Jones, G., George, J. (2014). Control y cambio organizacionales.

En Administración contemporánea
(pp.364-398) (680p.) (8a ed). México D.F. : McGraw Hill Interamericana. (C75036)

CAPÍTULO 11
Control y cambio organizacionales

Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

OA11·1 Definir el control organizacional y explicar la forma en que incrementa la

eficacia organizacional.

OA 11-2 Describir los cuatro pasos del proceso de control y la forma en que opera
con el paso del tiempo.

OA 11-3 Identificar los principales controles de los resultados y comentar sus ven-
tajas y desventajas como medio para coordinar y motivar a los empleados.

OA 11-4 Explicar los principales controles del comportamiento y comentar sus ven-
tajas y desventajas como medios para coordinar y motivar a los empleados.

OA 11-5 Comentar la relación entre control y cambio organizacionales y explicar

por qué administrar el cambio es una tarea vital de la administración.
 EL RETO DEL GERENTE
United Technologies tiene un as bajo la manga

¿Cuál es la mejor manera de controlar a las perso- de un equipo de ingenieros de Otis que investigaría las
nas y los recursos? United Technologies Corporation causas del desempeño deficiente.
(UTC), con sede en Hartford, Connecticut, es una com- Bajo la dirección de lto, todos los empleados (geren-
pañía propietaria de una amplia variedad de empresas tes, diseñadores y trabajadores de producción) que ha-
que operan en distintos sectores e industrias. Algunas bían trabajado en la producción del ascensor analizaron
de las compañías del portafolio de UTC son mejor co- las razones por las que los aparatos funcionaban mal.
nocidas que la propia UTC , como Sikorsky Aircraft Cor- Este estudio intensivo mostró la necesidad de redise-
poration; Pratt & Whitney, fabricante de motores y otros ñar totalmente el ascensor y, cuando se lanzó el nue-
componentes de aviones; Otis Elevator Company, fa- vo producto mejorado en todo el mundo, tuvo un gran
bricante de ascensores; Carrier, aire acondicionado, y éxito. La participación de Otis en el mercado global de
Chubb, fabricante de cerraduras y otros dispositivos ascensores aumentó espectacularmente y una de las
de seguridad . En la actualidad, a los inversionistas no consecuencias fue el nombramiento de David como
les agradan mucho las compañías como UTC que son presidente de UTC en 1992. Se le asignó la responsa-
dueñas y operadoras de empresas que se desenvuel- bilidad de reducir los costos de toda la corporación,
ven en industrias diametralmente diferentes. Existe una incluidos los de su importante división Pratt & Whitney.
creciente percepción de que los gerentes pueden dirigir Su éxito en esta encomienda obligó a su designación
mejor una compañía cuando opera como una entidad como CEO en 1994. Como responsable de todas las
autónoma o independiente. ¿Cómo puede UTC justifi-
car la propiedad y operación de todas estas compañías
bajo el control de un poderoso equipo de gerentes cor-
porativos? George David, director general (CEO, chief
.executive officer) del conglomerado, asegura que creó
un sistema de control único y complejo que agrega va-
lor a todas las unidades de negocios de UTC.
David empezó a trabajar en Otis Elevator como asis-
tente del CEO en 1975, pero en menos de un año UTC
adquirió Otis, y David fue designado para dirigir las ope-
raciones sudamericanas; posteriormente asumió la res-
ponsabilidad por las operaciones japonesas. Otis había
formado una alianza con Matsushita para desarrollar
un ascensor para el mercado japonés, cuyo producto
conjunto, el "Eievonic 401 ", después de haber sido ins-
talado en muchos edificios japoneses, resultó ser un
desastre. Se descomponía mucho más seguido que los
ascensores fabricados por otras compañías japonesas
y a los clientes les preocupaba su seguridad y fiabilidad.
Matsushita estaba sumamente abochornada por el fra-
Conseguir que un ascensor funcione bien no es cualquier cosa.
caso del ascensor y asignó a Yuzuru lto, uno de sus Aquí, las innovaciones de Otis permiten a un padre y a su hijo
principales expertos en administración de la calidad to- disfrutar de un paseo en -un· ascensor que lleva a los espectadores
tal (TQM, total quality management), como presidente por un recorrido, rnterior en,The Deep, un acuario espectacular
en Yorkshire, Inglaterra. .
compañías de UTC, David decidió que la mejor mane-
ra de aumentar el desempeño de la compañía, que se
había deteriorado, era encontrar formas de mejorar la
eficiencia y la calidad de_todas las partes que la consti-
tuían. Convenció a lto de mudarse a Hartford y de asu-
mir la responsabilidad de liderar los tipos de mejoras
que habían transformado la división Otis, e lto empezó
a desarrollar el sistema de control de UTC, que se co-
noce como Achieving Competitive Excellence ("logro
de la excelencia competitiva"), o AC E.
AC E es un conjunto de tareas y procedimientos que
siguen los empleados desde el tal ler de la fábrica has-
ta los gerentes de más alto nivel para analizar todos
los aspectos de la fabricación de un producto. La meta
es encontrar formas de mejorar la calidad y fiab il idad,
disminuir los costos de fabricación del producto y, en
especial , encontrar formas de lograr que la siguiente
generación de un producto se desempeñe mejor que
el anterior; en otras palabras, su objetivo es estimular
la innovación tecnológica. David consiguió qu~ todos
los empleados de todas las funciones y de todos los
niveles asumieran la responsabilidad de llegar a las ga-
nancias incrementales, paso a paso, que dan por resul-
tado productos innovadores y eficientes que permitirán
a cada compañía dominar su industria.
David llamó "disciplinas de proceso" a estas técni-
cas de ACE, que se emplean para mejorar el desem-
peño de todas las empresas que conforman UTC. Gra-
cias a estas herramientas creó el valor adicional para
los accionistas de UTC, que justifica que esta corpo-
ración sea dueña y operadora de un grupo tan drverso
de em presas. David y sus gerentes creyeron que las
ganancias que pueden obtenerse de las disciplinas de
proceso de UTC son infinitas, porque su propia área
de lyD (en la que invierte más de 2 500 millones de dó-
lares al año) genera constantemente innovaciones de
productos que ayudan a todas sus empresas. En reali-
dad, luego de reconocer que sus destrezas para crear
mejoras de los procesos son específicas de las empre-
sas manufactureras , la estrategia de UTC consiste en
adquirir solo compañías que fabriquen productos que
puedan beneficiarse del uso del programa ACE; esto
explica, por ejemplo, la adquisición de Chubb. Al mis-
mo tiempo , David solo compró compañías que tenían
el potencial de seguir siendo o de llegar a ser la empre-
sa líder de su industria. Así, aunque el conglomerado
emplea su sistema de control ACE para fortalecer las
competencias de las compañías que adquiere, también
se cerciora de que estas tengan habilidades valiosas
que fortalezcan las competencias de los negocios exis-
tentes de UTC. Los éxitos de David son palpables en
el desempeño que la empresa logró en los años que él
tomó el control: las ventas y utilidades aumentaron de
manera exorbitante y UTC es una de las compañías
con mejor desempeño que conforman el promedio in-
dustrial Dow Jones.1
1
www.utc, 2012.

Presentacl•o' fl Como vimos en el capíhllo lO, la primera tarea que enfrentan los gerentes es establecer
una estructura de relaciones de subordinación de tareas y puestos que permita a los
integrantes de la orgaqización aprovechar los recursos de la manera más eficiente y
eficaz posible. No obstante, por sí sola la estructura no incentiva ni motiva a los individuos a com-
portarse de manera que ayuden a alcanzar las metas organizacionales. Cuando toman decisiones
sobre la forma de influir, moldear y reglamentar las actividades divisionales, funcionales y de los
empleados para cumplir la misión y las metas de la organización, los gerentes consolidan el segun-
do cimiento de la arquitectura organizacional: el control organizacionaL La estructura es el esque-
leto de la organización, pero sus sistemas de control son los músculos, los tendones, los nervios y
las sensaciones que hacen posible que los gerentes reglamenten y dirijan sus actividades. El siste-
ma de control también brinda a los gerentes realimentación específica sobre el nivel del desempe-
ño. de la organización y de sus miembros. Las funciones gerenciales de organizar y controlar son
inseparables, y los gerentes competentes deben aprender a hacerlas operar juntas y en arm onía.
En este capítulo precisaremos la naturaleza del control organizacional y describiremos los
principales pasos del proceso de controL También explicaremos los diferentes sistemas de control
que disponen los gerentes para moldear e influir en las actividades organizacionales: control de
los resultados, control de la conducta y control de los clanes.2 Por último, analizaremos un tema

' W.G. Ouchi, ·'y[arke ts, Bu reaucracies, and Clans", Administrative Science Qua rterly 25 (1980), pp. 129- 14 1.

¿Qué es el control
organizacional?
OA11-1 Definir el con-
trol organizacional y explicar
la forma en que incrementa la
eficacia organizacional.
·forma consistente el número de quejas de los clientes y la cantidad de autos nuevos que regresan
¿Qué es el control organizacional? 367
trascendente: el cambio organizacional. el cual solo es posible cuando los gerentes va tienen im-
plementado un sistema de control que les permite modificar la forma en ~que se c~mportan las
personas v lo· grupos, v alterar o transformar el modo en que opera la organización. El control
es el ingrediente esencial para poder implantar v administrar con eficiencia v eficacia el cambio
organizacional. Al tlnalizar este capítulo, usted conocera la gran variedad de .sistemas de control
que disponen los gerentes y comprenderá por qu¿ es vital desarrollar un sistema de control apro-
piado que mejore el desempeúo de una organización y sus miembros.
Como señalamos en el capitulo 1, controlar es el proceso por el cual los geren-
tes monitorean v reglamentan la etlciencia v la eficacia con que una organiza-
ción y sus miembros desempeúan las actividades necesarias para alcanzar las
metas organizacionales. Como seúalamos en capítulos anteriores, cuando
los gerentes planean v organizan, estipulan la estrategia y la estructura or-
ganizacional que, en su opinión, van a permitir que la empresa aproveche sus recursos con la
mayor eficacia para crear valor para los dientes. Cuando controlan, los gerentes monito rean y
evalúan si la estrategia v la estructura de la organización funcionan como lo esperaban, cómo
podrían mejorarse y cómo podrían modificarse si no funcionan de manera adecuada.
No obstan te, controlar no solo significa reaccionar ante los acontecimientos una vez ocu-
rridos. También implica mantener a la organización en el rumbo correcto, prever los eventos
que podrían ocurrir y después adaptarla para que responda a cualquier tipo de oportunidades
o amenazas que se hayan detectado. Pero controlar tambien implica mantener motivados a los
empleados, enfocados en los problemas importantes que enfrenta la organización. trabaiando
unidos para efectuar los cambios que la avuden a meiorar su desempeüo a lo largo del tiempo.
Importancia del control organizacional
Para entender la importancia del control organizacional. veamos la forma en que los cuatro com-
ponentes básicos de la ventaja competitiva av11dan a los gerentes a obtener eficiencia, calidad,
nivel de respuesta a los dientes e innovacion superiores.
Para determinar la eficacia con que se usan los recursos, los gerentes deben medir con pre-
cisión cuántas unidades de insumos (materias primas, talento humano v demás) se utilizan para
generar una unidad de producto, como un veh1culo Toyota. Los gerentes también deben poder
medir cuántas unidades de productos (b ienes y servicios) se t~1brican. Cn sistema de control con-
tiene las medidas o normas de comparación que permiten a los gerentes valorar con qué etlcien-
cia la organización produce bienes y servicios. Además. si los gerentes experimentan y cambian la
forma en que la organización produce sus bienes y servicios para encontrar una manera más efi-
ciente de hacerlo, esas medidas les revelarán su nivel del éxito. Por ejemplo, cuando los gerentes
de L'TC decidieron adoptar las disciplinas de proceso ACEpara aumentar la calidad y eficiencia,
emplearon medidas como el tiempo que se necesitaba para fabricar una unidad de producto y los
ahorros en costos por unidad producida para evaluar el funcionamiento de ACE. Sin un sistema
de control vigente, los gerentes no tienen idea de cuál es el·desempeüo de su organización ni de
cómo pueden mejorarlo, es decir, una información cada vez más importante en el entorno tan
competido de hoy.
En la actualidad, una gran parte de la competencia entre las organizaciones se centra en au-
mentar la calidad de los bienes y servicios. Por ejemplo, en la industria del automóvil los vehículos
de cada rango de precios compiten con base en sus características, diseúo y confiabilidad. Por ello,
la decisión de un cliente de adquirir un Ford Taurus, un GM Malibu. un Chrysler 300, un Toyota
Camry o un Honda Accord dependerá en gran medida de la calidad de cada uno de ellos. El
control organizacional es importante para determinar la calidad de los bienes y servicios porque
brinda realime~tacion a los gerentes sobre la calidad de sus productos. Si los gerentes miden en
para ser reparados, o si los directores de escuela cuentan cuántos alumnos abandonan sus es-
tudios o cómo varían sus calificaciones en los exámenes nacionales a lo largo del tiempo, todos
ellos tendrán un buen indicador del nivel de calidad que han ido incorporando a sus productos,
368 CAPÍTULO ONCE Control y cambio organizacionales

se trate de un automóvil que no se descompone o de un estudiante que se gradúa. Los gerentes

eficaces crean sistemas de control que monitorean consistentemente la calidad de los bienes y-
servicios de modo que puedan mejorar continuamente la calidad, un enfoque en el cambio que;;
les otorga una ventaja competitiva. Esta tarea no es siempre fácil, ni siquiera para las empresas
que tradicionalmente han sido reconocidas como líderes mundiales en calidad, como indica e
apartado "La administración desde dentro".

Toyota implementa mejoras importantes

en su sistema de control de calidad
Desde hace mucho tiempo Toyota es reconocida como una compañía que se esfuerza por me-
La jorar el diseño de sus automóviles y sus sistemas de producción para aumentar la eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente. Fue precursora del sistema de "pro-
administración ducción esbelta" que cambió la manera en que se arman los automóviles y ha sido imitado
por todos los fabricantes de automóviles del mundo porque mejora radicalmente la fiabilidad
desde dentro de los vehículos. Además, sigue la filosofía de administración de la calidad total que respon-
sabiliza a los empleados de la línea de producción de encontrar mejoras continuas incremen-
tales a los procedimientos de trabajo para reducir los costos y aumentar la calidad. A partir
del año 2000, bajo el liderazgo de su presidente, Katsuaki Watanabe, la compañía desarrolló
nuevos sistemas de control para mejorar aún más la eficiencia y la calidad y fortalecer su
ventaja competitiva sobre rivales como Volkswagen, Ford y Mazda. Por ejemplo, implementó
un programa avanzado de TQM para mejorar el control sobre diversas funciones en vista de
que sus operaciones globales crecían con rapidez. Una nueva estrategia de producción TQM
fue pokayoke, o método para llevar a cabo un proceso a prueba de errores; se trata de una ini-
ciativa que se centra en las etapas del proceso de ensamblado que generan más problemas de
calidad; los empleados comprueban dos y hasta tres veces los procedimientos operativos
de una etapa específica para descubrir partes defectuosas o arreglar operaciones de armado
incorrectas que posteriormente podrían dar origen a quejas de los clientes. Otra estrategia fue
"CCC2l ", que implica trabajar con los proveedores para desarrollar conjuntamente sistemas
de control que reduzcan hasta 30% los costos de los componentes de sus automóviles; este
programa le ahorró a: la compañía miles de millones de dólares en la última década. Toyota
también implementó un nuevo proceso de producción llamado
GBL, que le permitió construir fábricas capaces de ensamblar di-
ferentes modelos de automóviles en la misma línea de producción
sin pérdidas de eficiencia o calidad, lo cual representa una impor-
tante ventaja competitiva.
Aunque Toyota es líder mundial en desarrollo de sistemas
de control que mejoran la administración de la cadena de valor,
sería un error creer que su historial es perfecto. A través de los
años ha cometi do muchos errores y equivocaciones en la bús-
queda de nuevas formas de aumentar la innovación, calidad y
eficiencia. Por ejemplo, por el lado de la calidad, cometió erro-
res cuando sus ingenieros diseii.aron partes como sistemas de
aire acondicionado y bolsas de aire que resultaron defectuosos
y fue necesario retirar del mercado muchos vehículos para co-
¿El proceso pokayoke de Toyota funciona? Las ventas de
rregirlos. En cuanto al aspecto de eficiencia, el ensamblado de
sus automóviles han repuntado en cierta medida desde las los vehículos ha incrementado su nivel de dificultad en lo que
historias de horror de los retiros de mercado en 201 O, pero ha transcurrido de este milenio, porque tanto los componentes
solo el tiempo dirá si sus controles de producción han reto- como los procesos de trabajo se han vuelto muy complejos. Por
mado el camino correcto.
otra parte, desde el año 2000, cada vez con mayor frecuencia, los
 ¿Qué es el control organizacional? 369

gerentes de Toyota no entendieron la necesidad de capacitar a los empleados para mejorar

el desempeño de su trabajo y así prevenir retiros de vehículos del mercado. Cna de las ra-
zones fue la rápida expansión de Toyota en todo el mundo. 3 En este milenio, por ejemplo,
Toyota retiró más de 10 millones de vehículos en Estados Unidos y Japón, casi tres veces
su récord anterior. Su presidente, Katsuaki Watanabe, se disculpó en público por estos cre-
cientes errores, pero afirmó que la empresa había retomado el rumbo correcto con muchas
nuevas iniciativas globales de calidad y producción que ha puesto en marcha.
Por eso fue una tremenda sorpresa para Toyota cuando, en 2010, en los medios de comu-
nicación globales empezaron a aparecer cada vez más reportes de la aceleración descontro-
lada de algunos de sus vehículos, en particular del Prius híbrido. Los reportajes informaron
que cientos de conductores de vehículos de Toyota habían experimentado este problema, al
cual le atribuían varias muertes. La empresa se vio obligada a retirar más de 6 millones de
vehículos en Estados Unidos debido a problemas con el pedal del acelerador y los frenos.
Al principio atribuyeron los problemas a los tapetes del piso que se atoraban debajo del
pedal del acelerador; sin embargo, en pocas semanas se descubrió que el diseño de los pe-
dales también tenía defectos. En marzo de 2010 los distribuidores habían reparado más de
2 millones de automóviles y camionetas retiradas del mercado en Estados Unidos (50 000
por día), a los que habían tenido que recortar y añadir molduras de metal a los pedales del
acelerador para impedir que se atascaran.
El actual presidente de Toyota desde 1999, Akio Toyoda, miembro de la familia funda-
dora, se disculpó en público ante los clientes de Estados Unidos y el mundo y admitió que
la compañía había tardado en responder al problema de los frenos del cual tenía conoci-
miento desde hacía varios meses y en el que estaba trabajando para resolverlo de manera
definitiva. Toyoda se comprometió a transformar la estructura organizacional de la em-
presa que crecía sin orden para aumentar la capacidad de controlar aspectos vitales, como
la calidad y la seguridad, aunque estos problemas de desarrollo de productos se habían
arreglado supuestamente tres años antes durante la campaña de la calidad impulsada por el
expresidente Watanabe.
Toyoda admitió que los problemas de control que padecía la empresa habían sido di-
fíciles de resolver debido a que, en su afán en llegar a ser el fabricante de automóviles más
grande del mundo (superó a GM como líder mundial en 2008), la había desviado de su valor
fundamental de centrarse en los clientes. Además, anunció un nuevo sistema de control que
se implementaría en toda la compañía para mejorar la calidad y fiabilidad. Toyota planeaba
aumentar el número de sus centros tecnológicos en América del Norte de uno a siete, así
como en otras partes del mundo, y reclutar a cientos de nuevos ingenieros para descubrir los
posibles probleri-las de calidad de los vehículos. Por otra parte, aseguró que descentralizaría
el control a los ingenieros de la primera línea para acelerar la. toma de decisiones, lo que les
permitiría reaccionar con mayor rapidez ante los problemas de calidad que surgieran. 4
Aunque sus problemas de calidad provocaron una caída importante en las ventas de au-
tomóviles en 2010, en 2011 estas se habían recuperado. Es evidente que los clientes de Toyota
creen que la empresa ha aprendido de sus errores y que sus mejores sistemas de producción y
control burocrático ayudarán a reducir o prevenir problemas de calidad de diseño en el futuro.

