Jhon - Edisson - Avella - Conde - 2020 1

Propuesta de una estructura de costos para el área de parrilla del Restaurante El Patio (San
Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia)
Autores
Jhon Edisson Avella Conde
Luis Orlando Núñez Barreto
Jorge Andrés González Orozco
Tutora
Emilsy Rosio Medina Chacón
Universidad El Bosque
Especialización en Gerencia de Producción y Productividad
Bogotá, Colombia
Diciembre de 2020
Tabla de contenido
Tabla de contenido ...................................................................................................................... 2
Tabla de tablas ............................................................................................................................. 4
Tabla de figuras ........................................................................................................................... 5
Tabla de ecuaciones..................................................................................................................... 7
Tabla de anexos ........................................................................................................................... 8
Resumen ...................................................................................................................................... 9
Introducción............................................................................................................................... 10
1. Formulación del proyecto................................................................................................... 11
1.1 Problema de investigación .......................................................................................... 11
1.2 Planteamiento. ............................................................................................................. 14
1.3 Justificación ................................................................................................................ 14
1.4 Objetivos ..................................................................................................................... 14
1.4.1 Objetivo general .................................................................................................. 14
1.4.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 15
1.5 Metodología ................................................................................................................ 15
1.6 Alcances y resultados .................................................................................................. 17
2. Marco de referencia ............................................................................................................ 18
2.1 Antecedentes ............................................................................................................... 18
2.2 Marco teórico .............................................................................................................. 20
2.2.1 La empresa como sistema abierto ........................................................................ 28
2.2.2 La empresa como sistema de procesos ................................................................ 31
2.2.3 Costos de operación ............................................................................................. 32
2.2.4 La dinámica del flujo de recursos en clave de costos de operación .................... 33

3. Desarrollo del objetivo específico 1: determinar el funcionamiento de la parte operativa
relacionada con la ejecución de actividades de la parrilla, aplicando técnicas de diagnóstico en
relación con los costos operativos..................................................................................................... 35
4. Desarrollo del objetivo específico 2: establecer la metodología de costeo ........................ 47
5. Desarrollo del objetivo específico 3: diseñar los componentes procedimentales de la

estructura de costos ........................................................................................................................... 56
5.1 Etapa 3. Cargas de trabajo - centros de costo ............................................................. 56
5.2 Etapa 4. Materiales directos – receta estándar ............................................................ 57
5.3 Etapa 5. Asignación de mano de obra - parrilla .......................................................... 62
5.4 Etapa 6. Costos indirectos de fabricación ................................................................... 65
5.5 Etapa 7. Costo total unitario........................................................................................ 66
6. Conclusiones y recomendaciones....................................................................................... 77
6.1 Conclusiones ............................................................................................................... 77
6.2 Recomendaciones ....................................................................................................... 78
Referencias ................................................................................................................................ 79
Anexos ....................................................................................................................................... 82
Tabla de tablas
Tabla 1 Ruta metodológica para el desarrollo de los objetivos específicos. ............................. 16

Tabla 2 Análisis documental. .................................................................................................... 19
Tabla 3 Historia del costo en el tiempo. .................................................................................... 23
Tabla 4 Normas de competencia utilizadas para el diseño de la lista de chequeo. ................... 37
Tabla 5 Lista de chequeo aplicada. ........................................................................................... 42
Tabla 6 Aspectos que no se cumplen en el abastecimiento. ...................................................... 43
Tabla 7 Aspectos que no se cumplen en la producción. ............................................................ 43
Tabla 8 Aspectos que no se cumplen en el servicio al cliente. ................................................. 44
Tabla 9 Síntesis de los diferentes sistemas de costeo. ............................................................... 47
Tabla 10 Participación insumos. ............................................................................................... 59
Tabla 11 Tiempo real trabajado................................................................................................. 63
Tabla 12 Aportes a seguridad social.......................................................................................... 63
Tabla 13 Prestaciones sociales. ................................................................................................. 63
Tabla 14 Cálculo del ponderado de horas extras Parrilla. ......................................................... 64
Tabla 15 Datos de producción en Parrilla. ................................................................................ 65
Tabla 16 Estructura CIF mensuales........................................................................................... 66
Tabla 17 Cálculo de la tasa predeterminada de CIF. ................................................................. 66
Tabla 18 Cálculo del costo total unitario para el plato Solomito. ............................................. 67
Tabla 19 Participación de los platos VS Ventas por mes. ......................................................... 69
Tabla 20 Costeo de cada plato según Pareto de participación. ................................................. 75
Tabla de figuras
Figura 1 Total ventas 2019 VS Total utilidad 2019. ................................................................. 12

Figura 2 Porcentaje de participación en ventas por área. .......................................................... 12
Figura 3 Comportamiento de ventas x mes en cada unidad VS las utilidades en el período enero
de 2019. ............................................................................................................................................. 13
Figura 4 Sistema de costeo por áreas o niveles de responsabilidad. ......................................... 25
Figura 5 Sistema de costeo por órdenes específicas.................................................................. 26
Figura 6 Sistema de costeo por procesos continuos. ................................................................. 27
Figura 7 Estructura base de un sistema. .................................................................................... 28
Figura 8 La empresa ampliada como un sistema de sistemas. .................................................. 29
Figura 9. Dinámica del flujo de recursos. ................................................................................. 29
Figura 10 Dinámica del flujo de información y su correspondencia con el flujo de recursos. . 30
Figura 11 Los componentes estructurales de un sistema. ......................................................... 32
Figura 12 Modelo de procesos. ................................................................................................. 32
Figura 13 Relaciones entre secuencias de transformación de recursos, datos / información. ... 33
Figura 14 Los elementos del costo considerados como flujos con caudales de aumento
progresivo. ........................................................................................................................................ 34
Figura 15 Estructura del flujo de la operación de la parrilla. .................................................... 36
Figura 16 Síntesis de la aplicación de la lista de chequeo......................................................... 44
Figura 17 Árbol de problemas con la identificación de las causas raíz. ................................... 45
Figura 18 Estructura de costeo tradicional. ............................................................................... 48
Figura 19 Lógica del sistema de costos por actividades. .......................................................... 49
Figura 20 Modelo de costos ABC. ............................................................................................ 51
Figura 21 Objetos de costo correspondientes a las actividades de la parrilla. .......................... 53
Figura 22 Objetos de costo correspondiente a las actividades de los centros de costo. ............ 54
Figura 23 Modelo para el costeo del proceso de parrilla. ......................................................... 55
Figura 24 Estructura del soporte de la gerencia a Parrilla. ........................................................ 57
Figura 25 Estructura del soporte de la asistencia administrativa a Parrilla. .............................. 57
Figura 26 Costo de materiales directos Parrilla – plato Solomito. ............................................ 60
Figura 27 Costo de los cortes de carne para la preparación del plato. ...................................... 61
Figura 28 Estructura de la base de datos para la asignación de mano de obra para Parrilla. .... 62
Figura 29 Asignación de la mano de obra a los procesos de Parrilla. ....................................... 65
Figura 30 Diagrama de Pareto - participación en ventas por plato. .......................................... 70
Tabla de ecuaciones
Ecuación 1 Energía: Ee = Es+ q LEY DE CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA. .......... 30

Ecuación 2Recursos: Me = Ms + d LEY DE CONSERVACIÓN DE LA MASA. ............... 30
Tabla de anexos
Anexo A Flujo del proceso de parrilla. ..................................................................................... 82

Anexo B Asignación mano de obra directa parrilla. …………………………………………..87
9
Resumen
En el presente trabajo se aborda la problemática de los costos de operación en el proceso de

parrilla de la empresa Restaurante El Patio. El objetivo general es proponer una estructura de costos
para el área de parrilla del Restaurante El Patio (San Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia),
mediante la estimación de los recursos demandados para la producción en parrilla. La metodología
para su desarrollo se fundamenta en procesos de observación que se sistematizan por medio de una
lista de chequeo y un árbol de problemas. Así mismo, se realiza una revisión teórica que permite
establecer la técnica de costeo más apropiada para, finalmente, entregar un sistema de costeo
mediante la sistematización de toda la información relacionada con los elementos del costo.
Palabras clave
Costos por actividades, Flujo, Modelo, Procesos, Sistematización.

10
Introducción
El Restaurante El Patio se encuentra ubicado en San Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia,

y labora 14 horas de lunes a jueves; los viernes, sábados, domingos y festivos su funcionamiento es
de alrededor de 20 horas. Su capacidad de atención para un fin de semana, en hora pico, está entre
250 y 300 personas. Al realizar una evaluación de la gestión del negocio, se evidencian problemas
en temas como el control productivo, la gestión adecuada de gastos administrativos y el excesivo
gasto fijo en temas de nómina que ocasiona pérdidas en varios meses del año y, en la mayoría de los
meses, está por debajo del punto de equilibrio. En este sentido, se requiere establecer una propuesta
técnica de costeo para mejorar el manejo operativo del restaurante, en especial para la “unidad
estratégica de negocio” (UEN) de la parrilla, por ser esta la que más impacta el desempeño financiero
de la empresa.
En relación con lo expuesto, se definen como variable de estudio los costos de operación. El
resultado esperado es un modelo de costos para la operación de la parrilla, representado en un modelo
de costos automatizado en Excel. De acuerdo a este planteamiento del problema, la presente
investigación procura el desarrollo de un objetivo general que plantea proponer una estructura de
costos para la UEN de la parrilla del Restaurante El Patio, mediante la estimación de los recursos
demandados para la producción en parrilla y la aplicación de técnicas contables relacionadas con los
procedimientos de costeo, con el objetivo de reducir los costos operativos del área. Los objetivos
específicos a desarrollar son: determinar el funcionamiento de la parte operativa relacionada con la
operación de la parrilla, aplicando técnicas de diagnóstico en relación con los costos operativos;
establecer la metodología de costeo más apropiada para el negocio; y diseñar los componentes
procedimentales de la estructura de costos de operación de la parrilla, elaborando un modelo de
costos que evidencie el cálculo de los elementos del costo.
Desde el punto de vista metodológico, se va a desarrollar un tipo de estudio descriptivo,

fundamentado en métodos empíricos, teóricos y estadísticos. El presente documento consta de los
siguientes apartados en su cuerpo central: Formulación del proyecto, Marco de referencia, Desarrollo
de los objetivos específicos y Conclusiones y recomendaciones (Restaurante El Patio, 2019).
11
1. Formulación del proyecto
1.1 Problema de investigación
El restaurante El Patio se encuentra ubicado en San Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia,

y labora 14 horas de lunes a jueves; los viernes, sábados, domingos y festivos funciona alrededor de
20 horas. Su capacidad de atención para un fin de semana, en hora pico, es de 250 y 300 personas en
promedio.
Su principal estrategia es presentar una gran variedad de gastronomía a sus clientes, desde
comida típica de la región de Antioquia, hasta comida mexicana, peruana, italiana, panadería y su
principal actividad: la parrilla estilo argentino.
La misión principal del restaurante es satisfacer las distintas necesidades del comensal, en
términos de tiempo eficiente en cuanto a preparación, calidad del producto y excelente prestación del
servicio.
Los clientes reconocen al “Patio” como un referente de la comida de San Antonio de Pereira
(Rionegro, Antioquia), así como su Galardón a la Excelencia recibido en el año 2018: Certificate of
Excellence 2018 - Winner (Tripadvisor, 2018).
El restaurante tiene una trayectoria en el mercado de ocho años. A partir del 2019, ha presentado
diversos problemas financieros que se han materializado a lo largo del año, lo que refleja una pérdida
económica en el balance general. Se evidencian falencias en la planeación estratégica y ausencia de
objetivos estratégicos como: lograr mayor participación del mercado, expandir la imagen más allá de
San Antonio de Pereira, aumentar el rendimiento sobre el capital invertido, etc.
Al revisar los estados financieros consolidados del restaurante, este presenta una pérdida de
$49.792.494 en el año contable de 2019, con unas ventas de $2.283.148.266 en el mismo período.
Como consecuencia, se generan resultados que ponen en riesgo la continuidad del negocio y la
generación de empleo (Restaurante El Patio, 2019). En la figura siguiente (ver figura 1), los valores
están representados en miles.
12
Total venta 2019 vs utilidad año 2019

$ 2.500.000
$ 2.283.148
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$ 500.000
-$ 49.792
$0
Venta total 2019 Utilidad real 2019
-$ 500.000
Figura 1 Total ventas 2019 VS Total utilidad 2019.
Fuente: Estados financieros del Restaurante El Patio.
La figura 2, adicionalmente, detalla la participación de cada “unidad estratégica de negocio”

(UEN), dando como resultado que las unidades de mayor venta son la parrilla, cocina, panadería y
bar y las unidades de menor venta son mexicano, peruano e italiano, donde la mayor participación
en ventas se obtiene de las UEN de la parrilla y la cocina con un 56.29 % del total.
% de participación en ventas, por área 2019
Panaderia 16.23%
Bar 15.92%
Lucca 1.91%
Peruano 4.16%
Lupita 5.49%
Parrilla 29.14%
Cocina 27.15%
Figura 2 Porcentaje de participación en ventas por área.
Fuente: Estados financieros del Restaurante El Patio, 2019.

13
De acuerdo con lo descrito anteriormente, se quiere identificar cuál es la UEN que tiene más
relación con las utilidades del negocio, para lo cual se grafica el comportamiento de las ventas mes
a mes durante el 2019, confrontado a la utilidad mes a mes del mismo año.
En la figura 3 se observa que en los meses de enero, marzo, junio y diciembre se presentaron
cifras positivas, superando el punto de equilibrio. En los meses de febrero, abril, mayo, julio, agosto,
septiembre, octubre y noviembre, en cambio, se presentaron cifras negativas, estando por debajo del
punto de equilibrio y causando los saldos negativos al cierre del año. La UEN que mayor relación
tiene con las utilidades, según se evidencia en la figura 3, es la de parrilla y bar. Adicionalmente, en
la figura 2 se puede observar que la UEN con mayor porcentaje de participación es la parrilla
(Restaurante El Patio, 2019).
Ventas UEN x mes vs utilidad

$ 90.000
$ 70.000
$ 50.000
$ 30.000
$ 10.000
-$ 10.000
-$ 30.000
Cocina Parrilla Mexicano

Peruano Italiano Bar
Panaderia Punto de equilibrio Total perdida
Figura 3 Comportamiento de ventas x mes en cada unidad VS las utilidades en el período enero de 2019.
Fuente: Estados financieros del Restaurante El Patio, 2019.
En relación con lo anterior, se requiere establecer una propuesta técnica de costeo para mejorar
el manejo operativo del restaurante, empezando por la UEN de la parrilla, que genera mayor
movimiento operativo y mayores ingresos financieros a la empresa.
14
1.2 Planteamiento.
¿Cuál sería la estructura de costos adecuada para el área de parrilla del Restaurante El Patio (San
Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia) que permita reducir sus costos operativos?
1.3 Justificación
En el planteamiento del problema, se evidencia la importancia de la parrilla en las ventas del

restaurante. La aceptación entre los clientes de los productos elaborados en la parrilla amerita que la
administración establezca mecanismos de gestión que permitan la optimización de los recursos
asignados a su operación, dado el alto valor que representan los inventarios de materias primas.
Otras razones que explican la conveniencia de adelantar este proyecto son:
• Por medio de la estructuración de un sistema de costos para el área de parrilla, se podrían

optimizar el uso de recursos para su operación, entre ellos los materiales y la mano de obra
directa.
• El modelo de costos desarrollado en este proyecto podría ser extendido a otras unidades de
negocio del restaurante.
• La metodología empleada en el proyecto ayuda a sistematizar una serie de información que
permite tomar decisiones acertadas para el manejo del restaurante.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Proponer una estructura de costos para el área de parrilla del Restaurante El Patio (San Antonio
de Pereira – Rionegro, Antioquia), mediante la estimación de los recursos demandados para la
producción en parrilla y la aplicación de técnicas contables relacionadas con los procedimientos de
costeo, que permita la reducción de los costos operativos del área.
15
1.4.2 Objetivos específicos
• Determinar el funcionamiento de la parte operativa relacionada con la ejecución de

actividades de la parrilla, aplicando técnicas de diagnóstico en relación con los costos
operativos.
• Establecer la metodología de costeo más apropiada para el negocio.
• Diseñar los componentes procedimentales de la estructura de costos de operación de la
parrilla, elaborando una hoja de costos que evidencie el cálculo de los elementos del costo.
1.5 Metodología
La estructuración de la metodología del presente trabajo se basará en los siguientes métodos:
Métodos empíricos: se parte de procesos de observación en campo, medición de variables y

técnicas de recolección de datos asociadas a los objetos de costo (Ocaña, A. L., 2009).
Métodos estadísticos: se usarán para el tratamiento de la información, con base en estadística

inferencial, para poder interpretar el comportamiento de datos asociados a los elementos del costo.
(Ocaña, A. L., 2009).
Métodos teóricos: se fundamentarán en procesos de análisis que permitan la comprensión del

objeto de estudio mediante su desagregación en subcomponentes y la identificación de sus relaciones
internas. Lo anterior se debe complementar con la construcción de un todo, configurado con
características nuevas que se espera que cumpla con unas condiciones específicas de funcionamiento.
Lo anterior se corresponde con el método de síntesis (Ocaña, A. L., 2009).
El tipo de estudio es descriptivo, ya que el propósito del presente trabajo es identificar elementos
y características del objeto de estudio. En este caso, se refiere a los elementos del costo y a la
caracterización de cada uno de ellos en el contexto de la operación del área de parrilla del restaurante
(Mendez, A., 1998).
Es importante también identificar el contexto de la investigación: el trabajo se va a desarrollar

en la empresa Restaurante El Patio (San Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia), en el área de
16
parrilla. El trabajo de campo se realizará considerando las condiciones de bioseguridad establecidas

por la empresa.
Para dar mayor claridad sobre el desarrollo de los objetivos específicos, se presenta a
continuación la tabla 1.
METODOLOGÍAS,
OBJETIVOS ESPECÍFICOS RUTA METODOLÓGICA INSTRUMENTOS Y
HERRAMIENTAS
Determinar el funcionamiento de la parte

Se debe establecer, en detalle, las
operativa relacionada con la ejecución de
secuencias operativas del área de parrilla, Lista de chequeo y árbol de
actividades de la parrilla, aplicando
determinando los elementos del costo problemas.
técnicas de diagnóstico en relación con los
asociados a la operación.
costos operativos.
Diagramas de flujo.
La tarea consiste en identificar y

Se debe realizar una revisión
describir la metodología de costeo
teórica de las diferentes
Establecer la metodología de costeo más apropiada a las condiciones operativas
metodologías de costeo,
apropiada para el negocio. del área de parrilla, de tal manera que se
hacer una comparación entre
expresen cada uno de los elementos del
ellas y seleccionar la que
costo con su estructura.
más se ajuste al proceso del
restaurante.
Diseñar los componentes procedimentales Consiste en desarrollar un proceso de

de la estructura de costos de operación de diseño de los aspectos procedimentales Sistema de costeo
la parrilla, elaborando una hoja de costos de la metodología de costos establecida, establecido y hojas de
que evidencie el cálculo de los elementos a la luz de una base conceptual cálculo Excel.
del costo. previamente validada.
Tabla 1 Ruta metodológica para el desarrollo de los objetivos específicos.
Fuente: Autores, 2020.

17
1.6 Alcances y resultados
El proyecto se va a desarrollar en el Restaurante El Patio. El resultado esperado es un modelo

de costos para la operación del área de parrilla, representado en un modelo de costos automatizado
en Excel. Se cuenta con un 90 % de la información total y se trabajará con los datos obtenidos en el
mes de noviembre de 2019.
El restaurante El Patio de San Antonio de Pereira se encuentra ubicado a media cuadra del
parque principal, el cual conserva un diseño provincial, acompañado del diseño colonial de la Capilla,
consagrada a San Antonio y restaurada para conservar el estilo erigido en 1722 (colombiano.com,
2009).
El proyecto se desarrolla a partir del 01 de marzo del 2020 hasta el 10 de diciembre del 2020.
Durante este tiempo se llevarán a cabo las fases de recolección de información necesaria y el
planteamiento de soluciones para el restaurante El Patio de San Antonio de Pereira.
18
2. Marco de referencia
2.1 Antecedentes
A manera de estado del arte, se presenta el siguiente análisis documental, donde se recoge la
información de varias investigaciones sobre costos, que dan una idea de las bases teóricas utilizadas,
las metodologías implementadas y los resultados logrados (ver tabla 2).
BASE
TÍTULOS
CONCEPTUAL METODOLOGÍA(S) UTILIZADAS RESULTADOS OBTENIDOS
AUTOR(ES)
UTILIZADA
La contabilidad
Estado del Arte general. La consulta de investigaciones anteriores Tomando como punto de partida los
de la permitió caracterizar el campo de acción: antecedentes del dominio que se
Contabilidad de contabilidad de costos. Luego de un analiza, fue posible concretar el
Contabilidad de
costos: costos de acercamiento a la contabilidad general que conocimiento existente. Se obtuvo un
Costos.
material, mano de constituye el objeto de estudio, se analizaron estado del arte de la temática
obra y gastos artículos, ponencias de eventos, estudios de investigada (González y Pérez, 2014),
indirectos. caso y apuntes de clases al alcance de la el cual sirvió de orientación respecto
Franklin Lenin
investigación, que evidencian la diversidad de al alcance de la investigación. El
Latorre Arriaga. Valoración de
autores que se han dedicado a analizar el tema resultado logrado permite tener una
inventarios.
e incluyen conceptos, denominaciones y visión integral del tema desde sus
Aplicación de clasificaciones de los costos. Se establece, orígenes e identificar las brechas

(Latorre, A., adicionalmente, una comparación de los existentes para la construcción de
presupuestos.
2016). recursos informativos analizados. nuevo conocimiento.
In our framework, cost accounting systems Our empirical findings indicate that
Cost accounting
Cost accounting structure is defined in terms of the level of the majority of cost accounting
systems.
systems detailed information existence, the cost systems structure characteristics exert
structure and disaggregation according to behavior, the a statistically significant positive
Structure,
information scope of variances calculation and the influence on cost information quality
information quality
quality frequency of cost information provision. Cost dimensions. Only the systems’ ability
properties and
properties: An information quality expresses its perceived to disaggregate costs according to
integrated
usefulness by the users in terms of relevance, behavior and their capability to
19
BASE
TÍTULOS
CONCEPTUAL METODOLOGÍA(S) UTILIZADAS RESULTADOS OBTENIDOS
AUTOR(ES)
UTILIZADA
empirical framework of cost accuracy, timeliness, usability, compatibility generate customized to user
analysis. system. with their needs, up-to-datedness, reliability, specifications reports were not found
and thoroughness for decision-making to be statistically significantly
Sistemas de
purposes. In order to investigate the existing associated with information quality.
contabilidad de
relationships, data was gathered from 119
Sandra Cohen*
costos.
leading Greek manufacturing companies via a
and Efrosini
questionnaire survey.
Kaimenaki Estructura, Nuestros hallazgos empíricos indican
propiedades de que la mayoría de las características
calidad de la de la estructura de los sistemas de
información y En nuestro marco, la estructura de los sistemas contabilidad de costos ejercen una
(Cohen &
marco integrado del de contabilidad de costos se define en influencia positiva estadísticamente
Kaimenaki,
sistema de costos. términos del nivel de existencia de significativa en las dimensiones de
2009)
información detallada, la desagregación de calidad de la información de costos.
costos según el comportamiento, el alcance Solo se descubrió que la capacidad de
del cálculo de variaciones y la frecuencia de la los sistemas para desglosar los costos
provisión de información de costos. La calidad de acuerdo con el comportamiento y
de la información de costos expresa la utilidad su capacidad para generar informes
percibida por los usuarios en términos de personalizados de especificaciones de
relevancia, precisión, oportunidad, usabilidad, usuario no se asociaban
compatibilidad con sus necesidades, estadísticamente de manera
actualización, confiabilidad y minuciosidad significativa con la calidad de la
para la toma de decisiones. Para investigar las información.
relaciones existentes, se recopilaron datos de
119 empresas manufactureras griegas líderes a
través de un cuestionario.
Tabla 2 Análisis documental.

20
2.2 Marco teórico
El marco teórico relacionado a la Teoría General de Sistemas corresponde a los planteamientos

de Mosquera en Notas de Clase: Teoría General de Sistemas, 2019. Estos permiten la identificación
de conceptos claves a ser aplicados para el desarrollo de los objetivos específicos.
Para poder desarrollar cada uno de los objetivos se debe identificar el modelo más apropiado de
acuerdo a la historia de los sistemas de costeo.
PERÍODOS ASPECTOS RELEVANTES

En la cultura egipcia se comenzó a sentir la necesidad de conocer los ingresos y gastos de su
Grandes
economía y de esta forma surge primeramente la partida simple, anotándose dichas transacciones
civilizaciones
en una hoja de papiro.
Siglo XIV Surgimiento de la contabilidad de costos.
El creciente comercio y, posteriormente, la Revolución Industrial demandaron unas necesidades

El desarrollo
de información mucho mayores, que se apoyaron en la partida doble desarrollada por los pioneros
del comercio
de la contabilidad como Pacioli en 1494. Es la época de la teneduría de libros.
La revolución industrial trajo grandes cambios en la infraestructura económica de Inglaterra. Los

talleres manufactureros desaparecieron y surgieron grandes fábricas, originando la necesidad de
1776: Era
actuar con mayor control sobre los materiales y la mano de obra y sobre el elemento del costo que
Industrial
acumula la utilización de las máquinas y equipos. Se perfecciona la partida doble, surgiendo los
estados financieros.
Primera descripción de los costos de producción por procesos en una empresa fabricante de
1777
medias de hilo.
Se empezaron a emplear libros auxiliares de todos los elementos que tuvieran incidencia en el
1778
costo de los productos como salarios, materiales de trabajo y fechas de entrega.
1800 Aparición de los costos conjuntos en la industria química.
En Inglaterra, Babbge publica un libro en el que resalta la necesidad de que las fábricas
1828
establezcan un Departamento de Contabilidad. Posteriormente, a finales del siglo XIX, el autor
1839
Metcalfe publica su primer libro, que denominó Costos de Manufactura.
El sistema de costos de "Lyman Mill", un molino textil de Nueva Inglaterra, permite a sus
1855
directivos controlar la eficiencia de la conversión de materia prima en productos terminados.
21

Estaba basado en los libros de contabilidad por partida doble y daba información del costo de los
productos y de la productividad.
En los ferrocarriles de EE. UU. se desarrollaron procedimientos contables para facilitar los
1860
exhaustivos procedimientos de planificación y control, generándose informes financieros sobre
1870
las operaciones de las subunidades de las empresas de ferrocarril.
En los EE. UU. se crean empresas de producción en masa, tales como: tabaco, fósforos, películas
fotográficas y harina, adoptándose los sistemas de contabilidad interna de los ferrocarriles a sus
1880
propias organizaciones. La información sobre costos se centró exclusivamente en la mano de obra
directa y los materiales. No se prestó atención a los costos fijos y a los costos de capital.
Taylor, uno de los pioneros del control de gestión industrial, desarrolló la contabilidad analítica,
1889
la asignación de costos indirectos, el seguimiento de los tiempos de mano de obra directa, los
1895
estándares, la gestión de existencias y la remuneración al rendimiento.
Se diseña la estructura básica de la contabilidad de costos y se integran los registros de los costos
a las cuentas generales en países como Inglaterra y Estados Unidos. Surgen conceptos como:
1890
valuación de los inventarios, estimación de costos de materiales y de mano de obra y
1915
contabilización de los activos a su valor de adquisición. Se encuentra documentalmente probado
en estos países el uso de gráficos de punto muerto.
Por primera vez, los diversos tipos de contabilidad utilizados hasta entonces de manera
1907 independiente (contabilidad de capital, financiera y de costos) estaban enlazados en un modelo
único, global y coherente.
1908
Hamington describe el valor de los costos estándar para la planificación temporal y el control.
1909
Grandes aportes de Churc. Plantea la necesidad de controlar los costos indirectos a través de toda
1915
la empresa, procediéndose a su asignación en función de referencias distintas a las cargas directas
1920
y posibilitando un costo del producto más preciso.
1920 Grandes aportes de Clark. Presenta la relevancia de los distintos costos para propósitos distintos,
1930 distinguiendo entre costos fijos y variables y entre costos diferenciales e incurridos.
DuPont y General Motors desarrollaron prácticas de control de gestión: la descentralización vía

1925 organización funcional o multidivisional, el ROI como medida de rendimiento, los presupuestos
flexibles, los planes de incentivos, y una política de precios de transferencia.
22
Caracterizada por el uso de macrocomputadoras que se limitaban a reproducir los sistemas de

1950: Era de la
contabilidad manuales. Surgimiento de la contabilidad de gestión. Aparecen los sistemas de
información
costos parciales. Su principal autor es Charles T. Horngren.
Littleton, en vista del crecimiento de los activos fijos, definía la necesidad de amortizarlos a
1953
través de tasas de consumo a los productos fabricados como costos indirectos.
Surge el concepto de contraloría como medio de control de las actividades de producción y

1955
finanzas de las organizaciones.
Cook, Dean, Stone y Hirschleifer, inicialmente, esbozan en sus estudios la implantación de la

1956
técnica de los precios de transferencia para resolver los problemas derivados de la sección de
1957
servicios entre secciones en el contexto de centros de responsabilidad.
Propuesta por Schneider de modelización del ciclo contable para la determinación del resultado
1957
interno.
Prevalece el concepto de contabilidad administrativa como herramienta de análisis de los costos
de fabricación y como instrumento básico para el proceso de toma de decisiones. Se inicia una
1960 corriente de aplicación de modelos cuantitativos a problemas de control y planificación (técnicas
analíticas, incluyendo el análisis de regresión, programación lineal y no lineal, teoría de la
probabilidad y teoría de la decisión).
Jaedicke (1961), Charmes y Cooper (1963) y Jaedicke y Robicheck (1964) desarrollaron las
1961
técnicas de análisis derivadas del Direct – Costing y, principalmente, los estudios sobre el punto
1964
muerto y costos - volúmenes de operaciones - beneficios.
Anthony realizó una significativa investigación sobre la planificación estratégica tradicional y

1965 control de gestión en el contexto del sistema presupuestario, diferenciando distintos niveles en el
área de la planificación y control estratégico de gestión y de ejecución.
1969 Shapley y Shubick (1969) y Thomas (1971) profundizan la asignación de los costos en la
1971 producción conjunta.
Trabajos iniciados por Holmstrom (1975) y Baiman (1962) sobre el aporte de la Teoría de la
1975
Agencia al sistema de relaciones que se establecen en cascada entre superiores y subordinados en
1982
el seno de la organización.
Simon esboza la teoría relativa a la descentralización de las empresas en la toma de decisiones y

1977
asunción de responsabilidad encaminada a una más eficaz coordinación.
23
Estancamiento de la contabilidad de costos en relación con otras ramas de la contabilidad. Las

empresas industriales consideraban que sus procedimientos de acumulación de costos constituían
Antes de 1980
secretos industriales, pues el sistema de información financiera no incluía las bases de datos y
archivos de la contabilidad de costos.
1980 Surgimiento de la contabilidad de dirección estratégica.

Johnson resaltó la importancia de la contabilidad de costos y los sistemas de costos como
1981
herramienta clave para brindar información a la gerencia.
Surgen los actuales sistemas de costeo y se implementan nuevas herramientas de medición y

Después de control: Just in Time (JIT), Life Cicle Costing (Ciclo de vida), Throughput Accounting (método
1981 de costeo manejado en la Teoría de las Restricciones - TOC) y la Cadena de Valor de Porter.
Florece el ABC (Kaplan y Cooper).
Los estados financieros tradicionales no responden a determinadas informaciones para el proceso

En el siglo
de toma de decisiones, tales como: información sobre los riesgos financieros, el impacto
XXI: Era del
medioambiental, la gestión del capital intelectual, la capacidad de innovación, el grado de
conocimiento
satisfacción de los clientes, la gestión por el conocimiento, las gestiones de calidad, entre otros.
Tabla 3 Historia del costo en el tiempo.
Fuente: Caldera, J., 2007.
En primera instancia, es importante establecer desde qué perspectiva se va a considerar la

empresa. En este caso, el enfoque de sistemas nos permite la comprensión de la empresa como un
sistema abierto que tiene la capacidad de importar recursos del entorno, los cuales transforma
mediante tres tipos de flujos: flujo de energía, flujo de recursos y flujo de información.
Se define como “costo” a todos los recursos requeridos para la elaboración o adquisición de un
bien o prestación de un servicio. El costo hace parte fundamental de la contabilidad financiera, está
representado en los informes administrativos o gerenciales y se convierte en una herramienta
importante de análisis para utilidad de la empresa.
Los principales objetivos del costo son:
• Determinar el costo de los productos fabricados y vendidos, servicios prestados o

actividades desarrolladas.
• Determinar el valor de inventarios.
24
• Mantener actualizadas las bases de distribución o asignación de los costos compartidos

e indirectos y gastos generales.
• Determinar los costos directos o indirectos y la asignación de los costos en los productos.
• Fijar precios de venta.
• Controlar los recursos requeridos.
• Tomar decisiones tendientes a la mejora.
• Determinar la necesidad de contratar o desarrollar un servicio o actividad.
• Evaluar desempeños.
Modelos de costos:
• Costeo por áreas o niveles de responsabilidad:
Este modelo es un sistema de acumulación de costo que no está enfocado en sistemas de

producción, sino que está dirigido especialmente a entes no productores de bienes económicos o
áreas administrativas. El modelo se basa en el principio administrativo de sus propios costos y gastos
y los causados por las demás áreas que están en el subnivel (Florez, 2004).
25
Figura 4 Sistema de costeo por áreas o niveles de responsabilidad.
Fuente: Flórez, 2004.
Este sistema de costos y gastos identifica, clasifica y controla la actividad, el proceso, la

dependencia y el centro de costo, teniendo en cuenta su origen. Los costos del nivel 2, según la figura
4, dependen de la dependencia del nivel 1; los costos del nivel 3 son dependientes de la dependencia
del nivel 2 y así sucesivamente. Sus principales objetivos son la evaluación por centro de
responsabilidades, la evaluación de desempeños y control y la disminución de costos (Florez, 2004).
• Costeo por órdenes específicas de producción
El modelo de costeo por órdenes es comúnmente utilizado para entidades cuya producción de
bienes y servicios se efectúa de manera heterogénea, donde cada bien económico puede ser diferente
al otro en volúmenes, tiempos de producción, características y especificaciones. Para poder
determinar el costo, es necesario expedir una orden de producción para poder identificar, controlar y
acumular los costos correspondientes (Florez, 2004) (ver figura 5).
26
Figura 5 Sistema de costeo por órdenes específicas.
• Costeo por procesos continuos
Este modelo se aplica a entidades donde las producciones de bienes o servicios se desarrollan
de forma homogénea y donde se utilizan continuamente los mismos componentes del costo que se
obtienen del producto final. Cada producto avanza por cada puesto de trabajo de manera continua
hasta completar su ciclo de producción y quedar totalmente terminado, lo que quiere decir que se
calcula el costo unitario de producción y se valoran las unidades terminadas y las pendientes (Florez,
2004).
27
Figura 6 Sistema de costeo por procesos continuos.
• Costeo ABC o por actividades
El costeo ABC se enfoca en las actividades que se integran para desarrollar un producto y que
se convierten en actividades de apoyo causadas o requeridas, donde los costos indirectos de
producción y los gastos administrativos asignados por las actividades de apoyo se pueden asignar a
los costos del producto (Florez, 2004).
De acuerdo a lo anteriormente mencionado, se determina que el modelo más apropiado para el

restaurante El Patio de San Antonio de Pereira es el “costeo ABC o por actividades”, ya que permite
identificar el paso a paso del proceso y calcular los costos asociados a cada ítem, además de
28
identificar las funciones de apoyo del cuerpo administrativo y del personal indirecto que actúa en el
área.
2.2.1 La empresa como sistema abierto
Se parte de la concepción que un sistema es una entidad que se configura de igual manera como
se hace con un conjunto: reunión de elementos que son homogéneos entre sí y que, además, presentan
interrelaciones entre ellos. Todo esto da cuenta de la estructura interna (ver figura 7).
Figura 7 Estructura base de un sistema.
Fuente: Adaptado de Mosquera (Notas de Clase: Teoría General de Sistemas), 2019.
Esta estructura inicial, donde los componentes se consideran como procesos, siempre se
encuentra en relación con otras entidades externas, sus partes interesadas o stakeholders, con los
cuales se establecen interacciones mutuas portadoras de información. Con esta nueva estructura, se
tiene configurado un sistema de sistemas que se debe entender como la “empresa ampliada” (ver
figura 8).
29
Figura 8 La empresa ampliada como un sistema de sistemas.
Esta entidad importa recursos del entorno (dinero, materiales, entre otros) que se allegan a su
interior, para ser procesados y/o transformados y, posteriormente, entregarlos al entorno (mercado)
en forma de bienes y/o servicios. La manera como se conducen los recursos es en forma de flujos. El
concepto de flujo se asocia a lo que se desliza, a lo que fluctúa, a cierto caudal, a una cantidad de
algo (masa) que se mueve de manera perceptible (ver figura 9).
FLUJO DE RECURSOS
Me
FLUJO DE RECURSOS
Ms
Figura 9. Dinámica del flujo de recursos.

30
Un aspecto clave es que, paralelamente al flujo de recursos, se identifica el flujo de información

como un elemento que da orden al funcionamiento de esta entidad (ver figura 10).
FLUJO DE RECURSOS
Me
FLUJO DE INFORMACIÓN
Ie
FLUJO DE RECURSOS
Ms
Is
Figura 10 Dinámica del flujo de información y su correspondencia con el flujo de recursos.
Otro flujo que se considera es el relacionado con la energía, que no se muestra en la figura. Sin
embargo, las ecuaciones que dan sentido al comportamiento de la entidad como sistema son las
siguientes:
Ecuación 1 Energía: Ee = Es+ q LEY DE CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA.
Ee = Energía de entrada.
Es = Energía de salida.
q = Calor (energía que se disipa).
Ecuación 2Recursos: Me = Ms + d LEY DE CONSERVACIÓN DE LA MASA.
Me = Masa de entrada.
Ms = Masa de salida.
d = Desperdicio / pérdidas por proceso.

31
3. Información: Is>>Ie
Ie = Información de entrada.
Is = Información de salida.
Is - Ie = Conocimiento.
Los flujos anteriormente descritos se comportan como conductos paralelos. Esto significa que,
en todo momento, al considerar una posición en los flujos siempre se da la siguiente correspondencia
entre dos elementos:
• Secuencia de transformación de los recursos.

• Los Datos / información sobre los recursos.
2.2.2 La empresa como sistema de procesos
Se presenta a continuación una manera de comprender las estructuras operativas basadas en

procesos y la forma en que esto conlleva a la identificación de los factores que contribuyen a la
transformación y a la generación de valor, desde las materias primas hasta la entrega de un bien y/o
servicio dispuesto en el mercado (Mosquera, J., 2020).
En primer lugar, los elementos o componentes de los cuales se habló anteriormente son procesos
interconectados con flujos que los atraviesan, donde se pueden discriminar tres etapas o estadios:
entradas – transformación – salidas (Ulrich & Eppinger, 2013). Esta argumentación se presenta
gráficamente en la figura 11.
32
ENTRADAS TRANSFORMACIÓN SALIDAS
Figura 11 Los componentes estructurales de un sistema.
Cada componente se estructura sobre la base de su capacidad de procesamiento y de poder

regular su funcionamiento interno, mediante un mecanismo de control propio que representa, en la
vida real, los procesos de aseguramiento de la calidad, los cuales van ligados al mejoramiento
continuo. Lo anterior se puede ver representado en la figura 12.
Figura 12 Modelo de procesos.
2.2.3 Costos de operación
Un aspecto clave para cualquier sistema de costeo que se proyecte aplicar es la comprensión que
se tenga de la integración entre los recursos que fluyen, la información asociada y las técnicas
establecidas en el costeo.
33
Las evidencias de la transformación (es decir, la manera como se agrega valor) en cada paso del
proceso generan información (datos relacionados con los recursos consumidos), que a su vez se
relaciona con un saber experto que determina las condiciones de la operación (Ulrich & Eppinger,
2013) (ver figura 13).
P1
FLUJO DE RECURSOS
Me
P2
Ie
FLUJO DE RECURSOS
Ms
Is
SABER ASOCIADO A CADA PASO DE LA PASO DE LA TRANSFORMACIÓN
Figura 13 Relaciones entre secuencias de transformación de recursos, datos / información.
Fuente: Adaptado de Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009.
2.2.4 La dinámica del flujo de recursos en clave de costos de operación
El conocimiento base para entender este flujo está relacionado con los elementos del costo. En
este sentido, la clave es considerar que tanto los materiales como la mano de obra y los demás
recursos de fábrica que se demandan en una operación de transformación se comportan como flujos,
con una tendencia a la acumulación a medida que se avanza en la transformación. Esto se podría
interpretar como un “aumento progresivo de caudal” que finalmente representa la acumulación de
costo, independientemente del sistema de costeo que se emplee (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
(ver figura 14).
34
LA COMPRENSIÓN DE LOS FLUJOS
Materiales
Materiales
Materiales Materiales
Mano de
Mano de
Acumulación Obra Acumulación
Mano de Obra Mano de
Obra Acumulación Obra Acumulación
Materiales
Recursos
Recursos de Fábrica
Recursos de Fábrica Recursos
de Fábrica de Fábrica
P1
FLUJO DE RECURSOS
Mano de
Obra Acumulación Me
P2
Materiales
FLUJO DE RECURSOS
Mano de
Obra Acumulación
Ms
Recursos
de Fábrica
Recursos
de Fábrica
Figura 14 Los elementos del costo considerados como flujos con caudales de aumento progresivo.
Fuente: Adaptado de Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009.

35
3. Desarrollo del objetivo específico 1: determinar el funcionamiento de la parte

operativa relacionada con la ejecución de actividades de la parrilla, aplicando
técnicas de diagnóstico en relación con los costos operativos
Con el fin de lograr un acercamiento a la manera como opera la empresa, se propone, a partir de
observación sobre el proceso productivo de la empresa, aplicar una lista de chequeo que se estructura
de la siguiente manera:
• Abastecimiento.
• Producción.
• Servicio al cliente.
Para la comprensión del desarrollo del proceso productivo, se describe a continuación el flujo
que materializa los productos elaborados en la parrilla (ver figura 15):
• Reposición de inventarios de materia prima: esta actividad es el resultado de la activación

del consumo de inventarios de cortes de carne, mediante la comanda tramitada por el
camarero. El consumo de cortes implica la revisión del inventario de carne en piezas, lo que
conlleva a que se solicite, por medio de una orden de compra, la reposición de inventarios.
• La compra realizada se ingresa al inventario de carne en piezas.
• El consumo en la parrilla se realiza a partir de cortes que resultan de la preparación de la
carne en piezas y que generan un inventario temporal de cortes listos para la demanda
materializada en la comanda.
• Con la recepción de la comanda. se inicia el proceso de mise en place, es decir, la preparación
de todos los ingredientes del plato solicitado.
• Luego se realiza todo el procesamiento (cocción) de los ingredientes.
• Emplatado: entrega en la mesa del pedido solicitado.
La línea en “s” representa la trayectoria del flujo de las operaciones. Los rectángulos dan
significado a las actividades en cada punto del flujo, el cual está representado por los círculos
dibujados sobre el flujo. Los romboides amarillos presentan la información general de recursos
asociados a las actividades y los romboides grises dan información relacionada con la actividad
dentro del flujo.
36
Parrillero
Movimiento Movimiento
Solicitud de Compras de de inventario Solicitud de
materia de inventario Servicio a cliente en
compra de piezas a Camarero servicio del
de piezas al mesa
prima cortes cliente
Comanda:
Orden de Demanda Camarero
compra (Doc) de platos Orden por el Corte de carne
sistema
INICIO Papa
Arepa
Salsa de la casa
Recepción de Mano de obra:
masteria prima auxiliar de
piezas Transformar parrilla
piezas en cortes
Inventario en Mise en place
piezas Inventario en
cortes Parrilla a gas
Menaje de
cocina
Mano de obra:
Pedido
parrillero 1 y 2 emplatado
Procesamiento de
ingredientes
Emplatado
Facturación
Figura 15 Estructura del flujo de la operación de la parrilla.
Fuente: Autores, 2020. (Ver Anexo A).
En este sentido, los rubros más representativos de los costos de operación de la parrilla se
estiman de la siguiente manera:
• Mano de obra parrillero: una (1) persona asignada.

• Mano de obra ayudantes de parrilla: dos (2) personas asignadas.
• Mano de obra indirecta: un (1) mesero, 14% de una persona para aseo, 14% de una persona
asignada a mantenimiento, 14% de SST y 14% steward.
• Administración: una (1) persona con un 5.5% de tareas de soporte.
• Gerente general: una (1) persona con un 11% de tareas de soporte.
• Arriendo: se asigna a cada UEN en partes iguales.
• Servicios públicos (energía eléctrica, gas, agua, servicio de televisión por cable, entre otros):
se asigna a cada UEN en partes iguales.
Para la identificación de los aspectos a indagar, se hace uso de la estructura de las Normas de
Competencia del SENA, relacionadas con la producción de alimentos. En cada una de las normas de
37
competencia se identifican los resultados clave y se convierten en criterios de indagación para el

diseño de la lista de chequeo. La lista de normas se encuentra en la tabla 4.
NORMA DE
NOMBRE VIGENCIA
COMPETENCIA
Servir alimentos y bebidas de acuerdo con

260201017 (SENA, 2020) 31 12 2021
estándares técnicos.
Preparar alimentos de acuerdo con la orden de

260201057 (SENA, 2020) 31 12 2021
producción y procedimiento técnico.
Atender servicio de alimentos y bebidas según

260201062 (SENA, 2020) 24 10 2021
protocolos y estándares de servicio.
Administrar la producción de alimentos de

260201064 (SENA, 2020) 26 06 2022
acuerdo con procedimientos técnicos.
Verificar la producción de alimentos de acuerdo

290801081 (SENA, 2020) 31 12 2021
con manuales de calidad.
Pesar materias primas de acuerdo con técnicas de

290801099 (SENA, 2020) 23 09 2023
manipulación de alimentos y criterios de calidad.
Manipular alimentos de acuerdo con

290801106 (SENA, 2020) 30 11 2024
procedimiento técnico y normativa de alimentos.
Evaluar materias primas según procedimiento

290804035 (Sena, 2020) 11 09 2021
técnico y estándares de alimentos y bebidas.
Tabla 4 Normas de competencia utilizadas para el diseño de la lista de chequeo.

38
Finalmente, se establece una escala de valoración binaria (1 / 0), para convertir la indagación
realizada a una escala cuantitativa. En la tabla 5 se muestra la aplicación de la lista de chequeo a las
tres áreas determinadas previamente.
VALORACIÓN
CATEGORÍA ASPECTOS POR INDAGAR
SÍ NO
Los costos y rentabilidad del producto se determinan de

ABASTECIMIENTO 0 1
acuerdo a las políticas de la empresa.
El producto se presenta para su aprobación de acuerdo a

ABASTECIMIENTO 1 0
los procedimientos de la empresa.
La solicitud de materia prima y suministros cumple con

ABASTECIMIENTO 1 0
procedimiento y estándares técnicos.
La materia prima se encuentra almacenada de acuerdo con

ABASTECIMIENTO 1 0
sus características y grupos de inventario.
Los inventarios del área de producción de alimentos son

ABASTECIMIENTO 1 0
controlados acorde con las normas internas de la empresa.
Los procedimientos de almacenamiento se cumplen de

ABASTECIMIENTO acuerdo con el programa de la empresa y normatividad 1 0
vigente.
Las contingencias presentadas en el almacenamiento de

ABASTECIMIENTO materias primas e insumos se reportan y se toman las 0 1
medidas establecidas de acuerdo con el procedimiento.
Las normas de seguridad, higiene y salud ocupacional se

ABASTECIMIENTO 1 0
cumplen de acuerdo con normatividad legal vigente.
La dotación asignada a los colaboradores es portada y

ABASTECIMIENTO mantenida según procedimiento establecido y legislación 1 0
sanitaria vigente.
39
Los síntomas de enfermedades que puedan ocasionar

riesgos de inocuidad en los alimentos son identificados y
ABASTECIMIENTO 1 0
reportados según procedimiento establecido y legislación
sanitaria vigente.
La acomodación de sobrantes está acorde con técnicas de

ABASTECIMIENTO 1 0
manipulación y conservación de alimentos.
El ajuste de cantidades está acorde con parámetros de

ABASTECIMIENTO 0 1
producción y buenas prácticas de manufactura.
El descarte de materias primas está acorde con

ABASTECIMIENTO 0 1
procedimiento técnico.
La clasificación de materias primas está acorde con

ABASTECIMIENTO 1 0
características físicas y criterios técnicos de calidad.
El manejo de stock cumple con técnicas de control de

0 1
ABASTECIMIENTO inventarios.
La materia prima e insumos son solicitados, de acuerdo

ABASTECIMIENTO con el pronóstico de ventas, programación, receta estándar 0 1
y stock de cocina.
Las tendencias del mercado se investigan de acuerdo con

ABASTECIMIENTO 1 0
el procedimiento establecido.
El equipo de producción y servicio se capacita en la

PRODUCCIÓN preparación y presentación del producto de acuerdo con 1 0
los procedimientos de la empresa.
La revisión de insumos está conforme con estándares de

1 0
PRODUCCIÓN servicio.
La aplicación de la receta estándar por parte del equipo de

PRODUCCIÓN 0 1
producción y servicio se verifica periódicamente.
La receta estándar se elabora siempre de acuerdo con el

PRODUCCIÓN 0 1
procedimiento de la empresa.
40
El producto por introducir en el portafolio de servicios se

PRODUCCIÓN desarrolla, prepara y ajusta de acuerdo con la receta 0 1
estándar definida.
El alistamiento de los recursos está acorde con los

PRODUCCIÓN 1 0
protocolos de evaluación de calidad.
La inspección del área de trabajo cumple con los

PRODUCCIÓN 1 0
protocolos de limpieza y desinfección.
La elaboración de recetas estándar cumple con

PRODUCCIÓN 1 0
La revisión de las órdenes de servicio cumple con

PRODUCCIÓN 1 0
La solicitud de materias primas corresponde con

PRODUCCIÓN 0 1
programación y recetas estándar.
El alistamiento de materias primas corresponde con la

PRODUCCIÓN 1 0
receta estándar.
El control de tiempo y temperaturas de materias primas

PRODUCCIÓN corresponde con la ficha técnica y técnicas de manejo de 1 0
inventarios.
El rotulado de materias primas corresponde con el

PRODUCCIÓN 1 0
El manejo de mermas corresponde con los estándares de

PRODUCCIÓN 0 1
rendimiento y tipo de materia prima
La verificación de funcionamiento de equipos corresponde

PRODUCCIÓN 1 0
con el manual del fabricante.
La disposición de equipos corresponde con la orden de

PRODUCCIÓN 1 0
servicio.
La elaboración de preparaciones base cumple siempre con

PRODUCCIÓN 0 1
la receta estándar.
41
La elaboración de preparaciones frías corresponde con la

PRODUCCIÓN 1 0
receta estándar y orden de producción.
La elaboración de preparaciones calientes corresponde con

PRODUCCIÓN 1 0
la receta estándar y orden de producción.
La decoración del emplatado corresponde con la receta

PRODUCCIÓN 1 0
estándar y especificaciones técnicas
La solicitud de insumos está de acuerdo con características

0 1
PRODUCCIÓN del servicio.
El seguimiento al producto se determina de acuerdo con la

SERVICIO AL CLIENTE 0 1
venta y aceptación del producto en el mercado.
Los productos que no tienen demanda se cambian o retiran

SERVICIO AL CLIENTE 1 0
del portafolio de servicios.
Los productos nuevos por introducir en el portafolio de

SERVICIO AL CLIENTE servicios se determinan de acuerdo con las necesidades del 0 1
mercado y disponibilidad de la materia prima.
El diligenciamiento de la orden de pedido está acorde con

1 0
SERVICIO AL CLIENTE la solicitud del cliente.
El registro del pedido cumple con procedimiento técnico y

1 0
SERVICIO AL CLIENTE confirmación del cliente.
La comunicación con los clientes está acorde con los

1 0
SERVICIO AL CLIENTE protocolos de servicio.
SERVICIO AL CLIENTE La aplicación del protocolo cumple con el tipo de servicio. 1 0
La entrega de la cuenta cumple con las características del

1 0
SERVICIO AL CLIENTE servicio.
La organización de la exhibición de productos cumple con

1 0
SERVICIO AL CLIENTE sistema de rotación de inventario y estrategia comercial.
SERVICIO AL CLIENTE La recepción del pago está acorde con el pedido registrado. 1 0
42
La entrega del pedido corresponde con la orden y

0 1
SERVICIO AL CLIENTE estándares de servicio.
Las contingencias presentadas se manejan de acuerdo con

1 0
SERVICIO AL CLIENTE el plan de contingencias.
Tabla 5 Lista de chequeo aplicada.
Fuente: Autores, 2020 (con base en las Normas de Competencia del SENA, según tabla 4).
La sistematización de los resultados indica lo siguiente:
• El porcentaje ponderado de cumplimiento representa un 68%.

• El porcentaje de cumplimiento se distribuye de la siguiente manera: abastecimiento con un
64.71%, producción con un 66.67% y servicio al cliente con un 75%.
• Las oportunidades de mejora en abastecimiento se resumen en aspectos relacionados al
control sobre el manejo de los inventarios de las materias primas.
CATEGORÍA ASPECTOS POR INDAGAR VALORACIÓN
SÍ NO
ABASTECIMIENTO Los costos y rentabilidad del producto se determinan de 1

acuerdo a las políticas de la empresa.
ABASTECIMIENTO Las contingencias presentadas en el almacenamiento de 1

materias primas e insumos se reportan y se toman las
medidas establecidas de acuerdo con el procedimiento.
ABASTECIMIENTO El ajuste de cantidades está acorde con parámetros de 1

producción y buenas prácticas de manufactura.
ABASTECIMIENTO El descarte de materias primas está acorde con 1

ABASTECIMIENTO El manejo de stock cumple con técnicas de control de 1

inventarios.
43
ABASTECIMIENTO La materia prima e insumos son solicitados de acuerdo con 1

el pronóstico de ventas, programación, receta estándar y
stock de cocina.
Tabla 6 Aspectos que no se cumplen en el abastecimiento.
• En producción, se debe prestar atención a la elaboración de la receta estándar, en cuanto al

manejo de la preparación y la generación de mermas.
SÍ NO
PRODUCCIÓN La aplicación de la receta estándar por parte del equipo de 1

producción y servicio se verifica periódicamente.
PRODUCCIÓN La receta estándar se elabora siempre de acuerdo con el 1

procedimiento de la empresa.
PRODUCCIÓN El producto por introducir en el portafolio de servicios se 1

desarrolla, prepara y ajusta de acuerdo con la receta estándar
definida.
PRODUCCIÓN La solicitud de materias primas corresponde a la programación 1

y recetas estándar.
PRODUCCIÓN El manejo de mermas corresponde a los estándares de 1

rendimiento y tipo de materia prima.
PRODUCCIÓN La elaboración de preparaciones base cumple siempre con la 1

receta estándar.
PRODUCCIÓN La solicitud de insumos está de acuerdo con características del 1

servicio.
Tabla 7 Aspectos que no se cumplen en la producción.

44
• En servicio al cliente, el enfoque que se debe considerar es la manera como se introducen

nuevos productos en el portafolio.
SÍ NO
SERVICIO AL CLIENTE El seguimiento al producto se determina de acuerdo a la venta 1

y aceptación del producto en el mercado.
SERVICIO AL CLIENTE Los productos nuevos por introducir en el portafolio de 1

servicios se determinan de acuerdo a las necesidades del
mercado y disponibilidad de la materia prima.
SERVICIO AL CLIENTE La entrega del pedido corresponde a la orden y estándares de 1

servicio.
Tabla 8 Aspectos que no se cumplen en el servicio al cliente.
La anterior información se tabuló de acuerdo a los datos mostrados en la tabla 5. Igualmente,

una síntesis de los resultados anteriores se muestra en la figura 16.
% CUMPLIMIENTO LISTA DE
CHEQUEO
Abastecimiento
100,00% 64,71%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% % CUMPLIMIENTO
0,00%
75,00% 66,67% META
Servicio al
Producción
cliente
Figura 16 Síntesis de la aplicación de la lista de chequeo.
Fuente: SENA (lista de chequeo).

45
A manera de práctica de triangulación de la información, se construye, con la participación de

la administración de la empresa, un árbol de problemas que se presenta en la figura 17.
Se pueden aumentar
injustificadamente los gastos.
Se pueden generar pérdidas por Se puede llegar a operar con
derroche de materiales. márgenes inadecuados.
PROBLEMA. En el área de la parrilla no

se tiene definido un sistema de costeo.
No se tiene un control No hay registro de las En la oferta no se consideran las

El registro de las salidas de La asignación de mano de obra No hay discriminación en los
formal sobre los costos No se tiene control sobre
devoluciones de inventario se hace de variaciones de los precios de
de la cocina se hace de manera consumos de los diferentes
indirectos de fabricación los residuos generados.
producción a inventarios. manera informal. compra de los materiales con empírica materiales en relación al servicio.
relación a los precios de venta
No se tiene un esquema formal

de control de inventarios.
No se evidencia procedimiento
matemático para el costeo
Figura 17 Árbol de problemas con la identificación de las causas raíz.
La interpretación de los resultados obtenidos permite realizar las siguientes aseveraciones sobre la
situación actual de la variable de estudio (costos de operación) en relación con las causas raíz
identificadas:
• No se tiene un control formal sobre los costos indirectos de fabricación.

• No se tiene un esquema formal de control de inventarios. Las consecuencias de esta situación
se evidencian en el inadecuado manejo de las devoluciones, en la ausencia de control sobre
los residuos generados y en la informalidad de los registros de las salidas.
• No se evidencia procedimiento matemático para el costo. Esta situación trae como
consecuencia que la asignación de la mano de obra de la cocina se realiza de manera empírica.
Adicionalmente, la oferta no considera las variaciones que se presentan en los precios de
46
compra (posibles variaciones por estacionalidades de ciertas materias primas) y, además, no

hay discriminación de los consumos de los diferentes materiales utilizados en la prestación
del servicio de cocina.
A partir de la evaluación de los dos instrumentos aplicados, se deduce que la oportunidad de

mejora a desarrollar se relaciona con la organización de los procesos de parrilla en torno a los costos
de operación (ver anexo 1: modelo de costos parrilla).
47
4. Desarrollo del objetivo específico 2: establecer la metodología de costeo
Con el fin de determinar el sistema de costeo más adecuado para el presente trabajo, se presenta
una base conceptual. Los sistemas de costeo son subsistemas componentes de la contabilidad general,
los cuales procesan datos referentes al costo total de fabricación. A manera de síntesis, se presenta la
tabla 9.
SISTEMA DE COSTEO DESCRIPCIÓN
Por órdenes de Objeto del costo: el lote de producción.

producción Se acumulan los costos de la producción de acuerdo a las especificaciones del cliente.
Los costos de producción se acumulan en las distintas fases del proceso productivo. En
cada fase se reportan todos los costos incurridos durante un lapso de tiempo. Los costos de
Por procesos producción son traspasados de una fase a otra, junto con las unidades físicas del producto, y
el costo total de producción se halla al finalizar el proceso productivo -última fase-, por
efecto acumulativo secuencial.
Se acumulan costos de producción reales, es decir, costos pasados o incurridos, lo cual
Histórico puede realizarse en cada una las órdenes de trabajo o en cada una de las fases del proceso
productivo.
Funcionan a partir de costos calculados con anterioridad al proceso de fabricación, para ser
comparados con los costos reales con el fin de verificar si lo incorporado a la producción ha
Predeterminados
sido utilizado eficientemente para un determinado nivel de producción y tomar las medidas
correctivas.
Consideran y acumulan todos los costos de producción, tanto costos fijos como costos
Absorbente variables, los cuales son considerados como parte del valor de los productos elaborados,
bajo la premisa de que todos los costos son necesarios para fabricar un producto.
Consideran y acumulan sólo los costos variables como parte de los costos de los productos
Variables elaborados, en cuanto los costos fijos sólo representan la capacidad para producir y vender,
independientemente de lo que se fabrique.
Parte de la diferencia entre costos directos y costos indirectos, relacionando los últimos con
las actividades que se realizan en la empresa. Las actividades se plantean de tal forma que
los costos indirectos aparecen como directos a las actividades, desde donde se les traslada a
ABC los productos (objeto de costos) según la cantidad de actividades consumidas por cada
objeto de costos. De esta manera, el costo final está conformado por los costos directos y
por los costos asociados a ciertas actividades consideradas como las que añaden valor a los
productos.
Tabla 9 Síntesis de los diferentes sistemas de costeo.
48
Fuente: Adaptado de Morillo, M., 2002.
Tal procesamiento incluye clasificación, acumulación, asignación y control de datos, con base
en normas contables, técnicas y procedimientos de acumulación de rubros que permiten el cálculo
del costo unitario del producto (Morillo, M., 2002).
El sistema de costeo tradicional considera que la mano de obra directa y los materiales directos
son los factores de producción más importantes, mientras que los costos indirectos de fabricación se
asignan a los productos usando para ello tasas predeterminadas. Es decir,
“para la clasificación y asignación de los costos a los productos, se debe determinar la

relación de causa - objetivo del costo y buscar un conductor o factor de costo, que, para el
caso de los costos directos de fabricación, es fácil de identificar o asociar a los productos
consumidores de los recursos. No ocurre lo mismo con muchas partidas que conforman los
costos indirectos de fabricación, las cuales, por lo general son consumidas por más de un
tipo de producto y/o bien no tienen una relación directa con la base elegida (la medida de
volumen)” (Russell & López, 2020).
El esquema que resume la estructura del costeo tradicional se presenta en la figura 18.
Figura 18 Estructura de costeo tradicional.
Fuente: Adaptado de Russell & López, 2020.
Los principales inconvenientes de los sistemas de costeo tradicional, que se presentan adaptados
de Caldera , Baujin, Ripoll, & Vega (2007), son:
• Presentan información errónea sobre los márgenes de rentabilidad de los productos.

• No proporcionan datos clave de carácter financiero, tales como: niveles de
productividad, número de errores y número de facturas procesadas.
• Generalmente asignan los costos proporcionalmente utilizando tasas de repartición
basadas en volúmenes para asignar costos indirectos, tales como: número de unidades
producidas y / o vendidas, horas de mano de obra directa y horas máquina.
49
• Pueden provocar distorsión en el costo de los procesos y, por lo tanto, valoraciones

erróneas, pues no todos los factores involucrados en el proceso dependen del volumen.
El sistema de costeo por actividades se fundamenta en los siguientes aspectos: para poder
elaborar un producto se necesitan unos costos (recursos) que son consumidos por unas actividades
que se realizan para poder elaborarlos; el producto consume actividades y las actividades, a su vez,
consumen recursos; bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino
todo aquello que consuma actividades; todos los recursos de una empresa están enfocados en producir
algo, luego a ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con
producción (Cárdenas & Martínez, 2009) (ver figura 19).
Figura 19 Lógica del sistema de costos por actividades.
Fuente: Cárdenas & Martínez, 2009.
Es por esto que las empresas que se dedican a la prestación del servicio (como hospitales,
cooperativas financieras, manufactureras, consultorías contables, entre otras) utilizan el modelo de
costos ABC, debido a que es un sistema que permite hacer un análisis detallado de las actividades
que desarrolla la compañía, con el fin de identificar el valor que tiene cada una y así conocer el costo
real cuando se presta el servicio al cliente. Otro de los beneficios de la aplicación de este sistema es
que ayuda a disminuir el costo sin perder la calidad del servicio o producto.
Además, los costos ABC generan grandes beneficios porque optimizan las actividades dentro
de la compañía, creando así un valor agregado en los procesos de las diferentes áreas, tal como lo
expresa Prieto Montemayor (2013). También es de gran importancia que la información sea puntal y
precisa, ya que permite “la preparación de cotizaciones, apoya a la negociación de servicios con
nuevos clientes” y, por otro lado, posibilita que el método ABC identifique mejores costos indirectos
de fabricación, “clientes, productos u otros objetos de costo no rentables” (Sánchez Mayorga &
Millán Solarte, 2010).
50
Por otro lado, es de gran importancia tener claridad sobre el modelo de los costos ABC que
busca la identificación del centro de costo, la actividad y el objeto. Como lo indica Gómez Montoya
(2005), en el Congreso Internacional de Costos, “es un criterio de aplicación o distribución de costos,
el cual determina cómo se distribuye la carga de trabajo o los recursos de la compañía a las
actividades u objetos de costo y puede influenciar directa o indirectamente al costo”. Partiendo de lo
antes citado directamente de los autores, es destacable que cada uno de los aspectos mencionados se
vea involucrado en el momento de costear un servicio o un producto dentro de una compañía, ya que
estos factores inciden en la toma de decisiones y, de esta forma, permiten identificar el costo real.
El modelo de costeo se puede explicar de la siguiente manera:
• Se identifican dos fuentes de costo: una corresponde al desarrollo de las actividades propias
del proceso, donde se identifican los objetos de costo. En la figura 20, estas aparecen
representadas por los objetos del costo (objeto de costo 1, objeto de costo 2, etc.).
• Las otras actividades corresponden a centros de costo administrativos que brindan apoyo a
las actividades propias del proceso en estudio y, por lo tanto, inducen costos indirectos de
fabricación. En el modelo están representadas por las actividades A1, A2, A3, etc.
• Esto indica que, procedimentalmente, se deben realizar cálculos para tasar elementos del
costo asociados al proceso objeto de costeo y cálculos sobre los costos inducidos desde las
actividades administrativas (centros de costo).
El modelo propuesto por los autores anteriormente mencionados es el siguiente (ver figura 20):
51
Figura 20 Modelo de costos ABC.
Fuente: Gómez, M., 2005.
En conclusión, dadas las características de la variable de estudio, se identifica que la mejor

opción de sistema de costeo es por actividades. En este sentido, el costeo por actividades considera
los costos ocultos que están representados en las intervenciones de áreas administrativas, las cuales
desarrollan actividades de soporte a las propias del proceso productivo de la parrilla y aseguran sus
resultados. Estas actividades, que son propias del rol administrativo, inducen costos sobre la
operación de la parrilla que fundamentalmente están representados en la mano de obra (tiempo
dedicado a dar soporte) y que se costean como costos indirectos de fabricación en los objetos de costo
propios de la parrilla.
Retomando la estructura del proceso de parrilla, identificada al inicio del apartado 3, se

construye el flujo que evidencia la dinámica del proceso productivo, desde la solicitud de compras
de materias primas (carne) hasta el final de la prestación del servicio a la mesa.
Las etapas claves en este flujo se identifican con círculos de colores, a los cuales se les asocia
información referente a recursos demandados y a otros aspectos de la operación (ver figura 21).
52
Partiendo de este flujo, se identifican las actividades que se van a considerar como aquellas que
permiten la intervención de la variable de estudio:
• Recibir piezas de materia prima (carne).

• Transformar piezas de carne en cortes.
• Realizar mise and place.
• Procesar ingredientes (cocción).
• Emplatar.
• Realizar limpieza y desinfección.
• Realizar mantenimiento.
• Atender mesas.
Estas actividades son los objetos de costo asociados al funcionamiento de la parrilla y, por lo
tanto, determinan los inductores de costo.
Al aplicar la metodología de costo por actividades a la variable de estudio, se identifican dos

centros de costo que inciden indirectamente en la gestión de las actividades productivas de la parrilla,
los cuales son:
• Centro de costo de gerencia:

o Coordinar las actividades del restaurante.
o Elaborar contratos relacionados con el funcionamiento del restaurante.
o Evaluar desempeño del personal asignado.
o Realizar control de la operación del restaurante.
o Coordinar reuniones.
o Gestionar información.
o Reasignar personal.
o Elaborar un plan de trabajo.
o Realizar capacitaciones internas.
o Desarrollar estrategias para conseguir nuevos clientes.
• Centro de costo de asistencia:
o Elaborar correspondencia.
53
o Organizar información para procesos contables.

o Realizar pago a proveedores.
o Consolidar nómina del restaurante.
o Asistir a reuniones y consolidar actas.
o Atender requerimientos de todas las áreas del restaurante.
o Atender requerimientos del administrador.
o Hacer cobros de cartera.
o Atender proveedores.
Para una mejor comprensión del desarrollo del objetivo específico 3, se muestra, en la figura 21,
el modelo a implementar, sobre el cual se diseñará el modelo de costos del proceso parrilla.
El modelo de costos ya aplicado al proceso de parrilla se puede explicar de la siguiente manera:
• Se identifica una fuente de costo que corresponde al desarrollo de las actividades propias de
la parrilla, las cuales se muestran en la figura 21.
Figura 21 Objetos de costo correspondientes a las actividades de la parrilla.
• Las otras actividades corresponden al Centro de costo gerencia y al Centro de costo

asistencia administrativa, los cuales brindan apoyo a las ocho actividades de la parrilla y,
por lo tanto, inducen costos indirectos de fabricación relacionados anteriormente. (sólo
aplican aquellas actividades que están sombreadas) (ver figura 22).
54
Figura 22 Objetos de costo correspondiente a las actividades de los centros de costo.
• El modelo se soporta en cálculos para medir los elementos del costo asociados a las
actividades de la parrilla y cálculos sobre los costos indirectos de las actividades de gerencia
y de asistencia administrativa (ver figura 23).
55
Figura 23 Modelo para el costeo del proceso de parrilla.

56
5. Desarrollo del objetivo específico 3: diseñar los componentes procedimentales de la

estructura de costos
Partiendo de la estructura del modelo expuesto en la figura 19, se va a presentar la secuencia de

procedimientos a realizar para dar cuenta del modelo de costos. Este se construye en siete etapas, a
saber:
• Etapa 1: Flujo del proceso de parrilla.

• Etapa 2: Modelo de costos.
• Etapa 3: Cargas de trabajo - centros de costo.
• Etapa 4: Materiales directos – receta estándar.
• Etapa 5: Asignación mano de obra directa parrilla.
• Etapa 6: Costos indirectos de fabricación.
• Etapa 7: Costo total unitario.
Las etapas 1 y 2 se describieron en el apartado 4.
5.1 Etapa 3. Cargas de trabajo - centros de costo
Este componente explica los costos por actividades y permite la identificación de costos ocultos
que radican en la consideración de que existen actividades administrativas (centros de costo) que, en
su desarrollo, interactúan con el objeto de apoyar y coordinar las actividades productivas. Adicional
a esto, se consideran las interacciones que se inducen de los centros de costos indirectos.
Los parámetros de soporte que presta el Centro de costos de gerencia y el Centro de costos de
asistencia administrativa al esquema de costos principal son:
• % de dedicación de cada actividad asignada a la gerencia / asistencia administrativa: % de

dedicación total.
• % de apoyo a las actividades de parrilla (en las actividades establecidas como apoyo de
gerencia) / asistencia administrativa: % de apoyo a parrilla.
• % real en que interviene gerencia / asistencia administrativa: el producto de las dos
proporciones anteriores, % de dedicación en apoyo.
57
• Costo asociado, con base en el salario integral del gerente / del asistente administrativo,
aplicado a cada actividad que brinda soporte a parrilla: costo asociado.
Todo lo anterior se explica en las figuras 24 y 25.

GERENTE % DEDICACIÓN PROPORCIÓN DE % DEDICACIÓN EN APOYO COSTO ASOCIADO
ACTIVIDAD TOTAL APOYO A PARRILLA
1. Coordinar las actividades del Restaurante * 48% 14.29% 6.9% $ 257,142.86
2. Elaborar Contratos relacionados con el funcionamiento del Restaurante 2%
3. Evaluar desempeño del personal asignado * 12% 14.29% 1.7% $ 64,285.71
4. Realizar control de la operación del Restaurante * 9% 14.29% 1.3% $ 48,214.29
5. Coordinar reuniones 4%
6. Gestionar información 7%
7. Reasignar personal 1%
8. Elaborar un plan de trabajo * 5% 14.29% 0.7% $ 26,785.71
9. Realizar capacitaciones internas * 3% 14.29% 0.4% $ 16,071.43
10. Desarrollar estrategias para conseguir nuevos clientes 9%
100%
SALARIO DEL GERENTE $ 2,500,000
FACTOR PRESTACIONES SOCIALES 150%
* Actividades que inciden sobre la operación de la parrilla COSTO INDIRECTO FIJO INDUCIDO DESDE GERENCIA / UN $ 412,500.00
Figura 24 Estructura del soporte de la gerencia a Parrilla.
AUXILIAR ADMINISTRATIVO PROPORCIÓN DE

% DEDICACIÓN % DEDICACIÓN EN APOYO COSTO ASOCIADO
ACTIVIDAD APOYO A PARRILLA
1. Elaborar correspondencia 4%
2. Organizar información para procesos contables * 12% 14% 1.7% $ 47,880.00
3. Realizar pago a proveedores 12%
4. Consolidar nómina del restaurante * 11% 14% 1.5% $ 43,890.00
5. Asistir a reuniones y consolidar actas 4%
6. Atender requerimientos de todas las áreas del restaurante * 16% 14% 2.2% $ 63,840.00
7. Atender requerimientos del administrador 20%
8. Hacer cobros de cartera 3%
9. Atender proveedores 18%
TOTAL 100.0%
SALARIO DEL AUXILIAR ADMINISTRATIVO $ 1,900,000
FACTOR PRESTACIONES SOCIALES 150%
* Actividades que inciden sobre la operación de la parrilla $ 155,610.00
Figura 25 Estructura del soporte de la asistencia administrativa a Parrilla.
5.2 Etapa 4. Materiales directos – receta estándar
A modo de ejemplo, se toma el “solomito” para detallar los costos asociados a este plato, ya que
este es el insumo más vendido del restaurante:
58
% %
PLATO CANTIDAD PARTICIPACION ACUMULADO
SOLOMITO 307 17.83% 17.83%
PICADA 232 13.47% 31.30%
PUNTA ANCA 205 11.90% 43.21%
FTE DE PESCADO 144 8.36% 51.57%
CHURRASCO 120 6.97% 58.54%
FTE DE PECHUGA 118 6.85% 65.39%
FTE DE SALMÓN 97 5.63% 71.02%
BROCHETA DE POLLO 92 5.34% 76.36%
BROCHETA DE CERDO 80 4.65% 81.01%
COSTILLAS BBQ 63 3.66% 84.67%
LOMO DE CERDO 50 2.90% 87.57%
BROCHETA DE RES 40 2.32% 89.90%
BIFE CHORIZO 35 2.03% 91.93%
MALEVO 31 1.80% 93.73%
CHICHARRÓN 28 1.63% 95.35%
CHULETA DE CERDO
BBQ 27 1.57% 96.92%
T - BONE 18 1.05% 97.97%
TILAPIA ROJA 17 0.99% 98.95%
STERLING 14 0.81% 99.77%

59
RIBE EYE 4 0.23% 100.00%
Tabla 10 Participación insumos.
Cabe resaltar que lo anterior no significa que el modelo aplique únicamente a este insumo. Se
identifican los materiales necesarios para la preparación del plato Solomito, que corresponden a la
siguiente lista:
• Solomito.
• Salsa de parrilla.
• Papa.
• Salsa sour cream.
• Arepa redonda.
• Ensalada de la barra (porción).
• Chimichurri.
La figura 26 da pautas para identificar el costo del plato, donde se detallan los insumos directos
que se necesitan para la preparación con los gramajes, el precio para el insumo y el procedimiento
que se debe seguir. Esta es la primera parte para el modelo de costos, donde se garantiza y se establece
la receta para cada plato.
60
Nombre de la receta: Solomito

Clasificación de la receta: plato
Código:
fuerte
Peso por porción: 300 g Peso Total: 300 g
Número de porciones: 1
OBSERVAC Controlar la temperatura de la parrilla para poder
IONES: ofrecer un producto de excelente calidad
Materiales Cant. Están. U/M Costo. Unit. Costo TOTAL
Solomito 300 g $ 39.70 $ 11,910.00
Salsa de parrilla 10 g $ 10.00 $ 100.00
Papa 150 g $ 1.60 $ 240.00
Salsa sour cream 40 g $ 14.46 $ 578.40
Arepa redonda 1 un $ 110.00 $ 110.00
Ensalada de la barra porción 1 un $ 1,000.00 $ 1,000.00
Chimichurri 40 g $ 20.00 $ 800.00
COSTO PREPARACION $ 14,738.40
Desinfectante para lavar los ingredientes 0.016 lts $ 25,000.00 $ 400.00
COSTO TOTAL PREPARACION / UNIDAD $ 15,138.40
PREPARACION
Pasos Técnica Procedimiento
1 Mise en place Pre alistamiento de todo lo necesario para la receta
Los ingredientes para la receta (colocar en la solución por 5

2 Lavar y desinfectar
minutos)
la carne en la parrilla bien caliente según término elegido por el
3 Asar
cliente
la arepa y la papa en la parrilla usando un lado de menos
4 Calentar
temperatura
el solomito en bandeja con la arepa, la papa cortada en cruz o en
5 Montar
tajadas y puesta en forma decorativa con la sour cream encima.
llevar a la mesa acompañada de la salsa chimichurri en salsera, la
6 Servir
ensalada la elige el cliente de la barra a su gusto.
Figura 26 Costo de materiales directos Parrilla – plato Solomito.
De acuerdo a la figura 27, se detalla el proceso de transformación del insumo más el costo de la
receta. La carne (para la investigación se determinó utilizar el Solomito) sirve para conocer la
eficiencia del proceso de transformación: entrada vs salida. Al analizar la figura 27, se observa que
ingresaron 20.910 kilos a un precio de compra de $33.450 por kilo, pero con las mermas y la
61
distribución, que se realizan para las diferentes UEN, el costo de salida asciende a $39.700 por kilo
y la eficiencia queda en 74.49%. La merma en todo el proceso es de 25,51% y afecta el costo
directamente de la receta.
PROCESO INTERNO
Fecha
Tipo de carne SOLOMITO # de piezas 10
proceso
15/11/2019
# Corte Desc Peso Fecha ingreso T. Maduración # Corte Desc Peso Fecha ingreso T. Maduración
1 CORTE1 351SOL 20.910 07/11/2019 8 CORTE 0.000

CORTE 0.000 CORTE 0.000
Peso Total Parrilla 20.910 Peso Sistema 20.910
Comparación de peso OK
Precio de MP $ 33,450 $ 699,440
Número de piezas 10 Valor por gramo $ 33.5 100%
Proceso 1
Mermas Bolsas y jugos 0.950 4.5% $ 31,778
Mermas Merma 0.0% $ -
Total Perdida de Merma en dinero $ 31,778
Peso efectivo 19.960 Valor por gramo $ 35.0 95%
15.575 $ 619,020 $ 39.74
Proceso 2
Proceso Porciones de solomito 28 8.320 41.7% $ 39.7 $ 330,674
Proceso Recorte picada 297 2.010 10.1% $ 39.7 $ 79,886
Proceso Recorte brocheta 0 3.870 19.4% $ 39.7 $ 153,811
Proceso Sterling 0.0% $ 39.7 $ -
Proceso Mexicano 1.375 1.375 6.9% $ 39.7 $ 54,649
Proceso Recortes cocina y cordones 2.880 2.750 4.255 21.3% $ 18.9 $ 80,420
Eficiencia
Procesado por Rod
Procesado por 74.49
Figura 27 Costo de los cortes de carne para la preparación del plato.

62
5.3 Etapa 5. Asignación de mano de obra - parrilla
Para la asignación de la mano de obra que demanda la operación de la parrilla, se diseña una
base de datos con un registro que contiene los campos que se mostrarán a continuación. La figura 28
se diseña con datos de costos operacionales que se registran en el restaurante El Patio, teniendo en
cuenta las secuencias de actividades, el costo de la mano de obra, entre otros, para tener los costos
directos e indirectos que inciden en el funcionamiento de la parrilla (Restaurante El Patio, 2019).
Figura 28 Estructura de la base de datos para la asignación de mano de obra para Parrilla.
Los cálculos presentados se fundamentan en información de las siguientes tablas auxiliares:
• Cálculo del tiempo real trabajado: se establecen los tiempos reales laborados en un año y se
ajusta la jornada diaria a una eficiencia operativa del 95%. Adicionalmente, se implementa
el ajuste de horas extra por los horarios de operación de la parrilla (ver tabla 11).
CÁLCULO DEL TIEMPO REAL TRABAJADO
Días / año 365

Compensatorio -52
Vacaciones -17
Imprevistos -3
DÍAS NETOS 293
Meses / año 12
Días / meses reales 24.42
Horas / día 8
Eficiencia operativa 95%
Horas / meses reales 185.57
Ajuste horas / mes por extras 69.94
63
Total de horas recalculadas / mes 255.51

Tabla 11 Tiempo real trabajado.
• Aporte a seguridad social: se toman los valores que determina la legislación laboral
colombiana (ver tabla 12).
APORTE SEGURIDAD SOCIAL

SALUD 8.50%
PENSIÓN 12.00%
RIESGOS
PROFESIONALES 0.05%
PARAFISCALES 9.00%
Tabla 12 Aportes a seguridad social.
• Prestaciones sociales: se toman los valores que determina la legislación laboral colombiana
(ver tabla 13).
PRESTACIONES SOCIALES
CESANTÍAS 8.33%
INTERESES A LAS
CESANTÍAS 1.00%
PRIMA 8.33%
VACACIONES 4.17%
TOTAL 51.39%
Tabla 13 Prestaciones sociales.
• Tratamiento de horas extra: con base en los criterios de la legislación laboral, se hace el
cálculo de un promedio ponderado a horas diurnas (ver tabla 14).
PONDERADO
FACTOR
TRATAMIENTO HORAS EXTRAS / SEMANA
HORAS EXTRAS NOCTURNAS / 1.5 / DÍA - 2 PERSONAS -
1.75
PERSONA 4 DÍAS 5.25
64
2 / DÍA - 2 PERSONAS - 6
1.25
HORAS EXTRAS DIURNAS / PERSONA DÍAS 5
HORAS EXTRAS NOCTURNAS 2.5 /DÍA - 3 PERSONAS - 1
1.75
(VIERNES) / PERSONA DÍA 13.125
2 / DÍA - 3 PERSONAS - 1
2
HORA EXTRA-DOMINICAL DIURNA DÍAS 6
1 DÍA - 2 PERSONAS - 1
2.5
HORA EXTRA-DOMINICAL NOCTURNA DÍA 5
1.35 34.375
TOTAL,
PERSONAS 12
PROMEDIO /
DIA 2.86
PROMEDIO /
MES 69.94357639
Tabla 14 Cálculo del ponderado de horas extras Parrilla.
• Datos de producción: se parametriza para toda la secuencia de las operaciones de parrilla la

mano de obra, directa e indirecta, y se hace el cálculo de su valor mensual (ver anexo B).
En esta se puede observar que los costos directos de fabricación mensual de la UEN de
parrilla son de $3’776.533 y los indirectos son de $2’138.884. Estos costos oscilan
mensualmente, debido principalmente al flujo de la demanda en los platos: entre más platos
se vendan, el costo de la mano de obra directa disminuye y afecta positivamente al margen
de utilidad del plato. Para el objeto de estudio, el costo de la mano de obra directa por plato
vs la unidad es de $2,193.11.
65
ETAPA 5: ASIGNACIÓN MANO DE DIRECTA PARRILLA

SALARIO MINIMO LEGAL $ 877,803
% Prestaciones 51.39%
BÁSICO VALOR MANO
TIPO DE SALARIO TIEMPO TOTAL MANO DE
SECUENCIA DE ACTIVIDADES TIPOLOGÍA # OPERARIOS /HORA BONIFICACIÓN ALIMENTACIÓN PROPORCION DE OBRA
CONTRATO INTEGRAL (HORAS) OBRA/MES
INTEGRAL INTEGRAL
Recibir piezas de materia prima (carne) Directa 1 auxiliar 1 CTI $ 1,328,867 $ 5,201 $ 156,267 10% 25.55 $ 132,886.68 $ 289,153.34
Transformar piezas de carne en cortes Directa 1 parrillero CTI $ 1,328,867 $ 5,201 $ 500,000 $ 156,267 40% 102.20 $ 531,546.70 $ 1,187,813.37
Transformar piezas de carne en cortes Directa 1 auxiliar 2 CTI $ 1,328,867 $ 5,201 $ 150,000 $ 156,267 40% 102.20 $ 531,546.70 $ 837,813.37
Realizar mise en place Directa 1 auxiliar 1 CTI $ 1,328,867 $ 5,201 40% 102.20 $ 531,546.70 $ 531,546.70
Procesar ingredientes (cocción) Directa 1 parrillero CTI $ 1,328,867 $ 5,201 40% 102.20 $ 531,546.70 $ 531,546.70
Emplatar Directa 1 auxiliar 1 CTI $ 1,328,867 $ 5,201 30% 76.65 $ 398,660.03 $ 398,660.03
Realizar limpieza y desinfección Indirecta 1 parrillero CTI $ 1,328,867 $ 5,201 20% 51.10 $ 265,773.35 $ 265,773.35
Realizar limpieza y desinfección Indirecta 1 auxiliar 1 CTI $ 1,328,867 $ 5,201 20% 51.10 $ 265,773.35 $ 265,773.35
Realizar limpieza y desinfección Indirecta 1 auxiliar 2 CTI $ 1,328,867 $ 5,201 20% 51.10 $ 265,773.35 $ 265,773.35
Realizar mantenimiento Indirecta 1 técnico CTI $ 1,665,241 $ 6,517.32 $ 21,877 14% 25.98 $ 169,315.51 $ 169,315.51
Sistema de gestion Indirecta 1 Tecnologa CTI $ 1,665,241 $ 6,517.32 $ 21,877 14% 25.98 $ 169,315.51 $ 169,315.51
Atender mesas Indirecta 1 mesero CTI $ 1,328,867 $ 5,200.84 $ 156,267 100% 185.57 $ 965,101.72 $ 965,101.72
Aseo General Indirecta 1 operario CTI $ 1,328,867 $ 5,200.84 $ 21,877 14% 3.64 $ 18,915.99 $ 18,915.99
Steward Indirecta 1 operario CTI $ 1,328,867 $ 5,200.84 $ 21,877 14% 3.64 $ 18,915.99 $ 18,915.99
DATOS DE PRODUCCIÓN DIRECTA $ 3,776,533.51

PROMEDIO PLATOS PARRILLA / MES 1722 INDIRECTA $ 2,138,884.78
NIVEL DE OPERACIÓN SOLOMITO 126
PROPORCIÓN SOLOMITO 0.0732
COSTO MANO OBRA DIRECTA / UNIDAD $ 2,193.11
Figura 29 Asignación de la mano de obra a los procesos de Parrilla.
Fuente: Autores, 2020 (ver Anexo B).
5.4 Etapa 6. Costos indirectos de fabricación
Se expone la identificación de otros recursos que demanda la operación de la parrilla.

Inicialmente, se presenta la identificación del valor promedio para los servicios públicos que se
demandan.
Se identifican las siguientes tablas auxiliares:
• Datos de producción (ver tabla 15).
DATOS DE PRODUCCIÓN
PROMEDIO PLATOS PARRILLA / MES 1722
NIVEL DE OPERACIÓN SOLOMITO 126
Tabla 15 Datos de producción en Parrilla.
• Configuración de los CIF por mes (ver tabla 16). Para este caso, se tomó el arriendo como
un costo fijo y se dividió en 7 UEN. Para los servicios públicos de energía, agua, gas,
telefonía, parabólica y celular se decidió sumar estos costos y dividirlos en las 7 UEN, puesto
66
que no se tiene un registro de consumo por unidades. Adicionalmente, este costo varía
dependiendo de la demanda..
AJUSTE A
CONFIGURACIÓN DE LOS CIF / MES NIVEL DE
OPERACIÓN
MANO DE OBRA INDIRECTA / MES $ 2,138,884.78 $ 156,503.76
PROPORCIÓN ARRIENDO ÁREA DE
$ 1,073,564.29 $ 78,553.48
PARRILLA
CIF INDUCIDOS - CENTROS DE COSTO $ 568,110.00 $ 41,569.02
TOTAL CIF PARRILLA FIJOS / MES $ 3,780,559.06 $ 276,626.27
SERVICIOS PÚBLICOS PARRILLA / MES $ 1,551,504.65 $ 113,524.73
TOTAL CIF PARRILLA / MES $ 4,763,953.72 $ 390,151.00
Tabla 16 Estructura CIF mensuales.
• Cálculo de la tasa predeterminada de CIF (ver tabla 17). En la tabla 17 se representa el

cálculo de los costos indirectos de fabricación fijos, que son $2,195.45, más los costos
indirectos de fabricación variables, que son $900.99. A partir de esta operación, se obtiene
una tasa predeterminada de CIF por unidad de $3,096.44. Este valor influye indirectamente
en el costo del plato.
CÁLCULO DE LA TASA PREDETERMINADA DE CIF

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN FIJOS / UN $ 2,195.45
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN VARIABLES /
UN $ 900.99
TASA PREDETERMINADA DE CIF / UN $ 3,096.44
Tabla 17 Cálculo de la tasa predeterminada de CIF.
5.5 Etapa 7. Costo total unitario
Se sistematiza toda la información procesada en las demás etapas y se presenta el resultado final
(ver tabla 18).
67
Por un lado, la sumatoria del costo de mano de obra directa, el costo unitario de materiales
directos, la tasa predeterminada de costos indirectos y el IPO consumo, es el costo total del plato y,
por otro lado, la diferencia contra el precio de venta es la utilidad por plato. Para el modelo, se observa
una utilidad por plato de solomito del 32% y, para la venta del mes de noviembre por los 126 platos,
una suma de $1.408.687.
PLATO SOLOMITO
COSTO VALOR PRECIO VENTA UTILIDAD

COSTO
COSTO UNITARIO MANO DE OBRA DIRECTA $ 2.193 $ 33.900 33%
COSTO UNITARIO MATERIALES DIRECTOS $ 14.718
TASA PREDETERMINADA COSTOS INDIRECTOS $ 3.096 126
IPO CONSUMO $ 2.712
COSTO TOTAL UNITARIO PLATO $ 22.720 $ 11.180 $ 1.408.687
Tabla 18 Cálculo del costo total unitario para el plato Solomito.
Para la implementación del modelo, es necesario que el Restaurante El Patio analice la

información entregada en la etapa 1, donde se plasman cada una de las actividades que componen el
proceso de la parrilla, incluyendo actividades principales y actividades de apoyo. En la etapa 2, se
debe analizar el modelo propuesto e identificar centros de costos que se acoplen a las necesidades
del modelo y objetos de costos para cada una de las actividades principales del proceso. Para la etapa
3, utilizar el modelamiento planteado para identificar las cargas de trabajo y definir las actividades
administrativas que influyen directamente en el proceso de la parrilla. En la etapa 4, se debe detallar
y definir el gramaje para estandarizar la receta del plato y poder extraer el costo de la materia prima,
de acuerdo a lo relacionado en el modelo. Una vez desarrolladas las etapas anteriores, se debe
verificar la mano de obra directa e indirecta que interviene en el proceso de elaboración de los platos.
En la etapa 6, se identifican los costos indirectos de fabricación, los cuales son parte esencial del
68
proceso, ya que influyen directamente en el costo final del producto. De esta forma, es importante la
implementación de esto para poder definir el costo total unitario.
Buscando entregar un modelo de costos más avanzado al restaurante El Patio, se replicó, por
medio de un Diagrama de Pareto, el modelo al 80% de los platos vendidos en el mes de noviembre
de 2019, donde se vendieron $55’682.915 (Restaurante El Patio, 2019).
PLATO CANTIDAD % PARTICIPACIÓN % ACUMULADO
Picadas 232 13,47% 13,47%
Punta anca 205 11,90% 25,38%
Solomito 126 7,32% 32,69%
Churrasco 120 6,97% 39,66%
Brocheta de pollo 92 5,34% 45,01%
Brocheta de cerdo 80 4,65% 49,65%
Solomito tornado 79 4,59% 54,24%
Fte de pescado gratinado en

camarones 70 4,07% 58,30%
Fte de pechuga 66 3,83% 62,14%
Costillas bbq 63 3,66% 65,80%
Solomito en salsa de champiñones 43 2,50% 68,29%
Fte de pechuga gratinado en

champiñones 43 2,50% 70,79%
Brocheta de res 40 2,32% 73,11%
Fte de salmón 36 2,09% 75,20%
Bife chorizo 35 2,03% 77,24%

69
Malevo 31 1,80% 79,04%
Solomito El Patio 31 1,80% 80,84%
Fte de salmón gratinado en camarones 30 1,74% 82,58%
Solomito a la pimienta 28 1,63% 84,20%
Chicharrón 28 1,63% 85,83%
Fte de pescado parmesano 28 1,63% 87,46%
Fte de salmón en salsa de ochua 28 1,63% 89,08%
Chuleta de cerdo bbq 27 1,57% 90,65%
Fte de pescado 26 1,51% 92,16%
Lomo de cerdo gratinado en

champiñones 24 1,39% 93,55%
Fte pescado en salsa de camarones 20 1,16% 94,72%
Lomo de cerdo 19 1,10% 95,82%
T - bone 18 1,05% 96,86%
Tilapia roja 17 0,99% 97,85%
Sterling 14 0,81% 98,66%
Fte de pechuga en champiñones 9 0,52% 99,19%
Lomo de cerdo en champiñones 7 0,41% 99,59%
Ribe eye 4 0,23% 99,83%
Fte salmón en salsa de camarones 3 0,17% 100,00%
Tabla 19 Participación de los platos VS Ventas por mes.

70
Diagrama de pareto
1722 120,00%
1522 100,00%
1322
1122 80,00%
922 60,00%
722
522 40,00%
322 20,00%
122
-78 0,00%
CANTIDAD % Acumulado
Figura 30 Diagrama de Pareto - participación en ventas por plato.
En el estudio realizado a las recetas que corresponden al 80% del Pareto se encontraron los
siguientes hallazgos:
PLATO PICADA
Costo Valor costo Precio venta Utilidad
Costo unitario mano de obra directa $ 2.193 $ 39.900 27%
Costo unitario materiales directos $ 20.820
Tasa predeterminada costos indirectos $ 3.096 250
Ipo consumo $ 3.192
Costo total unitario plato $ 29.301 $ 10.599 $ 2.649.690
PLATO PUNTA ANCA

71
Ipo consumo $ 2.552
PLATO SOLOMITO
Ipo consumo $ 2.712
PLATO CHURRASCO
Ipo consumo $ 2.552
PLATO BROCHETA DE POLLO

72
Ipo consumo $ 1.432
Costo total unitario plato $ 14.099 $ 3.801 $ 349.651
PLATO BROCHETA DE CERDO
Ipo consumo $ 1.432
PLATO SOLOMITO TORNADO
Ipo consumo $ 3.032
PLATO FILETE PESCADO GRATINADO EN CAMARONES

73
Ipo consumo $ 2.440
PLATO FILETE DE PECHUGA
Ipo consumo $ 2.232
PLATO COSTILLAS EN BBQ
Ipo consumo $ 2.632
PLATO FILETE DE PECHUGA EN CHAMPIÑONES GRATINADO

74
Ipo consumo $ 2.552
PLATO SOLOMITO EN SALSA DE CHAMPIÑONES
Ipo consumo $ 2.952
PLATO BROCHETA RES
Ipo consumo $ 1.680
PLATO SALMÓN

75
Ipo consumo $ 2.632
PLATO BIFE CHORIZO
Ipo consumo $ 3.192
PLATO MALEVO
Ipo consumo $ 3.192
Tabla 20 Costeo de cada plato según Pareto de participación.
El 80% de las ventas corresponden a 1379 platos y dejan una utilidad de $13’651.432, lo que
quiere decir que esta UEN, para el mes de noviembre de 2019, sí dejó utilidad, pero las otras unidades
no aportaron lo necesario para alcanzar el punto de equilibrio. En este sentido, para este mes, la
76
utilidad de la UEN fue absorbida por los gastos de las demás unidades, donde la pérdida fue de
$14’808.234.
77
6. Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones
Para el funcionamiento eficiente de un sistema productivo, se deben considerar una serie de

factores que inciden directamente sobre los resultados de la empresa, desde la identificación de la
secuencia correcta para la elaboración del producto y la asignación de recursos que constituirán la
esencia de este, hasta la intervención de la administración. En este contexto, se presentan las
siguientes conclusiones del trabajo:
• Considerando la propuesta de trabajo, el desarrollo de cada objetivo específico y la manera

como se aplica el modelo de costos, se evidencia el cumplimiento del objetivo general, el
cual se ve materializado en la estructura operativa del costeo presentado para el área de
parrilla del restaurante.
• En cuanto a la operación de la parrilla, se logró evidenciar que existe una estructura operativa
ordenada. Sin embargo, en el diagnóstico se evidencian oportunidades de mejora en aspectos
relacionados a Servicio al cliente, Abastecimiento y Producción.
• Al considerar los hallazgos identificados en el diagnóstico (y con base en la revisión teórica
de las diferentes metodologías de costeo), se logra establecer que la metodología más
apropiada es el costeo por actividades. Esto posibilita la identificación de algunos costos
ocultos que permiten considerar una realidad más exacta para los procesos de la parrilla. En
este sentido, se considera un logro muy importante para el proyecto el modelo para el costeo
del proceso de parrilla.
• En la elaboración del modelo fue necesario recurrir a información de la empresa, que en su
momento se encontraba separada, sin la posibilidad de procesarla, como etapa necesaria para
el establecimiento de un sistema de costeo. En razón de esto, este trabajo logra la
estructuración de la información relevante para el sistema de costeo aplicado, lo que permite
sistematizar todos los datos asociados a la operación y así sintetizarlos en una hoja de costos
dinámica y de fácil implementación. Otro impacto que se logra con esta propuesta es su
aporte a la reducción de los costos operativos en el proceso de parrilla.
78
6.2 Recomendaciones
En el manejo de los procesos productivos, todas las actividades que se enfocan en el análisis y
solución de problemas conducen a una necesidad de retroalimentación como una gestión que permite
identificar brechas en el desempeño de los procesos y que debe inducir a la implementación de
acciones de mejora. En este sentido, se presentan las siguientes recomendaciones:
• Considerando el orden estructural que la empresa evidencia en su operación, la idea es

apalancarse en esta situación y establecer procedimientos, con sus respectivos controles,
para las actividades de abastecimiento. Esta propuesta se justifica a partir del hecho de que
el 55% de los costos de producción corresponde a materiales directos.
• En este trabajo se logró evidenciar la incidencia de la administración en la operación de los
procesos productivos, lo que lleva a considerar que la aplicación del costeo por actividades
debería ser una práctica que se extienda a toda la operación del negocio.
• Al tener ya un modelo de costeo sistematizado, existe la posibilidad de extrapolarlo a los
demás productos y servicios que ofrece la empresa, convirtiéndose en una herramienta de
apoyo para la toma de decisiones.
79
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TRIPADVIhttps://www.tripadvisor.com/Restaurant_Review-g1075724-d8605936-
Reviews-El_Patio_de_San_Antonio-
San_Antonio_de_Pereira_Rionegro_Antioquia_Department.html
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82
Anexos
Parrillero
Movimiento Movimiento
Solicitud de Compras de de inventario Solicitud de
materia de inventario Servicio a cliente en
compra de piezas a Camarero servicio del
de piezas al mesa
prima cortes cliente
Comanda:
Orden de Demanda Camarero
compra (Doc) de platos Orden por el Corte de carne
sistema
INICIO Papa
Arepa
Salsa de la casa
Recepción de Mano de obra:
masteria prima auxiliar de
piezas Transformar parrilla
piezas en cortes
Inventario en Mise en place
piezas Inventario en
cortes Parrilla a gas
Menaje de
cocina
Mano de obra:
Pedido
parrillero 1 y 2 emplatado Aseo parrrilla
Aseo menaje de
cocina
Procesamiento de
Limpieza del
ingredientes
área.
Emplatado
Facturación
Limpieza y
desinfección
Anexo A Flujo del proceso de parrilla.

83
$
SALARIO MINIMO LEGAL 877,803
%
51.39%
Prestaciones
VALOR
TIPO TIEMP TOTAL,
# BÁSICO MANO DE
SECUENCIA DE TIPOLO DE SALARIO BONIFICA ALIMENTAC PROPORCI O MANO DE
OPERA /HORA OBRA
ACTIVIDADES GÍA CONT INTEGRAL CIÓN IÓN ON (HOR OBRA/ME
RIOS INTEGRAL INTEGRA
RATO AS) S
L
Recibir piezas de materia prima 1 auxiliar $ $ $ $ $
Directa CTI 10% 25.55
(carne) 1 1,328,867 5,201 156,267 132,886.68 289,153.34
$
Transformar piezas de carne en 1 $ $ $
Directa CTI $ $ 40% 102.20 1,187,813.3
cortes parrillero 500,000 156,267 531,546.70
1,328,867 5,201 7
Transformar piezas de carne en 1 auxiliar $ $ $ $ $ $
Directa CTI 40% 102.20
cortes 2 1,328,867 5,201 150,000 156,267 531,546.70 837,813.37
84
1 auxiliar $ $ $ $
Realizar mise en place Directa CTI 40% 102.20
1 1,328,867 5,201 531,546.70 531,546.70
1 $ $ $ $
Procesar ingredientes (cocción) Directa CTI 40% 102.20
parrillero 1,328,867 5,201 531,546.70 531,546.70
1 auxiliar $ $ $ $
Emplatar Directa CTI 30% 76.65
1 1,328,867 5,201 398,660.03 398,660.03
1 $ $ $ $
Realizar limpieza y desinfección Indirecta CTI 20% 51.10
parrillero 1,328,867 5,201 265,773.35 265,773.35
1 auxiliar $ $ $ $
Realizar limpieza y desinfección Indirecta CTI 20% 51.10
1 1,328,867 5,201 265,773.35 265,773.35
1 auxiliar $ $ $ $
Realizar limpieza y desinfección Indirecta CTI 51.10
2 1,328,867 5,201 20% 265,773.35 265,773.35
$ $ $ $ $
Realizar mantenimiento Indirecta 1 técnico CTI 25.98
1,665,241 6,517.32 21,877 14% 169,315.51 169,315.51
1 $ $ $ $ $
Sistema de gestión Indirecta CTI 25.98
tecnóloga 1,665,241 6,517.32 21,877 14% 169,315.51 169,315.51
$ $ $ $ $
Atender mesas Indirecta 1 mesero CTI 185.57
1,328,867 5,200.84 156,267 100% 965,101.72 965,101.72
$ $ $ $ $
Aseo General Indirecta 1 operario CTI 3.64
1,328,867 5,200.84 21,877 14% 18,915.99 18,915.99
$ $ $ $ $
Steward Indirecta 1 operario CTI 3.64
1,328,867 5,200.84 21,877 14% 18,915.99 18,915.99
85
$
3,776,533.5
DATOS DE PRODUCCIÓN DIRECTA 1
$
PROMEDIO PLATOS INDIRECT 2,138,884.7
PARRILLA / MES 1722 A 8
NIVEL DE OPERACIÓN
SOLOMITO 126
COSTO MANO OBRA $
DIRECTA / UNIDAD 2,193.11
Anexo B Asignación mano de obra directa parrilla.

Jhon - Edisson - Avella - Conde - 2020 1

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Propuesta de una estructura de costos para el área de parrilla del Restaurante El Patio (San

Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia)

Jhon Edisson Avella Conde

Luis Orlando Núñez Barreto

Jorge Andrés González Orozco

Emilsy Rosio Medina Chacón

Especialización en Gerencia de Producción y Productividad

Tabla de contenido ...................................................................................................................... 2

Tabla de tablas ............................................................................................................................. 4

Tabla de figuras ........................................................................................................................... 5

Tabla de anexos ........................................................................................................................... 8

1. Formulación del proyecto................................................................................................... 11

1.1 Problema de investigación .......................................................................................... 11

1.2 Planteamiento. ............................................................................................................. 14

1.3 Justificación ................................................................................................................ 14

1.4 Objetivos ..................................................................................................................... 14

1.4.1 Objetivo general .................................................................................................. 14

1.4.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 15

1.5 Metodología ................................................................................................................ 15

1.6 Alcances y resultados .................................................................................................. 17

2. Marco de referencia ............................................................................................................ 18

2.1 Antecedentes ............................................................................................................... 18

2.2 Marco teórico .............................................................................................................. 20

2.2.1 La empresa como sistema abierto ........................................................................ 28

2.2.2 La empresa como sistema de procesos ................................................................ 31

2.2.3 Costos de operación ............................................................................................. 32

2.2.4 La dinámica del flujo de recursos en clave de costos de operación .................... 33

4. Desarrollo del objetivo específico 2: establecer la metodología de costeo ........................ 47

5. Desarrollo del objetivo específico 3: diseñar los componentes procedimentales de la

5.1 Etapa 3. Cargas de trabajo - centros de costo ............................................................. 56

5.2 Etapa 4. Materiales directos – receta estándar ............................................................ 57

5.3 Etapa 5. Asignación de mano de obra - parrilla .......................................................... 62

5.4 Etapa 6. Costos indirectos de fabricación ................................................................... 65

5.5 Etapa 7. Costo total unitario........................................................................................ 66

6.1 Conclusiones ............................................................................................................... 77

6.2 Recomendaciones ....................................................................................................... 78

Tabla 1 Ruta metodológica para el desarrollo de los objetivos específicos. ............................. 16

Figura 1 Total ventas 2019 VS Total utilidad 2019. ................................................................. 12

Ecuación 1 Energía: Ee = Es+ q LEY DE CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA. .......... 30

Anexo A Flujo del proceso de parrilla. ..................................................................................... 82

En el presente trabajo se aborda la problemática de los costos de operación en el proceso de

Costos por actividades, Flujo, Modelo, Procesos, Sistematización.

El Restaurante El Patio se encuentra ubicado en San Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia,

Desde el punto de vista metodológico, se va a desarrollar un tipo de estudio descriptivo,

1. Formulación del proyecto

1.1 Problema de investigación

El restaurante El Patio se encuentra ubicado en San Antonio de Pereira – Rionegro, Antioquia,

Total venta 2019 vs utilidad año 2019

Figura 1 Total ventas 2019 VS Total utilidad 2019.

Fuente: Estados financieros del Restaurante El Patio.

La figura 2, adicionalmente, detalla la participación de cada “unidad estratégica de negocio”

% de participación en ventas, por área 2019

Figura 2 Porcentaje de participación en ventas por área.

Fuente: Estados financieros del Restaurante El Patio, 2019.

Ventas UEN x mes vs utilidad

Cocina Parrilla Mexicano

Fuente: Estados financieros del Restaurante El Patio, 2019.

En el planteamiento del problema, se evidencia la importancia de la parrilla en las ventas del

Otras razones que explican la conveniencia de adelantar este proyecto son:

• Por medio de la estructuración de un sistema de costos para el área de parrilla, se podrían

1.4.1 Objetivo general

1.4.2 Objetivos específicos

• Determinar el funcionamiento de la parte operativa relacionada con la ejecución de