GESTIÓN HUMANA

CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y RESULTADOS VIGILADA MINEDUCACIÓN

CAPACITACION, DESARROLLO Y RESULTADOS

1. CAPACITACION
2. DESARROLLO
3. RESULTADOS

Una vez desarrollado el proceso de integración de un equipo de talentos humano,

se trata ahora sobre los modos de que dispone GH para su desarrollo, con el fin
de garantizar las metas organizacionales y personales.
1. Capacitación
No es fácil que una persona recién empleada pueda desempeñar plenamente
sus funciones de trabajo. En realidad toda persona en una organización tiene
algo que aprender para tener buen desempeño: normas, procedimientos nuevas
técnicas, etc. Incluso necesitará acciones especiales para desarrollar su
potencial.
Un empleado nuevo aporta actitudes, capacidades, habilidades, conocimientos,
cristalizados en competencias; enseguida se le orienta e induce a la
organización. Como las personas presentan exigencias de formación progresiva,
estas se deben cumplir para lograr un equilibrio. Esto se logra mediante acciones
de capacitación y desarrollo de personal.
Capacitación se define como el subproceso educativo a través del cual las
personas adquieren las competencias requeridas para su desempeño. Es decir el
proceso de lograr competencias o capacidades relacionadas con el saber, el ser
y el hacer (conocimientos, actitudes y habilidades).

2. Desarrollo
El concepto de desarrollo, aunque involucra el de capacitación, tiene una
connotación especial. En la organización se habla de dos clases de desarrollo:
desarrollo de personal y desarrollo organizacional.
Desarrollo de personal se puede definir desde dos perspectivas:
• De la organización: acciones tendientes a lograr la competencia de las
personas para futuras responsabilidades de trabajo.
• De la persona: “Proceso que conduce mediante el conocimiento de sí mismo,
a la plena actualización de sus posibilidades latentes”1. Es sinónimo de
crecimiento, progreso, adelanto, desarrollo del talento.

La diferencia entre capacitación y desarrollo es primordialmente de finalidad:

• Capacitación: preparar la persona para que realice su trabajo actual.
• Desarrollo (punto de vista de la organización): preparar la persona para
cargos u opciones futuras.
Son sutiles las diferencias entre una acción de capacitación y una de desarrollo.
Para su caracterización hay que observar su sentido o que efecto predomina o la
caracteriza. Por ejemplo, si tratamos de una acción como “Formación de
supervisores potenciales”, estamos frente a una acción de desarrollo. Y si se trata
de otra como, “Operación turbinas y compresores”, estamos frente a una acción
de capacitación.
La relación entre las fases de capacitación, desarrollo de personal y desarrollo
organizacional se pueden aclarar en el esquema siguiente:

1
Duque Jaime – Desarrollo Organizacional. Artículo.
 RELACION ENTRE CAPACITACION, DESARROLLO DE PERSONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CRECIMIENTO
PROGRESO
ADELANTO

CRECIMIENTO
PROGRESO
ADELANTO

CAPACITACION
CLIENTE: INDIVIDUO
RESULTADOS: CORTO PLAZO

DESARROLLO DE PERSONAL
CLIENTE: EL INDIVIDUO
RESULTADO: LARGO PLAZO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CLIENTE: EL GRUPO
RESULTADO: LARGO PLAZO

Según apreciamos en el esquema anterior, desarrollo de personal no es

capacitación, pero capacitación si es una herramienta del desarrollo. Y
capacitación y desarrollo de personal son herramientas de desarrollo
organizacional.
“Aunque el objetivo perseguido por el desarrollo de personal es similar al del
movimiento llamado Desarrollo Organizacional, no son la misma cosa. La
diferencia principal radica en quien es el cliente. El individuo en los esfuerzos de
capacitación y desarrollo de personal, el grupo en los de desarrollo
organizacional (programas corporativos de cambio); esto origina diferencias en la
metodología de cambio empleada en cada uno de estos sistemas” 2
Por otra parte, los resultados de las acciones de capacitación se esperan a corto
plazo, y los de las acciones de desarrollo de personal y desarrollo organizacional,
a largo plazo.