El control organizacional eficaz también puede aumentar la capacidad de respuesta a los

clientes. Los gerentes ayudan a s.us organizaciones a responder mejor, por ejemplo, cuando crean
un sistema de control, como el sistema ARC, que les permite evaluar el desempeño del trabajo
de los empleados que tienen contacto con los clientes. La supervisión del comportamiento del
personal ayuda a los gerentes a encontrar formas de aumentar los niveles de desempeño, quizá
porque revela áreas en las que la enseñanza de habilidades puede ayudar a los empleados, o en las

3
"Toyota Blames Rapid Growth for Quality Problems", www.iht.com , l3 de marzo de 2008.
4
Comunicado de prensa, www.toyota.com, 30 de marzo de 20 lO.
370
sistemas de control Siste-
mas formales que se emplean
para determinar metas, moni-
toreo, evaluación y realimen-
tación. La in formación que
generan señala a los gerentes
si la estrategia y estructura de
la organización funcionan en
forma eficiente y eficaz.
control preventivo Control
que permite a los gerentes
adelantarse a los problemas
antes de que surjan .
CAPÍTULO ONCE Control y cambio organizacionales
que nuevos procedimientos permitirían a estos desempeñar mej or su trabaio. como CTC y los
fabricantes de automóviles, como Toyota. han descubierto ..-\demás, cuando los empleados saben_
que se monitore:.1 su comportamiento, están mas incentivados para ser serviciales v· congruentes
en su trato con los clientes. Por ejemplo. para mejorar la atención a estos, Toyota realiza encuestas
frecuentes entre sus clientes para preguntarles porsu experiencia con algunos distribuidores. Si
estos so n blancos de demasiadas reclamaciones de los clientes, los gerentes de Tovota lo inves-
tigan para descubrir las causas de los problemas y sugerir soluciones; de ser necesario, podrían
amen:.1zar incluso con reducir el número de automóviles que recibe el distribuidor para obligarlo
a mejorar la calidad del servicio que presta.
Por último, el control puede aumentar el nivel de innovación de una entidad, que es una de
las principales metas del sistema ACE y las técnicas de calidad de Toyota. La innovación exitosa
tiene lugar cuando los gerentes crean un ambiente organizacional en el que los empleados se sien-
ten estimulados para ser creativos y en el que la autoridad se descentraliza y se distribuye entre el
personal para que sus miembros se sientan en libertad de experimentar y asumir el control de sus
actividades de trabajo. Las decisiones sobre los sistemas de control apropiados para fomentar la
disposición a correr riesgos es un importante reto de la administración; la cultura o~ganizacional
es vital en este aspecto. Para estimular a los equipos de trabajo de CTC a desempeúarse mejor,
los directivos monitorean el desempeúo de cada equipo; por ejemplo, examinan cómo redujo los
costos o aumentó la calidad cada equipo, y emplean un sistema de bonos relacionados con el
desempei'lo para premiar a cada uno de ellos. Luego, el gerente del equipo evalua el desempeño
individual de cada uno de los miembros del equipo, y los más innovadores reciben ascensos y
premios con base en su desempeúo superior.
Sistemas de control y TI
Los sistemas de control son sistemas formales que se emplean para determinar metas, manito-
reo, evaluación y realimentación. La información que generan seúala a los gerentes si la estrategia
y estructura de la organización funcionan en forma eficiente y eficaz. 5 Los sistemas de control
efectivos alertan a los gerentes cuando los procesos no operan de la manera que se esperaba y les
dan tiempo para reaccionar ante las oportunidades y amenazas. Un sistema de control efectivo
posee tres características: tiene la t1exibilidad suficiente para permitir que los gerentes reaccionen
debidamente ante acontecimientos inesperados; aporta información precisa y brinda a los geren-
tes una imagen real del desempeüo organizacional; además, aporta información oportuna a los
gerentes, porque tomar decisiones con base en información obsoleta es una garantía de fracaso.
Las nuevas formas de la TI han revolucionado los sistemas de control porque facilitan el t1ujo
ascendente y descendente de información precisa y oportuna a toda la jerarquía organizacional,
así como entre funciones y divisiones. Hoy en día, empleados de todos los niveles de la organiza-
ción ingresan rutinariamente información al sistema o red de información de la compar1ía, con
lo que dan inicio a la cadena de acontecimientos que afectan la toma de decisiones en otra parte
de la organización. Podría tratarse, por ejemplo, del empleado de un almacén departamental que,
luego de escanear las etiquetas de la ropa vendida, avisa a los gerentes de mercancías qué prendas
deben reponerse, o del vendedor de campo que, en su tablet, captura la información de ARC ne-
cesaria para informar a marketing acerca de las necesidades cambiantes de los clientes.
Los sistemas de control e información se implementan para medir el desempeí1o en cada
etapa del proceso de transformación de los insumos en bienes y servicios terminados (véa la figu-
ra ll.l ). En la etapa de insumos, los gerentes usan el control preventivo para prever problemas
antes de que se presenten y así evitar que ocurran después, durante el proceso de transformación. 0
Por ejemplo, cuando convienen por anticipado especificaciones muy precisas con sus proveedores
(un tipo de meta de desempeúo ), las organizaciones pueden controlar la calidad de los insumos
que recibe de ellos, lo que elimina posibles problemas durante el proceso de transformación. Asi-
mismo, se pueden usar las TI para mantenerse en contacto con los proveedores y monitorear su
grado de avance. De igual modo, al filtrar a los solicitantes de trabajo, a menudo revisando sus
5
P. Lorange, :v!. :V!onon y S. Ghoshal, Strategic Cuntrol, St. Paul. :Vlinnesota, West, 1986.
n H. Koontz V R.W Bradspies, '''vlanaging through Feedforward Control", Business Horz:ons, iunio de i9-2. pp. 25-36.

Figura 11.1
Tres tipos de control
control concurrente Con-
trol que proporciona a los
gerentes realimentación
inmediata sobre la eficiencia
con que los insumas se trans-
forman en resultados para
que puedan corregir los pro-
blemas a medida que surgen.
control por realimenta-
ción Control que proporcio -
na a los geren tes información
sobre las reacciones de los
clientes ante los bienes y ser-
vicios para que puedan tomar
medidas correctivas en caso
de ser necesario ..
OA 11-2 Descri bir los
cuatro pasos del proceso
de control y la forma en
que opera con el paso
del tiempo.
¿Qué es el control organizacional? 371
currículos por vía electrónica y despues mediante entrevistas
personales para elegir a los más capacitados, los gerentes pue-
den reducir el riesgo de contratar personal carente de la capa-
cidad o experiencia necesarias para 'tener un buen desempeño.
En general, el desarrollo de sistemas gerenciales de información
Bapa
promueve el control preventivo que aporta a los gerentes infor-
de re~ultados
mación oportuna sobre los cambios en los entornos específico
y general que podrían afectar a la organización. Los gerentes
eficaces monitorean constantemente las tendencias y ios cam- .
bios del entorno externo en un intento por anticiparse a los
. problemas (en el capítulo 18 veremos en detalle los sistemas de
información gerencial).
Durante la etapa de transformación, el control concurren-
te proporciona a los gerentes realimentación inmediata sobre
la eficiencia con que los insumos se transforman en productos
para que puedan corregir los problemas a medida que surgen.
El control concurrente que brinda la TI alerta a los gerentes
sobre la necesidad de reaccionar con rapidez a cualquier fuente
potencial de problemas, se trate de un lote defectuoso de insumos, una máquina desalineada o un
obrero que no tiene las habilidades que se requieren para realizar sus tareas con eficiencia. El con-
trol concurrente es la esencia de los programas de administración de la calidad total (analizados
en el capítulo 9) conforme a los cuales se espera que los trabajadores monitoreen continuamente
la calidad de los bienes o servicios que entregan en cada etapa del proceso de producción, e infor-
men a los gerentes tan pronto descubran problemas. Por ejemplo, una de las fortalezas del sistema
ACE de UTC es que todos los empleados participan en identificar y so lucionar los problemas de
diseño y calidad, así como en la busqueda de mejores formas de ensamblar los productos para
aumentar la calidad y reducir los costos. Cuando los problemas se co rrigen de manera constante,
el resultado es un producto terminado que es más valioso para los clientes y puede venderse a un
precio mayor.
En la etapa de resultados, los gerentes recurren al control por realimentación para obte-
ner información sobre las reacciones de los clientes ante los bienes y servicios, para que pue-
dan tomar medidas correctivas en caso de ser necesario. Por ejemplo, un sistema de control por
realimentación que monitorea el número de devoluciones de los clientes alerta a los gerentes
que se están fabricando productos defectuosos; a su vez, un sistema gerencial de información que
mide los aumentos o las bajas relativas en las ventas de diferentes productos, emite avisos sobre los
cambios en los gustos de los dient~s para que puedan aumentar o reducir la fabricación de deter-
minados productos.
El proceso de control
El proceso de control, ya sea en la etapa de insumas, transformación o resultados, puede dividirse
en cuatro pasos: determinación de normas de desempeño, y después medición, comparación y
evaluación el desempeño real (vea la figura 11.2).-
• Paso l: Establecer las normas de desempeño, metas u objetivos contra los cuales se comparará
el desempeño.
En el paso 1 del proceso de control, los gerentes determinan las normas, metas u objetivos
de desempeño que deberán usarse para evaluar el desempeño de toda la organización o parte de
ella (como una división, una función o un individuo ). Las normas de desempeño que establecen
los gerentes miden la eficiencia, la calidad, el nivel de respuesta a los clientes y la innovación.8
Por ejemplo, si los gerentes deciden aplicar una estrategia de costos bajos, tendrán que medir la
eficiencia en todos los niveles de la organización.
E.E. Lawler lii v f.G. Rhode. Information and Control in Orga11izarions. Pacific Palisades, CA, Goodyear, !9:-6.
s C. W.L. Hill y G.R. Iones, Strategic .\IIanagement: An l11tegrated.
372 CAPÍTULO ONCE Control y cambio organizacionales

Figura 11.2 En el nivel corporativo, una norma de desempeño que.

Cuatro pasos del control organizacional mide la eficiencia es la de los costos ope rativos, es decir, los cos-
tos reales incurridos en la producción de bienes y servicios, lo
cual incluye to dos los costos relacionados con los empleados.
Por ejemplo, los directivos podrían establecer la meta corpora-
tiva de "reducir l 0% los costos operativos en los próximos tres
Paso 1
años" para aumentar la eficiencia. Por su parte, los gerentes cor-
porativos podrían evaluar a los gerentes divisionales por su ha-
Paso 2 bilidad para reducir los costos de operación de sus respectivas
divisiones, y a su vez los gerentes divisionales podrían estable-
cer metas de ahorro en costos para que las logren sus gerentes
Paso 3
funcionales. Así, las normas de desempeño establecidas en un
nivel afectan las de los demás niveles y, en última instancia, el
Paso 4 Evaluar e! resultada Y' emprender ?caíones desempeño de cada uno de los gerentes se evalúa por su capaci-
correctivas sí no s·e cumplen las normas.
dad para reducir costos.
La cantidad de normas o indicadores de desempeño que los
gerentes de una organización utilizan para evaluar la eficiencia,
la calidad y demás aspectos, puede ser de miles o cientos de mi-
les. Los gerentes de cada nivel son responsables de establecer las normas que mejor les permitan
evaluar el desempeño de la parte de la organización a su cargo 9 Los gerentes deben esmerarse
para elegir normas de desempeño que les permitan determinar en qué medida están bien enca-
minados para concretar los cuatro componentes básicos de la ventaja competitiva. Si los gerentes
solo se enfocan en uno de ellos (como la eficiencia) y hacen caso omiso de los demás (como
determinar qué quieren realmente los clientes e innovar una nueva línea de productós para satis-
facerlos), podrían socavar el desempeño de su organización.

• Paso 2: Aiedir el desempeño real.

Una vez que los gerentes han decidido qué normas o metas usarán para evaluar el desempeño,
el siguiente paso del proceso de control consiste en medir el desempeño real. En la práctica, pueden
medir o evaluar dos cosas: l) los resultados reales producto de la conducta de sus miembros, y
2) las conductas en sí (de allí los términos control de resultados y control de conductas que se usan
más adelante) .10
A veces se pueden medir con facilidad los resultados y las conductas. Por ejemplo, medir
los resultados y evaluar las conductas es relativamente fácil en un restaurante de comida rápida,
porque los empleados realizan tareas rutinarias. Los gerentes de Home Depot son muy estrictos
en el uso del control de resultados para medir la rapidez con la que fluyen los inventarios en las
tiendas. De modo similar, los gerentes de un restaurante de comida rápida pueden medir con
bastante facilidad los resultados contando cuántos clientes atienden sus empleados, el tiempo que
emplean en cada transacción y cuánto dinero gasta cada cliente. Además, pueden observar fácil-
mente la conducta de cada empleado y llevar a cabo acciones rápidas para resolver cualesquiera
problemas que pudieran surgir.
. Cuando una organización y sus miembros llevan a cabo actividades complejas, no rutinarias,
que son intrínsecamente complejas, a los gerentes les resulta mucho más difícil medir resultados
11
o conductas. Por ejemplo, es muy complicado que los gerentes a cargo de los departamentos de
investigación y desarrollo de Intel o AMD, o de Microsoft o Google, midan o evalúen el desem-
peüo de cada uno de los miembros porque pueden pasar varios años antes de poder determinar
si los nuevos productos que están desarrollando serán rentables. Además , ¡es imposible que un
gerente mida la creatividad de un ingeniero o de un científico si se limita a observar sus acciones!

9
E. Flamholtz, "Organizational Control Svstems as a Manageme nt Tool", California iv[anagement Review, invierno de
1979, pp. 50-58.
10
WG. Ouchi, "The Transmission of Control through Organizational Hierarchy", Academy of t'v[a nagement fmmwl 21,
1978, pp. 173-192.
11
WG. Ouchi, "The Relationship be tween Organizational Structure and Organizationa! Control", Administrative Science
Quarterly 22, 1977, pp. 95-113.
 ¿Qué es el conirol organizacional? 373

Por lo general, cuanto más complejas o no rutinarias son las actividades organizacionales, más
difícil resulta medir los resultados o las conductas. 1: Sin embargo, los resultados suelen ser más fá-
ciles de medir qué las conductas, porque aquellos son más tangibles y objetivos. Por ello, la primera
clase de medidas del desempeño que los gerentes suelen usar son las que miden resultados. Después,
los gerentes establecen medidas o normas de desempeño que les permitan evaluar las conductas
para determinar si los empleados de todos los niveles trabajan para alcanzar las metas organizacio-
nales. Algunas medidas simples de conducta son 1) ¿los empleados llegan puntualmente a trabajar?
y 2) ¿acatan siempre las reglas establecidas para saludar y atender a los clientes? Cada tipo de control
de resultados y conductas, así como la forma en que se aplican en los distintos niveles organizacio-
nales -corporativo, divisional, funcional e individual- se analiza en detalle más adelante.

• Paso 3: Comparar el desempeño real con las normas de desempeño escogidas .

Durante el paso 3, los gerentes evalúan si el desempeño se desvía (y en qué medida) de las nor-
mas de desempeño elegidas en el paso l. Si el desempeño es mejor del que se esperaba, los gerentes
podrían concluir que establecieron normas de desempeño demasiado bajas y podrían elevarlas para
el siguiente periodo con el propósito de estimular a sus subordinados. 13 Los gerentes de compañías
exitosas son bien conocidos por la forma en que tratan de aumentar el desempeño de sus instala-
ciones de producción elevando constantemente las normas de desempeño para motivar a gerentes y
trabajadores a que encuentren nuevas formas de reducir los costos o mejorar la calidad.
Sin embargo, si el desempeño es demasiado bajo y no se cumplieron las normas, o si estas
fueron demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirlas, los gerentes deben decidir si
toman medidas correctivas. 14 Es fácil hacerlo cuando se pueden identificar las razones de un mal
desempeño, por ejemplo, un alto costo de la mano de obra. Para reducir los costos, los gerentes
pueden buscar fuentes de abastecimiento baratas en el extranjero, invertir más en tecnología o
implementar un sistema de equipos multifuncionales. Sin embargo, por lo general es difícil identi-
ficar las razones de un mal desempeño. La fuente del problema podría ser un cambio en el ámbito
de operaciones, el surgimiento de un nuevo competidor mundial, una recesión o un aumento de
las tasas de interés. En ciertas organizaciones es probable que el área de investigación y desarrollo
haya subestimado los problemas que podría enfrentar al crear un nuevo producto, o los costos
adicionales de realizar una investigación imprevista, o quizá se pasó por alto el diseño defectuoso
de un solo componente entre miles. Para que los gerentes apliquen cualquier clase de medida co-
rrectiva, es necesario que den el paso 4.

