ORGANIZACIONES

Definición # 1.” Una organización puede definirse como dos o más personas que colaboran dentro de
unos límites definidos para alcanzar una meta común. “

En esta definición están implícitas varias ideas: las organizaciones están compuestas por personas;
subdividen el trabajo entre sus individuos, y las organizaciones persiguen metas compartidas.

1. Las organizaciones están compuestas por personas. El éxito de toda empresa radica en que
sean capaces de atraer , motivar y retener las personas adecuadas.
2. División del trabajo: Una vez efectuada la división y la especialización del trabajo cada
individuo debe trabajar para cumplir con los objetivos comunes, por ello, la coordinación y
el control es obligatorio entre los miembros. Para ejercer coordinación y control, los
miembros de la organización necesitan una estructura formal donde se especifiquen los
roles, las responsabilidades y las relaciones existentes entre los miembros de la empresa.
3. Las organizaciones poseen límites definidos: La pertenencia como miembro es la
característica que define los límites de una organización. Existen dos enfoques para definir
los límites de una organización:
 Se enfatiza a las personas y su pertenencia como miembros.
 Se centra en el lugar donde se realizan las distintas actividades laborales.

Según nuestra definición los empleados temporales no serían miembros verdaderos de la empresa, pues
no pertenecen a ella, pero al mismo tiempo el trabajo que ellos desempeñan es tan o más importante al
que realizan los verdaderos miembros de la organización. Los límites vienen definidos por aquellas
actividades que la empresa persigue, sin considerar si los empleados que realizan las tareas son
empleados fijos o temporales.

Aunque ambos enfoques no son mutuamente excluyentes, tampoco son complementario, la elección de
uno u otro enfoque dependerá del problema que queremos resolver.

4. La búsqueda de metas determinadas es el establecimiento de una serie de metas que la

empresa debería alcanzar. No obstante, la combinación de estos dos aspectos de la
organización (humano y búsquedas de metas) puede convertirse en una fuente importante
de conflicto.

Meta : Fin que pretende alcanzar la organización; con frecuencia, las organizaciones tienen más de una
meta; las metas son elementos fundamentales de la organización.

Es necesario ampliar nuestra concepción inicial, dada en la definición 1:

Definición #1.1. “Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y coordinación integrados
dentro de los límites definidos con el fin de alcanzar metas compartidas.”
Evolución de los Tipos de Organizaciones

ORGANIZACIÓN ARTESANAL:

 Satisfacción de pequeñas demandas.

 Actividades diversas y muy especializadas
 El valor agregado dependía de la capacidad, especialización y experiencia del artesano
que permitía producir un producto único
 Causa de la finalización: Revolución industrial, crecimiento de la economía, etc.

ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO:

 Separación entre el organizador y el ejecutor

 Diseño de las tareas al mínimo detalle
 Entrenamiento de los operarios
 Claras especificaciones de las tareas a realizar
 División del trabajo. Surgen funciones de supervisión y control. Se cambia el concepto
de valor por el de costo

ORGANIZACIÓN POST-TAYLORIANA:
 Estructura horizontal y descentralizada
 Equipos de trabajos polifuncionales, autónomos y autoorganizados
 Alta distribución de datos, información y conocimiento
 Búsqueda de la optimización de la performance
 Rápida adaptación a los cambios
 Sistemas remunerativos fundamentados en la performance y no en la función o posición
jerárquica.

ORGANIZACIÓN TAYLORIANA
 Atomización de las tareas para facilitar su diseño y control
 División funcional y especialización
 Creación de jerarquías verticales
 Causa de la finalización:  Velocidad de los cambios  La complejidad del entorno.

Las Organizaciones como Sistemas

Dos características adicionales de los sistemas relacionadas entre sí son el holismo y la sinergia. Por
holismo entendemos que un sistema debe considerarse como un todo, los cambios en cualquier parte
del sistema tienen impacto y le afectan en su totalidad. El concepto de sinergia hace referencia al efecto
interactivo de las partes del sistema, es decir la suma de la interacción de las partes componentes de la
organización es mayor que las partes por separados. Podemos afirmar que una organización es más que
la suma de sus partes. La organización sólo será capaz de lograr sus metas mediante la coordinación
entre los distintos departamentos.

Descripción de las distintas teorías

Enfoque de Sistemas. Conceptos Claves: Subsistemas, Sistemas abiertos y Cerrados, Flujo, Sinergia,
Límite del Sistema, Retroalimentación.

Sistemas Cerrados son aquellos que se auto-conservan y no reciben energía o recursos externos, es
decir que no interaccionan con el entorno. Cuando estos sistemas quedan sin energía entran en un
estado de colapso denominado Entropía.

Sistemas Abiertos pueden (mediante la importación de energía en forma de recursos físicos, humanos y
financieros) eludir la entropía y crear un estado denominado Entropía Negativa.

Las empresas reciben energía (inputs) del entorno en forma de recursos, por ejemplo (mercancías,
mano de obra y clientes de su entorno), y además venden sus resultados (outputs) a los clientes los
cuales son externos a la empresa, la venta de productos y servicios proporcionan energía adicional al
sistema

Los inputs y outputs de los sistemas abiertos son muy relevantes, pues representan los puntos de
contactos con el entorno.

