Unidad V

TECSUP Control de Inventarios y Almacenes
UNIDAD V
PRÁCTICAS MODERNAS DE ALMACENES
5.1 WAREHOUSING MANAGEMENT SYSTEM (WMS)

5.1.1. Definición de WMS.
El Warehouse Management System o en español Sistema de Gestión de Almacenes, es el
corazón del centro de distribución. Es una aplicación de software que prevé un control sobre
cada fase de la operación logística: la recepción, almacenamiento, reabastecimiento,
preparación de pedidos y la carga de camiones. El sistema WMS gestiona todo, desde
inventario personal hasta equipos en tiempo real y con configuraciones definidas por el
usuario. Un buen WMS debe controlar no sólo el stock sino también debe tener la capacidad
de administrar el personal; saber que está sucediendo en cualquier instante; ya que en un
esquema de comercio como el que impera hoy se dan transacciones minuto a minuto. Por lo
tanto, si una compañía no es capaz de seguir este ritmo, tiende a quedar relegada con las
otras que no pueden evolucionar a la misma velocidad de los negocios.
Un WMS no es más que un sistema de información y una serie de procedimientos
asociados que se implementan en una empresa con el fin de controlar, administrar y
optimizar la operación de uno o varios almacenes. El sistema abarca un software de
aplicación, hardware, sistema de código de barras, pistolas y terminales de radiofrecuencia.
Una herramienta virtual que funciona en tiempo real para optimizar los procesos logísticos en
los almacenajes.
Es recomendable su instalación y uso cuando se presentan las siguientes situaciones en
los almacenes de la empresa:
• Se tiene altos niveles de errores en el manejo (surtido o recibo) de su
mercancía.- Esto implica una falta de control en el material que se recibe, almacena y
procesa de alguna manera; causando que existan surtidos incorrectos, “pérdida” de
artículos dentro del mismo almacén, aunque sean “perdidas” momentáneas.
• Falta de conocimiento del estado y niveles de inventario exactos en cualquier
momento.- Este factor generalmente implica la carencia de un adecuado manejo de
la información que genera la operación del almacén y, por ello, no se conoce la
situación y estado real del mismo.
• Tiene un alto volumen de operación y no tiene suficiente personal y/o tiempo.-
Seguramente requiere de una nueva forma de administrar su almacén, nuevos
métodos, procedimientos, reglas y controles. Un WMS deberá ayudarle a implementar
estos puntos.
• Requiere administrar de manera centralizada.- (desde una casa matriz u oficina
corporativa, por ejemplo) varios almacenes o bodegas, conociendo en tiempo real lo
que entra o sale del almacén, las existencias, órdenes por surtir, etc. Un WMS es la
herramienta que permitirá lograr dicha administración central.
• Tiene que cerrar su almacén o suspender operaciones durante largos períodos
para levantar un inventario físico.- Con un WMS puede lograr la toma de inventarios
totales de su almacén de una manera inteligente, controlada y eficiente usando
técnicas como son, entre otras, los conteos cíclicos.
• Necesita ahorrar tiempo o dinero en su operación.- Un WMS, implementado
correctamente, deberá proveer ahorros tangibles, ya sea en tiempo, dinero o recursos
en su operación. O bien, deberá incrementar de manera cuantitativa -perfectamente
medible- la eficiencia operativa (mayor volumen de operación en el mismo tiempo de
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Control de Inventarios y Almacenes TECSUP
trabajo o mayor utilidad para el mismo tipo de operación o mejor uso de su espacio de
almacenaje).
• Sus clientes le piden información sobre productos que están en su almacén y
no puede proporcionarla eficientemente, con rapidez y precisión.- Un WMS le
dará la capacidad de conocer y entregar toda la información relativa al funcionamiento
de su almacén; es más, será factible que sus clientes la consulten directamente -sin
molestarlo cada vez, como lo hacen ahora- a través de su portal web en internet (con
todas las restricciones y seguridad pertinentes, claro está).
Los elementos mencionados son sólo algunos, tal vez los más comunes para determinar
por qué es importante la consideración de un WMS en una empresa que maneja
almacenes, ya sea para uso propio (por ejemplo, distribuidoras de productos diversos,
bodegas de producto propio o el almacén de cada sucursal) o empresas que prestan
servicios de almacenaje a terceros.
El WMS ordena, controla y sugiere decisiones en un almacén, una bodega o un centro de
distribución. Esta herramienta informática identifica las mercancías y muestra su ubicación,
administra los recursos para su movilidad, regula la mano de obra, organiza el trabajo, elimina
los movimientos vacíos y gana segundos gracias a la precisión de cada desplazamiento.
Mediante el sistema WMS los movimientos de mercancías quedan registrados en la propia
acción en la cual se movilizan. Un WMS utiliza terminales de radiofrecuencia, que conectan
las pistolas con el sistema y registran en tiempo real lo que se hace en cada momento.
Gracias a esto, sabes dónde está la mercancía, cuánto tienes de este o aquel producto, qué
te hace falta y qué no necesitas. Así mismo, el operario no tiene que tomar decisiones por
cuenta propia, con lo cual se reducen las posibilidades de desorden en el almacén.
Un WMS proporciona información que le permite dar un servicio sostenido. Si los pedidos se
sirven en su porcentaje total, en los tiempos requeridos, y si se dispone de los recursos para
que esto se dé, podremos darnos cuenta de lo que es necesario o no en el almacén:
montacargas, operarios extras, etc. Esto, justamente, es lo que no se puede hacer a mano.
Se trata de información que puede brindar un WMS.
El propósito principal de un WMS es controlar el movimiento y almacenaje de materiales
en la empresa. La lógica básica de un WMS utilizará una combinación de artículo,
localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar
dónde almacenar y recoger mercancías y en qué secuencia hacerlo. Los factores
determinantes en la decisión de implementar un WMS tienden a relacionarse con la
necesidad de hacer algo para mejorar el servicio a los clientes de la compañía; ya que el
sistema utilizado actualmente por ésta no gestiona bien asuntos como «primeras entradas
- primeras salidas», cross docking, wave-picking, resurtido automático, rastreo de lotes,
recolección automática de datos, control automático de materiales y equipos, etc.
La tercera opción es adquirir un software más reducido, que se enfoque en una actividad
de control de la bodega, por ejemplo, la toma de inventarios, el control de activos fijos, el
control de productos consumibles o la entrada y salida de materiales y equipos de un
centro de distribución. Esta orientación permite enfrentar una necesidad concreta en una
pequeña o mediana industria con una inversión muy baja.
Algunas características de sistemas comerciales:
• Gestiona movimientos de materiales tanto de producto terminado como de primeras
materias, material de envase y repuestos, órdenes de recepción y mercancías.
• Por su flexibilidad se adapta a cualquier sector y dispone de un modulo para el control
de números de serie, lotes y fechas de caducidad.
• Gestiona totalmente la trazabilidad de todo el proceso productivo y/o de distribución y
las fechas de caducidad.
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• Funciona tanto con “Papel” como con las tecnologías de radiofrecuencia, pick/put to
light, pick by voice, RFID, etc.
• Gestión multi-almacén, multi-área y multi-empresa.
• Planificación, gestión y ejecución de rutas en los flujos de la mercancía.
• Administración avanzada y control de equipos y sistemas de transporte automatizados.
• Gestión y ubicación automática de la mercancía guiada por flujos.
• Gestión de ubicaciones multiartículo, multicontenedor, multiformato y monoformato.
• Sistema avanzado y optimizado de preparación de pedidos multi-método, picking
inverso con gestión de restos.
• Identificación y control de mercancía por múltiples códigos de barras 1D y 2D y por
medio de RFID.
Beneficios de un WMS
La administración se vuelve mucho más eficiente, pues se sabe qué se tiene porque
existen ciclos cerrados; se sabe cuándo reabastecer; cuánto debemos pedir; cuándo
pedir referencias; se tiene un buen control de stocks; se conoce cuánto existe en el
inventario; cuánto se ha vendido o se ha despachado; cuándo se requiere de un
determinado artículo y cuándo se requerirá de nuevo. Lo anterior debido a que se lleva un
historial de lo que ha estado sucediendo; registro que puede ser consultado en cualquier
momento, sabiendo que su nivel de confiabilidad es el más alto posible.
El sistema posibilita llevar el costo por actividad. Cada tarea dentro de una cadena de
abastecimiento tiene la información del caso para saber en realidad cuánto está costando.
Existen mejores tiempos de ciclo de los productos, susceptibles de mejorarse. Es posible
contar con óptimos niveles de cumplimiento a los clientes y buenos sistemas de
incentivos por administración, pues se sabe a ciencia cierta quién está ejecutando
cualquiera de los procesos del CEDI y de qué manera lo está haciendo.
Reducción de documentos. El uso de papeles y formularios es la mayor fuente de
ineficiencia, pérdida de productividad y errores en su depósito. Inevitablemente, habrá un
documento mal ubicado, archivado en el lugar incorrecto, tomado de un lugar equivocado,
etc. Los operadores desperdician un tiempo invaluable buscando, esperando o
entregando papeles. El WMS proporciona la tecnología interactiva de radio frecuencia
para automatizar sus operaciones y librarlas de registros físicos.
Estilos de picking flexibles. El WMS promueve diferentes estilos de picking y sus
combinaciones, incluyendo: por ondas, zona, batch, producto y cajas. La tremenda
versatilidad del WMS genera la disminución de tiempo «caminando el depósito» y
garantiza el rápido ajuste de la operación a los cambios o nuevos requerimientos.
Verificación efectiva. Un centro de distribución eficiente procesa cada orden bien la
primera vez y siempre. El WMS verifica cada mercancía interactivamente, usando códigos
de barras y terminales manuales con escáner láser y RFID, para trabajar a toda velocidad
sin temor a equivocaciones.
Productividad, eficiencia y control. El WMS aumenta la productividad y disminuye los
errores mediante la reducción del manipuleo de la mercadería en el depósito. El sistema
imprime etiquetas de despacho; estima el cúbico de los envíos; imprime remisiones, etc.
El WMS aminora sustancialmente el trabajo desperdiciado manteniendo el inventario de
cada ubicación del CEDI, realizando conteos cíclicos incrementales durante las horas de
trabajo ordinarias. Los conteos se originan por frecuencia de picking, discrepancias e
incidencias para cada producto.
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5.1.2 Funciones Básicas de un WMS

La función de un sistema de administración de almacenes es apoyar los procesos de
almacenamiento en la cadena de abastecimiento. Su meta es encontrar la solución óptima a
la configuración del almacén y agilizar el proceso de la gestión de inventarios. En la
actualidad el rol que juegan los WMS, ha evolucionado, debido a que se puede desde
administrar las órdenes de pedido, los recursos, las ubicaciones de los materiales y se puede
integrar con el sistema financiero. Sin embargo, el propósito principal de un WMS es controlar
los movimientos y almacenamiento de productos y/o materiales y sus transacciones
asociadas.
Como mínimo un WMS debe:
Administrar y controlar las ubicaciones y los recursos del almacén.
Operar en tiempo real el control de los inventarios.
Automatizar los procesos de recepción, almacenamiento y expedición de mercaderías.
Los sistemas WMS pueden ser independientes o hacer parte de un sistema de planificación
de recursos empresariales (ERP) y puede incluir una tecnología compleja como la
identificación por radiofrecuencia (RFID) y reconocimiento de voz. Sin embargo, el principio
básico del sistema de almacenamiento sigue siendo la misma, que es proporcionar
información para permitir un control eficaz de los elementos ubicados en el almacén.
Desmenuzando las funciones del WMS, y tomando en cuenta las diferencias del software que
se adquiera, podemos encontrar funciones tales como:
• Realizar recepciones informadas al ingresar los datos de la carga en una computadora y
enviar una tarea a las unidades portátiles inalámbricas
• Realizar recepciones no informadas al usar unidades portátiles inalámbricas cuando llega
la carga
• Guardar las mercancías y asignar ubicaciones en el almacén mediante tareas Informadas
o No Informadas enviadas a las unidades portátiles inalámbricas
• Crear Ordenes que incluyan las tareas de selección, reembalaje y control de calidad en
un área de montaje
• Enviar Órdenes de Carga a los usuarios para que seleccionen y carguen directamente el
inventario.
• Escanear los códigos de barras en los artículos para ver la información de los mismos
• Realizar recuentos informados y no informados de inventario con las unidades portátiles
5.1.3. Funcionalidad de un WMS
La frontera entre los WMS y otro tipo de sistemas de ejecución se ha ido perdiendo, ya
que las actividades dentro de la organización no tienen las fronteras que los sistemas
pretenden imponer.
Lo anterior no es ni bueno ni malo simplemente los sistemas son interpretaciones de la
realidad y como tal existen muchas realidades.
Antes de hacer cualquier inversión en un WMS, el usuario debe analizar detalladamente
la naturaleza de su empresa, sus exigencias y sus prioridades logísticas para saber en
qué medida el WMS y sus diferentes aplicaciones logran responder a los requerimientos.
Además de la experiencia y la calidad del proveedor, los usuarios potenciales de WMS
deben comprobar la funcionalidad específica que éste promete, de acuerdo con la
configuración particular de cada compañía y a través de demostraciones verificables en la
vida real.
Igualmente, antes de que el negocio se materialice, el usuario debe considerar las
ventajas económicas que el proveedor le dé con relación al acople de aplicaciones futuras
o modificaciones tecnológicas para optimizar la funcionalidad de su WMS. Lo que hoy es,
mañana podría ya no ser. La evolución de este tipo de herramientas está sujeta a las
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exigencias cada vez más específicas en la cadena de suministro; por eso cada
actualización tecnológica implica un sobrecosto que no está contemplado en el instante
de la adquisición y, en consecuencia, no está amortiguado por quien ofrece el servicio.
Existen diferentes funcionalidades en los WMS y por eso los proveedores tratan de
ofrecer la mayor cantidad de funciones a través de sus productos, a continuación se
muestra un panorama general con la explicación detallada a continuación.
Panorama General:
Así mismo se puede contar con las siguientes funciones:

• Categorización ABC de los artículos
• Emplear Radiofrecuencia
• Alta parametrización de los procesos
• Definición y optimización de recorridos
• Asignación de tareas según el perfil del operario
• y los sectores que posee habilitados
• Recepción y control de mercadería en muelles de ingreso. Paletización
• Control de los límites de caducidad de la mercadería recibida.
• Control de faltantes
• Reposiciones automáticas y programadas
• Reubicaciones
• Monitoreo de Incidencias de gestión
• Doble unidad de medida de stock.
• Trazabilidad de lotes, palets, artículos
• Control de tiempos de gestión.
• Herramientas de análisis de productividad
• Crossdocking
• Packing de pedidos
• Prioridades de preparación
• Incidencias durante el picking
• Salidas de paletas completas
• Facturación a partir del control de la carga
• Armado de la hoja de ruta con los pedidos según direcciones de entrega
• Aprovechamiento máximo de los camiones debido a la evaluación de pesos y
volúmenes de los pedidos
• Emisión de certificados de SENASA
• Cálculo y liquidación de fletes
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• Rendición de viajes
• Gestión del almacén, sus posiciones, sectores, perfiles de operarios y tareas para
cada perfil.
• Posibilidad de cambiar las prioridades de las tareas que están en espera, optimizando
la utilización de los recursos.
• Monitoreo de tareas
• Monitoreo de movimientos
5.1.4. WMS vs ERP

Comprender las diferencias entre los sistemas de gestión de Centros de Distribución (WMS) y
los sistemas de Planificación de Recursos de Empresas (ERP) es muy importante, ya que
algunas de las soluciones ERP han agregado funcionalidad de almacenaje a sus ofertas. Es
muy importante tomar las decisiones apropiadas en el área de “ejecución de la cadena de
abastecimiento” de su negocio.
El Centro de Distribución es considerado “el último paso de la orden de un cliente”, es donde
las órdenes se recogen, se embalan, se procesan, se documentan, se notifican y se
despachan. Muchas compañías están haciendo servicios de valor agregado en sus Centros
de Distribución, desde elaborar paquetes o combos de promociones, etiquetado, ensamblaje,
manufactura ligera y mucho más lo que hace el centro de distribución cada vez más
importante. Por lo tanto, tener un conocimiento superfluo de las diferencias funcionales de un
WMS versus un ERP en los procesos de ejecución de la cadena de abastecimiento es muy
riesgoso.
Este documento muestra una guía detallada que compara las funcionalidades de un WMS
promedio versus un ERP promedio. Le permitirá́ a quien adquiera un software conocer lo que
está y no está comprando. Esto le ayudará a decidir si obtener un WMS o conformarse con el
módulo de almacenaje de la solución ERP.
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WMS ERP
Funcionalidad
Sistemas de Gestión de los Centros Sistemas
Descripción
de Distribución Corporativos
1.Sistema Avanzado Localizador de Ubicaciones La mayoría de las soluciones de WMS Limitada y/o No
Un sistema avanzado localizador de ubicaciones tienen una regla que se basa en la lógica Soportada.
evalúa numerosas reglas, parámetros y configuración. del localizador de ubicaciones para
El Localizador Avanzado de Ubicaciones evalúa los determinar cuál es la mejor ubicación para
datos del producto, estatus, lote, fechas, dimensiones, almacenar el producto recién recibido.
la ubicación, el área, la zona, la bodega, el dueño y
datos del inventario.
2.Optimización de Asignación de Ubicaciones Algunas soluciones de WMS han agregado No Soportada.

(Slotting) un módulo de re-optimización que está
Los administradores de centros de distribución incorporado al WMS o está disponible como
frecuentemente realizan realmacenaje de su un módulo separado.
inventario para minimizar el tiempo de búsqueda y
recorrido así como optimizar la utilización del espacio.
Este proceso se llama reasignación u optimización de
asignación de ubicaciones.
3.Cola Dinámica de Tareas RF Las soluciones de WMS están diseñadas Limitada y/o No
Una tarea dentro de un centro de distribución es una para utilizar equipos portátiles de Radio Soportada. RF no
recogida, embalaje, despacho, recepción, Frecuencia (RF) que reciben las es una parte del
almacenamiento, reembalaje, etc. Una cola de tareas instrucciones de la cola de tareas. Esta cola diseño original de
es una lista de tareas activas que son asignables a los dirige a los trabajadores de una forma ERP.
trabajadores del centro de distribución. El software inteligente y optimizada.
automáticamente asigna la tarea al trabajador usando
reglas y parámetros.
4.Tarea "Flujo de Trabajo" (Work Flow) de una La mayoría de las soluciones de WMS No Soportada.
Bodega Configurable proporcionan flujo de trabajo que permite
Un flujo de tareas de trabajo permite una configuración para indicar las tareas que
configuración para indicar las tareas que un producto necesita un producto. Un producto necesita
específico necesita al momento de ser despachado las tareas de recogida-embalaje- despacho,
(sale) y en la recepción (entra). Por ej., un producto mientras que otro producto necesita las
necesita las tareas de recogida-embalaje- despacho, tareas de recogida-aseguramiento de
mientras que otro producto requiere las tareas de calidad-reembalaje-despacho.
recogida-aseguramiento de calidad-reembalaje-
despacho. El software permite la configuración de la
tarea de flujo de trabajo a nivel del producto, de
manera que se pueden realizar las tareas adecuadas
y se pueda garantizar la satisfacción del cliente.
5.Configuración de Certificación del Empleado La mayoría de las soluciones de WMS No Soportada.

