Guia Tablero de Control

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GUIA-TABLERO-DE-CONTROL
Book · April 2015
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Nilton Quinones
Pontifical Catholic University of Peru
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1
Guía de Implementación del Tablero de Control en Gestión de los Gobiernos Regionales en el Perú
2
3
Guía Práctica: Tableros de Control para la Gestión Regional
Serie: Herramientas para la Gobernabilidad Regional
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú

N°2015-05197
©Proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en el Norte del Perú” -
ProGobernabilidad
Calle León de la Fuente 270, Magdalena del Mar, Lima 17, Perú
4 Teléfono: 2641851
www.progobernabilidad.org.pe
Director Nacional:
Jaime Márquez Calvo
Responsable:
Juan Narváez Henríquez, Subdirector ProGobernabilidad y Coordinador del Componente de Planificación.
Elaboración de contenidos:
Michel Filion PHD(C), Asesor en Gestión Pública. Especialista en Planeamiento Estratégico y Gestión por Resultados. Con la
colaboración de Nilton Quiñones, especialista en Planificación y Gestión Pública por Resultados.
Corrección de estilo:
León Portocarrero
Diseño y diagramación:
Lourdes Pérez – Alexa Vélez
Impresión:
Impresión Arte Perú SAC
Editado por Asociación para el Mejoramiento de la Educación Básica de Piura

Tiraje: 500 unidades.
Impreso en Lima, Perú.
El proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en el Norte del
Perú” (ProGobernabilidad) es un proyecto del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá,
implementado por Agriteam Consulting, Ltd.
Tiene el objetivo de apoyar al Estado peruano en el fortalecimiento institucional para el desarrollo económico y social
de los gobiernos regionales del norte del Perú. Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo del Ministerio de
Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá (MRECD). Las opiniones expresadas por los autores no reflejan
necesariamente el punto de vista de MRECD.
Guía práctica
Tableros de Control
para la Gestión
5
Regional
Serie: Herramientas para la Gobernabilidad Regional
PRESENTACIÓN
A finales del año 2012, el proyecto Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo
Social y Económico en el Norte del Perú (en adelante ProGobernabilidad) llevó a cabo un estudio
de diagnóstico sobre la situación de las unidades de planificación en los gobiernos regionales
de Tumbes, Piura, Lambayeque y La Libertad. Una de las principales conclusiones de este
estudio fue la constatación del divorcio existente entre los objetivos estratégicos de largo
plazo y las actividades operativas que dichas gestiones implementan. Esta situación genera
que los diversos planes no tengan una aplicación efectiva y que no sean tomados en cuenta al
momento de asignar los recursos presupuestales.
Ante ello, ProGobernabilidad propuso a los gobiernos regionales de Lambayeque y Piura

desarrollar un proceso de asistencia técnica orientada a la implementación de Tableros de
Control de Alta Dirección. El Tablero de Control es una herramienta de seguimiento y evaluación
de políticas y programas que permite enfocar la atención de la Alta Dirección en los indicadores
de desempeño. En este sentido, el Tablero es un instrumento de soporte para las decisiones
de alto nivel que están orientadas a realizar ajustes en la gestión regional para la mejora de la
producción de bienes y servicios a la población.
Se trata, además, de una de las tres herramientas sugeridas por la Política Nacional de
6 Modernización de la Gestión Pública (Decreto Supremo N° 004-2013-PCM), la misma que exhorta
a todas las organizaciones gubernamentales a usar la gestión por resultados como enfoque
de gestión. Bajo este marco normativo, se inició el proceso de diseño e implementación de
los Tableros de Control para los gobiernos regionales de Lambayeque y Piura, como parte del
Plan Piloto de Modernización de la Gestión Pública, coordinado por la Presidencia del Consejo
de Ministros. Desde entonces este proceso ha significado un trabajo sostenido de reuniones y
talleres con la Alta Dirección de ambos gobiernos regionales, Gerentes Regionales y los cuadros
técnicos dedicados a las labores del planeamiento regional.
Como resultado de ello, cada gerencia ha definido un conjunto de programas que serán
materia de seguimiento y evaluación periódica por parte de la Alta Dirección. Asimismo,
cada programa cuenta con un indicador de resultado (el más relevante para la gestión) y sus
respectivas metas trimestrales a ser alcanzadas. De otro lado, los Tableros contienen también
los presupuestos trimestrales que han sido establecidos para cada programa y los montos
trimestrales efectivamente ejecutados. Finalmente, a partir de estos datos, los Tableros arrojan
índices de eficacia y eficiencia que permiten evaluar el desempeño de cada programa, gerencia,
así como del conjunto de la gestión regional.
La metodología utilizada para el desarrollo de este conjunto de etapas y procesos orientados

a diseñar e implementar los Tableros de Control, forman parte del contenido principal de esta
guía. El propósito de su divulgación es mostrar las lecciones aprendidas de esta experiencia para
que otros gobiernos regionales y, en general, entidades públicas se animen a iniciar procesos
similares. Ello permitirá que sus Altas Direcciones cuenten con este moderno instrumento de
gestión organizacional y, mediante su uso frecuente, promuevan una mayor coherencia entre
la planificación estratégica y la operativa.
Lima, febrero de 2015
Resumen ejecutivo
L
a implementación del tablero de control se inscribe en un contexto fértil y cuando poderosas
fuerzas concurren para su realización. La más importante es la adopción del Decreto
Supremo n° 004-2013-PCM que insta a todas las organizaciones gubernamentales a usar
la gestión por resultados como enfoque en sus quehaceres y que específica que los ministerios,
gobiernos regionales y locales, así como demás agencias gubernamentales, deben aplicar tres
herramientas para modernizar su funcionamiento. Se trata de:
1. La cadena de valor.
2. El tablero de indicadores.
3. El benchmarking.
El tablero de control corresponde a una extensión del tablero de indicadores.
Este esfuerzo iniciado por el gobierno peruano es un acercamiento de la corriente dominante

en la literatura en gestión pública. Se trata de la extensión de la práctica de presupuestos por
resultados y la profundización de las reformas llevadas a cabo en el país por más de 10 años.
Cuenta con el soporte de organismos internacionales, de numerosos estudios de campo y de
la mayoría de los partidos políticos obrando en esta nación. El gobierno peruano no cambiará
este rumbo.
7
A partir de la experiencia del proyecto ProGobernabilidad realizado en las regiones de
Lambayeque y Piura entre febrero del 2013 y marzo del 2014, se establecieron los elementos de
preparación, esfuerzos iniciales, encuentros, reuniones y capacitaciones necesarios para lograr
la implementación del instrumento tablero de control y de su insumo, el tablero de indicadores.
Diez etapas son necesarias para implementar el tablero de control:
1. Compilación de los planes regionales utilizados por la unidad gubernamental.

2. Organización de las informaciones bajo la forma de tabla de referencia.
3. Reunión con la máxima autoridad de la unidad gubernamental.
4. Reunión con los altos mandos de la unidad gubernamental.
5. Capacitación de los funcionarios responsables del planeamiento y del presupuesto.
6. Recepción y clasificación de los entregables en el plazo convenido.
7. Recepción y clasificación de los entregables faltantes.
8. Producción de la tabla de referencia y del tablero de control.
9. Reunión de validación con los altos mandos.
10. Entrega del tablero de control a la máxima autoridad de la unidad gubernamental.
En esta guía, para que se puedan cumplir con las diez etapas mencionadas, se describirá la forma
y el contenido del tablero de control, y de la tabla de referencia necesaria para su producción,
así como todo lo necesario para contribuir, con este instrumento, a la modernización del Estado.
ÍNDICE
Presentación.
Resumen Ejecutivo.
Índice de gráficos, cuadros y tablas.
Introducción.
1. Contenido del Tablero de Control. Pág 13
2. Conceptos Claves del Tablero de Control. Pág 18
3. Valor para los ciudadanos. Pág 24

8
4. Normativa peruana en relación con el Tablero de Control. Pág 28
5. Actores en la implementación del Tablero de Control. Pág 31
6. Proceso de implementación del Tablero de Control. Pág 35
7. Diez etapas para la implementación del Tablero de Control. Pág 38
8. Lecciones aprendidas en la implementación del Tablero de Control. Pág 40
Conclusión DE LA GUÍA.
Bibliografía.
ÍNDICE DE GRÁFICOS, CUADROS Y TABLAS
Cuadro N° 1 . Pág 13
Tabla de Referencia
Tabla de Referencia con Identificadores
Una línea de la tabla como ejemplo
Gráfico N° 1 . Pág 16
Tablero de Control - Vehículos Automóviles
Tablero de Control - Electrocardiograma
Tablero de Control - En barras horizontales 9
Cadena de resultados
Tabla N° 1 . Pág 20
Lazos entre objetivo, resultado y programa - sector Educación
Cuadro de Mando Integral de Kaplan
Seis Velocímetros
Relaciones entre la influencia, interés y la estrategia a adoptar con los actores
Tabla N° 2 . Pág 34
Análisis de las partes interesadas
10
El presente documento es el resultado de una reflexión sobre el proceso de implementación
del proyecto ProGobernabilidad llevado a cabo en tres regiones del norte del Perú, entre
febrero del 2013 a marzo del 2014, con el fin de integrar el tablero de control como instrumento
de seguimiento del planeamiento estratégico y operacional de los gobiernos regionales.
Nuestro objetivo es ofrecer a los lectores una guía para proceder a la implementación de este
instrumento en los demás gobiernos regionales del territorio peruano.
Recogiendo el vocabulario de la gestión por resultados se puede afirmar que, al finalizar la lectura
de este documento, el decisor y el eventual promotor habrán aumentado su conocimiento
sobre el tablero de control, sobre sus etapas de implementación y los desafíos en su proceso.
El marco de intervención
En enero del 2013, el gobierno peruano adoptó el Decreto Supremo n° 004-2013-PCM que insta
a todas las organizaciones gubernamentales a usar la gestión por resultados como enfoque
en sus quehaceres. La norma específica que los ministerios, gobiernos regionales y locales, así
como demás agencias gubernamentales, deben aplicar tres herramientas para modernizar su
funcionamiento. Se tratan de:
1. La cadena de valor. 11
2. El tablero de indicadores.
3. El benchmarking.
Este hecho normativo obliga a los actores de la decisión pública a conformarse y aplicar estos
tres instrumentos descritos en la ley. Este documento se enfoca en uno de ellos: el tablero de
indicadores.
En el mismo período, en el marco del proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales
para el Desarrollo Social y Económico en el Norte de Perú”, una iniciativa binacional financiada
por la cooperación canadiense –conocida como ProGobernabilidad–, se concluyó que una de
las buenas prácticas a implementar para aumentar la calidad del gasto público en los gobiernos
regionales era la adopción del Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta que se aproxima
al tablero de indicadores citado por la ley.
Con la recomendación de proceder a la introducción del CMI, la presencia de la ley y la existencia

de un convenio de la Presidencia del Consejo de Ministro (PCM) con dos gobiernos del norte
del Perú, el proyecto ProGobernabilidad inició un ciclo de intervenciones con el fin de integrar
dicho instrumento. Se procedió a brindar una asistencia técnica que compiló los instrumentos
de planificación existentes y se los estructuró en tablas: tabla de referencia y tablero de control.
Asimismo, se aprovechó la oportunidad de esta asistencia técnica para transferir capacidades
a los altos mandos y a los funcionarios locales.
En este documento describiremos el proceso de implementación del tablero de control y de

las capacitaciones ofrecidas ulteriormente. También conviene mencionar que distinguiremos
en la sección Conceptos los cuatro vocablos utilizados en las líneas precedentes: tablero de
indicadores, cuadro de mando integral, tabla de referencia y tablero de control.
El objetivo de la reforma
La modernización de los aparatos estatales consiste en una serie de gestos buscando la
adopción de una forma de toma de decisiones que consideren a las generaciones futuras, la
estabilidad social y económica, la seguridad, así como a la creación de riqueza, su distribución
y redistribución equitativa. Es decir, la esencia del desarrollo sostenible e inclusivo.
Los desafíos de la administración pública son numerosos y en lo que corresponde a la calidad
y pertinencia del gasto, el principal obstáculo se ubica en la naturaleza humana misma.
En ausencia de obligación, el agente del Estado buscará reproducir los programas anteriores,
incrementando el presupuesto, sin cuestionar fundamentalmente los resultados obtenidos. Se
trata del “incrementalismo presupuestal”. Esta tesis no es nueva, está sostenida por numerosos
estudios empíricos y se basa en el concepto ampliamente aceptado de la “racionalidad limitada”.
Así, el esfuerzo iniciado por el gobierno peruano con la reforma se enmarca en una lógica
generalmente aceptada en todas partes del mundo, promovida por las grandes agencias
donantes y los think tank internacionales. Es un acercamiento de la corriente dominante en la
literatura en gestión pública. Se trata de la extensión de la práctica de los presupuestos por
resultados y la profundización de las reformas llevadas a cabo en el país por más de 10 años.
La estructura de la guía
Encontrarán en esta guía doce (12) capítulos cortos divididos en cinco (5) secciones donde
se descubrirá lo necesario para proceder a la implementación del tablero de control. En una
primera sección se encuentra el resumen ejecutivo, los agradecimientos y la introducción.
En la segunda sección encontrarán la descripción de la forma y el contenido del tablero de control