Enfoque de Contingencia

La dirección selecciona estructuras organizativas que permitan responder con eficacia a las situaciones a
las que la empresa tiene que enfrentarse, entonces llamamos factores de contingencias a estas
condiciones, entre las cuales incluimos las metas organizativas, el ambiente externo, la tecnología, el
tamaño y la cultura. La técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la Organización
puede variar de acuerdo con las situaciones. La elección de la estructura organizativa debe ser
contingente o dependiente del contexto en el que se halla la organización. Por consiguiente, no hay una
única forma de estructurar y organizar una empresa, sino que la estructura más adecuada dependerá
del contexto en el que opere la organización, es decir, depende tanto del ambiente, como de la
tecnología, las metas y objetivos, tamaño y cultura organizacional. El término contingencia significa que
una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia afirma que no existe una única manera de
organizar y estructurar una empresa, la estructura más adecuada va a depender del contexto en el que
la organización opere.

Teoría de Organización

Definición # 2.” La teoría de organización es un conjunto de conceptos, principios e hipótesis que intenta
explicar la interacción existente entre los distintos componentes organizativos.”
Teoría descriptiva pretende especificar la naturaleza de las relaciones entre los distintos subsistemas de
la organización y el entorno. La meta de ésta, es describir por qué y cómo sucede algo, al tiempo que
proporciona los medios para una mayor comprensión del fenómeno de interés (la organización).

Teoría prescriptiva o normativa sugiere a los directivos que deberían hacer para mejorar varios
aspectos de la empresa, es decir, la eficiencia, los beneficios, la adaptabilidad, la satisfacción laboral,
etc..

Para entender cómo funcionan las organizaciones, es necesario poseer un conocimiento general de
ambas teorías.

Estructura y Diseño Organizacional

Definición # 3. ”Se define la estructura como la suma total de las formas en la que una organización
divide su trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre sí posteriormente.”

Estructura Organizacional.

Definición # 4 . “La estructura Organizacional es una forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados”

La estructura organizacional comprende dos elementos claves:

1. Diferenciación: implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas.

2. Integración: se refiere a la coordinación necesaria entre estas tareas, de manera de obtener las metas
de la organización.

La estructura de una empresa viene representada en el organigrama. Mediante el ORGANIGRAMA se

puede describir las partes de la organización, las diferencias de tareas o las relaciones de dependencia
entre los puestos de trabajo de un organización.

Diseño Organizacional

Definición #5. “El Diseño Organizacional significa determinar la estructura de la organización que es más
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización. “.

Una de las consecuencias de la función organizativa es la necesidad de dividir el trabajo y coordinar

posteriormente los distintos departamentos, unidades de trabajo o equipos creados. Algunos teóricos
afirman que la estructura es el resultado de elecciones tecnológicas, otros sugieren que ésta se
desarrolla como respuesta a las condiciones del entorno que la organización debe afrontar y finalmente,
hay quienes afirman que la estructura es el resultado de estrategias específicas (ej.:metas).

Cuando hablamos de estructura, nos referimos a la totalidad de formas en que la organización fracciona
su trabajo en tareas distintas. Algunos teóricos definen la estructura como un acuerdo de funciones
dentro de una organización, siendo este acuerdo consistente con la división del trabajo y la
coordinación. El diseño de una organización puede tener dos significados, por un lado este término
puede utilizarse como sustantivo, describiendo la apariencia de la empresa o como verbo refiriéndose al
proceso de establecimiento (ej. diseño) o cambio (ej. rediseño) de la empresa.
Desarrollo Histórico del Diseño

Debido a que las estrategias y los entornos cambian en el tiempo, el diseño organizacional es un proceso
permanente y los cambios de estructuras suelen implicar el proceso de prueba y error.

Enfoque clásico: los contribuyentes de este enfoque pensaban que las estructuras más eficientes y
eficaces tenían una estructura jerárquica, en la cual los miembros de la organización, en sus acciones
eran guiados por un sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y
reglamentos racionales.

Enfoque Tecnológico de las tareas: según el resultado de algunos estudios, la tecnología de las tareas de
una organización afecta tanto la estructura como su éxito. En estos estudios se dividieron un número de
empresas en tres grandes grupos:

1. Producción unitaria y partidas pequeñas: se refiere a la producción de artículos unitarios de acuerdo

con la especificación del cliente, por ejemplo, la ropa hecha a medida.

2. Producción de partidas grandes y en masa: son productos fabricados en grandes cantidades, por
ejemplo, chip de computadoras.

3. Producción de proceso: producción de materiales que se venden en grandes cantidades, por ejemplo,
sustancias químicas.

Cuanto más compleja es la tecnología se requiere mayor supervisión y coordinación, conforme aumenta
la complejidad tecnológica, también aumenta su personal burocrático y administrativo.

Enfoque Ambiental: dentro de este enfoque se señalaron la diferencia entre 2 sistemas de organización.

1. Sistema Mecanicista: se caracteriza por una organización burocrática. Existe una separación
entre quienes realizan el trabajo con quienes diseñan y controlan las tareas. Este tipo de sistema
es conveniente en un ambiente estable.
2. Sistema Orgánico: se caracteriza por su informalidad, se trabaja en grupos y la comunicación es
abierta, se comunica con todos los niveles de la organización. Los integrantes deben tener gran
habilidad para resolver problemas y no realizar tareas repetitivas.

Tipos de Organizaciones

No hay un único modo de estructurar una organización, sino que la estructura más adecuada dependerá
del contexto de esta (metas, entorno, tecnología, tamaño y cultura).