2
Merlano Alberto – Administración del Desarrollo de Personal – Conferencias.
Los departamentos de GH deben remover los obstáculos que impidan a la
organización pasar en el corto plazo de capacitación a desarrollo de personal y
de este al de la organización. La mayoría de las organizaciones están aún en el
paso intermedio, pero, cuando según Bennis: “Estemos en capacidad de emplear
en nuestras dependencias de GH una variedad de métodos experimentados,
basados en ciencias del comportamiento, con el fin de que se tomen mejores
decisiones en organizaciones que se desenvuelven en un mundo turbulento,
habremos hecho nuestro aprendizaje y será el momento de empezar a hablar de
Desarrollo Organizacional”3

2.1 Principios de desarrollo

Los principales principios o enunciados que sirven de soporte a las acciones de
desarrollo son:

• Todo desarrollo es un proceso de autodesarrollo: esto significa que

solamente el interesado puede iniciar y continuar la tarea de ser cada vez
mejor.
• El desarrollo de personal no puede basarse en modelos de otras sociedades,
latitudes o empresas: todo ser humano es único y cada empresa tiene
características que la diferencian de otras. Así como no hay un modelo de
personalidad único, deseable, no podemos pensar que existan
organizaciones o empresas cuyos modelos debamos copiar.
• El desarrollo de personal se relaciona con una escala individual de valores:
las metas individuales están relacionadas con la escala de valores de cada
uno. Para unas personas puede ser prestigio, para otras, posición, para otras
crecimiento personal, etc.
• El jefe es el responsable del desarrollo de su personal: se cree que el
desarrollo de personal es responsabilidad de GH. Eso no es cierto. GH presta
asesoría y ayuda pero el jefe, quien interactúa con la persona, es quien mejor

3
Bennis Warren – Organization Development, It’s nature, origin and Prospects. Addison Wesley,
Massachusetts.
 puede descubrir y orientar los esfuerzos en las áreas que requieran
desarrollo.
Como no existen personas, ni jefes, ni empresas iguales, el tratamiento del
proceso de desarrollo de personal opera sistemáticamente pero a nivel
individual, artesanal, y por ello no es conveniente darle tratamiento de
montaje curricular rígido y esquemático.
• El clima de la organización es básico para fomentar el autodesarrollo: el
ambiente que se respira en materia de comunicación, confianza, sinceridad,
claridad, etc. constituye un clima que facilita o dificulta el logro de los
objetivos.
• Toda persona debe tener oportunidad de autodesarrollo: se deben hacer
esfuerzos para que todas las personas tengan oportunidad de auto
desarrollarse. Es muy difícil determinar quien tiene potencial y quien no lo
tiene. Y aunque se pudiera hacer el intento, las consecuencias de una
equivocación pueden llevar a la pérdida de elementos que en el futuro
podrían haber sido valiosos. Ejemplo: En la historia hubo personas a las que
no se les noto potencial como, Winston Churchil, Albert Einsten y Thomas
Edison.
• El desarrollo es el resultado de la experiencia diaria de trabajo: la forma de
actuar del jefe inmediato y sus expectativas con respecto a su equipo,
constituye la variable más importante en la creación del clima de trabajo.
La experiencia diaria de trabajo representa cerca del 80% de la formación
que una persona requiere para el desempeño de su trabajo actual y para un
puesto futuro.
• Asumir responsabilidad por toma de decisiones es esencial para el
autodesarrollo: En una empresa que se delegue poco en sus distintos niveles
se disminuye la opción de asumir riesgos y de aprender de la experiencia.
• Las concepciones filosóficas sobre el hombre son la base de cualquier acción
de desarrollo: toda acción o estrategia administrativa esta basada en
expectativas sobre la persona y su comportamiento como miembro de una
organización.
• Hay que dar mas importancia al desarrollo del trabajo actual, que al
desarrollo para futuros cargos: la mejor preparación para un cargo futuro es
atender plenamente el cargo presente, pensando en que las características
de ese cargo serán similares a las del actual
• Debe existir congruencia entre el objetivo del programa de capacitación y lo
que hace la organización: las acciones de capacitación y desarrollo de
personal resultan ineficaces mientras no se enseñe y aprenda algo en lo que
cree la organización y que, además, este ratificado por las actitudes diarias y
comportamientos permanentes de los jefes.
• Cada persona debe desarrollarse en aquellos trabajos para los cuales tenga
mayor aptitud: es claro que la persona debe desarrollarse en la organización
buscando más que nada integración entre su personalidad y el tipo de trabajo
que le corresponda desempeñar. Lograrlo tiene enorme influencia en la
calidad de vida en el trabajo.

