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Ao del Buen Servicio al Ciudadano

Universidad Privada San Pedro

FACULTAD: Ciencias Contables y


Administrativas

ESCUELA: Profesional de
Administracin

TEMA: Tcnicas para el autodesarrollo


de competencias

DOCENTE: Lic. Adm. Hugo H. Pitman


Rojas

INTEGRANTES: Castillo Hernndez, Marvila


Araceli
Chinchay Retuerto, Josselin
Carolina

Gallardo Horna, Michaell

Meza Dvila, Paola Victoria

Tafur Delgado, Yovani

CICLO: X Ciclo
Universidad Privada San Pedro

DICATORIA

Es agradable para nosotros dedicarles el fruto de nuestros esfuerzos a


nuestros padres las cuales nos ayudaron con su apoyo incondicional
para ampliar nuestros conocimientos y estar ms cerca de nuestras
metas profesionales. Y en especial a nuestro profesor Lic. Adm. Hugo H.
Pitman Rojas, quien da a da hace lo posible para que nosotros sus
alumnos seamos un ejemplo para los dems convirtindonos en
multiplicadores de valores.

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PRESENTACIN

Con el anhelo de presentar un modesto trabajo a la juventud estudiosa y


a nuestro profesor Lic. Adm. Hugo H. Pitman Rojas, ponemos a
consideracin de todos Uds., este trabajo titulado TECNICAS PARA EL
AUTODESARROLLO DE COMPETENCIAS, el cual lo entregamos lleno
de fe y esperanza especialmente a los jvenes que hoy tienen la gran
responsabilidad de construir una sociedad ms justa a base de valores.

Para llevar a efecto este trabajo se ha recopilado datos que han sido
seleccionados muy cuidadosamente, esperando sea de gran ayuda y de
esta manera contribuir a la formacin del estudiante

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TCNICAS PARA EL AUTODESARROLLO

DE COMPETENCIAS

El autodesarrollo es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra


persona que permite acercar a los participantes a los requisitos ptimos de desempeo en
su funcin actual dentro de la organizacin.

Las empresas pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones.

Para comenzar debern difundir las competencias en relacin con cada puesto. El primer
paso para el autodesarrollo es que la persona tome conocimiento acerca de qu se espera
de ella.

Paralelamente, debern ofrecerse caminos o guas para el autodesarrollo; por ejemplo,


recomendaciones de libros, pelculas, prcticas de deportes, etc. Lo usual es que las
organizaciones brinden guas de desarrollo de competencias en su intranet (si corresponde)
o en bibliotecas disponibles, por ejemplo, en el rea de Recursos Humanos.

Autodesarrollo hace referencia al compromiso de una persona para pensar y decidir por s
misma. Eso implica la adquisicin de nuevas habilidades y la repeticin de acciones para
mejorar los hbitos y las competencias personales Un individuo que apuesta por el
autodesarrollo debe tener una visin clara acerca de su meta y debe estar atento a las
oportunidades. Necesita contar con un plan estratgico de vida y actuar en forma creativa e
innovadora. Adems de todo lo expuesto, hay que subrayar que los expertos en el
autodesarrollo establecen claramente que para que este puede ser llevado a cabo por un
individuo es importante tener presentes tres claves: darse-cuenta, darse-tiempo y darse-
amor.

Con ello lo que se viene a dejar patente es que es necesario en primer lugar que la persona
en cuestin sea absolutamente consciente de que necesita seguir mejorando
profesionalmente y para ello nada mejor que apostar por la formacin. Asimismo es vital que
para conseguirlo se otorgue un tiempo al da y finalmente que tambin sea capaz de
valorarse, de ver todo lo bueno que tiene como profesional y a nivel personal.

Con estas tres claves est claro que el xito del autodesarrollo est garantizado.

En definitiva, el autodesarrollo consiste en promover por nuestra propia cuenta el


crecimiento intelectual que se adquiere mediante el aprendizaje, para aplicarlo en distintas

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facetas de la vida. Se suele utilizar este concepto en el marketing, ya que el autodesarrollo


permite la realizacin de nuevos emprendimientos empresariales y la bsqueda de nuevas
oportunidades laborales.

El autodesarrollo debe ser un proceso continuo a lo largo del tiempo y que se organiza en
distintas fases. La accin del sujeto se construye en base a la interaccin con el medio en el
que se desenvuelve, al cual se va adaptando en forma gradual a fin de consolidar y mejorar
su posicin.

La nocin de autodesarrollo implica una firme creencia en el potencial de las personas y en


la capacidad para generar cambios a travs de una mejora en su ser y en su hacer. El
autodesarrollo trabaja con la fuerza motora que brinda a un individuo la posibilidad de
construirse a s mismo de manera permanente.