Las organizaciones crean una estructura oficial conocida como estructura formal, que es aquella que
viene definida por la dirección. Esta estructura está constituida por las funciones y relaciones designadas
formalmente, con independencia del individuo que ocupa esta función y de las personas con las que se
establece relaciones.

En forma paralela tenemos una estructura informal que posee canales de comunicación, línea de
autoridad, poder y responsabilidades. En ésta es imposible separar roles y relaciones individuales y se da
como resultado de la naturaleza política de la organización y se desarrolla como consecuencia de la
interacción entre las personas que trabajan entre ellas, y no porque la empresa la establezca de forma
oficial.

Elementos Claves de la Estructura

Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades denominadas tareas siendo este proceso
conocido como diferenciación. Para trabajar en forma más eficiente, la organización dividirá su trabajo
en varias tareas y la distribución entre sus empleados. La cuestión clave es la determinación de la
cantidad de tareas diferentes para lograr un nivel de eficiencia. Una vez dividido el trabajo, será
necesario coordinarlo y esto se denomina integración, y se refiere a los medios para unificar las tareas
para obtener resultados coherentes. Estos son los elementos claves para la estructura organizacional

Existen tres tipos básicos de diferenciación:

1. Diferenciación Horizontal: hace referencia a la división del trabajo en tareas y subtareas a un mismo
nivel organizacional y viene representado por el número de individuos o unidades que lo configuran.
Cada una de estas tareas laborales están descriptas de manera específica, siendo cada una distinta de la
otra, cada área necesita formación especial. Por lo tanto, la diferenciación horizontal representa a
menudo una decisión estratégica por parte de la organización, de manera de dotarla de una mayor
especialización o flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes.

2. Diferenciación Vertical: hace referencia a la división del trabajo según el nivel de autoridad, jerarquía
o cadena de mando, y es conocido como proceso escalar. Aquí el trabajo se divide según la autoridad
que tiene cada unidad o persona de la organización estando esta diferenciación representada por el
número de niveles distinto de la empresa. Este tipo puede acarrear problemas tales como de
comunicación a través de distintos niveles dado que esta fluye en forma lenta, entonces el proceso de
toma de decisión se atasca y la alta dirección se distancia de los acontecimientos del día a día que se
desarrollan en los niveles inferiores de la organización.

3. Diferenciación Espacial o Dispersión: puede ser tanto vertical como horizontal ya que sólo implica la
ubicación geográfica de las distintas actividades organizativas, es el caso típico de las empresas
multinacionales.

Otros de los elementos claves para la estructuración organizacional es la integración que se consigue a
través de cuatro categorías de estructuras integradas.

Estructura Integrada Características

 Formalización Reglas, políticas y procedimientos

 Centralización Lugar de la toma de decisiones

 Ámbitos de control Números de subordinados supervisados

 Estandarización: input, proceso, output Establecimiento de estándares que sirven tanto para
la

adquisición de inputs, como guiar procesos y obtener

los outputs deseados.

Formalización: éste es uno de los métodos para asegurarse de que tanto los individuos como los
departamentos que realizan tareas altamente diferenciadas coordinen adecuadamente sus actividades a
través de la creación de reglas, políticas y procedimientos formales. Cuanto mayor sea el nivel de
dependencia de estos documentos escritos mayor será el grado de formalización de la empresa. Si una
organización utiliza formalización de manera excesiva es porque considera que los empleados carecen
de la información, los conocimientos, habilidades o el auto-control necesarios para coordinar las
distintas tareas de la empresa y entonces cuanto más incierta serán las tareas a realizar, mayor será el
número de reglas, políticas y procedimientos necesarios para afrontar dichas situaciones y condiciones.

Centralización: la toma de decisión ésta centralizada cuando la autoridad recae en la alta dirección, o
descentralizada cuando la toma de decisión lo hacen los empleados de los niveles inferiores de la
empresa. En una organización centralizada, el presidente forma parte de todas las decisiones. Los
directivos de organizaciones descentralizadas asumen que los empleados de niveles inferiores posean
tanta información como conocimientos y habilidades para solucionar problemas. La toma de decisiones
centralizada es conveniente cuando se requiere una perspectiva organizativa más amplia. En
organizaciones que presentan un alto nivel de diferenciación los empleados de niveles básicos no suelen
ser conscientes de las metas generales, pues suelen estar centrado en la problemática de su
departamento o división. En estos casos la toma de decisión centralizada aportará mayor coherencia a
las acciones de la organización.

Ámbito de Control: Este hace referencia al número de subordinados que controla o coordina un
superior. Número ideal de empleados que un supervisor deba tener a cargo: el ideal dependerá de cada
empresa y de su situación concreta.

El enfoque actual señala que el ámbito de control dependerá de lo siguientes factores:

La habilidad y experiencia del directivo en su tarea como integrador y controlador.

 La habilidad y experiencia de los subordinados

 La naturaleza de la tarea a realizar de los subordinados.

 La diferenciación espacial (dispersión geográfica) de supervisores y subordinados.

 La cantidad y calidad de interacción que el supervisor tiene que mantener con niveles superiores de la
organización.

Cuanto más competitivos sean los supervisores y subordinados, menos dispersión exista entre ellos y
más rutinaria sea la tarea del subordinado, más amplio será el ámbito de control.

