Propuesta de Mejora para El Control y Trazabilidad Del Alistamiento de Pedidos para El Aumento de Productividad en El Centro de Distribución de La Empresa Colnotex S.

1
PROPUESTA DE MEJORA PARA EL CONTROL Y TRAZABILIDAD DEL

ALISTAMIENTO DE PEDIDOS PARA EL AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA COLNOTEX S.A.S.
Autor(es)
Heiber Yesid Osma Hernández
Sneyder Andres Barrera
Tutor
Ing. Oscar Andrés Rodriguez Peña
Universidad el Bosque
Facultad de ingeniería
Especialización en gerencia de la producción y la productividad
Bogotá
Noviembre 2022
2
3
Contenido
Contenido ........................................................................................................................................ 8
Resumen........................................................................................................................................ 12
Abstract ......................................................................................................................................... 13
Introducción .................................................................................................................................. 14
1. Formulación Del Proyecto ..................................................................................................... 15
1.1 Problema de investigación ............................................................................................. 15
1.1.1 Área de estudio ....................................................................................................... 17
1.1.2 Descripción ............................................................................................................. 18
1.1.3 Planteamiento .......................................................................................................... 22
1.2 Justificación .................................................................................................................... 22
1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 23
1.3.1 Objetivo General ..................................................................................................... 23
1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 23
1.4 Metodología ................................................................................................................... 24
1.4.1 Fase Descriptiva ...................................................................................................... 24
1.4.2 Fase de Diseño ........................................................................................................ 24
1.4.3 Fase evaluación financiera ...................................................................................... 25
1.5 Alcance y resultados....................................................................................................... 28
2. Marco Referencial ................................................................................................................. 29
2.1 Marco Referencial .......................................................................................................... 29
2.2 Marco Teórico ................................................................................................................ 30
2.2.1 Centro de distribución ............................................................................................. 30
2.2.2 Almacenamiento ..................................................................................................... 31
2.2.3 Stock ....................................................................................................................... 31
2.2.4 Control de inventarios ............................................................................................. 32
2.2.5 Alistamiento de pedidos .......................................................................................... 32
2.2.6 Indicadores de gestión logística (KPI) .................................................................... 32
2.2.7 Warehouse Management System (WMS) ............................................................... 32
2.2.8 Método heurístico de Silver – Meal ........................................................................ 33
4
2.2.9 Diagrama de flujo del proceso ................................................................................ 33

2.2.10 Clasificación ABC .................................................................................................. 33
2.2.11 Encuestas................................................................................................................. 34
2.2.12 Diagrama de causa – Efecto .................................................................................... 34
2.2.13 Diagrama de Pareto ................................................................................................. 34
3. Diagnóstico De Los Procesos Productivos Para El Alistamiento De Pedidos Y Control De
Inventarios En La Empresa COLNOTEX S.A.S. ......................................................................... 36
3.1 Condiciones generales e iniciales de la organización .................................................... 36
3.2 Almacenamiento de producto terminado ....................................................................... 40
3.3 Organigrama del CEDI de COLNOTEX S.A.S. ............................................................ 40
3.4 Flujo de proceso COLNOTEX S.A.S ............................................................................ 41
3.5 Encuestas ........................................................................................................................ 42
3.6 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................... 48
Causa 1 Gran cantidad de ítems y datos en el software ......................................................... 49
Causa 2 Alistamiento de pedidos sin programación .............................................................. 49
Causa 3 Alta rotación/personal no entrenado ........................................................................ 50
Causa 4 Desconocimiento de ubicación de insumos materiales y productos ........................ 50
Causa 5 Ineficiente distribución de planta ............................................................................. 50
Causa 6 Maquinaria en mal estado ........................................................................................ 50
3.7 Análisis de causalidad .................................................................................................... 50
4. Propuesta De Mejora Para El Control Y Trazabilidad Del Alistamiento De Pedidos Para El
Aumento De Productividad En El Centro De Distribución De COLNOTEX S.A.S. ................... 52
4.1 Propuesta de almacenamiento ABC ............................................................................... 52
4.2 Voice piking ................................................................................................................... 57
4.3 Propuesta de alistamiento de pedidos ............................................................................. 60
4.4 Propuesta de Implementación de método Silver - Meal................................................. 61
4.5 Propuesta de indicadores ................................................................................................ 68
5. Viabilidad Económica Y Financiera De Las Propuestas De Mejora Para El Control Y
Trazabilidad Del Alistamiento De Pedidos En El Centro De Distribución De COLNOTEX
S.A.S. ............................................................................................................................................ 70
6. Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................................... 75
6.1 Conclusiones .................................................................................................................. 75
6.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 76
5
7. Referencias ............................................................................................................................ 77
8. Anexos ................................................................................................................................... 80
8.1 Anexo A. Estructura de tiempos ................................................................................... 80
8.2 Anexo B. Modelo Silver................................................................................................ 83
8.3 Anexo C. Modelo ABC .................................................................................................. 85
8.4 Anexo D. Cotización de equipos .................................................................................... 86
Lista de tablas
Tabla 1. Características generales CEDI COLNOTEX S.A.S. ............................................. 16

Tabla 2. Distribución de Bodegas CEDI COLNOTEX S.A.S. ............................................. 17
Tabla 3. Metodología de trabajo............................................................................................ 27
Tabla 4. Análisis de productividad ........................................................................................ 38
Tabla 5: Criterios de calificación de datos de encuesta. ........................................................ 43
Tabla 6. Estados de evaluación. ............................................................................................ 43
Tabla 7: Relación de personal encuestado. ........................................................................... 44
Tabla 8: Relación de antigüedad de personal encuestado. .................................................... 44
Tabla 9. Diseño y resultados de encuesta .............................................................................. 45
Tabla 10: Clasificación de resultados de encuesta ................................................................ 46
Tabla 11. Análisis de causalidad. .......................................................................................... 51
Tabla 12. Plan Piloto productividad. ..................................................................................... 56
Tabla 13. Coeficiente varianza .............................................................................................. 63
Tabla 14. Modelo actual costo promedio por periodo........................................................... 64
Tabla 15. Costo promedio por periodo Silver -Meal............................................................. 66
Tabla 16. Indicadores propuestos para el CEDI COLNOTEX S.A.S. .................................. 69
Tabla 17. Costos de propuestas. ............................................................................................ 70
Tabla 18: Costos de propuesta por cuenta PYG. ................................................................... 71
Tabla 19: Comparativo PyG con propuesta de mejora VS PyG sin propuesta de mejora .... 72
Tabla 20: Proyección FC con IPC ......................................................................................... 73
Tabla 21: Calculo de VAN. ................................................................................................... 74
Tabla 22. Rutas operacionales, estructura de tiempos CEDI COLNOTEX S.A.S................ 80
6
Tabla 23. Operaciones, estructura de tiempos CEDI COLNOTEX S.A.S ............................ 80

Tabla 24. Operaciones 2, estructura de tiempos CEDI COLNOTEX S.A.S ......................... 81
Tabla 25. Plantilla, estructura de tiempos COLNOTEX S.A.S. ........................................... 81
Tabla 26. Improductivos, estructura de tiempos COLNOTEX S.A.S. ................................. 82
Tabla 27: Algoritmo Silver-MEAL ....................................................................................... 83
Tabla 28. Costo de mantener por producto. .......................................................................... 84
Tabla 29. Clasificación ABC CEDI COLNOTEX S.A.S ..................................................... 85
Tabla 30. Cotización de comunicación. ................................................................................ 86
Tabla 31. Cotización de equipos para inventario. ................................................................. 87
Tabla 32. Cotización de herramientas ABC .......................................................................... 87
Tabla 33. Cotización de herramientas ABC 2. ...................................................................... 88
Lista de figuras
Figura 1. Ubicación geográfica CEDI COLNOTEX S.A.S. ................................................ 16

Figura 2. Costo logístico en empresas de Colombia ............................................................. 19
Figura 3. Ventas en unidades 2016 a 2021 ............................................................................ 20
Figura 4. Diagrama de árbol problemática CEDI.................................................................. 21
Figura 5. Diagrama de Pareto Unidades-Cliente. .................................................................. 37
Figura 6. Distribución de improductivos. ............................................................................. 39
Figura 7. Plano Bodega 2 CEDI COLNOTEX S.A.S ........................................................... 40
Figura 8. Organigrama CEDI COLNOTEX S.A.S. .............................................................. 41
Figura 9. Diagrama de flujo CEDI COLNOTEX S.A.S. ...................................................... 42
Figura 10. Diagrama Causa-Efecto ....................................................................................... 49
Figura 11. Distribución por niveles. ...................................................................................... 53
7
Resumen
El presente estudio se realizó en la empresa COLNOTEX S.A.S, organización colombiana

fundada en 1998, que se ha dedicado a la fabricación de ropa de cama y distribución de textiles
para vestuario, decoración, marroquinería y calzado, se enfoca en el desarrollo de portafolios de
valor agregado inspirados en las últimas tendencias de moda a nivel mundial y creadas de la mano
con sus clientes.
Se evidencio que la empresa, presenta dificultades en los tiempos de entrega (índice de

entregas tardías) de pedidos a sus diferentes clientes, y como causal de esta problemática se
contempla que son generadas por la demora en tiempos de producción, la falta de control en
alistamiento de productos terminados y seguimiento en tiempos de distribución, las herramientas
tecnológicas usadas por la compañía no proveen una solución inmediata a la problemática y es
indispensable ajustar un proyecto que organice una metodología para dar solución a estas
dificultades.
Por lo tanto, en primer lugar, se desarrolló un diagnóstico del almacenamiento y distribución

de producto terminado en el CEDI de COLNOTEX S,A.S. para evaluar la situación actual de los
procesos logísticos propios objeto de estudio del presente trabajo en la compañía, posteriormente
se desarrolló una propuesta que incluye varias herramientas que permitirán realizar control
procesos, en búsqueda de un aumento en la productividad en las áreas logísticas y por último se
realizó una evaluación financiera que sustenta la implementación del proyecto.
8
Abstract
This study was carried out in the company COLNOTEX S.A.S, a Colombian organization
founded in 1998, which has been dedicated to the manufacture of bedding and distribution of
textiles for clothing, decoration, leather goods and footwear, focusing on the development of value
portfolios. aggregates inspired by the latest fashion trends worldwide and created hand in hand
with their clients.
It was evidenced that the company presents difficulties in delivery times (late delivery rate)
of orders to its different clients, and as a cause of this problem it is contemplated that they are
generated by the delay in production times, the lack of control in enlistment of finished products
and follow-up in distribution times, the technological tools used by the company do not provide
an immediate solution to the problem and it is essential to adjust a project that organizes a
methodology to solve these difficulties.
Therefore, in the first place, a diagnosis of the storage and distribution of the finished product
was developed in the CEDI of COLNOTEX S,A.S. In order to evaluate the current situation of the
logistics processes that are the object of study of this work in the company, a proposal will later
be developed that includes several tools that will allow control processes to be carried out, in search
of an increase in productivity in the logistics areas and for lastly, a financial evaluation was carried
out that supports the implementation of the project.
9
Introducción
El presente trabajo muestra un desarrollo escalonado y lógico que evalúa el estatus inicial del
proceso productivo del área logística de la empresa COLNOTEX S.A.S, posteriormente realiza
una propuesta de mejora en el control y seguimiento de los procesos de alistamiento de pedidos y
finalmente una evaluación financiera de la propuesta generada, esto con el fin de ajustar uno de
los procesos críticos de la compañía y por ende, alinearse con su proyección de crecimiento y
visión comercial que estipula que la empresa objeto de estudio será una de las compañías
comercializadoras de productos textiles para el hogar más reconocidas en el mercado y líder de
distribución a compañías dedicadas al consumo masivo.
Es así como mediante la aplicación de diferentes metodologías para la identificación de

falencias en el proceso logístico, se aborda el primer objetivo del presente proyecto, para ello se
usaron herramientas de estudio reconocidas y probadas como diagramas de flujo, encuestas,
Diagrama Causa-efecto que argumentan la falta de control en los alistamientos de pedidos, la baja
productividad en los procesos, problemas en el control de los inventarios y las secuelas que genera
en los procesos siguientes de distribución y entrega.
Teniendo en cuenta lo anterior, en una segunda etapa se desarrolla una propuesta integrada de
mejoramiento de procesos que permita mitigar, reducir o eliminar las causales de mayor impacto
detectadas en la etapa de diagnóstico, generando así una propuesta que incluye, clasificación de
inventarios ABC, aplicación de sistema Silver-Meal, depuración de información en los sistemas
informáticos de la compañía.
En la tercera etapa de realiza una evaluación financiera del proyecto que determina la
viabilidad monetaria de la propuesta, usando indicadores como la tasa interna de retorno (TIR) y
el valor actual neto (VAN).
10
1. Formulación Del Proyecto
Se plantea en el presente capítulo, la descripción de la empresa COLNOTEX S.A.S, su

creación y fundación, su entorno comercial, su estatus económico, su posición frente a
competidores y clientes, la demarcación de su proceso logístico y de alistamiento de pedidos, la
estructura de la justificación del proyecto y sus objetivos, para acondicionar la información
relacionada existente que soporte el desarrollo del presente trabajo y avala la construcción del
mismo.
1.1 Problema de investigación
COLNOTEX S.A.S. es una empresa que se dedica a la comercialización de textiles para

marroquinería, calzado, vestuario y decoración para el hogar, adicionalmente se encarga de la
producción y comercialización de ropa de cama. De esta última línea de negocio sus clientes
potenciales son: Grupo Éxito con una participación del 60% y Olímpica S.A., Sodimac Colombia
S.A., Avon Colombia S.A.S., Croydon Colombia S.A. con el 40 % restante.
Actualmente la empresa cuenta aproximadamente con 400 empleados, distribuidos en las dos
plantas de confección (bodega 6 y planta principal), planta de no tejidos, dispositivos médicos y
centro de distribución. La empresa se encuentra ubicada en el municipio de Soacha Cundinamarca
en la zona industrial de Cazuca, Dirección TR. 5 No. 6-17, ver Figura 1.
11
Figura 1. Ubicación geográfica CEDI COLNOTEX S.A.S.
Fuente: Google Maps, (2022)
Las características y dimensiones del CEDI de la empresa COLNOTEX se presentan en la