2.2 Principios de aprendizaje

Complementario a los principios de desarrollo tenemos los principios de
aprendizaje que son lineamientos sobre las formas como las personas aprenden
con mayor eficacia. Entre mas principios estén involucrados en una acción de
capacitación o desarrollo, mas probabilidades habrá de que esta resulte eficaz.
Observemos los principios a continuación:
 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

PARTICIPACION
EL APRENDIZAJE ES MAS RAPIDO Y PERDURABLE, CUANDO
EL APRENDIZ PUEDE PARTICIPAR ACTIVAMENTE.

REPETICION
LA REPETICION, AL PARECER, GRABA UN PATRON
EN LA MEMORIA.

PERTINENCIA
EL APRENDIZAJE SE FACILITA CUANDO LOS TEMAS
QUE SE DEBEN APRENDER TIENEN UN SIGNIFICADO
O SE RELACIONAN CON LA EXPERIENCIA DEL APRENDIZ

TRANSFERENCIA
CUANTO MAS COINCIDAN LAS CARACTERISTICAS
DE UNA ACCION DE CAPACITACION, CON LAS
DEL TRABAJO DE LA PERSONA, TANTO MAS
RAPIDAMENTE APRENDERA. EJEMPLO: SIMULADOR.

RETROALIMENTACION
QUE LOS APRENDICES RECIBAN INFORMACION SOBRE SU
PROGRESO EN EL APRENDIZAJE

2.3 Proceso, condiciones y dimensiones del aprendizaje

Para comprender en que consisten el proceso, condiciones y dimensiones del
aprendizaje, observemos las figuras siguientes: En la primera mostramos una
definición de aprendizaje que involucra los elementos básicos del mismo:
adquisición, retención y aplicación de conocimientos, habilidades y actitudes, y el
esquema del proceso. En la segunda mostramos las condiciones para que se
produzca el aprendizaje y, en términos de dimensiones, qué debemos considerar
para asegurar su eficacia. Todo desde la perspectiva de quien dirige la acción de
desarrollo.
 EL PROCESO DE APRENDIZAJE

“EL APRENDIZAJE ES UNA ACTIVIDAD HUMANA, INDIVIDUAL, POR LA CUAL ADQUIRIMOS, RETENEMOS
Y APLICAMOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES”

ADQUISICION
CONOCIMIENTOS
IDEAS, PRINCIPIOS,
CONCEPTOS,
HECHOS
ACTIVIDAD HUMANA RETENCION
HABILIDADES
PERICIAS FISICAS O MENTALES
INDIVIDUAL
ACTITUDES
INTERESES, APRECIACIONES,
IDEALES, PREFERENCIAS
APLICACION

CONDICIONES PARA QUE SE PRODUZCA EL APRENDIZAJE

MOTIVACION ESTIMULOS RESPUESTA CONFIRMACION

¿QUÉ MOTIVA A LA ESTIMULO ACORDE CON ¿RESPONDE EL MOTIVO AL RECOMPENSA POR LO

PERSONA? LO QUE LA MOTIVA REALIZADO DESPUES
ESTIMULO? DE APRENDER.

DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE

NIVEL VELOCIDAD RETENCION GENERALIZACION

TENER EN CUENTA EL NIVEL TENER EN CUENTA LA LO QUE SE APRENDE SE GRADO DE APLICACIÓN

DE SATURACION AL ENSEÑAR VELOCIDAD OLVIDA SI NO SE APLICA DE UN CONOCIMIENTO
CON QUE SE APRENDE A OTROS ACTIVIDADES

2.4 Proceso de capacitación y desarrollo de personal

Para asegurar que las actividades de capacitación y desarrollo de personal
contribuyan al crecimiento del activo humano de la organización, debemos
desarrollar las acciones de manera sistemática y organizada. El esquema
siguiente nos muestra un proceso para tal fin. En este esquema apreciamos las
cuatro etapas fundamentales del proceso y los principales factores que se deben
considerar en cada etapa.

PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO

EVALUACION DIAGNOSTICO
•PLANEACION ESTRATEGICA
NIVEL ESTRATEGICO
•PLANEACION DE PERSONAL
•SEGUIMIENTO DE PROGRAMAS •PERFILES DE CARGOS
•EVALUACION INMEDIATA •PERFILES DE
•EVALUACION MEDIATA •COMPETENCIAS
PLANES DE CARRERA
•DETERMINACION DE REFUERZOS •ANALISIS DE RESULTADOS
•INFORMACION •ANALISIS DE HECHOS
•RETROALIMENTACION

•AFINACION DE PROGRAMAS •ANALISIS DE PRIORIDADES

•PROMOCION Y MOTIVACION •FIJACION DE OBJETIVOS
•COMUNICACIONES •ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA
•INTEGRACION DE PERSONAS •PARTICIPANTES E INSTRUCTORES
•REALIZACION DE CURSOS Y ACCIONES •REVISION DE RECURSOS
•APOYO DIDACTICO •PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
•COORDINACION •INDICADORES DE GESTION
NIVEL TACTICO Y OPERATIVO
EJECUCION PROGRAMACION

Diagnóstico
En la etapa de diagnóstico se consideran los siguientes factores:
• Planeación estratégica: un plan estratégico muestra las estrategias en las
que la organización pondrá énfasis en un tiempo determinado y los
objetivos relacionados con cada una de las estrategias. GH, como actor
clave en la conformación del plan estratégico, debe sintetizar qué le
corresponde en la búsqueda de los objetivos citados, en términos de
capacitación y desarrollo de personal.
• Planeación de personal: el plan de personal de una organización debe
ser revisado para tomar nota de las acciones de capacitación y desarrollo
que están implican las promociones de personal, transferencias de
personal y sobre todo la vinculación de nuevo personal.
• Perfiles de los cargos: los perfiles de competencias de los cargos son
herramientas muy importantes para analizar las necesidades individuales
 en materia de capacitación y desarrollo. No se trata de establecer
diferencias numéricas de capacitación y desarrollo requeridas en
contraste con el perfil, sino de construir sobre la individualidad; es decir si
la acción es realmente necesaria para la persona.
• Perfiles de competencias: Perfiles adoptado sobre competencias
estratégicas: de empresa, humanas y técnicas.
• Planes de carrera: los planes de carrera, como se verá mas adelante,
implican acciones de capacitación y desarrollo.
• Análisis de resultados: cuando se revisan el desempeño del personal y
el cumplimiento de objetivos surgen necesidades de capacitación y
desarrollo. Estas necesidades pueden estar relacionadas con los perfiles
de competencias o ser producto de acuerdos entre jefes y subordinados
a través de la interrelación que involucra este proceso. También los
análisis de resultados, como veremos mas adelante, permiten establecer
estadísticas organizacionales sobre debilidades detectadas en materia
de competencias técnicas y humanas, lo cual permite afinar el
diagnóstico general.
• Análisis de hechos: se trata aquí del análisis de hechos que a priori y a
posteriori implican necesidades de capacitación y desarrollo de personal.
Una lista de estos hechos la podemos apreciar a continuación:
 A PRIORI A POSTERIORI

•EMPLEADOS NUEVOS •INDICADORES DE GESTION

•CAMBIO DE METODOS •BAJA PRODUCTIVIDAD
•TRASLADOS •AVERIAS EN EQUIPOS
•ROTACIONES •AVERIAS EN INSTALACIONES
•ASCENSOS •POCA COMUNICACIÓN
•LICENCIAS •ALTOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
•VACACIONES •ERRORES DE TRABAJO
•EXPANSION DE SERVICIOS •DESPERDICIO DE MATERIALES
•CAMBIOS EN PROGRAMAS DE TRABAJO •ACCIDENTALIDAD
•CAMBIOS EN PROGRAMAS DE PRODUCCION •POCA VERSATILIDAD DE LA GENTE
•MODERNIZACION •MALAS RELACIONES INTERPERSONALES
•NUEVOS PROCESOS •MUCHAS QUEJAS
•DESINTERES POR EL TRABAJO
•BAJO SENTIDO DE PERTENENCIA
•POCA COOPERACION
•AUSENCIAS
•DIFICULTAD PARA ENCONTRAR TALENTOS
•TENDENCIA A CULPAR A OTROS

Programación
En esta etapa se fijan los objetivos generales y particulares de las acciones
prioritarias; se determinan los medios y estrategias de enseñanza para lograr los
objetivos; se determinan perfiles de los participantes para cada acción; se
seleccionan instructores; se revisan recursos físicos y económicos; se consolida
el programa y presupuesto, y finalmente se establecen indicadores de
cumplimiento del programa.