Estandarización: una forma de estandarización es la estandarización de tareas o procesos, este garantiza

que todas las tareas se hagan de la misma manera en todo momento, al tiempo que consigue un alto
nivel de integración, pues detalla no solo las tareas sino como se relacionan unas con otras. Del mismo
modo se puede aplicar a los inputs tanto de las materias primas como de mano de obra , reduciendo así
la incertidumbre y la potencial variabilidad del trabajo a realizar y consiguiendo integración en la
empresa. Por último, analizaremos outputs, este tipo de estandarización se consigue principalmente con
la inspección. Una manera eficiente de llevarla a cabo es a través de un programa de Calidad Total
(TQM), que delega un mayor poder de evaluación y decisión de los empleados y equipos de trabajo ,
para que sean los responsables de la verificación del producto y la calidad del servicio.

Método de Estandarización Ejemplos

 Proceso Instrucciones o principios generales para producir

output: las instruc. de “Pizza Hut” sobre cada pizza.

 Inputs: Materias Primas Las especificaciones de Mc Donald´s sobre el tipo de

carne que deben usarse para las hamburguesas.

 Recursos Humanos Especificaciones sobre el tipo de formación,

certificación

o licenciatura exigida a los candidatos para un trabajo.

 Outputs Inspección del producto acabado para asegurar que

cumple con los requisitos.

Medios no Estructurales para la Integración

Existen otros métodos para lograr la integración en las organizaciones:

Roles de Enlace: las organizaciones pueden crear roles de enlaces o puestos horizontalmente vinculados
para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organización.

Equipos: la empresa puede integrar sus actividades adoptando una organización basada en equipos de
trabajos. La ventaja primaria es que obliga a los empleados a pensar y actuar como unidad en vez de
como un conjunto de individuos, compartiendo información y con un sentido de responsabilidad
colectiva hacia el trabajo.

Cultura: la cultura organizacional está compuesta por los valores, normas y los patrones de
comportamiento de carácter informal y que no están registrados por escrito, que son comúnmente
aceptados y observados por los miembros de una organización. Las organizaciones pueden tener
culturas débiles o fuerte.

Sistemas de Información: las organizaciones pueden alcanzar integración según la forma en la que
estructuren su sistema de información. Nos referimos a los métodos que utilizan para reunir, procesar,
analizar y presentar información necesaria para que funcione la empresa. Uno de los aspectos más
importante del sistema es establecer quién tiene acceso a la información y cómo se utiliza ésta.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Característica Estructural Mecánica Orgánica

 Complejidad Alta (horizontal y vertical) Baja (horizontal y vertical)

 Formalización Alta Baja

 Centralización Alta Baja

 Ámbito de Control Reducido Amplio

 Estandarización Alta Baja

Planificación Estratégica y Operativa

El concepto de estrategia y el de planificación están ligados indisolublemente, pues tanto uno como el
otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo de manera tal que sea posible alcanzar
uno o varios objetivos.

Planificación

La Planificación se encuentra dentro del proceso de administrativo. Las 4 funciones básicas dentro del
proceso administrativo son: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar las actividades de los miembros de
la Organización.

Cabe decir que la planificación es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de la
Organización, la Dirección y el control.

Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan
sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía
para (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus
objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los objetivos y
los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal
manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación
produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente
disponibles, las experiencias pasadas, etc.

Organizar

Organizar es el proceso para ordenar y distribuirle trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organización.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Los gerentes deben adaptar la estructura de la
organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organización.

Dirección

Dirigir implica mandar influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Control
El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, la
conducen hacia las metas establecidas. Ésta es la función de control de la administración, la cual abarca
los siguientes elementos básicos : (1) establecer estándares de desempeño; (2) medir los resultados
presentes; (3) comparar estos resultados con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas
cuando se detectan desviaciones. El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la
organización en el buen camino.

La planificación no solo es un hecho, con un principio y un final claros. Es un proceso continuo que
refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos.

Importancia de las metas

 Proporcionan un sentido de dirección

 Permiten enfocar nuestros esfuerzos
 Guían nuestros planes y decisiones.
 Sirven para evaluar nuestro avance.

Las metas concentran nuestros esfuerzos. Los trabajadores se reúnen para establecer las metas de su
equipo y hacer planes para dividir el trabajo.

Importancia de la Planificación en las Organizaciones

En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar
dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos
debidamente. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un
plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuándo y dónde se desvían del camino. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro
de toda la organización.

Jerarquía de los Planes de la Organización

Las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes estratégicos son
diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización . Los planes
operativos contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las
actividades diarias.

Tanto los planes estratégicos como los operativos se preparan y aplican en forma jerárquica. En la cima
se encuentra el establecimiento de la misión, una meta general basada en los supuestos de los
directivos en cuanto a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo

Diferencias entre los Planes Estratégicos y los Operativos.

difieren en 3 sentidos fundamentales:

El Horizonte de Tiempo: Los planes estratégicos suelen contemplar varios años a futuro. En el caso de
los planes operativos, el plazo considerado suele ser de un año.

Alcance. Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras
que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado.

Grado de Detalle. Las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos.
Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con
mayor detalle.

El surgimiento de la Administración Estratégica

Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia para la organización y gira en torno
a ella.

No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que surgió la idea de que la planificación estratégica y la
aplicación de dichos planes constituyen un proceso administrativo independiente; el proceso que
llamamos administración estratégica.