Tabla 1.
· 16.426,5 m2, divididos en preparación,

Dimensiones Superficiales despacho y recepción.
· 3.503,50 m2 para almacenamiento.
Se dispone de 1.560 cubículos con 5 niveles,

Estructura de área de almacenaje Producto
cada uno de estos tiene capacidad de 2,8m3 a
terminado (PT)
4,2m3
· Turno 1: 6:00 am a 2:00pm

Turno de trabajo
· Turno 2: 2:00pm a 10:00pm
Sistema WMS Ofimática
Tabla 1. Características generales CEDI COLNOTEX S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, a partir de los datos proporcionados por COLNOTEX S.A.S.
12
1.1.1 Área de estudio
El área de estudio específicamente será el centro de distribución CEDI, donde se realizan

tareas de almacenar, marcar, clasificar, descargar, alistar pedidos a nivel nacional e internacional.
El CEDI consta de cinco bodegas que se dividen como se presenta en Tabla 2.
BODEGA USO
Almacenamiento de tela para la producción interna de compañía y venta al mayor

1
y al retail.
Almacenamiento del producto terminado que viene de origen de planta principal y

2
bodega 6.
Almacenamiento de telas de marroquinería, decoración, tela para cortinas,

3
alfombras.
Almacenamiento de telas de marroquinería, decoración, tela para cortinas,

4
alfombras.
Almacenamiento de producto terminado, esta bodega se utiliza como

almacenamiento auxiliar de la bodega 2, adicionalmente en esta se alistan los
5
pedidos de exportación y se atienden las auditorias de Grupo Éxito, Sodimac
Colombia y Avon Colombia, entre otros.
Tabla 2. Distribución de Bodegas CEDI COLNOTEX S.A.S.
Sin embargo, este proyecto centra su estudio en la distribución y almacenamiento de producto

terminado, por lo tanto, se realiza en Bodega 2 y 5.
13
1.1.2 Descripción
A nivel mundial el desarrollo del sector logístico apoya actualmente un funcionamiento

económico en tiempo real, en el que los productos deben estar disponibles cuando el consumidor
los necesite o los desee. La capacidad de suministro en períodos de tiempo cortos ha reducido las
necesidades de almacenamiento, asumiendo en si un papel central en la gestión de las necesidades,
el suministro de productos y la reducción al mínimo de las rupturas de existencias (Lopes et al.,
2021).
En el caso de América latina y el Caribe la productividad en los medios de distribución y

suministro de mercancías comerciales es importante para el desarrollo económico y sostenible de
los países y de sus ciudades. Con este propósito CAF -banco de desarrollo de América Latina-
lanzó la primera edición del Concurso Latinoamericano de Logística Urbana Sostenible y Segura
– LOGUS 2022, que busca identificar iniciativas y nuevas prácticas de logística que generen
impactos de productividad y calidad en la región (CAF, 2022).
En Colombia el costo logístico para el año 2020 bajo al 12,6% con respecto al 13,5% en 2018
de las empresas encuestadas (ver Figura 1), dentro de los diferentes factores que componen los
costos logísticos, el rubro más alto de dichos costos fue la categoría de transporte, que ocupa el
30,7% de los costos totales logísticos, seguido de costos de inventario con un 29,3% y costos
administrativos con un 17,8% de los costos logísticos totales (Departamento Nacional de
Planeación, 2020).
14
Figura 2. Costo logístico en empresas de Colombia
Fuente: DPN (2020)
Otro factor a tener en cuenta es el pedido perfecto, es un indicador de logística que tiene en
cuenta que tan eficiente es la entrega de un pedido, con factores como, tiempo de entrega,
documentación suficiente, empaque y embalaje correcto, cantidades correctas entre otros. Para las
empresas encuestadas en 2020 este índice fue del 74,6% del total de los pedidos y se cuenta con
que el 43,8% de las empresas encuestadas verifican este tipo de indicadores. En primer lugar, se
debe lograr que más empresas se preocupen y le den importancia a mejorar su estructura logística,
y en segundo lugar, las empresas que si miden este tipo de indicadores tiene un buen ratio, aunque
todavía tiene margen de mejora (Analdex, 2021).
Finalmente, las empresas conocen la necesidad de implementar nuevas tecnologías en sus

procesos logísticos para mejorar su productividad, y dentro de las tecnologías más usadas en 2020
por las empresas encuestadas fueron intercambio de datos, servicios en la nube, rastreo y
seguimientos de pedidos, sistemas y aplicativos de gestión de bodegas y finalmente planeación de
demanda, todas estas herramientas ayudan a mejorar la gestión de las empresas y a futuro las
pueden volver más competitivas. En el 2020 el 88,7% de las empresas encuestadas implementaron
por lo menos 1 de las tecnologías antes mencionadas (Analdex, 2021).
15
Ahora bien, COLNOTEX S.A.S. presentó un crecimiento gradual en ventas del 20%
registrada desde el 2016 al 2021, como se puede evidenciar en la Figura 3, lo que genera para toda
la compañía esfuerzos extra para cumplir con los procesos de la cadena de abastecimiento; sin
embargo, en lo referente a la distribución y almacenamiento de producto terminado y en
consecuencia el alistamiento de los pedidos, se viene realizando sin organización concreta y sin
ningún tipo de control de procesos, lo que se ve reflejado en el deterioro en los productos, dado
que no existe organización de la mercancía, porque esta se almacena cuando llega desde
producción en el espacio que se encuentre desocupado, sin ningún tipo de asignación previa, ni
registro por ubicación, para hacer adecuada separación dependiendo los niveles de rotación, con
esto se adiciona que las bases de datos se encuentran obsoletas, porque el inventario se encuentra
desactualizado y esto también se debe a los errores propios de Picking, lo que genera inadecuada
gestión de inventarios a su vez aumento de recursos, con consecuencias indeseadas por la empresa,
ya que, se están rompiendo acuerdos con el cliente en relación con lo pactado como fecha de
entrega.
2.500.000
2.339.000
2.300.000
2.111.900
2.100.000 2.011.200 2.002.000
1.950.560
1.900.000
1.700.000
1.501.200
1.500.000
1.300.000
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 3. Ventas en unidades 2016 a 2021
16
Para identificar la problemática principal de la investigación, se realizó un diagrama de árbol

con sus respectivas causas y efectos, los cuales se identifican en la Figura 1. Ubicación geográfica
CEDI COLNOTEX S.A.S.Figura 4 y las que se evidencia la necesidad de generar una propuesta de
mejora ajustada a las necesidades propias del proceso y que contribuyan a la planificación,
organización y control del mismo.
Figura 4. Diagrama de árbol problemática CEDI.
17
1.1.3 Planteamiento
Actualmente una de las problemáticas internas que presenta COLNOTEX S.A.S. es la falta
de control de los procesos en la operación para así hallar indicadores de productividad y
rentabilidad en los procesos de almacenamiento y distribución del CEDI , por lo tanto, la pregunta
que orienta el presente anteproyecto es ¿Cuáles serán los aspectos principales que se deben tener
en cuenta para diseñar la propuesta de mejora de control y trazabilidad en alistamiento de pedidos
en la operación del CEDI de COLNOTEX S.A.S.?
1.2 Justificación
Para las empresas manufactureras y de servicios, es indispensable identificar puntos de

mejoramiento en su proceso productivo, mitigar errores, disminuir los reprocesos y evitar las
quejas y reclamaciones de los clientes, es por ello que para la empresa COLNOTEX S.A.S. es
importante cumplir a cabalidad con la demanda de pedidos, el presente proyecto busca una
propuesta de mejoramiento en el proceso de alistamiento de pedidos del CEDI de la compañía,
sabiendo de antemano que este proceso es crítico, y que de él depende la consecución de nuevos
negocios y la satisfacción de los clientes actuales.
Uno de los indicadores de los clientes de COLNOTEX S.A.S. que en su mayoría son grandes
superficies de consumo masivo, es el porcentaje de pedidos entregados a tiempo por parte del
proveedor, el mejorar este indicador y mantenerlo en un concepto saludable asegura el
mantenimiento de las ventas, el soporte financiero de la empresa, y la generación de más de 400
empleos en la compañía.
18
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseñar una propuesta de mejora para el control y trazabilidad de alistamiento de pedidos para
el aumento de productividad en el centro de distribución de la empresa COLNOTEX S.A.S.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Elaborar un diagnóstico del área del proceso de operación y CEDI, recopilando

información de acuerdo con las inspecciones realizadas al CEDI de COLNOTEX
S.A.S, que oriente la propuesta de acuerdo con las necesidades de la compañía.
• Desarrollar una propuesta de mejora que se ajuste a las necesidades y operaciones del
alistamiento de los pedidos de la empresa, con el fin de mejorar la productividad de
las operaciones
• Analizar la viabilidad financiera de la propuesta, conociendo los costos y posibles
ganancias con relación con la implementación de esta.
19
1.4 Metodología
En este trabajo se busca plantear el desarrollo de las actividades adecuadas que se requieren
para establecer la propuesta a partir de un método empírico. Así, el avance de cada etapa de la
investigación logrará dar cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos.
El proyecto de investigación es de tipo cuantitativo y cualitativo y se realizará de manera

inductiva, teniendo en cuenta información de fuentes secundarias como artículos, libros, trabajos
de grado o investigaciones que sean acordes con el problema presentado en el planteamiento del
presente trabajo, además de trabajo de campo realizado en el CEDI de COLNOTEX S.A.S.
Para ello se implementarán las siguientes actividades divididas en tres fases que son:
1.4.1 Fase Descriptiva
Para la fase descriptiva se usará la información encontrada durante el diagnostico para el

análisis e identificación de los factores claves que generan impacto en el control de alistamiento
de pedidos en el CEDI de la empresa COLNOTEX S.A.S, para lograr definir las principales
oportunidades de mejora las actividades que se llevaran a cabo se relacionan en la Tabla 3.
1.4.2 Fase de Diseño
En esta fase se diseñará la propuesta para el ajuste de procesos internos del CEDI de
COLNOTEX S.A.S, usando los hallazgos obtenidos en el diagnóstico de la fase descriptiva, para
ello se agruparan los factores que influyen en la problemática descrita en el presente proyecto y
se identificaran los recursos necesarios para establecer la metodología de control y trazabilidad del
proceso, se establecerán las características que debe tener los nuevos métodos en la operación y se
presentaran las herramientas que contribuyan como oportunidad de mejora. Las actividades que se
llevarán a cabo se relacionan en la Tabla 3.
20
1.4.3 Fase evaluación financiera
Para la evaluación financiera se tienen en cuenta las variables que genera la propuesta
diseñada y que representan un costo monetario a la organización a través del tiempo, es importante
definir cuanto se requiere utilizar para ejecutar el proyecto y cuándo se verá reflejado
positivamente el beneficio de la implementación.
21
FASE OBJETIVO HERRAMIENTA ACTIVIDADES RESULTADO
Diagrama de flujo de
proceso de alistamiento de
Recopilación de información que pedidos en el CEDI
Observación
permita como es el flujo de trabajo en la COLNOTEX S.A.S
Directa
actualidad
Organigrama CEDI de
COLNOTEX S.A.S
Recopilación de información que
Elaborar un diagnóstico permita evidenciar como está hecha la Plano de la zona de
Observación
del área del proceso de distribución actual de los espacios en el almacenamiento y despacho
Directa
operación y CEDI, CEDI de COLNOTEX S.A.S para de COLNOTEX S.A.S
recopilando información producto terminado (P.T.)
de acuerdo con las Desarrollar y aplicar un instrumento de
Fase Datos que permitan realizar
inspecciones realizadas al recolección de la información- Encuesta
Descriptiva un análisis de la
CEDI de COLNOTEX dirigida hacia los empleados directos que
Encuesta problemática de
S.A.S, que oriente la intervienen en el proceso de alistamiento
almacenamiento y despacho
propuesta de acuerdo con y despacho de pedidos en el CEDI de
de COLNOTEX S.A.S
las necesidades de la COLNOTEX S.A.S
compañía.
Identificación de resultados
de problemáticas causa raíz
Diagrama Análisis de problemáticas identificadas de la problemática objeto de
Ishikawa en el punto anterior estudio.
22
FASE OBJETIVO HERRAMIENTA ACTIVIDADES RESULTADO
Proponer la Clasificación ABC, como

una solución que genera ubicaciones
Propuesta de Clasificación
Almacenamiento estratégicas para mejorar la rotación de
ABC aplicada en el CEDI
ABC los inventarios y así reducir cuellos de
de COLNOTEX S.A.S.
botella por malos prácticas de
almacenamiento.
Desarrollar una propuesta
de mejora que se ajuste a Proponer KPI´s dentro de la propuesta
las necesidades y que le permitan a la organización,
KPI'S logísticos de
operaciones del empezar a llevar control del proceso de
Fase de KPI'S almacenamiento y despacho
alistamiento de los almacenamiento, despacho y por ende de
Diseño para producto terminado.
pedidos de la empresa, alistamiento de pedidos en el CEDI de
con el fin de mejorar la COLNOTEX S.A.S
productividad de las Descripción de esta herramienta Ventajas y desventajas de la
operaciones Voice picking tecnológica y su aporte en el desarrollo aplicación de Voice Picking
de este proyecto en COLNOTEX S.A.S.
Descripción de esta herramienta Silver Ventajas y desventajas de la