• Paso 4: Evaluar el resultado y emprender una acción correctiva (es decir, hacer cambios) si no
se cumplió la norma.
El paso final del proceso de control consiste en evaluar los resultados y realizar los cambios
que sean apropiados. Se cumplan o no se cumplan las normas de desempeño, los gerentes pueden
aprender mucho durante este paso. Si deciden que el nivel de desempeño es inaceptable, los ge-
rentes deben tratar de cambiar la forma en que se realizan las actividades de trabajo para resolver
el problema. A veces surgen problemas de desempeño porque la norma de trabajo fue demasiado
alta; por ejemplo, una meta de ventas fue demasiado optimista e imposible de alcanzar. De ser así, la
adopción de normas más realistas puede reducir la diferencia entre los desempeños real y deseado.
No obstante, si los gerentes dictaminan que algo está causando el problema, para elevar el
desempeño deberán cambiar la forma en que se utilizan o comparten los recursos. 15 Quizá no se
utiliza la tecnología más avanzada, o los trabajadores carecen de la capacitación avanzada que
se necesita para tener un mejor desempeño; tal vez la organización necesita comprar sus insumos
o ensamblar sus productos en el extranjero para competir contra rivales de bajo costo; quizá
necesita reestructurarse o rediseñar sus procesos de trabajo usando Six Sigma para aumentar la
eficiencia, o tal vez deba cambiar sus sistemas de monitoreo y premiación como indica la expe-
riencia de eBay en el apartado "La administración desde dentro".

12
Ouchi, "Markets, Bureaucracies, and Clans".
13
W.H. Newman, Constructive Control, Englewood Cliffs, NJ, Prentice· Hall, l975.
14
).D. Thompson, Organizations in Action, Nueva York, McGraw-Hill, l967.
15
R.:--1. Anthony, The );[anagement Control Function , Boston, Harvard Business School Press, l988.
37 4 CAPÍTULO ONCE Control y cambio organizacionales

Surgen problemas de control entre

eBay .Y sus vendedores
Desde su fundación en 1995, el sitio web eBay siempre ha cultivado buenas relaciones con
La los millones de vendedo res que anuncian sus productos en él. Sin embargo, con el tiempo,
para aumentar sus ingresos y utilidade?, eBay aumentó constantemente las comisiones que
administración cobra a los vendedores que anuncian los productos en sus sitios, insertan fotografías, usan su
servicio de pago en línea PayPal, etc. Aunque esta actitud causó algunas protestas entre los
desde dentro vendedores porque reducía sus márgenes de utilidad, eBay invirtió más en publicidad, una
estrategia que atrajo a millones de compradores adicionales a su sitio web, para que los ven-
dedores recibieran mejores precios y se incrementaran sus utilidades totales. Como resultado,
en general, los vendedores siguieron satisfechos con la estructura de comisiones de eBay.
Todo esto cambió cuando el nuevo CEO, John Donahoe, sucedió a Meg Whitman,
quien ocupó este puesto por mucho tiempo y convirtió a la compañía en un gigante entre
las empresas de internet. A finales de la década de 2000, los ingresos y ldtilidades de eBay no
habían aumentado en la medida suficiente para mantener satisfechos a sus inversionistas
y el precio de sus acciones se desplomó. Cna de las primeras medidas de Donahoe para
mejorar el desempeño fue anunciar una importante revisión de la estructura de comisiones
y política de realimentación de eBay. 16 El nuevo sistema reduciría de inmediato los costos
de inclusión en sus listas, pero aumentarían las comisiones administrativas sobre las ven-
tas y pagos efectuados. Para los pequeúos vendedores, que ya de por sí tenían márgenes
de utilidad estrechos, estos aumentos de las comisiones fueron un duro golpe. Además,
eBay anunció que en el futuro impediría que los vendedores dieran realimentación ne-
gativa sobre los compradores, por ejemplo, hacer comentarios acerca de los compradores
que no pagaron los productos que compraron o tardaron mucho en hacerlo. El sistema de
realimentación que originalmente había desarrollado eBay fue una causa importante de su
éxito, porque permitía a los compradores saber que trataban con ven dedores honorables y
viceversa. Todos los vendedores y compradores tienen puntuaciones de realimentación que
les dan una reputación comercial buena o mala, puntuacio-
nes que reducen los riesgos que implican las transacciones
en línea. Donahoe aseguró que este cambio era para mejorar
la experiencia del comprador, debido a que muchos de ellos
se habían quejado de que si daban realimentación negativa
sobre un vendedor, este le contestaba de la misma manera.
Sin embargo, en conjunto, estos cambios dieron pie a un
enorme conflicto entre eBay y sus millones de vendedores,
que percibieron que estos cambios los perjudicaban, que ha-
bían perdido su prestigio y reputación en eBay y el resenti-
miento provocó una revuelta. los blogs y fo ros de internet se
llenaron de mensajes en los que se afirmaba que eBay había
abandonado a los pequeños vendedores y los obligaba a que-
brar para favorecer a los "supervendedores" de alto volumen
que contribuían más a las utilidades del sitio. eBay y Donahoe
recibieron millones de correos electrónico~ hostiles y los ven-
John Donahoe, nuevo CEO de eBay, aprend ió, a fuerza de dedores amenazaron con llevarse su negocio a otros sitios,
cometer errores , que obtener realimentación de una amplia como Amazon.com y Yahoo!, que trataban de incursionar en
variedad de grupos de interés es absolutamente esencial para
el mercado de eBay. los vendedores llegaron al extremo de
realizar cambios sustantivos en el control organizacional.
organizar un boicot de una semana contra eBay, durante el

16
eBav.com, 20 lO, 2012.
 ¿Qué es el control organizacional? 375

cual no anunciarían ningún producto en la compañía para manifestar su molestia y hosti-

lidad. Muchos vendedores cerraron las tiendas en línea que tenían en eBay y se mudaron a
.-\.mazon.com, que en 20 lO decía que su red de sitios había superado por primera vez a eBav
en hits o visitantes únicos mensuales. .
En resumen, el nivel de contlicto entr-e eBay v sus compt'adores se intensificó consi-
derablemente y la reputación de la firma sufrió un fuerte golpe entre los vendedores; una
encuesta concluyó que mientras más de 50% de los compradores pensaba que Amazon.com
era un excelente canal de ventas, solo 23°'á colocaba a eBay en ese nivel. En esencia, era pro-
bable que los resentimientos que provocaron los cambios decididos por eBay dieran origen
a un arduo conflicto a largo plazo que afectaría su desempeño futuro. Al darse cuenta de que
estos cambios habían sido contraproducentes, Donahoe revirtió la medida en 2009 y elimi-
nó varios incrementos a las comisiones de eBay y readecuó su sistema de realimentación
para que los compradores y vendedores pudieran responder mutuamente sus comentarios
. de manera más justa.
Estas medidas limaron las asperezas entre los vendedo res y eBay, pero la vieja "relación
de comunid~d" que había disfrutado con sus compradores en sus primeros aiios práctica-
mente desapareció. Como indica este ejemplo, la búsqueda de t()rmas de evitar conflictos,
como explorar el terreno con anticipación y pedir a los vendedores su opinión sobre los
cambios en las comisiones y la realimentación podría haber evitado muchos de los proble -
mas que se presentaron. ~o obstante, después de 20 lO, el plan de recuperación de eBay ha
dado seiiales de éxito y sus ingresos v utilidades han aumentado constantemente al igual
que el precio de sus acciones.

El ejemplo más simple de un sistema de control es un termostato doméstico. Cuando se ajus-

ta, se establece la norma de desempeño con la cual.se comparará la temperatura real. El termos-
tato contiene un dispositivo de monitoreo o sensor que mide la temperatura real y la compara
con la temperatura deseada. Cada vez que se presenta una diferencia entre ambas, la unidad de
calefacción o aire acondicionado se activa para llevar la temperatura nuevamente a la norma. En
otras palabras, se inicia una acción correctiva. Este es un sistema de control sencillo porque es
totalmente autosuficiente y la meta (ajustar la temperatura ) es fácil de medir.
Fijar metas y diseñar sistemas de medición es una tarea mucho más difícil para los gerentes
debido a que el alto nivel de incertidumbre del entorno organizacional dificulta de manera seve-
ra que los gerentes sepan con precisión qué podría pasar. Por lo mismo, es crucial que diseñen
sistemas de control que los alerten de posibles problemas para que puedan atenderlos antes de
que se conviertan en amenazas. Como es evidente, Toyota tardó demasiado en reaccionar ante el
problema del pedal del acelerador, lo que le ha costado miles de millones de dólares en retiros de
vehículos del mercado, demandas judiciales y clientela perdida.
Figura 11.3 Otro problema es que lograr que el desempeiio de la organiza-
Tres sistemas de control organizacional ción alcance cierto nivel predeterminado no es la única preo-
cupación de los gerentes: también quieren impulsar esa norma
hacia delante para inducir a los empleados de todos niveles a
que encuentren nuevas formas de elevar su desempeño. Esto es
Medidas del desempeño finanéiero
algo en lo que Toyota ha sobresalido tradicionalmente, motivo
Control de
Metas organizacionales - por el cual los clientes no temen comprar los vehículos que fa -
resultados
Presypuestos de, oge~acip n brica la compañía.
,_
Supervisión directa En las secciones siguientes vamos a analizar los tres tipos
Control de Administración por objetivos más importantes de sistemas de control que usan los gerentes
conductas Reglas. y· pr.oced imientos: c;fe operación para coordinar y motivar a los empleados y confirmar que se
estandarizad0s esfuerzan por alcanzar el máximo de eficiencia, calidad, inno-
Valores vación y nivel de respuesta a los clientes: control de resultados,
Control
de clanes
Ñormas control de conductas y control de clanes (vea la figura 11.3). Los
Socialización gerentes aplican esos tres tipos de control para reglamentar y
dirigir las actividades organizacionales, cualquiera que sea la es-
376 CAPÍTULO ONCE Control y camb1o organizacionales

tructura organizacional de la empresa. No obstante, como se da a entender en la figura 11.3, un

importante elemento de control está impregnado en la cultura organizacional, como lo veremos
más adelante . .

e0 il t f 0 l Todos los gerentes aplican algún sistema de control de resultados en sus

organizaciones. Primero eligen las metas o normas de desempeño que, a su

.de re SU·ltadO S
OA11-3 Identificar los
principales controles de
los resultados y comentar
sus ventajas y desventajas
como medio para coordinar
y motivar a los empleados.
juicio, les permitirán medir mejor los resultados de eficiencia, calidad, in-
novación y nivel de respuesta a los clientes. Luego miden los resultados
reales para determinar si las metas y normas de desempeño se están alcan-
zando en los niveles corporativo, divisional o funcional e individual de la organización. Los tres
mecanismos principales que utilizan los gerentes para evaluar el resultado o desempeño son me-
didas financieras, metas organizacionales y presupuestos operativos.
Medidas del desempeño financiero
Lo que más preocupa a los directivos es el desempeño general de la organización, y para evaluarlo
recurren a diversas medidas financieras. Las más comunes son las razones de utilidad, liquidez,
apalancamiento y de actividad, las cuales se analizan a continuación y se clasifican en la tabla ll.l. l?

Tabla 11.1
Cuatro medidas del desempeño financiero

Razones de utilidad

Ingreso neto antes de impuestos Mide la eficiencia con la que los gerentes usan los recur-
Rendimiento de la inversión
Activo total sos de la organización para generar utilidades.

Margen de operación Utilidad de operación total Medida del porcentaje de utilidades que gana la compa-
Ingresos por ventas ñía sobre sus ve ntas; cuanto más alto sea el porcentaje,
mejor estará utilizando la empresa sus recursos para fa-
bricar y vender el producto.
Razones de liquidez
Razón circulante Activo circulante ¿Los gerentes tienen recursos disponibles para satisfacer
Pasivo circulante los derechos de los acreedores a corto plazo?

Prueba ácida Activo circulante - Inventario ¿Pueden los gerentes liquidar las demandas de los acree-
Pasivo circulante dores a corto plazo sin vender inventario<

Razones de apalancamiento
Razón de deuda a activos Deuda total ¿Hasta qué punto los gerentes han usado fondos presta-
Activo total dos para financiar las inversiones?

Razón de cobertura de intereses Utilidad antes de intereses e impuestos
Cargos totales por intereses
Razones de actividad
Rotación del inventario Costo de los bienes vendidos
Inventario
Mide hasta dónde pueden caer las utilidades antes de
que los gerentes dejen de pagar los cargos por intereses.
Si esta razón disminuye a menos de 1, la organización es
técnicamente insolvente.
Mide la eficiencia con que los ge rentes hacen la rotación
de inventario para no llevar excedentes de inventario.

Días de cartera vencida Cuentas por cobrar Mide la eficiencia con que los gerentes cobran ingresos de
Ventas por periodo dividido entre los clientes para pagar los gastos.
los días que comprende el periodo

¡; Ouchi, ":V[arkets, Bureaucracies, and Clans':

 Control de resultados 377

• Las razones de utilidad miden la eficiencia con la cual los gerentes usan los recursos de la
organización para generar utilidades. El retorno de la inversión (ROl, return on investment),
es decir, el ingreso neto de una organización antes de impuestos, dividido entre sus activos
totales, es la medida del desempeiio fmanciero que más se utiliza porque permite a los cre-
o
rentes comparar el desempeño de sus organizaciones con otras similares. El ROI permite a
los gerentes evaluar la ventaja competitiva de una organización. El margen de operación se
calcula dividiendo la utilidad operativa de una organización (la cantidad que queda después
de deducir todos los costos de producción y los gastos de administración) entre los ingresos
por ventas. Esta medida brinda a los gerentes información sobre el nivel de la eficiencia con
la cual una organización usa sus recursos; por ejemplo, cada intento por reducir los costos
se refleja en un aumento de la utilidad operativa. Asimismo, el margen de operación es un
medio para comparar el desempeño de un aiio con el de otro; por ejemplo, si los gerentes
descubren que el margen de operación ha mejorado 5% de un aiio a otro, saben que su orga-
nización está en camino de adquirir una ven taja competitiva.
• Las razones de liquidez miden en qué medida los gerentes han protegido los recursos organi-
zacionales para cumplir sus obligaciones a corto plazo. La razón circulante (activos circulan-
tes entre pasivos circulantes) señala a los gerentes si cuentan con recursos disponibles para
satisfacer las demandas de los acreedores a co rto plazo. La prueba ácida les indica si pueden
pagar esas demandas sin vender inventario.
• Las razones de apalancamiento, como la razón de deuda a activos o la razón de cobertura de
intereses, miden en qué medida los gerentes recurren al endeudamiento (dinero prestado ) o
al capital (emisión de nuevas acciones ) para financiar las operaciones en curso. Una organi-
zación estará fuertemente apalancada si usa más deuda que capital. La deuda puede ser muy
riesgosa si los ingresos o las utilidades netas no alcanzan para cubrir los intereses de la deuda.
• Las razones de actividad seiialan cuánto valor crean los gerentes con los activos organizacio-
nales. La rotación del inventario mide la eficiencia con la cual los gerentes hacen circular el
inven tario para no tener exceso de existencias. Los días de cartera vencida dan información
sobre la eficiencia de los gerentes para cobrar a los clientes y pagar los gastos.

Las medidas financieras del desempeño son objetivas, y por esa razón, los gerentes las usan
tanto para evaluar la eficiencia y la eficacia de sus organizaciones. Cuando una entidad deja de
cumplir sus normas de desempeño, como las metas de ROI, de ingresos o de precio de sus accio-
nes, los gerentes saben que deben tomar medidas correctivas. En estas circunstancias los controles
financieros señalan a los gerentes cuándo podría ser necesaria una reorganización corporativa,
cuándo deberían vender divisiones de la empresa y retirarse de algún negocio, o cuándo tendrían
que repensar sus estrategias del nivel corporativo. 18 En la actualidad, a todos los empleados se les
enseiian los controles financieros, como lo describe la sección "La administración desde dentro".

Cómo dar vida a las cifras financieras

Uno podría pensar que el control financiero es el feudo de los directivos y que los emplea-
dos de los niveles inferiores no necesitan preocuparse por las cifras o por la forma en que
sus actividades específicas las afectan. No obstante, algunos directivos se creen en la obliga-
La ción de mostrar a sus empleados cómo sus actividades afectan las razones financieras y lo
hacen porque, en efecto, influyen directamente en los costos y los ingresos por ventas de la
administración compaiiía. Uno de ellos es Michael Dell.
desde dentro Dell hace hasta lo imposible por convencer a sus empleados de que deben cuidar cada
centavo que gasten en fabricar las computadoras personales que han hecho tan próspera a

18
Hill y )ones, Strategic Management.
378 CAPÍTULO ONCE Control y cambio organizacion ales

Michael Dell se prepara para atender llamadas en el centro
telefónico de atención a clientes de Dell en Estados Unidos.
El hincapié de Dell en la productividad de toda las áreas
de la empresa significa que a él no le preocupa ocupar un
puesto del nivel más bajo durante un día para aprender lo
que enfrentan sus empleados así como para estar en con-
diciones de enseñarles cómo desempeñarlo mejor.
forma en que sus actividades específicas y la fo rma en que sus funciones operan afectan las
razones financieras que se usan para medir el nivel de desempeño de una organización.
esa compañ1a. así como cada palabra que digan o cada llamada te-
letonica de ventas o servicio que hagan para venderlas o reparar-
las. Dell consider:J. que todos sus gerentes deben tener al alcance
de la mano información detallada sobre la estructura de costos de
la firma, incluidos los costos de ensamblado, los de ventas y los
de posventa para exprimir cada centavo del costo operativo. C'na
buena razón para ello es que Dell hace mucho hincapié en la razón
financiera del margen de operación para medir el desempeño de
su compañía. A Dell no le importa cuánto crecen las utilidades o
las ventas por sí solas: le preocupa cómo funcionan juntas esas dos
cifras, porque solo si las utilidades crecen más rápido que las ven-
tas la compa!'íía aumentará su rentabilidad a largo plazo porque
operará con más eficiencia y eficacia.
Por ello, insiste en que sus gerentes deben encontrar cualquier
manera de reducir los costos o satisfacer más a los clientes y des-
pués ayudar a los empleados a que aprendan los nuevos procedi-
mientos para alcanzar esas metas. En el campo de adiestramiento
para nuevos empleados de Del! en Austin, Texas, Michael se ha he-
cho famoso por llevar gráficas financieras que muestran a los em-
pleados cuánto afecta a las utilidades cada minuto que dedican a
realizar alguna actividad; por ejemplo, les enseña de qué forma el
trato ·COn los proveedores o los clientes afecta la rentabilidad final
de la empresa. En la década de 2010, todo tipo de compaúías ca-
pacitan a los empleados de todos los niveles para que aprendan la

Aunque la información financiera es un importante control de los resultados, por sí sola no

es toda la que necesitan los gerentes sobre los cuatro componentes básicos de la ventaja competi-
tiva. los estados financieros les informan cuáles son los resultados de las decisiones que ya toma-
ron, pero no les dicen cómo detectar nuevas opo rtunidades para crear una ventaja competitiva
en el futuro. Para alentar un enfoque orientado al futuro, los directivos deben establecer metas
organizacionales que estimulen a los gerentes medios y operativos a lograr marcas superiores de
eficiencia, calidad, innovación y nivel de respuesta a los clientes.