Proceso de la Administración Estratégica

La administración estratégica ofrece una forma disciplinada que permite a los gerentes comprender el
ambiente en que opera su organización y, de ahí, pasar a la acción. En términos generales, el proceso
consta de 2 fases:

 Planificación Estratégica. Esto comprende el proceso para establecer metas como aquél
para formular estrategias.
 Implantación de la estrategia. Es el nombre que solemos usar para las acciones basadas
en ese tipo de planificación, esta etapa incluye los pasos de administración y control
estratégico.

Planificación Estratégica. Objetivos Perdurables.

Definición # 6. “La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos
y sus acciones en el tiempo.”

En toda empresa existen tres objetivos perdurables: Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento.

Supervivencia: se ve afectada por 6 factores que influyen en la empresa: Producto, Mercado,

Tecnología, Personal, Capital, Competencia.

¿Cómo hace la empresa para adecuarse a la supervivencia? Hay 3 estrategias para sobrevivir:

- Refuerzo: son las acciones para superar una debilidad.

- Redespliegue: se cambian las estructuras de ciertos sectores que se encuentran en crisis. Se tiende a
hacer “Especialización”, esta se realiza Diferenciando Productos o logrando la Segmentación del
mercado.

- Acción Política: lograr hacer una acción política para obtener ciertas ventajas.

Rentabilidad: ¿Cómo nos damos cuenta si la empresa es rentable? La respuesta es: fijarse en las
utilidades, pero teniendo en cuenta algunos factores. Se debe calcular la Rentabilidad sobre las ventas
(Rentabilidad = Utilidades / Ventas).

Factores que influyen:

- Participación en el mercado

- Calidad del producto. Se maneja por 2 formas:

1) Conformidad: cumplir con la estandarización, pero a bajo precio

2) Superioridad: calidad superior y me olvido del precio

Crecimiento: ¿Por qué? Tiene menor riesgo cuando es más grande y tiene más posibilidades de captar
de oportunidades.

Niveles de Planificación Estratégica

En una empresa existen varios niveles de planificación estratégica y esos niveles dependen de su
complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana empresa, en la cual todas las empresas
las decisiones las toma el dueño, se trata del caso extremo de la planificación estratégica reducida a un
solo nivel. Sin embargo, la mayoría de las empresas están diversificadas y organizadas según una
estructura divisional.

La planificación estratégica se establece a tres niveles:

A nivel Corporativo o de la Empresa Total

¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada
negocio? ¿De dónde se podrán obtener los recursos futuros? ¿Cómo asegurar la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad?

La planificación estratégica a nivel corporativo es formulada por la alta dirección para vigilar los
intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocio.
En este nivel, la planificación estratégica contesta preguntas fundamentales sobre presente y futuro.

A nivel de la Unidad de Negocios o nivel de División

¿Cómo competirá el negocio en su mercado? ¿Qué productos/servicios debe ofrecer? ¿A qué clientes
pretende servir? ¿Cómo se distribuirán los recursos en el negocio?

Una vez que se haya decidido en las cuáles actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene
determinar cómo se logrará el éxito en los sectores seleccionados. La planificación en este nivel
requiere técnicas distintas de las que se utilizan a nivel corporativo; por ejemplo, estrategias que se
conocidas como análisis competitivo, método de segmentación del mercado y de diferenciación del
producto.

A nivel Funcional

¿Dentro de la división quién será el responsable?

Los gerentes funcionales son quienes finalmente se responsabilizarán de llevar a cabo el plan estratégico
elaborado.

La planificación estratégica se ha introducido como un proceso. Esto significa que se trata de una
actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas: Fijación de objetivos- elaboración del
plan de estrategia- determinación del Presupuesto

La planificación estratégica es el fruto de una negociación entre los tres niveles estratégicos . Cada etapa
comienza por una entrada de información, “un deseo”, que surge de la gerencia general, y la decisión
final no se toma hasta que las consecuencias sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones.

La información es clave, fundamental

“La planificación estratégica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un proceso de

comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de
la empresa.”

En ausencia de la información no hay estrategia posible, sino solamente un juego de azar. El valor de
una estrategia depende de la calidad de sus objetivos, pero también es cierto que la calidad de los
objetivos depende de la calidad de la información que posee la empresa sobre si misma, sus recursos y
su medio ambiente.

Una mejor información permite una mejor estrategia. Cuando se habla de información no se trata
solamente de la información del medio externo de la empresa (restricciones y oportunidades del
mercado), sino también de su medio interno (fortalezas y debilidades). Dotadas de un buen sistema de
información, la gran mayoría de las empresas están en capacidad de efectuar un diagnóstico claro de su
situación.

Dimensiones del cambio

La planificación estratégica es parte del proceso de cambio y este cambio involucra 3 aspectos:
estructura, estrategia y cultura. El éxito de la planificación estratégica no solo depende de la validez de
la nueva estrategia sino también de la forma en que se armoniza con los cambios organizacionales y
culturales que la acompañan.

La Planificación Estratégica: Enfoque, Técnicas y Proceso.

Se puede resumir el enfoque estratégico en tres preguntas fundamentales: - ¿Dónde estamos? - ¿A
dónde queremos ir? - ¿Cómo llegar allá? Las dos primeras preguntas requieren un análisis de a la
situación y de las opciones estratégicas. La tercera indica que debe tomarse una decisión.