En este sentido, y gracias a las nuevas tecnologas, se ha abierto un importante camino en


el mbito del autodesarrollo profesional. Y es que han aparecido centros que dan la
oportunidad de formarse y mejorar en el mbito laboral mediante cursos de elearning, es
decir, mdulos que se realizan va online. Un hecho este que facilita que cualquier persona
pueda llevar a cabo uno o varios de ellos adaptndolos a sus horarios profesionales o
personales.

En concreto, entre las propuestas formativas que ms inters estn despertando se


encuentran las de aprendizaje de idiomas como el ingls o el chino, las de habilidades
directivas y empresariales, las tcnicas que giran en torno al mundo Android o a la creacin
de pginas web, y las de prevencin de riesgos laborales.

El autodesarrollo puede conseguirse con estudios, trabajo y la actualizacin de


conocimientos, e implica un importante sentido de la responsabilidad y una actitud proactiva.
Se ha denominado Tcnicas para el autodesarrollo a una serie de actividades que se
realizan fuera del mbito del trabajo y que no se relacionan con la vida laboral de las
personas. Si bien al autodesarrollo lo denominamos dirigido, se trata de actividades que, si
bien la organizacin puede sugerirlas como convenientes para el desarrollo de tal o cual
competencia, el empleado las lleva acabo slo por su propia iniciativa. El rol que tiene la
organizacin respecto de este grupo de actividades es el de hacer tomar conciencia a los
empleados sobre la necesidad de su autodesarrollo, brindarles informacin sobre cules son
las competencias que cada uno debe desarrollar y, por ltimo, ofrecerles oportunidades e
informacin al respecto. En todos los casos la decisin de llevar estas actividades acabo, o
no, queda en manos del empleado.

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Las competencias de las personas o sus


caractersticasdepersonalidadseencuentranenloprofundodecadaunoyseponenenevidenciacu
andoseactan.As, es posible ver las competencias de una persona (analizarlas y
evaluarlas) a travs de sus comportamientos. Cuando una persona realiza cualquier
actividad, sea laboral o relacionada con su vida privada, pone en accin sus caractersticas
de personalidad o competencias, de acuerdo con la definicin que adoptamos en esta obra.

Si una organizacin desea modificar las competencias organizacionales y las de sus


empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisin en el mejoramiento de sus
competencias, el camino a recorrer tiene relacin con acciones diversas para la modificacin
de comportamientos. Por esta va cambios en los comportamientos se modifican las
competencias de una persona. Muchas veces nos han dicho, en clases y conferencias, no
slo en la Argentina sino tambin en muchos otros pases, que es difcil el desarrollo de
competencias. Es cierto, pero es igualmente cierto que hay mucho para hacer al respecto y
que las organizaciones hacen muy poco.

Nuestro feeling personal es que mucho se dice y poco se hace, y no siempre se hace bien.
Nos hemos referido a los caminos adicionales al proceso natural de desarrollo de
competencias para el mejoramiento de las mismas, agrupndolos en tres grandes ejes: Los
mtodos dentro del trabajo los mtodos fuera del trabajo y el autodesarrollo. En el desarrollo
de una competencia se deben dar las siguientes situaciones:

1. Reconocer necesidades de desarrollo (por ejemplo, despus de una evaluacin del


desempeo o luego de una evaluacin de competencias a travs de un Assessment
Center).
2. Tomar conocimiento sobre la competencia a desarrollar, ya sea a travs de un curso o
de una lectura especfica.

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3. Poner en juego la competencia.


4. Observar y reflexionar al respecto

La clave del autodesarrollo est en los cuatro puntos descritos, que son los pasos que
deben darse tambin en las otras variantes de desarrollo de competencias (tanto dentro del
trabajo como fuera de l). Sealaremos, sin embargo, las diferencias fundamentales que se
observan en las tcnicas para el autodesarrollo respecto de los otros mtodos descritos.
Respecto del punto 3 referido a poner en juego la competencia a desarrollar vemos que en
el autodesarrollo la competencia puede ponerse en juego en actividades no laborales, no
empresariales, que la persona realiza si lo desea, por el mero placer que le produce,
buscando adicionalmente un perfeccionamiento personal a travs del desarrollo de
competencias. Desde ya debe darse, al mismo tiempo, observar y reflexionar, a fin de
lograr que los cuatro elementos conformen un crculo virtuoso de crecimiento.