Metas organizacionales
Gna vez que los directivos co nsultan con sus gerentes de niveles inferiores y establecen las metas
generales de la organizació n, determinan los estándares de desempeño de las divisiones y funcio-
nes. Dichos estándares especifican, para los gerentes divisionales y funcionales; el nivel al cual sus
unidades deben desempeúarse para que la organización cumpla sus metas generales. 19 Cada divi-
sión recibe un conjunto de metas específicas que debe alcanzar (vea la figura 11.4). En el capítulo
8 vimos, por ejemplo, que Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, fijó a cada división la meta de
ser la primera o segunda en utilidades de su sec tor. A continuación, los gerentes divisionales de -
sarrollaron una estrategia al nivel de negocio (basada en lograr una eficiencia o innovación supe-
riores) que les permita alcanzar esa meta.20 En consultas con los gerentes funcionales, establecen
las metas que estos últimos deberán alcanzar para que la división cumpla las suyas. Por ejemplo,
los gerentes de ventas podrían ser evaluados por su capacidad para incrementar las ventas, los de

1
" R. Simons, "Strategic Orientatio n and Top :Vlanagement Attention to Control Systems", Strategic :V!anagemerzt fournal
1:?. 11991 ; pp. -+9-62.
20
G. Schrevogg y H. Steinmann, ''Strategic Control::\. ~ew Perspective'~ r\cademy o_f:v!anagemenr Review 12 (1987), pp. 9! -!03.
 Control de resultados 379

admin istración de materiales por su habilidad para mejora~ la calidad de los insumos o reducir
sus costos, los de investigación y desarrollo por el número de productos que innoven o la canti-
dad de patentes que registren . A su vez, los gerentes funcionales establecen metas que los gerentes
operativos y los empleados de base deberán alcanzar para que la funció n cumpla sus metas.
Cuando se aplica el co ntrol de resultados en cada nivel de la organizació n, es crucial que
las metas de cada uno de ellos concue~den con las que se establecieron para los demás niveles.
De esta forma, los gerentes y los derriás empleados de toda la organización trabajan unidos para
alcanzar las metas corporativas establecidas por los directivos. 21 También es importante que las
metas se fijen de forma que los gerentes se sientan motivados para alcanzarlas. Si son excesiva-
mente altas, los gerentes trabajarán sin entusiasmo convencidos de que jamás las alcanzarán. En
cambio, si se fijan tan baias que son demasiado fáciles de alcanzar, los gerentes no se sentirán
motivados para usar sus recursos del modo más eficiente y eficaz posible. las investigaciones a
este respecto indican que las mejores metas son específicas y exigentes, es decir, metas que pon-
gan a prueba y estimulen la habilidad de los gerentes, pero que estén a su alcance y no requieran
de un gasto imposible de tiempo y energía. Con frecuencia, estas metas se conocen como metas
alcanzables.
Decidir qué es una meta difícil y específica, y qué es una meta demasiado fácil o demasiado
difícil, es una habilidad que los gerentes deben adquirir. Con base en su criterio y experiencia
labo ral, los gerentes de todos los niveles deben valorar el grado de dificultad de cierta meta y
luego determinar la habilidad de sus gerentes subo rdinados para alcanzarla. Si tienen éxito, metas
motivadoras, relacionadas entre sí -metas que se refuercen mutuamente y se enfoquen en lograr
los objetivos corporativos generales- estimularán a toda la organizacion.

Presupuestos de operación
Una vez que se fijan las metas u objetivos que deben alcanzar a los gerentes de cada nivel, el
siguiente paso para desarrollar un sistema de control de resultados consiste en calcular los pre -
supuestos de operación que servirán para estipular la forma en que gerentes y trabajadores las
alcanzarán. Un presupuesto de operación es un plan que señala la forma en que los gerentes
pretenden usar los recursos organizacionales para alcanzar con eficiencia las metas que les hayan
encomendado. Por lo general, los gerentes de cierto nivel asignan a sus gerentes subordinados
recursos organizacionales
un monto específico de recursos que deberán usar para producir bienes y servicios. Después de
para alcanzar las metas recibir sus recursos, estos últimos deben decidir cómo asignarlos entre sus diferentes activida-
ablecidas . des organizacionales. Más tarde se les evaluará por su habilidad para mantenerse dentro de los
límites del presupuesto y hacer el mejor uso de los recursos que les hayan asignado. Imaginemos,
por ejemplo, que a los gerentes de la división de lavadoras de GE se les autoriza un presupuesto
de 50 millones de dólares para el desarrollo y venta de una nueva línea de lavadoras. Con base
en esa cantidad, ellos deciden qué montos asignar a las diversas
Figura 11.4 funciones, como investigación y desarrollo, ingeniería y ventas,
Determinación de metas para toda la organización de modo que la división genere el máx:imo ingreso por ventas y
obtenga las mayores utilidades.
A menudo las grandes organizaciones tratan cada división
como un centro de responsabilidad individual o autónomo. De
ese modo, los gerentes corporativos evalúan la contribución de
cada una de ellas al desempeño de la empresa. Los gerentes de una
división pueden recibir un presupuesto fijo de recursos y ser eva-
luados por la cantidad de bienes y servicios que produzcan con
ellos (este es un enfoque de presupuesto de costos o gastos). O
bien se puede pedir a los gerentes que maximicen los ingresos por
la venta de los bienes y servicios producidos (enfoque de presu-
tr. puesto de ingresos). Incluso se les puede evaluar por la diferencia
entre los ingresos generados por la venta de bienes y servicios y

~ 1 B. Woolridge y S.W. Floyd, "The Strategy Process, :V!iddle :V!anagement lnvolvement, and Organizational Performance",
Strategic J1anagement foumal l l (1 990), pp. 231-241.
380 CAPÍTULO ONCE Control y cambio organizacionales·

el costo presupuestado para producirlos (enfoque de presupuesto de utilidades). Las compañías ja-
ponesas aplican presupuestos de operación y metas exigentes para aumentar la eficiencia, lo cual
constituye un ejemplo de lo anterior.
En resumen, tres componentes -medidas financieras objetivas, metas y normas exigentes
de desempeño, y presupuestos de operación apropiados- son la esencia de un control efectivo de
los resultados. La mayor parte de las organizaciones aplica sistemas avanzados de control de re-
sultados para que los gerentes de todos los niveles puedan llevar cuentas precisas de la organi-
zación y así puedan actuar con rapidez y tomar las medidas correctivas que se necesiten. 22 El
control de los resultados es una parte esencial de la administración.

Problemas del control de resultados

OA 11-4 Explicar los
principales controles del
comportamiento y comentar
sus ventajas y desventajas
como medios para coordinar
y motivar a los empleados.
Cuando diseñan su sistema de control de resultados, los gerentes deben tener cuidado de no
cometer ciertos errores. Por ejemplo, deben cuidar que las normas de resultados que establezcan
motiven a los gerentes de todos los niveles y no los obliguen a hacer cosas que afecten el logro de
las metas organizacionales.
Supongamos que los directivos fijan a los gerentes divisionales la meta de duplicar las utili-
dades en un lapso de tres años. Esa meta parece desafiante y alcanzable cuando se acuerda con-
juntamente, y en los primeros dos años las utilidades aumentan 70%. Sin embargo, en el tercer
año se presenta una recesión económica y las ventas se desploman. Ante ello, los gerentes divi-
sionales toman conciencia de que les será cada vez más difícil cumplir su meta de utilidades. La
imposibilidad de alcanzarla provocará que pierdan el sustancioso bono que recibirían si la alcan-
zaran. ¿Qué podrían hacer esos gerentes para tratar de conservar sus bonos?
Cna línea de acción que podrían tomar sería encontrar formas de reducir costos, dado que
las utilidades se pueden incrementar si se elevan los ingresos o se reducen los costos. Por lo tanto,
los gerentes divisionales podrían recortar las costosas actividades de investigación y desarrollo,
retrasar el mantenimiento a las máquinas, escatimar gastos en marketing y despedir a gerentes
medios y a trabajadores para reducir costos y así alcanzar su meta de duplicar las utilidades y, en
consecuencia, cobrar sus bonos. Esa táctica podría ayudarlos a alcanzar una meta a corto pla-
zo -duplicar las utilidades-, pero esas mismas medidas podrían dañar la rentabilidad a largo
plazo o el ROl (porque un recorte en investigación y desarrollo puede reducir el ritmo de inno-
vación de productos, un reco rte en marketing lleva a la pérdida de clientes, y así sucesivamente).
El mensaje es claro: aun cuando el control de resultados es una herramienta útil para mante -
ner motivados a los gerentes y empleados de todos los niveles, y para mantener en su curso a la
organización, solo es una guía para las medidas apropiadas. Los gerentes deben cuidar la forma
en que aplican el control de resultados y deben monitorear continuamente sus efectos en todos
los niveles de la organización, as! como en los clientes y demás grupos de interés.

e Ü ll trol
La estructura organizacional por sí sola no cuenta con mecariismo alguno
que motive a gerentes y empleados a conducirse de tal modo que la estruc~
tura funcione o mejore, por lo que es necesario contar con un control. Dicho
de 1a con ducta de otro modo, los gerentes pueden diseñar una estructura organizacional
que tenga los grupos apropiados de divisiones y funcio nes, e incluso una
cadena de mando eficaz, pero todo eso solo funcionará conforme a lo planeado si también esta-
blecen sistemas de control que motiven y modelen la conducta de los empleados en formas que
concuerden con dicha estructura 23 El control de resultados es un método para motivar a los em-
pleados y el control de la conducta es otro. En esta sección se analizan los tres mecanismos de
control de la conducta ·que los gerentes pueden aplicar para mantener en el buen camino a los
subordinados y lograr que las estructuras organizacionales funcio nen conforme a sus planes de
operación: supervisión directa, administración por objetivos, así como reglas y procedimientos
operativos estandarizados (vea la figura 11.3).

22
).A. Alexander, "Adaptative Changes in Corporate Control Practices·; .4cademy ofManagement fourna/34 ( 1991 ), pp. 162-93.
3
' Hill y Jones, Strateg¡c .VIanagem ent.

administración por ob-
jetivos (APO) Proceso
mediante el cual un gerente y
cada uno de sus subordina-
dos acuerdan las metas y los
objetivos específicos de estos
últimos, y después el gerente
evalúa periódicamente el
porcentaje de alcance de
los subordinados.
Control de la conducta 381
Supervisión directa
La forma más inmediata y poderosa de control de la conducta es la supervisión directa por parte
de los gerentes, quienes monitorean y observan activamente la conducta de sus subordinados, les
enseñan qué conductas son adecuadas y cuáles no lo son, e intervienen para tomar las medidas
correctivas que se requieran en caso de ser necesario. Además, cuando los gerentes supervisan
personalmente a sus subordinados, dirigen con el ejemplo y así pueden ayudarlos a desarrollar y
mejorar sus propias habilidades (el liderazgo es tema del capítulo 14).
La supervisión directa permite a los gerentes de todos los niveles mantener un contacto per-
sonal con sus subordinados para asesorarlos y desarrollar sus habilidades gerenciales. Por ello, el
control por medio de la supervisión personal puede ser una forma muy eficaz de motivar al perso-
nal y de promover conductas que eleven la eficiencia y eficacia individuales y de la organización. 24
Sin embargo, la supervisión directa trae consigo algunos problemas. Primero, es muy cara,
porque un gerente solo puede dirigir a un número relativamente pequeii.o de subordinados. Por
lo tanto, si la supervisión directa es el principal método de control que se emplea en una organi-
zación, se necesitarán muchos gerentes y los costos se elevarán. Por eso se suele preferir el control
de resultados como el primer método que los gerentes de todos los niveles usan para evaluar
el desempeño. En segundo lugar, la supervisión directa puede desmotivar a los subordinados.
Eso ocurre cuando los empleados sienten que se les sujeta a un escrutinio tan estricto que no
son libres de tomar sus propias decisiones o cuando sienten que no se les evalúa en forma justa
e imparcial. Los miembros de los equipos y los demás empleados pueden empezar a culpar a
otros, eludir sus responsabilidades y dejar de cooperar con los demás miembros del equipo si
consideran que su gerente no evalúa imparcialmente su desempeii.o y favorece a unas personas y
perjudica a otras.
En tercer lugar, como ya señalamos, en muchos puestos la supervisión directa simplemente
no es posible. Cuanto más complejo es un puesto, más difícil le resulta al gerente evaluar con
precisión el trabajo de quien lo ocupa. Por ejemplo, la actuación de los gerentes funcionales y
divisionales solo se puede evaluar a lo largo de periodos _relativamente largos (razón por la cual se
les aplican sistemas de control de resultados) y por ello no tiene mucho sentido que los directivos
monitoreen continuamente su desempeño. No obstante, eso no impide que todos ellos se esfuer-
cen por comunicar la misión y las metas de la organización a sus subordinados y refuercen los
valores y las normas de la cultura organizacional por medio de su estilo personal.
Administración por objetivos
Para contar con una estructura que permita evaluar la conducta de los subo rdinados, pero sob re
todo que posibilite a los gerentes monitorear su progreso hacia sus metas, muchas organizaciones
implementan alguna versión de la administración por objetivos. La administración por objeti-
vos (APO) es un sistema formal para evaluar la competencia de los subordinados para alcanzar
determinadas metas organizacionales o normas de desempeño y cumplir los presupuestos de
operación. 25 La mayor parte de las organizaciones aplica algún sistema de administración por
objetivos porque no tiene sentido que fijen metas si después no se evalúa si estas se alcanzaron o
no. La administración por objetivos incluye tres pasos específicos:
• Paso 1: Se fijan metas y objetivos especificas en cada nivel de la organización.
La APO comienza cuando los directivos establecen los objetivos organizacionales generales,
por ejemplo, las metas u objetivos específicos de desempeño financiero. Luego, esa fijación de
objetivos desciende en cascada a toda la organización, a medida que los gerentes divisionales y
funcio nales establecen sus propios objetivos, los cuales permitirán alcanzar los objetivos corpora-
tivos. 26 Por último, los gerentes y los empleados de primer nivel fijan juntos metas que contribu-
yan a alcanzar los objetivos funcionales.
~ 4 G.H.B. Ross, "Revolution in .'vlanagement Control", .'vfanagement Accounting 72 (1992), pp. 23-27.
~:; P.F. Drucker, The Pract1ce of .vlanagement (:--lueva York: Harper & Row, 1954).
~ 6 S.j. Carroll y H.L. Tosi, .Hanagement by Obiecrives: Applicarions and Research (1 ueva York: .'v!acmillan, 1973).
382 CAPÍTULO ONCE Control y cambio organizacionales

• Paso 2: Los gerentes y sus subordinados determinan juntos las metas de estos últimos.

Cna característica importante de la administración por objetivos es su naturaleza participa-

tiva. Los gerentes de cada nivel se reúnen con cada uno de sus gerentes subordinados directos y
juntos determinan metas adecuadas y factibles para estos últimos, y negocian los presupuestos
necesarios para alcanzar sus metas. La participación de los subordinados en el proceso de fijación
de objetivos es una forma de reforzar su compromiso para alcanzar las metas y ajustarse a los pre-
supuestos. 27 Otra razón de la importancia que tiene que los subordinados (tanto individualmente
como en equipos) participen en la fijación de sus objetivos es que así pueden decir a sus gerentes
qué tan realistas son en cuan.to a los logros que se propusieron. 28

• Paso 3: Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el avance logrado hacia las
metas de estos últimos.
l:na vez que se han acordado los objetivos específicos de los gerentes de cada nivel, se les
responsabiliza de alcanzarlos. Periódicamente se reúnen con sus subordinados para evaluar sus
avances. Por lo general, los incrementos salariales y los ascensos se vinculan al proceso de fijación
·de metas, y los gerentes que alcanzan sus metas reciben mayores recompensas (la forma en que se
diseñan los sistemas de incentivos para motivar a los gerentes y a los demás empleados organiza-
cionales se verá en el capítulo 13) .
. En las compañías que descentralizan la responsabilidad de la producción de bienes y ser-
vicios en equipos con poder de decisión y en equipos multifuncionales, la administración por
objetivos opera de un modo algo diferente. Los gerentes piden a cada equipo que establezca un
conjunto de metas y de objetivos de desempeño que el equipo considere que pueda alcanzar y
que sean congruentes con los objetivos organizacio nales. Después negocian con cada equipo las
metas definitivas y el presupuesto que se necesitará para alcanzarlas. El sistema de incentivos está
vinculado con el desempeño del equipo, no con el desempeño de alguno de sus miembros.
Cvpress
. Semiconductors es un ejemplo interesante de la fo rma en que se pueden utilizar . las
tecnologías de la información (TI) para administrar el proceso de APO con rapidez y eficacia. En
la industria de los semiconductores, sujeta a cambios acelerados, la adaptabilidad organizacional
es de suma importancia. En Cypress, el CEO T J. R6dgers enfrentaba un problema: ¿cómo con-
trolar su creciente organización de 1 500 empleados sin caer en niveles gerenciales burocráticos?
Rodgers creía que los niveles directivos afectan la capacidad de las organizaciones para adaptarse
a condicio nes cambiantes. Por ello, se había comprometido a mantener una estructura organiza-
cional plana y descentralizada con un mínimo de niveles gerenciales. Al mismo tiempo, necesita-
ba controlar a sus empleados para asegurarse de que se desempeñaran en forma congruente con
bs metas de la compañía. 29 ¿Cómo lograrlo sin recurrir a una supervisión directa y a los altos
niveles gerenciales que ello implica?
Para resolver el problema, Rodgers implementó un sistema de información en línea median-
te el cual puede monitorear lo que cada empleado y equipo hace en su organización descentra-
lizada y veloz. Cada empleado tiene una lista de lO a 15 metas, como "Reunirme con marketing
para el lanzamiento del nuevo producto" o "Asegurarme de hablar con el cliente X". Junto a cada
meta se encuentra la fecha en que se pactó, cuál es la fecha límite en que debe alcanzarse y si ya
se logró. Toda esa información se almacena en una computadora central. Rodgers afirma que
puede revisar las metas de todos los empleados en unas cuatro horas, lo cual hace cada semana 30
¿Cómo lo logra? Administra por. excepción y solo busca a aquellos empleados que se retrasan.
Entonces los llama, no para regañarlos , sino para preguntarles si hay algo que pueda hacer para
ayudarlos a realizar su trabajo. Los empleados solo necesitan media hora a la semana para revisar
y actualizar sus listas. Ese sistema permite a Rodgers controlar su organización sin tener que acu-
dir a las costosas capas de una jerarquía gerencial y a una supervisión directa.