Los empleados reciben capacitación y se les toma requieren una lista de las tareas validas
una prueba para obtener su certificación. La que los empleados pueden realizar en la
certificación es para trabajar con equipos y tareas bodega. Por ej, conteo cíclico,
especializadas en el almacén. Por ej., montacargas, almacenamiento. La mayoría de las
conteos cíclicos. soluciones WMS requiere una lista los
equipos para los cuales el empleado tiene
certificación de utilización.
6.Rendimiento Laboral & Normas Laborales Algunas soluciones de WMS han No Soportada.
Estructuradas estructurado normas laborales y
Los Sistemas de Gestión de Trabajo (LMS) consisten herramientas de medición de rendimiento
en normas laborales estructuradas a partir de estudios laboral. Muchas de las soluciones WMS
de tiempos de centros de distribución realizadas por tienen herramientas para generación de
Ingenieros Industriales o a partir de normas informes laborales.
existentes. También conocidas como Normas
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Laborales Estructuradas. En base a estas normas, el

tiempo real utilizado versus el estándar puede ser
comparado para generación de informes, consultas,
gráficos.
7.Rendición de Cuentas de Bodega e Historial de Completamente soportada. Limitada y/o No

Transacciones Soportada
Cada tarea realizada por el trabajador del centro de
distribución es registrada en la base de datos. Los
errores y las excepciones se identifican y
automáticamente las alertas pasan a los supervisores
correspondientes. Los supervisores y los trabajadores
definidos pueden consultar y revisar cada movimiento
de un articulo del inventario por medio del registro de
historial de transacción del centro de distribución.
8.Retiro / Recall y Trazabilidad Completamente soportada. Muy exacta en Limitada y/o No

La capacidad de realizar una recuperación de el inventario, donde fue despachado y Soportada.
producto en base al número de lote o el código de cómo fue despachado. Puede buscar por
producción. Extrema trazabilidad por número de lote número de lote, código de producción e
o código de producción. incluso por número serial.
9.Definición de Equipo de Bodega WMS dirige el equipo correcto a través de No Soportada y/o
El software tiene definido el equipo del centro de los pasillos correctos a los niveles Limitada.
distribución (por ej. Montacargas) con conceptos de correctos. Por ej, el montacargas está
limitación y autorización del usuario para utilizar este limitado a los usuarios autorizados y sólo
equipo. es dirigido a trabajos por los pasillos
suficientemente anchos pero no hacia una
mezzanine, ni por pasillos muy angostos.
10.Manejo de Equipo de Manipulación de Material Las instalaciones de WMS frecuentemente No Soportada y/o
por medio de Interfaces actúan como interfaz para Carruseles, Limitada.
El equipo de manipulación de material (MHE) es un AS/RS, Pick-to-Light, Put-to-Light,
equipo especializado ubicado en el centro de Clasificadores, Desviadores y otro
distribución manejando productos que se están equipamiento MHE. Quienes proporcionan
moviendo o almacenando. El MHE está́ manejado por solución WMS tienen experiencia en estas
comandos por un software externo. El WMS es el interfaces.
"cerebro en control" y el MHE es el esclavo. El MHE
incluye Carruseles, AS/RS, Pick- to-Light, Put-to-Light,
Clasificadores, Desviadores y otros equipamientos.
Las funcionalidades especificas de cada una de las opciones, sea un ERP o un sistema de
gestión de Centros de Distribución de Clase Mundial (WMS), nos lleva a la conclusión que se
debe hacer un análisis de las necesidades del negocio y enfocarse en la solución en base al
cumplimiento funcional más que en diferencia de precios, ya que el costo operativo puede
resultar mayor.
5.1.5. Análisis de ventajas de un WMS
Las empresas deben buscar nuevos métodos, tecnologías o know-how que les permita
reducir costos y aumentar su eficiencia para mejorar su posición competitiva en un mercado
que evoluciona constantemente. Asimismo, las compañías buscan que dichos métodos y
tecnologías les ayuden a gestionar un crecimiento continuado y sostenible en el tiempo.
Un Warehouse Management System (WMS) tiene como objetivo gestionar la operativa diaria
de los almacenes. Esta herramienta tiene numerosas funciones, entre ellas:
• Gestión a tiempo real del nivel de stock y su ubicación en el almacén.
• Planificación, asignación y control de los recursos del almacén.
• Seguimiento de la trazabilidad de la mercancía.
• Compatibilidad con el sistema ERP (Enterprise Recource Planning).
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• Reportes de información necesaria para la toma de decisiones.

• Integración de soportes tecnológicos de identificación (RFID, código de barras…)
• Implementación de técnicas logísticas (cross-docking, picking inverso…)
El control a tiempo real de los niveles de stock y su ubicación permite imputar y controlar los
costos de manera más fiable para planificar los recursos del almacén. Esta buena
planificación evitará las rupturas de stock y reducirá al máximo las obsolescencias con lo que
el ratio de servicio aumentará.
Esta solución es del todo imprescindible para empresas con complejas actividades
operacionales, pero también lo es para aquellas de menor dimensión y complejidad que
desean seguir creciendo pero la pobre gestión del almacén se lo impide. El WMS les permitirá
reducir el espacio utilizado y los costos asociados a la vez que podrán aumentar el número de
referencias y la rotación del stock.
Los inventarios se mueven en la cadena de abastecimiento mucho más rápido que antes. Los
índices de rotación de inventarios han crecido y las demoras de abastecimientos (lead-times)
han caído substancialmente. Habitualmente la sección de ventas registraba sus pedidos
durante todo el día y se enviaban de noche al almacén para realizar el picking y el despacho
el día siguiente, llegando las mercancías al cliente, el tercer día. Hoy estas escalas de tiempo
se han comprimido.
En el clima económico de hoy, la gerencia de la cadena de suministro(SCM) está llegando a
ser más importante que nunca. Es crítico mover las mercancías eficientemente,
confiablemente y lo más económicamente posible. Los sistemas implicados en satisfacer esta
necesidad, deben mejorar continuamente para resolver las demandas de sus usuarios. Éstos,
a su vez, están intentando resolver las demandas de un cliente moderno, imprevisible e
implacable.
Un método probado para aumentar el nivel de servicio a clientes sin incurrir en costos a largo
plazo es la implementación de un sistema de administración del almacén (WMS). El concepto
y la tecnología de WMS no son nuevos. Estos sistemas han madurado con métodos probados
para reducir costos del inventario mientras que aumentan la eficiencia operacional. Poner la
tecnología de WMS en ejecución dentro de una organización que usa ya un sistema ERP
permite que la compañía alcance un retorno más alto en sus inversiones de software y
proporcione el mejor servicio posible a sus clientes.
WMS puede rápidamente a brindar beneficios tangibles una organización, generando
eficiencia en las operaciones y ahorrando espacio en el almacén. Poniendo un WMS en
ejecución, una empresa logra un gran número de ventajas, incluyendo:
• Gestión de la capacidad del depósito (definición de áreas y reglas de ubicación,
reabastecimientos de posiciones).
• Ahorro de espacio eliminando stock excesivo u obsoleto y seleccionando la ubicación
adecuada para las medidas de los pallets y la altura de estiba soportada, utilizando la
filosofía de almacén semi-caótico para maximizar la utilización de los espacios.
• Ágil y precisa visibilidad de cantidad y condiciones de las mercancias en sus ubicaciones.
• Planificación de surtido con recorridos optimizados
• Surtido y despacho por pedido o por zona
• Análisis de capacidad de camiones
• Agenda de llegada y salida de transportes en los andenes
• Cross-docking
• Asignación de tareas por sectores del almacén
Las ventajas que tradicionalmente derivaron de los sistemas de administración del almacén
incluyen: niveles de la exactitud de 99+ % , aumentos de la productividad de trabajo del 50%,
aumentos potenciales de la utilización del espacio del 30% y reducción en los tiempos de
entrega hasta en 65%.
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Estas ventajas se traducen en ahorros de costos directos. El grado de estos ahorros depende
de un número de factores incluyendo niveles y exactitud del inventario existente, costos del
despacho y el personal requerido para el picking, el despacho y el envío.
5.1.6. WMS: aspectos claves para una correcta elección

Antes de aventurarse a adquirir este tipo de herramientas (WMS) ¿qué aspectos o
características de su operación debe tener en cuenta el potencial cliente? Para elegir un
WMS, ¿cuáles son los aspectos de mayor relevancia a considerar? Responder estas y otras
interrogantes es de vital importancia para tomar una decisión correcta frente a la adquisición
de un WMS.
Los aspectos clave que -como cliente - debe tener en cuenta a la hora de adquirir este tipo de
soluciones para su compañía; con la idea que pueda comprender los reales alcances y
ventajas que un WMS puede arrojar a su operación.
Cada empresa, de acuerdo a sus propias necesidades, tiene diferentes razones para adquirir
un sistema de WMS. No obstante inicialmente las compañías consideran la implementación
de esta herramienta a partir de los siguientes estándares o necesidades:
1. Reducir planilla a nivel del Centro de Distribución
2. Reducir Lead-Times de Centro de Distribución a las Tiendas
3. Falta de herramientas para la medición de KPIs a nivel del Centro de Distribución
4. Obtener información en tiempo real de los niveles de inventario
5. Reducción de mermas
6. Mejorar la capacitación del personal, lo que se traduce en una mayor productividad.
7. Mejorar la trazabilidad de la mercadería en la cadena de suministro
8. Mejorar y reducir los tiempos de recepción de mercadería en Tiendas
9. Aumentar la productividad en el CD
10. Mejorar la gestión de devoluciones
Elegir una empresa de consultoría con experiencia, con consultores senior.
Hay muchos clientes que parten evaluando un software sin saber lo que requieren. Por ello,
es importante tener claros sus requerimientos funcionales, lo que debe describir en un
documento denominado: Requerimientos Funcionales para la Operación Logística (RFP).
Dicho listado de Requerimientos Funcionales debe ser conocido por los proveedores de WMS
con los cuales cotiza, los cuales deben responder si su herramienta: cumple con el
requerimiento, si requiere un módulo adicional para cumplirlo, si no cumple, entre otros
parámetros. Con estas respuestas usted podrá decidir que proveedor satisface sus
necesidades y descartar.
No obstante, las respuestas al RFP no son 100% determinantes, dado que los proveedores
deben demostrar de forma empírica las respuestas al documento. Con una demostración del
software, para verificar y comprobar las respuestas de los proveedores al RFP, podrá saber si
cumple con lo dicho y cómo funciona el software.
Si el potencial cliente no tiene claro sus requerimientos las probabilidades de que adquiera un
WMS inadecuado son altísimas.
5.2. SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO LOGÍSTICOS MODERNOS

5.2.1. Los sistemas CAPS
Los sistemas CAPS (Computes Ard Picking Systems) constituyen un intento de eliminación
total de la burocracia en los procesos de picking, con ayuda de un sistema especial de
señales dirigidas a través de un proceso informático.
Básicamente consiste en que cada punto de picking está dotado de un display (pequeña
pantalla) que se ilumina automáticamente (siguiendo las órdenes del computador) indicando
al operario el lugar dónde está el producto, así como una cantidad a recoger. El operario
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reconfirma la operación pulsando un botón, en cuyo momento se apaga el display y se activa

en el punto siguiente.
Estos sistemas, además de ganar eficiencia en la búsqueda del producto, eliminen los errores
burocráticos relativos a transposición de cantidades en las listas de picking, ítems omitidos
por equivocados, quedando únicamente la posibilidad de una toma errónea de la cantidad del
producto, lo que en su conjunto representa estadísticamente minar un 98% de los posibles
errores. Por otra parte, a las mejoras en la productividad así como la posibilidad de obtener
estadísticas de rendimiento por persona, hacen muy atractiva su aplicación.
Su empleo se justifica económicamente resumiendo la teoría del “coste del error”, así como
en el mayor rendimiento y rapidez del proceso.
5.2.2. Técnicas de picking

En el centro de distribución, el picking o preparación de los pedidos puede consumir hasta
dos tercios del costo operativo y del tiempo de los recursos; por lo que no resulta raro que,
cuando se busque mejorar la productividad del Centro de Distribución, se empiece por ahí. El
primer impulso de muchos es tratar de encontrar una solución a través de nueva tecnología;
sin embargo, las mejoras de los procedimientos suelen ser más rápidas, económicas y mucho
más efectivas que una gran inversión tecnológica. Pensando en eso se presentan 10
consejos para que su almacén sea eficiente sin gastar mucho dinero.
1) Encontrar la causa de los atrasos; así que tómese tiempo para seguir a los trabajadores
del almacén y documente sus movimientos y actividades. Posteriormente, échele un
vistazo al tipo de atrasos que experimentan sus empleados en un día. Por ejemplo,
¿cuántas veces van a la ubicación del artículo y éste no se encuentra ahí?, ¿cuántas
veces se ve interrumpido un “piqueador” de pedidos por otros trabajadores?, ¿cuántas
veces se tropieza un trabajador con otro que no opera en el mismo pasillo?
Estas cosas tan simples empiezan a resaltar y a cuantificar los aspectos que hacen que la
actividad sea lenta.
Cuando realice este tipo de estudios, no se concentre en el mejor “piqueador” de pedidos,
o en el promedio, observe a todos, para tener una idea más exacta.
2) Vea maneras de reducir el tiempo de recorrido de los “piqueadores”. Las estadísticas
muestran que esto puede absorber hasta 80% del tiempo dedicado en el picking. Por
consiguiente, reducir la cantidad de pasos que realizan los operarios reducirá costos e
incrementará la eficacia.
Un modo de reducir el tiempo de los recorridos es crear una línea delantera de picking.
Esto significa, crear un área donde se “piquean” cajas completas o abiertas.
3) Observe detenidamente la posición de la mercadería.- (la manera en que se asignan
productos a los lugares de picking). Uno de los enfoques más comunes es colocar los
productos de acuerdo a la velocidad con que se mueven, en el sentido que los productos
A, de rápido movimiento, se colocan cerca del área donde se realiza el siguiente paso de la
ejecución del pedido.
Los productos B, de movimiento lento, se colocan en el área siguiente inmediata, y los
productos C, de movimiento más lento, están más alejados. Mientras esto puede parecer
puro sentido común, muchos almacenes cometen el error de organizar sus líneas de
picking basados en el tipo de producto.
Cambiar el patrón de cómo se dispone la mercadería, basado en la frecuencia de los
pedidos de ese producto, puede tener un profundo impacto en la productividad. Sin
embargo, hay que ser cuidadoso a la hora de identificar los productos de movimiento
rápido. A usted le interesa disponer la mercadería basado en la frecuencia con que se pide
un producto. En otras palabras, la frecuencia es más importante que la cantidad.
No obstante, la velocidad no es la única consideración cuando se revisa la disposición de
la mercadería. Otros factores que influyen en los lugares de “piqueo” incluyen la
131
ergonomía, el tamaño del cliente y los pedidos similares unos a otros. Por ejemplo, puede
ser más efectivo surtir los objetos pesados o voluminosos al inicio del camino del picking.
Se puede aumentar la eficacia estableciendo zonas dedicadas a clientes grandes y los
almaceneros pueden querer que los objetos que frecuentemente se piden juntos estén uno
al lado del otro, incluso si uno es un producto A y el otro es un producto C.
4) No cambiar la disposición de su mercadería una vez y luego olvidarse del asunto.
La eficacia de la disposición cambia a medida que los patrones de demanda varían, se
introducen nuevos productos y los antiguos se eliminan. Qué tan seguido debe volver a
disponer la mercadería de manera diferente dependerá de su negocio.
La redisposición del almacén puede convertirse fácilmente en un proyecto de varias
semanas. Esa es la razón por la que se sugiere concentrarse primero en los productos
que toman gran cantidad de tiempo y de esfuerzo a los empleados. Llegará el punto en
que realmente no importe dónde se encuentren los productos de movimiento más lento,
siempre y cuando no sean un obstáculo y no impidan que los artículos de movimiento
más rápido ocupen los “asientos” de la primera fila.
Prepare los pedidos en serie en lugar de uno a la vez. Surtir dos, tres o incluso diez
pedidos a la vez puede tener un gran efecto en la eficacia. Los car picking que pueden
cargar 10 ó 12 pedidos a la vez permiten el “piqueo” en serie, a un costo relativamente
bajo.
5) El picking de pedidos puede ser la mitad de eficiente si el piqueador llega a un lugar
y lo encuentra vacío. Evite que esto suceda manteniendo un nivel mínimo específico de
stock en cada lugar; reabastezca diariamente todos los productos que se encuentran por
debajo del nivel mínimo. ¿Cuál debiera ser la cantidad mínima o máxima? Varía de
compañía en compañía, pero se recomienda mantener la mitad del valor semanal del
producto al alcance de la mano.
6) El equipo que ya tiene en su almacén no sea el más eficaz para manipular ciertos
tipos de productos; entonces se recomienda que un producto de rápido movimiento
puede estar mejor dispuesto en un anaquel transportador de cajas de cartón que debe
ser reabastecido una vez a la semana, mientras que en anaqueles debe reabastecerse
varias veces al día.
Para los artículos de rápido movimiento en cajas completas, se sugiere almacenar
múltiples pallets en la posición de picking e instalar rieles para flujo de pallets que utilizan
rodillos para trasladar los pallets por todo lo largo del piso.
7) Mantener las cosas simples; así los “piqueadores” no tendrán que perder una excesiva
cantidad de tiempo buscando los productos. Almacenar más de un producto en un mismo
lugar implica que quienes surten los pedidos perderán tiempo verificando que han tomado
el producto correcto; al mantener las cajas completas como las abiertas en un mismo
lugar los obliga a buscar las cajas que no han sido abiertas. Utilice señales visuales para
ayudar a los “piqueadores” a que verifiquen sus decisiones rápidamente.
8) Hacer el picking de los productos sueltos consume mucho más tiempo que en
pallets o cajas completas. Se recomienda convencer a los clientes que pidan cajas
completas o en cantidades de un cuarto, medio pallet o pallets completos. Eso acelerará
el picking, pues reduce el trabajo manual y el tiempo necesario para el conteo y el
empaquetado. Los descuentos pueden brindar el incentivo necesario para que los
clientes ordenen cantidades eficientes de picking.
9) Implemente un mejor entrenamiento y ofrezca incentivos significativos como una
manera de alentar a los trabajadores a que mejoren la velocidad y la exactitud del surtido.
Base los incentivos en estándares de productividad. Con frecuencia, es mejor ofrecer
incentivos basados en el trabajo en equipo que ofrecer incentivos personales. Los
incentivos no tienen que estar relacionados con dinero; también pueden darse en forma
de tiempo libre, premios o fiestas, entre otros. Pregúnteles a los trabajadores qué tipo de
premio no monetario sería la mejor motivación.
132
10) Las recomendaciones compartidas están principalmente basadas en cambios en el