Silver Meal Meal y su aporte en el desarrollo de este aplicación de Silver Meal en
proyecto COLNOTEX S.A.S.
Analizar la viabilidad
Indicadores Tasa
financiera de la propuesta,
Fase Interna de Retorno Evaluación de los indicadores TIR Y
conociendo los costos y Evaluación Costo-Beneficio
evaluación (TIR) y Valor VAN para la evaluación de la viabilidad
posibles ganancias con de la propuesta
financiera Actual Neto financiera del proyecto.
relación con la
(VAN)
implementación de esta.
Tabla 3. Metodología de trabajo
23
1.5 Alcance y resultados
Este proyecto se limita a la presentación de una propuesta de mejora para el control y

trazabilidad del alistamiento de pedidos para el aumento de productividad en el centro de
distribución de la empresa COLNOTEX S.A.S. lo que indica que centra su estudio en la
distribución y almacenamiento de producto terminado, por lo tanto, se realiza en las bodegas 2 y
5 del CEDI de COLNOTEX S.A.S.
Teniendo en cuenta lo anterior, es importante mencionar que, en cada una de las fases
descritas, se tiene programado realizar la investigación dentro de las instalaciones del CEDI de
COLNOTEX S.A.S. esto con el fin de obtener información, realizar muestreos de datos y sondeos,
recolectar evidencias, realizar mediciones y cuantificar recursos; para ello se estipula una duración
de 7 meses (mayo 2022 – noviembre 2022).
Esta propuesta contiene un diagnóstico del estado actual de la operación y pasará por el diseño
de la estructuración de soluciones factibles para la mitigación, eliminación o solución de las
problemáticas identificadas en el CEDI de COLNOTEX S.A.S. y finalmente el análisis de
viabilidad financiera teniendo en cuenta costo, durabilidad, actividades y complejidad de la
implementación técnica.
24
2. Marco Referencial
El presente capítulo, realiza una revisión de documentos, libros, proyectos, artículos, bases de
datos, con el fin de identificar las teorías o antecedentes que se relacionen a la investigación y a
las propuestas resultantes del trabajo y así mismo para obtener información que aporte a la
estructuración de la propuesta para el control de inventarios, el alistamiento de pedidos y el control
del proceso logístico.
2.1 Marco Referencial
Con el fin de realizar la consulta de los antecedentes del presente proyec2to, la búsqueda tiene
un enfoque en documentos relacionados a propuestas de mejora en centros distribución, las cuales
relacionan un aumento de productividad al generar cambios en la gestión de procesos de
almacenamiento, distribución y control de inventarios.
Se utilizaron varios documentos para contextualizar el proyecto con casos de éxito y que
generaron un impacto positivo en la productividad de las compañías evaluadas ya que se utilizaron
metodologías para la aplicación de control de procesos de gestión logística; en primer lugar se
presenta la aplicación de la clasificación de inventarios ABC en un empresa de fabricacion de
productos dermocosméticos genero la disminución en la frecuencia de desplazamientos,
reduciendo así el recorrido del estibador un 17,54% (España, 2022).
Posteriormente se analizó la reducción de costos operativos para el CEDI de Comercial

Nutresa Cúcuta, a través del mejoramiento en la clasificación de los inventarios, en la cual se
presenta la implementación de la propuesta de conteo de inventario mediante el uso de equipos
celulares, lo que representó para la organización una disminución promedio de los costos
operativos asociados al conteo en un 85,1% y de los tiempos del proceso en un 26,6% (Vanegas
Jara, 2018).
Posteriormente se revisó el diseño de un sistema de gestión de inventario a través de los

modelos heurísticos SILVER-MEAL y WAGNER WHITIN en la empresa BIKE Importaciones,
que desarrolla una metodología de planificación de producción y determinó un costo promedio
25
mínimo por periodo según la cantidad de períodos a futuro generados por el pedido, y mediante
los métodos heurísticos Silver Meal y el Algoritmo de Wagner Whitin, se comparan opciones de
pedido para lograr menores costos de adquisición a la empresa; el algoritmo de Wagner Whitin
genera un ahorro anual de $1.569,13 dólares en costos (Amuy, 2022).
Posteriormente se estudia la aplicación del software Warehouse Management System en la

gestión de inventarios de producto terminado en la empresa caso de estudio. SATHIRI, logra
minimizar los costes logísticos totales (materiales, producción, almacén, transporte), así como el
capital invertido en la cadena (activos fijos, capital circulante, inventarios, cuentas a pagar) dado
que, la implementación de WMS generaría llevar un inventario de muchas tomas físicas, y al
unificarla en una sola al momento de certificar pallets en estanterías de varias niveles, disminuye
el tiempo real de ocho (8) días a tres (3) días, con inversión menor de mano de obra, menos costos,
menos espacio y más confiabilidad en comparación con los resultados del anterior proceso (Mejía
& Collazos, 2014).
Complementando el análisis de aplicación de Warehouse Management System, se evidencia

que en la empresa logística consultoría & integración que la implementación de un WMS permite
mejorar la productividad en el CEDI, ya que facilita el acceso a la información de las ubicaciones,
el inventario, coordina los movimientos y procesos y se lleva la trazabilidad completa al nivel que
lo requiera el cliente, ya sea a nivel de producto, de documento, de proceso (Giraldo, 2021).
2.2 Marco Teórico
La propuesta de mejoramiento planteada en este proyecto que se desarrolló está enfocada a

buscar la optimización del proceso logístico y el aumento de la productividad de este, por ende, a
continuación, se describen las operaciones que comprenden y que se ejecutan en un centro de
distribución logística, pasando por la adquisición de productos y materiales, mantenimiento de
inventarios, picking & packing, alistamiento, distribución y los KPI que miden el proceso.
2.2.1 Centro de distribución

26
Un centro de distribución está diseñado específicamente para recibir y despachar

determinados tipos de mercancías, obedece la función de almacenar materias, productos en
proceso y producto terminado, permaneciendo el menor tiempo posible cuando son trasladados al
almacén, evitando el deterioro o perdida de los productos, distribuyendo a mayoristas, minoristas
fabricas u otros almacenes y/o bodegas siendo así ejerciendo el papel de intermediario en la cadena
de suministro (Arrieta, 2011).
Una vez identificado un espacio físico para el uso de almacenamiento de materiales, se debe
tener en cuenta algunos aspectos para la adecuada gestión del centro de distribución:
¿qué tipo de almacén debe tener la empresa?, ¿qué perfil de actividades tiene el almacén?,
¿qué operaciones se llevarán a cabo en el almacén o centro de distribución?, ¿cómo medir de qué
manera se está administrando el CEDI, almacén o bodega?, ¿cuál es el layout del almacén, cedi o
bodega?, ¿qué tipo de equipos de manejo de materiales y de almacenamiento se usan en el centro
de distribución, almacén o bodega? (Arrieta, 2011).
2.2.2 Almacenamiento
El almacenamiento o deposito, es un proceso cuya función es de conservar, custodiar y

organizar productos mediante un intervalo de tiempo, cubriendo procedimientos, como tipos de
embalaje, métodos de carga, flujo de producto y alistamiento de pedidos, cumpliendo con fecha
de entrega y tiempos indicados en el momento preciso. Buscando así asegurar el stock mínimo de
inventario para tener en cuenta cuando pedir y donde almacenar (Mora, 2011).
Para lograr una operación productividad, tanto en costos como en tiempos de ejecución y
calidad de los procesos, se debe seguir una serie de principios denominados: la unidad más grande,
la ruta más corta, el espacio más pequeño, el tiempo más corto, agrupar y recolectar y línea
balanceada (Mora, 2011).
2.2.3 Stock
Stock es la acumulación de material y/o producto final almacenado para su posterior venta al
cliente, la gestión del stock debe ser óptima para que el aprovisionamiento sea efectivo, las
inversiones en stocks inmovilizan unos recursos económicos durante cierto tiempo, por lo que en
27
todo momento se debe tener en cuenta que la rotación de dichos productos debe ser efectiva
(Meana, 2017).
2.2.4 Control de inventarios
El inventario es la verificación y control de los materiales o bienes patrimoniales de la

empresa, que se realiza para regularizar la cuenta de existencias contables de los registros, esto
con el fin de calcular perdidas o ganancias (Meana, 2017).
2.2.5 Alistamiento de pedidos
El proceso de alistamiento de pedidos o también llamado picking se trata de recuperar los

productos procedentes de ubicaciones especificas en un almacén, teniendo como finalidad
completar con éxito las ordenes de pedido de los clientes. Para lograr completar este proceso con
éxito la empresa en su bodega de alistamiento debe tener bajo control o conocimiento sobre varios
factores, tales como: la disponibilidad, ubicación en la bodega y los flujos de entrada y salida
(Deaz & Quiroga, 2020).
2.2.6 Indicadores de gestión logística (KPI)
Los key performance indicators (KPI) o métricas de desempeño son indicadores de

rendimiento utilizados por empresas para medir, visualizar y optimizar actividades y procesos
específicos dentro de las operaciones logísticas. Así, es posible analizar y crear estrategias de
planificación y optimización de procesos, con el objetivo de aprender y mejorar de forma continua
en todas las áreas y etapas de la cadena logística, por ejemplo, en el transporte, almacenamiento,
cadena de suministro y distribución de una empresa (Peralta, 2022).
2.2.7 Warehouse Management System (WMS)
El Warehouse Management System (WMS) es una herramienta tecnológica por medio de un

software que gestiona las actividades propias del almacén, organizando la trazabilidad de los
productos o materiales que ingresan o salen de las instalaciones, maximizando la mano de obra
que alistan los diferentes pedidos del centro de distribución. Además, da a conocer el estado real
de los productos que se encuentran en tránsito en las distintas plantas, por lo tanto, alerta al usuario
por alguna anomalía que se presente en la operación (ACACIA TECNOLOGIES, 2019).
28
El WMS brinda al empresario la posibilidad de optimizar los procesos operativos que se

llevan a cabo en los almacenes, esta herramienta integra sistemas de radio frecuencia, tecnologías
en tiempo real y simbología en código de barras. La incorporación de un Transportatión
Managment System (TMS) fortalece los procesos logísticos en la gestión directa entre fabricante
y distribuidor, ubicando materiales en tiempo real y con una mayor trasparencia (ACACIA
TECNOLOGIES, 2019).
2.2.8 Método heurístico de Silver – Meal
Es un método heurístico desarrollado por E.A Silver y H.C Meal en 1973, cumple con la función
de minimizar los costos totales por ordenar y por mantener por unidad de tiempo, demostrando
resultados positivos con la cantidad de unidades en stock y/o demanda variable. Este método
describe el tamaño de la orden que se va ejecutar en el primer periodo, teniendo en cuenta el menor
costo por unidad (Correa & Arias, 2010).
2.2.9 Diagrama de flujo del proceso
Es originado en 1920 por el ingeniero Industrial Frank Gilbreth. El diagrama permite ilustrar
la relación entre los procesos que componen una planta industrial, es utilizado para documentar,
establecer o mejorar un proceso. Al documentar el diagrama permiten la capacitación y
comprensión del proceso hacia los empleados, control de calidad y estandarización. Es
representado por símbolos que describen cada etapa del proceso, de igual manera, permite una
descripción visual de las actividades (Manene, s. f.).
El flujograma evalúa el rendimiento, controla la información e identifica los bucles

repetitivos, siendo así, esencial para los procesos de mejora continua e innovación de los distintos
procesos de un centro distribución necesarios para evaluar su rendimiento y eficacia (Manene,
s. f.).
2.2.10 Clasificación ABC
Permite a la organización gestionar los distintos tipos de productos de acuerdo al nivel de

importancia, controlando movimientos de entradas y salidas de forma rigurosa ágil, rápida,
beneficiando el espacio disponible y teniendo en cuenta su valor económico, por medio de un
29
diagrama de Pareto segmenta mayor y más eficiente la clasificación y análisis ABC (Flamarique,
2019).
La clasificación ABC más común se divide de la siguiente forma:
• Productos A: Productos de una rotación alta o muy alta normalmente constituyen entre
el 15% y el 20% de los artículos y representan entre el 60% y el 80% de los
movimientos, las ventas, los costos y el inventario.
• Productos B: Productos con una rotación media, normalmente constituyen entre el
25% y el 35% de los productos y representan entre el 10% y el 20% de los
movimientos, las ventas, los costos y el inventario.
• Productos C: Productos con una rotación baja o muy baja normalmente constituyen
entre el cuarenta y 60% de los artículos y representan entre el 5% y 10% de los
movimientos las ventas los costos y el inventario
2.2.11 Encuestas
La encuesta es una recopilación de datos y/o procedimientos estandarizados para la obtención

de información necesaria, recogiendo y analizando datos, con una variabilidad de propósitos y de
una manera más rápida y ágil, llevando a cabo una serie de preguntas por medio de un cuestionario,
correo electrónico, redes sociales y Google forms (Casas et al., 2003).
2.2.12 Diagrama de causa – Efecto
Diagrama de causa-efecto en forma de espina de pez, representa la causa raíz de una

problemática por medio de distintas variables, lo que permite identificar los factores que afectan
productivamente las diferentes áreas de la compañía y por ende, constituye una base útil para poner
en marcha la búsqueda de sus verdaderas causas (Galgano, 1995).
2.2.13 Diagrama de Pareto
Es una forma especial de grafico de barras verticales en el cual se distribuyen los datos en
orden de magnitud decreciente de izquierda a derecha, pueden utilizarse con o sin línea de
30
frecuencia acumulada y cuando se usa, representa la suma progresiva de las sucesivas barras
verticales de izquierda a derecha. Se emplea como técnica de análisis de un problema desde una
nueva perspectiva y así concentrar la atención sobre los problemas en orden de prioridad o impacto.
En consecuencia, cuando un grupo de trabajo comienza a seleccionar un tema o tipo de problema
en el cual trabajar, el diagrama de Pareto indica la prioridad de aquello con lo que se debe trabajar
con mayor urgencia (Sacristán, 2003).
31
3. Diagnóstico De Los Procesos Productivos Para El Alistamiento De Pedidos Y

