ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTOUNIDAD IINTRODUCCIÓN AL

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y GENERALIDADES

1.1 Concepto e importancia del mantenimiento Industrial.

1.2 Principios de organización.
1.3 Funciones y responsabilidades del departamento de mantenimiento.
1.4. Papel del mantenimiento industrial

Competencia específica a desarrollar; Investigar y conocer el origen y la evolución

del mantenimiento industrial, así como sus principios de organización.
Actividades de aprendizaje:

 Realizar investigación documental para conocer las etapas por las que
pasó el mantenimiento hasta nuestros días.
 Definir en forma general lo que es mantenimiento industrial.
 Conocer y elaborar el organigrama del departamento de mantenimiento
para los diversos tamaños de empresas de su entorno.
 Determinar y documentar las funciones y responsabilidades
de los diversos puestos de la organización del departamento de
mantenimiento.
 Conocer la importancia del mantenimiento en una organización como
departamento de servicio

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO UNIDAD I

INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y GENERALIDADES

1.1 Concepto e importancia del mantenimiento Industrial.

A lo largo de la historia el término calidad y mantenimiento ha sufrido numerosos cambios

que conviene identificarlos en cuanto su evolución histórica, por lo que describiremos encada
una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y del mantenimiento y cuáles eran los
objetivos a perseguir

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La
calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino
que hoy en día es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de
las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para
asegurar su supervivencia.

El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar un equipo roto tan pronto
como se pueda; sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En
consecuencia, un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma
más eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de
paradas imprevistas. Es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con debido
grado de eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para:

 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento.

 Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.

El mantenimiento incide, por lo tanto en la cantidad y calidad de la producción que está

determinada por la capacidad instalada de producción y por su disponibilidad entendiéndose
por tal al cociente del tiempo efectivo de producción entre la suma de este y el tiempo de parada
por mantenimiento
Figura 1.1 Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de
producción y el mantenimiento
Figura 1.2 Estrategias de mantenimiento
 Tabla 1.3 Prioridades de los trabajos de mantenimiento.

Las actividades de mantenimiento cuando se realizan con un enfoque de calidad, serealizan

tomando como base el ciclo de Deming
Figura 1.3 El ciclo de Deming enfocado a los trabajos de mantenimiento
Figura 1.4 Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de
producción y el mantenimiento
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder
alcanzar niveles de mantenimiento sin precedentes. Los pasos de este proceso pueden
resumirse así:

1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

3. Organizarse para la conducción de los proyectos.

4. Prepararse para el diagnóstico de las causas.

5. Diagnosticar las causas.

6. Proveer las soluciones.

7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.

8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

1.2 Principios de organización.

EMPRESA
Sistema complejo constituido por un proyecto, personas y tecnológicas que es capaz de:
 Producir riquezas (bienes y servicios) en mayor medida de las que consume para
satisfacer las necesidades individuales y colectivas de los consumidores al nivel más
económico.
 Adaptarse al entorno competitivo que la rodea.
 Sobrevivir y desarrollarse como entidad autónoma y responsable que tiene riesgos y
en consecuencia, posibilidades de desaparecer. Su supervivencia depende de los
ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o servicios. En efecto, para
obtener éxito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios que:
 Respondan a una necesidad. Uso o propósito bien definido.
 Satisfagan las expectativas de los consumidores.
  Cumplan con normas y especificaciones aplicables.
 Cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad.
 Estén disponibles a precios competitivos.
 Sean suministrados a un costo que genere una ganancia.

GERENCIA
Órgano que dirige las personas, los distintos departamentos dentro de ellas, estableciendo
metas y objetivos a través de una ejecución eficiente y económica de sus funciones.

DIRECCIÓN EJECUTIVA
Fuerza motivan té que estimula y dirige a la organización para lograr satisfactoriamente los
objetivos a través de una ejecución eficiente y económica de sus funciones.

FUNCIONES
Fases de un trabajo distinguido de las demás.

ESTRUCTURA
Relaciones entre grupos que combinan las distintas unidades de responsabilidad.

