimientos adquiridos, a través
del módulo; en la vida personal, estudiantil y profesional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Comprender la importancia de la organización dentro de la administración.

 Identificar los distintos tipos de organización administrativa,
específicamente la Colaborativa: sus ventajas y desventajas.
 Conocer las áreas que integran una organización y los problemas
específicos que enfrenta cada una en particular.
 Conocer y comprender las funciones del departamento de Recursos
Humanos dentro del sector de la organización, para optimizar la
administración y su aplicación en organizaciones pequeñas, medianas y
grandes.

METODOLOGÍA

1. Para el aprendizaje de los conocimientos sobre organización en la

Administración de Empresas, serán desarrolladas exposiciones con soporte
audiovisual y casos/discusiones en clases, para desarrollar las habilidades
prácticas integradas con las explicaciones.

2. Para trabajar el análisis y la síntesis de aspectos concretos de los temas de

la materia, se realizarán trabajos sobre temas de actualidad que se analizarán a
través de técnicas de aprendizajes, para exponer en clases.

3. Para aplicar los conocimientos, se analizarán videos relacionados a los

temas empresariales y se analizarán a través de trabajos en grupo - sobre los
aspectos estudiados de estructura colaborativa.

5
4. Se realizarán las exposiciones por parte del docente y por parte del alumno
de manera proactiva a la investigación.

5. Con el objetivo de lograr el desarrollo del estudiante, con una actitud

participativa, crítica y reflexiva de los diversos temas a estudiar durante el
cuatrimestre. Con los siguientes, RECURSOS: Multimedia, separatas,
marcadores, computador e internet.

ACTIVIDADES DE LA ASIGNATURA
A lo largo del desarrollo del módulo encontrarás también las asignaciones descritas.
FECHA DE
# ACTIVIDAD VALOR
ENTREGA

1 8/01/2022 Taller en clase #1: Análisis de la lectura 10%

8/01/2022 al
2 Actividad 1: Análisis Crítico. Unidad II 9%
10/01/2022

3 15/01/2022 Taller en clase #2: Glosario 10%

4 15/01/2022 Actividad 2: Análisis Crítico Lectura: Comunicación y la Tecnología 8%

Taller en clase #3: Ensayo de la importancia de la comunicación en la

5 22/01/2022 organización 10%

6 22/01/2022 Actividad 3: Cuadro comparativo pros y contras del trabajo 8%

colaborativo

7 29/01/2022 Trabajo Final: Elija un tema y realice una investigación 35%

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 INDICE
I. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
1. Generalidades
2. Características
3. Definición
4. Clasificación

a) Explícito

b) Tácito

5. Categorías
a) Capital Relacional
b) Capital Estructural
c) Capital Intelectual

II. ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS COLABORATIVAS

1. Generalidades
2. Conocimientos Organizacionales
3. Cultura Organizacional

III. COMUNICACIÓN
1. La Colaboración Emana de las Personas
2. Autenticidad

IV. TRABAJO COLABORATIVO

1. Pros y Contras
2. Aplicación a la Empresa

V. JUSTICIA, ÉTICA Y NORMAS SOCIALES

1. Recompensa y Castigo
2. Transparencia y Reciprocidad
3. Entornos Abiertos y Jerarquías Flexibles

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1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El Conocimiento debe ser considerado dentro del contexto de una estructura

colaborativa. Para ello es necesario dar un paso intermedio, y analizar el Ciclo del
Conocimiento. Entendiéndose, como Ciclo del Conocimiento, a las distintas fases
por las que el Conocimiento pasa en una organización y el "tratamiento" que se le
da por la misma en cada una de ellas.

Dicho ciclo comienza con la creación del conocimiento, el momento en el que el

mismo surge o aparece dentro de la organización. Una vez que dicho
conocimiento surge, es posible almacenarlo y estructurarlo, para facilitar su
posterior distribución, de manera que sea compartido por toda la organización.

Asimismo, será necesario mantenerlo, con el fin de que no se vuelva obsoleto o

desactualizado. Finalmente, será posible "contabilizar" dicho conocimiento y
reflejar cuál es su "valor" real para la organización.

Generalidades de las organizaciones

El conocimiento organizacional es la suma de todo el conocimiento de las

personas de la organización y toda aquella información relevante que se
encuentra explicitada en archivos y bases de datos.

Por tanto, existen dos componentes dentro del conocimiento organizacional:

 el talento humano, que la entidad posee por un tiempo limitado

 y toda aquella información relevante que se queda en la organización
cuando las personas se van.

Para potenciarlo, la empresa debe trabajar fuertemente en la organización del

conocimiento individual y grupal, en la retención de sus talentos y en la
explicitación de conocimientos.

El conocimiento, como competencia organizacional, facilita la realización de tareas

y para la solución eficaz de problemas. La efectividad a la hora de resolver un
problema, no depende solamente de las habilidades con que cuente el equipo o el
líder, sino también de los conocimientos que se posean sobre su contenido.

Un directivo puede demostrar una gran competencia para liderar un grupo de

colaboradores, pero si no conoce el contenido del trabajo a realizar por esas
personas no sacará tanto partido a su capacidad como otro dirigente, que además
de buen líder, conoce la materia, el sector y el mercado; sería como pedir a un
excelente manzano que diera extraordinarias peras.

Por tanto, en este entorno, las personas se convierten en el principal activo. El

valor de una organización ya no reside en sus bienes tangibles, sino en los

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conocimientos técnicos y especializados de su personal, en su experiencia, en la
propiedad intelectual, la fidelidad de los clientes,…en resumen, en lo que se ha
venido en llamar "conocimiento".

Ante estas nuevas "reglas del juego", la empresa que aproveche las capacidades
intelectuales de la organización, que desarrolle su capacidad de aprendizaje, que
potencie la innovación constante y la creación de nuevos conocimientos, estará en
situación de afrontar los retos futuros.

Capturar y gestionar estas capacidades, estos CONOCIMIENTOS, y

rentabilizarlos, en definitiva, convertir capital intelectual en capital financiero, es el
nuevo reto.

1. Características

Entre las características del conocimiento como recurso, se pueden apreciar las
siguientes, para realizar las actividades propias de la empresa:

• intangible, puede medirse, evaluarse, percibirse pero no tocarse;

relevante
• valioso, estratégicamente para la organización;
• heterogéneo, difiere de una organización a otra, no todas utilizan los
mismos conocimientos para elaborar sus bienes y servicios;
• sinérgico, puede extenderse con un costo reducido a otros productos
o mercados sin disminuir su valor; no depreciable, entre más se usa
más valor incorpora; difícil de imitar, producto de su propia naturaleza
tácita y compleja.

Después de haber analizado la importancia que tiene el Conocimiento en el

contexto actual, es evidente que todo ello tiene que tenerse en cuenta a la hora de
acometer el diseño de una estructura Colaborativa. Porque las organizaciones
(tanto empresariales como de otro tipo, como sociales, regionales, lucrativas o no
lucrativas, etc.) no son ajenas a este contexto. Las mismas han pasado (están
pasando) de ser rígidas, lentas, organizadas en base a compartimentos
estancos…a tener un carácter mucho más dinámico e interactivo. Y no por
capricho, ni por moda: se trata de una cuestión de supervivencia.