y de la tabla de referencia necesaria para su producción. Para su mejor comprensión varios
gráficos permitirán al lector identificar las columnas de las tablas y las relaciones entre ellas.
En la tercera sección, en el capítulo Conceptos, se especificarán las nociones utilizadas en el

tablero de control. En esta sección se distinguirán los cuatro vocablos tablero de indicadores,
Cuadro de Mando Integral, tabla de referencia y tablero de control, mencionados anteriormente.
También se hará hincapié en la teoría del management para asegurar la comprensión cabal del
contexto científico de las herramientas. Igualmente, pero ya en el capítulo Noción de valor
ganado para los ciudadanos, se definirá el concepto de gestión del valor ganado. En este punto
se explicará la manera de proceder para realizar los cálculos de los índices de desempeños a
partir de los datos de la tabla de referencia.
12
En la cuarta sección, se presentarán los dos componentes del análisis situacional de enfoque
neoinstitucionalista: es decir, las normas, reglamentos y leyes, así como los actores. En el
capítulo Normas, recordaremos el marco normativo del gobierno peruano que justifica la
aceleración de la modernización, el ir hacia la gestión por resultados y los presupuestos por
desempeño. En el capítulo Actores, se presentará una lectura de los intereses e influencias de
los participantes en el proceso.
Una quinta sección permitirá a los lectores planificar la reproducción de las experiencias llevadas
a cabo en Piura y Lambayeque. En el capítulo Descripción del proceso, se presentarán los
elementos de preparación, los esfuerzos iniciales, los encuentros, las reuniones y capacitaciones
que condujeron a los primeros resultados. En el capítulo Etapas del proceso, enumeraremos
de forma sucinta las etapas del proceso de introducción del tablero de control. Este capítulo
retomará la información del capítulo precedente de tal forma que se pueda desembocar sobre la
preparación de un cronograma de intervención. Luego, en el capítulo Lecciones aprendidas, se
subrayarán los desafíos que se presentaron en las experiencias de los gobiernos de Lambayeque
y Piura, así como los elementos esenciales a tomar en cuenta al momento de la implementación
del tablero de control.
El último capítulo, la conclusión, vislumbra otros desafíos, así como la introducción de las otras
dos herramientas sugeridas por el Decreto Supremo mencionado.
El tablero de control es una herramienta de seguimiento para programas gubernamentales
dirigida a legisladores y gestores públicos. Como lo mencionamos en la introducción, se
trata de una de las tres herramientas sugeridas por la ley de modernización del Estado peruano
(Decreto Supremo n° 004-2013-PCM (1) ). Su presentación puede tener varias formas, así como
abarcar numerosos elementos de gestión. En este capítulo nos concentraremos sobre la forma
de tablero de control y de su insumo, la tabla de referencia, que el proyecto ProGobernabilidad
aplicó en las regiones de Lambayeque y Piura. En los capítulos subsiguientes, tendremos ocasión
de presentar los fundamentos conceptuales y las opciones de presentación alternativas del
mismo instrumento.
Elaboración del tablero de control

El tablero de control se inicia con la elaboración de una tabla de referencia que registra diversos
tipos de información de los programas llevados a cabo por los gobiernos regionales.
El resultado de esta primera etapa se aproxima a la elaboración de un cuadro de rendimiento (2)
que, cuando está bien elaborado, permite al presidente regional evaluar en unos minutos el
avance del conjunto de su gestión. El tablero de control
es una herramienta
La tabla de referencia se compone de seis (06) columnas de primer nivel y de aproximadamente de seguimiento
setenta (70) líneas.
para programas 13
El cuadro n° 1 presenta las columnas que conforman la tabla de referencia. Veamos cómo se gubernamentales
procede a su elaboración. En la primera columna (Descriptivos) se enumeran los programas dirigida a legisladores
gubernamentales y en la segunda columna (Indicadores) se registran los indicadores relacionados y gestores públicos.
con los productos de cada programa. En las siguientes columnas se agrupan las Metas, los
Logros y Presupuesto. Finalmente, en la última columna, figuran los Índices de desempeño
del conjunto de la gestión regional desglosados por programas.
Cuadro n° 1
Tabla de referencia
Descriptivos Indicadores Metas Logros Presupuestos Índices de
desempeño
Planificados Ejecutados Eficacia Eficiencia
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Programa 1 Indicador x y z ơ x y z ơ x y z ơ x y z ơ
Programa 2 … … … … … … … … … … … … … … … … …
Programa 3
…
Luego, las seis (6) columnas mencionadas se subdividen. En efecto, en un segundo nivel,
vemos subcolumnas presentando la información bajo una forma periódica. Es el caso de las
Metas y de los Logros que son registrados trimestralmente con el fin de facilitar el seguimiento.
1.– Ver en: goo.gl/7Djkik

2.– La Agencia Canadiense de Cooperación y Desarrollo Internacional (ACDI) utilizó durante años un cuadro de
rendimiento que consistía en desglosar el conjunto de un proyecto en partes más manejables, atribuirles un indicador
cuantitativo y seguir el porcentaje de avance del proyecto gracias a esta herramienta. La nueva organización
responsable de la cooperación en Canadá, el Ministerio de Asuntos exteriores, Comercio y Desarrollo, continúa
usándola. El nombre del cuadro de rendimiento en inglés es Performance measurement framework.
Ver: goo.gl/lkca4K
Vemos también en el cuadro n° 1 que el registro del avance del presupuesto se subdivide en
planificación inicial y en presupuesto tal como ejecutado. Estos presupuestos, Planificados y
Ejecutados, son igualmente presentados bajo una forma trimestral. En cuanto a los índices de
desempeño, ellos son también fragmentados en dos columnas, Eficacia y Eficiencia.
El cuadro n° 2, por su parte, ilustra la secuencia y la forma de presentación de la información

contenida en la tabla de referencia. Observamos (número 1 en azul) la columna Presupuesto
–Planificados y Ejecutados–, las Metas y Logros (número 2 en azul) y los Índices de desempeño
–Eficacia y Eficiencia– (número 3 en azul).
Cuadro n° 2
Tabla de referencia con identificadores

2 1 desempeño 3
Planificados Ejecutados Eficacia Eficiencia
Programa 1 Indicador x y z ơ x y z ơ x y z ơ x y z ơ
Programa 2 … … … … … … … … … … … … … … … … …
Programa 3
…
Programas y actividades significativas a considerar en

la tabla de referencia
Para la organización gubernamental que tiene que constituir esta tabla de referencia, el primer
desafío consiste en la identificación de sus programas significativos. Es decir, los programas
que producen servicios y bienes para el ciudadano. Si tomamos un sector que todos conocen,
Educación, podríamos afirmar que el conjunto de programas significativos en Educación en un
14 gobierno regional contempla la educación inicial (con las actividades administrativas, pedagógicas
y las inversiones), la educación primaria (con las actividades administrativas, pedagógicas y las
inversiones), la educación secundaria (con las actividades administrativas, pedagógicas y las
inversiones), la educación técnica y profesional (con las actividades administrativas, pedagógicas
y las inversiones), la educación superior (con las actividades administrativas, pedagógicas y
las inversiones) y la investigación aplicada y fundamental (con las actividades administrativas,
pedagógicas y las inversiones). Como en el caso del sector Educación, cada una de las gerencias
o de las direcciones regionales debe establecer su propia lista de programas significativos y
hacer figurar esta lista en la tabla de referencia.
Sería poco eficiente hacer el censo de todas sus actividades cotidianas, reunir diversas
informaciones, como por ejemplo la evaluación de cada escuela y las acciones pedagógicas que
propician el aprendizaje, para finalmente integrar toda esa información en la tabla de referencia.
No obstante que el resultado de este análisis resultaría en una copiosa mina de información,
al mismo tiempo impediría al decisor tener una perspectiva global del avance del programa.
Por ello, la tabla de referencia debe permitir extraerse de lo cotidiano para poder percibir el
conjunto de la acción pública.
Todas las organizaciones gubernamentales peruanas se basan en este momento, por obligación
de la ley, en una planificación inicial bajo la forma de Plan Operativo Institucional (POI), de Plan
Estratégico Institucional (PEI), de planes de inversiones y planes sectoriales, todos disponibles
para su revisión. Si los planes disponibles no son tanto el resultado de una reflexión técnica, la
pregunta que debemos responder para reconstituir la acción pública es: ¿qué es lo que espera
el ciudadano de la dirección o de la gerencia? Por ejemplo, en el sector Educación, no hay duda
de que la población espera que el gobierno tenga una acción que favorezca el aprendizaje de
los niños y niñas.
Los programas y las actividades significativas elegidas como referencia por los gestores deben
representar los alcances del sector correspondiente y, una vez plasmados en la tabla de referencia,
permitir una visión global del conjunto de la acción Pública de una determinada región.
Tarea secuencial
El orden de la presentación de columnas de la tabla de referencia es secuencial. El trabajo en
relación con la tabla de referencia es secuencial también. Se debe completar la primera columna,
a nivel de cada gerencia o dirección, antes de pasar a la segunda columna y así sucesivamente.
Es poco eficiente de proceder de otra forma. El equipo se inclinará hacia discusiones largas,
arriesgando con ello la finalización de la tarea.
En los procesos de discusión en equipo es preferible evitar la tentación de usar corta caminos.
Es decir, saltar rápidamente a los indicadores. Estos son a menudo consumidores del escaso
tiempo disponible de los funcionarios.
Cabe insistir en que la identificación de los programas es anterior a la identificación de los

indicadores relacionados. Solo después de tener una lista de los programas se debe establecer
la lista de los indicadores, de las metas y de los logros asociados.
Un solo indicador cuantitativo

Notemos que esos indicadores son de naturaleza cuantitativa (3) . Además, en nuestro modelo,
se debe presentar un solo indicador por programa.
Una objeción surge de inmediato cuando se solicita un solo indicador: la realidad es tan compleja
que es difícil medirla con una única variable. Es cierto, pero la función del tablero de control
es el dar una visión global del conjunto de las actividades de un gobierno en unos minutos y
ello para el decisor de mayor nivel.
En la práctica, cuando un presidente regional constate un nivel de desempeño por debajo de

lo esperado, solicitará mayor información, y en este caso las demás variables o indicadores de
resultados le serán presentados.
Los técnicos de una gerencia o de una dirección tienen que elegir, dentro de los indicadores
disponibles de sus programas, aquellos que son los más representativos de los alcances de
la organización gubernamental. Para facilitar el seguimiento, estos indicadores deberían ser 15
medibles (4) sobre una base trimestral.
En este punto es importante recalcar que la meta es diferente del indicador. La meta es el valor
numérico atribuido al indicador. Si en el sector Educación, por ejemplo, se juzga pertinente,
por comodidad de medición, de elegir como indicador el número de horas de clases ofrecidas
por los profesores, la meta sería un número concreto de horas, por ejemplo 2000 horas por
trimestre ofrecidas por los profesores. En cuanto al logro, la contraparte de la meta, es el valor
numérico del indicador tal cual realizado o alcanzado efectivamente durante el trimestre.
Presupuesto
El presupuesto planificado corresponde al valor de los recursos estimados necesarios para la
realización de las actividades de un programa. Este figura en la ley de finanzas aprobada por
el Parlamento y en la directiva entregada a los gobiernos regionales para aplicar esta ley. De
igual modo, también tenemos el presupuesto tal que ejecutado difiere del planificado.
Ambos presupuestos, el planificado y el ejecutado, están asociados a un programa, a un

indicador y a una meta.
Índices de desempeño
La parte la más visible de la tabla es la columna Índices de desempeño. Explicaremos el cálculo
y los casos límites de los índices de desempeño en el capítulo Gestión del valor ganado. Por el
momento afirmamos que según la personalidad del presidente regional, este pondrá atención
o no sobre los datos intermedios que permiten de construir una conclusión preliminar sobre el La función del tablero
desempeño. La mayoría invertirá tiempo únicamente en los índices sintéticos que representan, de control es el dar
una visión global
3.– El Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo, del Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (2009), página 61, define: “Los indicadores cualitativos son medidas estadísticas que miden del conjunto de las
resultados en términos de: número, porcentaje, índice (ejemplo: tasa de nacimiento - nacimientos por cada 1000 actividades de un
habitantes), ratio (ejemplo: proporción por sexo - número de hombres por número de mujeres)”. Es preferible
número.
gobierno en unos
4.– Esto quiere decir evaluar la posibilidad real de tener información confiable cada tres meses. Esta información, a su minutos y ello para el
vez, tiene que venir de tal forma que se pueda expresar en números. decisor de mayor nivel.
globalmente, los alcances y la eficacia de la gestión. Esta columna permite al decisor percibir,
por cada programa, el resultado obtenido.
La subcolumna, Índice de desempeño - Eficacia compara la meta propuesta para el período