PRODUCCIÓN
Conjunto de actividades que consumen energía, tiempo y materia para transformar a esta
desde una forma a otra utilizando tecnologías e instalaciones aportadas sin afectar
negativamente al medio ambiente y terminando al menor costo un producto físico o de otro tipo,
solicitando, demandando o necesitado por alguien.

MANTENIMIENTO
Comprenden todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e instalaciones
en una condición particular o volverlos a dicha condición.

FINALIDAD DEL MANTENIMIENTO

Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en
condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectadas con la capacidad y la
calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de
acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de
producción.

EQUIPO
Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalación que, por sus
características, tienen datos, historial y programas de reparación propios.

CRITICIDAD
La incidencia que tiene cada equipo o maquina dentro de la operación de la empresa.

PEDIDO DE TRABAJO
Es la solicitud verbal escrita de una tarea a ser ejecutada por mantenimiento requerida por
producción, por calidad o, por el propio mantenimiento y que es ingresada al sistema para su
concertación posterior.

ORDEN DE TRABAJO
Es el instructivo por el cual se indica a los sectores operativos de mantenimiento ejecutar una
tarea.

DATOS TÉCNICOS
Es la suma de información referida a los datos de fabricación, operación, repuestos o planos de
cada equipo y/o instalación de la planta.

RUBROS
Son los temas en que es posible dividir la ficha técnica de cada equipo para facilitar su consulta.

TALLERES
Son los sectores internos o externos de la empresa que efectúan mantenimiento.
TIPO DE CARGO
Es la imputación que tiene cada gasto efectuado. Por lo general son cinco a saber; mano de
obra propia, mano de obra contratada, existencia de materiales en almacenes, otros cargos y
ajustes.

ZONAS
Son los sectores de producción de la empresa en donde la incidencia de un desperfecto afecta
significativamente en volumen y en calidad de la misma producción.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Es el sector interno que recibe, procesa y emite información relativa a datos técnicos, fallas,
solicitudes y órdenes de trabajo, mano de obra ocupada y materiales utilizados en las tareas de
mantenimiento y eventualmente de corresponder en los servicios de Producción.

AUDITORÍA
Es una actividad documentada que se realiza para determinar mediante investigación, examen
y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de procesos establecidos, instrucciones,
especificaciones, códigos, normas, programas operativos o administrativos otros documentos
aplicables, así como la efectividad de su implementación.

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Depende de múltiples factores. Los más importantes son tamaño, Numero de plantas y su
ubicación física, productos y procesos, desarrollo tecnológico disponibilidad de recursos, etc. Si
bien no existe un modelo único de organización que sirva todas las empresas, obliga a cada
una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos
fijados por la alta gerencia. En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso,
recaer en una persona pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un
organigrama en el que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad
y jerarquía. En consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o más gerentes, estos pueden
dirigirse a su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisión más conveniente. Si
bien en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá respetarse
siempre el que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y con calidad, por cuanto
esa estructura es la que permitirá un desarrollo más eficiente de los procesos con un mínimo de
costos y rechazos. Esto es consecuencia de que el mantenimiento no es más la función que
repara el equipo roto lo más rápido posible; ahora trata de mantenerlos equipos en operación y
que estos produzcan con la calidad especificada.

Figura 1.5 Ejemplo de estructura organizacional de una empresa.

Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las

actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor
costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al
establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía
eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria
alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc., en las cantidades y calidades
solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta, tratamiento y disposición de
los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso en algunas plantas,
mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitización del
establecimiento. En consecuencia la organización del mantenimiento deberá contemplar la
totalidad de las actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y
al menor costo. Paralelamente debe tener se presente que dentro de este concepto amplio de
la función de mantenimiento coexisten elementos de gestión (supervisión y control) y operativos
(atención de los servicios, ejecución de las intervenciones,
etc.). A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa, ta
mpocoexiste a nivel de mantenimiento un organigrama tipo de aplicación general, cada
empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus
características propias. Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda
realizar satisfactoriamente todas las funciones propias del área, salvo que la empresa sea muy
pequeña y que su responsable tenga condiciones excepcionales. Para diseñar una estructura
organizativa en mantenimiento se debe:

 Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el área

de mantenimiento.
 Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas.
 Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos.
 Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas
 Figura 1.6 Ejemplos de organización en los Departamentos
de Mantenimiento.