Ejecución
La etapa anterior concluye con un programa que debe ser aprobado por la alta
administración (nivel estratégico) y está listo para su ejecución. Ejecutarlo implica
afinación de programas, por las variaciones imprevistas; promocionar, motivar y
comunicarse con la gente para que participe activamente; integrar los
participantes en las acciones de capacitación y desarrollo; realizar lo previsto en
el programa; facilitar apoyo didáctico requerido en lo pertinente a medios,
equipos, materiales, etc., y la indispensable acción de un coordinador para
asegurar que todo se desarrolle de acuerdo con lo programado.

Evaluación
Aquí se trata de efectuar seguimiento al programa y acciones para asegurar que
todo salga bien; evaluar los resultados de las acciones de manera inmediata (al
terminar su desarrollo), y de manera mediata (corto y mediano plazo), para
verificar las competencias logradas por los participantes. Lo anterior provee de
información sobre necesidades nuevas que alimentan la etapa de diagnóstico.
Finalmente se procede al registro de la información sobre las acciones de
capacitación y desarrollo en las bases de datos que se diseñan para tal fin. Es
importante aclarar que la etapa de evaluación es de suma importancia en el
proceso, pero suele ser la más descuidada en la práctica organizacional.

Desde luego estas etapas las debe desarrollar GH haciendo equipo con las
dependencias de la organización. No debemos olvidar que “Capacitación y el
desarrollo son labor de todos.”

2.5 Beneficios por capacitar y desarrollar la gente

Los beneficios más importantes por capacitar y desarrollar al personal son los
siguientes:
• Asegurar competencias
• Desarrollar el talento humano
• Orientar el personal hacia el logro de resultados
• Mejorar conocimientos, habilidades y actitudes
• Mejorar la moral de la fuerza laboral
• Identificar las personas con los objetivos y estrategias de la organización
• Crear mejor imagen de la empresa
• Crear un clima de apertura y confianza
• Mejorar las relaciones interpersonales con jefes y compañeros
• Comprender y aplicar las normas de la empresa
• Mejorar eficiencia y eficacia en análisis de problemas y toma de decisiones
• Contribuir a la calidad del trabajo
• Desarrollar capacidades de dirección
• Estimular la administración proactiva
• Eliminar conductas inadecuadas
• Crear clima de comunicación y crecimiento
• Preparar para el cambio
• Ayudar a manejar conflictos
• Impulsar hacia metas personales
• Desarrollar sentimientos de progreso en el aprendizaje
• Lograr que la organización sea un lugar mejor para trabajar y vivir

2.6 Planeación de carrera

“Una carrera incluye todos los cargos que se ocupan durante la vida de trabajo.
Para algunas personas, estos cargos forman parte de un plan cuidadoso. Para
otras, sus carreras son simplemente una cuestión de suerte. El simple hecho de
planear una carrera no garantiza el éxito. El rendimiento superior, la experiencia,
la preparación, el talento y un poco de suerte desempeñan un papel importante.
Sin embargo, cuando hay personas que se basan casi por completo en la suerte,
es raro que estén preparadas para las oportunidades que se presentan. Para
estar listas para las oportunidades de carreras las personas, que tienen éxito,
elaboran planes de carrera y, a continuación, toman medidas para concretar sus
planes. En pocas palabras, una buena carrera tiene que administrarse por medio
de una planeación cuidadosa. Si no es así, las personas raramente estarán listas
para las oportunidades de carrera, por lo cual a los departamentos de GH les
resulta extremadamente difícil satisfacer sus necesidades de empleo desde el
interior”4
Muchas personas no administran sus carreras porque saben muy poco sobre el
particular. También sucede que pocas empresas se preocupan de orientar su
personal para que lo hagan. El resultado es que los movimientos de personal

4
Stephen L Cohen, Towar a More Comprehensive Career Planning Program, Personal Journal, 1979.
ocurren como no debe ser, y se generan con frecuencia sentimientos de
insatisfacción.
Los conceptos básicos sobre planeación de carreras son los siguientes:

• Carrera: Una carrera son los cargos que se ocupan en la vida. Lo pasado.
• Trayectoria de carrera: Modelo secuencial de cargos que se presentan hacia
el futuro.
• Metas de carrera: Son cargos futuros a los que se trata de llegar como parte
de una carrera.
• Planeación de carrera: Proceso de escoger metas y trayectoria hacia esas
metas.
• Desarrollo de carrera: Es el desarrollo personal que se va logrando de
acuerdo con el plan de carrera.