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1. TCNICAS PARA EL AUTODESARROLLO


Se trata de la realizacin de una serie de actividades que se realizan fuera del mbito
del trabajo y que no se relacionan con la vida laboral. Si bien al autodesarrollo lo
denominamos "dirigido", ya que la organizacin puede sugerir ciertas actividades como
las ms convenientes para el desarrollo de tal o cual competencia, el empleado las
llevar a cabo slo por su propia iniciativa. El rol que tiene la organizacin en este grupo
de actividades es el de hacer tomar conciencia a los empleados sobre la necesidad de
su autodesarrollo, brindarles informacin sobre cules son las competencias que cada
uno debe desarrollar, y por ltimo ofrecerles oportunidades e informacin respecto de
qu actividades pueden realizar para concretar dicho desarrollo. En todos los casos, la
decisin de realizar o no esas actividades quedan en manos del empleado "tcnicas
para el autodesarrollo" constituye, en nuestra opinin, la alternativa ms eficaz para el
desarrollo de competencias.
A continuacin pasaremos al ncleo de nuestra propuesta para el desarrollo de
competencias: las diferentes tcnicas de desarrollo de competencias que pueden
constituirse en prcticas para el autodesarrollo o bien formar parte de un programa de
desarrollo dirigido por un tutor o facilitador. El tradicional enfoque de formacin
(capacitacin y entrenamiento) en competencias incluye diversas opciones. Entre las
tcnicas ms usuales podemos mencionar:

a) Los mtodos de desarrollo de competencias dentro del trabajo, como por ejemplo:

El coaching interno, a cargo de un jefe con las caractersticas adecuadas o con


un diseo ms formal, a partir de especialista del rea de recursos humanos
que asume el rol de Coach.

Rotacin de puestos

La asignacin de colaboradores (equipos especiales) en proyectos nuevos y


retadores.

b) Los mtodos de desarrollo de competencias fuera del mbito del trabajo; entre los
ms usuales.
Los seminarios

Coaching externo.

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Es importante tener en cuenta que las guas de desarrollo proponen actividades en


forma indicativa. Si por alguna razn estas actividades no son aplicables en un contexto
en particular, siempre es posible reemplazarlas por otras que requieran (y por lo tanto
pongan en juego) la/s competencia/s que se desean desarrollar.

2. MLTIPLES CAMINOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Los caminos para el desarrollo de competencias son las acciones que realiza una
persona, por su propia iniciativa, para mejorae. Sin embargo, en muchas ocasiones, una
persona estando convencida y deseosa de llevar a cabo su autodesarrollo, no sabe
cmo hacerlo.

Por esta razn, las organizaciones ofrecen a sus colaboradores las guas de desarrollo
lo cual es un mtodo para orientarse cual camino tomar y que est de acuerdo a sus
conocimientos.

Mtodos para poder ir por el camino correcto del desarrollo de competencias:

Autodesarrollo: Acciones que realiza una persona por su iniciativa.

Autodesarrollo dentro del trabajo: Acciones que realiza una persona por su
iniciativa., para mejorar dentro del mbito laboral y en relacin con su puesto de
trabajo.

Autodesarrollo fuera del trabajo: Acciones que realiza una persona por su
iniciativa. para mejorar fuera del mbito laboral y sin relacin alguna ni con su
puesto de trabajo ni con actividades laborales.

Capacidades: El trmino incluye conocimientos, competencias y experiencia.

Desarrollo: Accin de hacer algo, por ejemplo; una competencia o un


conocimientos.

Desarrollo de Competencias: Acciones tendientes a alcanzar el grado de


madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona
ocupa en el presente o se prev que ocupar mas adelante.

Desarrollo de Conocimientos: Acciones tendientes a acrecentar un


conocimiento, usualmente a travs de su utilizacin (puesta en prctica).

Mtodo: Conjunto de procedimientos ordenados y sistemticos en relacin con


un determinado tema.
Mtodo de Aprendizaje: Conjunto de acciones y/o pasos para alcanzar un nivel
superior en una determinada disciplina (conocimiento) o competencia.

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Metodologa: Conjunto de mtodos que se siguen en una determinada


disciplina.

Todos estos caminos y enfoques son correctos y deben tenerse en cuenta. Veremos
que el autodesarrollo puede ser complementario a estas prcticas, que son las ms
usuales en las organizaciones.

2.1 DEPORTES
Ya muchos autores han relacionado las actividades deportivas con el mbito
empresarial, de diferentes maneras. En este sentido, no somos originales. De todos
modos, es importante revisar algunos conceptos al respecto.
Cuando se menciona un deporte, no debe pensarse en las reglas del juego o en sus
caractersticas particulares, sino en que el mismo es un deporte de equipo.
No hay que pensar en la prctica deportiva slo en base a una perspectiva
competitiva o relacionndola con campeonatos de cualquier tipo, tampoco hay que
pensar solo en deportes para jvenes o con muy buen estado fsico; todos los
deportes grupales permiten el desarrollo de la competencia trabajo en equipo.

2.1.1 Deportes y trabajo en equipo


Ms all de la importancia de las figuras individuales, el buen desempeo a
nivel grupal (el compaerismo, el res- peto entre pares, el conocimiento y la
consideracin del rol de los otros, el pasar la pelota en el momento adecua-do
y a la persona adecuada, el responder a los pases con rapidez y eficiencia,
etc.) es un elemento fundamental para poder alcanzar el objetivo comn:
anotar la mayor cantidad de tantos posibles, jugando limpiamente y respetan-

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do las reglas de juego. Asimismo, como en toda actividad grupal, el


compromiso individual es un requisito muy importante a tener en cuenta: el
desempeo propio influir sobre el resultado final dela tarea del grupo.