Definición # 7 : “Una estrategia es un plan para asignar recursos disponibles de la empresa de manera tal
que se establezca y se fortalezca una relación más favorable con la competencia”

¿Qué es lo que esta definición resalta?

 No hay necesidad de estrategia si no hay competencia.... Pero definiendo la

competencia de manera amplia: una empresa enfrenta la competencia si sus clientes
tienen alternativas de productos.
 No hay posibilidad de estrategia sin un plan. Una estrategia tiene cuatro componentes:
- Objetivos - Un Plan de acción a nivel corporativo y de sus divisiones - Programas
funcionales – Recursos.
 El fin de la estrategia es la mejora de la situación de la empresa en su entorno.

¿Cuáles son las técnicas de la planificación estratégica?

Algunas técnicas se adscriben a las áreas tradicionales de las ciencias administrativas por ejemplo el
análisis financiero, las técnicas de investigación de mercado, la planificación de la producción, etc. Otras
son propias de la planificación estratégica: el análisis de portafolio y el análisis competitivo. El
conocimiento de estas técnicas es imprescindible para llevar a cabo la tarea de la planificación
estratégica.

¿Cuál es el proceso de la planificación estratégica?

Varias son las etapas del proceso de planificación estratégica que debe llevar a cabo una organización:

 A partir de una Visión del entorno, determinar la Misión de la organización.

 Identificar los sectores estratégicos de la empresa.
 Investigación del medio interno y externo de la organización.
 Fijación de los objetivos sectoriales.
 Cálculo y diagnóstico del crecimiento.
 Medidas económico financiera.
 Análisis del portafolio de sectores estratégicos.
 Análisis competitivo.
 Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia corporativa.

Dentro de la planificación de una organización la definición de visión y misión son fundamentales para
iniciar el proceso.

Visión

- La Visión es la idea a la cual quiero llegar. En la empresa, todo plan empieza con una visión.
- La Visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema
y de una solución técnica novedosa.

- La Visión atribuye una Misión a la empresa: hacer que la visión se convierta en realidad.

- La Visión aclara los propósitos de la empresa, identifica su razón de ser y define su negocio en todas
sus dimensiones.

Misión

-Es una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. Trata de hacer
realidad la Visión.

-Aclara los propósitos de la empresa, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus
dimensiones.

-Delimita el campo de actividades posibles a fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo
general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

La Misión consta de 3 partes:

a) Definición del objetivo central de la empresa expresada de forma explícita, que detalla qué productos
o servicios vamos a ofrecer y a qué mercado.

b) Debe contener un alto grado de diferenciación.

c) Debe abrir puertas hacia el futuro.

Identificación de los sectores estratégicos

¿Qué es un producto?

Un producto puede definirse en sentido estricto como una categoría de productos (yogurt) o en relación
con su sector industrial (producto alimenticio). Cada una de estas definiciones corresponde a un punto
de vista particular.

¿Qué es un mercado?

Para determinar el mercado objetivo, o “conjunto de los clientes potenciales de la empresa”, se recurre
a la segmentación, es decir, se divide el mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen
características comunes, según criterios geográficos, según criterios de utilización, según criterios
socioeconómicos, o conforme a criterios demográficos. Se puede combinar como se desee cada uno de
los ejes de segmentación y así obtener una infinidad de definiciones del mercado de la empresa.

Además, se debe definir el mercado teniendo en cuenta 3 inquietudes:

-Mercado abastecido/mercado potencial: ¿Qué mercado podría abastecer la empresa dadas sus
capacidades actuales?

-Productos actuales/productos potenciales: ¿Cómo diferenciar los productos futuros para incrementar el
cubrimiento del mercado?
-Horizonte de tiempo: ¿Cuánto tiempo requiere la empresa para volver a segmentar su mercado y
diferenciar los productos, es decir, para obtener la nueva configuración de productos-mercados
deseada?

La segmentación estratégica

Los conceptos de producto y mercado son inseparables. Un producto de la empresa vendido en un

mercado de la misma constituye lo que denominamos un sector estratégico. El conjunto de varios
sectores estratégicos que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares se llama un
segmento estratégico o unidad estratégica de negocio.

La empresa debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga.

Definición # 8 : Un segmento estratégico está constituido por : un conjunto homogéneo de bienes o

servicios de la empresa destinados a un mercado específico, con competidores determinados y para el
cual es posible formular un estrategia.

Información: Análisis Interno y Externo

La calidad de la planificación estratégica depende de 3 factores :

1) La habilidad del estratega: su visión, su intuición, su capacidad de análisis y de decisión, su poder de

comunicación, etc.

2) El conocimiento que él tiene de las técnicas de la planificación estratégica, es decir, su dominio de la

herramientas de trabajo, pero ante todo la calidad de la planificación estratégica está restringida por

3 ) la validez y la riqueza de la información que entra en el análisis estratégico.

NO HAY PLANIFICACIÓN SIN INFORMACIÓN. Sin embargo, más vale no tener información que elaborar
una estrategia basada en una información errónea.

Análisis Externo

La información externa proviene del análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las
oportunidades y amenazas que éste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas.
Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y a minimizar el efecto de las
amenazas. Se trata de evaluar las principales tendencias demográficas, políticas, sociales, económicas,
tecnológicas para identificar factores favorables y desfavorables que influyen sobre la organización.