2. Definición

En la actualidad, son numerosas las organizaciones que disponen de potentes

sistemas de información que procesan un alto volumen de datos. ¿Podría decirse
que estas organizaciones gestionan su conocimiento? La respuesta es negativa.

9
Porque en muchas ocasiones la información que nos proporcionan estos sistemas
no contribuye a resolver sus problemas. Habrá que interpretar y transmitir dicha
información, ponerla en contexto y utilizarla de forma adecuada. Entonces sí
estaríamos hablando de conocimiento.

Veamos un ejemplo sencillo que me permitirá aclarar esto:

 Al leer un documento que diga "Avenida Dolores No. 38", estaremos ante
un Dato.
 Ahora bien, si el contenido del documento es "Juan Morales vive en la
Avenida Dolores No. 38", estaremos ante una Información.
 Si yo alguna vez he estado en casa de Juan, sabría cómo llegar hasta allí y
podría indicar a otras personas como hacerlo. En este caso, estaríamos
ante Conocimiento: "Se cómo llegar hasta la casa de Juan Morales, que
está en la Avenida Dolores No. 38".

Por tanto, y siguiendo este ejemplo, se puede definir:

 Datos: Reseña cuantitativa de sucesos y atributos humanos.

 Información: Agrupación de datos organizados y presentados en un
contexto
 Conocimiento: Información combinada en su uso, situada en un contexto,
junto con su interpretación.

Sería, pues, la información que tiene valor para la organización. Por tanto, no
debemos confundir el Conocimiento con la inteligencia. Ésta es lo que hace falta
para generar conocimiento.

4. Clasificación

Es precisamente el flujo del conocimiento, su conversión de tácito a explícito, lo

que hace que se pueda hablar de la existencia de la Gestión del Conocimiento.

Y el papel de la empresa (o cualquier otra organización) es la de proporcionar el

contexto adecuado para que los individuos generen conocimiento y éste quede
integrado y distribuido, hasta convertirse en conocimiento organizativo.

Por tanto, no puede plantearse como base para el establecimiento de una ventaja
competitiva. Para obtener dicha ventaja, es necesario buscar y utilizar
adecuadamente el conocimiento tácito que reside en la organización

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 a) Explícito: es transmisible a través del lenguaje formal,
de una manera sistemática, al poder expresarse en palabras y
números.

b) Tácito: es aquel constituido por la percepción subjetiva

y las emociones. Reside en la mente de las personas y se
caracteriza por no poder documentarse, por lo que es difícil de
codificar, formalizar y transmitir, ya que está enraizado en la
experiencia individual.

5. Categorías

El conocimiento, según la mayor parte de los autores, se estructura en tres

categorías:

a. Capital Relacional: Es el valor generado por el

intercambio de información con agentes externos, tanto clientes
como proveedores.

b. Capital Estructural: Es el valor del conocimiento

creado en la organización, que se traduce en la capacidad de la
organización para ser productiva. El mismo está determinado por la
cultura corporativa, las normas y procesos, la estructura interna y la
operativa diaria, patentes y marcas, los desarrollos tecnológicos, etc.

c. Capital Intelectual: Puede definirse como el valor del

conocimiento creado por las personas que conforman la
organización, así como sus habilidades y capacidades para llevar a
cabo su trabajo. Dicho en otras palabras, convirtiendo Capital
Humano en Capital Estructural. Y por otro lado, creando sistemas de
motivación que retengan el talento en la organización y, por tanto,
eviten la "fuga" de capital humano.

Taller en clase #1: Análisis de la lectura (Las organizaciones como espacios de

innovación y cambio). Valor: 10% Fecha de entrega: 8 de enero.

Para analizar la lectura utilice el formato “Diario de doble entrada” que encontrará
en la página 13.

11
Las organizaciones como espacios de innovación y cambio
La actuación de los profesionales se realiza en un marco institucional que es algo
más que la suma de sus componentes. Y es que toda intervención en el marco de
una organización que quiera responder a los nuevos retos no le basta con
modificaciones estructurales, sino que requiere ordenarse desde realidades
concretas, contando con profesionales que las conozcan y que sean capaces de
intervenir. Crear las nuevas formas de «hacer y vivir en la organización» que obligan
los nuevos planteamientos, exige generar propuestas contextualizadas que
respondan a las demandas existentes. Es a nivel de organizaciones concretas donde
tiene sentido hablar de implicación personal y de entusiasmo colectivo, de la
institución como unidad básica del cambio o del reto de pequeñas innovaciones como
referencias para un cambio más global.

Las innovaciones de las organizaciones que tenemos que potenciar y ayudar son las
que procuran la institucionalización del cambio, que lo plantean como mejora y lo
orientan a producir transformaciones reales con incidencia en la atención a los
usuarios y en el servicio público que tienen que prestar. Incluyen un compromiso
ético, necesario porque se trata de procesos que pueden tener diversidad de las
orientaciones y centrarse en un objeto, lleno de valores, como es el trato con las
personas.

Orientar mejor a las organizaciones, aclarando sus finalidades y funciones en relación

con las demandas sociales y las de los usuarios, y dar un nuevo sentido a los
procesos organizativos, son las claves que permiten mejorar su funcionamiento y
utilidad, al mismo tiempo que las preparan para proporcionar un mejor servicio y
ayudar al cambio de la realidad social. Centrar el cambio en la capacidad innovadora
de las personas consideradas individualmente no ha producido, por otra parte,
resultados en la práctica, ya que las innovaciones desaparecen cuando las personas
abandonan las instituciones o cuando el esfuerzo es absorbido por una dinámica
institucional conservadora.

El proceso de cambio pretendido hacia organizaciones que funcionan como proyecto

colectivo orientado a las necesidades sociales tendrá lugar siempre que confluyan
factores personales relacionados con la motivación y la actitud (querer), los
conocimientos en sentido amplio (saber), las condiciones mínimas (poder), y exista
incentivación (estímulos externos e internos relacionados con el reconocimiento de lo
que se ha realizado). Algunos de estos factores son estrictamente personales y otros
pueden relacionarse con las actuaciones de las organizaciones (clima de trabajo,
apoyo a diversas iniciativas) y el apoyo de los sistemas que las amparan (estructura
administrativa) mediante formación, reconocimiento y otros mecanismos.

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 DIARIO DE DOBLE ENTRADA

Elaborado por: _____________________________________________________________

No Síntesis: Ideas fundamentales Lo que usted piensa sobre el contenido.

. desarrolladas por el autor.
1. Nombre del Tema:

2. Idea 1. Lo que pienso sobre la idea 1.

Idea 2. Lo que pienso sobre la idea 2.

Idea 3. Lo que pienso sobre la idea 3.

3. ¿Una pregunta que puede hacerse de ¿Cuáles son las implicaciones de la

la lectura? Pregunta?