con el logro realizado, mientras que la subcolumna Índice de desempeño – Eficiencia compara
el logro realizado con los recursos realmente invertidos en esta realización.
Para facilitar la comprensión de esta parte, tomemos como ejemplo un programa del sector
Salud, como el programa de lucha contra la desnutrición infantil: el equipo puede identificar
como indicador más significativo el número de niños y niñas recibiendo un suplemento de hierro.
Este equipo establecerá, en función del histórico de servicio y del presupuesto anunciado, las
metas de este indicador. El cuadro n° 3 ilustra los escenarios de las metas trimestrales.
Cuadro n° 3
Una línea de la tabla como ejemplo
Descriptivos Indicadores Metas Logros Presupuestos Índices de Índice de desempeño

desempeño
Planificados Ejecutados Eficacia Eficiencia - Eficacia compara la
Nutrición Número de x y z ơ x y z ơ x y z ơ x y z ơ meta propuesta para
niños
recibiendo
el período con el logro
un realizado.
suplemento
… … … … … … … … … … … … … … … … … …
…
En el marco del proyecto ProGobernabilidad hemos tenido ocasión de revisar varias planificaciones
de gobiernos regionales y llegamos a la conclusión momentánea de que el conjunto de las
actividades de un gobierno regional puede ser representado eficazmente en 50-70 programas
de actividades. En consecuencia, la tabla tendrá un máximo de 70 líneas.
La sumatoria de los grupos de actividades con sus presupuestos respectivos totaliza el conjunto
16 del presupuesto de la gestión regional.
El tablero de control
Como hemos mencionado al inicio de este capítulo, el tablero de control se inicia con la elaboración
de una tabla de referencia que registra diversos tipos de información de los programas llevados
a cabo por el gobierno regional. El resultado de esta primera etapa se aproxima a un cuadro
de rendimiento (5) que, cuando está bien elaborado, permite al presidente regional evaluar en
unos minutos el avance del conjunto de su gestión.
La tabla de referencia es convertida en una representación gráfica (recordando los Índice de desempeño
electrocardiogramas o los tableros de los automóviles) para facilitar su lectura. Veamos abajo - Eficiencia compara
en los gráficos n° 1 y n° 2 unas de estas representaciones. el logro realizado con
los recursos realmente
Gráfico n° 1
Tablero de control adaptado para representar
invertidos en esta
un tablero de automóvil realización.
5.– Ver : Performance measurement framework, http://goo.gl/lkca4K
Gráfico n° 2
Tablero de control adaptado para representar
un electrocardiograma
El tablero también puede ser ventajosamente resumido en un gráfico de barras horizontales.

Cada línea puede representar una gerencia o una dirección con su nivel de eficacia y eficiencia
correspondiente (ver el gráfico n° 3).
Gráfico n° 3
Tablero de control adaptado para ser representado
en barras horizontales
España 64.6%
Polonia 62.1%
Grecia 56.3%
Austria 54.4%
Francia 54.4%
17
Italia 51.5%
TOTAL 48.9%
Alemania 45.1%
República Checa 38.5%
Bélgica 36.1%
Países Bajos 35.9%
Suiza 31.9%
Dinamarca 31.4%
Suecia 29.0%
%1 0% 20%3 0% 40% 50% 60% 70%
Entonces, el tablero de control es una representación gráfica simple del avance del conjunto
de la gestión regional que tiene como insumo la tabla de referencia.
Los desafíos de la administración pública son numerosos y en lo que corresponde a la
calidad y pertinencia del gasto, el principal obstáculo se ubica en la naturaleza humana
misma. Sin obligación, el agente del Estado buscará reproducir los programas anteriores, con
un incremento presupuestal, sin cuestionar fundamentalmente los resultados obtenidos. Este
fenómeno de reconducción permanente de los programas se llama el “incrementalismo”. Se
trata de la fuerza más poderosa que actúa en nuestras organizaciones gubernamentales.
Para luchar contra esta tendencia, los gestores públicos adoptaron un nuevo paradigma de
producción de servicios llamado el New Public Management (6) . Éste sugiere que a fin de
impedir la captura de los escasos recursos de la sociedad para el beneficio propio o para la
comodidad de los miembros de la organización gubernamental, se debe incrementar los niveles
de rendición de cuentas. Ello implica no solamente asegurarse de la obligación de someterse a
control interno y externo, sino también asegurarse de que la vigilancia de los representantes
del pueblo a través del parlamento sea efectiva. Asimismo, implica ofrecer foros públicos Los gestores públicos
donde los usuarios de los servicios puedan expresar sus dolos y auditar la administración de adoptaron un nuevo
los bienes y recursos comunes. paradigma de
Es lo que se busca con los esfuerzos de modernización actuales. Se trata de implementar una
producción de servicios
serie de mecanismos para compensar la tendencia natural al incrementalismo y aumentar la llamado el New Public
racionalidad económica en la toma de decisión. Se aspira a que los aparatos administrativos Management. Éste
18
tomen decisiones que consideren a las generaciones futuras, la estabilidad social y económica, sugiere que a fin de
la seguridad, así como la creación de riqueza, su distribución y redistribución equitativa. Es impedir la captura de
decir, la esencia del desarrollo sostenible e inclusivo. los escasos recursos
Para tal propósito conviene reforzar, en prioridad, las capacidades de seguimiento y evaluación
de la sociedad para
de los resultados obtenidos. el beneficio propio se
debe incrementar la
Gestión por resultados y su vocabulario rendición de cuentas.
El New Public Management no se disocia de la gestión por resultados, una variante de la
gestión por objetivos desarrollada por Peter Drucker (1954). Dentro del conjunto de artículos
en la literatura de management disponible en español, encontramos a los autores Iacoviello y
Pulido (2008), quienes sostienen que la gestión por resultados es un método de gestión que
se basa en tres puntos:
1. El otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias de la

administración pública en su gestión.
2. La rendición de cuentas, es decir, la evaluación del desempeño de esas agencias a la luz

de indicadores de eficacia y eficiencia en la prestación de servicios a los ciudadanos.
3. El establecimiento de un esquema de incentivos que, de alguna forma, premie o castigue

a la alta gerencia de la administración sobre la base de la evaluación de los resultados.
El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) y el Banco Interamericano

de Desarrollo (Serra, Albert, 2007) señalan que el objetivo de la Gestión por Resultados (GpR)
es generar capacidad en las organizaciones para que logren, mediante la gestión del proceso
de creación de valor, los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno.
Para ello se propone la siguiente definición:
6.– Osborne, David y Ted Gaebler (1993), Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming
the Public Sector, Plume, 422 páginas.
“La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las
organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de
valor público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad
de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus
instituciones”.
La GpR desemboca en una mayor responsabilidad de los directivos sobre el resultado obtenido
(gracias a la revelación de las brechas, ineficiencia e ineficacia), la interconexión entre los
componentes de la gestión para optimizar el funcionamiento y la adopción de una cultura que
pone énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos.
Para ayudar a la visualización de esta gestión proponemos el gráfico n° 4 – Cadena de resultados.
Gráfico n° 4
Cadena de resultados
19
En esta cadena se observa el producto, en el centro, entre el proceso y el resultado. El producto
se refiere a las prestaciones que ofrece una unidad gubernamental, como por ejemplo la
entrega de licencias de conducir, las campañas de sensibilización al manejo prudente de los
automóviles y al control de las condiciones de operación de los vehículos. Se trata de transformar
los recursos humanos y financieros puestos a disposición de la organización en elementos
tangibles perceptibles por el ciudadano. En ese sentido, una unidad gubernamental tendrá
varios productos.
A la derecha del producto se observa el resultado. Se trata de un producto de nivel superior que
corresponde al problema o desafío que el decisor público buscaba atender cuando movilizó los
recursos. Por ejemplo, entregar licencias de conducir no es un fin para el gestor o el legislador.
Lo que busca la autoridad con este producto, el resultado esperado, es mejorar la seguridad
en las vías de transporte y mejorar los comportamientos de los conductores. Así, es sobre
el resultado y no sobre los productos que evaluamos el desempeño de una política, de una
unidad gubernamental o de un gestor.
A la derecha de la cadena de resultados se observa el impacto que constituye el fin perseguido

por un conjunto de unidades gubernamentales. Por ejemplo, el crecimiento económico
depende de la seguridad (policía, justicia, defensa), depende también de la disponibilidad de
mano de obra (educación, empleo), de la disponibilidad de capital (Banco Central y Ministerio
de Economía y Finanzas) y de la apertura de los mercados internacionales, gracias, entre otras
cosas, a acuerdos comerciales (comercio exterior y asuntos internacionales). Este impacto no
es objeto de medición de desempeño a nivel de la unidad gubernamental.
Si el lector está más acostumbrado a la gestión por objetivo, conviene reemplazar “resultado” Es sobre el resultado y
por “objetivo específico” e ”impacto” por “objetivo global”. no sobre los productos
que evaluamos el
Notamos también, en varias referencias, la introducción de la palabra “desempeño” en
reemplazo de “resultados”. Asimismo, muchos gobiernos prefieren a la expresión “gestión
desempeño de una
por resultados” la expresión “gestión del desempeño”, ilustrando así el peso que se da a la política, de una unidad
evaluación ex post y a la medición de los logros. gubernamental o
de un gestor.
Resultados, objetivos y programas Un indicador es,
entonces, una variable
Por cada unidad gubernamental se espera una cadena de resultados, con su objetivo específico que permite medir el
o su resultado esperado, del cual se desglosan los productos, las actividades (proceso) y los grado de avance en la
recursos necesarios. Este resultado u objetivo específico corresponde a la responsabilidad de realización del
la unidad gubernamental. Cada ministerio, cada agencia, cada dirección, o sea, cada unidad
gubernamental, posee una misión asignada a través de un documento oficial, como una ley o
resultado/objetivo
una carta de orientación. El contenido de esta misión corresponde al objetivo o al resultado específico que la
que la autoridad constituida espera que la unidad cumpla. Por ejemplo, el objetivo específico en unidad se fijó y,
el sector Salud es que la población tenga un buen estado físico y mental. Para tal propósito, el consecuentemente,
ministerio desglosará su trabajo en productos tales como la lucha a la desnutrición y malnutrición, en la solución del
servicios en salud del binomio mujer-niño, actividades de control y prevención, etc. problema asociado.
Entonces, el resultado se desglosa en un programa de productos. Notemos que resultado y
programa son dos conceptos íntimamente asociados. Así, por un gobierno regional, se tiene un
programa en salud, uno en educación, uno en transporte, etc. En varias ocasiones convendrá
subdividir los grandes programas con el fin de contar con una mayor comodidad en los procesos
de seguimiento y evaluación. Por ejemplo, el programa de transporte podría ser subdividido en
programa de seguridad vial, en programa de construcción de infraestructuras y en programa
de mantenimiento de vías.
En este caso se puede utilizar también una definición generalmente aceptada: un programa
es un conjunto de proyectos y de actividades que conlleva a un objetivo normalmente bien
definido. Así, una organización que encontraría insuficiente la definición de su misión para
establecer su resultado y el programa del cual es responsable podría observar el conjunto de
sus actividades y proyectos y reconstruir un conjunto coherente llevando a un objetivo medible.
Es decir, a resultados.
Para facilitar la comprensión de este punto presentamos una tabla que establece la relación
entre objetivo, resultado y programa.
Tabla n° 1
20 Lazos entre objetivo, resultado y programa - sector Educación
El presidente regional orientará su atención sobre los resultados de los programas. Para cada
unidad gubernamental el desafío es la identificación del resultado del cual la unidad aceptará
ser evaluada y del cual se considera responsable al 100%.
Notemos que en la costa norte del Perú los interlocutores tenían en mente una fuerte asociación
entre programas y presupuesto. Cuando se intervino, utilizando el vocabulario internacional,
con la palabra “programa”, los funcionarios y altos mandos entendían “programa presupuestal”
en el sentido utilizado localmente por el Ministerio de Económica y Finanzas. A pesar de la
explicación, fue difícil de restablecer la definición corriente y se tuvo que usar la expresión
“portafolio” (7) para así facilitar la comprensión de los interlocutores.
Indicadores, metas y logros