Control De Inventarios En La Empresa COLNOTEX S.A.S.
3.1 Condiciones generales e iniciales de la organización
Es importante enunciar los lineamientos iniciales que la operación del CEDI de COLNOTEX
S.A.S. ejecuta actualmente y que llevan a ser parte de la generación de la problemática general del
presente proyecto, para que así el desarrollo del siguiente diagnóstico se enmarque en los flujos de
proceso actuales y que puedan servir como evidencia del cambio propuesto en la estructuración de
control y trazabilidad del proceso.
Por lo tanto, los clientes que se van a tener en cuenta para realizar este análisis son: Grupo
Éxito, Sodimac Colombia S.A, Falabella Colombia, Avon Colombia S.A.S, Olímpica S.A,
Corporación Favorita, Croydon Colombia S.A, Hermeco S.A, además de otras organizaciones que
manejan producto de compañía con la marca propia siendo así COLNOTEX S.A.S una marca en
blanco, manejando productos para lencería del hogar tales como: edredón, juegos de sabanas,
cortinas, almohadas, tapabocas, entre otros. Es así, que se va a realizar una reestructuración del
almacenamiento de los productos de los clientes, con el fin reducir desplazamientos, tiempos
muertos, mudas y demás factores que inciden a la improductividad de las entregas de productos.
De acuerdo con la información anterior se realiza un Diagrama de Pareto donde se puede

observar la cantidad 2.339.000 de unidades vendidas en el ultima año del 2021 por consiguiente
se puede analizar que el cliente más representativo para COLNOTEX S.A.S es Grupo éxito con
950.000 unidades en el año ver Figura 5.
32
1.000.000 950.000 120,0%

900.000
800.000 100,0%
700.000 80,0%
600.000 450.000
500.000 410.000 60,0%
400.000
300.000 240.000 40,0%
200.000 150.000
89.000 50.000 20,0%
100.000
- 0,0%
Corporación Favorita
Avon Colombia
Grupo Éxito
Olímpica S.A
Croydon Colombia S.A

Falabella Colombia
Figura 5. Diagrama de Pareto Unidades-Cliente. Sodimac Colombia S.A
Teniendo en cuenta los datos obtenidos en el diagrama de Pareto, para realizar el diagnóstico
es viable evaluar el comportamiento de CEDI de COLNOTEX S.A.S. en el proceso de alistamiento
y despacho de producto terminado para el cliente más representativo que en este caso es Grupo
Éxito.
Dentro del trabajo de campo realizado y apoyados en el estudio alterno en el que se

estructuraron los tiempos estándar para alistamiento y despacho de pedidos en CEDI de
COLNOTEX S.A.S. (ver Anexo A. Estructura de tiempos) se presenta la evaluación de
productividad actual del CEDI para este proceso, que para un pedido de 87.633 unidades arrojó un
resultado de 48,4%, dado que el tiempo requerido para el alistamiento y despacho de estas unidades
era de 67.702 minutos y el tiempo utilizado fue 140.000 minutos; es importante tener en cuenta
que antes de que existieran tiempos estándar para alistamiento y despacho de pedidos no era
posible llevar ningún tipo de control sobre el proceso, por lo tanto, no es posible presentar un
históricos de este (ver Tabla 4).
33
ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD.
Cliente Grupo Éxito
Unidades del Pedido 87.633
N° de Personas 40
Horas Turno 8
Fecha de Inicio del proceso 5/09/2022
Hora de inicio del proceso 6:00:00 a. m.
Fecha final del proceso 15/09/2022
Hora final del proceso 4:20:00 p. m.
Tiempo Contratado (Min) 140.000
Tiempo Requerido (Min) 67.702
Improductivos (Min) 63.048
Desconocidos (Min) 9.250
Productividad 48,4%
Tabla 4. Análisis de productividad
Ahora bien, una vez obtenido este resultado es importante, detenerse a evaluar las causas que
llevaron a la obtención de este indicador, para ello durante el estudio, se tomó de forma estricta el
tiempo de paradas y las causales de este, en ese orden de ideas fue posible identificar 63.048
minutos improductivos y 9.250 minutos desconocidos, lo que corresponde a 45% y al 6,6%
respectivamente.
34
14.000
100,0%
12.000 11.454
10.550
Minutos improductivos 80,0%
10.000 9.250
8.330
8.000 60,0%
6.590
6.000 5.300
4.800 40,0%
4.000
2.500
20,0%
2.000 1.135 955 830 501 500 353
- 0,0%
Movimientos innecesarios
Curva de aprendizaje
Falta de maquinaria y equipo
Producto terminado inexistente
Busqueda producto terminado
Producto terminado en mal estado

Errores en la solicitud de pedido
Espera de personal capacitado en

Traslados de producto terminado de
Sobredemandas
Inundaciones
Prestamo a otra area
Falta de insumos
Fallas del sistema
planta a planta
alturas
Nombre de Improductivos
Figura 6. Distribución de improductivos.
En la Figura 6, se evidencia que los improductivos más representativos son sobredemandas,

préstamo a otra área, búsqueda producto terminado, fallas del sistema, movimientos innecesarios,
falta de insumos, errores en la solicitud de pedido, producto terminado inexistente, cuyas causas
principales son falta de planeación, inapropiada ubicación de productos, gestión de
almacenamiento, mala gestión de prealistamiento, fallos en las herramientas ofimáticas- ERP y
falta de software actualizado, para ver el detalle de los improductivos, descripción y causa principal
dirigirse a Anexo A. Estructura de tiempos.
35
3.2 Almacenamiento de producto terminado
En el siguiente plano (ver Figura 7) se puede observar como en la actualidad se está trabajando
y los espacios asignados para realizar las debidas operaciones para el alistamiento de los pedidos,
es así que la zona de despacho es la misma zona de alistamiento de pedidos, esto genera
confusiones, reprocesos y fugas de tiempos de mano de obra, se encuentra conformado los espacios
de almacenamiento por 6 estanterías de 5 pisos cada una cómo se puede observar en la imagen,
teniendo así una capacidad del centro de distribución 22.000 m3 que conforman 1.500 espacios
disponibles de almacenamiento.
88 m
computo
Zona de
Zona de
almacenamiento
22 m
Alistamiento pedidos
despacho
Zona de
Zona de
almacenamiento
Zona de almacenamiento
º
Figura 7. Plano Bodega 2 CEDI COLNOTEX S.A.S.
3.3 Organigrama del CEDI de COLNOTEX S.A.S.
Esta operación (Bodega 2 producto terminado) es atendida por un total de 25 personas

distribuidas según el organigrama (ver Figura 8. Organigrama CEDI COLNOTEX S.A.S.
36
Figura 8. Organigrama CEDI COLNOTEX S.A.S.
3.4 Flujo de proceso COLNOTEX S.A.S
El personal operativo del CEDI de producto terminando realiza una serie de procesos con el
fin de atender los requerimientos de la operación, los cuales van desde la recepción de
requerimientos por parte del área comercial, el cual indica el aval para el alistamiento de pedidos,
hasta la entrega y despacho de mercancía con su respectivo anexo de facturación, ver Figura 9.
37
Figura 9. Diagrama de flujo CEDI COLNOTEX S.A.S.
3.5 Encuestas
Posteriormente se diseñó una encuesta dirigida hacia los empleados directos que intervienen
en el proceso de alistamiento y despacho de pedidos en el CEDI de COLNOTEX S.A.S, esto con
el fin de identificar niveles de percepción de la implementación de los procesos productivos. Es
importante realizar esta encuesta con preguntas concretas, claras y cerradas con el fin de obtener
estadística que permita alimentar diagramas Pareto, el cual indicará la base central de los
problemas presentados en el CEDI y encausan el presente proyecto a una propuesta adecuada para
la necesidad de la operación.
Teniendo en cuenta los objetivos propuestos en el presente trabajo, se diseña una encuesta
con el siguiente temario de preguntas dirigidas a personal que interactúa con el proceso de
alistamiento de pedidos en la operación:
• Uso de herramientas para el alistamiento de pedidos.

• Uso de espacios para alistamiento de pedidos.
• Personal utilizado para realizar la operación.
• Planeación de la operación.
38
Cada una de las preguntas indaga sobre el adecuado uso de las herramientas disponibles de la
empresa para el alistamiento de pedidos y despachos en la empresa COLNOTEX S.A.S, Ahora
bien, según el porcentaje de elección de cada pregunta, se asigna un calificativo que ayude a
identificar las preguntas que enfocan la causalidad de la problemática en el CEDI, (ver Tabla 5).
CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
Criterio y asignación otorgada para los ítems que a percepción del

CUMPLE trabajador operan adecuadamente.
Criterio y asignación otorgada para los ítems que a percepción del

NO CUMPLE trabajador operan inadecuadamente o que tienen alguna
oportunidad de mejora.
Tabla 5: Criterios de calificación de datos de encuesta.
Fuente: Elaboración propia.
Luego de asignar cada calificativo, se le otorga un estado de calificación que ayuda a

identificar las causas de la problemática identificadas por el personal que labora en el CEDI (ver
Tabla 6).
ESTADOS DE EVALUACIÓN
D+ Porcentaje superior al 60% a favor del criterio CUMPLE
D- Porcentaje superior al 60% a favor del criterio NO CUMPLE
B+ Porcentaje entre (mayor al 50% y menor al 60%) a favor del criterio CUMPLE
B- Porcentaje entre (mayor al 50% y menor al 60%) a favor del criterio NO CUMPLE
Tabla 6. Estados de evaluación.
En caso de que la encuesta arrojara un resultado en equilibrio 50-50 se le dará el calificativo

neutro denominado por la letra B.
Adicionalmente la segmentación del personal encuestado está distribuido como se muestra en

la Tabla 7.
39
Aux. Logístico Aux. Inventario Sup. de bodega Jefe CEDI
17 1 1 1
Tabla 7: Relación de personal encuestado.
Se evidencia que el 72,5% del personal encuestado lleva trabajando en la compañía menos de
1 año, lo que puede ser un factor negativo, ya que muestra un porcentaje de rotación elevado, ver
Tabla 8.
Entre 6 meses y 1
Entre 0 y 6 meses Entre 1 año y 3 años Más de 3 años
año
12,5% 50% 12,5% 25%

Tabla 8: Relación de antigüedad de personal encuestado.
La construcción de la encuesta incluye las preguntas y sus correspondientes resultados como

se muestra en la Tabla 9.
40
Respuestas
No. Pregunta
NO SI
A la hora de alistar pedidos, ¿usted encuentra fácil y a la
1 mano los materiales de empaque? 87,50% 12,50%
¿Conoce usted las herramientas o Software usado en la
2 empresa para el alistamiento y despacho de pedidos? 37,50% 62,50%
¿Ha recibido capacitación en el uso de herramientas o
Software usado en la empresa para el alistamiento y despachos de
3 pedidos? 75,00% 25,00%
¿Considera que la herramienta o Software usado en la
empresa para el alistamiento y despachos de pedidos se ajusta a la
4 necesidad actual de la operación? 50,00% 50,00%
¿Usted ha llegado a sugerir modificaciones, actualizaciones,
mejoras o cambios en las herramientas o software usado en la
5 empresa para el alistamiento y despachos? 62,50% 37,50%
¿Considera usted que el espacio utilizado para realizar el
alistamiento de pedidos y despachos de mercancía es el adecuado
6 teniendo en cuenta el volumen de trabajo de la operación? 50,00% 50,00%
¿Considera usted que los pedidos recibidos para alistamiento
y despachos son realizados sobre tiempo y no permiten su
7 adecuado alistamiento? 37,50% 62,50%
¿Considera usted que la planeación táctica de alistamiento de
8 pedidos se realiza de manera acertada? 87,50% 12,50%
¿Considera usted que la mercancía recibida en el proceso que
se encuentra antes del alistamiento y despacho llega de forma
adecuada, ordenada, limpia, correctamente identificada y a
9 tiempo 62,50% 37,50%
¿Considera usted que la información y base de datos que se
encuentran en las herramientas y software de alistamiento de
10 pedidos se encuentra organizada, es fácil y rápida de manejar? 75,00% 25,00%
Tabla 9. Diseño y resultados de encuesta.