¿Qué requieres para responderla?

4. ¿Identifique 5 aportes de la lectura

para su rol como profesional?

5. Mi opinión sobre la lectura o conclusión

II. ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS COLABORATIVAS

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 1. Generalidades

Estructura de la organización es la configuración de las relaciones que determinan

las características esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnación
física de la pauta del sistema de la organización. Proceso de la vida es la actividad
que participan en la realización continua de modelo del sistema de organización.

Por lo tanto, se necesita también de una nueva manera de pensar de los

directivos, para que pongan su atención en las principales capacidades de que
disponen para la creación de valor y ventajas competitivas únicas de la empresa.

De aquí la importancia creciente que se da al tema del conocimiento. Si va a ser la

ventaja que diferencie a unos competidores de otros, será necesario hacer todo lo
posible por provocar su crecimiento ya que repercutirá directamente en resultados.

Las Estructuras Colaborativas son una forma de describir la estructura que se

considera “no tradicional”, ya que rompe patrones y principios clásicos de la
administración establecidos, como los que se han mantenido presente desde
principios del siglo pasado.

Las estructuras Colaborativas, son organizaciones basadas en el conocimiento,

dado que se caracterizan, además, por su capacidad para generar, absorber,
analizar, distribuir y gestionar el enorme volumen de información existente en su
interior, transformándola en conocimiento. Entre sus objetivos siempre debe
figurar el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores, la búsqueda de la
aplicación del máximo potencial de los profesionales a su labor diaria y la continua
innovación y mejora de productos y servicios. Es, por tanto, una organización que
depende del conocimiento de sus empleados para la consecución de sus
objetivos.

La estructura se refiere a los componentes que forman algo, organización se

refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza) y el proceso a los
acontecimientos que llevan a esta estructura organizacional. De esta manera,
todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada.
El sistema a largo plazo también puede ser utilizado para una estructura
organizada.

2. Conocimientos Organizacionales

La organización, como la planificación, debe ser un proceso cuidadosamente

elaborado y aplicado. Este proceso implica determinar qué trabajo se necesita
para lograr la meta, asignar esas tareas a los individuos y organizarlos en un
marco de toma de decisiones (estructura organizacional). El resultado final del
proceso de organización es una estructura, un conjunto formado por partes
unificadas que actúan en armonía para ejecutar tareas con el fin de lograr
objetivos, de manera efectiva y eficiente.

14
Estas organizaciones deben reunir los siguientes rasgos:

• Considerar el tiempo como un factor crítico.

• Tener claro que la tecnología no vuelve a una empresa más
competitiva.
• Darse cuenta de que sólo el mercado decide el éxito de un producto,
independientemente de su calidad.

Un proceso de organización implementado correctamente debería resultar en un

entorno de trabajo donde todos los miembros sean conscientes de sus
responsabilidades. Si el proceso de desarrollo de la estructura organizacional no
se lleva a cabo correctamente, los resultados pueden generar confusión,
frustración, pérdida de eficiencia y efectividad limitada.

El proceso de rediseño de la estructura de una empresa moderna, se presenta la

metodología que se propone seguir:

15
 3. Cultura Organizacional

Sabemos que la cultura prevalente en la mayoría de las empresas ha sido la contraria:

se fomenta la competencia interna, que si a corto plazo pueda parecer positiva y dar
resultados, a largo plazo es un obstáculo al crecimiento. Los trabajadores tienden a
parapetarse en nichos internos o zonas de confort que consideran de su propiedad al
margen o por encima de la visión general de la empresa.
Sin embargo, con frecuencia, las organizaciones no tienen conocimiento de lo que
realmente saben. Esto supone, en muchos casos, duplicidad de esfuerzos para
disponer de la información e incluso una pérdida de la misma. En otros casos, el
conocimiento sobre un área es patrimonio de una sola persona. Todo ello provoca
graves ineficiencias en la organización. Por ello, es imprescindible poner en marcha el
tránsito hacia una estructura Colaborativa.

Algunos consejos para romper el sentido de propiedad instalado en algunas áreas de

las empresas:

• Evita que la sensación de propiedad se pueda desarrollar en ciertas

áreas de tu empresa elaborando un objetivo central que unifique los
grupos o las partes, una visión común que prime en primer lugar a la
organización en su conjunto
• Las prioridades de cada grupo deben ser las mismas y estar alineadas
con una estrategia común de la empresa clara y comprensible. Evita
que cada área de la empresa vele sólo por sus objetivos. La unión en un
grupo es más fuerte si existe una visión compartida
• Predica las bondades y ventajas de la colaboración para combatir la
idea ampliamente extendida de que perdemos poder compartiendo
información. Es una máxima no escrita en muchas organizaciones: el
conocimiento es poder, y por lo tanto es una desventaja compartir y
expandir el conocimiento y por eso mucha gente es reticente a hacerlo.
• Evita la competencia interna. En un ambiente competitivo internamente
es natural que el deseo de acaparar y de poner fronteras ocurra. En este
contexto nadie ayuda a un competidor que pueda superarte.
• Y no olvides destinar un tiempo a la colaboración. Si todo el mundo está
muy ocupado cumpliendo con los propios objetivos de trabajo, se hará
difícil trabajar en equipo y ayudar a los demás.

Las organizaciones como estructuras Las organizaciones como comunidades

formales burocráticas colaborativas

Trabajo aislado, privado e individualista, sin Relaciones comunitarias y sentido de trabajo

ámbitos comunes para compartir en comunidad. La actividad profesional es vista
experiencias profesionales. como tarea colectiva, en cooperación e
interdependencia mutua.

Los profesionales son vistos como técnicos, El profesional se considera un agente de

gestores «eficientes» de prescripciones desarrollo y cambio, y se reconoce su
externas. autonomía y profesionalidad.

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 Los profesionales no están implicados en la Toma de decisiones compartidas. Invierten
toma de decisiones. Su papel es tiempo y espacios de diálogo comprometidos
instrumental. Procedimientos formales rigen en la mejora de la actividad asumida.
las relaciones.

La responsabilidad de funciones está Los líderes/directivos promueven la

asignada jerárquicamente, con distribución colegialidad y el apoyo para el desarrollo
funcional de tareas. profesional.

Actividad 1: Análisis Crítico de la Unidad II: Estructuras Organizativas

Colaborativas. Valor: 9% Fecha de entrega: 8 hasta 10 de enero.

No tienen que utilizar un formato específico, pero si gustan pueden guiarse de

alguno que tengan o buscar uno en internet.