El alcance de un resultado se puede medir por indicadores. Por ejemplo, la calidad de la
escolarización en el Perú puede ser medida por el número de estudiantes que obtienen un
diploma al final del ciclo, por el promedio de nota del examen final del ciclo, por el rango que
obtienen los estudiantes en concursos internacionales en competencia con otros del mismo
ciclo, etc. Un indicador es, entonces, una variable que permite medir el grado de avance en
la realización del resultado/objetivo específico que la unidad se fijó y, consecuentemente, en
la solución del problema asociado.
7.– Habrá que regresar al vocablo “programa” porque en la literatura el vocablo “portafolio” tiene una aceptación
levemente diferente.
Para cada objetivo específico definido, es decir, un resultado, se establecerá un indicador.
Se puede establecer varios indicadores a la vez, pero cuando vendrá el tiempo de juzgar el
alcance, las señales enviadas por los indicadores podrían ser contradictorias. Siguiendo con el
ejemplo de la escolarización: el número de estudiantes teniendo un diploma podría aumentar
mientras que el promedio de notas y el rango internacional disminuir. En tal caso, con esos
tres indicadores, ¿qué concluir? La multiplicación de indicadores representa una oportunidad
para el responsable diluya su responsabilidad confortándose con una de las representaciones
de los resultados.
Por este motivo conviene tener un único indicador de referencia que, además, este expresado
en los términos los más simples para poder contrarrestarlo con el uso de recursos.
La meta es el valor numérico que toma el indicador cuando el resultado es presumido alcanzado.
La meta será expresada en períodos predeterminados. Considerando los períodos habituales
de la gestión presupuestal se recomienda identificar metas trimestrales. Esto implica elegir
indicadores que puedan ser medidos sobre esta base periódica. Los logros se refieren al valor
numérico realmente alcanzado durante el trimestre. Así tenemos que la meta es un deseo
expresado y el logro el valor observado.
Por cada resultado y por cada producto tendremos indicadores cuantitativos con metas
trimestrales y con logros expresado en la misma base temporal.
Presupuestos
Los recursos movilizados para proceder a la ejecución de las actividades, para realizar los
productos y resultados, son de diferente naturaleza. Se tienen recursos personales (permanentes
y contractuales), materiales (activos fijos y consumibles) y financieros. Al final, todos los recursos
son monetizables, se transforman en un gasto, en unidades monetarias. El recurso personal se Existen diferentes
convierte en salarios y en otras ventajas relacionadas con el empleo, mientras que el recurso sistemas de control
material se compra o se deprecia con el uso. de gestión. El Cuadro
de Mando Integral
El presupuesto constituye una etapa inicial de la previsión de recursos para cumplir con la
(CMI) busca integrar 21
realización de un resultado y de sus productos asociados. Debería ser establecido cuidadosamente
porque el número de correcciones al respeto constituye un indicador avanzado sobre la los aspectos de la
pobreza de la planificación. En las economías emergentes, esta planificación inicial puede gerencia estratégica
cambiar por buenas razones, como un choque externo o un crecimiento inesperado de los y la evaluación del
ingresos gubernamentales. Se tienen entonces presupuestos revisados. Finalmente, tenemos desempeño.
un presupuesto final, tal cual ejecutado para lograr el resultado y sus productos.
Tomemos un ejemplo. La producción de un mantenimiento adecuado de las pistas rurales se

realiza gracias a recursos que se pueden estimar. En este caso, el tiempo en horas-personas,
las necesidades en materiales, en bienes y servicios se evalúan sin mayor dificultad. Al inicio
del año se afirma que un cierto número de kilómetros mantenido se logra gracias a un cierto
número de miles de soles. Los soles representan el costo de los kilómetros mantenidos. En el
transcurso del año es posible que el presupuesto inicial sea revisado a la baja. Podría deberse
a un recorte presupuestal. Y al final del año podría ser que el presupuesto ejecutado para
mantener los kilómetros de pistas rurales sea diferente al de las dos primeras estimaciones.
La tabla de referencia que hemos visto en un capítulo anterior utiliza solamente dos de estas
tres referencias. En él, se consideran el presupuesto inicial y el presupuesto final tal cual
ejecutado. En la tabla de referencia estas informaciones se colocan por trimestres para luego
ser contrastados con los logros.
Cuadro, tablas y tableros

Existen diferentes sistemas de control de gestión. El Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye Los logros se refieren
uno de ellos. Se trata de una metodología desarrollada en el sector privado por Robert Kaplan al valor numérico
y David Norton, difundida a partir de los 1990, y donde se busca integrar los aspectos de la realmente alcanzado
gerencia estratégica y la evaluación del desempeño. Esta herramienta se basa en la convicción
durante el trimestre.
de que la medición sobre indicadores financieros, como la tasa de ejecución presupuestal, no
capturaba todo aquello que crea valor en la organización. Así tenemos que
En esencia, es una herramienta de trabajo que permite traducir la estrategia en términos de la meta es un deseo
mediciones de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia expresado y el logro
los objetivos estratégicos de la organización (Kaplan y Norton, 1996). el valor observado.
La propuesta de los autores es compleja y trata de integrar los diferentes componentes del
ámbito de una organización privada. El siguiente gráfico ilustra esta propuesta.
Gráfico n° 5
Cuadro de Mando Integral de Kaplan
Tablas de referencia
El uso del CMI en las organizaciones públicas es posible. Detrás de la perspectiva financiera,
comercial, de aprendizaje y de procesos existen tablas de referencia que compilan datos sobre
los balances, la satisfacción de los clientes, sobre la capacidad de innovación del personal y
sobre la calidad de las actividades productivas respectivamente. Estas tablas permiten llegar a
conclusiones y ajustar el planeamiento estratégico y operacional en función de los resultados
observados. Actualmente, las organizaciones públicas del mundo proceden a formular planes
anuales, planes estratégicos y planes de inversiones. Los ministerios de economía y finanzas
siguen la evolución de la tasa de ejecución presupuestal que mide la capacidad de absorción
de recursos financieros por su economía (perspectiva financiera). De forma independiente y a
La aplicación
menudo desvinculada, los ministerios de planificación u otras agencias similares tratan de evaluar del CMI en la gestión
la satisfacción de los ciudadanos hacia los servicios gubernamentales (perspectiva comercial). pública tiene como
22
primer objetivo
Retomando los planes, la tasa de ejecución y la satisfacción de los ciudadanos, la aplicación del vincular presupuesto
CMI en la gestión pública tiene como primer objetivo vincular presupuesto y resultados de la y resultados.
misma forma en que los programas presupuestales propuestos por el Ministerio de Economía
y Finanzas tratan de hacerlo en el Perú desde hace unos años.
Tablero de control
La primera etapa de la introducción del CMI es de juntar en un mismo documento la tasa de
ejecución presupuestal y los avances hacia resultados tal como lo hemos hecho en las secciones
precedentes. De forma gráfica, este acercamiento puede tomar la forma de un tablero de control.
Se trata de una representación estilizada de datos que encontramos en una tabla de referencia.
Por ejemplo, supongamos que colocamos dos velocímetros uno al lado del otro. En uno de
ellos podríamos poner la tasa de ejecución del presupuesto y en el otro la tasa de realización
del resultado en el programa de gestión de quejas y conflictos laborales. Si los velocímetros no
presentan la misma información querrá decir que la ejecución del presupuesto no corresponde
a la planificación del resultado y esto constituye en sí una señal avanzada de alerta.
Gráfico n° 6
Velocímetros
El CMI es un instrumento de control de gestión que sirve como referencia conceptual. El tablero
de control y la tabla de referencia presentados en esta guía recogen los fundamentos teóricos
del CMI. El tablero de control per se ofrece una representación gráfica fácilmente entendible
de los datos juzgados prioritarios y plasmados en una tabla de referencia. En nuestro caso, es
el conjunto de información que sirve para acercar presupuesto y resultado.
23
La gestión del valor es un campo en pleno desarrollo. Se le puede identificar varios orígenes.
Uno de ellos está frecuentemente asociado a la utilización de un sistema de análisis
de costo y desempeño por el Ministerio de la Defensa de Estados Unidos en los años 1960.
Para lograr el desarrollo a tiempo de un sistema de misiles balísticos, se adoptó en esta época
un sistema de gestión hoy día llamado Earned Value Management, traducido en español por
“gestión del valor ganado”. En la Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio (NASA,
por sus siglas en ingles), este sistema es la referencia para todos los programas y proyectos.
En el Consejo del Tesoro de Canadá se usa el concepto de Value for Money para estimar la
bondad de un programa gubernamental. Podemos traducir la expresión por “valor del dinero
invertido”. La idea es doble: a) evaluar si el proyecto, el programa o la política pública produjo
los resultados en la magnitud prevista al costo planeado; y b) concluir si el proyecto, el programa
o la política era la mejor manera de invertir los escasos recursos públicos.
Este mismo concepto de valor está retomado en la ley de modernización del Estado en el Perú.
Los legisladores juzgaron conveniente de introducir la expresión “cadena de valor” en esta
ley por lo que ahora en el país es común hablar de valor producido para el ciudadano. De esa
manera, los conceptos de “cadena de valor” y de “valor para el ciudadano” son expresados
en la voluntad pública, lo cual ofrece un fuerte sustento para la introducción de la “gestión del
24 valor ganado” en el gobierno peruano.
Cálculo del valor

El valor puede ser medido de diferente manera. A continuación citamos tres de ellas:
1. Valor de mercado
Un bien económico producido por el Estado tiene un valor correspondiente en el mercado.
Se podría establecer el valor de todas las prestaciones gubernamentales de servicios
en Salud, por ejemplo, al precio de mercado de estos mismos servicios ofrecidos en las
clínicas privadas.
Este ejercicio sería interesante y se puede anticipar que llegaríamos a la conclusión de

que el producto del Estado, año tras año, es superior al costo de producción del servicio.
Si las enfermeras, médicos y equipos movilizados por el Estado para ofrecer un servicio
dado tienen un costo inferior que un servicio equivalente en el sector privado, existe
entonces un margen de ganancia para la sociedad. Es decir, cada gesto médico que
realiza la potencia pública es beneficioso para la población.
Notemos que esta conclusión debería crear incomodidad en varios lectores. En efecto,
pocos tienen la impresión de que el valor de la prestación de servicios públicos es
equivalente a aquella de servicios privados. Este método de cálculo de valor podría
conllevar a una sobreestimación del valor de los servicios públicos.
2. Percepción de utilidad
Un bien económico producido por el Estado tiene un valor percibido por el ciudadano.
Por ejemplo, cualquiera sea el costo o el valor de mercado de los esfuerzos en seguridad
que brinda el Estado, los peruanos tendrán una apreciación y estimarán en un cierto
nivel la prestación recibida, así como los resultados obtenidos. A menudo, la pregunta
clave para determinar esta apreciación de la población es: ¿cuánto estarían dispuestos
a pagar para tal servicio? Si bien se trata de un método de evaluación con un punto de
partida cualitativo, este es reconocido como un buen proceso de apreciación de los
programas gubernamentales.
Se podría establecer el valor de todas las prestaciones gubernamentales de servicios en
Educación, por ejemplo, en función del precio que los ciudadanos estarían dispuestos
a pagar por estos.
Este ejercicio sería también interesante y se puede anticipar que llegaríamos a la

conclusión de que el producto del Estado, año tras año, es inferior al costo de producción
del servicio. Es decir, que la población percibe que el valor es inferior a lo esperado. Se
debe tomar en cuenta para este ejercicio que la población es generalmente crítica hacia
la prestación de un servicio público. Este método de cálculo de valor podría conllevar a
una subestimación del valor.
3. Costo de producción
Un bien económico producido por el Estado tiene un costo. Es un valor que sacrifica el
Estado para producir un bien o un servicio para el ciudadano. Se podría establecer el
valor de todas las prestaciones gubernamentales en función del costo presupuestado
y, al final del período contable, en función del costo real.
El costo previsto, este que figura en el presupuesto anual de la institución responsable

de prestar el servicio, constituye el valor presumido de los resultados esperados de la
prestación. El costo real es la movilización efectiva de los recursos financieros (incluyendo
la monetización de los recursos humanos y materiales) para lograr los resultados.
Se trata de una posición prudente en la cual no se considera ninguna ganancia de

economía de escala y ningún desperdicio por mal manejo.
De estos tres métodos, el más práctico es el tercero que se apoya sobre el costo de producción
de los servicios. En una versión corta lo podemos representar de la siguiente manera:
Costo de producción del servicio = su valor para los ciudadanos

25
Resultado y valor para los ciudadanos
El cálculo del valor para los ciudadanos no es una abstracción. Se apoya sobre resultados
esperados bien definidos en cada uno de los proyectos, programas y políticas públicas. Por
ejemplo, en Educación, si los ciudadanos esperan que el gobierno favorezca la adquisición de
conocimientos para los jóvenes, el resultado que entregue este valor para el ciudadano podría
ser un cierto número, varios millones de jóvenes que pasan el test final de conocimiento con
éxito. Todos los esfuerzos del ministerio tendrían como objetivo la entrega de este resultado
y la eficacia y la eficiencia del ministerio y del ministro deberían ser medidos en función del
número de niños con notas satisfactorias.
Si bien este es un ejemplo simplificador, pues en Educación la tarea se descompone por nivel
académico, por región, midiéndose la presencia, la calidad de la enseñanza y la competitividad de
la sociedad peruana, todos estos aspectos pueden tener un resultado objetivamente verificable
con un valor y con un presupuesto relacionado.
Finalmente, la realización del 100% del resultado con los recursos planificados significa la
obtención del valor deseado para el ciudadano con la eficiencia prevista.
Cálculo del valor de un logro