Cuando las organizaciones fomentan la planeación de carreras, los empleados

establecen metas. Estas metas son estímulos que motivan la persona a poner
empeño en su desarrollo. Y el resultado es que el departamento de GH se
encuentra con una base sólida de personas competentes para satisfacer las
necesidades de personal con potencial para avanzar.

Los departamentos de GH, gerentes y jefes de las áreas de toda empresa

mediana o grande deberían tomar interés en la planeación de carreras. Con
mayor razón si tienen la costumbre de elaborar planes de personal, ya que en
estos se plasman las necesidades futuras de empleo y las respectivas
oportunidades de carrera. Cuando la gente tiene un plan de carrera les resultan a
GH y al jefe de línea más eficaces las acciones de capacitación y desarrollo. Es si
muy importante que los especialistas de GH no dejen en manos solamente de los
jefes de línea estas actividades, porque corren el riesgo de no llevarse a cabo de
acuerdo con las previsiones.
Los beneficios más importantes de esta planeación son los siguientes:
 • Desarrollo de personas que pueden ascender: se forman grupos internos
de talento, adecuados para la promoción.
• Disminución de la rotación de personal: el interés y atención por las
carreras genera lealtad hacia la organización, disminuyendo así la
rotación.
• Se aprovecha el potencial: la planeación de carrera mueve las personas a
utilizar más su talento y capacidades potenciales, por el hecho de tener
metas específicas.
• Contribución al crecimiento: los planes y metas motivan la gente al
autodesarrollo.
• Reduce las limitaciones en el desarrollo: si la gente no tiene plan de
carrera podría suceder que los jefes limiten a los empleados claves. Los
planes hacen que las personas, jefes y GH conozcan las capacidades de
los trabajadores (transparencia).
• Satisfacción de necesidades de las personas: con mejores oportunidades
de crecimiento para la gente se satisfacen fácilmente las necesidades de
estima (reconocimiento y realización).

En la práctica los departamentos de GH fomentan la planeación de carreras de

tres modos distintos: capacitación (conferencias, artículos, talleres), información
(mostrar trayectorias posibles a través de cargos similares) y asesoramiento
(asesores y uso de pruebas específicas).
No hay que olvidar que un plan de carrera debe formar parte de un plan de vida,
es decir que hay que concatenar bien lo personal con lo laboral. De no ser así
pueden pasarse por alto factores ambientales, con el consiguiente perjuicio para
la persona y la organización.
Un plan de carrera implica un desarrollo de carrera el cual incluye, entre otros
elementos, el compromiso de la persona para hacer posible el plan. Estas
acciones pueden ser patrocinadas en parte por GH o tratarse de compromisos
individuales.
Las principales tácticas que pueden utilizar los empleados para alcanzar sus
metas de trabajo son:
1. Desarrollo de carreras personales: El punto de inicio para el desarrollo de
la carrera está en el individuo. Después de que este adquiere el
compromiso pueden resultar útiles las siguientes acciones:

• Rendimiento en el cargo: Es el pilar fundamental de la carrera.

• Mostrar talento, capacidades y habilidades: Darse a conocer y, en cierta
forma, conquistar a quienes toman las decisiones.
• Cambios de cargo: Puede ser necesario salir de una empresa para
lograr una meta u objetivo de carrera. Y volver si es posible.
• Lealtad a la empresa: Ser leales a la empresa más que a la carrera.
• Ayudas y guías: Personas que oficial e extraoficialmente ayudan a lograr
objetivos de carrera o a reestructurarlas.
• Colaboradores claves: Son colaboradores estrella que ayudan a
proyectar a sus jefes dentro de los planes de carrera.
• Capacitación especial: Recibir capacitación fuera de la empresa
asistiendo a cursos, postgrados, maestrías, etc. Contribuye
positivamente a los objetivos de carrera.

2. Desarrollo de carreras con el apoyo de GH.

Que el desarrollo de carreras dependa solo de la persona no es bueno;
debe existir presencia institucional, ya que los planes no siempre responden
a los intereses de la organización.