Gestión del conocimiento, comunidades de práctica y

trabajo colaborativo
El conocimiento como valor evolutivo
Cuando hacemos referencia al mundo de hoy como sociedad del conocimiento tendemos a
olvidar que «los mundos» precedentes también lo fueron, y mucho. Y es que el conocimiento
está en el eje de la acción humana. Lo que hoy nombramos sociedad del conocimiento se
diferencia de las anteriores, no en la relevancia de este conocimiento, sino en la forma en las que
se utilizan, se sistematiza y se difunde. El conocimiento, su creación, uso y difusión, ha ido de la
mano de la evolución humana desde sus mismos orígenes. La formación y difusión del
conocimiento ha permitido a los seres humanos ir estructurando nuestra comprensión del mundo
y del lugar que ocupamos en él. Los principales avances evolutivos, desde el lenguaje hablado y
escrito, y después los tecnológicos, como la imprenta, hasta la revolución digital, han posibilitado
que las formas de acceso al conocimiento se amplíen y su difusión sea cada vez más ilimitada.
Este último factor ha tenido una importante eclosión con el impacto de las tecnologías de la
información y la comunicación.

La búsqueda de conocimiento ha estado en el centro de la humanización. Informarse, acceder al

conocimiento, es intentar sincronizar nuestra propia mente con la realidad exterior. Dominar el
entorno ha sido un desafío para la acción humana: es mucho más fácil interactuar con nuestros
entornos cuando entendemos correctamente sus mecanismos, cuando sabemos cómo funciona.
En un mundo dinámico e incierto como el actual esta necesidad se ha instalado
exponencialmente. El acceso al conocimiento nos determina, por otra parte, qué acciones y qué
pensamientos son posibles. Saber o no saber alguna cosa nos permite decidir qué curso de acción
hay que seguir. El lenguaje mismo surgió como una necesidad para compartir información: ayudó
a los cazadores y recolectores a coordinar sus tareas para acceder al alimento, compartiendo
experiencias e información.

El desarrollo de las civilizaciones ha sido una cuestión de conocimiento. El lenguaje escrito

permitió a los imperios mesopotámicos, chino, egipcio y del Valle del Indo desarrollar redes
comerciales y de poder, por el hecho de generar un cambio importante en la manera de

17
 entender el mundo al sustituir el oído por el ojo como sentido de recepción lingüística. La
invención de la imprenta, a mediados de siglo XV, representó una nueva revolución en la gestión
del conocimiento la imprenta fue una condición previa básica de los grandes descubrimientos y
de la ciencia moderna que permitió después la industrialización. El libro liberó de manera
progresiva el conocimiento hacia más capas de la sociedad y permitió compartir visiones del
mundo. Eso significa que cualquier desarrollo tecnológico que altere de manera decisiva las
condiciones previas para las acciones y para la difusión de información implica también una
reevaluación meticulosa de pautas de pensamiento antiguas y arraigadas. Ciertamente, el mundo
actual se encuentra en esta encrucijada.

En nuestro mundo se ha puesto en relieve el lugar que tiene el conocimiento en la actividad

humana como consecuencia principalmente del impacto de las TIC, que han permitido que el
conocimiento pueda ser acumulado, sistematizado y difundido por todo el planeta. Internet, por
ejemplo, permite que cualquier persona pueda convertirse en usuario y generador de
conocimiento. Es difícil concebir un medio más democrático. En la red, todo el mundo puede ser
autor, editor o productor. Nuestra capacidad de expresarme es total y podemos llegar a cualquier
lugar del planeta. Como nunca había pasado antes en la historia de la humanidad, estamos
viviendo una contracción total de tiempo y espacio. Y, ciertamente, el conocimiento es la ventaja
competitiva de las empresas y organizaciones.

Para que un agricultor pequeño o mediano pueda competir en mercados complejos y dinámicos,
no es suficiente que lo haga a través de precios bajos. Su estrategia de diferenciación se tendría
que basar, en parte, en cómo accede al conocimiento para tomar decisiones adecuadas. En otras
palabras, el hecho de estar informado o no estarlo le puede permitir ser competitivo o no serlo.
Tendemos a pensar que la actividad agrícola, que es incluso preindustrial, está muy alejada del
conocimiento. Sin embargo, y por eso usamos este ejemplo, como cualquier actividad humana, es
muy intensiva en uso de conocimiento. Que los agricultores pequeños y medianos puedan
acceder y compartir información sobre precios, tendencias de mercado, proveedores,
agroclimatología, innovaciones productivas, fitosanitarios, etc., puede constituir la diferencia
entre alcanzar o no niveles de productividad altos. En consecuencia, que esta información y
conocimiento estén disponibles para los pequeños empresarios agrícolas se transforma en una
necesidad a la hora de incorporarse a los mercados globales.

Por otra parte, con el acceso al conocimiento, el poder se traslada también a los consumidores.
La información tiene un precio, y por eso mismo, el conocimiento se traduce, en el mercado, en poder.
Si los consumidores toman decisiones informadas sobre los productos que compran podrán decidir si lo que
están comprando es ecológico o no lo es, por ejemplo. En este sentido, la revelación de datos que
anteriormente estaban ocultos compensa la injusta ventaja que siempre han tenido los vendedores sobre
los compradores. A través del uso de las TIC es factible poner al alcance de los consumidores aquella
información que actualmente no disponen para la toma de decisiones, rompiendo con una de las clásicas
asimetrías de mercado. No es suficiente, evidentemente, con las TIC, también hacen falta una mayor
conciencia de los consumidores y estándares compartidos y aceptados, así como instituciones que legitimen
y validen esta información.

El conocimiento es también un componente primordial en los productos manufacturados. Cuando

compremos frigoríficos ya no lo haremos por su capacidad de conservar los alimentos, sino por su

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 capacidad de informarnos sobre el estado de los alimentos, sobre el nivel de congelación
adecuado o sobre las necesidades de compra de alimentos. Los dispositivos que compremos
tendrán una inteligencia que permitirá a los usuarios tomar decisiones para llevar a cabo la acción
que deseen.

Estamos, en consecuencia, ante un cambio de paradigma de gran relevancia. La generación y uso

del conocimiento al alcance de muchos a través de las TIC significa un cambio de eje de poder, que
traslada capacidad de incidencia hacia los usuarios/ciudadanos. No obstante, para potenciar esta
capacidad hará falta una nueva manera de hacer y de interaccionar: la colaboración. El
conocimiento es un bien que sólo crece en la medida en que se comparte, ya que nadie tiene la
capacidad de comprender la complejidad de los problemas actuales, sólo podemos captar una
parcialidad. Por lo tanto, la evolución retoma un viejo patrón que la selección natural siempre ha
premiado: la cooperación.

Taller en clase #2: Glosario de términos.

Valor: 10% Fecha de entrega: 15 de enero

Investigar los siguientes conceptos y aportar su análisis personal sobre las

palabras del glosario.

 Redarquía
 Holocracia
 Administración
 Estructura
 Colaboración
 Comunicación
 Capital Relacional
 Actitud
 Desempeño
 Capital Estructural
 Jerarquía
 Entorno

19
III. COMUNICACIÓN

En los entornos donde las personas son capaces de comunicarse de modo

empático y confiado, existe más predisposición al grupo y más disposición también
a llegar a soluciones inesperadas que cuando no hablan entre sí. Abrir canales de
comunicación, facilita la cooperación y evita algunas de las presunciones
típicamente individualistas.