Análisis Interno

La información interna proviene del análisis de las fortalezas y las debilidades de la empresa. Se suele
realizar el análisis interno evaluando las capacidades de la empresa: capacidad de innovación, capacidad
de gestión de los recursos humanos, capacidad de crecimiento, etc. Se debe buscar a parte de los
análisis parciales de la empresa, herramientas que permitan medir la capacidad global de la empresa
para comprometerse en una alternativa estratégica más que en otra.

Diagnóstico: objetivos sectoriales

Objetivo Clave: tratar de dominar el mercado.

Se reúne el análisis externo y el análisis interno para formular un diagnóstico estratégico. Esto
constituye un doble diagnóstico: un diagnóstico estático sobre el estado actual de la empresa en su
medio, y un diagnóstico dinámico relativo a la capacidad de la empresa para llevar a cabo tal o tal
estrategia sobre una u otra configuración de sectores.

Diagnóstico estático: mide el desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de sectores.

Diagnóstico dinámico: trata de medir la adecuación de las estrategias actuales a la evolución del medio

Regla de los objetivos sectoriales: 1) buscar el aumento de la participación en los sectores de alto
crecimiento. 2) Buscar la utilidad máxima en los sectores de bajo crecimiento.

“Los sectores de alto crecimiento son los del futuro”

Análisis del Portafolio

Portafolio: conjunto de sectores estratégicos que tiene la empresa. Su gráfica reúne las nociones de
sector estratégico y de competencia en un marco de referencia susceptible para guiar la acción
comercial

En esta etapa se emplea una herramienta de análisis que permite clasificar los miles de sectores en los
cuales la empresa opera en tan sólo 4 categorías fáciles de reconocer (“dilemas”, “estrellas”, “vacas de
efectivo” y “pesos muertos”), y para los cuales se identifican estrategias deseables a priori.

En la representación gráfica del portafolio de sectores de la empresa, se observan el conjunto de los

sectores estratégicos en los cuales la empresa opera.

Los sectores de la empresa pueden ser clasificados, en el gráfico, en las cuatro categorías según dos
ejes: el eje de participación relativa en el mercado, que sirve para situar las ventas de la empresa en
cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos sectores y el eje de crecimiento de
la demanda, que indica si se trata de un producto cuyo potencial que ya ha sido explotado (crecimiento
bajo) o está todavía por explotar (crecimiento alto).

Un negocio que se encuentra en la categoría “dilemas o interrogantes” tiene una participación

relativamente pequeña en un mercado que crece con rapidez.

Un negocio que se localiza en la categoría “estrellas” tiene una gran participación relativa del mercado ,
en un mercado que crece con rapidez. Los sectores “estrellas” contribuyen al crecimiento de la empresa
y se autofinancian.

Un negocio que se encuentra en la categoría “vaca de efectivo” tiene una participación relativamente
grande en el mercado, en un mercado con crecimiento lento.

Por último, un negocio en la categoría “pesos muertos o perro” tiene una participación relativamente
escasa en el mercado, en un mercado estancado o con crecimiento lento

El portafolio de sectores es una herramienta técnica que nunca debe utilizarse como única herramienta
del análisis estratégico.

Análisis competitivo
Permite el traslado desde las estrategias deseables a las estrategias factibles. El éxito o fracaso de una
estrategia es relativo a la competencia, la cual genera oportunidades y restricciones en el ambiente
externo.

El análisis competitivo se realiza en tres etapas:

1. Recopilación de datos.

2. Establecimiento del perfil del competidor.

3. Simulación

Simulación- integración

“La simulación es una herramienta que permite comprender, reproducir y predecir el comportamiento
de un sistema mediante modelos. Generalmente, se utilizan computadoras y programas informáticos
destinados a esta tarea.”

Dentro de la planificación estratégica, la simulación es un componente esencial del análisis competitivo.

La simulación competitiva permite describir posibles escenarios de evolución competitiva, a partir de los
cuales el estratega deberá “apostar” a los más probables y tomar decisiones estratégicas para su
empresa, en función de ellos.

Planificación Operativa

Planificación de la empresa

La planificación operativa de cada sector comprende: definición de los objetivos del sector, la
identificación de los recursos a utiliza, la programación de las actividades necesarias para el logro de los
objetivos, contemplar la relación con el macrosistema y diseñar el régimen de control.

Con la planificación operativa se busca permanentemente la innovación en la organización. Al igual que

en la planificación estratégica existe una metodología para la resolución de problemas. Se elaboran
planes preventivos y planes de contingencia ante los problemas que puedan surgir. Se realiza una
evaluación y posterior elección de cursos de acción a llevar adelante. Además, se hace un replanteo de
la estrategia y revisión de la estructura administrativa.

Tamaño, Crecimiento y Ciclo de vida de las organizaciones

Cuando aumenta el tamaño aparece la complejidad y a medida que crece una organización es más difícil
gestionar sus operaciones y su estructura, por lo que el reto del directivo es equilibrar las ventajas del
tamaño con las exigencias de la complejidad.

Tamaño Organizativo
Existen muchas maneras de medir el tamaño de una organización. La elección de la medida a utilizar
dependerá de por qué nos planteamos la cuestión del tamaño.

Si estamos interesados en el papel de una organización en su sector o en la economía en general,

seguramente centraremos nuestra atención en medidas financieras y de mercado. Si estamos
estudiando un sector en concreto, es probable que deseemos saber el tamaño relativo de éste en
comparación con otros que operan en el mismo sector. En este caso, medidas como la cuota de
mercado y los radios de concentración son indicadores relevantes del tamaño. Otro conjunto de
mediada de tamaño orientadas al mercado es aquellas que hacen referencia al número de mercados en
los que opera la empresa. Otra medida de tamaño es el número de trabajadores y las diferencias de
tamaño se deben parcialmente a diferencias en la tecnología empleada en las empresas.