La “gestión del valor ganado” es una técnica de gestión de programas y de proyectos que El cálculo del valor
permite controlar la realización de los resultados a través de su presupuesto y de su calendario para los ciudadanos
de ejecución. Primero se identifica un resultado esperado. Luego se asocia este resultado a no es una abstracción.
un indicador cuantitativo y se atribuye una meta al indicador con un plazo predeterminado. El Se apoya sobre
período sugerido por los gobiernos regionales para llevar a cabo este proceso es el trimestral,
resultados esperados
porque corresponde a los reportes presupuestales.
bien definidos en cada
Finalmente, al final de cada trimestre de ejecución se compara el logro alcanzado por el proyecto, uno de los proyectos,
el programa o la política, con la meta declarada en el momento de la planificación. programas y
políticas públicas.
De este modo se tiene una medida de cuánto se ha realizado, cuánto falta para llegar a la meta La “gestión del valor
y, extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el período, se pueden estimar los recursos ganado” es una
que se emplearán para finalizar el trabajo. técnica de gestión
de programas y
Con esta metodología se puede estimar en cuánto tiempo se completaría el proyecto, el de proyectos que
programa o la política, si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma
de realización o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el
permite controlar
desempeño. la realización de los
resultados a través
Para explicar este método paso por paso, consideremos a un gestor de una unidad gubernamental de su presupuesto y
que desea aplicarlo. El gestor debe conocer: de su calendario de
ejecución.
• Los resultados esperados y sus indicadores cuantitativos.
• Las metas esperadas por período.
• Los costos presupuestados por cada resultado (PV – Valor planificado).
• El valor de los resultados obtenidos a la luz de los logros obtenidos (VA – Valor ganado).
• El costo real del proceso de realización de los resultados (CA – Costo real).
Las tres últimas variables llevan un acrónimo:
• PV, el valor planificado, corresponde al costo de producción del proyecto, del programa
o de la política pública en el momento de la planificación. Se supone que la estimación
de costos fue realizada mediante un proceso serio.
El valor ganado,
• VA, el valor ganado, corresponde al valor que posee el resultado obtenido por el proyecto, corresponde al valor
programa o política en función del logro identificado y a la luz del presupuesto inicial. que posee el resultado
Para fines de cálculo, la meta sirve de denominador, el logro de numerador y se multiplica obtenido por el
por el valor planificado para obtener términos monetarios.
26 proyecto, programa o
Por ejemplo, si 3 kilómetros de pistas rurales tenían que hacerse en el segundo trimestre política en función del
y que el costo previsto (el valor de estos kilómetros para el ciudadano) era de 1 000 000 logro identificado
de soles, se supone que el valor planificado es 1 000 000. Si al final del segundo trimestre y a la luz del
el logro es de 2.2 kilómetros, hacemos un ratio de realización estándar suponiendo que presupuesto inicial.
2.2/3 representa la proporción de trabajo logrado (73%). Así, el valor ganado para los
ciudadanos será: (2.2/3) x 1 000 000 de soles o 73% x 1 000 000. Es decir, 730 000 soles.
• CA, el costo real, es el presupuesto realmente utilizado para realizar los resultados. Para
seguir con nuestro ejemplo, supongamos que el gasto real fue un poco menos que lo
previsto, es decir 950 000.
En resumen, para nuestra pista rural, el resultado era medido por un indicador cuantitativo: el
número de kilómetros. La meta se fijó en 3. El logro fue de 2.2. El costo estimado de 3 kilómetros
era de 1 000 000 de nuevos soles y finalmente el gobierno gastó 950 000.
• VP : 1 000 000 Soles
• VA: 730 000 Soles
• CA: 950 000 Soles

Cuando el índice de
En este ejemplo se produjo 730 000 soles de valor y se gastó 950 000 soles para lograrlo. Es eficacia es inferior a
decir, la actividad no produjo todo el valor previsto. 100% significa que
se registra demora
Apreciación de la eficacia y de la eficiencia en la realización
de los resultados.
A partir de estas tres variables (VP, VA y CA) podemos establecer por cada programa
gubernamental un índice de desempeño. Cuando es superior,
se produce más
Recordemos nuestra tabla de referencia: rápidamente
de lo previsto.
desempeño
Cuando el índice de
Planificados Ejecutados Eficacia Eficiencia eficiencia es inferior a
Programa 1 Indicador x y z ơ x y z ơ x y z ơ x y z ơ 100% significa
Programa 2
Programa 3
… … … … … … … … … … … … … … … … … que se gasta más
… dinero de lo previsto
por cada unidad de
producto o bien.
Cuando es superior
significa que
se ahorra sobre el
El índice de eficacia, en la penúltima columna, se calcula gracias a la formula siguiente: VA/VP. presupuesto previsto.
En el ejemplo de la pista rural, 730 000/ 1 000 000, la eficacia es de 73%.
El índice de eficiencia, en la última columna, se calcula gracias a la formula siguiente: VA/CA. En

el ejemplo anterior, 730 000/ 950 000, la eficiencia es de 77%.
Lo esperado es realizar lo planificado al costo planificado. Es decir, que el gestor espera ver
100% en los índices de eficacia y de eficiencia.
Cuando el índice de eficacia es inferior a 100% significa que se registra demora en la realización
de los resultados. Cuando es superior, se produce más rápidamente de lo previsto. Ello significa
que el valor para el ciudadano no corresponde a lo planificado.
Cuando el índice de eficiencia es inferior a 100% significa que se gasta más dinero de lo previsto
por cada unidad de producto o bien. Cuando es superior significa que se ahorra sobre el
presupuesto previsto. Ello significa también que el presupuesto previsto para producir valor
no estuvo acorde a la realidad.
27
Al nivel jurídico, el punto de partida del tablero de control es la ley de modernización
del Estado en el Perú, Decreto Supremo n° 004-2013-PCM, que estipula que todas las
entidades del Estado peruano deben contar con un tablero de indicadores, una cadena de
valor que identifique sus resultados y una práctica de evaluación que incluye el benchmarking.
La exigencia de implementar instrumentos particulares de gestión y de la reforma se justifica

por la presencia confirmada de ocho (8) deficiencias. Estas son:
• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el

sistema de presupuesto público.
• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.
• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.
• Insuficiente infraestructura, equipamiento y gestión logística.

Al nivel jurídico, el
• Inadecuada política y gestión de recursos humanos. punto de partida del
tablero de control es la
• Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de
28 ley de modernización
los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades.
del Estado en el Perú,
• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento. Decreto Supremo
n° 004-2013-PCM.
• Débil articulación intergubernamental e intersectorial.
Dos de estas deficiencias encuentran en el tablero de control una posible respuesta.
La limitada evaluación de resultados e impactos de los proyectos, programas y políticas públicas,

así como el débil seguimiento y monitoreo de la transformación de los insumos en resultados
podrían ser corregidas por la imposición de una evaluación ex post, al mayor nivel de mando,
a través del tablero de indicadores y de su representación gráfica: el tablero de control.
De otra parte, la falta de eficiencia en el sistema de planeamiento y el divorcio entre los planes y
los presupuestos pueden ser positivamente afectados por la reforma. El hecho de saber que al
final de un período la unidad gubernamental será juzgada en función de su planeamiento inicial
ejerce una presión sobre los planificadores y decisores para declarar resultados alcanzables y
demostrables.
De otra parte, la “gestión del valor ganado”, introducido en el capítulo anterior, reúne justamente
resultados y presupuestos, poniendo fin al divorcio entre ellos.
A partir del diagnóstico anterior, la ley fija los siguientes objetivos específicos:
• Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos
claros, medibles, alcanzables y acordes con las políticas nacionales y sectoriales.
• Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales para
financiar los resultados que los ciudadanos esperan y valoran.
• Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de las entidades
en concordancia con el proceso de descentralización.
• Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en
todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los
procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.
• Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización de la

función pública a fin de contar con funcionarios y servidores idóneos para el puesto y
las funciones que desempeñan.
• Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los

productos y resultados que los ciudadanos demandan.
• Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de seguimiento,

monitoreo y evaluación de la gestión pública que permita obtener lecciones aprendidas
de los éxitos y fracasos y establezcan mejores prácticas para un nuevo ciclo de gestión.
• Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las Tecnologías de

Información y Comunicación (TIC) como soporte a los procesos de planificación, producción
y gestión de las entidades públicas, permitiendo a su vez consolidar propuestas de
gobierno abierto.
• Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en

el debate de las políticas públicas y en la expresión de opinión sobre la calidad de los
servicios públicos y el desempeño de las entidades.
• Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con entidades

del mismo nivel, como de otros niveles de gobierno, para multiplicar la capacidad de
servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación de políticas,
recursos y capacidades institucionales.
• Articular las políticas públicas nacionales y sectoriales, las cuales se analizan, diseñan,
aprueban, implementan, evalúan y mejoran promoviendo el debate y la participación 29
ciudadana.
• Fomentar la creación de mecanismos de articulación necesarios para lograr una

coordinación eficiente entre las entidades públicas de los tres niveles de gobierno.
• Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y recursos

de las entidades públicas en los tres niveles de gobierno a fin de prestar de manera eficaz,
eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanos demandan.
• Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento que

considere la heterogeneidad de las entidades públicas en lo referente a sus funciones,
tamaño y capacidades.
Como para las deficiencias observadas, el tablero de control responde en parte a los objetivos de
la modernización. Este favorece a un mejor seguimiento y control, al desarrollo de compendios
de lecciones aprendidas y al alineamiento entre objetivos y resultados en diferentes niveles.
Con este Decreto, el gobierno reitera que la GpR es la apuesta central a la modernización.
En esta visión, funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan por entender las
necesidades de los ciudadanos y organizan los procesos de producción en la cadena de valor
con el fin de trasformar los insumos en resultados y en satisfacción de los ciudadanos. Todo
ello al menor costo posible.
La ley especifica que la gestión pública orientada a resultados será efectiva si las entidades
alcanzan los cinco (5) objetivos siguientes:
• Establecer objetivos claros y articulados a nivel sectorial, así como territorial (nacional,
regional y local), expresados en metas de producción (cantidades de servicios de una
determinada calidad) que brindarán como resultado un mayor nivel de satisfacción al
ciudadano.
• Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles de producto y resultados
esperados. Es decir, formular el presupuesto en función de los objetivos establecidos
en los planes.
• Desarrollar y optimizar los procesos de producción o trabajo (la “cadena de valor”)
y los de soporte (que alimentan a los anteriores), con el fin de alcanzar los niveles de
producción de bienes y servicios públicos de calidad esperados por la población, con la
mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los recursos.
• Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones

contenidas en la estructura funcional actual adecuándolos a una organización basada
en procesos de la cadena de valor.
• Establecer un sistema de indicadores de desempeño y resultados que le permitan

monitorear y evaluar si los insumos se están transformando en los productos cuyos
resultados son los que los ciudadanos demandan, y si están aplicando los procesos más
eficaces y eficientes.
Cabe señalar que el tablero de indicadores es nombrado en la ley, donde se hace parte de las
obligaciones de todo gestor público.
Modelos de planeamiento estratégico aplicados en el Perú

Existen otras disposiciones en la normativa peruana que conllevan a un planeamiento de
calidad y facilitan la producción de un instrumento de seguimiento como el tablero de control.
En el 2005, mediante la promulgación de la ley n° 28522, se crea el Sistema Nacional de

Planeamiento Estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). La
voluntad de esta norma era la de tener un ente para fijar objetivos generales y específicos,
establecer metas a corto, mediano y largo plazo y orientar el desarrollo social y económico del
país. En el 2008 se implementa el ente CEPLAN y se establece allí el inicio de sus actividades.
Asimismo, en el año 2011, esta institución publicó el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional,
denominado Plan Bicentenario. De otro lado, en abril de 2014, CEPLAN emitió la Directiva
30 General del Proceso de Planeamiento Estratégico.
Notamos, sin embargo, que a lo largo de los años, son normativas provenientes del Ministerio
de Economía y Finanzas (MEF) las que tomaron el papel protagónico en el planeamiento. La
Dirección General de Programación Multianual del MEF es el ente instigador y el que promueve
herramientas como la Programación Macroeconómica (PM), el Marco Macroeconómico
Multianual (MMM), los Planes Estratégicos Multianuales (PESEM), los Planes Estratégicos
Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI).
A nivel regional, los Planes de Desarrollo Regional Concertado (PDRC), PEI, el POI, el presupuesto
institucional, el Presupuesto Participativo (PP) y el plan de desarrollo institucional constituyen
la versión regional de las herramientas nacionales. A nivel local, se cuenta también con el Plan
de Desarrollo Local Concertado (PDLC), el PEI, el POI y el presupuesto institucional.
Desde los años 1990, el análisis de las políticas públicas se realiza bajo un enfoque
neoinstitucionalista. Bajo esta óptica se considera el peso de las instituciones,
teniendo como instrumento la ley de modernización del Estado peruano citada en el capítulo
precedente. Asimismo, para apreciar la situación, se integra el peso de los individuos que actúan
en este contexto. Aceptando los principios de esta escuela, se puede planificar la introducción
del tablero de control, pero ello solo después de una reflexión sobre los individuos, los actores,
o mejor dicho, sobre las “partes interesadas” alrededor de este proceso.
En las próximas páginas los promotores de la introducción del tablero de control, se trate de
agentes del gobierno central, consultores locales o internacionales, o personal de confianza
del presidente regional de turno, estarán invitados a apropiarse de un método de análisis y de
gestión de “partes interesadas”.
El análisis de “partes interesadas” tiene su origen en el noreste de América, en los 80, cuando la
desindustrialización de esta parte del mundo se manifestaba por la venta de activos familiares
con fines de desmantelamiento. Los científicos de la gestión se asombraron en aquella época
de que los accionistas liquidaran empresas que tenían un valor importante. Gracias a lo que En el tablero de
parecía una anomalía y a las investigaciones que se hicieron al respeto, se descubrió que varios control, el resultado
actores participaban y modulaban la decisión. En el caso citado, los directores generales de las buscado es: lograr una
empresas desmanteladas encontraban un interés económico en sacrificar su propia empresa
manera más eficiente 31
y alcanzaban a convencer y manipular a sus accionistas.
de hacer la evaluación
A partir de esas observaciones se integró en la gestión privada y pública la idea de que no es de los proyectos,
suficiente que un decisor fije un resultado. En su implementación, los promotores de cualquier programas y políticas.
instrumento o reforma tienen que considerar las influencias y los intereses de las “partes
interesadas”.
Concretamente, esto quiere decir, para la implementación del tablero de control, que los
promotores deben elaborar una lista de los actores implicados, tratar de anticipar su actuar,
adaptarse a imprevistos que surgirán de las interacciones y definir una respuesta estratégica.
Cuadro de análisis de las partes interesadas