41
Como resultado de la encuesta realizada y teniendo en cuenta los criterios definidos, se

presentan los resultados en la Tabla 10.
N° de pregunta No Cumple Cumple Estado

Pregunta 1
87,50 % 12,50% D-
Pregunta 2
37,50% 62,50% D+
Pregunta 3
75,00% 25,00% D-
Pregunta 4
50,00% 50,00% B
Pregunta 5
62,50% 37,50% D-
Pregunta 6
50,00% 50.00% B
Pregunta 7
37,50% 62,50% D+
Pregunta 8
87,50% 12,50% D-
Pregunta 9
62,50% 37,50% D-
Pregunta 10
75,00% 25,00% D-
Tabla 10: Clasificación de resultados de encuesta.
De la Tabla 10, se seleccionaron los resultados con indicativo D- como causales principales
de la baja productividad del proceso de alistamiento de pedidos y B- como causales secundarias,
siendo así la causal 1, 3, 5, 8, 9 y 10 como principales.
Analizado lo anterior, en el CEDI DE COLNOTEX S.A.S. los tiempos de alistamiento de pedidos

se extienden, dado que, no hay control sistematizado de la ubicación ni de los productos, ni del
material requerido para este proceso. más de la mitad del personal involucrado en el alistamiento
y despacho conocen las herramientas actuales para alistamiento de los pedidos; sin embargo, las
personas encuestadas indican que la información presente tanto en Ofimática como en las bases
de datos de Excel que se manejan no se encuentra actualizada, adicionalmente, complementando
la información presentada relacionada con el manejo de herramientas ofimáticas, en la Tabla 9 se
42
evidencia que, aunque el personal conoce las herramientas utilizadas, el 75% de las personas
afirma no haber recibido capacitación de estas, lo que también, genera errores en el ingreso de la
información y la gestión de la misma.
Así mismo, el 50% de las personas implicadas en el proceso evidencian que el software actual
no se ajusta a las necesidades propias para la organización en relación con la gestión de inventarios,
alistamiento y despacho de pedidos, lo que también genera que no exista ningún tipo de
trazabilidad en el proceso. El 50% de las personas implicadas en el proceso indican que, aunque
no se sienten conformes con el sistema, por las falencias ya mencionadas, el 62,5% no han
presentado ningún tipo de sugerencia relacionada con la mejora, una de las causas raíz es que, al
no existir control adecuado del proceso, las personas no se sienten completamente comprometidas
con el cumplimiento y no hay objetivos claros.
Es posible soportar lo anterior con la productividad promedio manejada para el alistamiento

de los pedidos, dado que una vez realizado el trabajo de campo y un estudio alterno ver Anexo A.
Estructura de tiempos, se generó para el CEDI de COLNOTEX S.A.S. una herramienta en Excel
que incluye la estructura de tiempos estándar de cada una de las actividades involucradas en el
alistamiento y despacho de los pedidos, este trabajo mostro que en la actualidad la productividad
promedio de este proceso es del 40%.
Por otro lado, la distribución del espacio según la información dada por el 50% del personal
directo y acorde a lo evidenciado durante el estudio de campo realizado, la distribución del espacio
físico no es la adecuada, se observó que no hay organización, ni orden. En relación con la
planeación de los pedidos y despachos, el 62,5% de la población encuestada tiene la percepción
de que los pedidos se realizan sin mayor planeación y teniendo en cuenta que no existía la
estructura de tiempos y que el uso de la herramienta no ha sido normalizado para el proceso,
también se sobreentiende que se está realizado el proceso sin ningún tipo de métrica estandarizada.
En cuanto a la entrega de producto terminado en el CEDI, para posterior almacenamiento o

en su defecto para alistamiento y despacho inmediato, es posible evidenciar que más del 50% de
las ordenes de pedido, presentan novedad ya que, el producto terminado, no llega a tiempo al
CEDI, no está en buen estado, no cumple con lo preestablecido por calidad entre otros. Con la
última pregunta se corrobora que los datos con los que trabaja el personal de alistamiento y
43
despacho de producto terminado en el CEDI de COLNOTEX S.A.S. se encuentra desactualizada,

desordenada y no es funcional para el proceso.
Cada una de las preguntas indaga sobre el adecuado uso de las herramientas disponibles de la
empresa para el alistamiento de pedidos y despachos en la empresa COLNOTEX S.A.S., Ahora
bien, según el porcentaje de elección de cada pregunta, se asigna un calificativo que ayude a
identificar las preguntas que enfocan la causalidad de la problemática en el CEDI.
En conclusión, según la tabla de datos obtenida en el ejercicio, se identificaron los principales

factores a mejorar y que prometen una mejoría en el proceso de alistamiento de pedidos:
• Realizar un análisis y propuesta de asignación y ubicación tanto de insumos como de

producto terminado para el alistamiento de pedidos.
• Proponer una metodología de planeación de pedidos que se adecue al volumen y
tiempos de respuesta de la operación de alistamiento de pedidos.
• Realizar una propuesta para el análisis de la información que se encuentra en la base
de datos del software o herramienta que controla los procesos de alistamiento de
pedidos en el CEDI.
3.6 Diagrama de Ishikawa
Para el presente proyecto se hace elección de varias herramientas para la elaboración del
diagnóstico, esto con el fin de agrupar la mayor cantidad de información posible referente a la
problemática que puede presentar el alistamiento de pedidos en el CEDI, y que permita un análisis
cuantitativo y cualitativo de la información. El diagrama de Ishikawa (Espina de pescado) muestra
44
la sección de factores que inciden en la problemática a desarrollar en este proyecto ver Figura 10.
Figura 10. Diagrama Causa-Efecto
Una vez realizada la ejecución del diagrama en la operación del CEDI de COLNOTEX S.A.S,
ahondando en el problema de la falta de control en los procesos que llegan a causar
improductividad del CEDI en el proceso de alistamiento de pedidos, el mismo análisis arroja 5
resultados como causa raíz de dicha problemática.
Al realizar el análisis de causas de cada uno de los factores evidenciados en el diagrama, se

obtiene lo siguiente:
Causa 1 Gran cantidad de ítems y datos en el software
Se identifica que, en el software de administración de inventarios de la compañía, existen una

cantidad de datos y referencias obsoletas, duplicadas o mal creadas, que no favorecen la
alimentación o cargue de pedidos en el CEDI para su posterior distribución.
Causa 2 Alistamiento de pedidos sin programación
Se identifica alistamiento de pedidos con la premisa de atención “Urgente” por parte de los
operarios del CEDI, esto por indicaciones de la parte táctica del proceso (supervisores de bodega),
causando así reprocesos y malas prácticas que afectan el indicador del On Time.
45
Causa 3 Alta rotación/personal no entrenado
Se identifica bajas de productividad asociadas a la alta rotación de personal del CEDI y la

puesta en sitio del mismo personal sin capacitación o entrenamiento adecuado.
Causa 4 Desconocimiento de ubicación de insumos materiales y productos
Se identifica que asociada a la falta de capacitación del personal de CEDI se une la

imposibilidad de identificar la ubicación de los productos dentro de la bodega a través del software
de inventarios.
Causa 5 Ineficiente distribución de planta
Se evidencia que, por el espacio otorgado para el alistamiento de pedidos dentro del CEDI, se
aumenta la probabilidad de troque de pedidos y flujo de operación cruzado con otros procesos.
Causa 6 Maquinaria en mal estado
Se identifican equipos que se encuentran fuera del cronograma de mantenimientos

preventivos y que presentan fallas en el momento de realizar levantamientos de carga, como gatos
hidráulicos, lo que conlleva a realizar difíciles desplazamientos de mercancía y aumentado los
tiempos de alistamiento de productos.
3.7 Análisis de causalidad
Para establecer los principios de causalidad se usaron las problemáticas encontradas tanto en
el diagrama causa-efecto, como en la encuesta en el CEDI de COLNOTEX S.A.S. las cuales son:
la ausencia de planeación de la operación y la dificultad del personal por encontrar en la bodega
los diferentes productos para alistar los pedidos. Se hace la aplicación de la herramienta de los “5
por qué” la cual a través del planteamiento de un cuestionamiento en cadena logra establecer la
razón principal de la problemática que se quiere intervenir (ver Tabla 11).
51
Planteamiento
Por qué 1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5 Resultado
del problema
¿Por qué el personal ¿Por qué la bodega
¿Por qué el
¿Por qué el personal ¿Por qué no existen táctico se ocupa de no mantiene una
personal táctico de
considera que el rutas o programas ayudar en procesos correcta distribución La bodega
la operación del
¿Por qué el CEDI realiza de alistamiento de manuales que aporte al rápido requiere
CEDI no atiende la
CEDI de pedidos sin pedidos? relacionados a sus alistamiento de estructurar un
programación con
COLNOTEX programación? Porque el personal a subordinados? pedidos con el sistema de
anterioridad?
realiza Porque no existe cargo del CEDI no Porque la bodega de personal actual? clasificación de
Porque el personal
alistamiento de documentación clara maneja estas producto terminado Porque la bodega no inventarios que
táctico debe estar
pedidos sin que indique procesos funciones y permanece llena, con tiene un sistema claro genere un mejor
disponible para
programación? o rutas para el mantiene ocupado pasillos ocupados, y definido para la flujo de la
brindar ayuda al
alistamiento de coordinando los retrasa y dificulta la clasificación de operación.
proceso de picking y
pedidos. pedidos con retrasos. operación con el inventarios en la
packing. personal disponible. bodega.
¿Por qué manejan
herramientas
¿Por qué manejan
obsoletas e ¿Por qué no se ha
¿Por qué no se usa un sistema
¿Por qué el personal información en bases realizado inversión
¿Por qué el una metodología ofimático
no encuentra de de datos en nuevos equipos y
personal del para la clasificación desactualizado y Se debe realizar
manera ágil los desactualizada? los datos en la base
CEDI de de inventarios en el poco eficiente? una propuesta
productos en la Porque no se ha hecho actual están errados?
COLNOTEX CEDI? Porque el sistema para el manejo
bodega? inversión en El CEDI creció de
desconoce dónde Porque el sistema ofimático maneja de una interfaz
Porque las equipamiento nuevo manera rápida sin dar
debe ubicar o ofimático actual de bases de datos con practica para el
ubicaciones de la que se ajuste a la tiempo al proceso de
buscar los control de información que no control de
mercancía se colocan necesidad de la realizar ajustes en sus
productos en la inventarios esta se usa, las inventarios
sin seguir una operación y no hay metodologías o
bodega? desactualizado y por herramientas para
metodología fija. una metodología para actualización en su
eficiente. operar el sistema
la creación de software.
están obsoletas.
referencias en el
sistema.
Tabla 11. Análisis de causalidad.
52
4. Propuesta De Mejora Para El Control Y Trazabilidad Del Alistamiento De

Pedidos Para El Aumento De Productividad En El Centro De Distribución De
COLNOTEX S.A.S.
4.1 Propuesta de almacenamiento ABC
Para la ubicación y el almacenamiento de los productos se debe tener en cuenta la estructura

y el modelo de inventario a usar a la hora de almacenar, generando ubicaciones estratégicas para
mejorar la rotación de los inventarios y así reducir cuellos de botella por malos procesos, traslados
de mercancías entre otros; teniendo en cuenta el diagrama de Pareto, se propone implementar la
metodología ABC, ya que este método establece una clasificación por nivel de importancia para
la compañía.
De acuerdo a lo anterior, se puede determinar la ubicación para los productos clasificados

como tipo A que son de las referencias fv2, ex3,fv1,ex2,ex4,ex1,ex5 , las cuales se deben tener en
cuenta en un flujo de operación de manera certera para cada una de ellas, asignando la categoría
según la demanda de unidades.
Adicionalmente, se propone organizar para primer nivel la categoría A, los cubículos de 0-