Cuanto mayor es el conocimiento mutuo de los miembros del grupo, conocer qué
se puede esperar de los compañeros, cuáles son las expectativas, mayor es la
motivación para colaborar.

Y además “hablar es barato”.

La comunicación es clave para el éxito de la colaboración:

Si quieres que tu empresa sea colaborativa habla de colaboración.

• Motiva a tus colaboradores: los encuentros informales,

agradecimientos y reconocimientos son importantes para su
autoestima. Incentiva la participación.
• Comunica lo que necesitas y lo que no, lo que es adecuado y lo
incorrecto también, así todos hablarán el mismo lenguaje y se
entenderán mucho mejor.
• Propicia el sentido de pertenencia: sin un sentido de comunidad no
hay confianza. La colaboración será más fácil, si tus colaboradores

20
 se sienten parte de algo, valorados y apreciados. (la empresa se
vuelve ineficiente).

Comunicación interna. Como ya hemos visto, una buena comunicación interna

contribuye a alcanzar los objetivos (eficacia) y a gestionar de la forma idónea los
recursos asignados a cada uno de ellos (eficiencia). La buena comunicación
interna implica aspectos como la adaptación a la persona a quien nos dirigimos
(por ejemplo, una persona del departamento de informática no debe hablar con
jerga informática a una persona del departamento de marketing, y viceversa) o la
comprobación de que la persona a quien nos dirigimos ha entendido
correctamente el mensaje que queríamos transmitirle.

1. La Colaboración Emana de las Personas

Son clave para un buen trabajo colaborativo:

• La Empatía: Saber ponerse en el lugar de los demás. No presionar

en exceso o ser tolerante con los errores son ejemplos de empatía
que toda empresa que desee ser eficiente debe aplicar a su plantilla.
• Motivación. Si la empatía forma parte de la filosofía de una empresa,
se puede llevar a cabo la motivación, que consiste en dar impulso y
energía a las personas que, por el motivo que sea, se atascan, tienen
miedo o sencillamente no se ven capaces de afrontar una tarea
determinada. La motivación puede venir de una persona
exclusivamente encargada de motivar a la plantilla o puede venir de
cada una de las personas que la forman, de manera que se motiven
entre sí de forma espontánea.
• Liderazgo. En muchos equipos de trabajo es necesaria la figura de
un líder en lugar de la figura de un jefe. La diferencia entre ambos es
que el jefe se ve como alguien que da órdenes, mientras que un líder
se ver como un ejemplo a seguir. El líder guía a los demás miembros
del equipo y da ejemplo con lo que deben hacer. Con un buen líder,
la comunicación interna, la empatía y la motivación están as Puede
ser que desconfíes de la colaboración por experiencias negativas
anteriores. Algunos hablan de colaboración pero lo que persiguen es
extraer valor del grupo en un marco de relación claramente
asimétrica.

Para construir relaciones colaborativas simétricas:

• Transmite la información de modo transparente. En un entorno de

colaboración todos los elementos que forman parte de la red deben
conocer las aportaciones de cada uno de los miembros.
• Evita los contextos de “todo es confidencial”. Define qué información
de tu empresa es confidencial y cuál puedes compartir. Que la
necesidad de confidencialidad no sea una excusa para no colaborar.

21
 Establece con tus colaboradores reglas claras de confidencialidad
conocidas por todos.
• Pero también evita el “estrés por la reciprocidad”. No conviertas la
colaboración en una cuenta de resultados de ingresos y gastos. Esto
es un modelo cortoplacista que no invierte en la confianza y en el
largo plazo.

Construye estructuras colaborativas capaces de adaptarse de forma continua a

diferentes necesidades, motivaciones y grados de compromiso personales.

No ocultes los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana,

estimula la libertad para expresarlos. Permite diferentes niveles de autonomía y de
implicación que contribuyan a preservar la estabilidad global del conjunto.

Genera confianza para hablar, actuar y pensar. Procura proporcionar libertad para
hacerlo y trata en la medida de lo posible de atender las necesidades particulares
que pueden en muchas ocasiones ser vitales para cada uno.

Por ello requerimos sistemas flexibles en los que movernos y tomar decisiones, de
tal manera que el sacrificio o coste personal no sea algo fijado de antemano o
impuesto unilateralmente, sino hablado y consensuado. Es importante también
que en cualquier entorno colaborativo se mantengan incentivos enfocados al
interés propio.

Permite a tus colaboradores opinar y emitir sugerencias o aclaraciones así como

dar libertad de acción y pensamiento y recuerda siempre responder de manera
positiva y con apertura.

Las organizaciones más abiertas, participativas y transparentes propician la

colaboración.

2. Autenticidad

Es inútil hacer pasar por colaborativo un entorno que sea competitivo o explotador.
No sirve de nada sumarse a la idea de la colaboración por sí mismo y que solo
sean palabras vacías. Si el marco de colaboración no se adecúe a la realidad, la
colaboración no durará, no será cierta ni creíble. Ni lo intentes, no es posible
engañar a las personas durante un tiempo continuado

Algunos consejos para transmitir y contagiar autenticidad:

• Define un propósito de largo alcance, un objetivo central y unificador

que motive a la colaboración. Transmite en la empresa la importancia
vital de la colaboración.

22
 • Imprime carácter y sentido personal a lo que hagas.
• Considera las relaciones de ganancia/pérdida en la relación que
estableces con tus colaboradores de modo honrado. Todo es más
fácil si los demás también perciben que ganan.
• Evita la competencia interna, que es competencia negativa, entre los
trabajadores.
• Saca de raíz lo negativo: si alguien o algo debilita el ánimo y la moral
del resto del equipo, toma cartas en el asunto y no esperes a que
contamine al resto. Intenta cortar lo antes posible con todo aquello
que merme el avance del equipo y el cumplimiento de los objetivos.
• Predica con el ejemplo en el consenso y en la empatía. El liderazgo
colaborativo debe ser consistente, coherente y sobre todo, creíble.
No valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga, no lo que yo
haga”.
• No tengas prisa y modera la impaciencia. Las relaciones
colaborativas no se construyen de la noche a la mañana, y hay que
dar tiempo para cultivar la confianza.
• Y por mucho que hayas tenido experiencias negativas previas, toda
relación de colaboración debe comenzar desde la confianza, no
desde la sospecha o la paranoia.
Mirar más allá de nosotros mismos.

Taller en clase #3: Ensayo de la importancia de la comunicación en la

organización. Valor: 10% Fecha de entrega: 22 de enero

Actividad 2: Análisis Crítico Lectura: Comunicación y la Tecnología.

Valor: 8% Fecha de entrega: 15 de enero.

Comunicación y la Tecnología
Prepara un análisis crítico sobre los temas de comunicación y
tecnología

Canales de difusión: boletines electrónicos, web, intranet,

repositorios de Internet y otras herramientas

Los diferentes canales de difusión para comunicar, depositar y crear nuevo

conocimiento. Las estrategias de difusión son primordiales para crear comunidad,
para dar visibilidad al trabajo elaborado y para promover la comunicación
bidireccional, que potencia la interacción y la participación.