procedimiento, en vez de cambios tecnológicos. Sin embargo, eso no significa que los
beneficios en la efectividad no puedan lograrse implementando nueva tecnología. De
hecho, para algunos la nueva tecnología puede ser la única solución práctica para sus
problemas de productividad.
Sin embargo, los gerentes de logística deben intentar realizar mejoras en el procedimiento,
antes de decidir añadir una tecnología nueva y equipos caros. Al final, lo más importante para
tener en cuenta es: ¿qué es lo que se logra? y no ¿cómo ha sido logrado? No hay nada de
malo en un sistema manual altamente eficaz.
Pick-by-Voice
El sistema Pick-by-Voice (Picking por Voz) ofrece numerosas ventajas respecto a otros
métodos convencionales de preparación de pedidos, tales como las listas de papel o los
terminales inalámbricos. En lugar de utilizar la comunicación visual a través del papel o de
pantallas de terminales, el Pick-by-Voice se basa en instrucciones de voz a través de los
auriculares y la confirmación de tareas con un micrófono.
Al tener las manos libres el operario puede manipular cómodamente los productos
garantizando una tarea de picking cómoda y ergonómica. El operario se concentra sólo en
preparar pedidos sin las distracciones de manejar listas de papel o terminales inalámbricos.
Olvide la manipulación manual de datos y el tiempo perdido escaneando ubicaciones y
productos. Tanto las instrucciones como las respuestas del operario son vía voz. Los retrasos
y tiempos muertos causados por la introducción manual de datos pertenecen al pasado. La
operación se racionaliza en pro de la productividad.
El sistema emplea comandos de voz para recibir y dar información al sistema de gestión del
almacén (WMS), y así el empleado queda con las manos libres para dedicarse a sus tareas.
La firma de investigación de mercados, Aberdeen Group, reveló en un estudio independiente
de 286 empresas con operaciones de la cadena de suministro que aquellas compañías que
recurren al voice picking logran un 99% de exactitud en su selección e inventarios a nivel de
bin 1.5 veces más a menudo que aquellas operaciones que recurren a otros métodos de
picking. Aberdeen explica que esto reduce problemas por falta de inventario, baja el costo de
los errores por procesar devoluciones y entra directamente en lo que son los pedidos
completos y a tiempo.
Con la maduración de los sistemas tecnológicos de pick to voice el enfoque para la selección
e implementación ahora radica en qué tan bien encajarán con los sistemas actuales o los de
sus clientes. Hoy en día, los proveedores ofrecen sistemas de picking dirigido por voz que se
integran a la mayoría de los WMS o los ERPS y además ofrecen considerables opciones para
extenderse al futuro.
La principal diferencia entre el voice picking y todas las otras tecnologías de picking, como por
ejemplo el escaneo por RF o el pick to light es que se usa la voz humana para ingresar y
recibir pedidos e instrucciones. Los encargados de llenar un pedido se colocan un auricular
con micrófono y una pequeña computadora inalámbrica en el cinturón para comunicarse
directamente con el WMS. Así, los pedidos se preparan rápidamente sin tener que usar algún
aparato de escaneo manual o el papel y lápiz para registrar el pedido. Los proveedores de
software de reconocimiento de voz han desarrollado sistemas que resultan ser 99.9% exactos
para cualquier entorno industrial y funcionan en muchos idiomas.
Así, y por medio del auricular que trae puesto el empleado, recibe la instrucción de la
ubicación, el bin y la cantidad del pedido, y éste a su vez confirma el SKU del artículo e
ingresa el pedido y cualquier otro comando al sistema de administración del almacén
simplemente usando su voz. Para preparar al software para que reconozca las voces de cada
persona se necesita apenas un breve periodo de capacitación, de hecho el tiempo total para
capacitar a usuarios nuevos que antes recurrían a métodos de escaneo con RF o al papel y
lápiz, es muy breve, de unas cuantas horas hasta un poco menos de un par de días.
133
Ahora, como cada empleado tiene asignado un auricular y una computadora, la velocidad a la
que se gira una instrucción se puede adaptar según el rendimiento de la persona. También se
pueden cambiar las funciones de acuerdo la experiencia del empleado o se pueden enviar
ciertas instrucciones particulares para cada individuo desde el panel de control, como por
ejemplo, “venir a la oficina”.
Como el sistema de voz trabaja con avisos constantes, quienes completan pedidos tienen que
estar bien concentrados en la operación y así tienen menos oportunidad de error o de
interrumpir sus tareas. En aquellas operaciones que funcionan con papel y donde el
empleado tiene que regresar a su mesa de asignaciones para recibir el siguiente manifiesto
de embarque, las ventajas de velocidad por emplear el uso de voz podrían hasta duplicar la
productividad en un entorno de alto volumen.
Beneficios de emplear sistemas pick to voice
Una de las grandes ventajas y el principal contribuyente al tema de la productividad con voice
picking es el hecho de que al empleado le quedan las manos libres para manejar artículos o
cargar pallets. A su vez, esto aumenta la salud y seguridad de la operación y favorece al
empleado quien puede elevar dramáticamente la velocidad del pick en aquellas situaciones
donde se tienen cargas pesadas o en entornos fríos donde se necesitan las dos manos o se
usan guantes protectores.
El voice picking genera mejores retornos de inversión en aquellas instancias de almacenes
donde el picking se va haciendo por cajas y donde se completan menos de 10 cajas por línea
y hay un alto número de personas dedicadas a la tarea por turno para distribuir el costo fijo
incremental del servidor/hardware y la implementación.
Los gerentes de la cadena de suministro que quieran mejorar la capacidad de sus procesos
estarán interesados en conocer que las compañías que están recurriendo a las tecnologías de
voice picking sobrepasan a sus contrapartes a la hora de medir rendimientos. En el estudio de
Aberdeen antes mencionado, la consultora reveló que quienes recurren al pick to voice
generan tres beneficios primarios: mejor capacidad de procesos, mayores mediciones de
rendimiento y más exactitud.
Sin embargo, los expertos advierten que el uso de estos sistemas de voice picking por sí
solos no hará exitoso al almacén. Más bien, la estrategia que debe seguir un almacén de alto
rendimiento es la del buen diseño y la integración muy bien planeada de múltiples sistemas
operativos esbeltos. Aparte, las compañías que recurren a los sistemas pick to voice también
tienen mayor probabilidad de implementar sistemas tecnológicos complementarios, como las
computadoras móviles para uso pesado, el RFID, sistemas de picking basados en bandas
transportadoras y los sistemas de pick to light.
Pick to Light (Sistema de Recolección de Pedidos)
Lo que define un sistema pick-to-light es que el sistema guía visualmente al operario hacia las
ubicaciones exactas del almacén donde recoger los artículos del pedido. En cada caso y en
función de la operativa ideada como solución, se emplea una determinada combinación de
DPDs (Digital Picking Display).
Las ventajas al utilizar este Sistema son:
• Pick to light se conecta directamente a tu sistema
• Rápida instalación
• Hardware fácil de instalar
Aunque el proceso que se sigue es casi siempre muy similar, el Picking puede estructurarse
de numerosas formas en función del número de referencias y la disposición del almacén:
• Preparación pedido a pedido
• Preparación en batch (varios pedidos simultáneamente)
• Picking por pasillos o estaciones de trabajo, donde se va realizando el Picking de
forma secuencial.
134
Las funcionalidades requeridas al DPD también se ajustan a las necesidades de cada

empresa y tipo de solución:
• Modelos configurables con o sin dígitos, sonidos, parpadeos y luces de colores,
control de inventario a través del DPD, notificación de desviaciones en stock,
solicitudes de reposición, Picking simultaneo de varios operarios, etc.
• Habitualmente el Pick-to-light se asocia a aplicaciones con un reducido número de
artículos y un elevado volumen de picks por artículo, aunque su versatilidad permite
implantarlo en instalaciones de gran tamaño, con gran cantidad de referencias.
Su empleo se centra fundamentalmente en zonas de productos con rotación media/alta,
siendo habitual combinarlo con sistemas de Radio Frecuencia para cubrir zonas de menor
rotación.
Aunque hay muchas variaciones para implementar este sistema (el cual depende de la forma
que se haga el picking), en general en esta herramienta cada posición (slot) tiene una
lámpara, la cual indica el número de unidades que se debe tomar de esa posición y un botón
para confirmar cuando se toma esas unidades. El procedimiento para conformar un pedido
con esta herramienta consiste en que el operario lee el código de barras del pedido, y en ese
momento se alumbran las posiciones del que se deben tomar las unidades y se indican
cuantas unidades se debe tomar, en el momento que se toma las unidades se oprime un
botón en la lámpara confirmando que se tomaron las unidades.
En general el Pick to Light ha sido diseñado para trabajar en áreas de almacenamiento muy
densas, en donde los operarios puedan trabajar por zonas o centros de trabajo, algunos
canales de distribución que utilizan este sistema para la conformación de pedido, son las
ventas por catalogo, distribución tienda a tienda y e-commerce, donde el pedido se
caracteriza por tener muy pocas unidades de cada referencia. Por el contrario, esta
herramienta no fue diseñada para armar pedidos de gran tamaño en donde se debe caminar
por toda la bodega, visitando posiciones de pallets y tomando cajas completa.
Hand held: Esta herramienta consiste en que cada operario tenga un sistema con una
pantalla, la cual visualmente le va indicando al operario a qué posición se debe dirigir y
cuantas unidades debe tomar. La confirmación cuando se toman las unidades se puede hacer
por medio de lectura de código de barras y algunos botones que tiene esta herramienta.
En busca de tener equidad en la comparación de estas herramientas, se plantea la siguiente
tabla la cual consisten en tener en cuenta diferentes factores importantes, y se evalúan como
excelente, bueno y regular. Esta evaluación da cada factor está basada en opiniones de
experto y datos normalizados de diferentes implementaciones.
Factores Voice Picking Hand Held Pick to light

Productividad de Picking en áreas de alta
Bueno Bueno Excelente
densidad
Productividad de Picking en áreas de baja
Bueno Excelente Regular
densidad
Libertad para el uso de ambas manos Excelente Regular Excelente
Habilidad para encontrar las posiciones Bueno Bueno Excelente
La capacidad de proveer información
Bueno Excelente Excelente
completa
Entrenamiento inicial del sistema Regular Excelente Excelente
Trabajo simultaneo en la misma zona Excelente Excelente Regular
Dependencia de la memoria del operario Regular Excelente Excelente
135
Operación con una distancia larga entre

Bueno Excelente Regular
posiciones
Operación con una distancia corta entre
Regular Bueno Excelente
posiciones
Reducción de los errores de pickeo Bueno Bueno Bueno
Corrección de errores Bueno Excelente Regular
Remplazo de baterías Regular Regular Excelente
El sistema de Voice Picking y Hand Held está diseñado especialmente para armar pedidos de
gran tamaño, en donde los operarios deben ir por toda la bodega y los operarios no tengan
rutas fijas o predeterminadas. Normalmente los canales de distribución que utilizan esta
herramienta son los que tienen pedidos de gran tamaño, como puede ser para grandes
cadenas o almacenes de gran formato. Por el contrario no presentan muy bueno desempeño
cuando las áreas de almacenamiento son muy densas, en donde se preparan una gran
cantidad de pedidos de un tamaño relativamente pequeños.
5.2.3. Sistemas basados en radio control

Los sistemas basados en radio control unos suponen una integración directa entre el sistema
informático central (Host) y una estación base de radiofrecuencia conectada con una serie de
unidades móviles situadas en los propios equipos de mantenimiento (carretillas elevadoras),
en las que se instala a una pequeña Terminal dotada de display y teclado especial industrial.
Mediante este sistema, el computador central optimiza la secuencia y rutas operativas del
almacén, tanto de los procesos de entrada como los de salida.
El procedimiento, en grandes líneas, es el siguiente:
a) Procesos de entrada.
• Los pallets se identifican a efectos de almacenaje en la Terminal de un computador.
• El sistema selecciona la carretilla más adecuada, visualizando el punto de recogida y
el número de pallet.
• La carretilla recoge el pallet en el punto de recogida, confirmando a su vez el
conductor la operación en el teclado del equipo instalado en ella.
• Aparece en la pantalla el número de ubicación apropiado, para que la carretilla
deposite allí el pallet.
• El conductor confirma en su Terminal la operación correspondiente.
• En la base de datos se actualiza inmediatamente la operación con el cálculo del saldo
correspondiente.
b) Procesos de salida
• El sistema activa un lote de albarán.
• Se selecciona un pallet para el output del almacén de acuerdo con el sistema FIFO.
• En la Terminal de la cartilla se visualiza el número de ubicación y el número de pallet.
• Se selecciona el pallet correspondiente, confirmando el conductor la recogida, en cuyo
momento parece en el display el punto de destino.
• El pallet se deposita en lugar de destino, confirmando de la misma manera el
conductor la operación correspondiente.
• Actualización inmediata de la base de datos.
Cálculo de medios requeridos
La elevación, tanto del número de operarios como de máquinas requeridos, se puede efectuar
de la siguiente forma:
En primer lugar tenemos que tener una noción del concepto de ciclo de trabajo o ciclo
operativo, que es el tiempo invertido en efectuar una serie de operaciones secuenciales y que
136
por su naturaleza tienen un carácter repetitivo; por ejemplo, descarga de vehículos, ubicación
de mercancías, operaciones de picking, etc. de tal manera que podemos decir que todo
proceso de entradas, almacenaje o salida de mercancías se compone a su vez de diferentes
ciclos operativos. Para descubrir un ciclo operativo normalmente se utiliza la técnica Bedaux
para el análisis de recorrido, que nos permite distinguir mediante símbolos especiales a las
operaciones manuales, mecánicas, transportes, espera, etcétera, lo cual es muy interesante
para la simplificación y mejora de métodos de trabajo.
Una vez que hemos definido y descrito el ciclo operativo, procedemos a su evaluación tanto
en el aspecto cuantitativo como del tiempo invertido, de acuerdo con la naturaleza del flujo
que estamos analizando, y con ayuda de unos estándares de ejecución previamente
desarrollados. Si a esto le añadimos el tiempo de que disponemos para realizar el ciclo
correspondiente (en función de la programación de operaciones), ya tenemos todos los
elementos de juicio para determinar el número de personas y/o máquinas requerido en el
referido ciclo operativo. En definitiva, aplicaríamos la siguiente fórmula:
Recursos necesarios = (flujo de productos x tiempo de ciclo) / Tiempo disponible

A continuación desarrollamos un ejemplo sencillo de este concepto, en el cual los tiempos
aplicados han sido previamente desarrollados a través del estudio de unos estándares, así
como una pequeña tabla de ejemplo para su aplicación.
CICLO
Pallets posicionados el muelle
Selección y recogida de pallet con elevadora 65 seg.
Transporte al almacén general (250 m promedio) 60 seg.
Anotar en ficha estantería y puntear guía 30 seg.
Posicionar pallet en estantería 20 seg
Retorno al muelle descarga 60 seg.
TOTAL 235 seg. = 3.9 min.
FLUJO DIARIO = 180 PALLETS

RECURSOS = (180 x 3.9)/240 min = 2.92
TIEMPO DISPONIBLE, 4 HORAS
o sea, tres operarios y tres máquinas.
EJEMPLO DE CÁLCULO DE MEDIOS

En el cálculo de los estándares de ejecución, hemos de distinguir claramente dos aspectos:
a) Aquellos en que el ritmos de output lo impone básicamente la máquina o útil de trabajo
empleado, en cuyo caso el estándar de ejecución viene dado en las propias
137
especificaciones tecnológicas del equipo empleado en función de unas determinadas

características de la instalación; por ejemplo, el caso del tiempo de ciclo, en almacenes
con transelevadores.
b) Aquellos en que el ritmo de ejecución lo impone el hombre (procesos manuales o
pseudos manuales). En este caso, los estándares se pueden calcular por diferentes
procedimientos, entre los que merece destacar los siguientes:
Cálculos basados en resultados previos.
Se considera válido el resultado histórico promedio de output obtenido a través de
procedimientos estadísticos apropiados. Su palidez estará supeditada a que exista estabilidad
en las cifras históricas, así como que los procedimientos aplicados hayan sido objeto de
revisión y se consideren suficientemente aceptables.
Estándares obtenidos por muestreo o cronometraje.
Es una técnica interesante, pero requiere la intervención de expertos, así como la necesidad
de crear unas condiciones laborales especiales de comunicación mi colaboración de los
operarios, para que no se sienten presionados a la hora de efectuar la medición.
Estándares basados en utilización de tiempos predeterminados.
Esta técnica está basado en estudios pormenorizado de tiempos y movimientos apoyados por
diagramas de recorrido de flujo tipo Bedaux, con los cuales analizan de forma exhaustiva
todos y cada uno de los movimientos elementales de que se compone una operación,
valorando su ejecución con ayuda de una tabla que tienen en cuenta factores tales como:
postura del operario, peso, distancia, etcétera, así como fatiga, ausentismo, etc.
Entre ésta técnica cabe mencionar el llamado ready work factory. El inconveniente
fundamental ésta técnica estriba en que tiene que realizarse con ayuda de expertos y
someterse revisiones periódicas cuando hay algún cambio las condiciones de trabajo.
Como subproducto se suele obtener también una referencia del costo estándar de las
diferentes operaciones, muy útil para procesos posteriores de análisis.
En todo caso, la homologación de estos estándares se puede realizar midiendo a posteriori el
grado de eficiencia conseguido, lo que nos da una indicación del grado de cumplimiento de
los operarios de los estándares indicados.
Ejemplo de estándares de ejecución:
Operación manual sencilla Tiempo total
- Recoger artículos pequeños (hasta 1/2 Kg.) 10 seg.
- Colocar artículos pequeños (hasta 172 Kg.) 10 seg.
- Recoger artículos (hasta 5 Kg.) 15 seg.
- Colocar artículos (hasta 5 Kg.) 15 seg.
- Recoger artículos (hasta 20 Kg.) 20 seg.
- Colocar artículos (hasta 20 Kg.) 20 seg.
Operación con carretilla elevadora Tiempo total

- Recoger y colocar carga (excluye la elevación y el 65seg.
trayecto recorrido)
- Elevación y descenso 19.7 seg.
- Transporte 122 m/minuto
Nota: en los tiempos sindicados que incluyen paradas y tiempo para necesidades personales
138
5.2.4. Kanban
Concepto:
KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En
japonés significa "etiqueta de instrucción".
El proceso Kanban que se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y
eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero envuelto en competitividad
global. Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué
características lleva, así como qué van a producir después y que características tendrá. Para
muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el Kanban, quien directa o
indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera.
Los objetivos del Kanban son los siguientes:
• En una empresa manufacturara, poder empezar cualquier operación estándar en
cualquier momento.
• Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de
trabajo.
• Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes
ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario.
• Propender a la eliminación de la sobreproducción.
• Facilitar el control del material.
El sistema Kanban, conocido como sistema de “pull” o jalar, tiene sus propias características
a la hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan,
de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no
se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema de producción de “jalar” está soportado por el kanban, una metodología de origen
japonés que significa “tarjeta numerada” o “tarjeta de identificación”. Esta técnica sirve para
cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto
terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían
directamente a las máquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica la
referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas que ha
de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estación de
trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta kanban.
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo
de dirección automático que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que
cantidades, con qué medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no
es exactamente lo mismo
Funciones del KANBAN:
• Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
• Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área
de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a
demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario....
• Permite: Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.
139
• Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Permite: Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas.
• Permite: Prevenir el exceso de papeleo.
Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los
siguientes aspectos:
• Eliminación de la sobreproducción.
• Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que los
demás.
• Se facilita el control del material.
Fases de implementación del KANBAN:
1. Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios.
2. Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su
producción y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continúa en la línea de producción.
3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya
que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es
preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que
mejor conocen la operación.
4. Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.
El sistema Kanban funciona bajo los siguientes principios:
• Eliminación de desperdicios.
• Mejora continua
• Participación plena del personal
• Flexibilidad de la mano de obra.
• Organización y visibilidad
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función
principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información
acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
REGLAS DE KANBAN
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no
vuelva a ocurrir.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso
anterior suple de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que este no los
necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.
Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
• No producir más que el número de kanban.
140
• Producir en la secuencia en la que el kanban es recibido.