52, ya que, son los productos con la más alta rotación, este nivel tiene una ventaja positiva frente
a la productividad, ya que, no es necesario el traslado de gato hidráulico o personal de alturas para
realizar esta operación, por consiguiente, se realiza de manera manual. Para la categoría B se
asignan del cubículo 53-156, son los productos que tienen una media rotación, pero si se debe tener
en cuenta personal de altura ya que supera el 1.50 metros de altura y por último la categoría C que
está conformado por los cubículos 153-260 este espacio es asignado para producto con muy baja
rotación ya que se necesita personal de altura, gato hidráulico, monta carga; cómo se puede
observar en la Figura 11.
53
A
Figura 11. Distribución por niveles.
Fuente: Tomado de ¿Cómo mejorar la eficiencia de tu centro de distribución con el ruteo dinámico? [fotografía], por
Beetrack, 2022, (https://www.beetrack.com/es/blog/eficiencia-centro-de-distribucion).
Este modelo de almacenamiento le brinda la posibilidad al CEDI de COLNOTEX S.A.S. de

almacenar de una manera ordenada, lo que posteriormente genera que los tiempos de alistamiento
de pedidos sean menores, ya que clasifica los productos de mayor rotación en espacios
privilegiados para el libre transporte y estibado manual, lo que a su vez reduce los de tiempos de
entrega, ya que no se necesita emplear mayores esfuerzos en la capacitación del personal y para el
manejo los productos. Para las ubicaciones de las categorías B y C, es primordial tener en cuenta
que se deben manejar con personal capacitado en alturas, traslado de montacargas, debido a que
supera el límite de altura según la norma 4272 del 2022, como se puede observar en Figura 12.
54
A B C
Figura 12. Tipos de transporte en bodega.
Fuente: Adaptado de Muñecos para presentaciones [imágenes], por Mejia Beatriz, 2022, Pinterest,
(https://co.pinterest.com/beatrizhmejia/mu%C3%B1ecos-para-presentaciones/)
Por lo tanto, se propone la marcación de los cubículos de la estantería para mejorar

visualmente la ubicación de dichos espacios, ya que en la actualidad no se maneja ningún tipo de
información que le ayude al colaborador en almacenar de manera acorde los productos,
incentivando el desorden, la perdida de productos, excesivos tiempos de alistamiento y demás
factores que afectan el proceso, como se puede observar en la Figura 13.
Figura 13. Distribución en estantería COLNOTEX S.A.S.
Fuente: Tomada por los autores de la organización COLNOTEX S.A.S.
Se va a marcar la estantería de una manera que el colaborador referencie la ubicación acorde según
la categoría de la familia que le fue asignada, ayudando de una manera más eficiente con el
cumplimiento de la actividad, es así, que cualquier colaborador podrá tener la capacidad de ubicar
el sitio de manera correspondiente más rápida, se van a colocar como aparece en la Figura 14.
55
Figura 14. Segmentación de estantería por clasificación.
Fuente: Marcación de estanterías y bandejas [Fotografía], por SETON, 2023, (https://www.seton.es/almacen-

almacenaje-mantenimiento/marcacion-estanterias-bandejas).
La Tabla 12 presenta los resultados del plan piloto realizado dúrate el trabajo de campo, en el
que se situaron los productos en ubicaciones estratégicas, lo que minimizo recorridos, tiempos de
búsqueda y en general operaciones que no agregan valor, todo esto con el fin de evaluar el
indicador de productividad de la propuesta de implementación de la metodología de inventarios
ABC.
56
Plan Piloto
Actual Toma Toma Toma Toma Toma Toma Toma Toma Toma Toma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tiempo
requerido 38.700 38.700 38.700 38.700 38.700 38.700 38.700 38.700 38.700 38.700 38.700
(min)
Tiempo
Utilizado 79.958 56.120 57.220 56.200 56.108 56.208 56.503 56.330 55.909 55.550 57.099
(min)
Cantidad de
18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
unidades
N° de
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
personas
Referencias EX1 EX2 EX3 EX2 EX3 EX3 EX2 EX3 EX1 EX2 EX1
Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo
Cliente
Éxito Éxito Éxito Éxito Éxito Éxito Éxito Éxito Éxito Éxito Éxito
Productivida
48.4% 68,9% 67,6% 68,8% 68,9% 68,8% 68,4% 68,7% 69,2% 69,6% 67,7%
d
Tabla 12. Plan Piloto productividad.
Fuente: Elaboración Propia.
Lo anteriormente propuesto por la clasificación tipo ABC muestra la minimización de mudas,

ya que los recorridos del personal serán más cortos y productivos, en cuanto al indicador de
productividad de alistamiento y despacho de producto terminado, podría estar por encima de un
68% con una mejoría promedio del 21% utilizando este modelo, dado que, el indicador actual está
en promedio en el 48.4%. Adicionalmente en el apartado llamado propuesta de implementación
del método Siver-Meal que se encuentra en este capítulo es posible evidenciar también, una mejora
de hasta 43.7% en relación con los costos respecto a la situación actual que maneja el centro de
distribución.
57
4.2 Voice piking
De acuerdo al modelo ABC, la herramienta voice piking le permite al operario utilizarla para cada
uno de los pedidos asignados, es así, que por medio de la diadema se va comunicar con el
supervisor o planeador con el fin de verificar la cantidad de unidades por cliente, confirmando la
ubicación de forma verbal, ya al finalizar la búsqueda automáticamente le envía la ubicación del
producto más cercano evitando recorridos incensarios.
Ventajas
• Búsqueda más certera.

• Minimización de tiempos muertos.
• Colaborador con las manos libres.
• Aumento de la productividad (Unidades*hora).
• Reducción de reprocesos.
• Mejora la competitividad con otras empresas respectos a la innovación.
• Eliminación de formatos en papel.
Desventajas
• Difícil mantenimiento de estos productos.

• Costos elevados de capacitación del manejo de la herramienta.
• No detecta productos erróneos.
Esta herramienta permite que el centro distribución de la empresa COLNOTEX S.A.S a

mejorar en cuanto productividad, rendimiento, eficiencia y orden las diferentes áreas de trabajo de
producto terminado escaneando todo aquel producto que entra o sale del área determinada, por
consiguiente es una buena opción para realizar de manera automática rastreos a la cantidad que
existen en el almacenamiento de los diferentes productos, y así minimizar errores que son
generados por falencias humanas, por descuidos o malos procedimientos y que se ve reflejado en
la productividad promedio actual del 48.4% en los procesos de producto terminado del CEDI,
58
soportado en el estudio alterno que se realizó para la toma de tiempos de alistamiento y despacho
de pedidos y que generó como resultados la herramienta que contiene la estructura de tiempos del
CEDI, ver Anexo A. Estructura de tiempos.
Para completar la herramienta de voice picking se debe agrupar con complementos que van
a facilitar el manejo adecuado del alistamiento de los pedidos que son Han Held y pick to light los
cuales se puede observar en la Figura 15, esto será gran ayuda ya que va utilizar de una manera
más certera en el manejo de los inventarios, minimizando errores como: dependencia de la
memoria del operario, recorridos innecesarios, malos procedimientos, entre otros, beneficiando a
la compañía con el aumento de la productividad en altas demandas de pedidos.
Figura 15. Herramientas para uso de WMS.
Fuente: Adaptado de Lectores RFID [imágenes], por DIPOLE|RFI, 2022, (https://www.dipolerfid.es/lectores-rfid-

portatiles).
El operario que va estar encargado en cada pasillo debe tener en cuenta los siguientes pasos
para el adecuado funcionamiento de la herramienta Hand Held, que son:
1. El colaborador abre el software, diligencia el código de entrada y por medio de una

codificación lógica se le asigna un pedido; en este programa el supervisor, jefe o gerencia tiene la
oportunidad de observar en tiempo real la productividad del colaborador, realizando un
seguimiento más eficaz en el área de trabajo.
59
2. El colaborador ubica e identifica los artículos que va seleccionar y escanea el código de

barras que tiene cada producto. Si el colaborador debe recibir productos que vienen de planta
principal selecciona cada uno los lee en el código para que se le asigne un lugar idóneo para su
almacenamiento y así tener un control más real de inventario.
3. Después de realizar los pasos anteriores en el dispositivo se evidenciará una alerta donde
se reflejará el siguiente producto del alistamiento de los pedidos. Cuando se presente alguna
anomalía el colaborador se podrá comunicar por medio de la diadema al supervisor para confirmar
las dudas que tenga en el momento de realizar las actividades.
4. Al finalizar la recolección se observa por parte del colaborador y del operario un aviso
donde se indicará que el pedido a finalizado.
Figura 16. Terminal WMS.
Fuente: Adaptado de Warehouse Management System [imágenes], por Planetpci infotech, 2022, Pinterest,
(https://co.pinterest.com/pin/792211390702796847/)
Para realizar la implementación esta herramienta es importante que la empresa maneje un

inventario de WMS, que permite el alistamiento de los pedidos de una forma automática en la
entrada y salida de productos que será enviada a través de una red que llegara RFID que recibirá
la información para realizar el acorde alistamiento de los pedidos.
60
4.3 Propuesta de alistamiento de pedidos
Una vez realizado el diagnostico en el CEDI de COLNOTEX S.A.S. para producto terminado,
se evidenció que existen movimientos innecesarios que son generados por ubicaciones inciertas a
la hora de realizar un pedido, insumos muy poco visibles para el correcto alistamiento de los
pedidos y rotación, herramientas de trabajo en espacios no adecuados generando que el
colaborador dure un tiempo en rango de 5 a 30 minutos en la búsqueda, representando en un 12%,
todos estos aspectos que generan desperdicios de recorridos son básicamente por falta de
conocimiento en bases mínimas de la logística.
De acuerdo a la información anterior se propone correcto manejo del alistamiento de los pedidos
en el centro de distribución, comenzando con el software que gestione la cantidad de inventarios
existentes que mejore la entrada y salida de productos, teniendo en cuenta un adecuado
alistamiento de insumos para cada uno de los pedidos con el fin minimizar los minutos
improductivos, siguiendo la secuencia el personal debe tener listo el material o herramientas de
voice piking que le ayuden en la búsqueda de los productos considerando el correcto
almacenamiento de los inventarios, por lo tanto, se procede a llevar el producto al área de despacho
donde se realiza el apropiado alistamiento del pedido, ejecutando auditorias que aseguran procesos
y verificando cantidades que cumplan con las especificaciones del cliente, por último se carga los
pedidos en cada uno de los camiones con su respectivo destino como se puede observar en la
Figura 17.
61
Se dirige hacia las

ubicaciones de productos en
Pedidos del WMS las estanterias de listado del
Tener elementos necesarios (
Estivador, casco, RFID) WMS
Se dirige a la zona de
despacho Y/o alistamiento
Cargue de productos para cada uno

de los clientes
Verfica cantidades del pedido
Transporte de mercancia pedios según

a zona de despacho requerimiento de cliente
Figura 17. Actividades de alistamiento de pedidos.
Fuente: Adaptado de Muñecos para presentaciones [imágenes], por Mejia Beatriz, 2022, Pinterest,
(https://co.pinterest.com/beatrizhmejia/mu%C3%B1ecos-para-presentaciones/).
4.4 Propuesta de Implementación de método Silver - Meal
Se propone analizar los costos de mantener de acuerdo con cada uno de los productos, teniendo en
cuenta que los tiempos tomados para el alistamiento de los pedidos (ver Anexo A. Estructura de
tiempos), no se cumple con los principios básicos de Justin In Time, de esta manera se busca
aumentar la productividad con un modelo apropiado a las exigencias, ya que debido al nivel
rotación de los productos se determina que es un modelo heurístico por la variabilidad en la
demanda por parte los clientes, por lo tanto, se tiene un registro de costos de mantener del año
62
2021 de $59.400.000 siendo un factor a tener en cuenta debido al aumento de la demanda en los
últimos años.
Con el fin de aumentar la productividad y llevar una trazabilidad de los productos para la mejora
continua de los procesos, minimizando los costos de mantener, los factores más importantes a
determinar son los siguientes:
• Capacidad requerida para el cumplimiento de los tiempos y fomentar el orden del

almacén.
• Seguimiento a las órdenes de pedidos de producto terminado de los últimos meses del
año 2022 para pronosticar la demanda del año 2023.
• Inventarios de producto terminado al final del mes debe ser igual a cero o en su defecto
al que está registrado en Ofimática.
• El abastecimiento de producto terminado no debe ser mayor a tres días, ya que, cuando
sale la orden por parte del cliente los productos deben estar en su cubículo asignado
mediante la metodología ABC.
Teniendo en cuenta los factores mencionados anteriormente justificando el modelo apropiado, el

coeficiente variación debe ser mayor o igual a 25, lo cual indica que es de carácter discreta, para
realizar el cálculo apropiado se aplica con la ecuación
Es así como el modelo acorde a la demanda dada por el centro de distribución, obteniendo como
resultado un coeficiente de variación mayor a 25 y un promedio en las referencias del 0.49,
mostrando parámetros de comercial, referencias y coeficiente variación, que se observa en la Tabla
13.
Cumple parámetros
Referencias CV Cv>0,25
comerciales
Ex1 1,02 SI SI
EX2 0,64 SI SI
Ex3 0,56 SI SI
Ex4 0,68 SI SI
Ex5 0,7 SI SI
63
EX6 0,55 SI SI
Ol1 0,65 SI SI
Ol2 0,58 SI SI
Ol3 0,8 SI SI
Ol4 0,6 SI SI
Ol5 0,8 SI SI
Ol6 0,56 SI SI
SD1 0,7 SI SI
SD2 0,59 SI SI
SD3 0,55 SI SI
SD4 0,45 SI SI
SD5 0,58 SI SI
SD6 0,65 SI SI
FA1 0,62 SI SI
FA2 0,65 SI SI
FA3 0,68 SI SI
FA4 0,7 SI SI
FV1 0,72 SI SI
FV2 0,56 SI SI
CR1 0,53 SI SI
CR2 0,55 SI SI
CR3 0,66 SI SI
HM1 0,45 SI SI
HM2 0,56 SI SI
HM3 0,63 SI SI
AV1 0,57 SI SI
AV2 0,65 SI SI
Tabla 13. Coeficiente varianza
Teniendo en cuenta la información anterior se manejan 32 referencias (ver Anexo A. Estructura

de tiempos) de las cuales cumplen con los parámetros de la comercial, siendo así, un modelo
determinístico de demanda variable adaptándose a las condiciones de Silver-Meal, como una
herramienta alineada para la mejora continua de los procesos y el aumento de la productividad del
centro de distribución, por lo que en la actualidad no se maneja ningún tipo de inventario y/o
tiempos de alistamiento de pedidos que reduzcan los costos improductivos.
64
PERIODO LOTE NECESIDAD COSTO DE COSTO DE COSTO TOTAL PROMEDIO POR