2.2 HOBBIES Y ACTIVIDADES EXTRACURRICULARES


Entendemos por hobby una actividad que se hace por el mero placer personal por
ejemplo, la filatelia; y un ejemplo de actividad extracurricular podra ser el realizar
trabajo comunitario.

2.2.1 Actividades extracurriculares y trabajo en equipo:


- Conjunto de danza cualquier tipo de danza:
La coordinacin de movimientos no es tarea sencilla a la horade bailar en
grupo. Organizarse adecuadamente entre todos ser la nica manera de
lograr la correcta ejecucin del baile. Armar prolijamente las diferentes
coreografas demanda muchos ensayos, esfuerzo y una gran
concentracin individual y grupal.

El intercambio de conocimientos y experiencias de baile, el ponerse de


acuerdo en el estilo a adoptar y el adaptarse cada uno a los matices del
grupo como para poder generar una identidad propia del conjunto slo ser
posible en la medida en que cada uno se abra a las decisiones del equipo
y respete los ritmos, los tiempos y los estilos prefijados. Como en toda
activad grupal, el compromiso individual es un requisito muy importante a
tener en cuenta: el desempeo propio influir sobre la totalidad de la tarea
del grupo.

- Integrar un coro:
La voz es como un instrumento del propio cuerpo, y para pertenecer a un
coro hay que mantenerla en perfecto estado. Sin embargo; este parece no
ser el nico requisito para permanecer en l. Participar de un coro no es lo
mismo que ser cantante solista. Y la diferencia est, justamente, en el
papel que desempean los otros en el cumplimiento del objetivo
perseguido, pues para poder en-tonar melodas afinadas, los integrantes
del coro debern coordinar la tonalidad y el color de las diferentes voces,
ubicarse adecuadamente para no confundirse mutuamente en el momento
decantar, estar atentos a los turnos de canto propios y ajenos, cumplir las
consignas del director, etctera. La organizacin grupal, el manejarse
como equipo y no individualmente ser pues un requisito fundamental para
la actividad coral. Como en toda actividad grupal, el compromiso individual
es un requisito muy importante a tener en cuenta: el desempeo propio
impactar sobre la totalidad de la tarea del grupo

2.3 LECTURA
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En general, cuando se hace referencia a las lecturas orientadas al desarrollo de


competencias pensamos en libros, ya que habitualmente son materiales revisados
en profundidad por sus autores y editores. Al tomar textos de otro origen, sobre todo
de Internet, podemos encontrarnos con materiales de poca calidad, incluso con
errores fundamentales, sin contar con la validacin que otorga a un texto el hecho
de ser publicado por una editorial. Tambin se pueden utilizar textos de revistas, en
especial las de tipo tcnico. Otras lecturas, que podramos denominar ms ligeras,
pueden lograr el efecto contrario al deseado. El propsito de la lectura es doble.
Primero, que la persona tome conciencia real y profunda respecto del contenido
terico del concepto (competencia) que se desea desarrollar. En segundo trmino,
se espera que como una consecuencia de la lectura la persona disee para s (por
medio del auto diseo, o con ayuda de un mentor, tutor o coach) un plan de accin
par aponer en prctica los conceptos tericos respectivos. Adicionalmente, si la
personas e identifica con el tema lograr modificar sus comportamientos en la forma
esperada.

2.3.1 Lecturas y trabajo en equipo


Ejemplo: Manual de trabajo en equipo: El contenido de este manual proviene
de la experiencia de cientos de equipos de distintos pases y pretende
fomentar el trabajo concentrndose concretamente en la labor de los lderes y
los facilitadores que trabajan diariamente con equipos de empleados
buscando mejorar los procesos. El contenido del libro describe un modelo de
mejora de procesos, aunque se espera que cada equipo de trabajo adopte
este modelo considerando su propio contexto. Los pasos del modelo que se
exponen no son slo un conjunto de tcnicas a seguir, sino que representan
una disciplina estrechamente vinculada a los principios de la gestin de
calidad. El modelo se caracteriza por su enfoque hacia el cliente, la gestin
basada en datos, la mejora continua y la aplicacin del mtodo cientfico. A lo
largo del proceso de mejora, el lder, el facilitador y los miembros del equipo
juegan importantes papeles.

3. CAMINOS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

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3.1 CODESARROLLO

Codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que
asiste a una actividad de formacin guiado por su Instructor para el desarrollo de
sus competencias.

Por ejemplo, los "cursos de capacitacin o formacin", entendiendo que los


mismos, para ser efectivos, deben tener algn agregado, ya que de la manera
en que habitualmente se conciben brindan informacin pero no desarrollan la/s
competencia/s. Las actividades, aun bajo la estructura de un seminario, curso o
taller, deben permitir poner en juego la competencia ofreciendo, adems, un
espacio de reflexin sobre lo actuado.