Regla 4: Balancear la producción.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a
los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en
la cantidad necesaria.
Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones.
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información
para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN para
llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en gran
importancia.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Como circula el kanban (Caso TOYOTA)
1.- Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge
un kanban de transporte y se coloca en una posición especifica.
2.- Un trabajador lleva este kanban hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas,
retira un kanban de producción de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una
posición prefijada.
3.- El kanban de trabajo en proceso o kanban de producción retirado del palet en el proceso
previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el
procesamiento de piezas semi-procesadas aprovisionadas desde el proceso previo.
4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente el proceso anterior al previo
se retira de un palet de piezas semi-producidas y se reemplaza por un kanban de
transporte.
Ventajas del uso de sistemas JIT y kanban
• Reducción en los niveles de inventario.
• Reducción en WIP (Work in Process).
• Reducción de tiempos caídos.
• Flexibilidad el la calendarización de la producción y la producción en si.
• El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban
• Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del trabajador de
detener la línea)
• Limpieza y Mantenimiento (House keeping)
• Provee información rápida y precisa
• Evita sobreproducción
• Minimiza Desperdicios
Desventajas de kanban
• Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método Kanban.
Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
• El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
141
• Es difícil de imponerles este método a los proveedores.

• Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o repetitiva). El
método KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el número
de referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas variaciones.
• Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de
producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en
consecuencia, pérdidas importantes.
• No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido
implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las
enormes diferencias culturales.
Comparación entre los Sistemas Kanban/JIT y la Progr. de Suministros para Inventarios

Aspecto Programación Kanban/JIT Programación de Suministros para
Inventarios
Inventarios Es un pasivo, Debe hacerse todo Es un activo. Protege contra errores de
el esfuerzo posible para pronósticos, problemas de equipo y entregas
deshacerse de el. tardías del proveedor.
Contar con más inventario es más seguro.
Tamaño de las Cumple necesidades inmediatas Cantidades determinadas por las economías de
cantidades solamente. Se desea una cantidad escala. No se hace ningún intento para modificar
adquiridas. de reabastecimiento mínima costos de configuración para lograr cantidades
(CEP/EOQ) más pequeñas de producción o adquisición.
Configuraciones Las hace insignificantes. Esto Una prioridad baja. Generalmente el objetivo es
requiere una conversión muy maximizar la producción de forma que los costos
rápida. de configuración son secundarios.
Proveedores Se consideran como compañeros Se mantiene una relación distante profesional.
de trabajo. El proveedor se ocupa La regla es contar con múltiples fuentes y
de las necesidades del cliente y el ponerlos a competir para obtener precios más
cliente trata al proveedor como bajos.
una extensión de su fábrica. Se
emplean pocos, pero el riesgo de
interrupciones en el suministro
puede incrementarse.
Calidad El objetivo es cero defectos. Se toleran defectos para mantener los productos
fluyendo y evitar costos excesivos por garantizar
un alto nivel de calidad constante.
Tiempos de Los mantiene cortos. Esto Largos periodos de espera no son serios ya que
entrega incrementa los tiempos de pueden ser compensados con inventarios
respuesta a lo largo del canal de adicionales
suministros y distribución, Reduce
la incertidumbre y la necesidad de
inventarios de seguridad.
5.2.5. Otras Tecnologías modernas empleadas en almacenes

Almacenes Automatizados.
La acepción tradicional del término automatización de almacenes se refiere a ésta como el
proceso de sustitución del operario por tecnología en las distintas actividades de
manipulación, transporte, almacenamiento. Bajo esta directriz se han realizado la mayor parte
de los proyectos de automatización logística, justificados casi siempre por los objetivos de
aumento de la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance obtenido en
estos proyectos, esta concepción ya caduca de la automatización de almacenes ha
provocado varias realidades que podemos constatar:
142
• Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones

diseñadas sin una concepción global de la problemática a mejorar, dado que junto a
áreas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.
• Escasa integración de los sistemas de mando y control de estas instalaciones con los
sistemas de información logística de la compañía.
• Acceso prácticamente exclusivo a sistemas de manipulación y transporte
automatizados de compañías con un alto volumen de actividad.
En contraste a esta acepción clásica del término, el verdadero interés estratégico de la
automatización de almacenes es la que la concibe como el "proceso de mejora del costo y
calidad de la gestión y operación del almacén obtenido a través de la implantación e
integración de tecnologías". Son varios los componentes estratégicos ligados a esta visión
moderna de la automatización.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora de la
calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en calidad es más
interesante que invertir en capacidad en muchas compañías donde el servicio se entiende
como un factor diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestión y operación como el binomio a automatizar acaba con
esa fragmentación artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseños de
almacenes muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la mencionada escasa
integración con los sistemas de información logística. Es decir, y en clave estratégica, la
automatización debe facilitar la gestión logística integral.
Por último, cualquier proceso de automatización de almacenes debe perseguir la fiabilidad del
stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condición necesaria e imprescindible para
una gestión logística eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de aprovisionamiento,
M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de planificación o gestión logística serán ineficaces.
La automatización del almacén debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que
facilita y posibilita la mejora de todas las actividades de gestión logística de la compañía.
La importancia del diseño en la automatización de almacenes.
El motivo de otorgar una importancia especial al diseño en la automatización de almacenes es
consecuencia de la constatación de que un sistema automatizado no sólo debe funcionar,
sino que debe aprovechar al máximo los recursos y posibilidades de las tecnologías
implantadas optimizando su rendimiento. Esta aseveración, aunque pudiera parecer una
obviedad, a menudo se observa incumplida, siendo la garantía más sólida del retorno de la
inversión.
Sobre diseño y automatización de almacenes conviene hacer dos reflexiones distintas de
acuerdo al tipo de automatización al que nos refiramos. Aplicación de tecnologías para la
automatización operativa (comúnmente llamados almacenes automáticos) o implantación de
sistemas de gestión de almacenes con radiofrecuencia.
Diseño de almacenes automáticos.
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperación se utilizan para realizar un
almacenamiento de alta densidad, así como para obtener una alta eficiencia en la colocación
y retiro de materiales. La mecanización y automatización de las actividades que se realizan en
los almacenes exigen una gran inversión de capital y un estudio de factibilidad completo que
justifique la inversión. El éxito del equipo mecanizado y automatizado también exige el
compromiso absoluto de los directivos para que éstos apoyen las fases de planificación,
diseño, adquisición, instalación y, en especial, la corrección de fallas. Antes, el tiempo que
transcurría entre la planificación y el arranque era de 3 años, pero ahórralos fabricantes de
estos sistemas se encargan de los componentes de modo pre-ingenieril como son los
controles y estantes para reducir el tiempo de inicio de operaciones.
El encargado de la planificación puede estudiar la posibilidad de recurrir a sistemas
automatizados, siempre y cuando existan algunas o todas las condiciones siguientes:
143
• Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén.

• Cuando se almacenen artículos de gran volumen.
• Cuando se tenga una rotación de inventarios bastante elevada.
• Cuando se almacenan artículos de temporada.
• Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
• Cuando los costos de mano de obra sean altos.
• Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rápido.
• Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
• Cuando las unidades almacenadas sean de un tamaño uniforme.
Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados o no,
alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se almacenan a alturas
superiores de los estantes convencionales. En la actualidad se utiliza el almacenamiento de
alto cubicaje, desde los 6 hasta los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema
puede convertirse en la estructura del edificio y, se adherirán a ésta muros y techo.
El diseño de una instalación de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los
principales motivos de esta dificultad son:
• Los sistemas automáticos suelen obligar a replantear los modos operativos y
organizativos vigentes.
• El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado número de variables.
• La mayoría de las variables están interrelacionadas entre sí, de forma que no pueden
optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
• La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.
Las técnicas de diseño convencionales no permiten realizar un diseño global testeado, siendo
aconsejable recurrir a la simulación como técnica de experimentación de la conducta del
sistema para comprender y evaluar las diferentes opciones de funcionamiento posibles. La
simulación permite:
• Verificar la ausencia de problemas de equipos.
• Estudiar su utilización.
• Identificar cuellos de botellas.
• Comportamiento ante averías, necesidades de mantenimiento.
• Comportamiento ante picos.
• Estadísticas sobre niveles de productividad,...
En definitiva, la simulación ayuda a descubrir:
• La mejor configuración de equipos.
• La mejor alternativa de control.
Y lo más importante es que trabajando con una versión de laboratorio del almacén (modelo
informático) se minimizan los costosos cambios posteriores a la instalación.
Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de
almacenes con radiofrecuencia son:
• Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo
(listados de preparación, reposición), reduce los trabajos administrativos al desaparecer
las tareas de emisión-distribución de los mismos.
• Disminución de errores por:
− Claridad en las órdenes.
− Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).
− Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario
Lo que producirá una reducción de:
− Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias.
− El costo de supervisión de pedidos.
− Las reclamaciones de clientes.
144
• Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimización de recorridos,

optimización de la asignación de trabajos. El aumento de la productividad en almacenes
donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra en torno al 15%.
• Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacén en tiempo real y
directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de la participación en esta
tarea de ningún otro recurso (humano o técnico).
• Disminución del tiempo de respuesta del almacén. Se elimina el procesamiento de
pedidos en lotes, la emisión y confirmación de listados de trabajo y además, se posibilita
la emisión del albarán o factura en el mismo instante que se termina de preparar el
pedido.
• Rotación de existencias. En cada reposición o salida de pallet completo es el ordenador
quien elige el pallet más antiguo, garantizándose de esta forma la necesaria rotación de
las existencias.
• Simplificación de la comprobación de inventario. Utilizando terminales de
radiofrecuencia la comprobación de inventario se puede realizar de una forma rápida y
sencilla, sin ningún soporte escrito. Para cada ubicación el terminal indica el tipo de
referencia y la cantidad de unidades que el ordenador tiene registradas. Si hay
discrepancias la corrección de inventario se realiza desde el mismo terminal.
• Conocimiento del stock de situación del almacén en tiempo real. Los terminales de
radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo momento en que éste se
produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador referentes a inventario, ubicación
de referencias, situación de pedidos, son un reflejo preciso del estado real del almacén.
Esto posibilita rebajar el stock de seguridad, reducir stocks, responder rápidamente a
cualquier demanda de información (estado de un pedido, por ejemplo) y facilita el
mantenimiento del mapa de almacén.
• Aumento de la capacidad del almacén. El desfase entre la realización de movimientos
y la actualización de ubicaciones en el ordenador provoca una disminución de la
capacidad del almacén por considerar ocupados huecos que están vacíos. Al eliminar
este desfase vía actualizaciones en tiempo real se consigue aumentar la capacidad
disponible del almacén.
• Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automáticamente ciertas
incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado) y debe permitir que los operarios de
almacén informen de otras (roturas, formato incorrecto). La centralización de todas estas
incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad de la información.
• Disminución de las faltas de almacén. En el movimiento de entrada se deben priorizar
automáticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Además, cada posible falta de
servicio se debe resolver en el último momento, cuando deba recogerse la mercancía.
• Mejora en la elección de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la ubicación
de las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacíos) permite que para cada
entrada se pueda elegir la mejor de las ubicaciones.
• Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla realizan su
trabajo dialogando con el "cerebro del almacén". Esto dignifica el puesto de trabajo y es
motivo de satisfacción para el operario.
Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres:
• Incremento de la productividad.
• Incremento de la calidad de servicio.
• Flexibilidad para responder a comportamientos imprevisibles de la demanda y ala futura
dimensión de la compañía.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UN ALMACÉN.
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo
físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su optimización, por
tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes.
Su ámbito se extiende a todos los procesos, Planificación y organización, recepción, almacén
y movimiento - y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:
145
• Información para gestión.

• Identificación de ubicaciones.
• Identificación y trazabilidad de mercancías.
Identificación y trazabilidad de mercancías
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las mercancías
almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Y aún
más, está codificación debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones
y con el resto de procesos de la empresa -no sólo los logísticas-. Con ello, se consigue
disponer de los pasos que sigue una mercancía determinada, tanto en el sentido de la cadena
de valor, como a la inversa, en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo,
del Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las empresas
que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la información para el
rastreo de los artículos que circulan o han circulado por la empresa.
Gracias a los avances tecnológicos, la codificación normalizada de mercancías y ubicaciones
junto a su relación es hoy en día rápida y cómodamente realizable mediante la identificación
automática.
Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la empresa:
• Codificación de barras.
• Etiquetas electrónicas.
La gestión de almacenes basada en código de barras permite un control exhaustivo de los
productos. El código de barras es un sistema de codificación internacional de los productos
que ofrece grandes posibilidades para maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de
datos que relacionan los flujos físicos y de información de las empresas en sus operaciones
cotidianas de intercambio.
Estructura del código de barras.
Los códigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los
materiales. Hay disponibles diversos tipos de códigos de barras. Aunque pueden ser
multicolores, siempre dominan los códigos en blanco y negro porque son posibles mayores
cantidades de permutaciones, mediante la alteración de sus anchuras, presencia y
secuencias. Casi todos los códigos están limitados a información numérica, pero en algunos
se puede incluir caracteres alfanuméricos o símbolos especiales. Muchos son digitales
binarios y tienen un bit adicional de paridad para detectar los errores. En cada código hay un
grupo de barras en una secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras
variables, para representar cada número, letra o símbolo.
Otro sistema es el código 39, que codifica información alfanumérica al permitir que cada
símbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales deben estar en
ON. El código 39 lo creó Intemec (Lynnwood, WA) igual que el código 93, que requiere menos
espacio porque permite más tamaños de barras y espacios.
El Código Universal de Producto (UPC), es otra variante del código de barras y se utiliza
mucho en los envases de artículos para venta en detalle.
Los códigos de barras se imprimen o están impresos en engomados, se pintan o se trazan
con un láser. Son de lectura óptica con exploradores (scaners) sencillos y más complicados
que producen dibujos de retículo en el objeto para captar el código de barras sin que importe
su posición, o mediante láser holográfico que envuelven un campo de haces de luz alrededor
de un artículo de configuración irregular.
• Consta de un código de 13 cifras, aunque existe una versión corta de 8 posiciones que se
utiliza cuando el espacio disponible para la impresión es pequeño.
• Las tres primeras posiciones que forman el prefijo EAN, identfican la Organización de
Codificación de la cual surge el número (ej. 750 es México).
• Las cuatro posiciones siguientes corresponden al código de la empresa.
146
• Los cinco dígitos restantes pueden ser administrados por el fabricante e identifican al
producto.
• La decimotercera posición es una cifra de control que permite verificar si las cifras
precedentes han sido correctamente leídas.
Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están basadas en
circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de radio, lo que les
permite manejar volúmenes de información de miles de bytes. Su penetración es
sensiblemente inferior al de los códigos de barras.
Las nuevas tecnologías y los sistemas de información para la Gestión de Almacenes están
experimentando una vertiginosa evolución en los últimos años, siendo una de las áreas
logísticas que mayor integración han conseguido.
Las actividades que se desarrollan en el almacén no aportan un valor añadido al producto
como lo hacen otras áreas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente en la
automatización de las mismas.
Los sistemas de codificación son necesarios para implantar un Sistema de Gestión de
Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la única terminología o
codificación que ya puedan existir dentro de un almacén. Esta flexibilidad reduce el riesgo de
errores en la migración de los códigos de un sistema a otro y permite una implantación de un
Sistema Informático de Gestión de Almacenes más cómoda y asequible que otros softwares.
La selección se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que haya en el
almacén. Un Sistema de Gestión de Almacenes puede ser integrado en un ERP y en un
sistema de gestión de transportes.
Ejemplos de tecnologías de la información:
• Código de barras.
• Radiofrecuencia.
• Ordenadores de abordo.
• Terminales portátiles.
• EDI.
• Reconocimiento de voz.
• Sistemas integrados de gestión logística.
En los últimos años, los sistemas de almacenaje han experimentado avances espectaculares,
en consonancia con la evolución del rol del almacén dentro de las organizaciones.
Desde la paletización convencional - ideal para compañías con multitud de artículos de baja
rotación y de características heterogéneas -, se ha pasado a las estanterías móviles y
actualmente a los almacenes automáticos. Estos sistemas presentan las ventajas en la
rentabilidad en la preparación de los pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de
preparación, su alta fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.
Lectoras PDA
Un PDA (Personal Digital Assistant o Ayudante personal digital) es un dispositivo de pequeño
tamaño que combina un ordenador, teléfono/fax, Internet y conexiones de red.
A los PDAs también se les llama palmtops, hand held computers (ordenadores de mano) y
pocket computers (ordenadores de bolsillo).
Un PDA típico puede funcionar como teléfono móvil, fax, explorador de internet, organizador
personal, GPS, etc.
La mayoría de PDAs empezaron a usarse con una especie de bolígrafo en lugar de teclado,
por lo que incorporaban reconocimiento de escritura a mano. Hoy en día los PDAs pueden
tener teclado y/o reconocimiento de escritura. Algunos PDAs pueden incluso reaccionar a la
voz, mediante tecnologías de reconocimiento de voz.
147
Apple fue una de las primeras compañías en ofrecer PDAs, pero al poco tiempo otras muchas
compañías empezaron a ofrecer productos similares.
Es frecuente diferenciar a los PDAs en función de su sistema operativo.
• Palm (antes Palm Pilot) utilizan el sistema operativo Palm OS (de PalmSource, Inc.) -
40.7% del mercado.
• Pocket Pc, utilizan el sistema operativo Windows Mobile (de Microsoft) - 40.2% del
mercado.
• BlackBerry utilizan un sistema operativo propio para los BlackBerry - 14.8% del
mercado.
• Linux - 1.9% del mercado.
• Otros - 2.4% del mercado.
Aunque los Palm y Pocket PC son los más utilizados, los Pocket PC son de reciente creación.
Los Palm, con su inicial fabricación como Palm Pilots por la compañía Palm Inc., llevan más
tiempo en el.
Lectores RFID
Los lectores RFID son los encargados de alimentar las etiquetas y los tags a través de las
antenas, al mismo tiempo que capturan sus datos, los decodifican y los transmiten al software
correspondiente para su interpretación
No todos los fabricantes cubren todos los
segmentos, los cuáles se agrupan en 4 grandes
grupos:
• Lectores fijos
• Lectores portátiles o manuales
• Lectores de sobremesa USB
• Lectores de carretilla
Estos 4 grandes segmentos de lectores RFID cubren casi el 100% de todas las necesidades
de los usuarios y dan respuesta a la captura inteligente de datos. A todos ellos excepto a los
manuales, es posible utilizar un amplio abanico de
antenas que multiplican las posibilidades de
adaptabilidad a casi todos los sectores de mercado.
a) Lectores RFID Fijos
Los lectores RFID fijos son los encargados de
generar las ondas que emiten las antenas hacia
los tags, al mismo tiempo que reciben y
decodifican lo que emiten los tags y llega a
través de las antenas hacia al lector.
b) Lectores RFID Portátiles
Los lectores RFID portátiles facilitan la captura
de datos manual de forma masiva y con mayor
rapidez que con código de barras. Los
modelos integrados en la propia PDA son los
más fiables obteniéndose el máximo
rendimiento.
c) Lectores RFID USB, desktop
Es una gama de hardware sirve para
148
aplicaciones simples, sencillas, dónde no se