1.3 Funciones y responsabilidades del departamento de mantenimiento.

a) MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Comprende el que se llevará a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo. Se
clasifica en: No planificado: Es el mantenimiento de una emergencia (reparación de roturas).
Debe efectuarse cuando se presente una emergencia ya sea imprevista y que se debe reparar
lo más pronto posible o por una condición que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de
contaminación, de aplicación de normas legales, etc.)
Planificado: Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse de modo que cuando se pare
el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y documentos
técnicos necesarios para realizarla correctamente.
b) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:
 Prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como “mantenimiento preventivo directo o
periódico” FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades están
controladas por el tiempo. Se basa en la “confiabilidad” de los equipos sin considerar
las peculiaridades de una instalación dada, Ejemplos: limpieza, lubricación, recambio
programados.
 Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en
producción. Está basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condiciones
de los equipos. También conocido como mantenimiento predictivo, preventivo directo o
mantenimiento por “condición”. A diferencia del mantenimiento predictivo directo, que
asume que los equipos e instalaciones siguen cierta clase de comportamiento
estadístico, el mantenimiento predictivo verifica muy de cerca la operación de cada
máquina operando en su entorno real. Sus beneficios son difíciles de cuantificar ya que
no se dispone de métodos tipo para el cálculo de los beneficios o del valor derivado de
su aplicación. Por ello muchas empresas usan sistemas informales basados en los
costos evitados indicándose que por cada dólar gastado en su empleo, se
economizaron 10 dólares en costos de mantenimiento.
c) CONTROL DE CONDICIÓN
Es la medida de interpretar periódicamente o continua de un componente para determinarlas
condiciones de funcionamiento y la necesidad de mantenimiento de los equipos. El control del
nivel de condición de los equipos puede ser subjetivo (basado en los sentidos) y objetivo
(mediante medidas periódicas o continuas de uno o varios parámetros). Entre estas últimas, se
destacan análisis vibraciones (equipos rotatorios). Análisis de aceites detección de partículas
metálicas residuales). Medidas de pulsos de choque (rodamientos), termo grafía (detección
de “zonas calientes” en planta), y varias técnicas de ensayos no destructivos (ultrasonido, rayos
x) para ubicar fisuras o fallas.
d) MANTENIMIENTO DE MEJORA
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello constituye
una ventaja técnica y/o económica y si permiten reducir, simplificar o eliminar operaciones de
mantenimiento.
e) MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y según la oportunidadc
alculada sobre bases estadísticas, técnicas y económicas, se procede a un mantenimiento
programado de algunos componentes predeterminados de aquellos.
f) CONFIABILIDAD
Características de un equipo, instalación o línea de fabricación que se mide por el tiempo
promedio en que puede operar entre faltas consecutivas.

g) MANTENIBILIDAD
Es el tiempo promedio requerido para reparar la falla ocurrida, está influencia por el diseño del
equipo y el modo en que se encuentre instalado.
h) EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
Es el tiempo promedio que se espera por la llegada de los recursos de mantenimiento cuando
ocurre una parada. Está influenciada por la organización y estrategias usadas por producción y
mantenimiento.
i) DISPONIBILIDAD
Es el tiempo de un equipo, instalación, línea de fabricación que expresa su habilidad para
operar sus problemas. Depende de los atributos del sistema técnico y de la eficiencia de la
gestión de mantenimiento
1.4. Papel del mantenimiento industrial.
La organización de mantenimiento de hoy, como muchos departamentos, está bajo una
presión continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misión de la organización.
Después de todo, son expectativas lógicas desde el punto de vista del negocio. La operación
evolutiva del mantenimiento ha recibido la responsabilidad de apoyar los esfuerzos más amplios
de la Manufactura de Clase Mundial, tales como Seis Sigma, Manufactura Esbelta y otras
grandes iniciativas de calidad. La habilidad de ser exitoso en esta responsabilidad está dentro
de las prácticas y sistemas que constituyen la función de mantenimiento. Nos es solo lo que
hacemos, es qué tan bien lo hacemos. De hecho, sin importar quién realice el mantenimiento,
ya sea un técnico especializado o con múltiples habilidades, o un altamente entrenado
operador/mecánico, las prácticas sólidas de mantenimiento son el pilar principal para el
Mantenimiento de Clase Mundial, que conduce a las Operaciones de Clase Mundial. De
acuerdo a Paul Thomlingson, en "Mantenimiento de Efectividad", los objetivos de una buena
función de mantenimiento son:

 Apoyar las operaciones manteniendo el equipo de producción en buena

condición para que las metas de producción puedan ser alcanzadas.
 Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la planta y sus edificios,
servicios, y pisos en un estado atractivo y funcional.
 Dirigir proyectos de ingeniería como modificación de equipos, construcción, instalación y
reubicación.
 Desarrollar un programa para llevar a cabo sus servicios.
 Organizarse a sí misma para apoyar las necesidades de mantenimiento de equipode
producción mientras se conducen proyectos de ingeniería esenciales.
 Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente.
 Desempeñar trabajo de calidad.
 Anticipar y prepararse para trabajo futuro.
 Alcanzar mejora continua por medio de evaluar desempeño, tomar acciones
correctivas y medir el progreso
Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y organizándose flexiblemente. Todo
esto sería adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia de fallas. El
Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prácticas de Mantenimiento. Estas
prácticas incluyen las siguientes doce áreas:

1. Despliegue de Liderazgo y Política.

2. Estructura Organizacional.

3. Control de Inventario.
4. Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento.

5. Mantenimiento Preventivo.

6. Mantenimiento Predictivo.

7. Planeación y Programación.

8. Flujo de Trabajo.

9. Control Financiero.

10. Participación Operacional.

11. Dotación de Personal y Desarrollo.

12. Mejoramiento Continuo

ACTIVIDAD
TIPOS DE MANTENIMIENTO
De los siguientes casos determina a que tipo de trabajo de conservación pertenecen.

1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que tiene
desinflada la llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media
hora tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo
de____________________________________________________

¿Por qué?_____________________________________________________

2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con
placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha progresado.
En el momento en que está a punto de subirse al automóvil, descubre que tiene manchas de
lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla; este trabajo
debe catalogarse como de __________________________________

¿Por qué?________________________________________________________
3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado
satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella.
Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no puedo seguir usándola y tuvo que
rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el taller a la
rasuradoradañada se cataloga como de __________________________________________
___ ¿Por qué?_____________________________________________________

4. Haga de cuenta que es fin de semana y usted está descansando en su casa, sale de pronto
al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a necesitar, pero
mañana sí porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el defecto y continua
disfrutando de su descanso. Usted en este caso realizó un trabajo
de _________________________________________________

¿Por qué? _______________________________________________________

5. Usted trabaja en una estación televisora; cuando está de guardia se produce un cortocircuito
en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo
nota; de inmediato procede a corregir el daño y cataloga este trabajo como de
_________________________________________

¿Por qué? ________________________________________________________

6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de esta después de

terminado el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su
departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño para que, al iniciarse las
labores del día siguiente, la máquina funcionara en forma normal, este debe catalogarse como
un trabajo de ______________________________________

¿Por qué? ________________________________________________________

7. La caldera principal bajó de temperatura de 120º a 110ºC; el jefe de producción pidió que se
arreglara el daño inmediatamente; pero usted comprobó que los 10ºC de menos no afectaban
al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que determinara el último
turno para hacer el cambio del termostato electrónico, durante la noche. Al llegar el personal de
producción en la misma mañana, la temperatura había recuperado su nivel normal, este trabajo
se considera como de __________________________________________________
¿Por qué?_________________________________________________________