Asimismo, hace falta tener claras las funciones de cada canal y las herramientas
de las que nos servimos para alcanzar los objetivos, ya que la aparición de nuevos

23
recursos de Internet para gestionar contenidos e información, como es el enseñar
las 10 ideas claves del marketing relacional para crear un boletín electrónico. A
raíz de las explicaciones para construir una relación leal con el destinatario que
adquiera consistencia con el tiempo y que incentive la participación, el programa
puso a disposición de las comunidades de práctica interesadas plantillas
personalizadas para hacer los envíos de boletines electrónicos. Un buen ejemplo
del compromiso con la relación que se establece entre los destinatarios del boletín
es el InfoMediación, que desde septiembre de 2006 informa semanalmente a toda
la comunidad mediadora de los temas relevantes que se generan en su ámbito.

A continuación, se exponen de manera resumida las 10 ideas claves del marketing

relacional que pueden ayudar a las personas interesadas en elaborar boletines
electrónicos:

Idea 1. Pensar en una persona concreta. No se debe pensar en el grupo, sino en

personas concretas. Es más fácil convencer a todo el mundo a partir de una
persona, que convencer a una persona con argumentos generales.

Idea 2. Crear un producto útil e imprescindible. El producto que se quiere elaborar,

además de útil, debe tener interés y tiene que ser relevante.

Idea 3. La escalera de lealtad (posible cliente  cliente  cliente repetidor  cliente

recomendador. ¿Como subir peldaños?). Hay que hacer avanzar a los usuarios
gradualmente: desde una fase primera, en la que tan sólo reciben información, a
fases más avanzadas, en las que hay participación.
Idea 4. Utilizar todos los canales de participación posibles. Hay maneras diferentes
de participar y el usuario debe escoger en cuál se siente más cómodo.

Idea 5. Quien da, recibe. El usuario debe tener la sensación que el boletín se ha
hecho pensando en él y eso le genera un compromiso hacia la publicación: un
favor que tiene que retornar en forma de participación.

Idea 6. Aquello que mueve a las personas no es la razón, sino la emoción. Las
escenas personales y cotidianas que plantean un tema de manera desenfadada
llegan mejor.

Idea 7. Detrás de un boletín hay personas. Se tiene que hacer evidente a los ojos
del lector que la publicación está hecha y es leída por personas, hay que hacer
aflorar la vertiente humana del boletín (secciones de aniversarios,
celebraciones...).

Idea 8. Invitar a dar la opinión. Hay que motivar la participación directamente y de

manera explícita.

24
 Idea 9. Explicarlo hablando. Hay que redactar como si tuviéramos una
conversación: se trata de hablar, no de escribir. Hay que ser riguroso con la
información que se ofrece, pero informal y próximo en la manera de ofrecerla.

Idea 10. Agradecer públicamente la participación.

1. Web
La web como canal de difusión es la imagen institucional del Departamento en
Internet. Por este motivo, los materiales que se publican tienen que seguir los
criterios identificativos y formales comunes para todos los departamentos.

El programa Compartim de gestión del conocimiento dispone de un espacio propio

en la web corporativa del Departamento de Justicia
(www.gencat.cat/justicia/compartim). Aquí se recogen los artículos y ponencias
sobre gestión del conocimiento publicados en diferentes medios, los programas de
las jornadas de buenas prácticas de cada comunidad, y los contenidos
consolidados de cada comunidad. Los productos de conocimiento que las
comunidades de práctica trabajan colaborativamente en la plataforma e-
Catalunya, se publican en la web una vez revisados y evaluados por las
correspondientes unidades directivas. Se trata, pues, del canal corporativo de
difusión externa del programa Compartim.

2. Intranet
Por otro lado, el programa también tiene un espacio en la intranet del
Departamento donde se publican los contenidos internos consolidados de las
comunidades de práctica. La intranet, como portal de información y comunicación
del trabajador, se convierte en el espacio donde se repositan los materiales y
productos que por su naturaleza tienen un uso exclusivamente interno de la
institución. Asimismo, la página de inicio de la intranet contiene enlaces directos a
los diferentes espacios de comunicación e interacción del programa Compartim
(plataforma e-Catalunya, blog Gestió del coneixement...) e informa puntualmente
de las diferentes actividades programadas sobre gestión del conocimiento y sobre

25
 aspectos relacionados con el uso de las TIC y las herramientas de Internet. El
objetivo de estas noticias es mantener permanentemente informado al trabajador
de las novedades que se producen en este sector e incentivar su uso.

3. Repositorios de Internet
Más allá de la web y de la intranet como canales corporativos de difusión, el programa
Compartim se sirve de herramientas web 2.0 para difundir materiales en diferentes
formatos relacionados con el programa y para implicar al usuario, mediante una
conversación bidireccional, para crear contenidos y generar nuevo conocimiento. Todos
estos materiales están sujetos a licencias de uso abierto de Creative Commons para que
todo el mundo pueda reutilizarlos.

4. Redes sociales
La gran penetración y popularidad de las redes sociales como Facebook
(http://www.facebook.com/home.php?#/pages/Programa-Compartim-
Departament-de-Justicia/50504051136),
o Linkedin (http://www.linkedin.com/groups?gid=1230047&trk=hb_side_g) en el ámbito
profesional, ha hecho que el programa Compartim esté presente en estos entornos. Una
página hace visible una organización dentro de Facebook y, por tanto, permite hacer
difusión de temas que nos interesan, trabajar colaborativamente en los foros e interactuar
con los usuarios. Asimismo, dentro de la red de contactos profesionales Linkedin, hay un
grupo del programa Compartim con todo el conjunto de aplicaciones disponibles para
interactuar

5. Microblogging
Twitter es la herramienta 2.0 de microblogging más extendida actualmente.
Permite narrar acontecimientos en menos de 140 caracteres desde diferentes
dispositivos. Su inmediatez y frescura y la red social que se crea entre los
seguidores hacen de Twitter una herramienta ideal para hacer difusión de
novedades o retransmitir actos.

En este sentido, el programa Compartim tiene un usuario en Twitter

(http://twitter.com/compartim_dj) desde donde informa a los seguidores de los
actos programados, de los nuevos pots publicados en el blog Gestió del
coneixement y desde donde se retransmiten las ideas sustanciales que los
ponentes explican en las jornadas y los actos que organiza el programa.

En un ámbito más reducido, si se accede a través del correo corporativo, está la

herramienta de microblogging Yammer (https://www.yammer.com/home), que
permite los mismos usos de Twitter aplicados internamente a la organización. Es
ideal para tener conocimiento de los proyectos vigentes y de la dedicación de los
profesionales y para mantener contacto con ellos.