• Respaldo de la administración: Los esfuerzos por lograr los planes de

carrera se tornan ineficaces si el apoyo decidido no proviene de GH, alta
administración y jefes de línea.
• Retroalimentación: La retroalimentación sobre el desarrollo de las
carreras es vital para la persona. Esta retroalimentación puede ser
verbal, escrita en su forma, pero, en cuanto al tiempo, oportuna.
 Cuando una acción sobre una carrera no sucede como se espera, hay
que explicar porque, y sobretodo convencer, para evitar que se pierda la
fe en los desarrollos de carrera.
• Ambiente de carrera: Para las personas o grupos de personas que
aspiran desarrollar una carrera en una organización, es necesario que se
cree un ambiente satisfactorio y propicio para el logro de metas.

3. Resultados
Se ha visto hasta aquí como se seleccionan las personas, como se integran,
como se desarrollan y como se incorporan a grupos de trabajo cohesivos. Ahora
se tratará sobre un aspecto fundamental, por ser la medida del éxito del
departamento de GH: los resultados.
El análisis de resultados o evaluación de desempeño, debe propiciar
fundamentalmente el desarrollo del personal, su evolución. Debe estar basado en
principios de equidad y ser un diálogo sincero y constructivo entre jefe y
colaborador.

Qué es el análisis de resultados

Proceso constante que cubre un período de tiempo predeterminado, en el que se
comparan los resultados alcanzados por el trabajador, y las actividades para
lograrlos, con las funciones a él asignadas y los objetivos con él acordados. En
este proceso se trata sobre las debilidades y fortalezas de la persona con el fin
de superar las primeras y mantener en buen nivel las segundas, a través de
acciones de capacitación y desarrollo.
El análisis de resultados debe permitir la creación de condiciones apropiadas
para que la persona aprecie los hechos y acciones satisfactorias de sus
resultados y asuma compromiso con respecto a lo que debe aprender, modificar
o mejorar.
Para el jefe de la persona se constituye en una oportunidad para conocer mejor a
sus colaboradores y aproximarse a ellos en la búsqueda de un trabajo integrado.
Las siguientes condiciones garantizan que se realice en la forma más justa y
precisa posible:
 • Debe ser objetivo, imparcial y basado en principios de equidad
• Debe ser el resultado de un diálogo sincero y constructivo entre jefe y
colaborador.
• Analizar en forma justa los resultados del colaborador, considerando
tanto sus acciones positivas como las negativas.
• Referirse a hechos concretos y condiciones en que se desempeñó la
persona durante el lapso de tiempo que cubre el análisis de resultados
obtenidos.
• Debe ser la síntesis del seguimiento permanente que debe realizar el
jefe, quien tiene responsabilidad por el análisis y los resultados de sus
colaboradores.

El análisis de resultados tiene aplicación en las siguientes actividades

relacionadas con GH:

• Preparar planes de desarrollo: Al verificar los resultados y los pasos

para llegar a estos se pueden detectar con facilidad las fortalezas y
debilidades, y por ende las áreas en que es preciso capacitar y
desarrollar la persona. Esta última información es la materia prima de
los planes de desarrollo.
• Evaluar y mejorar los sistemas de selección y promoción: El análisis de
los resultados obtenidos por las personas ayuda a establecer si las
pruebas, instrumentos y procedimientos, tanto para selección de
personal como para promoción, tienen o no validez.
• Planeación de carreras: El análisis de resultados permite revisar
perfiles de cargos para precisar las calidades de las personas que la
organización requerirá en el futuro. También sirve para establecer si un
colaborador esta desempeñando las funciones de acuerdo con sus
actitudes, conocimientos y habilidades, o si por el contrario estos
pueden resultar más útiles en otras áreas de la empresa. En este caso
 se reestructurarán los planes de carrera, de tal manera que personal y
empresa resulten beneficiados.
• Mejorar la supervisión del personal: El análisis de resultados facilita al
supervisor la función de dirigir, guiar y asesorar al colaborador para que
desarrolle eficiente y eficazmente las labores en procura de los
objetivos.
• Facilitar la toma de decisiones en GH: Del registro de cumplimiento de
objetivos y calificaciones sobre habilidades, comportamientos y otros se
detecta la necesidad de acciones globales relacionadas con refuerzos,
motivación, y otros que se pueden cristalizar en programas
institucionales de cambio.