Por esta razn y no otra es que para nosotros formacin en competencias es


codesarrollo; es decir, mediante una actividad determinada se logra (o al menos
se busca lograr) que el participante modifique comportamientos, pero no solo el
da de la capacitacin, sino tambin luego, en su vida diaria.

Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo:

1. Presentar el tema: Si bien ciertas competencias parecen conocidas por


todos, como "Liderazgo" o "Trabajo en equipo, no siempre es as. Por Io
tanto, es preciso dedicar una parte de la actividad a explica el tema y cul
es la definicin de la competencia en la organizacin. El lector debe
recordar que las competencias se definen "a medida"; por lo tanto, las
definiciones pueden variar de una organizacin a otra.

2. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego


de la competencia y que permitan reflexionar sobre la misma. Recordar
en este punto los comentarios realizados sobre el necesario respeto a los
participantes.

3. Conducir al participante a la reflexin y a su propia autoevaluacin.

4. Conducir al participante a la accin.

5. Proponer un seguimiento.

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3.2 CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

Qu se entiende por capacitacin?


Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder
desempearse con xito en su puesto de trabajo.

Es hacer que su perfil se adecue a los requerimientos del puesto, y tanto


en conocimientos como en competencias, adaptndolo adems a los
permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado plantean.

La capacitacin debe ser siempre con relacin al puesto o al plan de carrera, y


en relacin a su vez con los planes de la organizacin, su visin, misin y
valores. La capacitacin no puede estar disociada de las polticas generales de
la empresa.

Si bien capacitacin y entrenamiento pueden ser utilizados como sinnimos, no


lo son.

La Capacitacin (O Formacin): Se entiende por capacitacin a aquellas


actividades de formacin estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso,

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con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe


constituir una transmisin de conocimientos y/o competencias:

Organizada.
Planificada.
Evaluable.

Qu entendemos por entrenamiento?

El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren


competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos, definidos
siempre con relacin a la visin de la empresa, sus metas de negocios y los
requerimientos de la posicin que la persona desempea en la actualidad o
se espera que vaya a ocupar en el futuro.

Implica:

Transmisin de informacin.
Desarrollo de habilidades.
Desarrollo o modificacin de comportamientos (competencias).
Desarrollo de conceptos.

El entrenamiento y la capacitacin en competencias ofrecen diferentes


aproximaciones y vertientes. Las acciones para el desarrollo de las
competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes.

Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tipo


muy prcticos, de los que usualmente se denominan talleres.

El entrenamiento derivado del propio desempeo en un puesto: los


resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los
superiores y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como
retroalimentacin para el desarrollo de las competencias. El
autodesarrollo, que ser, en definitiva, la base para el desarrollo de
competencias.

3.3 EL ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO

Este tipo de entrenamiento es la va por excelencia para el desarrollo de las


competencias. Pero no es aplicable en todos los caso ni en todas las

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circunstancias. Adems de los recursos ya mencionados: coaching, rotacin de


puestos, asignacin a comits, o como asistentes de posiciones de direccin, y
paneles de gerentes para entrenamiento, se pueden mencionar tambin otros:

Asignacin a un proyecto especifico, en reemplazo de la posicin que


ocupa o sumado a la posicin actual, lo cual depender de la dedicacin
que requiera el proyecto.

Variantes a la rotacin de puestos, como rotacin entre pares.

Designacin de un gerente para ocupar el mismo puesto en otra filial de


mayor tamao.

3.4 EL ROL DEL TUTOR MENTOR COACH EN EL DESARROLLO DE


COMPETENCIAS.

Las acciones de desarrollo se optimizan con la gua o la supervisin de una persona


experta que determine cuales acciones son indicadas en cada caso y cmo guiar a la
persona en su propio autodesarrollo.

La persona experta, debe cumplir ciertos requisitos y reunir diversas caractersticas.

Puede ser una persona de la organizacin o un asesor externo.

Si la persona es de la organizacin, debe ser de un nivel superior o


igual al de la persona a la que ayudar en su desarrollo de
competencias. Por lo tanto podr ser su jefe directo, el jefe del jefe o
bien una persona de cierto nivel dentro de la organizacin y un
referente en la competencia en cuestin.

Igualmente podr ser una persona de Recursos Humanos, con perfil


de coach y con un cierto rango dentro de la organizacin.

Si es un consultor externo, deber ser una persona reconocida por


sus aptitudes en la materia.

En cualquiera de los casos (no importa si la persona es externa o


interna), deber contar con un alto grado de desarrollo en la

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competencia de referencia y con condiciones especificas


(personalidad y conocimiento), para ser un buen coach.

Si es parte de la organizacin, la persona asumir el rol bajo el


nombre de mentor o tutor, y si es externa, bajo la figura de coach.