6. Blog social

26
 El uso de esta herramienta para decidir los contenidos de la III Jornada del
Programa Compartim fue una experiencia pionera en la Administración catalana
muy bien acogida por la cantidad de ideas que se recogieron y por el debate que
se generó. El programa abrió un blog social en Socializame en el que los
participantes proponían las ideas en dos apartados diferentes: propuestas de
mejora de las comunidades de práctica y usos de herramientas de Internet para
gestionar el conocimiento e innovar. Estas ideas se podían votar y se podían hacer
comentarios, y el día de la jornada los asistentes divididos en diferentes talleres
debatían las ideas más votadas y comentadas. El éxito del proceso participativo y
la calidad de las ideas y comentarios expuestos favorecen la potenciación de este
tipo de metodología.

Trabajo Final investigación

Valor 35% Fecha de entrega: 29 de enero
Trabajo escrito con los criterios: Pagina de presentación, Índice, Introducción,
desarrollo del contenido, conclusiones y bibliografía

Debes elegir uno de los siguientes temas para realizar tu investigación:

 Confianza en la administración
 Objetivos Comunes de la organización
 Sentido de pertenencia
 Entendimiento entre las partes en las organizaciones
 Responsabilidad y mutuo acuerdo
 Comunicación efectiva

27
IV. TRABAJO COLABORATIVO

Entendemos por trabajo colaborativo toda actividad profesional en la que existe

algún tipo de colaboración entre personas, departamentos e incluso empresas.

Cuando la colaboración se da entre personas, estamos hablando sobre todo de

individuos que aportan recursos, herramientas o soluciones los unos a los otros
para alcanzar un objetivo común. Por ejemplo, las personas que trabajan en el
mismo departamento de la empresa.

Cuando la colaboración se da entre departamentos, hablamos de grupos de

personas que trabajan con otros grupos de personas para alcanzar un objetivo
común. También pueden ser individuos, en vez de grupos, en el caso de las
pequeñas empresas.

Cuando la colaboración se da entre empresas, nos encontramos con un abanico

mayor de colaboraciones: dos o más estructuras empresariales que trabajan
juntas, dos o más profesionales autónomos, una combinación de estructuras
empresariales y profesionales autónomos, la empresa y sus proveedores, etc. Sin
embargo, aunque sea el tipo de colaboración más versátil, siempre se rige por la
misma característica que los dos tipos anteriores: alcanzar un objetivo común.

Por lo tanto, podríamos cerrar la definición de trabajo colaborativo como toda

actividad profesional en la que existe algún tipo de colaboración entre personas,
departamentos y/o empresas creada para alcanzar un objetivo común.

28
 1. Pros y Contras

El trabajo colaborativo cuenta con una serie de pros y con una serie de contras.
Sin embargo, como comprobarás enseguida, los contras merecen la pena para
alcanzar los pros.

Veamos primero sus pros:

 Mejora la gestión del tiempo al permitir optimizar las horas de trabajo.

 Reduce los errores al mejorar la comunicación con todo el equipo.
 Minimiza los conflictos entre los miembros del equipo.
 La resolución de problemas se vuelve mucho más rápida al combinarse las
posibles soluciones que aporta cada miembro del equipo.
 Permite complementar los puntos fuertes de unas personas con los de
otras, al mismo tiempo que los puntos débiles de uno son compensados por
los puntos fuertes de los demás.
 El estrés se reduce al saber que hay otras personas que podrán echar una
mano en caso de que surjan problemas.
 Crea un ambiente de trabajo mucho más confortable y motivador.
 Derivado del punto anterior, contribuye a despertar la motivación intrínseca
en los trabajadores, es decir, la motivación que surge de cada una de las
personas que forman parte de la plantilla.
 Fortalece la unión de la empresa, lo que contribuye a mejorar su imagen de
cara al público y a los clientes.

También tiene algunos contras que son inherentes a él:

 Para las empresas con una cultura empresarial poco colaborativa, puede
suponer unos tiempos y recursos importantes de implementación.
 Siempre hay personas que prefieren o que se encuentran más a gusto
trabajando solas que en equipo, por lo que esas personas se pueden
resistir a un ambiente de trabajo colaborativo.
 Es importante tener en cuenta que cada persona tiene su ritmo y su
velocidad de trabajo, por lo que a veces unos trabajadores frenarán a otros.
 Sin embargo, como decíamos, a pesar de estos contras, los pros que
supone el trabajo colaborativo hacen que merezca la pena implementarlo
en la empresa.

2. Aplicación a la Empresa

En este punto vamos a centrarnos en cómo aplicar el trabajo colaborativo a la

empresa y al entorno profesional en función de los distintos departamentos.
Tomaremos los departamentos en su aspecto funcional, de forma que un
profesional autónomo o una empresa pequeña que no se encuentre estructurada

29
en departamentos de manera formal, podrá igualmente ver aplicado este punto a
las funciones desempeñadas en la actividad profesional diaria.
La buena comunicación y la colaboración entre jefes de departamento y
subordinados, entre empleados y colaboradores o entre el departamento de
compras y los proveedores, por poner algunos ejemplos más, es lo que permitirá
que la empresa sea eficaz y eficiente. Cuando una de estas partes no se
comunica o no colabora con la otra, el avance se estanca (la empresa se vuelve
ineficaz) y los recursos que hay que invertir en resolver los problemas se
multiplican La comunicación y no nos cansaremos de repetirlo es la savia que
recorre un sistema de colaboración. La base de toda colaboración es la triada
“Hablar-escuchar-entenderse”.
¿Cómo puede el trabajo colaborativo conseguir que una empresa sea efectiva?
Cada persona en la empresa cumple una función, y cada función solo puede ser
desempeñada si las demás personas cumplen con la suya. Por ejemplo, la
persona encargada del desarrollo de un proyecto dependerá de la persona que
reúne las directrices marcadas por el cliente, y esta persona, a su vez, dependerá
de quien desarrolla el proyecto para mantener informado al cliente. Una buena
comunicación entre ambas, es decir, un trabajo colaborativo, es lo que hará que el
proyecto sea gestionado de forma eficaz y eficiente y, por lo tanto, efectiva.

• Eficacia: Una empresa es eficaz cuando consigue resultados y

cumple los objetivos que se había marcado.

• Eficiencia: Una empresa es eficiente cuando, al conseguir resultados,

gasta la menor cantidad posible de recursos.

• Efectividad: Una empresa es efectiva cuando es eficaz y, al mismo

tiempo, eficiente. Este debería ser uno de los objetivos principales de toda
empresa.

V. JUSTICIA, ÉTICA Y NORMAS SOCIALES

Comparte tiempo, espacio, ideas, experiencia y todo lo que puedas. Comparte

también tu personalidad e inquietudes de manera que todos se sientan cómodos.
Pon a disposición de la empresa soportes y herramientas digitales de
colaboración. Y no olvides las reuniones, las actividades presenciales y el
contacto directo con tus colaboradores y así recibir sus aportaciones.

No existen atajos, sé auténtico

Es inútil hacer pasar por colaborativo un entorno que sea competitivo o explotador.
Si el marco de colaboración no se adecúe a la realidad, la colaboración no durará,

30
no será cierta ni creíble. Ni lo intentes, no es posible engañar a las personas
durante un tiempo continuado.