Para garantizar los resultados del proceso se deben seguir los siguientes pasos:

• Documentación previa: Compilación de anotaciones, informes y

revisiones del período.
• Planeación de la reunión de análisis de resultados: Se hace teniendo
en mente que se busca analizar, conjuntamente, no solamente
objetivos, sino la manera como se han logrado
• Realización de la reunión: Esta reunión debe estar saturada de un
ambiente de confianza que facilite la comunicación, para poder hablar
con objetividad de funciones y resultados.
• Consolidación del plan de mejoramiento: Una vez detectados los
factores a mejorar, indagar con las personas sobre posibles causas de
fallas y explorar, con su participación, los objetivos que las subsanen,
proponerse mecanismos de mejoramiento y desarrollo. Es decir lograr
un compromiso dirigido a la evolución del individuo.
• Registro de formas establecidas: Registrar las calificaciones y
pormenores sobre el proceso.

Otros aspectos a considerar: finalmente el jefe debe tener en cuenta las

siguientes recomendaciones:
 • Tener muy buena disposición para analizar su gente
• Dar importancia a todos por igual
• No ser ni muy severo ni demasiado tolerante
• Evitar informes con aspectos negativos o desfavorables
• No temer al diálogo sobre deficiencias
• Evitar calificar a los nuevos con conceptos desfavorables
• Mantener buenas expectativas con respecto a la gente
• No ser perfeccionista
• Ser muy justo y preciso al calificar los factores
• No sobrestimar ni subestimar los resultados
• No prejuzgar las capacidades
• No tapar deficiencias por logros recientes
• Tomar decisiones propias con razones simples
• Evitar la sobre calificación
• Evitar desviaciones al calificar

Registro de la información: desarrollados los puntos anteriores se procede a

registrar la información obtenida con la persona, para lo cual son muy útiles las
formas de registro sugeridas que cada empresa considere adecuadas. Los
registros se relacionan, usualmente, con los siguientes temas:

• Cumplimiento de objetivos: contiene los objetivos acordados con la

persona en un período preestablecido y los resultados logrados,
comparados con la realización ideal.
• Competencia administrativas: se califica la forma como la persona se
desempeña administrativamente según sea su rango: supervisor,
mando medio o mando alto.
• Competencia humana y potencial: se califican cualitativamente algunos
factores inherentes al trabajo, y se hace alguna observación sobre la
calificación. Al final de la forma se califica el potencial o capacidad de
 progreso de la persona y se hace alguna observación sobre la
calificación otorgada.
• Acta de entrevista de análisis de resultados: es el acta de temas y
compromisos entre el jefe y su colaborador, que debe ser avalada por
el gerente.
• Programa de desarrollo individual: con base en el acta del punto
anterior se extraen los compromisos de desarrollo y se planean su
realización con el colaborador.
• Resumen individual del proceso: integra un resumen de los principales
aspectos tratados en las formas descritas en los puntos anteriores.
Esto nos proporciona una estadística global, o diagnóstico
organizacional, útil para la toma de decisiones. A final se da una
calificación definitiva sobre la persona, que será indispensable para
diversos fines. Suelen usarse los grados: S (sobresaliente), SN
(superior a lo normal), N (normal) y M (marginal).
• Retroalimentación: en muchos casos, dependiendo de la madurez del
personal, se practica paralelamente la evaluación del jefe por parte del
colaborador.

Aspectos finales: una vez se ha terminado los pasos citados el proceso no

termina; se debe seguir trabajando de cerca con la persona para que lo
proyectado se cumpla. Si no hay cumplimiento el proceso pierde credibilidad. Es
necesario verificar que las acciones del plan de mejoramiento se realicen
efectivamente. Pedir al colaborador que se convierta en el primer impulsador de
su desarrollo. Revisar, actualizar y acomodar el plan de desarrollo a las
condiciones y circunstancias de la persona, está en permanente cambio.

Nombre del programa: Administración de Empresas

Título de la materia: Gestión Humana
Nombre del profesor: Alfredo Gómez Rueda
Selección y compilación: Alfredo Gómez Rueda
Fecha de revisión: marzo de 2015
Total de páginas: 20
Observaciones: Este texto es producto de la selección temática y compilación
basada en el estudio del siguiente material:
BIBLIOTECA PRACTICA DE NEGOCIOS. Administración de Personal y Recursos
Humanos. México, McGraw-Hill, 1987.
GOMEZ, Alfredo. Gestión del Talento Humano. UIS. 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México, McGraw-
Hill, 2007.
MERLANO, Alberto. Administración del desarrollo de personal. Artículo.
SENA. “Formación de instructores de empresa”. Manual.
Material adaptado por el instructor con base en la experiencia de trabajo.