Varias guías disponibles en línea ofrecen modelos estructurados de análisis de las “partes
interesadas”. En todos esos modelos, se sugiere al promotor que identifique a los actores a partir
del resultado esperado. En el caso del tablero de control, el resultado buscado es: lograr una
manera más eficiente de hacer la evaluación de los proyectos, programas y políticas. Se cree por
ende, que anteponiendo este resultado, se tendrá un impacto positivo en la planificación inicial
y se aumentarán los esfuerzos para la identificación de indicadores de calidad y metas idóneas.
Para empezar, lo primero que se debe hacer es identificar a las “partes interesadas”. Si el
resultado esperado es la evaluación de proyectos, programas y políticas, los actores serán
entonces aquellos que tendrán ventajas o sufrirán desventajas en la búsqueda de este resultado.
En el caso considerado en esta guía, estos actores son principalmente internos al Estado. La
mayor parte de ellos se ubican a nivel regional y algunos en Lima, en la sede de los grandes
ministerios sectoriales. Notemos también la presencia de actores asociados a la cooperación
internacional como el staff local, los consultores nacionales y los consultores internacionales.
Una vez que los actores han sido identificados se debe emitir, por cada uno de ellos, una hipótesis
sobre su nivel de interés y de influencia. Por ejemplo, ¿cuál es el nivel de influencia del director o
gerente de infraestructura sobre la implementación de un tablero de control? Es muy probable
que su influencia sea grande porque la dirección o gerencia de infraestructura representa
una amplia porción del gasto público y si este funcionario se rehúsa a colaborar disminuye
considerablemente la utilidad del instrumento. ¿Cuál será su nivel de interés? Probablemente alto
porque si se realiza y que se implementa, la calidad del gasto en infraestructura saldrá a la luz,
con sus cualidades y sus defectos. En algunas guías sobre el análisis y la gestión de las “partes
interesadas” se sugiere a los promotores de anticipar la estrategia y los gestos específicos que
cada uno de los actores podría tener en favor o en contra del proyecto. ¿Qué se anticipa del
gerente/director de Salud?, ¿qué se anticipa del responsable de presupuesto?, ¿colaborarán?,
¿se resistirán?, ¿de qué manera lo harán? Estas son algunas de las preguntas que el promotor
se debe formular y responder a fin de discernir la situación.
El análisis de las “partes interesadas” se completa con una reflexión sobre la estrategia que
el promotor del proyecto deberá adoptar en relación a cada uno de los actores para lograr el
resultado esperado.
Posiciones y actitudes
Profundicemos el análisis de los actores. La posición que un actor ocupa en la jerarquía define
fuertemente sus comportamientos, sus intereses y la naturaleza de sus intervenciones en el
proceso de implementación de cualquier instrumento o reforma. Se trata de la Ley de Mile.
Esta idea fue difundida bajo la expresión: Where you stand depends on where you sit y se puede
traducir como “donde usted esté sentado determinará las posiciones que defenderá”. A partir
de la experiencia en las regiones de Lambayeque y Piura sobre la introducción del tablero de
control se puede afirmar que los promotores del instrumento se encontrarán con al menos
seis posiciones:
• La posición de elegido
Los elegidos, en general, como por ejemplo el presidente de la región, tienen como
preocupaciones el cumplimento de sus promesas, de su plataforma electoral y de sus
proyectos personales en relación con la organización gubernamental. También buscan
ventaja en una eventual postulación a un cargo político, ya sea la reelección o seguir
un recorrido en otras instancias del gobierno. Es decir, la posición de este actor es una
32 de respeto hacia sus compromisos y una legítima voluntad de obtener nuevamente la
confianza del electorado.
• La posición del personal de confianza de primer rango

Los miembros del personal de confianza de alto rango están a cargo de las direcciones
o de gerencias tales como la Dirección de Educación o la Dirección de Salud. En el
Estado subnacional, estos actores ocupan niveles de responsabilidades similares al de
los ministros en el Estado nacional. Su posición es una de fidelidad a la persona que les
nombro y a la parte de la organización estatal que representan. Su suerte laboral depende
del destino del elegido. Dicho esto, muchos son independientes de fortuna y aceptan el
cargo por vocación y compromiso. En tal caso, su fidelidad será más pronunciada hacia
su unidad gubernamental. Su posición es una de respeto hacia el elegido y de defensa
de la unidad gubernamental.
• La posición del personal de confianza en apoyo técnico

El personal de confianza de apoyo técnico está constituido de los técnicos contratados
por los elegidos o por los directores/gerentes con el fin de reforzar la capacidad de
producción de resultados de las unidades gubernamentales. Su posición es una de
fidelidad hacia la persona que los nombró, está en relación con su profesión y su saber
técnico, lo que los coloca momentáneamente en su cargo.
• La posición de los integrantes del programa SERVIR

Los gestores SERVIR son personal contratado con las características del personal técnico
de confianza y con la ventaja de la permanencia como los nombrados. Hay dos tipos
de gestores SERVIR. Unos que emanan de la función pública local y que por su propio
esfuerzo surgen, ganan los concursos y cumplen con la capacitación correspondiente,
y otros que se incorporan por primera vez a la función pública. La posición de ambos
gestores es de fidelidad al Estado y a su profesión.
• La posición de los nombrados

Los nombrados son personal permanente en cada unidad gubernamental que aseguran
la perennidad del Estado. La posición de estos actores es una de fidelidad a su unidad
gubernamental.
• La posición de los cooperantes
Los proveedores de servicios (consultores, gestores de proyectos de cooperación
internacional) son profesionales que interviene en favor del desarrollo de una o de
varias unidades gubernamentales. Lo hacen siguiendo su lógica de intervención, la cual
es generalmente complementaria a las demás lógicas de intervención presentes en el
medio. Su posición conlleva a una fidelidad hacia la lógica del donante.
Cada uno de estos actores posee su propia actitud en relación a la unidad gubernamental donde
se desenvuelven. Evoquemos nuevamente la teoría. Anthony Downs, en Inside Bureaucracy,
identificó cuatro tipos de actitudes observables en las grandes organizaciones:
• La actitud de estadista
La actitud del jefe de Estado es de aquel que actúa para el bien común, con una visión
amplia y una preocupación por entregar a la sociedad los resultados que desea. Según
Downs estas personas son guiadas por el deseo de servir y también por el deseo de ser
recordados como buenos servidores.
• La actitud del zelote

La actitud del zelote es aquel asociado al abogado de una sola causa. Los actores con
esta actitud están investidos de una misión sagrada y defenderán/promoverán las ideas
ligadas a su causa, y ello en toda circunstancia. Ellos buscan también prestigio y reputación.
• La actitud del ambicioso

La actitud del ambicioso es aquella de quien basa su actuar sobre cálculos de costo-
beneficio y que tiene como objetivo la búsqueda de su propio crecimiento personal.
Este actor busca oportunidades de negocios, oportunidades de hacerse notar y avanzar
en su carrera y oportunidades de acceso a información privilegiada que puede luego La actitud del jefe de
utilizar a su favor. No busca el interés de la organización. Estado es de aquel
que actúa para el
• La actitud del defensivo bien común, con una
La actitud del defensivo es la de aquel actor que hace cálculos costo-beneficio y que tiene
visión amplia y una 33
como objetivo mantener el nivel de comodidad al cual llegó. Busca reducir los cambios,
los esfuerzos de aprendizajes y trata de reproducir los métodos de trabajo utilizados preocupación por
durante años. No busca el interés de la organización. entregar a la sociedad
los resultados
Es importante reconocer que cada región ofrecerá una situación sui generis sobre este punto. que desea.
Cada actor tendrá una posición en la jerarquía así como una actitud dominante. No hay posición
y actitud sistemáticamente asociada. Esta complejidad solicitará la movilización de toda la
capacidad de adaptación de los promotores de la reforma para lograr introducir en cada medio
el instrumento tablero de control.
Cuadro referencial para establecer la orientación

estratégica con cada uno de los actores
Una vez que los promotores identificaron el interés y poder de los actores, se puede usar un
cuadro sencillo para sugerir una estrategia de intervención adaptada a cada uno de ellos. El
Project Management Body of Knowledge (PMBok) sugiere el gráfico siguiente para elegir una
estrategia.
Gráfico n° 7
Relaciones entre la influencia / interés y la estrategia
a adoptar con los actores
En este gráfico observamos:
• Si una parte interesada, un actor, posee un fuerte interés y mucho poder (casilla roja)
–podría ser un aliado o un adversario–, el promotor debe gestionar estrechamente con el
actor. Varias investigaciones documentales sugieren que se debe buscar la colaboración
del actor y persistir hasta lograrla.
• Si una parte interesada, un actor, posee bajo interés pero mucho poder (casilla naranja),
el promotor debe satisfacer al actor.
• Si una parte interesada, un actor, posee alto interés pero bajo poder (casilla amarilla),
el promotor debe mantener informado al actor.
• Si una parte interesada, un actor, posee bajo interés y bajo poder (casilla verde), el
promotor debe supervisar eventualmente al actor.
El plan de implementación del tablero de control emanará principalmente de este análisis.
Todos estos datos sobre el medio de implementación del tablero de control se colocan en el
cuadro siguiente para obtener una visión de conjunto.
Tabla n° 2
Análisis de las partes interesadas
34
En las partes precedentes de esta guía, las etapas de implementación del tablero de control
fueron presentadas independientemente de la experiencia en el terreno llevada a cabo
en el norte del Perú por los promotores actuales del instrumento. En esta sección haremos el
recuento del proceso de implementación de este instrumento en los gobiernos regionales de
Lambayeque y de Piura.
Entre febrero del 2013 y marzo del 2014 una serie de actividades fueron llevadas a cabo por el
proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en
el Norte de Perú”, de la cooperación canadiense, conocido como proyecto ProGobernabilidad.
Este proyecto tuvo como objetivo el mejorar la capacidad de los gobiernos regionales en el
desarrollo de sistemas de planificación.
Este trabajo corresponde a uno de los tres componentes de este proyecto. ProGobernabilidad
busca por ende sostener sistemas de planificación participativos y sensibles al género, en
coordinación con todos los niveles de gobierno nacional, distrital y local, para atender las
necesidades de mujeres, niñas y niños, poblaciones rurales e indígenas y otros grupos vulnerables.
Construcción de un diagnóstico en la zona de intervención

El proceso empezó por una misión de identificación y de diagnóstico, resultado del cual se 35
subrayaron las dificultades de planeamiento en las regiones de Tumbes, Piura, Lambayeque y
La Libertad, así como los límites de la descentralización actual en el Perú. Este trabajo, que se
materializó en un reporte entregado en febrero del 2012, desembocó sobre la necesidad de
evaluar la viabilidad de nuevas estructuras de planeamiento en dichas regiones.
En agosto del 2012, ProGobernabilidad mandó a un consultor canadiense, Michel Filion, para
elaborar el estudio de viabilidad. Se constató que la normativa peruana ofrecía un marco
de planeamiento a largo plazo de buena calidad y en línea con las prácticas internacionales
sugeridas por los organismos multilaterales.
La dificultad encontrada en el estudio estaba en la aplicación cotidiana de esta normativa. Los

elementos contaminantes de la gestión pública que se encontraron fueron: intereses partidarios,
decisiones por comodidad e intereses personales. Además, se puede agregar a esta complejidad,
una descentralización imperfecta con poco poder de movilizar recursos al nivel regional.
Durante este estudio de viabilidad se llegó a la conclusión de que en las regiones de La Libertad,
Lambayeque, Piura y Tumbes no se encontraba un lenguaje común entre los agentes y que
por falta de conocimientos se observaban prácticas contraproducentes. Existía un bajo nivel
de análisis de las partes involucradas y, a pesar de la normativa, se tenía un divorcio entre
presupuesto y planificación.
Se estableció entonces que el desafío era el de favorecer la adopción, por los numerosos actores,
de un enfoque común en la selección de las inversiones y de los servicios con incidencias a largo
plazo. Se sugirió, para lograr este fin, enfocar los esfuerzos de corto plazo en la implementación
de un Cuadro de Mando Integral (CMI) a nivel del directorio de cada región.
Con la finalidad de mapear la cadena de valor y de objetivos/resultados, a partir de febrero del
2013, se compilaron informaciones de la región Lambayeque. El consultor revisó los instrumentos
de planificación previstos por la normativa:
• Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC).

• Plan Operativo Institucional (POI).
• Plan Estratégico Institucional (PEI).
Se esperaba que los tres documentos fueran coherentes y así poder extraer fácilmente la
cadena de valor de este gobierno regional. Siendo documentos preparados en diferentes
momentos, con diferentes procesos y con diferentes actores en la decisión, se notaron algunas
incongruencias en la cadena causal de los programas y de los objetivos, aunque nada que impida
la comprensión de la voluntad pública.
Procedimos entonces a la definición de la “cadena de valor” en la región de Lambayeque. Vean

aquí un extracto:
En julio del 2013, en la región Piura se realizó un mapeo de los resultados y programas similares,
incluyendo los presupuestos respectivos de cada gran objetivo, programa o grupos de actividades.
Cabe remarcar que los instrumentos de planificación previstos en la normativa ofrecen indicadores
y metas periódicas. Asimismo, el POI debe ser objeto de un reporte trimestral. Si los actores
cumplen con sus obligaciones y estos instrumentos permiten contar con información periódica
y fiel a la realidad, los datos necesarios para la elaboración de la tabla de referencia, el tablero
de indicadores y el tablero de control están a un paso de ser disponibles.
Plan de interacción y promoción del tablero de control

En las regiones de Lambayeque y Piura se siguió aproximadamente el mismo plan de interacción
y promoción del tablero de control. El proceso empezó por una reunión con el vicepresidente
o con el presidente regional. En ambos casos el objetivo era lograr el compromiso del principal
36 actor interesado en un tablero de control a nivel estratégico y obtener así su aval para las
demás actividades. Esta reunión tuvo lugar en abril del 2013, para Lambayeque, y en agosto
del 2013, para Piura.
En este caso, con los elementos obtenidos en el diagnóstico anterior, se intuía que los
documentos de planeamiento impuestos por la normativa no eran del todo fieles a la realidad
y que la planificación observada por los altos mandos de los gobiernos regionales difería.
En consecuencia, se debía llevar a cabo una reunión con todos los altos mandos (gerentes y
directores) con el objetivo de presentarles el tablero de control y permitirles el ajuste, de ser
el caso, de las inexactitudes de los planes.
En la primera reunión con los altos mandos, y para que puedan visualizar la lógica de intervención
de su sector, se distribuyó a cada uno de ellos un bosquejo de la cadena de valor de su unidad
gubernamental (formado por un conjunto de programas) y se les solicitó asociar a cada uno
de los programas un indicador cuantitativo único al que se le pudiese fijar una meta trimestral.
Para este ejercicio fue necesario modificar el vocabulario normal de la gestión pública y emplear
la palabra “portafolio” en lugar de “programa” debido a la existencia, en el Perú, de una fuerte
asociación entre “programa” y “programa presupuestal”. Cabe notar que la identificación
de los indicadores solicitados debió ser realizada sin dificultad considerando que en todos
los instrumentos de planificación impuestos por la normativa encontramos, por cada nivel y
horizonte de tiempo, indicadores y metas.
Con el fin de brindar apoyo técnico a las unidades gubernamentales en la elaboración/selección

de los indicadores cuantitativos y la identificación de metas trimestrales, se mantuvieron
reuniones de trabajo con los planificadores de los gobiernos regionales. En estas reuniones
se explicó el funcionamiento y la utilidad del instrumento tablero de control y se plantearon
pautas para la construcción de un mecanismo normal de seguimiento.
Luego de esta etapa de formación el personal de cada programa debía organizarse y compilar
sus indicadores, así como fijar las metas correspondientes. Esta información debía ser entregada
a su jerarquía para ser transmitidos a los promotores del instrumento.
Operaciones de seguimiento
Las decisiones tienen que estar acompañadas por operaciones de seguimiento para transformarse
en resultados. Al final del plazo previsto, el personal de ProGobernabilidad local, en las oficinas
de Lambayeque y Piura, fue movilizado para proceder al seguimiento, obtener los indicadores
y las metas correspondientes.
Este fue un trabajo arduo. Para cumplir el trabajo, los actores se organizaron bajo diferentes
estrategias. Por ejemplo, en Lambayeque, el agente de enlace se implicó directamente con
los equipos de algunas unidades gubernamentales para elaborar los indicadores. En la misma
región, a iniciativa de otro proyecto, se llevó a cabo un taller sobre la elaboración de indicadores.
En Piura, numerosas llamadas telefónicas sirviendo de recordatorio para que los plazos de
entrega fueran respetados.
Para estimular el cumplimiento, en Lambayeque se llevó a cabo una reunión con los altos
mandos, en el mismo formato que la reunión anterior, en la cual se les presentó algunos avances
del trabajo. Se trataban de resultados parciales: indicadores numerosos y no alineados a los
programas gubernamentales y ausencia de metas. Además, pocas gerencias habían entregado
el trabajo. En esta reunión, llevada en junio del 2013, se logró el compromiso de producir los
entregables.
Para facilitar la obtención de los resultados, ProGobernabilidad junto con el gobierno regional
de Lambayeque, identificaron tres gerencias prioritarias: transporte, salud y educación. Para
producir sus indicadores, se movilizó a un consultor nacional, Nilton Quiñones, quien realizó
un acompañamiento individual a los equipos de planificación de esas gerencias. Esta tarea se
realizó en julio y agosto del 2013.
En Piura, después una comunicación escrita del presidente regional avalando el proceso, se La compilación a
llevó a cabo un ciclo de reuniones individuales con los altos mandos del gobierno regional con nivel local de los
el fin de recordar y precisar los entregables, así como para estimular su producción. datos producidos
por las gerencias y
A pesar del peso político, del apoyo y de las presiones, hasta la fecha solo un cierto número
las direcciones es 37
de direcciones y gerencias entregaron el producto en un nivel de calidad satisfactorio, aunque
todavía falta cumplir con los requisitos del instrumento. una tarea que toma
tiempo. Sin embargo,
Realización del tablero de control es de naturaleza
simple.
La compilación a nivel local de los datos producidos por las gerencias y las direcciones es una
tarea que toma tiempo. Sin embargo, es de naturaleza simple. Se trata de transferir los datos
obtenidos en la tabla de referencia y de elegir un diseño interesante de tablero de control.
Al inicio optamos por utilizar un EXCEL para la presentación del tablero de control, en la actualidad
se cuenta con una plataforma de visualización del tablero que está programada en PENTAHO.
A partir de la experiencia en Lambayeque y en Piura, de la bibliografía disponible en gestión
pública y de las prácticas previas del autor de esta guía, se sugiere a los promotores del
instrumento tablero de control seguir 10 etapas claves para implementarlo. Ellas son:
1. Compilación de los instrumentos de planeamiento utilizado por la unidad gubernamental.

En el caso de los gobiernos regionales se trata de tres documentos descritos en la
normativa peruana: el plan concertado, el plan estratégico y el plan operativo institucional.
Es conveniente disponer de las versiones electrónicas de estos documentos pues habrá
muchas manipulaciones de los datos contenidos en ellos. Además, la función copia-
pegado del EXCEL y del Word facilitará la transposición de informaciones hacia la tabla
de referencia y hacia el tablero de control.
2. Organización de las informaciones bajo la forma de la tabla de referencia.

Las unidades gubernamentales poseen objetivos y resultados en cadena, organizados
de forma jerárquica. A menudo esta información se presenta en forma parcial, con Se debe lograr el
imperfecciones pero suficientemente estabilizadas para poder producir una primera compromiso del
cadena de valor. En el caso de los gobiernos regionales se colocan los objetivos/resultados
del plan concertado en un primer nivel, los objetivos/resultados del plan estratégico en
presidente regional
un segundo nivel y los objetivos/resultados del plan operativo institucional en tercer para que este
nivel. Para proceder a este trabajo se sugiere tomar la tabla de referencia y agregar consienta el mandato
38
dos columnas a la izquierda. En el momento, esta empieza por una columna portafolio. a sus subalternos de
Habrá una columna plan concertado, donde se pondrán los objetivos de dicho plan y producir los insumos
una segunda columna, plan estratégico institucional, donde se pondrán los objetivos de necesarios para la
dicho plan. Es a partir de esta tercera columna que se identifican los indicadores, metas y
presupuestos asociados con los cuales se construye la tabla de referencia. Vean el ejemplo:
elaboración del tablero
de indicadores.
3. Reunión con la máxima autoridad de la unidad gubernamental.

En el caso de gobiernos regionales se trata de los presidentes elegidos. En esta reunión
se sugiere recordar a la máxima autoridad del Estado subnacional el marco normativo
del Perú y que este consta de herramientas de planeamiento, y con una obligación, por
la ley de modernización, de producir una cadena de valor y el tablero de indicadores.
En el mismo encuentro se debe lograr el compromiso del presidente regional para que
éste consienta el mandato a sus subalternos de producir los insumos necesarios para la
elaboración del tablero de indicadores. Para contar con la colaboración y compromiso
de todos los actores, se debe volver visible el deseo del presidente regional de ver este
instrumento a su disposición.
4. Reunión con los altos mandos de la unidad gubernamental.

Si estuviéramos seguros de que la tendencia al incrementalismo no se manifestó en la
producción de los instrumentos de planeamiento de la normativa peruana, se podría
elaborar el tablero de control desde la oficina del consultor. Pero por lo general, los
funcionarios recuperan el material de planeamiento del año anterior y lo reproducen con
algunas variaciones. A la larga, la programación se aleja de las prioridades. En el caso de
los gobiernos regionales, los altos mandos a reunir son los directores o gerentes. En esta Los planificadores
reunión se sugiere recordarles el marco normativo en el Perú y explicarles el tablero de y responsables de
indicadores y el tablero de control. Se debe facilitar a cada uno de los participantes el
presupuestos de cada
bosquejo de la cadena de valor de su dirección o gerencia. Al final del encuentro, todos
deben comprometerse a validar con su equipo la lista de los programas identificados dirección y gerencia
en la cadena de valor, a asociar a cada programa un indicador cuantitativo, sus metas deben adquirir
trimestrales y su presupuesto trimestral. Finalmente, los actores de cada dirección o un conocimiento
gerencia deben acordar un plazo de entrega de estos tres insumos (indicador, meta y mínimo sobre el
presupuesto, por cada programa). tablero de control,
los indicadores y
5. Capacitación de los funcionarios responsables del planeamiento y del presupuesto. las metas.
Si estuviéramos seguros de que la cultura de los resultados y de que el conocimiento de
sus instrumentos fuesen ampliamente difundidos entre los actores, el encuentro con
los altos mandos sería suficiente para conseguir los entregables. Sin embargo, existe
todavía mucha confusión en la función pública peruana en relación con las herramientas
modernas de gestión del Estado. Conviene capacitar al personal que tendrá que producir
los indicadores y metas. En los gobiernos regionales, los pla nificadores y los responsables
de los presupuestos de cada dirección y de cada gerencia deben adquirir un conocimiento
mínimo sobre el tablero de control, sobre los indicadores y sobre las metas.
6. Recepción y clasificación de los entregables en el plazo convenido.

Se espera que las direcciones y gerencias entreguen en el plazo convenido una lista de
indicadores cuantitativos, sus metas trimestrales correspondientes y sus presupuestos.
Sin embargo, no todas cumplirán el compromiso por lo que tendrán que ser contactadas
rápidamente y ejercer una presión adecuada sobre ellas. Podría ser necesaria la organización
de encuentros individuales con las unidades en retraso, orientarlas hacia la producción
de los entregables y convenir un nuevo plazo razonable.
7. Recepción y clasificación de los entregables faltantes.

Las direcciones y gerencias en retraso deberán entregar en el nuevo plazo, convenido con
la autoridad y en la reunión con los altos mandos, una lista de indicadores cuantitativos,
sus metas trimestrales y presupuestos correspondientes. 39
8. Producción de la tabla de referencia y del tablero de control.
El tablero de control y su tabla de referencia se elaboran en los términos definidos
anteriormente y bajo un diseño visual estimulante para la máxima autoridad de la unidad
gubernamental correspondiente.
9. Reunión de validación con los altos mandos.

El tablero de control y su tabla de referencia correspondiente servirán como
instrumento de seguimiento y evaluación del conjunto de la acción pública de una unidad
gubernamental. En nuestro caso, se trata de un gobierno regional. El desempeño de los
miembros del equipo de confianza será medido con este instrumento. Por ello se debe
lograr el consentimiento de los mismos. Al final del encuentro de validación, los directores
y gerentes deben consentir de ser evaluados sobre la base de este tablero de control.
10. Entrega a la máxima autoridad de la unidad gubernamental.