2
~ R. Rodgers y ).E. Hunter, "[mpact of :V[anagement by Objectives on Organizational Productivity", fournal oj Applied
Psychology 76 ( 1991 ), pp. 322-326.
28
:VLB. Gavin, S.G. Green y G.T Fairhurst, ''Managerial Control- Strategies for Poor Performance over Time and the Im-
pact on Subordinate Reactions", Organizational Behavior and Human Decesion Processes 63 ( 1995 ), pp. 207-221 .
29
www.cvp ress.com, 2001, 2005, 20 !2 .
30
B. Dumaine, "The Bureaucracy Busters'', Fortune, 17 de junio de 1991, p. 46.

control burocrático Con-
trol de la conducta por medio
de un sistema general de
reglas y procedimientos de
operación estandarizados.
Control de la conducta 383
No obstante, la _-\PO no siempre funciona como se planeó. Los gerentes y los empleados de
todos los niveles deben estar convencidos de que las evaluaciones del desempeño son precisas
y equitativas. Cualquier insinuación de que se han infiltrado prejuicios personales u obtetivos
políticos en el proceso de evaluación puede reducir o incluso acabar con la eficacia de la APO
co mo sistema de control. Por ello es que muchas organizaciones se esfuerzan tanto por proteger
la integridad de sus sistemas. ·
Además, cuando las personas trabajan en equipos, la contribución de cada una de ellas al
equipo y la de este a las metas de la organización deben evaluarse con imparcialidad. Esta tarea
no es fácil. Depende de la habilidad que tengan los gerentes para crear un sistema de control or-
ganizacional que mida el desempeño con exactitud e imparcialidad y relacione las evaluaciones
del desempeño con los incentivos, de modo que los empleados mantengan su motivación y coor-
dinen sus actividades, con el propósito de realizar la misión y las metas de la entidad. El problema
de Microsoft fue que los cambios que implementó en su sistema de control (nuevos parámetros de
evaluación del desempeño ) a medida que la emp resa crecía, perjudicaron su capacidad de moti-
var a sus empleados.
Control burocrático
Cuando la supervisión directa es demasiado cara y la administración por objetivos resulta in-
apropiada, los gerentes pueden recurrir a otro mecanismo para moldear y motivar la conducta
de los empleados: el control burocrático. El control burocrático se realiza por medio de un sis-
tema general de reglas y procedimientos de operación estandarizados (POE ) que conforman y
regulan la conducta de las divisiones, las funciones y los individuos. En el capítulo 2 analizamos
la teoría de la burocracia de Weber, y señalamos que todas las organ izaciones utilizan reglas y
31
procedimientos burocráticos, pero que algunas los usan más que otras. Recuerde que las reglas
y los POE son instrucciones formales por escrito que especifican una serie de medidas que deben
tomarse para lograr un fin determinado; en otras palabras, si ocurre A, entonces haga B y C. Por
ejemplo, un conjunto sencillo de reglas, formulado por el supervisor de un grupo de trabajadores
de limpieza (cuadrilla G) de un edificio de la Texas A&M University, estableció con claridad las
responsabilidades de las tareas y aclaró las expectativas (vea la tabla ll.2).
Las reglas y los POE orientan la conducta y especifican qué deben hacer los empleados cuan-
do enfrentan un problema que requiere de una solución. Es responsabilidad de un gerente redactar
reglas que permitan a los empleados llevar a cabo sus actividades con eficiencia y eficacia. Las re-
glas y los POE también aclaran las expectativas de las personas respecto de los demás y evitan los
malos enteD-didos sobre la responsabilidad y el uso del poder. Esos lineamientos pueden impedir
que un supervisor incremente arbitrariamente la carga de trabajo de un subordinado o que este
no realice las tareas que forman parte legítima de su trabajo.
Cuando los empleados siguen las reglas estipuladas por los gerentes, su conducta se estan-
dariza, es decir, realizan sus actividades de la misma forma una y otra vez, y ios resultados de su
trabajo son predecibles. Además, en la medida en que los gerentes logren que la conducta de sus
empleados sea predecible, no es necesario monitorear los resultados de esta porque una conducta
estandarizada da lugar a resultados estandarizados, como bienes y servicios con calidad unifor-
me. Imagine que un trabajador de Toyota encuentra una forma de montar los tubos de escape que
reduce el número de pasos del proceso de armado de los autos y mejora la eficiencia. Siempre en
busca de formas de estandarizar y mejorar los procedimientos, los gerentes hacen de esa idea la
base de una nueva regla que dice: "A partir de ahora, el procedimiento para montar los tubos de
escape será el siguiente". Si todos los empleados siguen esa regla al pie de la letra, cada auto saldrá
de la línea de montaje con el tubo de escape montado con el nuevo procedimiento y no será ne-
cesario verificar los tubos de escape al final de la línea.
En la práctica se cometen errores y faltas de atención, por lo que el control de resultados se
aplica al final de la línea y se inspecciona en forma rutinaria la instalación del sistema de escape
de cada auto. Sin embargo, el número de problemas de calidad del sistema de escape se minimiza
31
D.S. Pugh, D.j. Hickson, C.R. Hinings, y C. Turner, "Dimensions of Organizational Strucrure", Admmisrratlve Sc1ence
Qua rterly 13 (1 968 ), pp. 65-9l.
384 CAPÍTU LO ONCE Control y cambio organizac1onales

Tabla 11 .2
Reglas de conducta de l equipo

1. Todos los empleados deben llamar a su supervisor o líder antes de las 5.55 a.m . para notificarle que
no irán a trabajar o que llegarán tarde.
2. Se aplicara una sanción disciplinaria a todo empleado que abuse de la política de ausencia por enfer-
medad.
3. Se aplicará una sanción disciplinaria a todo empleado cuya área asignada no cumpla las normas de
limpieza establecidas.
4. Si una puerta está cerrada con llave cuando vaya a hacer la limpieza de una oficina, es responsabilidad
suya volver a dejarla como estaba.
5. Deben usarse los uniformes y las ideutificaciones todos los días.
6. Cada empleado es responsable de pulir los pasillos y las oficinas. Los pasillos deben pulirse una vez a
la semana; las oficinas, periódicamente.
7. Todos los equipos deben guardarse en los gabinetes durante los recesos de las 9:00a.m. y 11:00 a.m.
8. No debe emplearse el ascensor para trasladar basura o equipos de 8:50 a 9:05a.m., 9:50 a 10:05, 11 :50
a 12:05, o 1:50 ,l 2:05, para evitar recesos entre clases.
9. Traten de trapear los pasillos cuando los estudiantes se encuentren en los salones de clases o trapeen
los pisos conforme vayan de oficina en oficina.
1 O. Los lockers deben mantenerse limpios y en orden, y los equipos deben estar limpios v en buenas
condiciones de operación.
11. Se espera que cada empleado salude a los ocupantes del edificio.
12. Siempre debe tocarse a la puerta antes de entrar a las oficinas y a las salas de conferencias.
13. No se tolerará hablar en voz alta, decir groserías ni hacer bromas pesadas dentro del ed ificio.
14. Todos los carros de limpieza deben mantenerse uniformes y limpiarse a diario.
15. Se deben mantener excelentes "relaciones públicas" con los ocupantes del edificio en todo momento.

porque se sigue la regla (control burocrático). Las organizaciones de servicio, como las tiendas
de ventas al menudeo, los restaurantes de comida rápida y las tiendas de productos para mejorar
el hogar también tratan de estandarizar la conducta de sus empleados, por ejemplo, en la calidad
del servicio al cliente, enseñándoles la forma correcta de saludar o la forma adecuada de servir y
envolver los alimentos. Se capacita al personal para que cumpla las reglas que han demostrado ser
las más eficaces en una situación determinada, y mientras mejor capacitado esté, más estandari-
zada será su conducta y más confianza tendrán los gerentes en que los productos (como la calidad
de la comida) serán consistentes. Un ejemplo interesante de la forma en que la creación de reglas
equivocadas puede afectar el desempeño proviene de Gateway (hov parte de Acer, fabricante de
computadoras personales), que vio caer su índice de satisfacción de los clientes como resultado
de sus nuevas reglas. Los gerentes de la empresa descu~rieron que la razón de la creciente insatis-
facción de los clientes era una serie de nuevas reglas que implantó la compaúía para reducir el cos- ·
to creciente del servicio posventa. Cuando los clientes instalaban software adicional en sus nuevas
computadoras Gateway, con frecuencia surgían problemas en el software ya instalado en el equipo.
A los representantes de servicio les tomaba muchísimo tiempo resolver los problemas y Gateway
gastaba millones de dólares en tiempo de los empleados para solucionarlos. Para reducir los costos,
los gerentes ordenaron a los representantes de servicio que informaran a los clientes que si insta-
laban cualquier otro software en sus máquinas se invalidaría la garantía de Gateway. Esa amenaza
enfureció a los clientes, que evidentemente tenían derecho a instalar otro software. Por otra parte,
Gateway empezó a premiar a los representantes de soporte al cliente con base en la rapidez con que
atendían las llamadas de servicio, es decir, que entre más llamadas atendían en una hora o un día,
mayores eran sus bonos. El efecto de estos cambios fue motivar a los representantes de servicio
a reducir la duración de las llamadas. A los clientes les desagradó ese trato y cuando los gerentes
descubrieron la causa del problema, volvieron al sistema anterior y la satisfacción de los clientes se
recuperó. Para evitar problemas imprevistos se deben escoger y evaluar cuidadosamente las reglas
y las políticas que se apliquen para cont rolar la conducta de los empleados.
En contraste con la situación de Gateway, Dave Lilly, un ex comandante de submarinos nu-
cleares, eligió las reglas correctas para siteROCK, cuyo negocio consiste en hospedar y adminis -
trar las páginas de otras compañías en la web, manteniéndolas al día, en buen funcionamiento
 Control de la conducta 385

y sin errores. L'na página que deje de funcionar o se comporte en forma errática es el principal
enemigo. Para maximizar el desempeño de sus empleados y mejorar su capacidad para responder
en línea a sucesos imprevistos, Lilly decidió que necesitaban un conjunto de reglas y procedi-
mientos de operación estandarizados que abarcara los problemas conocidos más importantes. 32
Lilly insistió en que todo procedimiento para solucionar un problema debía ponerse por escrito
y grabarse. Los empleados elaboraron más de 30 voluminosas carpetas con todos los procesos y
las listas de comprobación que deben seguir para resolver un problema específico cuando ocurre
algo inesperado. Además, recurriendo una vez más a su experiencia militar, Lilly instituyó la
"regla de dos hombres": en cuanto ocurre algo inesperado, cada empleado debe comunicarlo de
inmediato a un compañero y entre ambos deben tratar de resolver el problema. La idea es muy
sencilla: recurrir a las reglas para resolver con rapidez un problema complejo. Si las reglas no fun-
cionan, los empleados deben experimentar y, si encuentran una solución, esta debe convertirse
en una nueva regla que debe incluirse en el manual de procedimientos, para ayudar a la futura
toma de decisiones de todos los empleados.

Problemas del control burocrático

Como todas las organizaciones, VTC, Dell y siteROCK recurren con frecuencia al control buro-
crático porque las reglas y los POE permiten lograr un control efectivo de las actividades rutina-
rias que se llevan a cabo en la organización. Con un sistema de control burocrático en vigor, los
gerentes pueden administrar por excepción e intervenir y aplicar medidas correctivas solo cuan-
do es necesario; sin embargo, deben estar conscientes de que pueden surgir diversos problemas
relacionados con el control burocrático, los cuales pueden reducir la eficacia organizacionalY
Primero, establecer reglas siempre es más fácil que desecharlas. Con el paso del tiempo, las
organizaciones tienden a burocratizarse de manera irracional porque los gerentes hacen todo de
acuerdo con el manual de reglas. Si el papeleo se torna excesivo, la toma de decisio-
nes se torna más lenta y los gerentes no reaccionan con rapidez a las condiciones
cambiantes. Esta lentitud puede poner en peligro la supervivencia de una organi-
zación en caso de surgir nuevos competidores más ágiles. Cuando un empleado de
siteROCK encuentra una regla mejor, la anterior se desecha.
Segundo, como las reglas restringen y estandarizan la conducta y obligan a las
personas a conducirse en formas predecibles, se corre el riesgo de que estas se acos-
tumbren a seguirlas en forma automática y dejen de pensar. Por ello, demasiada
estandarización puede disminuir el nivel de aprendizaje que se logra dentro de una
organización y desviarla de su camino si los gerentes y los trabajado res se enfocan
en aspectos equivocados. una organización prospera cuando sus miembros piensan
de manera permanente en nuevas formas de aumentar la eficiencia, la calidad y el
nivel de respuesta a los clientes. Por definición, las nuevas ideas no surgen cuando
se siguen ciegamente procedimientos estandarizados. De igual manera, la búsqueda
de innovación requiere de los gerentes el compromiso de descubrir nuevas formas· de
hacer cosas; la innovación, sin embargo, es incompatible con el uso excesivo de con-
troles burocráticos. '
Considere, por ejemplo, lo que ocurrió en Walt Disney cuando Bob Iger, que
había sido director de operaciones (COO, chief operating officer) de Disney a las
órdenes del otrora CEO Michael Eisner, cuando asumió el control de esa atribulada
¡Parece que hasta Mickey Mol!lse lo compañ ía. Iger estaba convencido de que lo que aquejaba a la empresa era la lenti-
aprueba! El rediseño de los métodos tud en la toma de decisiones, lo cual había provocado muchos errores al implemen-
de innovación y planeación de Disney tar varias estrategias nuevas. Las tiendas Disney perdían dinero; sus propiedades en
que implementó Bob lger permite a los internet no recibían muchas visitas, e incluso sus parques temáticos parecían haber
empleados poner en práctica más rápido
perdido su brillo tras la introducción de algunas nuevas atracciones o juegos. Iger
las nuevas ideas.
consideraba que una de las principales razones del deficiente desempeño de Disney

" B. Elgin, "Running the Tightest Ships on the Net", Business \Veek, 29 de enero de 200 l, pp. l25- l26.
33
P.M. Blau, The Dynamics ojBureaucracy (Chicago: U~iversity of Chicago Press. l955 ).
386 CAPÍTU LO ONCE Control y cambio organizacionales

era que su organización se había vuelto demasiado alta y burocrática, además de que sus directi-
vos seguían reglas financieras que no conducían a estrategias innovadoras.
Cha de sus primeras medidas para mejorar el desempeño de la compañía que iba en picada
. consistió en desmantelar la oficina central de pbneación estratégica. En esa oficina, varios nive-
les de gerentes eran responsables de filtrar todas las ideas e innovaciones que les llegaban de las
diversas divisiones de negocios de Disney, como los parques tematicos, las películas y los juegos,
y después decidían cuáles presentar al CEO. Iger creía que esa oficina de planeación estrátégica
era un cuello de botella burocrático que en realidad inhibía el número de ideas procedentes de
las demás divisiones. Por lo tanto, la eliminó y r~asignó a sus gerentes a las demás unidades
de negocios. 3.¡ El resultado de eliminar un nivel gerencial innecesario de la jerarquía fue que a
partir de ese momento sus diferentes unidades de negocios comenzaron a generar más ideas
nuevas. El nivel de innovación ha aumentado porque los gerentes se muestran más dispuestos a
exponer y promover sus ideas cuando saben que tratan directamente con el CEO y un equipo de
alta dirección que busca formas innovadoras de mej orar el desempeño, y no con una multitud
de burócratas de planeación estratégica que solo se preocupan por el renglón de las utilidades. 35
Los gerentes deben tener cuidado con la forma en que ap lican el control burocrático. Este
resulta muy útil cuando las actividades organizacionales son rutinarias y bien comp rendidas, y
cuando los empleados toman decisiones programadas, por ejemplo, en los entornos de produc-
ción en serie, como en Ford, o en los entornos de servicios rutinarios, como las tiendas Target o
~Iidas Muffler. El control burocrático es mucho menos útil en aquellas situaciones en que deben
tomarse decisiones no programadas y los gerentes deben reaccionar con rapidez ante los cambios
en su entorno específico. También hay problemas éticos implícitos en la fo rma en que los gerentes
crean, usan y aplican las reglas burocráticas y POE en beneficio propio y para dañar a otros, como
se indica en el apartado "Ética en acción'~

Los directivos deshonestos suelen

~

Etica en establecer reglas que pueden corromper a

•

aCClOll
1
cualquier organización, incluso a un tribunal
Se espera que los jueces que presiden los tribunales federales , estatales y municipales se
rijan por las más severas normas éticas y respeten las leyes; ellos son los directivos que
organizan y controlan el sistema judicial y los tribunales. ¿Por qué los ciudadanos comunes
y corrientes creerían que el sistema judicial está para protegerlos y que sus derechos indivi-
duales se harán valer con justicia y objetividad si no pue'den confiar en los jueces? Imagine la
indignación que sintieron los ciudadanos del condado de Luzerne, situado en el atribulado
distrito del carbón en el corazón de Pennsylvania, cuando en 2009 una investigación del FBI
reveló que dos respetados jueces del condado, Mark Ciavarella y Michael Conahan, habían
conspirado para beneficiarse financieramente con el envío de miles de adolescentes a la cárcel.
La manera en que estos gerentes controlaban la organización judicial del condado para
cumplir este propósito nada ético e ilegal quedó al descubierto cuando los investigadores
averiguaron que el número de jóvenes que eran detenidos en el condado de Luzerne era dos
o tres veces mayor que en otros condados en condiciones semejantes y que estos adoles-
centes eran encarcelados por infracciones menores. Por ejemplo, un chico que robó en una
tienda un frasco de nuez moscada de cuatro dólares fue encarcelado y lo mismo pasó con el
muchacho que lo acompali.aba, que fue acusado de conspiración para robar debido a que se