En resumen: para ser un coach, mentor o tutor de competencias, la


persona debe ser un lder y debe poder transmitir esta capacidad a
otros, aun sin contar con conocimientos tericos sobre el particular.

3.5 AUTODESARROLLO

SENGE, en su obra la quinta disciplina en la prctica al dominio personal, nos dice:


Muchas personas del mundo de los negocios nos dicen que el dominio personal es la
ms atractiva de las disciplinas de aprendizaje. Es gente numerosa que no solo
desea aumentar sus aptitudes sino mejorar las aptitudes de las personas que la
rodean, pues comprende que la organizacin se desarrolla junto con sus integrantes.
Algunos reconocen el tema central de esta disciplina como. Nadie puede aumentar el
domino personal de otra persona. Solo podemos crear condiciones que alienten y
respalden a las personas que deseen aumentarlo.
El concepto de dominio personal tiene una conexin directa con el autodesarrollo.
Las empresas pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones. Para
comenzar debern difundir las competencias en relacin con cada puesto, el primer
paso para el autodesarrollo es que la persona tome conocimiento acerca de qu se
espera de ella.
Paralelamente debern ofrecerse caminos o guas para el autodesarrollo: por
ejemplo, recomendaciones de libro, pelculas, prcticas de deportes, etc. Lo usual es
que las organizaciones brinden guas de desarrollo de competencias en su intranet o
en bibliotecas disponibles, por ejemplo, en el rea de Recursos Humanos.

3.6 EL ENTRENADOR EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

La figura del entrenador en Recursos Humanos para el desarrollo de competencias


es fundamental, pero no todas las organizaciones disponen de presupuesto para
contar con ella. Como una forma de suplirla, muchas veces el director de recursos
humanos, asume ese rol. Tanto el entrenador desde el rea de recursos humanos
como el tutor o mentor, pueden utilizarlo diferentes tipos de guas de desarrollo para
ayudar a la persona bajo tutora en el desarrollo de sus competencias de la manera
que se explica a continuacin:

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Primero: se debe ubicar a la persona en una situacin.

Segundo: solicitarle que describa su comportamiento.

Tercero: cotejar este comportamiento con los comportamientos


esperados (ejemplo) para los distintos grados.

Cuarto: analizar de que otra forma podra haber actuado o procedido


para que su comportamiento se hubiese encuadrado en un nivel
superior.

A continuacin se presenta un resumen de los distintos "caminos adicionales" al


proceso natural de desarrollo de competencias:

Pluralidad De Mtodos Desde La Organizacin Para El Desarrollo De


Competencias

Si una organizacin se plantea modificar las competencias organizacionales, las


de un individuo o las de un grupo de individuos, dispone de una pluralidad de
mtodos posibles, que hemos agrupado en tres grandes categoras: dentro del
trabajo, fuera del trabajo, y las denominadas tcnicas para el autodesarrollo.

Si bien se ha graficado un nmero importante de caminos a seguir, seguramente


omitimos algunos otros. Como ya dijimos, hemos agrupado los mtodos en tres
grandes categoras, para ocupamos en especial de la ltima de ellas.

Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo: Bajo este


ttulo se incluyen todas las acciones para el desarrollo de personas
que se realizan junto con la tarea cotidiana. Nuestra preferencia
entre los mtodos dentro del trabajo es el entrenamiento experto y el
mentoring.

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Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo: En este


grupo de actividades hemos incluido a todas aquellas que son
planeadas por la organizacin y que pueden realizarse tanto dentro
del mbito de la organizacin como fuera de ella (desde la ubicacin
geogrfica), y tanto en el horario de trabajo corno en otro momento.
Nuestra preferencia entre los mtodos fuera del trabajo es el de
codesarrollo.

Tcnicas para el autodesarrollo: Se trata de la realizacin de una


serie de actividades que se realizan fuera del mbito del trabajo y
que no se relacionan con la vida laboral. Si bien al autodesarrollo lo
denominarnos "dirigido", ya que la organizacin puede sugerir ciertas
actividades como las ms convenientes para el desarrollo de tal o
cual. Competencia, el empleado las llevar a cabo slo por su propia
iniciativa. El rol que tiene la organizacin en este grupo de
actividades es el de hacer tomar conciencia a los empleados sobre la
necesidad de su autodesarrollo, brindarles informacin sobre cules
son las competencias que cada uno debe desarrollar, y por ltimo
ofrecerles oportunidades e informacin respecto de qu actividades
pueden realizar para concretar dicho desarrollo. En todos los casos,
la decisin de realizar o no esas actividades quedan en manos del
empleado. Se complementan con tcnicas de autodesarrollo dentro
del trabajo

4. LAS GUIAS DE DESARROLLO

Es un listado ordenado de las diferentes actividades que pueden contribuir al desarrollo


de cada una de las competencias que integran el modelo de competencias de la
organizacin, contemplando diversas opciones para diferentes estilos y preferencias
personales.