8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto porque,

contra su costumbre, ha tenido que ir a 80km/h y considera que lo menos que acepta son
100km/h , por lo que inmediatamente lo llevó al primer taller que encontró paraqué le hicieran un
trabajo de_______________________

¿Por qué?_________________________________________________________

9. A su tío le paso lo mismo que a usted en el punto anterior, pero al no le importó ya que
siempre conduce a 70km/h por lo que de muy buen humor le dijo usted que al regresar a la
cuidad enviaría su carro al taller para que le hicieran un
trabajode_________________________________________________________________

¿Por qué? ________________________________________________________

10. Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma
de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo a su trabajo, a su reloj descompuesto lo
llevó al taller para le hagan un trabajo de_________________________

¿Por qué? _______________________________________________________

ACTIVIDADCASO DE REFLEXIÓNHILLSHIRE FARM/KAHN´S

En 1971 Consolidated Foods Incorporated (posteriormente rebautizada como Sara Lee)
adquirió Quality Packink Company, el antecesor de Hillshire Farm, para completar las líneas de
productos cárnicos de su división Kahn y compartir en el mercado de salchichas ahumadas. En
1988, Hillshire Farm se fusiono con Kahn para conseguir economías de escala y poder de
comprar. Milton Schlos, presidente de Kahn en el momento de la adquisición, deseaba fabricar
salchichas ahumadas iguales o superiores al líder en el mercado, Eckidge.Hillshire Farm era
superior a Eckridge como en el líder en el mercado de salchichas ahumadas. Como presidente
de Hillshire Farm y de Kahn, Schloss era un firme creyente en “dirigir andando”. Tomó la
costumbre de hacer todos los días un recorrido de la planta y preguntar a los empleados “¿qué
hay de nuevo?”. Un día, un empleado le preguntó si de veras hablaba en serio. La pregunta
asombró a Schloss y temprano la siguiente mañana se las arregló para reunirse en privado con
el trabajador, quien llegó con un modelo en madera de balsa con una nueva disposición física
de la planta, en la que había estado trabajando en su casa. Reconociendo la superioridad de
sus ideas, Schloss le preguntó por qué nunca lo había mencionado antes, a lo que este
respondióquenadie jamás le había preguntado. El diseño fue puesto en práctica y cie
rtas partes todavíasiguen en funcionamiento en Hillshire Farm en Cincinnati. Este evento
actuó como catalizador de esfuerzos posteriores en la calidad. Partiendo de un programa similar
en Proter & Gamble, Hillshire Farm desarrolló un sistema conocido como “cambio por métodos
deliberados” (DMC, por sus siglas en ingles) para buscar formas de mejorar continuamente sus
procesos. Utilizando DMC, en grupos de voluntarios de empleados asalariados se reunían para
mejorar el proceso. Mediante el énfasis en los aspectos positivos de las mejoras y rehusándose
a culpar a las fallas en el diseño de los procesos, estos grupos crearon confianza en la fuerza de
trabajo.Schloss vio la importancia que tenia la calidad dentro de la industria cárnica, y
especialmente en Hillshire Farm. Como base para definir la calidad utilizó las quejas delos
clientes, o más precisamente, lo que los clientes no encontraron aceptable. Sin embargo,
Shloss escuchó con cuidado para comprender la naturaleza de la inconformidad, de manera
que pudiera mejorar la calidad del producto. También creía que una llamada telefónica del
presidente de la empresa permitiría a Hillshire Farm conservara ese cliente para el resto de sus
días. Schloss realizó una serie de acciones para mostrar su compromiso y mejorar la calidad.
Mantuvo los pisos de la planta libres de basura, las paredes recién pintadas y los prados y
arbustos bien cortados. Mediante estos toques adicionales, comunicaba a los empleados la
actitud que debería adoptar el entrar al edificio. Schloss también insistió que todas las llamadas
telefónicas se contestaran antes de dos timbrazos y que no se mantuvieran en la línea durante
mucho tiempo a quien llamaba. La empresa definía cuatro dimensiones de la calidad: sabor,