requieren grandes prestaciones tecnológicas de
las lecturas. Su utilización básica es de corto
alcance o Near-Field.
d) Lectores RFID Carretilla
El hardware de carretilla pueden capturar los
datos del palet, de los productos de su interior, de las ubicaciones en estanterías o en el
suelo, del muelle de carga y de cualquier punto de referencia.
5.3. Exactitud en el Registro de Inventarios: ERI
La gestión del inventario incluye dos cuestiones fundamentales: cómo se clasifican los
artículos del inventario y cómo se mantiene con precisión los registros de inventario.
Mantenimiento de registros exactos de inventario
“Los registros de inventario son documentos impresos en papel o en formato electrónico que
reflejan cuánto y qué tipos de inventario posee una compañía, ya sea disponible,
comprometido, en proceso y ordenado”. (Brooks and Wilson, 2007)
La exactitud de los inventarios se refiere al nivel de concordancia entre los registros de
inventario y el conteo físico real. Su importancia reside en el hecho que únicamente cuando
una empresa sabe exactamente de lo que dispone, puede tomar decisiones acertadas en el
corto, mediano y largo plazo. (Heizer y Render, 2001).
Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo físico real; la exactitud de un
inventario depende en la medida en que estos dos coincidan. Compañías como Wall-Mart
saben que la exactitud de los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo a
conseguirla. La interrogante sería: ¿que grado de error es aceptable?
Si el registro muestra un saldo de 683 en el caso de la parte x, pero el cómputo real muestra
652. ¿Todavía está dentro de lo razonable? Suponga que el cómputo real arroja 750,67
bienes más que en el registro, ¿este resultado es mejor que el otro?
El sistema entero de producción debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado,
entre las existencias que indican los registros y las que realmente hay en el inventario.
Existen múltiples factores que afectan la exactitud de inventarios. A continuación se
mencionarán los principales factores:
a) Falta de conocimiento del personal
Errores cometidos por desconocimiento de los procedimientos, conversión de unidades y
nomenclatura de los materiales.
b) Falta de atención del personal
Errores en la recepción, despacho, ubicación y registro de los materiales. Transacciones
no registradas en el sistema en cuanto a ingresos y salidas de los materiales.
c) Proveedores
Errores en la entrega de los materiales: cantidad diferente a la cantidad solicitada.
d) Empresa y otros departamentos
Falta de política y procedimientos para las actividades de recepción, almacenamiento y
despacho.
Falta de condiciones que faciliten el almacenamiento y control de los materiales.
Errores del software en el registro de las transacciones.
Errores relacionados con el proceso y volumen de transacciones.
149
Afortunadamente, existen diferentes políticas que garantizan la exactitud de los registros de

inventarios. Las principales políticas se detallarán a continuación:
• Asignar a personal específico las responsabilidades de recepción, despacho y registro de
los materiales.
• Mantener el almacén bajo control.
• Concientizar al personal sobre la importancia de su participación en la exactitud de los
registros.
• Aplicar un sistema de control y seguimiento de inventario.
En cuanto a la medición de la exactitud de registros de inventarios se utiliza el indicador ERI
como medida de la confiabilidad del almacén. Este indicador cuyas siglas significan exactitud
de registro de inventario se puede calcular en unidades monetarias o cantidades.
a) Cálculo en unidades monetarias
Mide el costo de las mercancías registradas versus el inventario físico valorizado con el
objetivo de asegurar que el registro en libros y declaraciones de impuesto sea el mismo.
í
=
í
b) Cálculo en cantidades
Mide la cantidad de inventario registrado versus el inventario físico con el objetivo de
asegurar que la cantidad que figura en el sistema y física es exactamente la misma.
í
=
í
En la actualidad, el porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros varía
de una empresa a otra, esto debido a que algunas compañías se esfuerzan por lograr una
exactitud de 100%, mientras que otras aceptan un 1%, 2% o 3% de error. El nivel de
exactitud recomendado por American Production and Inventory Control Society (APICS) es
0.2% para los artículos clase A, 1% para los artículos clase B y 5% para los artículos clase C.
Sin importar el porcentaje de exactitud que se elija, el punto esencial consiste en seleccionar
un nivel lo suficientemente confiable como para contar con existencias de reserva que sirvan
de colchón. La exactitud es importante para que el proceso de producción funcione sin
interrupciones, de manera que las órdenes de los clientes puedan ser procesadas y
programadas en lugar de permanecer detenidas a causa de una escasez de partes.
La importancia de la exactitud de inventarios tiene múltiples razones, entre las que destacan:
a) Razones financieras.- Los impuestos dependen a menudo del valor del inventario, por
tanto, se podrían dar pagos en exceso o en defecto.
b) Razones operativas.- Entre las principales tenemos: Puede originar desabastecimiento, lo
cual incrementa los costos, interrumpe la producción y retrasa las entregas.
Los registros y el inventario podrían no coincidir por muchas razones. Por ejemplo, si las
existencias están en un espacio abierto, los artículos pueden ser tomados para efectos
legítimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercancía legítimamente
pero con prisa y no haber registrado el movimiento.
En ocasiones las partes son colocadas en un lugar equivocado y aparecen meses después.
Con frecuencia las partes son almacenadas en varios lugares, pero su registro se podría
perder o el registro de su ubicación podría estar equivocado. En ocasiones las órdenes para
reabastecer las existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado
jamás.
150
En ocasiones un grupo de partes es registrado como salido del inventario sin cancelar el
registro. Para conseguir que el sistema de producción fluya ininterrumpidamente sin que
falten partes y eficientemente sin que haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos.
¿Cómo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al día? La primera regla sería
teniendo el almacén cerrado con llave. Si solo el personal del almacén tiene acceso y si una
de las medidas para la evaluación del desempeño de este personal y los aumentos de sueldo
por méritos es la exactitud de los registros, entonces tendrán una fuerte motivación para
observar las reglas.
Todos los lugares para guardar el inventario, seas un almacén cerrado con llave o la planta de
producción, deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Otro camino es
transmitir a todo el personal la importancia que tienen los registros exactos y confiar en que
ayudarán con esta actividad. (Todo lo anterior resumiría en lo siguiente: coloque alrededor del
área del almacén una barda que suba hasta el techo de modo que los trabajadores no la
puedan saltar para sacar partes; ponga un candado en la puerta y dele la llave a una sola
persona. Nadie puede sacar partes sin que la transacción sea autorizada y registrada.)
Otra forma de garantizar la exactitud sería contar el inventario con frecuencia y ajustar el
resultado con los registros. Un método usado con frecuencia son los conteos cíclicos.
Los conteos cíclicos constituyen una técnica para levantar inventarios físicos en la cual
contamos el inventario con frecuencia en lugar de una o dos veces al año. La clave de un
buen conteo cíclico y, por tanto, de los registros exactos está en decidir que artículos
contaremos, y cuando y quién será el encargado de hacerlo.
En la actualidad casi todos los sistemas de inventarios están computarizados. Podemos
programar la computadora para que genere un aviso de conteo cíclico en los casos
siguientes:
1) Cuando el registro muestra un saldo bajo o nulo de la mercancía en existencia. (es más
fácil contar pocos artículos.)
2) Cuando el registro muestra un saldo positivo, pero anotó un pedido atrasado acumulado (lo
cual indica una discrepancia).
3) Después de un nivel especificado de actividad.
4) Para señalar una revisión basada en la importancia del artículo ( como en el sistema ABC).
Tal como en la tabla siguiente:
USO ANUAL EN DÓLARES PERÍODO ENTRE REVISIONES

$10 000 O más 30 días o menos
$3 000-$ 10 000 45 días o menos
$250- 3 000 90 días o menos
Menos de $250 180 días o menos.
El momento más fácil para contar las existencias es cuando no hay actividad en el almacén o
en la planta de producción. Esto significa los fines de semana o durante el segundo o tercer
turnos, cuando el local está menos activo. De no ser posible lo anterior, se requerirá asentar y
separar los bienes con más cuidado para contar el inventario mientras la producción está en
marcha y hay transacciones en proceso.
El conteo cíclico dependerá del personal disponible. Algunas empresas programan al
personal regular de almacén para que cuente durante ratos de su jornada laboral que no sean
muy activos. Otras compañías contratan empresas privadas para que acudan a contar el
inventario. Otras empresas más usan contadores de tiempo completo durante el ciclo y estos
solo se encargan de contar el inventario y resolver las diferencias con los registros. Si bien
este último método parecería muy caro, muchas empresas piensan que, de hecho, es menos
151
caro que el molesto conteo anual del inventario, que se realiza normalmente cuando la
empresa cierra dos o tres semanas por vacaciones anuales.
Ejemplos:
Supongamos que el registro del sistema de información señala que hay en existencia 500
unidades de un producto, supongamos también que la tolerancia para este ítem es del 3% y
que durante un conteo cíclico se determinó que en realidad hay en existencia 490 unidades
del producto. Veamos si este ítem se considera exacto.
Lo primero que debemos hacer es determinar el rango en el cual se considera que este ítem
es exacto. Esto se realiza aplicando el valor de la tolerancia al valor que señalan los registros,
así, para este caso debemos hallar el 3% de 500 unidades (valor en registro). Este valor es 15
unidades, el rango se conforma, sumando 15 unidades al valor del registro para obtener el
límite superior del rango (500+15=515) y restando 15 unidades al valor del registro para
obtener el límite inferior del rango (500-15=485)
Para el ítem en cuestión debemos entonces catalogarlo como exacto, ya que el valor de 490
se encuentra dentro del rango determinado.
Veamos otro ejemplo:
Supongamos que el registro del sistema de información señala que hay en existencia 300
unidades de un producto, que la tolerancia para este ítem es del 2% y que durante un conteo
cíclico se determinó que en realidad hay en existencia 290 unidades del producto. Veamos si
este ítem se considera exacto.
Lo primero que debemos hacer es determinar el rango en el cual se considera que este ítem
es exacto. Esto se realiza aplicando el valor de la tolerancia al valor que señalan los registros,
así, para este caso debemos hallar el 2% de 300 unidades (valor en registro). Este valor es 6
unidades, el rango se conforma, sumando 6 unidades al valor del registro para obtener el
límite superior del rango (300+6=306) y restando 6 unidades al valor del registro para obtener
el límite inferior del rango (300-6=294)
Para el ítem en cuestión debemos entonces catalogarlo como inexacto, ya que el valor de 290
se encuentra fuera del rango determinado.
Así, entonces procedemos de la misma forma a determinar para todos los ítems evaluados en
el conteo cíclico si son exactos (I) o inexactos (E) y aplicar la fórmula dada anteriormente.
5.4. EVALUACIÓN DE LOS ALMACENES E INVENTARIOS

5.4.1. Evaluación del sistema de inventarios
Medir la eficiencia de los inventarios, consiste en comparar los resultados obtenidos en el año
con las metas fijadas; estableciendo los logros conseguidos, los errores cometidos en el
planeamiento, las metas que no se obtuvieron total o parcialmente, y los porcentajes que, en
relación al logro total, se alcanzaron con la labor efectuada, en dicho periodo.
En primer lugar hay que definir el alcance de la evaluación a efectuar, estableciendo lo que se
pretende medir de la performance de los inventarios y la amplitud de esta medición. Definido
el alcance de la evaluación, se establecerán las metas que se pretende lograr, especialmente
en las áreas que constituyen los aspectos más importantes para obtener el objetivo principal.
Estas áreas son:
o Nivel de Servicio al Cliente.
o Economía en las operaciones
o Inversiones en Inventarios
152
En ellas, se debe definir con claridad las metas específicas por alcanzar, las cuales se harán
conocer por escrito a todos los que trabajen en el sistema, para que no existan dudas y así,
puedan desarrollar sus actividades.
A continuación se dan algunos ejemplos de metas que se pueden definir:
o Para nivel del Servicio al Cliente:
Porcentaje de servicio que se pretende conseguir, indicando el tiempo en que se
logrará.
Distribución o Entrega y como efectuarla.
Programación de necesidades para comparar con las necesidades reales.
Ventas efectuadas, en relación al Pronóstico de Ventas.
o Para la segunda área que considera la economía en las operaciones se pueden indicar
las siguientes metas:
Empleo de la capacidad disponible, lo que se comparará con la capacidad utilizada.
Costo estándar contra costos reales.
Utilización del personal programado y real.
o Para la tercera área sobre la inversión en inventarios:
Política de inventarios establecida y su cumplimiento.
Niveles por categorías de materiales.
Rotación de Inventarios por clases de artículos, programada y real.
Programa de Compras y porcentaje de cumplimiento esperado.
Reducción de Inventarios en exceso y de lento movimiento.
Inventarios obsoletos, porcentaje en relación al total de inventarios y qué se
pretende hacer con ellos.
Es importante iniciar las labores estableciendo las pautas sobre los puntos mencionados, los
que constituyen elementos capaces de ser medidos y comparados con los resultados.
Se tiene que considerar qué datos deben ser informados al Sistema de Control de Inventarios,
especialmente sobre volumen, riesgos, movimientos, etc. En estos aspectos la Administración
de Inventarios debe solicitar, se le informe sobre tipos de inventarios, línea de productos,
ubicaciones, ventas, etc. a fin de definir o detectar la rotación que han tenido; también se
podrá pedir, en relación con roturas de stock, información sobre; número de faltantes, en qué
materiales o productos, porcentajes sobre el volumen total de atenciones y efectos que, las
roturas de stock han producido.
Será conveniente efectuar clasificaciones por movimiento y valor (ABC), análisis de los
artículos sin movimiento en 6 ó 12 meses, análisis del incremento o decremento del consumo
o la demanda y su comparación con los inventarios existentes, en artículos considerados
críticos o de importancia. Todo esto permite una mejor medición de los resultados.
La medición y evaluación de los inventarios requiere el desarrollo de algunos conceptos
como:
1. Importancia de la necesidad que los inventarios sean evaluados dentro del sistema.
2. Un sistema se diseña para obtener resultados y éstos tienen que ser evaluados o
medidos para sacar conclusiones aprovechables para futuras actividades.
3. Para que la evaluación sea efectiva, debe ser comunicada a todos aquellos que
participan en las actividades a fin de mejorar su actuación y lograr mayor rendimiento
en el futuro.
153
4. La evaluación requiere de !a preparación de un plan de información necesario para

poder medir resultados, el cual debe ser conocido por el personal a través de los
pedidos de información sobre objetivos, necesidades y recursos.
5.4.2. Medición de la Eficiencia
Existen algunas fórmulas que ayudan a medir la eficiencia de los inventarios por medio de los
resultados de su performance, y que las empresas las emplean comúnmente para constatar
sí el sistema rinde efectivamente, así como para apreciar el éxito de la gestión de stocks de
sus ejecutivos. Entre dichos procedimientos de evaluación se tienen:
a) Índice de Rotación:- Es tal vez la forma más empleada para medir la eficiencia de los
inventarios, pues permite apreciar la relación entre el consumo o venta realizada en un
tiempo determinado (generalmente un año) y el inventario promedio en ese mismo lapso.
Permite establecer la rotación dada al capital invertido y por lo tanto, los beneficios que
dicha rotación genera para la empresa, así corno la eficiencia de la comercialización de los
productos terminados de la compañía.
El uso del índice de rotación debe considerarse como la relación del "Costo del consumo o
la venta al inventario promedio". Existiendo diferentes situaciones del inventario como
materias primas, artículos en proceso, productos terminados y la totalidad de existencias
de la empresa sin importar su situación, la relación que permite obtener el índice de
rotación se puede aplicar indistintamente a cada uno de los mencionados estados de los
materiales, observando siempre que se trata de consumo e inventarios promedio. Así
tenemos las siguientes formas de aplicación;
i) índice de Rotación del Inventario Total.- La relación en este caso es de costos de los
productos vendidos a inventario promedio y se expresa así:
Costo _ de _ Pr oductos _ Vendidos _(Cv )
IR =
Inventario Pr omedio( Io)
ii) índice de Rotación de Productos Terminados: En este caso se considera el costo de los
productos vendidos y el inventario promedio del almacén de productos terminados y la
relación es:
Costo _ de _ Pr oductos _ Vendidos _(Cv)
IR =
Inventario _ Pr omedio _ del _ Almacén _ de _ Pr od .Ter min ado _( IoPt )
iii) índice de Rotación de Productos en Proceso: Está dado por el costo de los productos
fabricados y entregados al almacén de productos terminados y el inventario promedio
de los artículos en proceso. Se expresa:
Costo _ de _ Pr oductos _ Fabricados _(Cf )
IR =
Inventario _ Pr omedio _ de _ Artículos _ en _ Pr oceso _( Iop )
iv) índice de Rotación de Materias Primas.- Se trata de la relación del consumo de
materias primas al costo y el inventario promedio de las materias primas almacenadas.
Costo _ de _ Materias _ Pr imas _ Consumidas _(Cmp )
IR =
Inventario _ Pr omedio _ de _ Materias _ Pr imas _( Iomp)
v) Índice de Rotación de artículos de mantenimiento: existen materiales para el
mantenimiento de la fábrica y es factible obtener la rotación que estos artículos hayan
tenido en el año, por la relación entre el costo de los artículos consumidos y el
inventario promedio de dichos artículos para mantenimiento:
Costo _ de _ Artículos _ Consumidos _(Cm)
IR =
Inventario _ Pr omedio _ de _ Artículos _ para _ Mantenimiento _( Iom)
154
Todas las fórmulas se expresan por la" relación entre el consumo en un lapso determinado
y el inventario promedio en ese mismo tiempo, dependiendo del tipo o situación de los
materiales por considerar los consumos respectivos, así cuando se trata de productos
terminados, el consumo está dado por la venta que se haya realizado, en el caso de
artículos en proceso, el consumo corresponde a la producción entregada al almacén de
productos terminados. Sin embargo, los índices de rotación globales pueden dar lugar a
equivocaciones ya que aquellos artículos con poco o ningún movimiento son ocultados por
los que tienen mucho movimiento.
Es recomendable, determinar el índice de rotación por las líneas o clases de artículos a fin
de establecer con claridad cuáles de éstas son las que tienen mayor rendimiento para la
empresa y cuáles las que constituyen una carga.
Otro aspecto a observar con relación al índice de rotación es si existen razones que
influyen en el resultado que se puede obtener, como por ejemplo:
• Deterioro físico por el tiempo o causas naturales.- son muchos los productos que son
afectados por los cambios de temperatura, humedad, suciedad, etc., lo que incide en
sus condiciones de uso y en muchos casos, hay que deshacerse de ellos
rematándolos o destruyéndolos, pero no consumiéndolos, pues esto afectaría los
costos tanto del inventario como del consumo, aunque en muchos casos esos
materiales en el estado en que se encuentren continúan formando parte de los
inventarios y establecen un índice de rotación equivocado.
• Influencia estacional.- Los artículos estacionales o de moda deben ser medidos en
relación al tiempo que dura ésta, pues si se evalúan en el año, se distorsiona el índice
a obtener por la acción del consumo o la venta en el tiempo que pasó la moda o
cambió la estación. Hay que tener en cuenta también, los remates o realizaciones que
efectúan las empresas comerciales, cuando los precios que se fijan son inferiores al
costo pues éste influiría en el índice de rotación.
• Lejanía del proveedor: La lejanía del centro de abastecimiento obliga a veces a
renovar el inventario, una o dos veces al año en esos artículos, lo cual puede
distorsionar el índice aunque haya demanda, pues la cantidad pedida satisface esa
demanda sin que vuelva a renovar el artículo y pueda dar índices no confiables. En
idéntico caso pueden considerarse las restricciones aduaneras o las leyes del país
cuando se trata de importaciones con exigencias estatales que alargan el tiempo de
demora y obligan a abastecerse en cantidades. En estos casos existe también el
riesgo de cambio de la demanda o preferencia de los clientes, haciendo que la
cantidad pedida se quede almacenada por la disminución del consumo o venta.
• Clase de artículos o materiales: La clase de los artículos o materiales también influye
en los resultados que se obtengan, así por ejemplo: los artículos perecederos, como
víveres frescos, tienen generalmente altos índices de rotación, debido a la forma de
abastecimiento de esos artículos. En cambio los materiales de fierro, cobre, bronce,
etc. no presentan ese problema y sí, mas bien, el de deterioro por otras causas.
Se puede decir que el índice de rotación o la relación de consumo a existencias es una
manera de evaluar los inventarios pero siempre es conveniente analizar los factores que
han influido en los resultados que se logren, para obtener mejores conclusiones al
respecto.
El índice de rotación sirve para comprobar el buen criterio con que los inventarios han sido
administrados, así como el rendimiento que dicha administración ha obtenido de las
existencias y el funcionamiento del sistema de inventarios en todos los aspectos.
Al efectuar el planeamiento de los inventarios se puede establecer la rotación que se
quiere alcanzarse en cada clase de material y al medir los resultados, se podrá saber si el
personal del área logística ha cumplido o no con las tareas a su cargo para lograr una
buena administración de los inventarios y conseguir el rendimiento esperado.
155
b) Índice de Inversión Aceptable en Inventarios:-. Uno de los aspectos que hay que
evaluar, se refiere a la inversión total que la empresa tiene realizada en inventarios, a fin
de determinar sí es o no una inversión económica y eficiente.
Para efectuar esta evaluación se requiere establecer como meta, cuál sería la inversión
que la empresa debiera tener en sus almacenes, en función de las operaciones que realiza
y las necesidades que, dichas operaciones, demandan en materiales.
Este primer paso se refiere a establecer el Nivel Operativo de Compras (NOC) en base al
Punto de Pedido (Pp) y al Lote Económico (q), considerando que el NOC es el nivel que se
forma al sumar a la cantidad determinada como punto de pedido, la cantidad económica
que se solicita como cantidad fija en las renovaciones de los inventarios:
NOC = Pp + Q
Luego hay que definir cuál es la Inversión Aceptable en Inventarios, que la empresa
considera factible tener en sus almacenes. Para ello se tiene en cuenta que la existencia
de cada artículo o material, está constituida por su inventario en almacén, más los pedidos
pendientes de llegada que no hayan sido atendidos aún por los proveedores, o que se
encuentren en tránsito. La expresión de esta existencia sería:
E = Ia + P
donde:
E = Existencia
Ia = Inventario en Almacén
P = Pedidos pendientes de llegada
Establecida esta premisa se forman 3 categorías de existencias en relación al NOC.
• Categoría 1.- Artículos cuya existencia es inferior al punto de pedido ( E < Pp).
• Categoría 2.- Artículos cuya existencia es igual o mayor que el punto de pedido pero
inferior al nivel operativo de compras. (E > Pp. pero E < NOC).
• Categoría 3.- Artículos cuya existencia es mayor que el nivel Operativo cié compras (E
> NOC).
Al categorizar los artículos se puede observar que en la Categoría 1 se encuentran todos
aquellos materiales que tienen poca existencia, pues a pesar de considerarse en ésta los
pedidos pendientes, no se llega al Punto de Pedido, lo cual significa que no se ha
solicitado oportunamente la renovación. Es necesario, por lo tanto, colocar una orden de
compra por la cantidad que faltaría para, por lo menos, alcanzar el punto de pedido, ya que
con esa existencia se corre el riesgo de romper el stock en esos artículos.
La categoría 2 es la única cuyos artículos tienen una existencia aceptable pues se
encuentran entre los límites del punto de pedido y el nivel operativo de compras. La
categoría 1 para ingresar a estos límites requiere de un desembolso y la categoría 3
necesita una reducción de sus existencias.
En la categoría 3 sucede lo contrario, pues en ella se han agrupado todos aquellos
artículos con sobre-stock, pues el límite máximo a considerar es el punto de pedido más la
cantidad económica o sea el NOC, v las existencias de estos artículos están por encima de
ese nivel. Por ello se debe eliminar el sobre-stock, anulando los pedidos pendientes si
fuese posible, vendiendo el sobre-stock o consumiendo sin renovar hasta que la existencia
se haya reducido a límites adecuados.
Por lo tanto la inversión aceptable en inventarios está dada por la suma de los valores de
las existencias de las tres categorías, más el monto de las cantidades a pedir para que los
artículos de la categoría 1 lleguen al Punto de Pedido, menos el valor de los excesos
encontrados en la categoría 3, lo que se expresa con:
156
IAI = A + B + C + D - F
Donde:
IAI = Inversión aceptable en Inventarios
A = Valor categoría 1
B = Valor categoría 2
C = Valor categoría 3
D = Valor faltantes
F = Valor excesos
Por último se encuentra la eficiencia de la inversión efectuada por la empresa para lo cual
se divide el Valor Total Real (VTR) entre la Inversión Aceptable en Inventarios (IAI),
encontrada en el paso anterior, como se puede apreciar en la fórmula:
VTR
IA =
IAI
Donde:
IA = índice aceptable de inversión en inventarios
VTR = Valor total real de las existencias
IAI = Inversión aceptable en inventarios
Ejemplo.- La empresa "Barra Brava S.A." tiene un total de existencias que suman
233'382,560 soles que se deben evaluar mediante el índice de inversión aceptable. La
meta establecida por el administrador de inventarios es que todos los artículos deben tener
sus existencias entre el punto de pedido y el nivel operativo de compras considerando el
inventario en almacén y los pedidos pendientes de llegada. Al hacer el análisis de
existencias se determinó lo siguiente:
Valor Categoría 1 A= S/. 21 132 500.00
Valor Categoría 2 B= 178 854 300.00
Valor Categoría 3 C= 33 395 760.00
157
Valor Faltantes D= 12 132 200.00

Valor Excesos F= 11 105 830.00
Con estos datos se establece en primer lugar la Inversión Aceptable en Inventarios,
aplicando la fórmula:
IAI = A + B + C + D - F
Reemplazando los valores se tiene:
IAI = 21132,500 + 178854300 + 33395760 + 12132200 - 11105,830
IAI = 224408930
Luego calculamos el Índice Aceptable de Inversión aplicando la fórmula:
VTR 233382560
IA = = = 1.04
IAI 224408930
Este resultado muestra que la inversión real está cerca de la inversión aceptable pues
sobrepasa a ésta en sólo 4% y al sobrepasarla da a entender que existe un fuerte
sobrestock en la empresa, es decir una mayor inversión que la deseada.
En conclusión se tiene que mientras el Valor Total Real esté cerca a la unidad, que
representa la Inversión Aceptable, mayor será la eficiencia obtenida en la inversión del
capital de la compañía. Si todos los artículos tienen valores de sus existencias entre el
punto de pedido y el nivel operativo de compras, el resultado de la división del valor total
real entre la inversión aceptable será 1 lo que significa que: VTR = IAI y que la eficiencia es
de 100% comprobándose que todos los elementos del sistema están funcionando.
Si el resultado se aleja de la unidad, está demostrando que el sistema no funciona según lo
planeado y que se torna ineficiente; si el resultado de la división es mayor a 1, como en el
caso presentado, hay que tener en cuenta la existencia del sobre-stock existente en los
almacenes, pues está influenciando en el resultado y debe hacerse un análisis de los
artículos para eliminar las cantidades excedentes; en cambio cuando el resultado no
alcanza la unidad, la figura es inversa, el substock es el que influye y el riesgo consiste en
la posibilidad de roturas ce stock, por lo que el análisis a efectuar debe establecer las
cantidades a pedir de aquellos artículos que están bajos en existencias.
c) Índice de Eficiencia de los Inventarios:- Es otra manera de evaluar los inventarios, que
se puede utilizar estableciendo un Objetivo de Requisición el cual se define como "la
cantidad que la empresa desea tener disponible como existencia, para satisfacer sus
necesidades y alcanzar sus objetivos. Como en el índice anterior la existencia considera el
inventario en almacén más los pedidos pendientes de llegada.
El objetivo de requisición no necesita estar ligado al punto de pedido ni a la cantidad
económica y actúa como patrón de medida y comparación con la suma de las existencias;
la suma de los objetivos de requisición por artículo dará el Objetivo de Requisición General
de la empresa que corresponderá a todos los materiales en almacén que utiliza la entidad.
Establecido el objetivo de requisición para cada artículo, se compara con la existencia real
en el momento de efectuar la evaluación, obteniendo resultados que puede ser iguales,
menores o mayores, lo que significaría que:
OR = E o OR < E o OR > E
Cuando el Objetivo de requisición es igual a la existencia el artículo es eficiente, cuando es
menor se tienen sobrantes y en el último caso, faltantes.
La suma de todos los objetivos de requisición, da el objetivo de requisición general, y en
igual forma se suman las diferencias faltantes y sobrantes como un total de defectos de los
inventarios y se aplica la siguiente fórmula:
158
Fal tan tes + Sobrantes F+S

Ie = 1 − = 1−
ObjetivoDe Re quisición OR
Los valores que se desean en este caso son aquellos que se aproximan a la unidad.
Ejemplo.- Si se tiene que el objetivo de requisición es de 15'000,000 de soles para invertir
en existencias y que los artículos con poca existencia requieren de un monto para cubrir
los faltantes de 5'185,930, mientras los sobre estoqueados tienen un exceso de 3'856,000
soles; aplicando la fórmula se tiene
F +S 5185930 + 3856000
Ie = 1 − = 1− = 1 − 0.60 = 0.40
OR 15000000
Si el resultado se multiplica por cien se conocerá el porcentaje de eficiencia que en el
ejemplo es de 40%. Este caso se debe evaluar por líneas de artículos o clases de
materiales, signando un objetivo de requisición para cada caso.
5.4.3. Indicadores de Gestión

Entre las actividades de la Dirección de una empresa se incluye la gestión de sus procesos.
La dinámica de esta gestión consiste, por una parte, en determinar y desarrollar objetivos
según una estrategia de mejora continua previamente definida y, por otra, efectuar los ajustes
necesarios para alcanzar estos objetivos.
Las características que identifican a los sistemas de gestión son las siguientes:
• Ser medibles, es decir, poder conocer el grado de consecución de un objetivo (por
ejemplo: beneficios después de impuestos >4 millones),
• Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad,
• Estar coordinados,
• Ser desafiantes y comprometedores,
• Involucrar al personal, y
• poder desarrollarse en planes de actuación.
El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un fiel reflejo del nivel de madurez de las
organizaciones. De hecho, la calidad de las decisiones está directamente relacionada con la
calidad de la información utilizada. El establecimiento de indicadores contribuye activamente a
la medición de los fenómenos concernientes al funcionamiento de una organización y facilita
la toma de decisiones. Un indicador es un valor que se obtiene comparando los datos,
lógicamente relacionados, referentes al comportamiento de una actividad o proceso, dentro
de un período de tiempo específico.
Los indicadores tienen por objeto proporcionar información sobre los parámetros ligados a las
actividades o los procesos implantados. Las características de los indicadores de un
sistema de gestión son las siguientes:
• Simbolizan una actividad importante o crítica.
• Tienen una relación lo más directamente posible sobre el concepto valorado con objeto
de ser fieles y representativos del criterio a medir.
• Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan
normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación.
• El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y
tratar los datos necesarios para su desarrollo.
• Ser comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto
valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad
para marcar tendencias.
• Ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las
sucesivas medidas.
• Ser fáciles de establecer, mantener y utilizar.
159
• Ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y, por tanto, permitir
la comparación y el análisis.
Para permitir analizar una situación y tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias,
la Dirección debe conocer la información en tiempo real. La evolución en el tiempo y las
desviaciones con respecto a los objetivos serán los aspectos que más particularmente
interesen a la Dirección y a los responsables de las áreas afectadas. Por ello, los cuadros de
mando tienen por objetivo reagrupar y sintetizar los indicadores para presentarlos de manera
que puedan ser utilizados por la Dirección y por los responsables.
Los indicadores y los cuadros de mando son herramientas indispensables para dirigir una
empresa, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos. Además, pueden
utilizarse Modelos para implantar la mejora continua en la gestión de empresas.
Esquema de implantación
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al
objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes
pasos:
1. Identificar el proceso logístico a medir
2. Conceptualizar cada paso del proceso
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador a controlar
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
9. Mejorar continuamente el indicador
Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables
aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada
proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas,
facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable
que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión
logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO - kpis
• Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y
factores de competitividad de la organización.
• Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados, no
tanto en los resultados mismos.
• Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal manera
que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su
trabajo.
• Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible
deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre
diversas organizaciones.
INCIDENCIA DE LOS KPIs LOGÍSTICOS EN LA MEJORA CONTINUA

El éxito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la solidez de su
proceso de retroalimentación, es decir, la capacidad de ajustar lo necesario en marcha. Para
ello es necesario contrastar los resultados proyectados con el actual progreso.
El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se genera desde la función
de control y verificación, función que se divide en las siguientes acciones:
• Establecer estándares de desempeño
160
• Realizar el seguimiento del proceso actual

• Cotejar los resultados con los estándares establecidos
• Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las acciones
correctivas.
2. INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Las políticas de inventario, en
Proporción entre las
general, deben mantener un elevado
ventas y las
índice de rotación, por eso, se
existencias
Índice de requiere diseñar políticas de
promedio. Indica el
Rotación Ventas Acumuladas x 100 entregas muy frecuentes, con
número de veces
de tamaños muy pequeños. Para poder
que el capital Inventario Promedio
Mercancías trabajar con este principio es
invertido se recupera
fundamental mantener una
a través de las
excelente comunicación entre
ventas.
cliente y proveedor.
Proporción entre el Altos niveles en ese indicador
inventario final y las muestran demasiados recursos
Índice de ventas promedio del Inventario Final x 30 días empleados en inventarios que
duración de último período. pueden no tener una materialización
Mercancías Indica cuantas veces Ventas Promedio inmediata y que esta corriendo con
dura el inventario el riesgo de ser perdido o sufrir
que se tiene. obsolescencia.
Se determina
midiendo el costo de
Se toma la diferencia en costos del
las referencias que
inventario teórico versus el físico
en promedio
inventariado, para determinar el
Exactitud presentan Valor Diferencia ($) nivel de confiabilidad en un
del irregularidades con
Valor Total de Inventarios determinado centro de distribución.
Inventario respecto al
Se puede hacer también para
inventario lógico
exactitud en el número de
valorizado cuando se
referencias y unidades almacenadas
realiza el inventario
físico
3. ALMACENAMIENTO
Consiste en
relacionar el costo
del Sirve para comparar el costo por
Costo de almacenamiento y Costo de almacenamiento unidad almacenada y así decidir si
Almacenamiento el número de Número de unidades es mas rentable subcontratar el
por Unidad unidades almacenadas servicio de almacenamiento o
almacenadas en tenerlo propiamente.
un período
determinado
Costo por Porcentaje de Costo Total Operativo Bodega Sirve para costear el porcentaje
Unidad manejo por unidad del costo de manipular una unidad
Despachada sobre las gastos Unidades Despachadas de carga en la bodega o centro
161
operativos del distribución.

centro de
distribución.
Consiste en
conocer el nivel de
efectividad de los
Número de despachos Sirve para medir el nivel de
despachos de
Nivel de cumplidos x 100 cumplimiento de los pedidos
mercancías a los
Cumplimiento solicitados al centro de distribución
clientes en cuanto Número total de despachos
Del Despacho y conocer el nivel de agotados que
a los pedidos requeridos maneja la bodega.
enviados en un
período
determinado.
Consiste en Sirve para costear el valor unitario
conocer el valor de Costo Total Operativo Bodega de metro cuadrado y así poder
Costo por Metro x 100
mantener un metro negociar valores de arrendamiento
Cuadrado
cuadrado de Área de almacenamiento y comparar con otras cifras de
bodega bodegas similares.
5. SERVICIO AL CLIENTE
Consiste en Total de Pedidos no Entregados
Sirve para controlar los errores que
calcular el a Tiempo
Nivel de se presentan en la empresa y que
porcentaje real de
cumplimiento Total de Pedidos Despachados no permiten entregar los pedidos a
las entregas
entregas a los clientes. Sin duda, esta situación
oportunas y
clientes impacta fuertemente al servicio al
efectivas a los
cliente y el recaudo de la cartera.
clientes
Número y Facturas Emitidas con Errores
porcentaje de Generación de retrasos en los
Total de Facturas Emitidas
Calidad de la facturas con error cobros, e imagen de mal servicio al
Facturación por cliente, y cliente, con la consiguiente pérdida
agregación de los de ventas.
mismos.
Sirve para controlar los errores que
Consiste en se presentan en la empresa por
calcular el Total Notas Crédito errores en la generación de la
Causales de
porcentaje real de facturación de la empresa y que
Notas Crédito Total de Facturas Generadas
las facturas con inciden negativamente en las
problemas finanzas y la reputación de la
misma.
Consiste en Total Pedidos Pendientes por Se utiliza para medir el impacto del
calcular el número Facturar valor de los pendientes por facturar
Pendientes de pedidos no y su incidencia en las finanzas de la
Total Pedidos Facturados
por Facturar facturados dentro empresa
del total de
facturas
162
6 . FINANCIEROS
Está pensado para Los costos logísticos representan un
controlar los porcentaje significativo de las
gastos logísticos ventas totales, margen bruto y los
Costos en la empresa y Costos Totales Logísticos costos totales de las empresas, por
Logísticos medir el nivel de Ventas Totales de la Compañía ello deben controlarse
contribución en la permanentemente. Siendo el
rentabilidad de la transporte el que demanda mayor
misma. interés.
Consiste en
calcular el Sirve para controlar y medir el nivel
porcentaje real de de rentabilidad y así tomar
Márgenes de los márgenes de Venta Real Producto correctivos a tiempo sobre el
Contribución rentabilidad de Costo Real Directo Producto comportamiento de cada referencia
cada referencia o y su impacto financiero en la
grupo de empresa.
productos
Consiste en Se controlan las ventas perdidas por

determinar el la compañía al no entregar
porcentaje del oportunamente a los clientes los
Ventas costo de las Valor Pedidos no Entregados pedidos generados . De este
Perdidas ventas perdidas Total Ventas Compañía manera se mide el impacto de la
dentro del total de reducción de las ventas por esta
las ventas de la causa
empresa
Costo por De cada 100 soles Costos Operativos Bodegas
cada 100 que se
Costo de las Ventas Sirve para costear el porcentaje de
pesos despachan, que
los gastos operativos de la bodega
despachados porcentaje es
respecto a las ventas de la
atribuido a los
empresa.
gastos de
operación.
5.5. Mejora continua.

5.5.1. Gestión de Almacenes: Tips para mejorar la eficiencia
La gestión de almacenes es un factor muy importante para garantizar el desempeño óptimo
de la cadena logística, y además es complicado ya que generalmente el tiempo, los recursos
y las estrategias para desarrollar esta gestión son contados, y en la mayoría de las ocasiones
no se manejan eficientemente.
Según un estudio, dentro de los almacenes se pierden aproximadamente 3000 horas al año
debido a los flujos de trabajo ineficientes, y que sólo un 30% de los almacenes estudiados ha
implementado estrategias y tecnologías innovadoras para la mejora de los mismos y la
eliminación de los procesos basura en los últimos años.
A continuación se presentan algunos tips que permitirán evaluar nuestros procesos de gestión
de almacenes actual, eliminar los procesos basura y hacer más eficientes los flujos de trabajo:
• Incentiva la responsabilidad dentro del almacén: Generalmente se recurre a la
automatización para mejorar el cumplimiento de los tiempos dentro del almacén, pero los
beneficios de la automatización se pierden cuando los encargados de los procesos son
163
descuidados (y cuando asumen que el distribuidor se encargará de corregir cualquier

error generado dentro del almacén). Es necesario incentivar la responsabilidad dentro del
almacén no solo para que los errores sean corregidos, sino para asegurar que todo el
personal comprenda la importancia y consecuencia de los errores a fin de disminuir la
incidencia de los mismos.
• Documentación continua: La documentación continua de los procesos e indicadores no
es solamente una herramienta que servirá para el benchmarking o control financiero, es
un elemento necesario con el cual se podrá efectuar una mejor toma de decisiones y se
mantendrán en perspectiva todos los procesos realizados dentro del almacén,
permitiendo la mejora continua de los mismos a través de la revisión.
• Evaluación de procedimientos para la minimización de errores: Dentro de los
almacenes, el indicador que genera el mayor nivel de monitoreo es el picking, y por tanto,
solo se tienen en cuenta la tasa de errores asociados al mismo; sin embargo, al solo
monitorear este tipo de incidencias es difícil determinar si los errores se generan en base
al entrenamiento, tecnología implementada, expectativas o negligencia interna. Por esta
razón, es necesario elaborar un registro completo de los procedimientos y cambios en los
mismos, y luego compararlos con la tasa de errores en el tiempo, a fin de tomar
decisiones efectivas para la reducción de los mismos.
• Primero enfócate en la educación antes de la reingeniería y la automatización: La
educación de los empleados del almacén puede generarse de maneras positivas, incluso
en combinación con programas de incentivos, lo cual establecerá una conexión positiva
entre los empleados mientras amplían el entendimiento de cómo la gestión efectiva del
almacén influye directa e indirectamente en sus beneficios. Esto es importante ya que
aunque se cuenten con las mejores tecnologías de automatización y control, las cuales
requirieron de la inversión de grandes recursos, no se utilizarán eficientemente si el
personal no se encuentra alineado y no posee ownership de los procesos, es por esta
razón que la educación e incentivos es fundamental antes de implementar la reingeniería
y automatización.
5.5.2. La Eficiencia y la Mejora Continua
El concepto de productividad está claramente asociado al costo de producir una unidad en
perfecto estado para su venta
Se puede considerar la productividad en el conjunto de la empresa, pero también en todos y
cada uno de sus departamentos. Todo el mundo la asocia al departamento de producción,
pero ya se habla de productividad en los departamentos de administración, informática,
recursos humanos e incluso en el almacén.
El almacén bien podría asemejarse a una fábrica de automóviles en la que no salen dos
vehículos consecutivos idénticos de la línea de montaje. El almacén es una fábrica de
pedidos; rara vez se preparan dos pedidos iguales. Por el muelle salen pedidos, líneas de
pedido, unidades, cajas, bultos preparados, etc. Si en un departamento de producción se
puede medir la productividad, en un almacén también.
Calcular la productividad en un almacén en un periodo de tiempo es una tarea sencilla. Basta
con dividir los costos totales entre el número de unidades correctamente expedidas, ya sean
pedidos, unidades, cajas, kgs, bultos, etc (cada almacén elige la que más le conviene) en ese
periodo.
Se puede concluir que la productividad es el cociente de dos ratios: el costo unitario de los
recursos y la eficiencia operativa. Son los que dan pistas para aumentar la productividad, o lo
que es lo mismo, reducir el costo de la unidad producida.
164
El costo unitario de los recursos se obtiene dividiendo los costos totales del almacén entre las
horas productivas de un periodo de tiempo. Representa todo lo que cuesta una hora de
trabajo dedicada a la producción. Además de los salarios, incluye todos los demás costos que
intervienen para obtener una unidad de producto terminado: edificios y su mantenimiento,
maquinaria e instalaciones, embalajes, supervisión operativa, informática, administración,
recursos humanos, etc. Idealmente, las horas productivas deberían ser las pagadas, pero son
menos, puesto que hay ausentismo y se realizan actividades que no son necesarias para
preparar pedidos.
La gestión del costo de los recursos trata de conseguir disponer del máximo de horas
productivas con el mínimo costo, tanto fijo como variable. En la actividad diaria, los costos
fijos raramente se pueden modificar; la gestión del costo queda limitada a la de los costos
variables, y particularmente a la de la mano de obra directa. Las horas productivas aumentan
con la rebaja de tiempos improductivos dentro del tiempo total de trabajo disponible; se trata
de gestionar desde otro prisma la mano de obra directa.
La eficiencia operativa se calcula dividiendo las unidades producidas en un tiempo dado por
las horas empleadas. Mide la velocidad con la que se forman las unidades. Habitualmente se
confunde con la productividad. La ganancia de eficiencia suele ir asociada a la determinación
de objetivos de producción y a la consecución de incentivos. La clave para aumentar la
eficiencia radica en la mejora de los procesos operativos.
La sencillez del cálculo de la eficiencia contrasta con los valores que arroja. Los cambios
continuos en los productos, en los patrones de demanda, en la época del año y en la situación
económica dan como resultado valores de eficiencia de la mano de obra que oscilan
fuertemente de un mes a otro y que resultan difíciles de explicar objetivamente. Se dan
muchas situaciones en las que una pérdida de eficiencia sobre el papel oculta una ganancia
real. Esto significa que hay algo más que influye en el resultado y que es preciso conocer.
El examen de la evolución de esta eficiencia muestra muy a menudo que es positiva en
momentos de mucha actividad y empeora en épocas de poca actividad, lo cual resulta lógico.
Sin embargo, aunque resulte paradójico, en más de una ocasión se ha podido demostrar que
realmente se ha sido más eficiente en épocas adversas que en épocas favorables.
Para resolver estas situaciones existen procedimientos que, a partir de un volumen mínimo de
actividad, ponen de manifiesto de forma objetiva la evolución de la eficiencia en el tiempo, con
independencia del nivel de actividad. También muestran que, si el proceso productivo se
ejecuta de la misma manera, la eficiencia no debe variar, cosa lógica a todas luces.
De lo anterior se puede intuir que estos procedimientos abren la puerta a nuevas formas de
gestión de la eficiencia, que indirectamente llevan a la mejora de la productividad. Aportan
ventajas tales como:
• Su aplicación permite construir sistemas de incentivos más justos para toda la plantilla.
• Facilitan la definición de objetivos alcanzables en un plazo de tiempo razonable.
• Los responsables conocen de primera mano los resultados de su labor.
• Pronostican el límite de la eficiencia con las actuales condiciones de trabajo.
• Visualizan de inmediato el resultado de cualquier cambio en los procesos y tomar la
decisión de implantarlo o descartarlo.
• Ayudan a reaccionar con rapidez ante la pérdida de eficiencias ya consolidadas.
• Animan a poner en práctica todo un caudal de ideas de fácil ejecución que apenas
requieren inversión.
• Fomentan la superación de los objetivos; estar por delante de los competidores da
tranquilidad en el futuro.
• Esto conduce a pensar que son la base para conocer los resultados de los esfuerzos que
se hacen en pos de la mejora continua.
Ponerlos en marcha precisa del compromiso y seguimiento de la dirección, así como de la
formación de los responsables operativos en la utilización de herramientas novedosas que
amplían sus posibilidades de gestión.
165
Los resultados que su implantación ha proporcionado en la práctica se traducen en

reducciones de mano de obra directa comprendidas entre el 10 y el 20% en cortos plazos de
tiempo, con bajos niveles de inversión y sin merma en la calidad de lo producido. Además,
han puesto de manifiesto la verdadera valía de los gestores en su puesto de trabajo.
La mayoría de los almacenes han enfocado la mejora de la productividad hacia la gestión del
costo de los recursos. Durante unos años esta estrategia ha dado resultado y les ha permitido
sobrevivir.
Sin embargo, han perdido magníficas oportunidades de mejorar su posición competitiva.
Algunos expertos opinan que esta forma de gestión está agotada. Se ha presionado tanto en
reducir el costo de los recursos, que se corre el peligro de no disponer de ellos. La mejora de
la productividad pasa por potenciar e incrementar la eficiencia operativa conseguida; un
camino desconocido para algunos y abandonado por otros.
La implantación de nuevos procedimientos de medida de la eficiencia de la mano de obra,
unidos a un mayor control de los resultados y una formación adecuada de los gestores,
facilitará, sin duda, una ganancia notable en la productividad, y sentará las bases para
progresar en la mejora continua. Los resultados serán palpables si van acompañados de
medidas que afecten a los costos, las horas productivas o las unidades producidas. En este
terreno no hay soluciones mágicas que valgan para todo; cada almacén tiene que encontrar
sus propios procedimientos de medida y sus propias soluciones.
5.6. Tendencias modernas

5.6.1. El almacén en el siglo XXI
El concepto de almacén ha ido cambiando conforme lo ha hecho la empresa moderna. Es
preciso gestionar este espacio de forma correcta si pretendemos dar el mejor servicio a
nuestros clientes.
Para entender la función que el almacén desempeña en la empresa, es necesario hacer un
poco de memoria. Históricamente, el almacén es un espacio de la fábrica donde las
mercancías reposan. Cuando hay una reestructuración de plantilla y al personal administrativo
se le plantea la opción de: "al almacén o despido", más de uno elige la segunda opción porque
trabajar en el almacén es bajar de categoría. El dicho era que: "al almacén van los que no
valen para otra cosa". Eran tiempos caracterizados por una menor tensión financiera en la
empresa, la vida de los productos era más estable, menos volátil y con menor tensión en el
plazo de servicio al cliente.
Nuevos tiempos vuelven obsoleto este planteamiento:
• Es necesario mejorar el servicio a cliente en una doble vertiente: disminuyendo el plazo
de respuesta y el número de "carencias" o faltas.
• Incremento de la competencia, lo que obliga a aumentar la productividad. A semejanza
del costo industrial, existe un "costo logístico" de los productos: inversiones en
almacenes, costo financiero del stock, manipulaciones, personal destinado al picking
(preparación de pedidos), utilización de envases y embalajes adecuados, transporte a
destino final... Este costo logístico es importante y puede alcanzar hasta un 30% del
costo total del producto o más. Es necesario controlarlo y ajustarlo a mínimos sin perder
calidad en el servicio al cliente.
• Crecimiento del número de referencias. El número de productos que consumimos hoy en
día es muy superior al que se consumía hace dos años o una década.
Además, la vida media de los productos desciende paulatinamente. Este crecimiento casi
exponencial del número de referencias así como su volatilidad obliga a replantear el diseño de
los almacenes. Es decir, el almacén está para almacenar pero también para servir: con
rapidez y a costo contenido. Esta vida cada vez más corta de los productos obliga a continuas
reclasificaciones ABC de los productos en función de las LP y reubicación de los mismos en
las respectivas zonas ABC del almacén.
166
Los pedidos de los clientes están variando en un doble sentido. Por una parte, está el aumento
del número de pedidos por cliente (se consume más). Por otra, varía su composición.
Aumenta el número de líneas por pedido (o número de referencias solicitadas). Disminuyen las
cantidades solicitadas por línea o referencia (el cliente no desea stock).
Puede decirse que la logística es "la última frontera". En tiempos pretéritos el problema era
producir, pues apenas había productos. Posteriormente, lo fueron la comercialización y la
financiación. Sin despreciar lo más mínimo estos aspectos, puede afirmarse que las empresas
tienen un nuevo y complejo campo donde adquirir ventajas competitivas: este terreno es la
logística. Y como punto clave de la misma: la gestión de sus almacenes.
Ante esta situación, el nivel de stock, su gestión y manipulación cobra una importancia
fundamental. El almacén ya no es solamente un punto donde guardar los productos, sino un
lugar estratégico que permita, mediante una adecuada gestión:
• Disminuir los niveles de stock, con la consecuente reducción de nivel de inmovilizado.
• Reducir los costos operativos.
• Aumentar la calidad de servicio al cliente final.
Estos elementos conforman el objetivo de un almacén moderno. Y todas las técnicas
organizativas así como todos los elementos materiales (estanterías, carretillas, informática,
tecnología, etc.) se orientan en este sentido.
Desde esta perspectiva, el almacén cobra una importancia fundamental para ofrecer un buen
servicio al cliente (breve plazo de entrega, pedidos completos con documentación fehaciente y
sin errores). También en esta línea de renovación se encuadra el papel de las nuevas
tecnologías que se emplean en el almacén.
Los elementos de manipulación cada vez son más variados y sofisticados: carretillas
retráctiles, trilaterales, flexi, recoge-pedidos a bajo nivel y en altura. Existen sistemas de
almacenamiento automáticos (silos) para cajas y palets y todo tipo de estanterías.
Y como no podía ser menos, una combinación de electrónica e informática que da como
resultados: radiofrecuencia, etiquetas de códigos de barras, picking to light, carretillas guiadas
por láser, picking por voz, etc.
Si bien es cierto que a veces se requiere una inversión inicial, ésta queda compensada - a
partir de cierto volumen y cierto nivel de flujo- por los resultados obtenidos: eliminación de
papeles, nivel de errores igual a cero o casi, incremento en la productividad del personal, etc.
Es decir, se cumplen los dos objetivos básicos: aumento de la calidad de servicio y
disminución del costo operativo, total y unitario.
En definitiva, en la empresa moderna ha cambiado la visión del almacén. Su correcta gestión
es fundamental si se quiere dar un buen servicio al cliente a costos competitivos.
Una vez conocidos los principios de los stocks, es fundamental el diferenciar lo que es la
responsabilidad de la gestión de stocks de lo que hace referencia a la gestión del almacén,
esta diferenciación es necesaria para definir los intercambios y las interfaces y evitar cualquier
redundancia.
5.6.2. Principios del Almacenamiento de Clase Mundial
En la actualidad el almacén está desempeñando un papel más vital que antes en el éxito (o
en el fracaso) de las empresas, por ese motivo se debe tener una metodología del plan
maestro de los almacenes, para poder convertir el almacén en una pieza clave del éxito de la
empresa, a continuación se describe esta metodología:
Investigar las operaciones de almacenamiento con el fin de crear perfiles de las actividades
de almacenamiento y fijar puntos de referencia o benchmarks para el desempeño de los
almacenes.
Innovar, optimizar y simplificar las operaciones de almacenamiento en recepción y acomodo,
almacenamiento, preparación de pedidos, despacho y flujo de materiales.
167
Implementar nuevos diseños de almacenamiento al realizar simulación para mejorar los

procesos del almacén, automatizar las operaciones del almacén y humanizar las operaciones
en el almacén.
Esta metodología se enlaza a un conjunto organizado de principios que separan las
operaciones de almacenamiento de clase mundial de otras operaciones de almacenamiento
de clase media o carentes de clase.
Estos principios fueron desarrollados durante una revisión retrospectiva de cientos de
proyectos de almacenamiento que incluían diseño de almacenes, diseño de distribución de
almacenes, los puntos de comparación o de referencia (benchmarks) para las operaciones de
almacenamiento y diseño y aplicación de sistemas de administración de almacenes. Estos
principios son los denominados comunes de proyectos exitosos y de operaciones exitosas de
almacenamiento, los cuales se describen a continuación:
• Perfil: Establecer y mantener perfiles de pedidos, perfiles de actividad por artículo y
perfiles de planificación para identificar las causas fundamentales de obstáculos en el
proceso y de oportunidades para realizar mejoras contundentes.
• Puntos de referencia o benchmarks: Establecer puntos de referencia para evaluar el
desempeño de los almacenes, sus prácticas e infraestructura operativa, con fines de
comparación con normas de clase mundial y sí determinar mejoras en el desempeño,
para realizar mejoras; y estimar la inversión factible en nuevos sistemas de manejo de
materiales y de referencia junto con las mediciones de desempeño son actividades de
investigación.
Durante el proceso de creación de perfiles y de puntos de referencia no hay ningún
rediseño escrito en piedra ni se ha invertido dinero alguno en nuevos sistemas. Es
durante esta etapa de un proyecto de reingeniería cuando existen mayores oportunidades
para realizar mejoras y cuando son menores los costos de los cambios en el diseño.
Conforme un proyecto avanza desde su fase preliminar de conceptualización hasta el
detalle de diseño, ejecución, depuración y mantenimiento, disminuyen exponencialmente
las oportunidades para hacer mejoras y aumenta el costo de hacer cambios en el diseño.
Resulta, entonces, que las etapas iníciales de la preparación y conceptualización son las
más importantes.
• Simplificar: Consiste en reconfigurar los procesos de almacenamiento al eliminar trabajo
y modernizar el proceso en la mayor medida posible. Puesto que la mayor parte de las
labores de almacenamiento se resume en el manejo de materiales y de información, las
iniciativas de rediseño de procesos deberán simplificar estas dos actividades.
La simplificación o innovación ocurre después de crear perfiles y los puntos de referencia
porque el personal del proyecto necesita el perfil de las actividades del almacén para
poder generar creativamente nuevos procesos con un mínimo de trabajo y necesita los
resultados de los puntos de referencia para determinar los objetivos de desempeño y
saber de cuánto capital se dispone para los nuevos sistemas.
• Automatizar: La automatización comprende dos pasos: computarizar y mecanizar.
Computarizar es justificar e implantar gradualmente sistemas de administración de
almacenes, sistemas de almacenamiento sin usar papeles y herramientas de apoyo a las
decisiones para poder mantener el perfil de actividades en el almacén; para darles
seguimiento al desempeño y a la utilización de recursos en el almacén; y para aplicar
procesos simplificados de almacenamiento.
Mecanizar es justificar e implementar gradualmente sistemas mecanizados de manejo de
materiales y almacenamiento para mejorar el flujo en el almacén y la densidad del
almacenamiento para ayudar a los operadores del almacén en las actividades más
difíciles relacionadas con el manejo de materiales.
La computarización sucede después de la innovación porque el papel principal de ella es
ejecutar y monitorear los procesos nuevos, ya simplificados. Los requisitos de los
168
sistemas de administración sin utilizar papeles deberían fluir con naturalidad de las
definiciones de procesos desarrolladas durante la simplificación.
La mecanización ocurre después de computarizar porque el proceso de simplificar y
computarizar debe reducir al mínimo la cantidad de mecanización necesaria.
Inherentemente, las inversiones en sistemas mecanizados son menos flexibles que las
inversiones en equipo y programas de cómputo.
• Distribuir la planta: Una vez realizado el perfilado y el benchmark y simplificado el
proceso a través de la automatización, procedemos a la distribución de la planta, es decir,
a definir dónde se realizará físicamente los procesos, dónde se ubicarán los sistemas de
almacenamiento y de manejo de materiales, los flujos de materiales y de información y el
personal, todo con el objetivo de maximizar el uso del espacio y el cubicaje. La
simulación de los procesos es una herramienta que nos ayuda en esta actividad.
• Humanizar: Humanizar las operaciones de almacenamiento involucra a todos los
operarios del almacén en los procesos de rediseño. Desarrollar objetivos de desempeño
individual y en equipo y efectuar mejoras ergonómicas en toda actividad manual en el
almacén.
Humanizar es el último de los siete pasos, no porque los operarios sean el recurso menos
importante en el almacén, sino porque todo lo contrario es cierto. El conjunto total de
destrezas y de requisitos culturales de la mano de obra no se conocerá hasta que se
haya aplicado todos los principios anteriores. El único consejo muy antiguo: Trate a los
demás como le gustaría ser tratado.
Aplicados en este orden, estos principios pueden ser y han sido usados para crear planes
maestros para almacenes, para realizar la reingeniería de las operaciones en el almacén,
para guiar proyectos de mejoras de los procesos del almacén y para establecer los requisitos
para los sistemas de administración de almacenes.
5.6.3. Exigencias y tendencias actuales para la logística

Los responsables del sistema logístico se enfrentan ineludiblemente a nuevos requerimientos.
Por una parte, deberán considerar en un ámbito expandido el sistema logístico a gestionar,
estableciendo nuevas relaciones con nuevos actores externos a la empresa y rediseñando el
sistema para adecuarlo a la nueva situación. Por otra parte, deberán establecer nuevas
prácticas de colaboración con otras funciones internas. Como consecuencia, deberán adaptar
convenientemente el modo de funcionamiento del sistema logístico así configurado. Por
último, deberán contribuir decididamente al proceso de determinación de la estrategia de la
empresa y al éxito de su puesta en práctica.
Como complemento a esta perspectiva general, se destacan seguidamente las principales
líneas de tendencia que se destacan actualmente:
• Enfocar a las aspiraciones de los usuarios finales.
• Mejorar la satisfacción de los requerimientos medioambientales.
• Concentrar los recursos propios en el núcleo del negocio.
• Desintegrar verticalmente, contratar servicios y gestionar la “cadena de suministro”
resultante.
• Estructurar la cadena logística en relación con la estructura del producto.
• Rediseñar el sistema logístico propio.
• Rediseñar la organización orientándola a los procesos.
• Promover el desarrollo y la implicación del personal.
• Interconectar los sistemas de información.
• Cooperar en el desarrollo de productos.
• Promover el conocimiento en la cadena logística.
• Orientación estratégica y excelencia operativa.
• Esfuerzo permanente de mejora e innovación.
169
5.6.4. La Logística Reversa o inversa

La globalización económica, la reglamentación, regulación y estandarización en la industria, el
desarrollo de infraestructura, los avances tecnológicos y la sostenibilidad del medioambiente
obligan a las empresas a replantear la forma de hacer negocios, así como a buscar nuevos
enfoques para mantener y ampliar su presencia en el mercado. Las nuevas estrategias
empresariales pasan por la racionalización en las operaciones de fabricación y producción,
como también por iniciativas para servir nuevos mercados, con nuevos productos y nuevos
conceptos ecológicos.
De todos los procesos, procedimientos y de la introducción de una legislación medioambiental
exigente –que obliga a los fabricantes a efectuar el control, trazabilidad y metrología para sus
productos y a elevar el nivel de protección del medioambiente– surge la proyectiva disciplina
de la logística inversa o reversa, entendida como la renovación, reciclaje y recogida de
productos, envases y embalajes, para minimizar el impacto en el ambiente y en la salud de
las finanzas empresariales.
Las grandes empresas contribuyen enormemente a la contaminación, por ejemplo, en la
Unión Europea alcanzan el orden del 50%, es decir, la mitad de los residuos se derivan de
pequeñas y grandes empresas. De allí la necesidad de promover el desarrollo sostenible en
las compañías de gran tamaño y reducir la contaminación generada en las plantas al
determinar los impactos derivados de sus productos y servicios. Pero para poder alcanzarlo,
hay que poner a disposición de las empresas herramientas eficaces: sistemas de gestión de
logística reversa o inversa, de fácil y rápida implantación, que no encarezcan sus costos de
producción.
El término de logística Inversa o reversa no solo se utiliza para hacer referencia al papel de la
logística en el retorno del producto, sino también a la reducción en origen, reciclado,
reutilización de materiales, sustitución de materiales, eliminación de residuos y desperdicios,
reparación y reprocesos de los mismos. Su introducción ha sido el resultado de la creciente
conciencia medioambiental en los países industrializados, por causa de los problemas
derivados de la recogida de residuos y de productos o componentes usados y su reciclaje.
La logística reversa o inversa de las empresas ha tenido una connotación cada vez más
relevante debido a los valores ocultos que se manejan y que afectan en forma constante los
resultados comparativos de la empresa. La gestión logística de los flujos inversos es un factor
de ventaja competitiva dado que al minimizar este proceso se obtienen mejores resultados en
toda la cadena de abastecimiento y corrobora a la logística como la disciplina del manejo del
movimiento de mercancías, conocimientos, información y dinero circulante.
Concepto de logística reversa o inversa
A continuación, analizaremos las últimas definiciones de logística reversa o inversa con el
objetivo de identificar su importancia y contribución al mundo empresarial.
1. "La logística reversa comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilización de
productos y materiales. (…) se refiere a todas las actividades logísticas de recolección,
desensamblaje y proceso de materiales, productos usados y/o sus partes, para asegurar una
recuperación ecológica sostenida".
2. "Es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias
primas, inventario en curso, productos terminados y la información relacionada con ellos,
desde el punto de consumo hacia el punto de origen, con el propósito de recapturarlos,
crearles valor o desecharlos".
3. "Como logística reversa, en el sentido más amplio, se entienden todos los procesos y
actividades necesarias para gestionar el retorno y reciclaje de las mercancías en la cadena de
suministro. La logística inversa engloba operaciones de distribución, recuperación y reciclaje
de los productos".
Los elementos más importantes y representativos de la logística inversa son el tratamiento de
mercancías, productos, envases, embalajes y la disminución en origen, es decir, emplear y
170
utilizar herramientas en el ciclo de vida del producto para obtener la mínima cantidad posible
de residuos, desechos y materiales no reciclables o recuperables. Es un nuevo compromiso
ambiental en la cadena de abastecimiento, que propicia el desarrollo de una producción (o
servicio) más limpia, con mejores prácticas ambientales y de producción.
La logística reversa o inversa se propone como objetivo estratégico económico, ya que
agrega valor y diferenciación en las compañías. El concepto hace parte de los nuevos retos
empresariales de competitividad y responsabilidad social empresarial frente a la ecología.
Para reducir la contaminación generada por las empresas y determinar los impactos
derivados de los desechos de sus productos y servicios son necesarias herramientas eficaces
como los Sistemas de Gestión de Logística Inversa o Reversa (SIGEIN) de fácil y rápida
implementación y desarrollo, que no eleven los costos de los productos.
Para las empresas, la logística reversa es clave no solo por motivos medioambientales, sino
para gestionar de forma eficiente los productos introducidos por diferentes motivos en la
cadena, con el fin de recuperar el máximo de su valor y contribución.
La cadena directa de abastecimiento gestiona el flujo hacia delante de materiales y productos.
La cadena inversa de abastecimiento gestiona los productos y materiales devueltos por los
clientes para su tratamiento adecuado, ya sea por el fabricante o por el proveedor
correspondiente.
La logística inversa orienta el flujo de productos y materiales desde el punto de consumo
(clientes) hacia el punto de origen (fabricantes, proveedores), para recuperar el valor que
todavía poseen dichos productos o materiales mediante un destino adecuado para los
residuos, minimizando los impactos ecológicos y financieros.
La figura 1 muestra la cadena inversa o reversa donde todos los participantes, actores y
materiales facilitan la gestión de los materiales y la información para el correcto destino y
tratamiento de los mismos.
171
¿Por qué nace la logística inversa?

Por las devoluciones y la necesidad de qué hacer con ellas para generar la menor pérdida
posible, creándoles así un valor agregado.
Razones de devolución de productos
• El 90,62% de las devoluciones se genera antes del despacho. El 8,24 se puede generar
antes, durante y en el recibo del despacho. Por lo tanto, las acciones correctivas deben
estar antes de la puesta en venta.
• Nos queda un pequeño porcentaje que por diferentes razones (tipo de objeto, alimentos,
computadores, etc.) deben regresar a su lugar de origen: logística inversión.
¿Qué se hace con los productos devueltos?

• La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro,
de la forma más efectiva y económica posible; se encarga de la recuperación y reciclaje
de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de
excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales.
• Es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias
primas, inventario en curso, productos terminados y la información relacionada con
ellos, desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el propósito de
recuperarlos, crearles valor o desecharlos.
• Reducción en origen.
Razones para aplicar logística inversa

• Cumplimiento de la legislación ambiental.
• Beneficios económicos: disminución en los costos de producción, ahorros en compra de
materias primas, etc.
• Recuperación de materias primas difíciles de conseguir.
• Servicio al cliente y garantías.
• Responsabilidad social.
• Ventaja competitiva.
Retos a nivel empresarial
• En materias primas: debe ser factible recuperarlas y reprocesarlas.

• En el diseño de sus productos: no solo se exige fácil procesamiento y ensamble, sino
también facilidad de desensamble (diseño para el desensamblaje).
• Los procesos de planeación y procesamiento: deben permitir la combinación de
materia prima virgen, con material reciclable.
• La programación de producción: debe manejar el alto grado de variabilidad de los
productos y sus diferentes factores: cantidad, disponibilidad, oportunidad de suministro,
etc.
• En el manejo de inventarios: además de los problemas anteriores, por la alta
posibilidad de deterioro u obsolescencia debido al tiempo y condiciones de almacenaje.
• En el mercado: nuevas oportunidades y nichos (mercados verdes).
Tips informativos
• La clave en todo proceso es el concepto de trazabilidad: el rastro por el que se sostiene
un sistema de control y revisión, no sólo de los procesos, sino también de la distribución y
seguimiento en las salas de ventas. La implementación de un sistema de trazabilidad es
clave.
• Elementos clave: gestión de la información, gestión de la demanda y gestión de los
inventarios.
• Las políticas de liquidaciones y reparaciones por reclamos deben estar alineadas para
que en lo posible no haya logística de reversa.
172
• Recapturar: en el Brasil las empresas son responsables de la logística reversa de retorno

de sus productos de postconsumo (aceite lubricante, lámparas fluorescentes, baterías de
celulares, entre otros productos), de acuerdo con lo que expresa la legislación
(normatividad).
• Logística reversa es un amplio término relacionado con las habilidades y actividades
involucradas en el gerenciamiento de reducción, movimiento y disposición de residuos de
productos y embalajes.
• La logística se ha convertido en una herramienta indispensable para que las empresas
sean eficientes, rentables y competitivas dentro de las exigencias del mercado actual.
5.6.5. LOGISTICA VERDE:

La logística mueve carga a través del aire, el agua y la tierra, y en ese proceso interactúa con
el medioambiente. Cada interacción con el medio se denomina un "aspecto ambiental".
Algunos aspectos ambientales tienen impactos negativos, tales como la emisión de gases a la
atmósfera por el transporte de carga (en algunos países el 85% del carbono emitido a la
atmósfera proviene del transporte de carga. Cuatro litros de petróleo quemados por un motor
producen aproximadamente 11 kilogramos de carbono a la atmósfera).
La Logística Verde es una realidad en el primer mundo. Europa, por ejemplo, está
reglamentando que en las etiquetas de los productos se mencione la huella de carbono que
éstos generan. Pero, en Latino-américa estamos aún en la etapa de toma de conciencia.
¿Por qué las empresas deciden adoptar prácticas de Logística Verde? Recientes estudios en
Europa mencionan tres razones principales: para mejorar las relaciones con los clientes,
mejorar las relaciones públicas con la comunidad y reducir los gastos de combustible. El 64%
de las empresas europeas plantea que los temas ambientales son importantes en el marco de
su estrategia, el 60% mide sus emisiones y el 21% está recurriendo a 3PLs para lograr reducir
sus impactos ambientales negativos.
173
ANOTACIONES:
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TECSUP Control de Inventarios y Almacenes

PRÁCTICAS MODERNAS DE ALMACENES

5.1 WAREHOUSING MANAGEMENT SYSTEM (WMS)

5.1.2 Funciones Básicas de un WMS

Así mismo se puede contar con las siguientes funciones:

5.1.4. WMS vs ERP

2.Optimización de Asignación de Ubicaciones Algunas soluciones de WMS han agregado No Soportada.

5.Configuración de Certificación del Empleado La mayoría de las soluciones de WMS No Soportada.

Laborales Estructuradas. En base a estas normas, el

7.Rendición de Cuentas de Bodega e Historial de Completamente soportada. Limitada y/o No

8.Retiro / Recall y Trazabilidad Completamente soportada. Muy exacta en Limitada y/o No

• Reportes de información necesaria para la toma de decisiones.

5.1.6. WMS: aspectos claves para una correcta elección

5.2. SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO LOGÍSTICOS MODERNOS

reconfirma la operación pulsando un botón, en cuyo momento se apaga el display y se activa

5.2.2. Técnicas de picking

10) Las recomendaciones compartidas están principalmente basadas en cambios en el

Las funcionalidades requeridas al DPD también se ajustan a las necesidades de cada

Factores Voice Picking Hand Held Pick to light

Operación con una distancia larga entre

5.2.3. Sistemas basados en radio control

Recursos necesarios = (flujo de productos x tiempo de ciclo) / Tiempo disponible

Pallets posicionados el muelle

Selección y recogida de pallet con elevadora 65 seg.

Transporte al almacén general (250 m promedio) 60 seg.

Anotar en ficha estantería y puntear guía 30 seg.

Posicionar pallet en estantería 20 seg

Retorno al muelle descarga 60 seg.

TOTAL 235 seg. = 3.9 min.

FLUJO DIARIO = 180 PALLETS

EJEMPLO DE CÁLCULO DE MEDIOS

especificaciones tecnológicas del equipo empleado en función de unas determinadas

Operación con carretilla elevadora Tiempo total

• Producir en la secuencia en la que el kanban es recibido.

• Es difícil de imponerles este método a los proveedores.

Comparación entre los Sistemas Kanban/JIT y la Progr. de Suministros para Inventarios

5.2.5. Otras Tecnologías modernas empleadas en almacenes

• Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones

• Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén.

• Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimización de recorridos,

• Información para gestión.

aplicaciones simples, sencillas, dónde no se

Afortunadamente, existen diferentes políticas que garantizan la exactitud de los registros de

USO ANUAL EN DÓLARES PERÍODO ENTRE REVISIONES

5.4. EVALUACIÓN DE LOS ALMACENES E INVENTARIOS

4. La evaluación requiere de !a preparación de un plan de información necesario para

Valor Faltantes D= 12 132 200.00

Fal tan tes + Sobrantes F+S

5.4.3. Indicadores de Gestión

INCIDENCIA DE LOS KPIs LOGÍSTICOS EN LA MEJORA CONTINUA

• Realizar el seguimiento del proceso actual

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

operativos del distribución.

Consiste en Se controlan las ventas perdidas por

5.5. Mejora continua.

descuidados (y cuando asumen que el distribuidor se encargará de corregir cualquier

Los resultados que su implantación ha proporcionado en la práctica se traducen en

5.6. Tendencias modernas

Implementar nuevos diseños de almacenamiento al realizar simulación para mejorar los

5.6.3. Exigencias y tendencias actuales para la logística

5.6.4. La Logística Reversa o inversa

¿Por qué nace la logística inversa?

¿Qué se hace con los productos devueltos?