El encuentro final de presentación del tablero de control a la máxima autoridad, en
este caso el presidente regional elegido, tiene como finalidad presentarle el tablero de
control en sí, lo que debe permitirle el manejo de este instrumento, deducir algunas
conclusiones, formular preguntas clave y solicitudes de precisiones a sus subalternos,
así como tomar decisiones basadas sobre los datos presentados.
Su sugiere una etapa opcional:

El tablero de control y
• Reunión taller de producción (opcional). su tabla de referencia
Se sugiere llevar a cabo un taller de producción de indicadores en aquellas regiones o correspondiente
unidades gubernamentales que necesiten reforzar sus capacidades o aclarar conceptos servirán como
en esa materia.
instrumento de
De ser necesario, el gestor del proyecto de implementación del instrumento tablero de control seguimiento y
podrá retomar estas etapas o parte de ellas y establecer términos de referencia en la perspectiva evaluación del
de un proceso de licitación pública para la contratación de un consultor. conjunto de la
acción pública.
A partir de la experiencia en las regiones Lambayeque y Piura en el norte del Perú, podemos
identificar algunas lecciones y recomendaciones para procesos futuros de implementación
del tablero de control. Listamos las lecciones aprendidas tales como: En las regiones donde
• Obtener el aval de la autoridad máxima y la visibilidad de este apoyo.
se promovió el tablero
En una de las regiones donde se promovió este instrumento, a sugerencia del agente de de control se contó
enlace del proyecto ProGobernabilidad, se trató se prescindir del esfuerzo de agenda con varios líderes
que representa lograr una reunión con el presidente regional elegido. La consecuencia de la reforma.
de ello fue una gran dificultad para iniciar el proceso. Se tuvo que regresar al modelo
planeado inicialmente que comprendía, como primera condición, un encuentro formal
con la máxima autoridad. En otras palabras, no se puede cortar camino y saltarse esta
etapa. Es una condición inicial crítica del proyecto de implementación.
• Identificar al líder de la herramienta que se hará defensor local.

En las regiones donde se promovió el tablero de control se contó con varios líderes
de la reforma. Se trata de personas que creían en el instrumento y que hicieron la
promoción y la defensa del mismo en ausencia de las intervenciones de los agentes de
ProGobernabilidad y de sus consultores. En todas las regiones han surgido naturalmente
estos líderes que han contribuido favorablemente en toda la experiencia. Intuimos que
40 sin ellos los logros obtenidos podrían no haberse concretado. Se debe identificar al líder
de la reforma, reconocerlo y sostenerlo. Si bien no se trata de una condición inicial, es
sin duda una condición de realización.
• No presumir la existencia de conocimientos previos.

En los esfuerzos de implementación se encontraron algunos déficits de conocimientos
en materia de gestión pública. Las nociones de recursos y de presupuestos no han sido
completamente integradas por todos los miembros del aparato estatal. Algunos agentes
consideran como presupuesto solo los montos que pueden movilizar ellos mismos,
minimizando así los importantes recursos movilizados en sueldos y otros gastos que
aseguren el funcionamiento de las oficinas. Para algunos agentes es difícil asociar inversión
y funcionamiento como esfuerzos para lograr un solo objetivo. Vemos también que
el presupuesto de inversión y la lista de proyectos correspondientes están desligados
de sus gastos operativos, así como de los resultados esperados por la gerencia o la
dirección. La vocación de servicio y la noción de resultados para los ciudadanos quedan
por desarrollar. Esto implica que al inicio de cada encuentro es necesario contextualizar
la gestión pública en su paradigma actual (8) . Para algunos
• Considerar las dificultades en conseguir consenso en las reuniones.
agentes es difícil
No tenemos datos firmes, pero algunos indicadores avanzados confiables indican asociar inversión y
que los agentes, profesionales y técnicos, de unidades gubernamentales encontrarán funcionamiento como
muchas dificultades para llevar a cabo reuniones eficientes. La competencia entre los esfuerzos para lograr
interlocutores, los debates de escuela, el perfeccionismo, el cinismo y la existencia de un solo objetivo.
conflictos menores, sumados a la ausencia de una animación hábil durante los procesos
participativos internos producen la destrucción de valores en lugar de su creación.
Introducir una actividad de acompañamiento de los equipos de trabajo puede ser útil
para lograr reuniones más eficientes que faciliten la implementación del tablero de
8.– Recordamos que la Gestión por Resultados (GpR) es definida como un método que se basa en tres puntos: a) el
otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias de la administración pública en su gestión; b)
la rendición de cuentas, es decir, la evaluación del desempeño de esas agencias a la luz de indicadores de eficacia y
eficiencia en la prestación de servicios a los ciudadanos; y c) el establecimiento de un esquema de incentivos que,
de alguna forma, premie o castigue a la alta gerencia de la administración sobre la base de la evaluación de los
resultados.
control. Esto hará que los productos insumos del tablero: listas de programas, indicadores Introducir una
cuantitativos relacionados, metas y presupuestos correspondientes, serán de mejor
calidad al finalizar el encuentro del equipo de trabajo.
actividad de
acompañamiento de
los equipos de trabajo
• Invertir sumas importantes en el seguimiento de la implementación.
Las unidades gubernamentales necesitan un seguimiento de proximidad para poder puede ser útil para
realizar los productos esperados. Las oficinas de enlace de ProGobernabilidad jugaron lograr reuniones más
un papel importante al respecto y es necesario invertir una buena parte del presupuesto eficientes que faciliten
para implementar un mecanismo de seguimiento adecuado como parte de la gestión la implementación del
del proyecto. La acumulación de los retrasos rompe la dinámica de la reforma y puede tablero de control.
impedir su éxito.
• Contener los perfeccionismos.

En los encuentros se manifestó una resistencia a la introducción de la herramienta.
Los agentes expresaban que la herramienta no abarcaba todas las dimensiones de la
realidad y que por ende no cumplía con los ideales de perfección. En este caso, si los
interlocutores no proponen una solución realista a los defectos identificados, se trata
de una invocación al statu quo. Se debe recordar que las herramientas son perfectibles,
siendo la peor de las herramientas la que no existe.
• Luchar contra el contagio de la falta de fe y el cinismo. Se debe recordar que

La búsqueda de perfección es una estrategia de resistencia que se apoya sobre un las herramientas
pensamiento racional. Como vimos anteriormente, los promotores deberán contener los son perfectibles,
perfeccionismos. A diferencia de este, la falta de fe y el cinismo son de carácter emotivo. siendo la peor de las
En algunas personas se trata de una disposición natural y es imposible de modificar. Aquí herramientas la
el desafío es más bien de intervenir a tiempo para evitar el contagio de estos males entre
los demás agentes. Cuando en una reunión alguien evoca la incapacidad de la función
que no existe.
pública a reformarse, teniendo como testigo el pasado, los promotores deben impedir
que esta disposición se contagie entre los demás miembros de la audiencia.
41
Con un buen análisis de las “partes interesadas”, el manejo de los 10 pasos sugeridos
y la integración de estas lecciones aprendidas en la estrategia de intervención,
los promotores se encuentran listos para intervenir y lograr con éxito la implementación del
tablero de control.
En esta guía encontrarán lo necesario para proceder a la implementación del tablero de control.
Se describió la forma y el contenido del tablero de control y de la tabla de referencia necesaria
para su producción. Varios gráficos permitieron identificar las columnas de las tablas y las
relaciones entre ellas. Se especificó las nociones utilizadas en el tablero de control, como los
cuatro vocablos tablero de indicadores, Cuadro de Mando Integral (CMI), tabla de referencia y
tablero de control, esenciales a su implementación. Se hizo un hincapié en conceptos teóricos
para asegurar la comprensión cabal del contexto científico de las herramientas y se definió la
gestión del valor ganado.
Se recordó el marco normativo del gobierno que justifica acelerar la modernización, ir hacia la
gestión por resultados y los presupuestos por desempeño. Se presentó también una lectura
de los intereses e influencias de los participantes en el proceso. Aplicando estas
herramientas se busca
Se describieron los elementos de preparación, los esfuerzos iniciales, los encuentros, las reuniones
mejorar la calidad de
y las capacitaciones que condujeron a los primeros resultados. Se presentó sumariamente los
soportes y las técnicas de animación utilizadas. Se le ofreció al lector información en suficiente vida de la población,
cuantía para que pueda preparar él mismo un cronograma de intervención. Finalmente, los dar oportunidades y
42
desafíos que se presentaron en las experiencias de los gobiernos de Lambayeque, de Piura y garantizar que todos
los elementos esenciales a tomar en cuenta al momento de la implementación del tablero de los grupos sociales
control fueron explicitados. en el Perú sigan
desarrollándose y
De las tres herramientas sugeridas por el Decreto Supremo n° 004-2013-PCM (la cadena de valor,
el tablero de indicadores y el benchmarking), dos están cubiertos por la documentación y por enriqueciéndose.
la guía del proyecto ProGobernalidad: una por esta guía y otra por la guía sobre la Gestión por
Resultados. Falta llevar a cabo todavía una reflexión sobre el benchmarking.
Concluimos esta guía afirmando que el esfuerzo iniciado por el gobierno peruano es un
acercamiento a la corriente dominante en la literatura de la gestión pública y se trata de la
extensión de la práctica de los presupuestos por resultados y de la profundización de las reformas
llevadas a cabo en el país por más de 10 años. Potentes fuerzas apoyan estos procesos, tales
como los paradigmas en gestión, los organismos internacionales, los estudios de campo y la
mayoría de los partidos políticos obrando en esta nación. El gobierno peruano no cambiará
este rumbo.
Aplicando estas herramientas se busca mejorar la calidad de vida de la población, dar

oportunidades y garantizar que todos los grupos sociales en el Perú sigan desarrollándose
y enriqueciéndose.
43
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Wirik, David (2009), Public-Sector Project Management. Wiley y Project Management Institute.
288 páginas.
46
47
48
Con el apoyo financiero de:
Foreign Affairs, Trade and Affaires étrangères, Commerce

Development Canada et Développement Canada
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Book · April 2015

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Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú

Editado por Asociación para el Mejoramiento de la Educación Básica de Piura

Serie: Herramientas para la Gobernabilidad Regional

Ante ello, ProGobernabilidad propuso a los gobiernos regionales de Lambayeque y Piura

La metodología utilizada para el desarrollo de este conjunto de etapas y procesos orientados

Lima, febrero de 2015

El tablero de control corresponde a una extensión del tablero de indicadores.

Este esfuerzo iniciado por el gobierno peruano es un acercamiento de la corriente dominante

Diez etapas son necesarias para implementar el tablero de control:

1. Compilación de los planes regionales utilizados por la unidad gubernamental.

2. Conceptos Claves del Tablero de Control. Pág 18

3. Valor para los ciudadanos. Pág 24

5. Actores en la implementación del Tablero de Control. Pág 31

6. Proceso de implementación del Tablero de Control. Pág 35

7. Diez etapas para la implementación del Tablero de Control. Pág 38

8. Lecciones aprendidas en la implementación del Tablero de Control. Pág 40

Con la recomendación de proceder a la introducción del CMI, la presencia de la ley y la existencia

En este documento describiremos el proceso de implementación del tablero de control y de

En la segunda sección encontrarán la descripción de la forma y el contenido del tablero de control

En la tercera sección, en el capítulo Conceptos, se especificarán las nociones utilizadas en el

Elaboración del tablero de control

1.– Ver en: goo.gl/7Djkik

El cuadro n° 2, por su parte, ilustra la secuencia y la forma de presentación de la información

Descriptivos Indicadores Metas Logros Presupuestos Índices de

Programas y actividades significativas a considerar en

Cabe insistir en que la identificación de los programas es anterior a la identificación de los

Un solo indicador cuantitativo

En la práctica, cuando un presidente regional constate un nivel de desempeño por debajo de

Ambos presupuestos, el planificado y el ejecutado, están asociados a un programa, a un

La subcolumna, Índice de desempeño - Eficacia compara la meta propuesta para el período

Descriptivos Indicadores Metas Logros Presupuestos Índices de Índice de desempeño

5.– Ver : Performance measurement framework, http://goo.gl/lkca4K

El tablero también puede ser ventajosamente resumido en un gráfico de barras horizontales.

1. El otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias de la

2. La rendición de cuentas, es decir, la evaluación del desempeño de esas agencias a la luz

3. El establecimiento de un esquema de incentivos que, de alguna forma, premie o castigue

El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) y el Banco Interamericano

Para ayudar a la visualización de esta gestión proponemos el gráfico n° 4 – Cadena de resultados.

A la derecha de la cadena de resultados se observa el impacto que constituye el fin perseguido

Indicadores, metas y logros

Tomemos un ejemplo. La producción de un mantenimiento adecuado de las pistas rurales se

Cuadro, tablas y tableros

Cálculo del valor

Este ejercicio sería interesante y se puede anticipar que llegaríamos a la conclusión de

Este ejercicio sería también interesante y se puede anticipar que llegaríamos a la

El costo previsto, este que figura en el presupuesto anual de la institución responsable

Se trata de una posición prudente en la cual no se considera ninguna ganancia de

Costo de producción del servicio = su valor para los ciudadanos

Cálculo del valor de un logro

• Las metas esperadas por período.

• Los costos presupuestados por cada resultado (PV – Valor planificado).

Las tres últimas variables llevan un acrónimo:

• VP : 1 000 000 Soles

• VA: 730 000 Soles

• CA: 950 000 Soles

El índice de eficiencia, en la última columna, se calcula gracias a la formula siguiente: VA/CA. En

La exigencia de implementar instrumentos particulares de gestión y de la reforma se justifica

• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el

• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.

• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.