Algunos consejos para transmitir y contagiar autenticidad:

• Define un propósito de largo alcance, un objetivo central y

unificador que motive a la colaboración. Transmite en la empresa
la importancia vital de la colaboración.
• Imprime carácter y sentido personal a lo que hagas.
• Considera las relaciones de ganancia/pérdida en la relación que
estableces con tus colaboradores de modo honrado. Todo es más
fácil si los demás también perciben que ganan.
• Evita la competencia interna, que es competencia negativa, entre
los trabajadores.
• Saca de raíz lo negativo: si alguien o algo debilita el ánimo y la
moral del resto del equipo, toma cartas en el asunto y no esperes
a que contamine al resto. Intenta cortar lo antes posible con todo
aquello que merme el avance del equipo y el cumplimiento de los
objetivos.
• Predica con el ejemplo en el consenso y en la empatía. El
liderazgo colaborativo debe ser consistente, coherente y sobre
todo, creíble. No valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga,
no lo que yo haga”.
• No tengas prisa y modera la impaciencia. Las relaciones
colaborativas no se construyen de la noche a la mañana, y hay
que dar tiempo para cultivar la confianza.

Y por mucho que hayas tenido experiencias negativas previas, toda relación de
colaboración debe comenzar desde la confianza, no desde la sospecha o la
paranoia

1. Recompensa y Castigo

Hemos dicho que nos importan los demás y hacer lo que es correcto y justo, pero
también nos preocupamos por nosotros mismos. En el diseño de un entorno de
colaboración no es conveniente pasar por alto las motivaciones materiales,
sabiendo que a cada uno nos importe en un grado diferente.

El reto es encontrar una forma de motivar a los menos interesados para que
colaboren, sin perder a aquellos que tienen más predisposición intrínseca. Y
también es importante conocer qué incentivos pueden resultar más importantes
para el tipo de personas involucradas en tu proyecto.

Para motivar a la colaboración:

31
 • Define el sistema de incentivos y recompensas de tu empresa de
acuerdo con tu estrategia de colaboración. De nada te servirá
llenarte la boca con las bondades de la colaboración si luego
promueves lo contrario y bonificas a las personas en lugar de al
grupo, o reconoces el éxito de un área en lugar del de la empresa
y no premias la colaboración y la compartición de conocimiento.
• Pon en marcha incentivos que premien o reconozcan las
iniciativas colaboradoras. Implantar una cultura de colaboración
no significa que los éxitos individuales se difuminen. El hecho de
que los aciertos dejen de ser atribuibles a una persona y pasen a
ser atribuibles a un grupo, no debe hacernos olvidar que las
personas también tenemos un ego orgulloso del trabajo bien
hecho.
• Ofrece recompensas cuando alguna propuesta destaque o algún
objetivo sea alcanzado. Ten en cuenta que el estímulo es uno de
los pilares de cualquier trabajo: un día libre, una comida o salida
grupal son algunas ideas para empezar.
 La colaboración depende de la reciprocidad a largo plazo.

3. Transparencia y Reciprocidad

Permite a tus colaboradores opinar y emitir sugerencias o aclaraciones así como

dar libertad de acción y pensamiento y recuerda siempre responder de manera
positiva y con apertura.

Las organizaciones más abiertas, participativas y transparentes propician la

colaboración

Puede ser que desconfíes de la colaboración por experiencias negativas

anteriores. Algunos hablan de colaboración pero lo que persiguen es extraer valor
del grupo en un marco de relación claramente asimétrica.

Para construir relaciones colaborativas simétricas:

• Transmite la información de modo transparente. En un entorno de

colaboración todos los elementos que forman parte de la red
deben conocer las aportaciones de cada uno de los miembros.
• Evita los contextos de “todo es confidencial”. Define qué
información de tu empresa es confidencial y cuál puedes
compartir. Que la necesidad de confidencialidad no sea una
excusa para no colaborar. Establece con tus colaboradores reglas
claras de confidencialidad conocidas por todos.
• Pero también evita el “estrés por la reciprocidad”. No conviertas la
colaboración en una cuenta de resultados de ingresos y gastos.
Esto es un modelo cortoplacista que no invierte en la confianza y
en el largo plazo.

32
 3. Entornos Abiertos y Jerarquías Flexibles

A diferencia de los sistemas jerárquicos, existen estructuras o sistemas de

organización como la Redarquía y la Holocracia más propensos a la colaboración
y a interaccionar con el entorno.

Estas organizaciones más abiertas, participativas y transparentes sustentadas

sobre la confianza y la auto-organización en función de la tarea a realizar propician
lo colaborativo. El sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor
en las organizaciones menos jerárquicas.

Ejemplos de entornos abiertos y flexibles jerarquías:

 Dile adiós a los sistemas empresariales con organigramas muy

jerarquizados y compartimentados
 Construye pensando en la autogestión. Permite que cada trabajador
disponga de autonomía para tomar sus propias decisiones y
gestionar su aportación al interés común. Autogestión y colaboración
van unidos.
 Piensa en estructuras organizativas más horizontales y planas donde
el valor de las personas se juzgue por lo que es capaz de aportar y
por su capacidad para la colaboración.
 Asigna tiempo de tu jornada laboral a la colaboración aunque al
principio o a medio plazo suponga algo más trabajo. A medio/largo
plazo conseguirás que tu trabajo sea más sostenible.
 Establece sistemas de control. Piensa que la autonomía y el control
no tienen por qué ser términos antagónicos.
 Aprende colectivamente. El valor del conocimiento no consiste en
atesorarlo o acapararlo personalmente. Pon el conocimiento al
alcance de todos.

Por ello requerimos sistemas flexibles en los que movernos y tomar decisiones, de
tal manera que el sacrificio o coste personal no sea algo fijado de antemano o
impuesto unilateralmente, sino hablado y consensuado. Es importante también
que en cualquier entorno colaborativo se mantengan incentivos enfocados al
interés propio.

Actividad #3: Preparar un cuadro comparativo de los Pros y contras del trabajo
colaborativo Valor: 9% Fecha de entrega: 22 de enero

Utilizando el contenido anterior (Trabajo Colaborativo página 30 a la 35) y

cualquier idea propia que considere relevante agregar elabore un cuadro
comparando las ventajas y desventajas del trabajo colaborativo en la organización.

33
 BIBLIOGRAFÍA

1. Teoría General de la Administración. Chiavenato,Idalberto. - Editorial

McGraw Hill. Colombia,1995.

2. Administración: Una Perspectiva Global. Harold Koontz & Heinz Weinrich -

Editorial McGraw Hill Interamericana. México, 1998

3. Una Guía para entender la Economía Colaborativa: Jacques Bulchand

Gidumal y Santiago Melián González.

4. Estructura Colaborativa: Dra. Esperanza Carballal del Río.

5. El Tránsito de las Estructuras Jerárquicas a las Estructuras Colaborativas. -

Edi torial Félix Varela.

6. El precio de la desigaldad. Stiglitz, Joseph.- Editorial Taurus. Madrid. 201

34
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