34
:VkGrego r. ·'1l1e World's .V!ost lnnovative Companies", www.businessweek..:om, 10 de septiembre de 2009.
).
35
w.vw.wa.ltdisney.com. 2010, 2012.
 Control ae la conducta 387

hallaba físicamente presente en el lugar. Cna muchacha que creó una página en MySpace en
la que se burlaba de la administradora de la escuela también fue encarcelada.
El plan de los jueces Ciavarella y Conahan para subvertir la organización y el sistema de
control del juzgado funcionaba co mo sigue. En ese entonces Conahan controlaba el tribunal
del condado y su presupuesto, y Ciavarella aplicaba las sentencias a los menores, es decir,
. muchas de las reglas y POE. Como directivos del sistema judicial, prácticamente nadie los
supervisaba. Con el tiempo se confabularon para cerrar el viejo centro de detención juvenil
dirigido por el condado, y para lograr su propósito, se negaron enviar ahí a los adolescentes y
limitaron los fondos que se destinaban a su mantenimiento. Mientras tanto, crearon su propia
organización, un centro de detención de propiedad privada construido por socios de los co-
rruptos jueces. Luego, ellos mismos celebraron un contrato con las autoridades del condado
mediante el cual se comprometían a pagar 58 millones de dólares por el uso del centro de
detención durante 10 años. Los jueces admitieron que tomaron "por lo menos" 2.6 millones
de dólares en pagos ilegales de su centro privado de detención juvenil y trataron de esconder
este ingresos deshonesto creando declaraciones falsas del impuesto sobre la renta.
La mayoría de los adolescentes sentenciados habían sido presentados a juicio por in-
fracciones menores de primera ocasión y el tiempo que les concedió el tribunal para que
se defendieran a menudo era de unos pocos minutos. La ma-
yoría de ellos no tenían representación legal, porque se le había
informado a los padres que "no era necesario que contrataran
a un abogado"; como consecuencia, uno de los chicos esh1vo
encerrado más de dos años. La Suprema Corte de Pennsylvania
ha eliminado los antecedentes penales de más de 2 000 jóvenes
que fueron· enviados al centro de detención por Ciavarella debi-
do a esta conducta inescrupulosa. "Vendieron su juramento de
se rvicio al mejor postor y se dedicaron a defraudar al público
en lugar de prestar el servicio honrado que se esperaba de ellos",
comentó Deron Roberts, jefe de la oficina del FBI en Scranton. 36
En 2009 estos jueces corruptos aceptaron su culpabilidad a
cambio de un trato por el cual se les condenaría a siete años de
prisión y a devolver millones de dólares. En octubre de 2009, el
magistrado presidente del tribunal que los.juzgó consideró que
Aquí aparecen Mark Ciavarella y Michael Conahan, ex jueces la sentencia era demasiado indulgente, y en 2010 enfrentaron
caídos en desgracia, al salir del edificio de tribunales du- acusaciones que podrían desembocar en una sentencia de déca-
rante su juicio en el que se les acusó de dictar sentencias das en la cárcel. 37 En consecuencia, en agosto de 2011, el tribu-
carcelarias a miles de adolescentes para beneficiarse
nal condenó a Ciavarella a 28 años de cárcel; los gerentes poco
financieramente .
éticos enfrentan a la larga las consecuencias de sus actos ilegales.

Para aplicar el control de resultados y el de conductas, los gerentes deben especificar los re-
sultados que desean alcanzar y las conductas que sus empleados deben mostrar para lograr esos
resultados. Sin embargo, para muchas actividades organizacionales importantes y sigi:lificativas,
el control de resultados y el de conductas no son adecuados por varias razones:

• Cn gerente no puede evaluar el desempeño de empleados como médicos, científicos investi-

gadores o ingenieros por medio de una simple observación de su conducta diaria.
• Las reglas y los POE no sirven gran cosa para decirle a un médico cómo responder a una
situación de emergencia o a un científico cómo descubrir algo nuevo.
• Los controles de resultados, como el tiempo que un cirujano dedica a cada operación o el
costo de hacer un descubrimiento, son medidas muy burdas de la calidad del desempeño.

6
' D. Janoski, "Conohan, Ciavarella Face New Charges'; www.thetimestribune.com, 10 de septiembre de 2009.
37
D. Janosk.i, "Conohan, Ciavarella Deny New Charges", www.thetimestribune.com, lS de septiembre de 2009.
388
eOll t rO1de C1an e S
control de clanes Control
que se ejerce sobre los indi-
viduos y grupos de una or-
ganización por medio de los
valores , normas, patrones
de conducta y expectativas
que comparten .
La
administración
desde dentro
CAPÍTULO ONCE Control y cambio organizac1onales
¿Cómo pueden los gerentes tratar de controlar y reglamentar la conducta de sus subordina..-
dos cuando la supervisión personal es de poca utilidad, cuando no se pueden formular reglas que
señalen a los empleados qué deben hacer, y cuando los resultados y las metas no pueden medirse
en forma alguna o solo pueden medirse de manera útil al fi nal de largos periodos?
Una fuente de control que las organizaciones usan cada vez más es el control
de clanes, que aprovecha el poder de los valores :r las no"rmas interiorizadas
para encauzar y circunscribir las actitudes y la conducta de los empleados
con miras a incrementar el desempeño organizacional. 38 La primera función de w1 sistema de
control es moldear la conducta de los miembros de la organización para asegurarse de que trabajen
en pro de las metas organizacionales, o tomar medidas correctivas si ésas metas no se están alcan-
zando. No obstante, la segunda función del control es mantener a los miembros de la organización
dedicados a pensar en lo que sea mejor para esta en el futuro y a buscar nuevas formas de utilizar
los recursos organizacionales para crear valor. E1 control de clanes cumple esa doble función de
mantener al personal orientado hacia las metas y abierto a nuevas oportunidades, porque aprove-
cha el poder de la cultura organizacional, tema que se analizó en el capítulo anterior.
La cultura organizacional funciona como una especie de sistema de control porque los geren-
tes pueden tratar de int1uir deliberadamente en los tipos de valores y normas que se desarrollan
en sus organizaciones - valores y normas que especifican las conductas apropiadas e inapropia-
das- y de ese modo determinar la forma en que se comporten sus miembros. 39 En el capítulo 10
analizamos las fuentes de la cultura organizacional así como la forma en que los gerentes pueden
ayudar a crear diferentes clases de culturas, por lo que no es necesario repetir aquí esa explicación.
En vez de ello, la siguiente sección "La administración desde dentro" describe la forma en que los
fundadores de Google crearon una forma muy específica de cultura para su compañía, que sigue
floreciendo en nuestros días.
Cómo los fundadores de Google crearon
una cultura genial
Google, cuya línea de productos que crece a pasos agigantados incluye un motor de búsque-
da, explorador web, correo electrónico y chat en mejora continua, tiene una misión: "Or-
ganizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil". La compañía fue
fundada en 1995 cuando dos graduados de ciencias informáticas de Stanford, Sergey Brin
y Larry Page, colaboraron para desarrollar un nuevo tipo de tecnología de motor de bús-
queda. Entendían las deficiencias de esta herramienta y en 1998 crearon una superior que
consideraban lista para ponerla en línea. Recaudaron un millón de dólares entre familiares,
amigos, capitalistas de riesgo e inversionistas "ángeles" para comprar el equipo necesario
para conectar el software de Google a internet.
Al principio, Google respondía solo lO 000 consultas al día (su página de inicio sencilla no
es muy atractiva que digamos), pero a los pocos meses ya respondía 500 000, a finales de 1999,
3 millones y en la primavera de 200 l alcanzó la pasmosa cifra de ¡l 00 millones de consultas
al día! En 2010 Google era el motor de búsqueda más usado en el mundo, tenía una partici-
pación de mercado de más de 65% y era uno de los cinco sitios web más visitados de internet.
El ascenso de Google ha sido tan vertiginoso que rivales como Yahoo! y Microsoft pasan
apuros para competir y tratar de impedir que Google proporcione todos los demás servicios
33
Ouchi, "Markets, Bureaucracies, and Clans'~
JY ldem.

organizacional
cambio organizacional
Movimiento de una organiza-
ción para alejarse de su
estado actual y acercarse a
un estado futuro deseado
para mejorar su eficiencia
y eficacia.
Cambio organizacional 389
que ellos ofrecen y, por si fuera poco, haciéndolo mejor y gratis (Google gana miles de millo-
nes de dólares en ingresos gracias a la venta de espacio publicitario en todo tipo de sitios web ).
El explosivo crecimiento de Google se debe en gran medida a la cultura o al espíritu
emprendedor e innovador que sus fundadores cultivaron desde el principio. Aunque en
2010 la firma tenía ya más de 20 000 empleados a nivel mundial, sus fundadores aseguran
que todavía da la impresión de ser una compañía pequeña debido a que su cultura permite
a los empleados, que se llaman staffers o Googlers, crear el mejor software posible. Brin y
Page crearon la cultura emprendedora de Google de varias maneras.
Al principio, como carecían de espacio de oficinas y tenían la necesidad apremian-
te de mantener bajos los costos, los empleados trabajaban en "grupos de alta densidad"
que fomentaban las interacciones intensivas en el equipo. Tres o cuatro de ellos, cada uno
equipado con un potente servidor, trabajaban en un escritorio común, o en sofás o pelotas
de caucho que hacían las veées de sillones, para mejorar la tecnología. Incluso cuando la
empresa se mudó a un lugar más espacioso en el complejo modernista "Googleplex" que
alberga sus oficinas centrales en :VIountain View, California, los empleados siguieron traba-
jando en espacios compartidos, por lo que su ambiente o .cultura de equipo se convirtió en
una norma que aún hoy subsiste.
Google también diseñó su edificio para que los empleados pudieran verse y reunirse
continuamente en lugares como su moderno vestíbulo, el Google Café donde todos comen
juntos, en sus instalaciones recreativas de vanguardia, y en sus "salones cafetería" equipados
con cubos llenos de cereales, osos de goma, yogurt, zanaho rias y, por supuesto, capuchinos ·
hechos al gusto. Además, crearon oportunidades para que los empleados se reunieran en
funciones .informales, como la reunión abierta TGIF v un partido de hockey en patines al
aire libre que se juega dos veces a la semana.
Toda esta atención centrada en crear lo que bien podrían ser las oficinas centrales "más
geniales" de una compañía global no salió de la nada. Brin y Page entendieron que la fortaleza
más importante de Google sería su capacidad de atraer a los mejores ingenieros de software
del mundo y motivarlos a desempeñarse bien. Las oficinas comunes, los vestíbull)s, cafés, etc.,
reúnen a todos los empleados y los mantienen en contacto estrecho unos con otros, lo que
propicia el espíritu de camaradería, los estimula a compartir ideas nuevas y a trabajar conti-
nuamente pira mejorar las aplicaciones en línea de Google y desarrollar nuevos productos
(haga die en la pestaña "Google Labs" en su sitio web) para que la compañía siga creciendo.
La libertad que Google da a sus empleados para trabajar en ideas nuevas es una clara
señal del deseo de los fundadores de darles todos los elementos para ser innovadores y
trabajar con ahínco para hacer de Google el motor impulsor del software del futuro. Sin
embargo, para motivar a los empleados a innovar y a crear nuevas aplicaciones y software,
los fundadores premian sus logros dándoles acciones de la compañía, lo que ha convertido
a los empleados en dueños , y a más de mil de ellos en millonarios.
eamb 1•O Como ya lo seii.alamos, pueden surgir muchos problemas si los sistemas de
control de una organización se diseñan mal. Uno de esos problemas es que
una organización no podrá cambiar o adaptarse en respuesta a un entorno
cambiante si carece de un control efectivo sobre sus actividades. Con el
tiempo, las compañías pueden perder ese control, como le ocurrió a Toyo-
ta, cuyo caso se expuso en un apartado anterior de "La administración desde dentro"; o pueden
cambiar a formas que las hagan más eficaces, como es el caso de UPS y Walmart. El cambio or-
ganizacional es el movimiento que emprende una organización para alejarse de su situación ac-
tual y acercarse a un estado futuro deseado que le permita mejorar su eficiencia y eficacia.
Curiosamente, existe una tensión fundamental o necesidad de equilibrar dos fuerzas opues-
tas del proceso de control que influyen e"n ·]a forma de cambiar de las organizaciones. Como
acabamos de seiialar, las organizaciones y sus gerentes deben poder controlar sus actividades y
convertir sus operaciones en tareas rutinarias y predecibles. 0Jo obstante, al mismo tiempo deben
mantenerse abiertas a la necesidad de cambiar, por lo que gerentes y empleados deben "pensar
390 CAPÍTULO ONCE Control y cambio organ1zacionales

OA 11-5 Comentar
la relación entre cóntrol y
cambio organizacionales
y explicar por qué adminis-
trar el cambio es una tarea
vital de la administración.
con la cabeza" y aceptar las cosas cuando deban alejarse de las rutinas para poder reaccionar ante
hechos imprevistos. En otras· palabras, aunque es fundamental adoptar el conjunto correcto de
controles de resultados y de la conducta para mejorar la eficiencia, puesto que el entorno es diná
mico e incierto, los empleados también deben sentir que tienen la autonomía necesaria para.
abandonar las rutinas y así aumentar la eficiencia (vea la figura ll.S ).
Por esa razón muchos investigadores creen que las organizaciones que alcanzan el mhimo
desempeño son las que cambian continuamente -y con ello adquieren experiencia- en el in-
tento por incrementar su eficiencia y eficacia. Además, compañías como CPS, Toyota y Walmart
camb ian constantemente la mezcla de sus actividades para progresar mientras, de manera conti-
nua, tratan de hacer más eficientes su? operaciones actuales. Por ejemplo, cuando uPS ingresó al
mercado de la paquetería exprés por avión, compró una cadena de tiendas de buzones de correo
y empezó a oti-ecer servicio de consultoría. Al mismo tiempo, ha mejorado la eficiencia de su red
de transporte terrestre.

Teoría del cambio del campo de fuerza de Lewin

El investigador Kurt Lewin elaboró una teoría acerca del cambio organizacional. De acuerdo con
su teoría del campo de fuerza, una amplia variedad de fuerzas surge de la forma en que operan las
organizaciones, sus estructuras, sus culturas y sus sistemas de control, que las hacen resistentes al
cambio. Al mismo tiempo, una amplia variedad de fuerzas surgen de sus cambiantes entornos es-
pecífico y general que las impulsan a modificarse. Esos dos conjuntos de fuerzas siempre están en
pugna dentro de una organización.~° Cuando esas dos fuerzas se equilibran, la organización se en-
cuentra en un estado de inercia y no cambia. Para lograr que cambie, sus gerentes deben encontrar
la forma de aumentar las fuerzas a favor del cambio, reducir las que se resisten a él, o hacer ambas
cosas a la vez. Cualquiera de esas estrategias vencerá la inercia y hará que la organización cambie.
En la figura 11.6 se ilustra la teoría de Lewin. Una organización en el nivel de desempeño
P l está en equilibrio: las fuerzas a favor y de resistencia al cambio son iguales. No obstante, la
gerencia decide que la organización debe esforzarse por alcanzar el nivel de desempeño P2. Para
ello, los gerentes deben aumentar las fuerzas a favor del cambio
Figura 11.5 (ese aumento está representado por el alargamiento de las fle-
Control Y cambio organizacionales chas que apuntan hacia arriba), reducir la resistencia al cambio
(esa disminución está representada por el acortamiento de las
flechas que apuntan hacia abajo), o hacer ambas cosas a la vez.
Si los gerentes aplican con éxito una de esas tres estrategias, la
organización cambiará y llegará al nivel de desempeño P2. Pero
antes de pasar al estudio de las técnicas que los gerentes pueden
usar para superar la res istencia y facilitar el cambio, debemos es-
tudiar los tipos de cambios que ellos pueden implementar para
aumentar la eficacia organizacional.

Cambio evolutivo y cambio

revolucionario
Los gerentes deben equilibrar Los gerentes no cesan de enfrentar decisiones sobre la mejor
la necesidad de que la
manera de responder a las fuerzas del cambio. Existen varios
organización mejore su forma
actual de operar con la
tipos de cambios que ellos pueden adoptar para que sus organi-
necesidad de cambiar en zaciones alcancen los estados futuros deseados.~ 1 Por lo general,
respuesta a acontecimientos los tipos de cambios entran en dos categorías amplias: cambio
nuevos, inesperados. evolutivo y cambio revolucionario. 42

~o En gran medida, esta sección se basa en Field Theory in Social Science de K. Lewin (Nueva York: Harper & Row, 1951 ).
~ 1 L. Chung-Ming y R.W. 'vVoodman, "vnderstanding Organizational Change: A Schematic Perspective", A.cademy ofZV!a-
nagement ]ourna/38, núm. 2 (1995), pp. 537-555:
2
• D. .\l[il!er, "Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in Organizations", Academy of Manage-
menr fo urna/2 (1980), pp. 591-614.

Figura 11.6
Modelo de cambio ;¡campo de fuerza" de Lewin
Resistencia al cambio
1tttt
Fuerzas que
estimulan el cambio
Tiempo
cambio evolutivo Cambio
gradual, creciente y de enfo-
que estrecho.
cambio revolucionari o
Cambio rápido, drástico
y de enfoque amplio.
Cambio organizacional 39 1
El cambio evolutivo es gradual, creciente y de enfoque
estrecho. i\o es drástico ni repentino sino más bien un intento
continuo por mejorar, adaptar y ajustar la estrategia y la estruc-
tura en
forma creciente para acomodarlas a las modificaciones
43
Resistencia al cambio que experimenta el entorno. La teoría de los sistemas sociotéc-
H
~ ~~
r------- P2
nicos y la administración de la calidad total, o kaizen, son dos
~nstrumentos del cambio evolutivo. Esas mejoras pueden impli-
car hacer un mejor uso de la tecnología o una reorganización de
los procesos de trabajo.
No obstante, algunas organizaciones necesitan hacer cam-
bios sustanciales con rapidez. Cuando deben enfrentar cambios
drásticos e inesperados en su entorno (po r ejemplo, un nuevo
descubrimiento tecnológico) o un desastre inminente debido a
Fuerzas que
un error de la administración, las organizaciones pueden verse
obligadas a actuar con rapidez y decisión. De ser así, se necesita
poner en marcha un cambio revolucionario.
El cambio revolucionario es rápido, drástico y de enfoque
estimulan el cambio
amplio. En pocas palabras, es un intento audaz por encontrar
rápidamente nuevas formas de ser eficaz. Es probable que pro-
duzca un giro radical en la forma de hacer las cosas, nuevas
metas y una nueva estructura organizacional. El proceso tiene
repercusiones en todos los niveles de la organización: corporativo, divisional, funcional, grupal
e individuaL La reingeniería, la reestructuración y la innovación son tres instrumentos importan-
tes del cambio revolucionario.
Administración del cambio
La necesidad de buscar constantemente formas de mejorar la eficiencia y eficacia crea para los ge-
rentes el compromiso vital de desarrollar las habilidades que se requieren para administrar el cam-
bio con eficiencia. Varios expertos han propuesto un modelo de cambio que los gerentes pueden
adoptar para implementarlo con éxito, es decir, alejar a la organización de su estado actual para
acercarla a algún estado futuro deseado que aumente su eficacia y eficiencia. H En la figura ll. 7
se muestran los pasos de este proceso. En el resto de esta sección los examinaremos uno por uno.
DICTAMINAR LA NECESIDAD DE UN CAMBIO El cambio organizacional puede
afectar prácticamente todos los aspectos del funciona miento organizacional, incluidas la estruc-
tura, la cultura, las estrategias, los sistemas de control, los grupos y los equipos organizacionales,
así como su sistema de gestión del talento humano y sus procesos críticos, como las comunica-
ciones, la motivación y el liderazgo. Además, puede provocar alteraciones en la forma en que los
gerentes llevan a cabo las funciones cruciales de planeación, organización, dirección y control, así
como en la manera en que desempeñan los papeles que les fueron asignados.
Decidir cómo cambiar una organización es un asunto complicado, porque el cambio tras-
torna el statu qua y representa una amenaza, lo que induce a los empleados a oponerse a los
esfuerzos por modificar las relaciones y los procedimientos de trabajo. El aprendizaje organiza-
cional -el proceso por el cual los gei-entes tratan de mejorar las habilidades de los miembros de
la organización para que comprendan y respondan en forma apropiada a las condiciones cam-
biantes- puede ser un importante promotor del cambio y ayudar a todos los integrantes de una
organización, incluidos sus gerentes, para tomar decisiones eficaces sobre los cambios necesarios.
Para dictaminar la necesidad de un camb io se requieren dos actividades importantes: reco-
nocer que existe un problema e identificar su causa. A veces la necesidad de un cambio es obvia,
3
.¡ C.E. Lindblom, "The Scien ce of Muddling Through", Public Administration review 19 ( 1959), pp. 79-88; P.C. Nystrom y
WH. Starbuck, "To A.void Organizational Crises, L'nlearn··, Organi::acional Dynamics 11 (1984), pp. 53-65.
H L. Brown, "Research .-\ction: Organizational Feedback, Cnderstanding, and Change", journal ofApplied Behavioral Re-
search 8 ( 1972), pp. 697 -71 1; P.A Clark. A.ction Research and Organizarional Change (Nueva York: Harper & Row, 1972 );
:--./. ¡y[argulies y A. P. Raia, eds., Conceptual Foundations uf Organizational Developmenr (Nueva York: :VlcGraw.-Hill, 1978 ).
392 CAPÍTULO ONC E Control y cambio organizacionales

Figura 11.7
Los cuatro pasos del proceso de cambio organizacional

DICTAMINAR LA NECESIDAD DECIDIR QUÉ

como cuando el desempeño de una organización es deficiente. Sin embargo, con frecuencia los
gerentes tienen dificultades para determinar que algo anda mal porque los problemas se gestan
poco a poco; el desempeño organizacional puede deteriorarse poco a poco ~urante varios años
antes de que el problema se haga evidente. Por ello, durante el primer paso del proceso de cambio
los gerentes deben reconocer que tienen un problema que exige que algo se modifique.
A menudo, cuando los gerentes descubren los problemas, estos ya han provocado diferencias
entre el desempef:to esperado y el desempeflo real. Para evidenciarlas, los gerentes deben revisar
si las mediciones del desempeño les indican que es necesario un cambio, como una caída de la
participación de mercado o de las utilidades, costos incrementales o incumplimiento de las metas
establecidas o dd presupuesto por parte de los empleados. Esas mediciones provienen de los sis-
temas de control organizacional que ya analizamos en este capítulo.
Para descubrir la causa del problema, los gerentes deben buscarla dentro y fuera de la organi-
zación. En el exterior, deben examinar la forma en que los cambios que muestran las fuerzas del
entorno podrían crear oportunidades o amenazas que afecten las relaciones de trabajo internas.
Podría ser que el surgimiento de competidores de costos bajos en el extranjero esté provocando
cont1ictos entre distintos departamentos que tratan de encontrar nuevas formas de adquirir una
ventaja competitiva. También deben buscar dentro de la organización para dictaminar si su estruc-
tura provoca problemas entre los departamentos. Quizá la compaf:tía no cuenta con mecanismos
de integración que permitan a las diferentes divisiones responder a la competencia de costos bajos.

DECIDIR QUÉ CAMBIO HACER Cna vez que los gerentes han identificado la fuente del
problema, deben decidir cuál sería el estado ideal de la organización en el futuro. En otras pala-
bras, deben decidir dónde les gustaría que su organización estuviera en el futuro: qué clases de
bienes y servicios debería producir, cuál debería ser s{¡_ estrategia del nivel negocio, cómo debería
modificarse la estructura organizacional, etc. En esta etapa también deben planificar la forma en
que piensan llegar al estado ideal de la organización en el futuro.
Este paso del proceso de cambio también Implica identificar los obstáculos o las fuentes de
resistencia al cambio. Los gerentes deben analizar los factores que podrían impedir a la compañía
llegar a su estado ideal futuro. Hay obstáculos al cambio en los niveles corporativo, divisional,
departamental e individual de la organización.
Los cambios que inciden sobre la estrategia o la estructura de una organización, aunque
parezcan cambios triviales, pueden afectar de modo significativo la conducta de los gerentes divi-
sionales y departamentales. Imagine que para competir contra empresas internacionales de cos-
tos bajos, los directivos deciden aumentar los recursos asignados a comprar maquinaria de punta
y reducir los montos asignados a marketing o investigación ydesarrollo. El poder de los gerentes
de producción aumentaría y el de los gerentes de marketing y de investigación y desarrollo dis-
minuiría. Esa decisión podría alterar el equilibrio de poder entre esos departamentos y provocar
cont1ictos mayores en caso de que se enfrenten para conservar su prestigio dentro de la organi-
zación. La estrategia y la estructura actuales de una entidad son poderosos obstáculos al cambio.
El hecho de que la cultura de una organización sea adaptable o inerte facili ta u obstruye el cam-
bio. Es mucho más fácil cambiar las organizaciones con culturas emprendedoras, t1exibles, como
las compaf:tías de alta tecnología, que aquellas con culturas más rígidas, como las que a veces mues-
tran organizaciones grandes y burocráticas, por ejemplo las fuerzas armadas o General N1otors.

cambio descendente For-
ma rápida y revolucionaria de
cambio en la cual los directi-
vos identifican qué cambios
deben hacerse y luego actúan
con rapidez para implemen-
tarlos en toda la organización.
cambio ascendente Forma
gradual o evolutiva de cam-
bio en la cual los gerentes
de todos los niveles trabajan
juntos para formular un plan
detallado del cambio.
Perfil de un
gerente
;s W.L. French y C. H. Bell, Organizational Development (Englewood Cliffs, N): Prenrice_Hall, l990).
6
• www. pfizer.com, 2012.
Cambio organizacional 393
Los mismos obstáculos al cambio se encuentran tanto en el nivel divisional como en el de-
partamental. Los gerentes de división pueden diterir en sus actitudes ante los cambios propuestos
por la alta dirección y, si sus intereses y su poder se ven amenazados , se opondrán a ellos. Por
lo general, los gerentes de todos niveles se esmeran en su afán de proteger su poder y su control
sobre los recursos. Dado que los departamentos tienen diferentes metas y horizontes temporales,
también pueden reaccionar a su modo ante los cambios propuestos por otros gerentes. Por ejem-
plo, si los directivos tratan de reducir los costos, los gerentes de ventas podrían oponerse a los
intentos de que se les recorten los gastos de venta si consideran que los problemas de la compañía
se deben a las ineficiencias de los gerentes de producción.
También en el nivel individual las personas suelen oponerse al cambio porque este les provo-
ca incertidumbre, y esta, estrés. Por ejemplo, los individuos pueden oponerse a la introducción de
una nueva tecnología porque dudan de su capacidad personal para aprender a usarla con eficacia.
Esos obstáculos convierten el cambio organizacional en un proceso lento. Los gerentes de-
ben reconocer los obstáculos potenciales al cambio y tomarlos en cuenta. Se pueden superar
algunos de ellos si se mejoran las comunicaciones de modo que todos los miembros de la orga-
nización estén conscientes de la necesidad de cambiar y de la naturaleza de los cambios que se
deben efectuar. Delegar responsabilidad en los empleados e invitarlos a participar en la planifi-
cación del cambio también puede servir para superar la resistencia y reducir los temores del per-
sonal. Además, a veces los gerentes pueden superar la oposición recalcando las metas del grupo
o las compartidas, como una mayor eficiencia y eficacia organizacionales. Cuanto más grande y
compleja es una organización, más complicado es su proceso de cambio.
IMPLEMENTAR EL CAMBIO Por lo general, los gerentes implementan -es decir, intro-
ducen y administran- un cambio descendente (de arriba hacia abajo) o ascendente (de abajo
hacia arriba). 45 El cambio descendente se implementa con rapidez: los directivos de la organiza-
ción dictaminan la _necesidad de cambiar, deciden qué hacer y después actúan con rapidez para
implementar los cambios en toda la organización. Por ejemplo, pueden decidir reestructurar y re-
ducir el tamaño de la organización, y después asignar metas específicas a los gerentes divisionales
y departamentales. El cambio descendente hace hincapié en efectuar los cambios con rapidez y
resolver los problemas a medida que surgen; se trata de un cambio revolucionario por naturaleza.
El cambio ascendente suele ser mas gradual o evolutivo. Los directivos consultan con los
gerentes medios y operativos sobre la necesidad de cambiar. Luego, durante un tiempo, los ge -
rentes de todos los niveles trabajan juntos para formular un plan detallado del cambio. l'na gran
ventaja del cambio ascendente es que puede eliminar la oposición de los empleados deb ido a que
el hincapié de este cambio se concentra en la participación Y. en mantener informado al personal
sobre lo que sucede, la incertidumbre y la resistencia al cambio se minimizan. El nuevo director
de investigación de Ptlzer no pudo darse el lujo de adoptar un enfoque evolutivo, tuvo que em-
prender una acción rápida para revertir la situación de la compañía, como se seúala en la sección
siguiente "Perfil de un gerente".
Importante iniciativa en Pfizer para crear
medicamentos de gran éxito de ventas
Pfizer es la compañía farmacéutica más grande del mundo, con ventas de casi 68 000 millo-
nes de dólares en 2011. 46 En el pasado, sus investigadores descubrieron algunos de los me-
dicamentos más exitosos y rentables del mercado, como Lipitor, su principal reductor del
colesterol, que genera ingresos por 13 000 millones de dólares anuales. ~o obstante, en la
394 CAPÍTU LO ONCE Control y cambio organizacionales

primera década de este siglo comenzó a padecer una serie de problemas

en el descubrimiento de nuevas medicinas triunfadoras. A.un cuando
muchos de los nuevos fármacos en vías de desarrollo parecían anticipar
grandes éxitos de venta, cuando los científicos de Pfizer los pusieron a
prueba en grupos de personas, no produjeron los resultados que se es-
. peraban y provocaron una crisis mayúscula en el laboratorio. Sin nuevos
medicamentos en proyecto y con varios de sus éxitos como el Lipitor en
vías de perder la protección de su patente en pocos años, Pfizer necesita-
ba con desesperación encontrar formas de que su proceso de desarrollo
de nuevos productos funcionara. Y uno de sus gerentes, Martin Mackay,
creía saber cómo lograrlo.
Algo para sonreír: la revisión general de la estruc-
Cuando el sempiterno director de IyD de Pfizer por fin se jubiló,
tura de Pfizer realizada por Martin Mackay, que
eliminó los procesos superfluos, permite a los
Mackay, su subdirector, acudió a ver al CEO Jeffrey Kindler para decirle
investigadores dedicar más tiempo a lo que aman. claramente que quería el puesto. Kindler también le dijo sin rodeos que
Aún falta un largo camino por recorrer para que la pensaba que la compañía necesitaba ideas nuevas y empezó a entrevistar
compañia rejuvenezca sus utilidades, pero Mackay a posibles candidatos externos. Por su parte, Mackay actuó con rapidez y
puede estar tranquilo ptJes sabe que la puso en la
elaboró un plan detallado para cambiar la estructura y la cultura organi-
dirección indicada para recuperar su rentabilidad.
zacionales de Pfizer que, en su opinión, era lo que la compañía necesita-
ba. Kindler quedó tan impresionado cuando revisó el plan que ascendió
a Mackay al puesto más alto de IyD de Pfizer en 2008. ¿En qué consistía el plan de Mackay?
Mackay había observado que la estructura organizacional de Pfizer había crecido y era
cada vez más alta, tras sus fusiones con las grandes compañías farmacéuticas Warner Lam-
bert y Pharmacia. Después de cada fusión, con más gerentes y niveles jerárquicos, se necesi-
taban cada vez más comités para integrar todas sus actividades. Mackay pensaba que todos
esos gerentes y comités habían dado lugar a que la función de IyD de Pfizer asumiera una
cultura burocrática que obligaba a los científicos a acatar más y más reglas y procedimientos
para llevar a cabo sus labores e informar de ellas. Su plan consistía en cambiar esa situación.
:VIackay redujo de 14 a siete la cantidad de niveles gerenciales entre la alta dirección
y los científicos. Después suprimió los innumerables comités de desarrollo de productos
que, en su opinión, obstaculizaban y en nada ayudaban al proceso de transformar ideas
innovadoras en productos exitosos. Después de depurar la jerarquía de autoridad, centró
sus esfuerzos en reducir el número de reglas burocráticas que debían cumplir los científi-
cos, muchas de las cuales eran inútiles. Luego de analizar todos los tipos de reportes que
los científicos debían preparar para informar los resultados de sus labores para efectos de
evaluación, procedió a eliminar los que consideraba superfluos y que solo frenaban el pro-
ceso de innovación. Por ejemplo, se había acostumbrado a los científicos a presentar a los
ejecutivos reportes trimestrales y mensuales en los que les explicaban cuál era el grado de
avance de cada fármaco; Mackay les pidió que escogieran aquel que quisieran conservar y
eliminó el otro.
La meta de Mackay era dar a la compañía una estructura más orgánica que, como
vimos en el capítulo 2, es plana y descentralizada, y en la cual los equipos de científicos
puedan desarrollar normas y valores que fomenten una cultura de innovación y un espíritu
emprendedor. Por supuesto, los científicos de Pfizer han informado que se sienten "libera-
dos" con la nueva estructura y, en 2008, los proyectos de nuevos medicamentos en vías de
desarrollo y prueba progresaron con mayor rapidez. De todos modos, las nuevas medicinas
pueden tardar de siete a ocho años en ir desde la etapa de idea hasta el mercado, por lo que
solo el tiempo dirá si Mackay tenía razón. Entre tanto, Mackay buscó fuera de la compañía
y concertó alianzas con pequeñas compañías que se iniciaban en el negocio de crear nuevas
medicinas para aprovechar cualquier oportunidad de atraer nuevo talento externo y abrir
la función de IyD a nuevas ideas y planteamientos. Con suma frecuencia, compañías como
Pfizer acaban absorbiendo a esas empresas en desarrollo e integrándolas a su estructura,
por lo que esa es una forma más que él aprovecha para tratar de imbuir una nueva cultura
de innovación en la compañía.
 Resumen y repaso 395

EVALUAR EL CAMBIO El último paso del proceso de cambio consiste en evaluar el éxito que
ha tenido el cambio en mejorar el desempeño organizacionalY :VIediante mediciones como cambios
en la participación de mercado, las utilidades o la capacidad de los científicos para crear medicinas
nuevas, como ocurrió en Pfizer, los gerentes comparan el desempeño de una organización después
benchmarking Proceso de del cambio con su desempeño anterior. Los gerentes también pueden valerse del benchmarking y
comparar aspectos especí- comparar aspectos específicos de su desempeño con los de otras organizaciones de alto desempeño
ficos del desempeño de una
para decidir cuánto éxito ha tenido su esfuerzo por cambiar. Por ejemplo, cuando Xerox pasaba por
compañía con los de otras
organizaciones del alto
sus peores momentos en la década de 1980, comparó la eficiencia de sus operaciones de distribución
desempeño. con las de L. L. Bean, la eficiencia de las operaciones de computación central con las de John Deere,
y la eficiencia de sus habilidades de marketing con las de Procter & Gamble. Esas tres compañías son
reconocidas por sus aptitudes en esas áreas y al analizar la forma en que operaban, Xerox pudo me-
jorar drásticamente su desempeño. El benchmarking es una herramienta clave de la administración
de la calidad total, un programa importante de cambio que vimos en el capítulo 9.
En resumen, el control y el cambio organizacionales están estrechamente vinculados porque
las empresas operan en entornos que no cesan de cambiar y, por ello, los gerentes deben estar aler-
tas a la necesidad de modificar sus estrategias y estructuras. Las organizaciones de alto desempeño
son aquellas cuyos gerentes están pendientes de la necesidad de modificar continuamente la forma
en que operan, y que adoptan técnicas como los grupos y equipos de trabajo con empowe rment, el
benchmarkingy el outsourcing global para mantener su competitividad en un mundo globalizado.