definición de partículas, color y empaque, y mantenía continuamente infamados a todos los
empleados sobre los estándares requeridos por la empresa en cada una de estas dimensiones.
Los departamentos de contabilidad y finanzas evalúan la calidad de acuerdo con precisión la
cual podía hacer factura y pagos. La mercadotecnia y las ventas identificaban las
características del producto que el cliente percibía como las más valiosas y
distinguibles y entonces trabajaban para convencer al consumidor del liderazgo de Hillshire
en estas características. Schloss se hizo personalmente responsable de ver que estas
actividades se llevaran acabo en toda la empresa. Creía que la administración debe actuar de
inmediato sobre nuevas ideas y sugerencias. La tarea más fácil de conseguir que los
supervisores se comprometieran. La administración tenia que explicar los “cómo” y los “por qué”
Subyacentes en todos los cambios, motivar a los trabajadores y conocer a los de desempeño
mas elevado. Cuando Bill Geoppinger se convirtió en el presidente del consejo en Hillshire Farm
Kahn, se dio cuenta que tenia un gran reto por delante. Había heredado una organización que
aunque, estaba enfocada en la calidad, esencialmente era una autocracia. Los empleados
estaban acostumbrados a que las decisiones las tomaba la gerencia. Geoppinger se dio cuenta
que sería más difícil de efectuar modificaciones significativas debido a la tradición cultural
existente. La fusión en 1988 de Hillshire Farm y Kahn ayudó aun más a modificar la cultura
corporativa. Se convirtió en una prioridad la delegación de autoridad a los empleados; la
gerencia mantuvo reuniones periódicas con los empleados de línea para darles la oportunidad
de compartir sus preocupaciones. Estimulaba a los empleados a participar como miembros en
equipos DMC. Esta cultura abierta y un énfasis en la delegación de la autoridad fue adaptada a
todos los aspectos de negocio, incluyó contabilidad, finanzas y mercadotecnia. Sin embargo los
esfuerzos de calidad total más visibles ocurrieron en las superaciones de producción. En 1991
la línea Deli Select implementó un control estadístico de los procesos (SPC).Como líder en el
mercado de esta categoría de productos, la empresa deseaba mantener su ventaja competitiva
en este negocio de bajo margen. La división era relativamente nueva y tenia nuevos
empleados, quienes se les podía delegar autoridad con poca resistencia. Antes de poner en
práctica SPC, los únicos datos que recolectaban eran el rendimiento, es decir el uso “eficiente
de los insumos”. El equipo de trabajo decidió que la mejora en el rendimiento sería un buen
objetivo para mejorar los costos. Sin embargo no podía sacrificarse la calidad en aras del
rendimiento. Por lo que el equipo también vigiló las tasas de defectos mediante el cumplimiento
de las especificaciones del producto a la salida y llevando control de las quejas de los clientes. El
cálculo de los defectos en el producto resultó un desafió, primero se cuantificó percepción de los
clientes sobre la calidad a partir de los registros de quejas. Mediante esfuerzos de equipo, se
definieron especificaciones tanto para el producto desde el punto de vista del cliente, tal como
se puede ver a través de la ventanilla en el empaque. Dado que al identificar los rendimientos
de la calidad de la carne de entrada era continuamente vigilada, sintieron que este nivel de
inspección era suficiente. A fin de registrar las tasas de defectos, cada hora extraían
de manera aleatoria una caja de productos terminados y la inspeccionaban, midiendo
características del producto empaque. Con base a la gravedad del defecto se asignaban
puntuaciones a cada una delas características, mismas que se trazaba en una grafica de
control. Utilizando SPC, la empresa obtuvo mejoras en defectos y rendimiento. Al registrar de
manera estadística las quejas de los clientes, el equipo determinó qué factores eran la causa de
preocupación más importante. Por ejemplo la grasa es una preocupación mayor ya que es muy
visible en los productos cárnicos más oscuros.

1.- Analiza este caso y da tu punto de vista.

2.- ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento