ADMINISTRACION DE

OPERACIONESS

GENARO ACOSTA
 INTRODUCCION
La administración de operaciones se ocupa de la
producción de bienes y servicios. los cuales se producen
bajo la supervisión de los gerentes de operaciones.
Los gerentes de operaciones ocupan un lugar importante
en toda compañía. Un ejemplo es el gerente de planta, que
se encarga de una fábrica. Todos los otros gerentes que
trabajan en ésta, incluso los de producción y los que tienen
a su cargo el control de inventarios, los de calidad y los
supervisores de línea, también son gerentes de
operaciones. …///
 INTRODUCCION
En el pasado, cuando el campo se relacionaba
fundamentalmente con la manufactura, la administración
de operaciones recibía el nombre de administración de la
producción. Más adelante, tal apelativo se amplió a
"administración de la produc­ción y de las operaciones", o
más sencillamente, "administración de operaciones", para
incluir también a la industria de servicios. En esta obra, el
término se refiere tanto a ésta como a la manufactura….///
 INTRODUCCION
En la economía global, la riqueza se crea
mediante una excelente administración de
operaciones. La creación de riqueza se da
cuando el valor de las salidas (outputs) de bienes
y servicios supera al costo de las entradas
(inputs) que se utilizaron. Esto se refleja en el
nivel de vida de las personas y está en función de
un incremento constan­te de la productividad.
 INTRODUCCION
El deber del gerente de operaciones es crear
riqueza. Las operaciones deben dirigir la
manera en que se mejora la capacidad propia de
crear riqueza, de mejorar la productividad y de
elevar el nivel de vida de todas las personas. Es
éste el reto para la década siguiente. Un ejemplo
de un líder de operaciones en la creación de
riqueza es Dell Computer Corporation
 DEFINICION DE LA ADMINISTRACION
DE OPERACIONES
El área de operaciones tiene la responsabilidad de
suministrar el producto o el servicio de la organización.
Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto
de la función de operaciones y sus relaciones con otras
funciones.
Los gerentes de operaciones planean y controlan el
sistema de producción y sus interfases dentro de la
organiza­ción y con el ambiente externo.
HAY QUE CONSIDERAR TRES ASPECTO
DE ESTA DEFINICION

1. Decisiones. Se refiere a la toma de decisiones como un elemento

importante en la administración de operaciones. De esta manera
pueden dividir las operaciones en tantas partes como tipos de
decisiones existan. En el cual se identifican las cuatro principales
responsabilidades en la toma de decisiones de la administración de
operaciones, que son: proceso, calidad, capacidad e inventario.
Estas decisiones integran el marco conceptual necesario para
organizar la obra y para describir qué hacen los gerentes de
operaciones. Un sello distintivo de este texto consiste en analizar la
toma de decisiones no únicamente dentro del área de operaciones,
sino también en relación con otras funciones dentro de la organización.
HAY QUE CONSIDERAR TRES ASPECTO
DE ESTA DEFINICION
2. Función. Las operaciones constituyen una función fundamental en cualquier
organización, junto con la mercadotecnia y las finanzas. Le corresponden el
suministro y la producción de productos y servicios para el negocio. En una
empresa manufacturera, en general se denomina departamento de manufactura o
de producción al que se encarga de la función de operaciones. En las organi­
zaciones de servicio, puede llamársele departamento de operaciones, o bien, se
puede utilizar un nombre peculiar a la industria en específico (por ejemplo,
departamento de servicio de pólizas en una compañía aseguradora). En general, el
término genérico" operaciones" se refiere a la función que produce bienes o
servicios. Si bien es útil separar el área de esta manera para analizar la toma de
decisiones y la asignación de responsabilidades, también se debe integrar al
negocio mediante la consideración de la naturaleza interfuncional de la toma de
decisiones en la empresa.
HAY QUE CONSIDERAR TRES ASPECTO
DE ESTA DEFINICION

3. Sistema. Como se advirtió antes, los gerentes de

operaciones planean y contro­lan el sistema de producción y
sus interfases. Esta perspectiva de sistemas no solamente
proporciona un punto de partida común para definir las
operaciones de servicios y de manufactura como sistemas
de transformación, sino que tam­bién constituye un
fundamento poderoso para el diseño y el análisis de las
operaciones. Si se utiliza la perspectiva de sistemas, se
considera a los gerentes de operaciones como gerentes del
proceso de conversión dentro de la empresa.
 DECISIONES EN OPERACIONES: UN
MARCO CONCEPTUAL

Presentamos un marco conceptual en el cual se establecen categorías

y se definen las decisiones en operaciones. Si bien es posible elaborar
distintos marcos conceptuales, el que aquí se utiliza constituye un
esquema conceptual para agrupar las decisiones de acuerdo con las
decisiones de responsabilidad. En éste, por ejemplo, se agrupan
responsabilidades similares de decisión respecto a instalaciones e
inventarios.
Las operaciones tienen bajo su responsabilidad cuatro áreas
principales de decisión: proceso, calidad, capacidad e inventario.
 DECISIONES EN OPERACIONES: UN
MARCO CONCEPTUAL
1. Proceso. Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación
física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacio­nadas
con la fuerza laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los
flujos del proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos, y las
políticas relativas a la fuerza laboral. Los procesos también deben mejorarse
continuamente después de que se diseñan. Esto requiere de la coope­ración de la
fuerza laboral y de las ideas de todos los empleados.
Como para las decisiones relativas al proceso se necesitan grandes inversio­nes de
capital, los gerentes financieros se ocupan de ellas. A los gerentes de recursos
humanos corresponden las decisiones de reclutamiento, contratación, cobertura de
puestos y evaluaciones relativas a los empleados en operaciones. Lo común es que
operaciones administre más empleados que cualquier otra fun­ción dentro de la
empresa.
 DECISIONES EN OPERACIONES: UN
MARCO CONCEPTUAL
2. Calidad. La función de operaciones es la responsable de la calidad de los
bienes y servicios que se producen. La calidad constituye una importante
responsabili­dad de la función de operaciones y necesita del apoyo de toda la
organización. Las decisiones en esta área deben garantizar que la calidad se
diseñe y se incor­pore al producto en todas las etapas: es necesario establecer
estándares, capaci­tar empleados, e inspeccionar el producto o servicio, y esto
de preferencia deben hacerlo quienes lo producen, para que se obtenga
calidad.
Los gerentes de todas las funciones se preocupan de la administración de la
calidad. Operaciones tiene una responsabilidad particular para producir pro­
ductos y servicios que cumplan las especificaciones y estándares definidos.
Pero también debe participar con las demás funciones en la determinación de
especi­ficaciones para todos los productos nuevos y en la definición de niveles
de servi­cio al cliente necesarios. En la actualidad, el mejoramiento continuo de
la cali­dad es una responsabilidad clave de todos los gerentes.
 DECISIONES EN OPERACIONES: UN
MARCO CONCEPTUAL
3. Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la
canti­dad correcta de ésta en el momento y en el lugar adecuados. A largo
plazo, depende del tamaño de las instalaciones físicas que la empresa y sus
proveedo­res han construido o de la sub contratación de un proveedor confiable
para la obtención del producto. A corto plazo, a veces puede aumentarse si se
subcon­trata, si se establecen turnos extra, o si se alquila espacio. Sin
embargo, la planea­ción de la capacidad no solamente determina el tamaño de
las instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas que deben
intervenir en las operaciones. Se establecen niveles de cobertura de puestos
para cubrir las nece­sidades de la demanda del mercado y el deseo de
mantener una fuerza laboral estable. A corto plazo, debe dedicarse la
capacidad disponible a las tareas y labores específicas de operaciones
mediante la programación de las personas, el equipo y las instalaciones.
 DECISIONES EN OPERACIONES: UN
MARCO CONCEPTUAL
4. Inventario. Las decisiones sobre la administración del inventario determinan qué, cuánto y cuándo
ordenar. Se utilizan sistemas de control de inventario s para administrar los materiales desde la compra
de la materia prima, el inventa­rio en proceso y los inventarios de producto terminado. Los gerentes en
esta área deciden cuánto inventario se necesita, dónde ubicado, y muchas otras decisio­nes
relacionadas. Administran el flujo de materiales dentro de la compañía y a lo largo de la cadena de
suministro.
•Prestar mucha atención a las cuatro áreas de decisión es clave para la admi­nistración de operaciones
exitosas. En realidad, una función de operaciones bien administrada puede definirse en términos del
marco conceptual para las decisiones. Si cada una de las cuatro áreas de decisión funciona
correctamente y se ha integrado a otras áreas y funciones dentro de la compañía, se puede consi­derar
que la función de operaciones se administra bien.
•En el pasado, algunos estudiosos consideraban que la administración de opera­ciones era un revoltijo de
técnicas y métodos, sin tema central alguno. El marco concep­tual para las decisiones se diseñaba
específicamente para superar este problema. Cada sección importante de este texto se dedica a una de
las cuatro categorías de decisión.3 Así, el marco conceptual suministra un mecanismo integrador en esta
obra.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES

Como se ha señalado, la función de operaciones

constituye un elemento crítico en todo negocio. Ninguno
puede sobrevivir sin ella.
Es una de las tres funciones fundamentales junto con el
área de mercadotecnia y la de finanzas.
Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las
anteriores, comprenden a los recursos humanos, a los
siste­mas de información y a la contabilidad.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES

Las áreas funcionales se ocupan de una parte específica

de responsabilidad o decisión dentro de una organización.
La mercadotecnia típicamente se encarga de crear
demanda y generar ingresos por ventas; a las operaciones
corresponde produ­cir bienes y servicios, esto es, generar
suministro; a finanzas, la obtención y asigna­ción del
capital. Las funciones se asocian de cerca de los
departamentos de la orga­nización, porque lo común es que
los negocios se organicen con base en sus funciones.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES

Las funciones de apoyo resultan esenciales para proporcionar la

colaboración del personal con las tres funciones primarias. Por
ejemplo, recursos humanos entre­vista a empleados prospecto, analiza
las tasas de compensación, interviene en nego­ciaciones con los
sindicatos y administra los sistemas de evaluación del desempeño. Si
bien recursos humanos proporciona información y asesoría,
operaciones toma las decisiones de contratación, determina los niveles
de sueldos y salarios y lleva a cabo las evaluaciones de desempeño
de los empleados que se han asignado a operaciones con la ayuda del
personal de recursos humanos.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES

Pero algunas empresas son distintas. Texas Instruments,

por ejemplo, ha sido líder en la promoción de la integración
interfuncional y el pensamiento de procesos. Esto se ha
hecho mediante la integración de equipos administrativos
interfuncionales para la introducción de nuevos productos y
para la mejora cotidiana. Cada uno de los miembros del
equipo ha recibido entrenamiento en metodologías
comunes y el equipo tiene la responsabilidad de alcanzar
sus propias metas.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES
La toma interfuncional de decisiones se relaciona entre las decisiones de
operaciones y las áreas funcionales de comercia­lización, finanzas / contabilidad,
recursos humanos, y sistemas de información.
Al área de mercadotecnia le corresponde la identificación del cliente para el
negoció y las necesidades asociadas del cliente. Las necesidades del cliente
tienen un impacto fuerte en el nivel de calidad que se incorpora al diseño del
producto, lo cual generalmente es una decisión interfuncional, y en el apego a
los estándares de calidad que maneja operaciones. Mercadotecnia también
desempeña un papel clave en la determinación del volumen de producto que la
empresa venderá, a través de las decisiones de selección de producto, fijación
de precios y promoción. A su vez, el volumen afecta fuertemente las decisiones
de operaciones, tales como la selección del tipo de proceso (en línea, por lote, y
por proyecto) y la capacidad requerida.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES

Otra decisión de mercadotecnia es el canal de distribución que se

utiliza para llevar el producto al consumidor. A su vez, esta decisión
afecta la cantidad de inven­tario que operaciones debe llevar y dónde
se almacena éste. Las decisiones relativas a la fijación de precios que
toma comercialización no solamente afectan a la calidad, sino también
a la capacidad y a los niveles de inventario. Las decisiones que toma
comercialización afectan los cuatro tipos de decisiones de
operaciones; por lo tanto, se necesita un elevado nivel de integración
entre las decisiones que toman comerciali­zación y operaciones.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES
Finanzas y contabilidad deciden respecto a la disponibilidad de capital,
el retor­no sobre la inversión, los riesgos que asume la empresa, los
flujos de efectivo, y la medición de las operaciones. La disponibilidad
de capital afecta los niveles de in­ventario, la capacidad y el grado de
automatización que se puede financiar. Todas las decisiones de
operaciones se deben considerar a la luz de la recuperación poten­cial
del capital y del flujo de efectivo que impliquen, pues estas decisiones
afectan el rendimiento que pueden obtener los accionistas. La eficacia
en el proceso de conver­sión es una preocupación de finanzas y
contabilidad y se refleja en operaciones a través de decisiones que se
refieren a la selección del tipo de proceso, a la disposición de los flujos
del proceso, y a la eliminación de pasos que no añaden valor en los
procesos.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES

A través de la selección del tipo de proceso (de flujo o por

lote), operaciones también determina el tipo de sistema de
costeo que se utiliza (costeo por proceso o por tarea). Los
contadores tienen el entrenamiento necesario para
formular pregun­tas respecto al control interno de las
operaciones y a la medición de la productividad y el
rendimiento de operaciones. De esta manera, las funciones
de contabilidad y finanzas interactúan con las cuatro
categorías de decisión en operaciones, sobre todo cuando
se necesita capital o medir las operaciones.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES

La función de recursos humanos afecta el tipo de personas que se

recluta, se contrata, se capacita y desarrolla, así como el trabajo en
equipo y los sistemas de compensaciones. El tipo de personas que se
recluta y capacita a su vez afecta los niveles de capacidad de los
empleados y las decisiones de automatización en las operaciones. La
cantidad de empleados que se recluta y si son de tiempo completo o
parcial afecta las decisiones relativas a capacidad y programación.
Además, la capa­citación de los empleados constituye uno de los
elementos críticos en la administra­ción de la calidad. El trabajo en
equipo afecta todas las decisiones que se toman en operaciones
puesto que los empleados deben ser capaces de trabajar para el logro
de objetivos comunes.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES
La función de sistemas de información desempeña un papel
fundamental en el apoyo de las decisiones en operaciones y en todo el
negocio. Una de las decisiones que toman los gerentes de sistemas de
información es la determinación de las necesi­dades del usuario y el
diseño relacionado de los sistemas de información. Como operaciones
constituye un cliente interno muy importante en la función de sistemas
de información, resulta muy importante que los diseñadores de éstos
comprendan las necesidades de operaciones y diseñen sistemas que
ayuden a esta función a cumplir sus metas. El software y el hardware
que resulten del diseño de sistemas deben apoyar decisiones
específicas de operaciones tales como la determinación de la
capacidad, pronósticos, la administración de la calidad, el control de
inventario s y la programación.
 TOMA INTERFUNCIONAL DE
DECISIONES

Debe ser evidente que no importa el área de negocios en

la que el estudiante se especialice, tendrá un contacto
importante con operaciones. Comprender las decisio­nes
que se toman aquí es muy importante para todas las
carreras en el área de negocios, puesto que todos, sin
importar de cuál de ellas provengan, participarán en las
decisio­nes de operaciones en forma directa o
interfuncional. Las decisiones de operaciones mejoran
cuando se consideran las ideas procedentes de todas las
funciones.
 LAS OPERACIONES COMO SISTEMA

Se ha definido a las operaciones como un sistema de

transformación que convierte entradas (inputs) en salidas
(outputs). Entre las entradas al sistema se cuentan ener­
gía, materiales, mano de obra, capital e información.
La tecnología de proceso para convertir entradas en
salidas. Consiste en los métodos, procedi­mientos y equipo
que se utiliza para transformar los materiales, o entradas,
en pro­ductos o servicios.
 LAS OPERACIONES COMO SISTEMA

La perspectiva de sistemas de operaciones resulta muy útil

para unificar opera­ciones aparentemente distintas
procedentes de industrias diversas. Por ejemplo, el sistema
de transformación en manufactura implica la conversión
material de la ma­teria prima a productos terminados.
Cuando se produce un automóvil, acero, plásti­co, aluminio,
tela y muchos otros materiales se transforman en partes
que luego se ensamblan en el producto terminado. Se
necesita mano de obra para operar y mante­ner el equipo,
pero también energía e información para la producción.
 LAS OPERACIONES COMO SISTEMA

En las industrias de servicios también se utiliza un proceso de

transformación para modificar entradas en salidas de servicios. Por
ejemplo, las líneas de aviación utilizan entradas de capital de
aeronaves y equipo y entradas humanas de pilotos, aeromozas, y
personal de apoyo para producir una transformación segura, confiable,
rápida y eficiente. También se dan transformaciones de muchos tipos
en otras indus­trias. Si se estudian estos distintos tipos de procesos de
transformación, es posible aprender mucho sobre la manera de
analizar e identi­ficar cualquier operación como sistema.
 LAS OPERACIONES COMO SISTEMA
Todos los sistemas interactúan con sus ambientes interno y externo.
Ya se ha hablado sobre la naturaleza de la interacción interna a través
de la toma interfuncional de decisiones. La interacción con el ambiente
externo se da a través del medio econó­mico, físico, social y político de
las operaciones. Las operaciones están rodeadas por su ambiente y
constantemente interactúan con él. La naturaleza interactiva de estas
relaciones exige vigilar constantemente el ambiente a fin de efectuar
los cambios correspondientes en las operaciones cuando sea necesa­
rio. En el mundo cambiante de los negocios globales de hoy, los
cambios constantes en las operaciones se han vuelto esenciales como
medio de supervivencia. La pers­pectiva de sistemas ayuda a entender
por qué las operaciones no se pueden aislar de los cambios en el
ambiente sino adaptarse a ellos.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES

En la actualidad, varios temas

contemporáneos son importantes en las
operaciones y surgirán repetidamente a lo
largo de esta obra. Ellos hacen de las
operaciones un lugar interesante para los
gerentes aspirantes y para aquellos que
desean asumir el reto del liderazgo.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Servicios y manufactura
Como ya se ha advertido, los servicios y la manufactura se
interrelacionan mucho en la economía de hoy. Servicios tales como la
banca, los seguros, la consultoría, las telecomunicaciones y la
transportación resultan críticos para apoyar a la manufac­tura y, de la
misma manera, los productos manufacturados sirven de apoyo a todas
las industrias de servicios. Si bien en el Capítulo 5 se analizarán en
profundidad las operaciones de servicio, en todos se hace referencia a
éstas y a la manufactura a través de ejemplos y de la aplicación de
conceptos. La necesidad de tratar ambos es muy importante en
operaciones, debido a influencias y enlaces mutuos.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Operaciones dirigidas al cliente
Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin de cumplir con
los requeri­mientos del cliente. Esta noción coincide con el concepto
que se enseña en los cursos de comercialización y que comienza a
incorporarse también a los cursos de operaciones. Es muy importante
tener claro que no es necesario sacrificar a la eficien­cia en la
búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente. En vez de
eso, el cliente puede ser una influencia poderosa en la reducción de
desperdicios y en el mejoramiento de la eficiencia de todos los
procesos. Esta idea se desarrollará cons­tantemente en los capítulos
relativos a calidad, diseño del producto, diseño de proce­sos,
operaciones de servicio, programación y control de inventarios.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Operaciones dirigidas al cliente
Por ejemplo, la división Saturn de General Motors constituye
una operación dirigida en gran medida al cliente, tanto en ventas
como en manufactura. Las opera­ciones Saturn responden al
deseo del cliente de un automóvil compacto de gran calidad a
un precio razonable. Se han establecido parámetros de
comparación en forma muy amplia para garantizar que los
procesos Saturn son los mejores posibles. Todos los empleados
de la división, incluso los que trabajan en la planta, han recibi­do
capacitación para responder a las indicaciones del cliente.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Reducción de tiempos (operaciones esbeltas)
En muchas empresas, la función de operaciones se refiere a reducir
notablemente el tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios (el
tiempo de demora). El término operación esbelta se utiliza a menudo para
referirse a este tipo de operacio­nes. Por ejemplo, Motorola redujo el tiempo
necesario para hacer un localizador de semanas a dos horas. Esto se logró a
través de un rediseño radical del sistema de producción y por el desarrollo de
procesos nuevos.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Reducción de tiempos (operaciones esbeltas)
No solamente se redujo el tiempo líder, sino también el costo al eliminar
los pasos que no añadían valor de los procesos y al reducir
drásticamente los inventarios. Muchas operaciones también están redu­
ciendo el tiempo que se requiere para desarrollar e introducir productos
nuevos en el mercado, con frecuencia a la mitad del tiempo normal.
Esto se ha logrado mediante el uso de equipos interfuncionales de
diseño, una rápida comunicación a través de Internet, y la simplificación
de los procesos de desarrollo de nuevos productos. V éa­se el recuadro
Líder en operaciones que se refiere a "Manufactura esbelta: flujo rápi­do
de efectivo" .
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Integración entre operaciones a otras funciones
La integración de las decisiones de operaciones a otras funciones de
la organización es otro tema de actualidad. La enseñanza de las
funciones de negocios se han aisla­do demasiado en el pasado. Se
sigue administrando a algunas organizaciones como si se tratara de
departamentos independientes con poca integración entre ellos. Las
mejores operaciones están buscando que eso cambie a través de
equipos interfun­cionales, sistemas de información, coordinación
administrativa, rotación de los em­pleados y otros métodos de
integración entre las funciones.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Integración entre operaciones a otras funciones
La integración es suma­mente importante para que todos jalen en la
misma dirección. La mayor parte de los problemas de instrumentación
de nuevos sistemas o enfoques puede encontrarse en la falta de
cooperación e integración en la organización. Consecuentemente, a
todo lo largo de este texto se subraya la importancia de la toma
interfuncional de decisiones, lo cual constituye un sello distintivo de
esta obra.
 TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Preocupaciones ambientales

Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente, incluso los
que se dedican a operaciones. Por ejemplo, una empresa está midiendo la
contaminación en los rellenos de composta, en el agua, o en el aire. Esto se hace al
pesar la totalidad de la materia prima y de los suministros que ingresan a una fábrica
y luego los productos terminados que salen de ella. La diferencia entre ambos pesos
termina en el ambiente. La empresa se ha propuesto seriamente reducir la
contaminación que mide de esta manera. Operaciones han avanzado mucho en
reducir la contamina­ción en el ambiente, pero todavía tienen mucho por hacer. Las
empresas más progre­sistas han encontrado que, frecuentemente, este objetivo rinde
frutos. Al desarrollar un proceso mejor que contamine menos, también se podrá
reducir el costo del pro­ducto a través de menos material de desecho.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Preocupaciones ambientales
Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente,
incluso los que se dedican a operaciones. Por ejemplo, una empresa está
midiendo la contaminación en los rellenos de composta, en el agua, o en el aire.
Esto se hace al pesar la totalidad de la materia prima y de los suministros que
ingresan a una fábrica y luego los productos terminados que salen de ella. La
diferencia entre ambos pesos termina en el ambiente. La empresa se ha
propuesto seriamente reducir la contaminación que mide de esta manera.
Operaciones han avanzado mucho en reducir la contamina­ción en el ambiente,
pero todavía tienen mucho por hacer. Las empresas más progre­sistas han
encontrado que, frecuentemente, este objetivo rinde frutos. Al desarrollar un
proceso mejor que contamine menos, también se podrá reducir el costo del pro­
ducto a través de menos material de desecho.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
La administración de la cadena de suministro. Ésta comprende la integración de
proveedores, productores y clientes. Requiere que todos los gerentes consideren
todo el flujo de materiales y de informa­ción a lo largo de la cadena de suministro,
desde la materia prima pasando por la producción y terminando con la distribución
al cliente final. Se puede mejorar a través de operaciones eficientes que aceleren el
flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro. También se ha facilitado
con un procesamiento rápido y pre­ciso de la información entre clientes y
consumidores que puede llevarse a cabo hoy en día vía Internet y otras formas de
transferencia electrónica de datos. Estas mane­ras de intercambio electrónico de
información entre proveedores y clientes con fre­cuencia reciben el nombre de e-
business (negocios a través de la web). La Dell Computer Company constituye un
ejemplo muy claro de un líder en la administra­ción de la cadena de suministro y en
el e-business
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Globalización de las operaciones

Finalmente, la globalización de las operaciones resulta un tema constante

en los negocios de hoy. Es difícil tomar un periódico o una revista de negocios
sin que se lea un artículo sobre el crecimiento acelerado de los negocios
internacionales. Es necesa­rio formular las estrategias de operaciones con los
efectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales. Se debe
considerar la facilidad de ubicación en vista de sus implicaciones globales. La
tecnología puede transferirse con gran rapi­dez a través de las fronteras
nacionales. La naturaleza internacional de los negocios afecta todos los
aspectos de las operaciones; por lo tanto, se hará referencia a temas
internacionales a todo lo largo de la obra.
 TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
OPERACIONES
Globalización de las operaciones

Muchas empresas estadounidenses constituyen poderosos competidores globales. Por

ejemplo, se fabrica y se vende Coca Cola y Pepsi Cola en todo el mundo. McDonald' s
cuenta con restaurantes en 121 países distintos. Los ciudadanos rusos pueden com­prar una
Big Mac en Moscú e incluso en India y China hay un McDonald' s. En forma semejante, las
empresas asiáticas y europeas se han convertido en feroces competi­dores globales con
operaciones en todo el mundo.

Los siete temas que se mencionan a continuación resultan críticos para las ope­raciones de
excelente desempeño. Necesitan mayor énfasis en negocios y pueden servir como
fundamento para una mejora rápida y constante de las operaciones. Si se utilizan estas
ideas, las operaciones no solamente serán más eficientes, sino tam­bién más competitivas y
eficaces en la satisfacción de las necesidades del cliente y en la creación de riqueza para la
compañía y para el país.