Re Sumen ¿QUÉ ES CONTROL ORGANIZACIONAL? Controlar es el proceso

mediante el cual los gerentes monitorean y reglamentan el nivel de eficiencia
y eficacia con que una organización y sus miembros realizan las actividades
y repaSO necesarias para alcanzar las metas que se han fijado. El control es un proceso
de cuatro pasos: l ) establecer normas de desempeño, 2) medir el desempeño
OA 11 -1, 11 -2 real, 3) comparar el desempeño real con las normas de desempeño y 4) evaluar los resultados y
emprender medidas correctivas en caso de ser necesario.

OA 11-3 CONTROL DE RESULTADOS Para monitorear los resultados o el desempeño, los geren-
tes eligen metas o normas de desempeño que a su juicio les permitirán medir mejor la eficiencia,
la calidad, la innovación y el nivel de respuesta a los clientes en los niveles corporativo, divisio-
nal, departamental, funcional e individual. Los principales mecanismos que los gerentes emplean
para monitorear los resultados son las medidas financieras de desempeño, las metas organizacio-
nales y los presupuestos operativos.

OA 11-4 CONTROL DE LA CONDUCTA Con el propósito de moldear la conducta e inducir a los

empleados a trabajar para alcanzar las metas organizacionales, los gerentes recurren a la supervi-
sión directa, la administración por objetivos y el control burocrático mediante reglas y procedi-
mientos operativos estándar.

CONTROL DE CLANES El control de clanes es el control que ejercen los valores compar-
tidos, las normas y las pautas de conducta prescritas sobre los individuos y los grupos. La cultura
de una organización se moldea deliberadamente para que recalque aquellos valores y normas
que, a juicio de los directivos, conduzcan a un alto desempeño.

OA 11-5 CAMBIO ORGANIZACIONAL Es necesario equilibrar dos fuerzas opuestas del proceso
de con trol que influyen en la forma en que cambia una organización. Por una parte, los gerentes
deben poder controlar las actividades de la organizaCión y hacer que sus operaciones sean ruti-
narias y p redecibles. Por la otra, las organizaciones deben mostrarse receptivas a la necesidad de
cambiar, y los gerentes tienen que comprender cuándo deben dejar a un lado las rutinas para res-
ponder a acontecimientos impredecibles. Los cuatro pasos de la administración del cambio son
l) dictaminar la necesidad del cambio, 2) decidir qué cambios hacer, 3) implementar el cambio y
4) evaluar los resultados del cambio.

47
WL. French, "A Checklist for Organizaing and Implementing an 00 Effort'~ en WL. French, C. H. Bell y R.A. Zawack.i,
eds., Organizational Development and Transformation (Homewood, IL: lrwin, l994), pp. 484-49 5.
396 CAPÍTULO ONCE Control y cambio organ1zac1onales
Administración práctica
Temas para analizar y actuar
Análisis
1. ¿Cuál es la relación entre organizar y controlar? [OA 11-1]
2. ¿En qué difieren el control de resultados y el control de la
conducta? [OA 11-2, 11-3]
3. ¿Por qué es importante que los gerentes hagan participar a
los subordinados en el proceso de control? [OA 11-3, 11-4]
4. ¿Qué clase de controles esperaría encontrar más
frecuentemente en a) un hospital, b) la marina, e) la policía
de una ciudad? ¿Por qué? [OA 11-2, 11-3, 11-4]
5. ¿Cuáles son los principales obstáculos al cambio
organizacional? ¿Qué técnicas pueden utilizar los
gerentes para superarlos? [OA 11-1, 11-5]
Desarrollo de habilidades administrativas
Para comprender el control ¡oA11-1, 11-3,11-41
En este ejercicio usted analizará los sistemas de control
que utiliza una organización real, como una tienda de depar-
tamentos, un restaurante, un hospital, el departamento de
policía o una pequeña empresa. Puede ser la organización
que usted investigó en el capítulo 10 u otra diferente. Su
objetivo es descubrir todas las formas en que los gerentes
monitorean y evalúan el desempeño de la organización y
sus empleados.
1. ¿En qué niveles se ejerce el control en esta organización?
2. ¿Qué estándares de desempeFÍo (como medidas
financieras y metas organizacionales) utilizan con mayor
frecuencia los gerentes para evaluar el desempeño en cada
nivel?
3. ¿Cuenta la organización con un sistema de administrac ión
por objetivos en vigor? Si lo tiene, descríbalo . Si no lo tiene,
descubra las causas de ello.
,
Etica en la administración
lgunos gerentes y organizaciones hacen cualquier cosa por
A monitorear la conducta de sus empleados y llevan registros
detallados de su conducta y desempeño. Algunas organizacio-
nes también parecen tener normas y valores que incitan a sus
empleados a conducirse en determinadas formas .
Preguntas
1. Usted, solo o en grupo, piense en las implicaciones éticas
del monitoreo y la recopilación de información que las
organizaciones llevan a cabo sobre sus empleados. ¿Qué
Actividades
6. Pida a un gerente que enumere las principales medidas del
desempeño que emplea para evaluar si la organización está'
alcanzando sus metas. [OA 11-1, 11-3, 11-4]
7. Pida a ese mismo gerente o a otro que enumere las
principales formas de control de resultados y control
de la conducta que emplea para monitorear y evaluar la
conducta de los empleados. [OA 11-3, 11-4]
4. ¿Qué importancia tiene el control de la conducta en esta
organización? Por ejemplo , ¿cuánto tiempo dedican los
gerentes a supervisar directamente a los empleados?
¿Qué tan fo rmalizada está la organización? ¿Reciben los
empleados un manual de procedimientos que les indique
cómo realizar su trabajo?
5. ¿Qué clase de cultura tiene la organización? ¿Cuáles
son sus valores y normas? ¿Qué efecto Íiene la cultura
organizacional sobre la conducta de los empleados y su
forma de tratar a los cl ientes?
6. Con base en este análisis, ¿cree usted que los sistemas de
control de la organización y su cultura sean compatibles?
¿C uál es la naturaleza de esa compatibilidad? ¿Cómo
podría mejorarse?
[OA 11-1, 11-5]
clase de información le parece ético o no ético recopilar?
¿Por qué? ¿Deben gerentes y organizaciones informar a sus
subordinados que recopilan esa información sobre ellos?
2. De modo similar, las culturas de algunas organizaciones
parecen haber desarrollado normas y valores que provocan
que sus miembros se conduzcan en formas poco éticas.
¿Cuándo y por qué una norma enérgica que fomenta un
alto desempeño se convierte en otra que puede provocar
que las personas se comporten en una forma poco ética?
¿Cómo pueden las organizaciones evitar que sus normas y
valores se vuelvan "demasiado fuertes "?
 Caso en ias nmic1as 397

~Ejercicio en grupo
(¿Cómo controlar mejor la fuerza de ventas? [OA11 -1, 11-3, 11 -s]

forme grupos de tres o cuatro personas y designe a un miembro como vocero que comunique sus conclusiones a toda la
clase cuando se lo pida el profesor. Luego analice el siguiente escenario.

~
sted es gerente regional de ventas de una organización que
U
. abastece de ventanas y puertas de alta cal idad a centros
de artículos para la construcción de todo el país . En los últimos
servicio de posventa. Usted ya habló sobre esos problemas y
se ha reun1do para elaborar un sistema de control que aumente
tanto el volumen de ventas como la calidad del servicio al cl iente.
tres años, el índice de creci miento de las ventas ha disminuido.
1. Elabore un sistema de control que motive de la mejor
li:xisten indicios crecientes de que, para facilitarse el trabajo , los
manera a los vendedores a alcanzar esas metas.
vendedores primero atienden los clien tes con grandes cuentas y
2. En su proyecto, ¿qué importancia relativa le asigna usted a:
!;lacen caso omiso de las cuentas pequeñas. Además , no atien -
a) el control de resultados , b) el control de la conducta y e)
den con prontitud las preguntas y las quejas de los clientes, y
la cultura organizacional?
esa falta de atención ha provocado el deterioro del prestigio del

Exploración en la web [OA11-1 , 11 -5] ~

ngrese en la página web de Google. Haga clic en páginas como 1.
I"Jobs at Google ", "Life at Google", "Company Overview" y
"Our culture" . 2.
¿Cómo espera Google que los valores y normas afecten la
conducta de sus empleados?
¿Cómo diseña Google su estructura y su espacio de trabájo
organizacional para moldear su cultu ra?

Sea el gerente
E l CEO de su compañía le ha pedido que encuentre una forma
de mejorar el desempeño de sus equipos de especialistas y
programadores en diseño y hospedaje web . Cada equipo traba-
de páginas web es intensa, es imperativo que cada página se
instale y se ponga a funcionar con la mayor rapidez posible,. y
que incorpore los últimos adelantos en tecnología de softwar-e ..
ja en un aspecto diferente de producción de las páginas web y
aunque cada uno es responsable de la calidad de su desempe-
ño, este también depende de la calidad del trabajo de los demás
Preguntas
equ ipos. Su tarea consiste en crear un sistema de control que 1. ¿Qué clase de controles de resultados facilitará más las
ayude a mejorar el desempeño de cada equipo por separado y interacciones positivas dentro de los equipos y entre estos't·
facilite la cooperación entre ell os. Eso es necesario porque los 2. ¿Qué cl ase de controles de la conducta facilitará más las· ,
diversos proyectos están vinculados entre sí y se afectan mutua- interacciones positivas dentro de los equipos y entre estos·?·
mente, así como las diferentes partes de un auto deben ajustar 3. ¿Qué haría usted para ayudar a los gerentes a desarrollar ur¡a
entre sí. Dado que la competencia en el mercado de producción cultura que promueva un alto desempeño de los equipos?. •

Caso en las noticias

Time [OA 11-1 . 11-2. 11-4]

¿Podrá Marissa Mayer, la estrella de Google, salvar a Yahoo?

M arissa Mayer, que fue vicepresidenta de productos de bús-

queda y experiencia del usuario en Google, lnc., fue la vi-
gésima empleada de Google: a sus 37 años, se denomina a sí
misma "fanática de la tecnología ". Desde esa época era ya una
de las ejecutivas más respetadas de Silicon Valley. Sin embargo,
su nombramiento como nueva CEO de Yahoo , el gigante de in -
terne!, la colocó al instante en un nivel totalmente nuevo: Mayer
es ahora una de las directivas más prominentes del mundo. Es
una elección inspirada, e inspiradora para Yahoo , que necesita: ·
urgentemente una inyección de energía nueva tras una serie.·de
CEO fallidos y espíritu corporativo deteriorado. . ·•
Los observadores de la industria acogieron con agrado la no-
·.,. 1,. ~ "'
ticia de la contratación de Mayer. Pero una vez que la· eurona
desaparezca, enfrentará un reto muy difíc il: revertir la caída que
ha sufrido durante años la empresa que alguna vez se co:nsiden), .
pionera de internet y ahora está totalmente eclipsada por G-Goc.
398 CAPÍTULO ONCE Control v camo1o on:;anizac :onales
gle. su rival de antaño como motor de búsqueda. pero también
por empresas más nuevas que han enido un éxito formidable,
como Facebook y Twitter. La recuperac ión de Yahoo producirá
un gran alivio el martes 17 de julio de 2012 . cuando la empresa
anuncie utilidades en el segundo trimestre del año después del
cierre del mercado de valores.
La designación de Mayer es un alto honor en la que ya era una
carrera distinguida. Oriunda de Wausau, Wisconsin, Mayer se in-
corporó a Google en 1999 después de obtener su licenciatura en
sistemas simbólicos y una maestría en cienc1a informática en la
Universidad de Stanford. donde se especializó en intel igencia ar-
tificial. Fue la primera ingeniera de Google y la vigésima emp lea-
da que contrató la compañía. Muy pronto asumió la dirección
del equipo de interfaz de usuario , donde desempeñó una función
decisiva en el formato minimalista e icónico del motor de bús-
queda de Google. Con el paso del tiempo, Mayer se hizo respon-
sable de muchos de los productos más exitosos de Google para
el consumidor. entre ellos Gmail , Google News y Goog le Maps.
Dentro del gigante de la búsqueda en interne! ganó fama por su
enfoque precis o en la experienc ia del usuario y llegó a ser porta-
voz convincente de una compañía que durante muchos años fue
ambivalente, por decir lo menos, en el ámbito de las relac iones
públicas . En una declaración , Larry Page, CEO de Google, llamó
a Mayer "palad ín incansable de nuestros usuarios " y añadió: "Ex-
trañaremos su talento en Google ".
En Google, la intensidad de Mayer era legendaria, incluso en
una compañía en la que abundan los ingenieros brillantes, a decir
de Douglas Edwards. uno de los primeros empleados de Google
que fue gerente de marca de la compañía de 1999 a 2005. "Si
todos los demás en Google eran como un foco de cien watts que
ilumina un rincón de la compañía, Marissa era un letrero destellan-
te de luz de neón que proyectaba luces y sombras a todo color
en todos el Googleplex", escribió Edwards en su libro de 2011 /'m
Feeling Lucky: The Confessions of Google Employee Number 59.
Mayer se convirtió en asesora de confianza de los fu ndado-
res de Google, Page y Sergey Brin , y con el tiempo formó parte
de la élite de la compañía, el comité de operaciones, responsa-
ble de la administración general del gigante de la búsqueda en
interne!. Sin embargo, en años recientes, el ascenso de Mayer
en Google pareció haberse estancado, en especial después de
que Page reorganizó la jerarqu ía administrativa de la compañía el
año pasado, cuando sucedió a Eric Schmidt como CEO. Para la
ambiciosa Mayer, la oportunidad de asumir el mando de una de
las compañías de interne! más famosas del mu ndo parece haber
sido demasiado buena para dejarla pasar.
"Me siento muy honrada y estoy encantada de dirigir Yahoo,
uno de los destin os preferentes de interne! para más de 700 mi-
llones de usuarios", afi rm ó Mayer en una declaración este lunes.
"Estoy Impac iente por trabajar con los dedicados empleados de
la com pañ ía para ofrecer productos innovadores, contenido y
experiencias personalizadas a usuarios y anunciantes de todo el
mundo". El primer día de traba¡o de Mayer es el martes 17 de julio
(entregó su renu ncia a Google por teléfono el lunes), pero no se
sabe si participará en el anuncio de utilidades de Yahoo después
del cierre del mercado de valores. Por la tarde del lunes, Mayer
reveló que está embarazada de su primer hijo con su esposo
Zachary Bogue, abogado en el área de la bahía de San Francisco.
Es evidente que Yahoo espera que el nombramiento de Mayer
represente una clara ruptu ra con el tumulto de los últimos años.
La situación alcanzó su punto más bajo a principios de este año,
durante un extraño episodio en el que se vio envuelto el ex CEO
Scott Thompson, quien adm itió que no tenía el grado en ciencia
informática que había in clu1do en su cu rrículo cuando fue con-
tratado por Yahoo. Thompson. que había sustituido como CE~
a Caro! Bartz. una mujer muy fran ca y ci recta. no tardó en ~e~
expul sado de la campar ía. Ross Lev1nsohn. ejecutivo de medioS"
veterano , fue designado CEO interino, y aunque muchos obs;r.; ,
vadores pensaron que podría quedarse definitivamente cor.r e
cargo, es evidente que el conse¡o de administración consfd~n~.
que se requería un cambio mas drástico. "Marissa es una líder
reconocida y visionaria en las áreas de experiencia del usuario Y.
diseño de productos , así como una de las estrategas más brillan ·
tes en desarrollo de tecnología de Silicon Val ley'', afirmó David
Filo , cofundador de Yahoo, en una declaración. ---
Cuando eligió a Mayer, ingeniera consumada con mucha visiór;,
para el diseño, Yahoo envió el mensaje de que se propone hacer de
la tecnología y la experiencia del usuario sus principales priorida5-
des. Para los ingenieros de Yahoo, que llevan tanto tiempo sufrien-
do, esta debería ser una buena noticia. No obstante, la com par.iia
enfrenta una cuesta muy escarpada para retornar a su antigua glb
ria. En años recientes, Yahoo ha ido a deriva, sin visión ni estrategia
claras , y ha sido eclipsada por Google, así como por las estrellas en
ascenso de los medios sociales, Facebook y Twitter. Yahoo todavía
tiene una gran audiencia, pero ya no inspira el respeto de antes. ·
El precio de las acciones de Yahoo cayó 40 % en los últimoS:
cinco años y se ha estancado desde 201 O, aunque aumentó 2%
en las transacciones fuera del horario oficial del mercado de va-
lores cuando se conoció la noticia del nombramiento de Mayer.
Los analistas de Wall Street ofrecieron elog ios cautos. " Cree~ ·
mos que los antecedentes de Mayer como una de las primeras
ingenieras de Google y su experiencia en la supervisión de produc-
tos importantes deja entrever que la compañía volverá a centrarse
en la experiencia del usuario y el ritmo de la innovación", escribi6
Doug Anmuth , analista de JPMorgan, en una nota dirigida a los
clientes: "Lo más importante es que creemos que Mayer tam-
bién puede atraer a mas ingenieros talentosos y de alta calidad a·
Yahoo! , lo que, en opinión nuestra, es indispensable después de
varios años de cambios estratégicos y de liderazgo." Mark Maha-
ney, de Citigroup, calificó de "audaz" a la contratación y aseguró
"tengo en muy alta estima las habilidades organizacionales de la
señora Mayer, así como sus conocimientos de la industria de con-
sumo de interne! y su capacidad para centrar los esfuerzos de
un equipo grande de ingenieros en la innovación de productos".
La primera labor de la Mayer será inspirar al personal a creer
en Yahoo una vez más. Tendrá que crear la visión del destino de
la compañia y después establecer un plan para ejecutar dicha
vi sión. Esta recuperación no se logrará de un día para otro , sino
que será un largo camino . Sin embargo , por el momento los em-
pleados y accionistas de Yahoo y Silicon Valley en general deben
saborear el nombramiento de Mayer. Es la decisión más inspira-
da que el portal de interne! morado ha tomado en muchos años.
Preguntas para análisis
1. ¿Por qué es tan importante para Yahoo mejorar sus
sistemas de TI y productos y servicios para sitios web?
2. ¿De qué maneras puede aprovechar Mayer sus
conocimientos profundos de TI para mejorar a) la
capacidad de respuesta de Yahoo a sus usuari os en línea,
y b) la cal idad e innovación de los productos y servicios
para sitios web?
3. ¿Cuáles son las formas más eficaces en que un portal de
interne! como Yahoo, o cualquier otro portal, puede mejorar
la experiencia en línea de sus usuarios?
Fuente: S. Gustin, Time (Business Online), 17 de ¡ulio de 2012. © 2012 Time
lnc. Se reproduce con autorización.