Consisten en una serie de actividades y ejercicios orientados a desarrollar sus


competencias laborales y requieren, por lo tanto, dedicacin y responsabilidad para
realizarlos.

En nuestra metodologa, estas actividades se agrupan de la siguiente manera:

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Deportes

Hobbies y actividades extracurriculares

Lecturas

Pelculas

Referentes

Las guas de desarrollo como su nombre lo indica son una serie de sugerencias de
diversas ndoles sobre actividades que una persona puede realizar, fuera del mbito
laboral, para desarrollar competencias.

Para la elaboracin de guas de desarrollo a medida de cada organizacin es


conveniente partir de un modelo integral y una amplia base de datos.

Estas guas se complementan con otras denominadas dentro del trabajo.

Para qu sirve una gua de desarrollo?

Estas guas pueden ser utilizadas por los interesados en su autodesarrollo, por las
organizaciones para el armado de actividades, y por los jefes, entrenadores o mentores
a fin de ayudar a aquellos que bajo su tutela deban o deseen desarrollar competencias.

Se usan como ayuda en la aplicacin de diferentes metodologas:

a) Autodesarroll
o dirigido: Si
bien nuestra
opinin es emprica, la experiencia profesional nos indica que el grado de eficacia
ms alto en el desarrollo de competencias se verifica a travs del autodesarrollo
e idealmente con la gua de un tutor, mentor o entrenador.

Tiene como objetivo expresar lo siguiente:

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- La organizacin les dice a las personas qu competencias deben


desarrollar segn las evaluaciones efectuadas y luego les dice cmo
hacerlo. En base a esta perspectiva, el individuo no desarrolla las
competencias que a l le parecen ms importantes sino las que la
organizacin ha determinado como necesarias para que sea exitoso
en su puesto de trabajo.

Las guas de desarrollo debern estar disponibles para que cada


persona interesada en su crecimiento personal pueda decidir
libremente, entre los caminos sugeridos, aquellos que coincidan con
sus posibilidades y preferencias.

Si su empresa cuenta con una intranet o cualquier otra metodologa


dentro de lo que se denomina knowledge management, podr incluir
una seccin donde las personas puedan consultar la descripcin de
sus puestos por competencias, conocer su propia evaluacin de
competencias e informarse acerca de las formas en que pueden
desarrollarlas. Esto implica la elaboracin de un manual para el
autodesarrollo, ms una amplia difusin de esta posibilidad en la red.

El autodesarrollo se realiza fuera del mbito laboral y donde cada uno


decida llevarlo a cabo; en una entidad deportiva, con los compaeros
del colegio, los amigos, los vecinos, en la parroquia o en cualquier otro
lugar.

b) Entrenamiento experto: En relacin con el desarrollo de competencias se


requiere un tipo determinado de entrenamiento; aquel que permitir el desarrollo
de las competencias que se desean desarrollar. Para ello el entrenador debe
reunir ciertos requisitos especficos, uno de los cuales es muy importante; ser un
referente en la competencia a desarrollar. En este punto el entrenamiento experto

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para el desarrollo de competencias se diferencia de otras prcticas que utilizan


denominaciones similares. Es muy importante a su vez el rol de entrenador que
pueda ejercer el jefe directo de la persona desarrollar; una funcin que en nuestra
metodologa denominamos jefe entrenador.

Un tutor tiene varias tareas a su cargo en relacin con la persona a la que debe
orientar; una de ellas ser guiarla en el desarrollo de competencias. Se sugiere
que el entrenador o tutor, utilice espacios de reflexin para que el mismo
interesado analice la posicin en que se encuentra, trabajando con la descripcin
del puesto que ocupa, las competencias requeridas para dicho puesto y la
evaluacin de su propio desempeo. A partir de este anlisis surgirn cursos de
accin. Un entrenador puede tener a mano las guas de desarrollo para sugerir
actividades, lecturas, filmes y personas referentes; tambin podra utilizar las
guas de desarrollo dentro del trabajo para ayudar a su colaborador a crecer.

c) Codesarrollo: Esta es la denominacin que en nuestra metodologa les damos a


los clsicos cursos de capacitacin, ya que entendemos que los mismos para ser
efectivos, deben tener un agregado especifico, aun bajo la estructura de un
seminario, curso o taller, esta actividades deben permitir poner en juego la
competencia y ofrecer adems un espacio de reflexin sobre lo actuado.

El rea de Formacin de las organizaciones o las personas responsables de este


tipo de actividades, pueden disear sus acciones de codesarrollo a partir de las
guas de desarrollo.

Las lecturas, pelculas y referentes pueden servir como objetos de estudio y


anlisis para lograr el codesarrollo.

La informacin suministrada en las guas de desarrollo puede servir de


inspiracin a personas con formacin adecuada para el diseo de actividades de
formacin para adultos, en especial integrantes de una misma organizacin.