Crecimiento

El crecimiento puede lograrse mediante estrategias dirigidas a aumentar la producción y las ventas,
entrar en mercado nuevos, fusiones, adquisiciones y otras estrategias de unión. Estas estrategias
pueden incrementar el poder de una organización para controlar su entorno. El mayor poder sobre el
entorno proporciona una fuerte motivación para seguir creciendo.

los efectos del éxito y del crecimiento pueden apreciarse en la diferenciación de tareas (mayor
especialización) y en el incremento del énfasis en las funciones de soporte o apoyo (por ejemplo:
marketing).

Ciclos de Vida

Las organizaciones experimentan diversas etapas a medida que atraviesan períodos de crecimiento. Las
Organizaciones surgen, prosperan, crecen, se estancan, entran en declive y, a veces, mueren.

No todas las Organizaciones surgen o parecen de la misma manera. Algunos negocios surgen como
grandes operaciones totalmente formadas.

Las empresas viejas y maduras pueden reconquistar parte de su juventud mediante la reorganización, la
reducción de la estructura de personal, y otras formas de cambio organizativo. Las organizaciones
pueden, aunque no sin dificultades, rescatar características de fases anteriores del ciclo de vida.

Generalmente, las organizaciones tienden a volverse más formalizadas y más complejas a medida que
aumenta su tamaño y maduran. La Formalización hace referencia a las reglas, políticas y regulaciones
empleadas para gobernar al personal en la organización, mientras que la complejidad se refiere a
aspectos de división de trabajo: división horizontal de las tareas, división vertical o jerárquica y
separación de departamentos.

Etapas del Ciclo

Nacimiento Organizativo: Esta etapa se centra principalmente en el intento del empresario de inventar
o desarrollar un nuevo producto o servicio. La tarea más crítica a la que debe enfrentarse la empresa en
esta primera fase de desarrollo es su supervivencia.
NACIMIENTO- EMPRENDEDOR. CARACTERÍSTICAS: crecimiento rápido, riesgo de novedad. RETO:
sobrevivir

Estructura Emergente: Las tareas claves que la empresa ha de afrontar en esta etapa son encontrar un
equilibrio entre la necesidad de poseer una estructura formal y la necesidad de continuar creciendo y
adaptándose a las condiciones externas. Por otra parte, los directivos de la empresa deben delegar
responsabilidades a los empleados de los niveles más básicos.

ESTRUCTURA EMERGENTE-COLECTIVIDAD. CARACTERÍSTICAS: crecimiento continuo equilibrio.

Estabilidad y flexibilidad. RETO: delegar responsabilidad, dirección profesionalizada.

La Organización Formal: con un crecimiento continuo pero lento, la empresa sigue su marcha hacia la
estructura formalizada y la burocracia. Las Organizaciones en esta fase deben buscar un equilibrio entre
una mayor necesidad de estructura y una necesidad continua de ser flexibles y sensibles a las
condiciones cambiantes del entorno.

ORGANIZACIÓN FORMAL-FORMALIZACIÓN. CARACTERÍSTICAS: crecimiento lento, organización formal,

principio de burocracia. RETO: Equilibrar las necesidades de coordinación y control con las necesidades
de flexibilidad y capacidad de respuesta

Transformaciones Completas A esta fase se la denomina la” etapa de elaboración” debido a la

necesidad de ampliar mecanismos burocráticos. Las empresas que se hallan en esta etapa utilizan
frecuentemente el trabajo en equipo y la autogestión basada en valores y normas compartidas en un
intento de sustituir las reglas y procedimientos burocráticos. Los cambios necesarios para evitar el
declive en esta etapa implican cambios de metas, personal y tecnología. El cambio puede incluir la
reestructuración de los procesos de trabajo y la reconsideración de la naturaleza básica de la
organización. La reestructuración hace referencia a la reconfiguración de departamentos o unidades de
trabajo. En esta etapa las organizaciones a menudo adoptan soluciones estructurales complejas, como
las estructuras multidivisionales o estructuras matriciales.

A TRANSFORMAR-ELABORACIÓN. CARACTERÍSTICAS: Crecimiento lento o estancamiento, grande y

compleja, altamente burocratizada. RETO: Reestructurar, reinventar, reducir el tamaño de la estructura
de personal.

Declive Organizativo

El declive no es una fase separada del crecimiento organizativo, sino que es el resultado negativo del
fracaso de una organización a la hora de resolver eficazmente las crisis respectivas de cada fase . Las
definiciones de declive se centran en la incapacidad de la organización o la reducida capacidad para
hacer frente a su entorno.

Cuando el éxito de una firma empieza a declinar, ésta puede presentar dificultades a la hora de atraer
una amplia gama de recursos. Los inversores generalmente se muestran reservados ante una empresa
en declive, los empleados que tienen posibilidad de marcharse abandonan la empresa en busca de
mejores oportunidades. La Organización se queda con una plantilla de empleados desmoralizados, etc.
Estos problemas llevan generalmente a las organizaciones que se hallan en declive a un estado mayor de
ruina y de esta manera continúa descendentemente.