NETA MANTENER ORDENAR PERIODO
INVENTARIO 25.000 $ 6.675.000 $0 $ 6.675.000

DISPONIBLE
1 80.000 75.000 $ 21.360.000 $ 64.000 $ 21.424.000
2 180.000 180.000 $ 48.060.000 $ 64.000 $ 48.124.000
3 140.000 140.000 $ 37.380.000 $ 64.000 $ 37.444.000
4 150.000 150.000 $ 40.050.000 $ 64.000 $ 40.114.000
5 220.000 220.000 $ 58.740.000 $ 64.000 $ 58.804.000
6 259.000 259.000 $ 69.153.000 $ 64.000 $ 69.217.000
7 140.000 140.000 $ 37.380.000 $ 64.000 $ 37.444.000
8 180.000 180.000 $ 48.060.000 $ 64.000 $ 48.124.000
9 250.000 250.000 $ 66.750.000 $ 64.000 $ 66.814.000
10 350.000 350.000 $ 93.450.000 $ 64.000 $ 93.514.000
11 180.000 180.000 $ 48.060.000 $ 64.000 $ 48.124.000
12 210.000 210.000 $ 56.070.000 $ 64.000 $ 56.134.000
Total $ 631.188.000 $ 768.000 $ 631.956.000
Tabla 14. Modelo actual costo promedio por periodo.
65
En la Tabla 14 se puede evidenciar el modelo que en la actualidad está manejando la empresa

COLNOTEX S.A.S. tendiendo un costo total anual $631.956.000 siendo significativo debido al
mal manejo de inventarios por ubicaciones y/o movimientos innecesarios por parte del personal,
además de generar ordenes cada periodo sin tener en cuenta si hay stock o no. Para elaborar la
Tabla 12 se tuvo en cuenta lote del producto que maneja el almacén, costo de mantener de $64.000
y costo total por periodo.
Teniendo en cuenta el diagnóstico se propone aplicar el modelo Silver-Meal, el algoritmo

inicia calculando el costo del primer periodo y prosigue con los periodos siguientes hasta que el
costo promedio del último periodo sea superior al inmediato anterior, lo que indica que el costo
del penúltimo periodo a resultado el mínimo tal como se muestra en la Tabla 15, el costo total del
periodo se calcula con la siguiente ecuación.
Costo de ordenar + Costo de mantener

𝐶𝑇𝑃 =
N° de periodos
66
MODELO SILVER MEAL

COSTO TOTAL
NECESIDAD LOTE PERIODOS COSTO DE COSTO DE
PERIODO LOTE PROMEDIO POR
NETA ACUMULADO ACUMULADOS MANTENER ORDENAR
PERIODO
INVENTARIO
DISPONIBLE 100.000 - $ - $ - $ -
1 80.000 - - - $ - $ - $ -
2 180.000 180.000 180.000 1 $ 96.120.000 $ 64.000 $ 48.092.000
3 140.000 140.000 320.000 2 $ 245.640.000 $ 64.000 $ 122.852.000
3 140.000 140.000 140.000 - $ - $ 64.000 $ 64.000
4 150.000 150.000 290.000 1 $ 80.100.000 $ 64.000 $ 40.082.000
5 220.000 220.000 510.000 2 $ 315.060.000 $ 64.000 $ 157.562.000
5 220.000 220.000 220.000 - $ - $ 64.000 $ 64.000
6 259.000 259.000 479.000 1 $ 138.306.000 $ 64.000 $ 69.185.000
7 140.000 140.000 619.000 2 $ 287.826.000 $ 64.000 $ 143.945.000
7 140.000 140.000 140.000 - $ - $ 64.000 $ 64.000
8 180.000 180.000 320.000 1 $ 96.120.000 $ 64.000 $ 48.092.000
9 250.000 250.000 570.000 2 $ 363.120.000 $ 64.000 $ 181.592.000
9 250.000 250.000 250.000 - $ - $ 64.000 $ 64.000
10 350.000 350.000 350.000 1 $ 186.900.000 $ 64.000 $ 93.482.000
11 180.000 180.000 180.000 2 $ 379.140.000 $ 64.000 $ 189.602.000
11 180.000 180.000 180.000 - $ - $ 64.000 $ 64.000
12 210.000 210.000 210.000 1 $ 112.140.000 $ 64.000 $ 56.102.000
Total $ 355.035.000
Tabla 15. Costo promedio por periodo Silver -Meal
67
De acuerdo Tabla 15 se pueden evidenciar los lotes a ordenar teniendo en cuenta el menor
costo total por periodo, tal como, se explica en metodología Silver-Meal, por lo tanto, se
solicitarían los lotes correspondientes a los periodos 2, 4, 6, 8, 10, lo que genera un costo total
anual $631.956.000, lo que significa, que si se lleva a cabo esta propuesta se podrían disminuir los
costos de inventario hasta en 43.8%, dado que, se disminuye la cantidad de unidades a ordenar, y
por consiguiente el nivel de stock, sin embargo, es necesario que estas existencias sean clasificados
en tipo A, B y C dependiendo su nivel importancia a la hora de alistar un pedido.
Los costos asociados a la implementación de esta propuesta se encuentran en el archivo

adjunto al documento de Excel “propuesta de mejora para el control y trazabilidad del alistamiento
de pedidos para el aumento de productividad en el centro de distribución de la empresa colnotex
s.a.s”.
Adicionalmente, con la aplicación de esta metodología se generan las siguientes ventajas y

desventajas para tener en cuenta.
Ventajas
• Mejora los indicadores por periodo de demanda de productos.

• Minimiza inventarios de productos que generan sobre costos.
• Inventarios más regulados.
• Orden de productos en almacén, que esto lleva a tener unos inventarios más reales.
• Estimación de los productos existentes en el centro de distribución
Desventajas
• Personal de planta se restringe a cambios.

• Presupuesto de gerencia.
• Tiempo para capacitación y manejo de proyecto.
68
4.5 Propuesta de indicadores
Debido a insuficiencia de conocimientos básicos de logística sobre el manejo ideal de los

inventarios, no se lleva un seguimiento y control a los procesos operativos del CEDI, se puede
observar que en la actualidad la empresa no realiza una planeación adecuada del stock de producto
terminado, ya que, en el ERP que maneja la empresa llamado Ofima ERP, las unidades registradas
dentro del inventario no coinciden con lo ubicado físicamente en la estantería. Esto se ve reflejado
es sobre costos de almacenamiento y alquiler de bodegas, inventarios inexistentes, mano de obra
adicional, desgaste de maquinaria, a hora bien, para que los proyectos sean permanentes en el
tiempo y su evolución sea constante es necesario generar indicadores que evalúen el
comportamiento del proceso, por tal motivo se proponen indicadores de gestión que permitan
evaluar la combinación de propuestas presentes en este proyecto que incluyen, almacenamiento
ABC, voice picking, propuesta de alistamiento de pedidos y Silver- Meal (ver Tabla 16).
69
Indicadores de desempeño
Indicador Calculo Unidades Observación
Capacidad de
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 almacenamiento disponible
Capacidad *100 Porcentaje
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 que cuenta el centro de
distribución.
se determina la cantidad de
unidades entregadas
Unidades 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 Porcentaje
*100 respecto al total de pedido
despachadas 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 de unidades
y así determinar los cuellos
de botella.
se busca la cantidad de
Porcentaje inventario que no cumple
Inventario 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑂𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑜
*100 de Inventario con las condiciones del
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 Obsoleto cliente y lo cual ocupa un
espacio del almacén.
Determinar el tiempo que

se tarde en alistar un
Tiempo 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑈𝑡𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 Porcentaje
utilizado
*100 en tiempo
pedido y así identificar
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜
tiempos muertos en el
proceso.
Tabla 16. Indicadores propuestos para el CEDI COLNOTEX S.A.S.
70
5. Viabilidad Económica Y Financiera De Las Propuestas De Mejora Para El

Control Y Trazabilidad Del Alistamiento De Pedidos En El Centro De Distribución
De COLNOTEX S.A.S.
Este capítulo contiene los costos de implementación de la propuesta junto con la visual a nivel
de reporte PYG del escenario actual de la empresa y lo que llegaría a ser el PYG con la propuesta
del presente trabajo, esto con el fin de que los inversionistas y socios de la COLNOTEX S.A.S.
evidencien la viabilidad financiera del proyecto y el mantenimiento del estado financiero de la
compañía.
La propuesta genera una serie de costos que fueron estimados a partir de cotizaciones no
formales como en el caso del tiempo de reubicación de estantería, la capacitación interna de
personal y el tiempo de alquiler de montacargas para realizar la reubicación, En el caso de la
adquisición de terminales se usó una cotización hecha por el proveedor Lineada tascan y que está
presente en los anexos del documento.
En la se presentan los costos de implementación de la aplicación de la propuesta.
Actividad Responsable Tiempo Costo

Marcación de estantería Proveedor (DLA) 2 días $ 400.000
Capacitación a usuarios maestros Proveedor (Systech) 1 día $ 1.200.000
Capacitación interna de personal Jefe de CEDI 2 días $ 3.000.000
Configuración de terminales ZEBRA con

Proveedor (Systech) 1 día $ 350.000
las nuevas reglas de codificación
Alquiler de equipos de carga para

Proveedor (Central SAS) 1 semana $ 1.250.000
reubicación de mercancía
Equipo logístico
Reubicación de mercancía 1 semana $ 3.500.000
COLNOTEX
Implementación de sistema de inventarios Jefe de CEDI 1 semana $ 800.000
Recambio de terminales ZEBRA

Proveedor (Lineadatascan) 1 día $ 17.984.000
obsoletas (3 unidades)
TOTAL $ 28.484.000
Tabla 17. Costos de propuestas.

71
A partir de estos costos se genera el comparativo de los PYG con y sin propuesta de
mejoramiento para así evidenciar los movimientos en este reporte, se debe tener en cuenta la
afectación en las cuentas contables tal que así:
Actividad Cuenta contable afectada No. Cuenta

Marcación de estantería DIVERSOS 7395
Capacitación a usuarios maestros Mano de obra indirecta 721051
Capacitación interna de personal Mano de obra directa 720551
Configuración de terminales ZEBRA con

Honorarios 7310
las nuevas reglas de codificación
Alquiler de equipos de carga para

Alquiler de maquinaria y equipo 7320
reubicación de mercancía
Reubicación de mercancía Mano de obra directa 7205
Implementación de sistema de inventarios Mano de obra indirecta 7210
Recambio de terminales ZEBRA obsoletas Activos fijos que superan los 50 UVT,
7360
(3 unidades) llevados a depreciación
Tabla 18: Costos de propuesta por cuenta PYG.
El PYG proyectado con propuesta VS PYG proyectado sin propuesta, indica un aumento en
los costos por un total de $28.484.000 lo cual representa un 0,8% de diferencia
Proyección PyG COLNOTEX S.A.S TOTAL CON TOTAL CON

PROPUESTA PROPUESTA
$ $
VENTAS 3.777.865.000 3.777.865.000
Costo de ventas
Mano de obra directa 608.867.810 602.367.810
Materiales 100.119.235 100.119.235
Transporte 0 0
Impuestos (Ica) 41.934.302 41.934.302
TOTAL, COSTO VARIABLE 750.921.346 744.421.346
Mano de obra indirecta 235.751.754 233.751.754

Honorarios 8.648.064 8.298.064
72
Arrendamientos 872.720.392 871.470.392

Impuestos 463.754.382 463.754.382
Seguros 2.621.617 2.621.617
Servicios 84.112.182 84.112.182
Gastos Legales 4.744.464 4.744.464
Mantenimiento y Reparaciones 116.490.679 116.490.679
Adecuaciones 0 0
Gastos de Viaje 0 0
Depreciaciones 290.356.610 272.372.610
Amortizaciones 0 0
Diversos 12.077.519 11.677.519
TOTAL CIF 2.091.277.662 2.069.293.662
COSTO DE VENTA 2.842.199.009 2.813.715.009
UTILIDAD BRUTA 935.665.991 964.149.991

25% 26%
Gastos de Administración 528.000.000 528.000.000
Gastos de Ventas 102.960.000 102.960.000
GASTOS OPERACIONALES 630.960.000 630.960.000
UTILIDAD OPERACIONAL 304.705.991 333.189.991
8% 9%
Otros ingresos 0 0
Otros Egresos 0 0
Utilidad Antes de impuestos 304.705.991 304.705.991
Renta 35% 106.647.097 106.647.097
Utilidad Neta 198.058.894 198.058.894
Tabla 19: Comparativo PyG con propuesta de mejora VS PyG sin propuesta de mejora.
Al identificar cada uno de los costos generados por la propuesta, se identifica la viabilidad
económica de las mismas. Es por esto que se busca el valor de los siguientes indicadores
financieros TIO, TIR, VAN, relación costo/beneficio, los cuales arrojaron valores favorables
económicamente.
TIO, el cual se comprende la siguiente formula:

73
Donde:
IPC: (el índice de precios al consumidor, DTF: (tasas de captación semanal y mensual), I1:
(la tasa mínima a la que aspira el inversor), Ie (la tasa mínima a la que aspira el empresario)
Según el banco de la república expide, en el cual se halló que el DTF es de 11%, un IPC del
12,22%; en cuanto a la tasa mínima a la que aspira el inversor es de 8 y la tasa mínima a la que
aspira el empresario es del 10%. Por tanto:
𝑇𝐼𝑂=11%−12,22%+8%+10% 𝑇𝐼𝑂=16,78%
Ya conociendo que la tasa interna de oportunidad es del 16,78%, que la inflación es del
12,22% y el flujo de caja en el centro de distribución para el año 2021 en la compañía fue de
$3.366,508.191, con estos valores, se calcula la proyección de ventas como se evidencia en la
Tabla 20.
Proyección Flujo de caja
Flujo de caja 2021 $ 3.366.508.191

2022 (IPC 12,22%) $ 3.777.895.491
2023 (IPC 13,0%) $ 4.269.021.906
2024 (IPC 13,3%) $ 4.836.801.819
2025 (IPC 13,7%) $ 5.499.443.669
Tabla 20: Proyección FC con IPC
Conociendo la proyección del flujo de caja para los siguientes 5 años y poder identificar el
flujo de caja para calcular el VAN y el TIR.
Acorde con lo anterior se realiza el cálculo del VAN como se muestra en la Tabla 21.
74
Tabla 21: Calculo de VAN.
Con lo cual, se obtiene un VAN de $16.832.781,396, siendo este mayor a cero, por lo que la
viabilidad económica del proyecto es favorable desde este indicador. Teniendo este último
indicador, se procede a hallar la TIR.
En cuanto al costo beneficio se obtuvo que beneficio es igual a $ 3.777.8.95.491, y el costo

es de $ 3.473.159.009, por lo tanto, al calcular la relación costo/beneficio para la cual se dividen
los costos en los beneficios, se obtiene un valor de 1,09, dado que se encuentra por encima de 1 la
inversión es rentable y el plazo de recuperación será en el primer año.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜−𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜=(𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠/𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠) = ($ 3.777.8.95.491/$ 3.473.159.009) =1.09

75
6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
La propuesta de mejoramiento en el proceso de alistamiento de pedidos buscaba identificar a

través de un diagnóstico las posibles causas de la baja productividad en la empresa COLNOTEX
S.A.S, el cual, arrojo como resultado la necesidad de realizar adecuada gestión de inventarios de
producto terminado en el CEDI de la empresa objeto de estudio, para ello se realizan propuestas
de alistamiento, implementación de almacenamiento ABC, metodología Silver-Meal y Voice
Picking.
Con la implementación de la propuesta de alistamiento, Voice Picking y la propuesta

almacenamiento ABC es posible aumentar la productividad gradualmente, lo que estuvo soportado
con el plan piloto, en el que se evidenció un aumento del 21% en este indicador.
En cuanto a la propuesta de implementación de la metodología Silver-Meal, fue posible

identificar que se puede reducir hasta el 43,7% en el costo total anual, en relación con los costos
asociados a ordenar y mantener.
En cuanto a la viabilidad financiera, se identificó que una vez ejecutados los costos de la
propuesta de implementación de mejora en el proceso de alistamiento, se obtendrá una 1,09% de
tasa de interés de retorno, lo que mantiene los márgenes esperados por la compañía, por lo tanto,
la implementación de la propuesta, no representa en sí, una afectación monetaria que ponga en
riesgo el bienestar económico de la empresa, y que por el contrario apalancaría el proceso de
aumento de márgenes de rentabilidad al optimizar procesos productivos, usar menos mano de obra
y evitar reprocesos, esto debido a que los costos de implementación redondean los $28.000.000
millones de pesos colombianos lo cual es equivalente al 0,8% del costo de la empresa.
76
6.2 Recomendaciones
Se sugiere implementar y mantener actualizada la clasificación de inventarios tipo ABC, esto

con el fin de que puedan mantener vigente el orden del CEDI, sin importar los clientes que estén
atendiendo, adicionalmente, es necesario que se realice una inspección general a través de un
tercero, del estado de sus estanterías, las cuales pueden presentar deterioro y perdida en su
capacidad de carga.
Es de suma importancia, estandarizar las actividades realizadas en el alistamiento y despacho

de los pedidos en el CEDI, para ello, es necesario, utilizar la estructura de tiempos de alistamiento
y despacho de producto terminado en el CEDI de COLNOTEX S.A.S., generando control y mejora
continua de los procesos, por lo cual, es necesario realizar seguimiento periódico de los indicadores
propuestos en el presente proyecto.
Se recomienda a la empresa COLNOTEX S.A.S, que realice inversión en proyectos de

tecnificación de procesos logísticos, con tecnología RFID, que puedan vincular el laboratorio
WMS con un sistema que lo complemente como un TMS para el servicio de ruteo y distribución.
Se recomienda diseñar e implementar un programa completo de capacitación al personal del

área logística, con el fin de reducir el tiempo de la curva de aprendizaje de auxiliares logísticos
nuevos en su función.
77
7. Referencias
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ACACIA TECNOLOGIES Consultoría SGA. https://www.acaciatec.com/que-es-un-
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LOS MODELOS HEURÍSTICOS SILVER-MEAL Y WAGNER WHITIN EN LA EMPRESA
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- Asociación Nacional de Comercio Exterior.
https://www.analdex.org/2021/08/25/logisticaencolombia/
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(Centros de Distribución, CEDIS). Journal of Economics, Finance and Administrative
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Elaboración de cuestionarios y tratamiento estadístico de los datos (I). Atención Primaria,
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Deaz, P. K. M., & Quiroga, M. A. Q. (2020). Diseño del sistema de alistamiento de pedidos en la
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UNIMINUTO]. https://repository.uniminuto.edu/handle/10656/14820
80
8. Anexos
8.1 Anexo A. Estructura de tiempos
Tabla 22. Rutas operacionales, estructura de tiempos CEDI COLNOTEX S.A.S.
Tabla 23. Operaciones, estructura de tiempos CEDI COLNOTEX S.A.S
81
Tabla 24. Operaciones 2, estructura de tiempos CEDI COLNOTEX S.A.S
Tabla 25. Plantilla, estructura de tiempos COLNOTEX S.A.S.
82
Tabla 26. Improductivos, estructura de tiempos COLNOTEX S.A.S.

83
8.2 Anexo B. Modelo Silver
Cumple
Referencias CV Cv>0,20 parametros
comerciales
Ex1 1.02 SI SI
EX2 0.64 SI SI
Ex3 0.56 SI SI
Ex4 0.68 SI SI
Ex5 0.7 SI SI
EX6 0.55 SI SI
Ol1 0.65 SI SI
Ol2 0.58 SI SI
Ol3 0.8 SI SI
Ol4 0.6 SI SI
Ol5 0.8 SI SI
Ol6 0.56 SI SI
SD1 0.7 SI SI
SD2 0.59 SI SI
SD3 0.55 SI SI
SD4 0.45 SI SI
SD5 0.58 SI SI
SD6 0.65 SI SI
FA1 0.62 SI SI
FA2 0.65 SI SI
FA3 0.68 SI SI
FA4 0.7 SI SI
FV1 0.72 SI SI
FV2 0.56 SI SI
CR1 0.53 SI SI
CR2 0.55 SI SI
CR3 0.66 SI SI
HM1 0.45 SI SI
HM2 0.56 SI SI
HM3 0.63 SI SI
AV1 0.57 SI SI
AV2 0.65 SI SI
Tabla 27: Algoritmo Silver-MEAL
84
Cliente Codigo Productos Unidades Ordenes costo mantener * unidad

Ex1 Juegos de Sabanas 15000 4.2 540
Ex2 Edredones 8000 3.5 800
Grupo Éxito
Ex3 cortina 2500 2 450

Ex4 Almohadas 1500 4 200
Ex5 Maneteles 4000 3.2 350
Ex6 Cobijas 2100 4 180
Ol1 Juegos de Sabanas 12000 3 540
Ol2 Edredones 6500 3.5 800
Olimpica S.A
Ol3 cortina 3000 2.3 450

Ol4 Almohadas 700 3.7 200
Ol5 Maneteles 3500 1.5 350
Ol6 Cobijas 2000 2 2000
SD1 Juegos de Sabanas 3000 3 540
Sodimac Colombia
SD2 Edredones 1500 3 800

SD3 Cortinas 500 1 450
SD4 Almohadas 200 2 200
SD5 Manteles 1100 2 350
SD6 Tapabocas 6000 0.5 50
FA1 Juegos de Sabanas 800 3 540
Colombia
Falabella
FA2 Edredones 700 2 800

FA3 Cortinas 160 1 450
FA4 Fundas 100 1.5 300
Corporacion
FV1 Edredones 15000 2.5 800

Favorita
FV2 Juego de Sabanas 2500 2.5 540

Croydon Colombia
CR1 Edredon 500 3 800
CR2 Juego de Sabanas 1200 3 540
CR3 Almohadas 500 3 200
HM1 Edredon 2000 2.8 800

Hermeco S.A
HM2 Juego de Sabanas 1500 2.6 540
HM3 Almohadas 300 2 200

Calombia
Av1 Edredon 1500 1.5 800

Avon
Av2 Juego de Sabanas 500 1.5 540
Tabla 28. Costo de mantener por producto.
85
8.3 Anexo C. Modelo ABC
Productos Ventas Porcentaje Asignación

Fv2 15000 85%
Ex3 1200 80%
A 60%
FV1 20000 80%
EX2 50000 70%
Ex4 1000 70%
Ex1 82000 60%
Ex5 500 56%
CR1 1000 50%
SD2 18000 45%
EX6 6000 40%
B 25%
Ol4 250 38%
SD1 25000 35%
Ol1 40000 30%
FA1 5000 30%
CR2 800 30%
Ol2 8000 25%
FA2 3500 25%
Ol5 400 20%
SD5 3500 20%
FA3 800 16%
Ol3 900 15%
CR3 100 15%
HM1 4000 15%
Ol6
SD4
HM2
4000
1500
1500
12%
10%
10%
C 15%
AV2 35000 8%
SD3 2200 5%
AV1 2000 5%
SD6 15000 4%
FA4 600 2%
HM3 500 2%
Tabla 29. Clasificación ABC CEDI COLNOTEX S.A.S.
86
8.4 Anexo D. Cotización de equipos
Tabla 30. Cotización de comunicación.

87
Tabla 31. Cotización de equipos para inventario.
Tabla 32. Cotización de herramientas ABC.

88
Tabla 33. Cotización de herramientas ABC 2.

Propuesta de Mejora para El Control y Trazabilidad Del Alistamiento de Pedidos para El Aumento de Productividad en El Centro de Distribución de La Empresa Colnotex S.

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1

PROPUESTA DE MEJORA PARA EL CONTROL Y TRAZABILIDAD DEL

Heiber Yesid Osma Hernández

Sneyder Andres Barrera

Ing. Oscar Andrés Rodriguez Peña

Especialización en gerencia de la producción y la productividad

2.2.9 Diagrama de flujo del proceso ................................................................................ 33

Tabla 1. Características generales CEDI COLNOTEX S.A.S. ............................................. 16

Tabla 23. Operaciones, estructura de tiempos CEDI COLNOTEX S.A.S ............................ 80

Figura 1. Ubicación geográfica CEDI COLNOTEX S.A.S. ................................................ 16

El presente estudio se realizó en la empresa COLNOTEX S.A.S, organización colombiana

Se evidencio que la empresa, presenta dificultades en los tiempos de entrega (índice de

Por lo tanto, en primer lugar, se desarrolló un diagnóstico del almacenamiento y distribución

Es así como mediante la aplicación de diferentes metodologías para la identificación de

1. Formulación Del Proyecto

Se plantea en el presente capítulo, la descripción de la empresa COLNOTEX S.A.S, su

1.1 Problema de investigación

COLNOTEX S.A.S. es una empresa que se dedica a la comercialización de textiles para

Figura 1. Ubicación geográfica CEDI COLNOTEX S.A.S.

Fuente: Google Maps, (2022)

Las características y dimensiones del CEDI de la empresa COLNOTEX se presentan en la

· 16.426,5 m2, divididos en preparación,

Se dispone de 1.560 cubículos con 5 niveles,

· Turno 1: 6:00 am a 2:00pm

Sistema WMS Ofimática

Tabla 1. Características generales CEDI COLNOTEX S.A.S.

1.1.1 Área de estudio

El área de estudio específicamente será el centro de distribución CEDI, donde se realizan

Almacenamiento de tela para la producción interna de compañía y venta al mayor

Almacenamiento del producto terminado que viene de origen de planta principal y

Almacenamiento de telas de marroquinería, decoración, tela para cortinas,

Almacenamiento de telas de marroquinería, decoración, tela para cortinas,

Almacenamiento de producto terminado, esta bodega se utiliza como

Sin embargo, este proyecto centra su estudio en la distribución y almacenamiento de producto

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2.2 Marco Teórico