CMO USAR LAS GUIAS DE DESARROLLO EN EL AUTODESARROLLO?

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Paso 1: Luego de informarse acerca de que debe desarrollar una competencia en


particular (por ejemplo, como resultado de una evaluacin de desempeo), la
persona decide averiguar de qu se trata. Para ello tiene como opciones acudir a las
lecturas sugeridas o tomar algn curso sobre la temtica especfica.

Paso 2: La persona ve y analiza pelculas o filmes comerciales, siguiendo las


sugerencias de la gua, observando los comportamientos tanto positivos como
negativos de los protagonistas.

Paso 3: Elige, de acuerdo con sus preferencias, un deporte y un hobby o actividad


extracurricular que le permitan poner en juego la competencia.
Podr elegir ms de una variante, segn lo crea pertinente y de acuerdo con el
impulso que desee darle a su autodesarrollo.

Paso 4: La persona elige a un referente (o ms de uno) y comienza un estudio


sistemtico de sus comportamientos, como modelo a seguir.

Otras formas de utilizar las Guas de desarrollo:

Primero familiarcese con el Modelo de Competencias e identifique el nivel de


cada competencia le corresponde tener, de acuerdo al puesto que usted ocupa
dentro de la Organizacin.

Determine qu competencias usted quiere o necesita mejorar. Para esto, debe


considerar la ponderacin o importancia asignada en el Perfil a cada
competencia, tanto para el cargo actual como para futuros cargos hacia los
cuales le gustara desarrollarse.

Determine el nivel de la competencia que posee usted actualmente, utilizando la


gua de autorreflexin que aparece para cada nivel. Comience su autoevaluacin
desde el primer nivel.

Identifique el nivel de la competencia que debe alcanzar, segn el Perfil


Requerido para el cargo.

Utilice la Gua de Autodesarrollo de la competencia identificada. Parta realizando


las actividades para alcanzar el nivel inmediatamente superior al que usted ya
posee.

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Desarrolle un plan de accin que le permita incorporar a su trabajo diario, las


conductas que ha realizado a partir de la Gua de Autodesarrollo, a fin de que se
transformen en prcticas habituales.

El camino descrito puede ser adecuado para personas que necesitan un


convencimiento previo antes de entrar en accin. Primero asimilan la idea en el plano
intelectual, y luego pasan a la parte prctica del mtodo de autodesarrollo.

4.1 GUAS DE DESARROLLO DENTRO DEL TRABAJO

Las guas de desarrollo dentro del trabajo constituyen una herramienta muy til para
poner en prctica una competencia.
Cuando de autodesarrollo se trata, el primer consejo que se le da a una persona
interesada en l es que comience por leer los comportamientos requeridos para su
puesto de trabajo o los comportamientos del grado que se desea alcanzar de la
competencia. Esto debe ser siempre el primer paso.
Muchos nos preguntan cmo realizar el paso posterior, que consiste en llevar a la
prctica los comportamientos expresados, por ejemplo, un buen consejo es utilizar
las guas de desarrollo dentro del trabajo. Este tipo de guas ofrecen una serie de
consejos prcticos y sugerencias para poner en accin la competencia y, de ese
modo, llevar a la prctica los comportamientos requeridos o a alcanzar.

En sntesis, para obtener resultados ms eficaces de las acciones de


autodesarrollo lo ideal es utilizar de manera combinada ambos tipos de
guas:

Fuera del trabajo: Son ms profundas y requieren un mayor compromiso


por parte del interesado.

Dentro del trabajo: Proveen consejos y sugerencias para llevar a la vida


laboral cotidiana los avances obtenidos en el desarrollo de una
competencia.
Su utilizacin potencia el resultado de las guas de desarrollo fuera del
trabajo.

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CONCLUSIN

Las Tcnicas para el autodesarrollo son una serie de actividades que se realizan fuera del
mbito del trabajo y que no se relacionan con la vida laboral de las personas. Si bien se
habla de autodesarrollo "dirigido", consiste en la realizacin de actividades que el empleado
lleva a cabo por su propia iniciativa, aunque la organizacin puede sugerirlas como
convenientes para el desarrollo de determinadas competencias. El papel que tiene la
organizacin en este grupo de actividades es el de hacer tomar conciencia a los empleados
sobre la necesidad de su autodesarrollo, brindarles informacin sobre cules son las
competencias que cada uno debe desarrollar y, por ltimo, ofrecerles oportunidades e
informacin acerca de las diversas actividades que podran realizar para lograrlo. En todos
los casos, la decisin de realizar esas actividades, o no, queda en manos del empleado.
Cabe resaltar un concepto que nos parece de capital importancia para lograr el desarrollo
de la competencia: la intencionalidad en las actividades de desarrolla. Es decir, tomar
conciencia de que a travs de una determinada actividad se pueden lograr ciertos objetivos,
como el desarrollo de una competencia.

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