UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROSPECTIVA
Docente:
Paucar Llanos, Paul Gregorio

Integrantes:
· Aldazabal Soto, José Enrique

· Aliaga Campos, Sandro Jossep

· Celis Barazorda, Maria Fernanda

· Eugenio Mendez, Valeria

· Soto Ortiz, Andrea Valeria

· Tovar Cabana, Ana Lucía

2021
 Gestión del cambio: pilares centrales y ejes transversales

Son seis los principios orientadores que contempla la Política de Modernización,

cuya apuesta sintética es lograr una gestión pública orientada a resultados al
servicio del ciudadano. Estos principios orientadores dan lugar a cinco pilares
centrales sobre los cuales se sustenta el modelo de gestión pública propuesto, los
mismos que se complementan con 3 ejes transversales.
1. Políticas públicas, planes estratégicos y operativos. Para que el Estado actúe
de manera coherente y articulada debe partir por definir objetivos claros que
reflejen las prioridades del país. A partir de ello, se deben de dictar políticas
públicas que guarden coherencia con dichos objetivos. Las entidades públicas, por
su parte, deben recoger los principios y lineamientos establecidos en dichas
políticas, y reflejarlos en sus planes a fin de orientar su actuación al logro de
resultados que beneficien a los ciudadanos. De este modo el Estado en su
conjunto podrá enfocar mejor sus esfuerzos y coordinar sus acciones para servir
mejor a los ciudadanos.
2. Presupuesto para resultados. La Política de Modernización busca mantener la
disciplina fiscal, mejorar la eficiencia en la distribución de recursos y la calidad del
gasto público, asegurando la eficacia en las operaciones de las entidades
públicas.
Por ello, busca apoyar la adopción progresiva del Programa Presupuestal con
Enfoque de Resultados, impulsada por el Ministerio de Economía y Finanzas para
todo el gasto programable.
3. Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional.
Las entidades públicas deben adoptar, de manera paulatina, la gestión por
procesos. Esto permitirá mejorar los procesos de producción con el fin que las
entidades brinden servicios de manera más eficiente y eficaz y logren resultados
que beneficien a los ciudadanos. Además, se deben continuar los esfuerzos
relacionados con la simplificación administrativa con el fin de eliminar obstáculos
innecesarios que generen un funcionamiento deficiente de las entidades públicas y
sobrecostos para la ciudadanía. Por último, las entidades deben organizarse de
manera adecuada para llevar adelante estos procesos y alcanzar los resultados
esperados en la entrega de los bienes y servicios de su responsabilidad.
4. Servicio civil meritocrático. La reforma del servicio civil, iniciada por la
Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) se orienta a mejorar el desempeño de
los servidores del Estado en beneficio de los ciudadanos, basándose en principios
de mérito e igualdad de oportunidades. La idea es lograr la profesionalización de
la función pública en todos los niveles de gobierno, de modo que se atraiga a
personas calificadas para los puestos clave de cada institución y se priorice la
meritocracia en el acceso, promoción, evaluación y permanencia en el sector
público.
5. Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento.
Para asegurar una gestión pública eficiente se debe contar con un sistema que
recoja, organice y analice datos para convertirlos en información útil y oportuna
para la toma de decisiones. Este sistema debe contar con indicadores orientados
a resultados y plazos previamente establecidos y validados con criterios que
aseguren su confiablidad y transparencia. Además, se debe de contar con un
proceso de seguimiento que verifique que las actividades programadas estén
ocurriendo conforme a lo previsto y que muestre datos que permitan saber cuán
cerca estamos de alcanzar un objetivo y qué se debe ajustar en el camino para
conseguir tal objetivo. También se debe incluir un proceso de evaluación, en el
cual se determinen los cambios generados por una actividad, a partir de una
comparación entre el estado inicial y el estado actual de la gestión. Por último, la
gestión del conocimiento debe permitir identificar, analizar y compartir el
conocimiento disponible y requerido sobre la gestión y su relación con los
resultados. De esta manera, lo que se busca es facilitar, a través de la información
pertinente, el trabajo de todos los funcionarios públicos.
 Avances en la implementación de la Directiva
Actualmente de los 19 sectores del Estado peruano, 17 han concluido la fase de
análisis prospectivo, 15 han concluido la fase estratégica y 9 han aprobado sus
PESEM. Además, 42 instituciones, entre ministerios y órganos adscritos iniciaron
la fase institucional y de ellos, 9 instituciones cuentan con Plan Estratégico
Institucional (PEI) aprobado. Este es un gran logro, teniendo en cuenta que la
directiva fue publicada a mediados del 2014.
Por otro lado, las 26 regiones político-administrativas han iniciado el proceso de
implementación de la directiva. De las cuales, 18 han culminado la fase de
análisis prospectivo, 11 culminaron la fase estratégica con la aprobación de sus
respectivos PDRC, y 11 regiones han iniciado la fase institucional, de las cuales 6
ya han aprobado sus PEI. A nivel de los gobiernos locales, 30 municipalidades
distritales de Lima y 6 municipalidades provinciales formularon su Plan de
Desarrollo Local Concertado encontrándose en proceso de aprobación.
Es importante tener en cuenta que, para todos los casos, son las instituciones
quienes lideran el proceso de implementación, desarrollando cada una de las
actividades con la asistencia técnica del CEPLAN. Según, Velezmoro (2016), en
promedio han participativo 1045 profesionales de los sectores y 650 profesionales
de las regiones en los equipos técnicos y comisiones de planeamiento estratégico
que son integradas por las instituciones del sector público. Además, se han
desarrollado capacidades de asistencia técnica de los especialistas del CEPLAN,
dado que por lo menos cada profesional ha participado entre 2 y 4 procesos
de asistencia técnica.
Los aprendizajes preliminares durante la asistencia técnica han servido para
desarrollar guías metodológicas para cada una de las fases del proceso de
planeamiento estratégico descritas en la directiva. En la actualidad, se ha
aprobado la guía metodológica de la fase de análisis prospectivo para sectores, la
guía metodológica de la fase institucional que es aplicable tanto a nivel sectorial
como territorial y la guía para la formulación del Plan de Desarrollo Local
Concertado (PDLC). Esta última, se trabajó en conjunto con el Ministerio de
Economía y Finanzas para facilitar el cumplimiento de la meta 3 del Programa de
Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal 2016, que es un requisito para la
asignación de recursos.
Adicionalmente, se encuentran pre publicadas para discusión, la guía de la fase
estratégica para sectores y la guía de la fase de análisis prospectivo y fase
estratégica para territorios.
Si bien, desde una perspectiva cuantitativa las cifras son muy alentadoras debido
al rápido avance en el corto tiempo de implementación, es aún necesario el
desarrollo de una comprensión de carácter más cualitativo de las capacidades
desarrolladas durante el proceso. No obstante, las entidades empiezan analizar
prospectivamente el futuro para la construcción de políticas y se hace explícito en
los planes la necesidad de tener una mirada más articulada del estado.
De forma complementaria, el CEPLAN ha adaptado el modelo global de
proyecciones de largo plazo International Futures de la Universidad de Denver a
las condiciones nacionales.
Esto facilita el desarrollo de escenarios tendenciales basados en datos
cuantitativos, que es uno de los tipos de escenarios que deben elaborarse para
dar cumplimiento a los requisitos de la directiva, y que puede ser útil para la fase
prospectiva a nivel sector.
 Análisis prospectivo del COVID-19 y la población vulnerable en el Perú

Tenemos que reflexionar como peruanos sobre la importancia de la prospectiva

para anticipar los eventos inesperados, como el COVID-19. Buena parte de la
dimensión adquirida de esta crisis ha sido la falta de preparación ante la
posibilidad de una pandemia. De ahí que la lección principal debe ser tener en
cuenta los marcos metodológicos que brinda la prospectiva para identificar,
analizar y preparar anticipadamente una respuesta eficiente y eficaz frente a
eventos inesperados.

Esta prospectiva es particularmente importante para reducir el profundo impacto

económico y social que tiene esta crisis sobre los más vulnerables: población
pobre y pobre extrema, población vulnerable a la pobreza, población adulta mayor
y población indígena u originaria.

Así como la historia estudia el pasado, la prospectiva estudia el futuro para tomar
acción en el presente. En muchos casos la elaboración de políticas públicas solo
considera la historia en términos de diagnósticos, convirtiéndose en ejercicios de
proyección del pasado y olvidándose de la Prospectiva, más aún, en estos
tiempos donde el contexto es cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo.

En ese sentido, la prospectiva brinda marcos metodológicos para identificar y

analizar eventos inesperados o sorpresivos, los cuales son percibidos como
acontecimientos con baja probabilidad de ocurrencia, pero generan grandes
impactos en caso de concretarse. Dichos eventos son denominados wild cards
(cartas salvajes) y un claro ejemplo de un wild card es el COVID-19, pero aquí hay
dos interrogantes a responder:

1) ¿Existen estudios que anticiparon la posible ocurrencia de este wild card?

2) ¿Los responsables de tomar las decisiones actuaron?

En relación con la primera pregunta, existe una serie de estudios prospectivos que
anticiparon situaciones similares como la que está sucediendo ahora con el
COVID-19. Entre los estudios se encuentran los siguientes:

 El informe sobre sobre alertas de políticas del proyecto iKnow para la Unión
Europea del 2011 (donde se desarrollan 44 wild cards y el primero de ellos
es denominado “virus asesino”).

 El documento prospectivo del Ministerio de Salud del Perú del 2016 (donde

se desarrollan 7 wild cards y el segundo de ellos es denominado “cambio
climático: epidemias”).

 El primer informe sobre preparación mundial para las emergencias

sanitarias de la Junta de Vigilancia Mundial de la Preparación
del 2019 (centrado en particular en el wild card denominado “epidemias y
pandemias”), entre otros.

En relación con la segunda pregunta, a pesar de la existencia de estudios

prospectivos, se evidencia que los líderes (tanto del sector público, privado,
sociedad civil y academia) de los países y de los organismos multilaterales, y
regionales, no tomaron ninguna acción anticipada (en términos de políticas, planes
y presupuesto) para enfrentar la ocurrencia del wild card COVID-19. Por ello, es
irónico que ahora muchos de esos líderes políticos responsabilicen a la ciudadanía
en general y la sometan a medidas extremas. La prospectiva no solo se encarga
de estudiar el futuro, sino también de tomar acción en el presente, a través de
políticas públicas, planes y presupuestos. Esta tarea es todo un desafío a nivel
internacional.

En el caso del Perú, en el año 2014, por primera vez se incluyó el análisis
prospectivo como parte del proceso de formulación de los planes en el sector
público, pero en el año 2017 se derogó dicha disposición, a pesar de que la
Organización de la Cooperación para el Desarrollo Económico (OCDE), en el
estudio de gobernanza emitido en el marco del Programa País Perú-OCDE,
recomendó que se debía seguir reforzando la capacidad de integrar los resultados
de la prospectiva dentro de la planificación.

Ahora analizando brevemente la complejidad sistémica del wild card COVID-19:

 Complejidad por el tipo de wild card: El COVID-19 es del tipo natural, los
científicos confirmaron que no es un virus creado en laboratorio.

 Complejidad por las incertidumbres que presentan los wild cards: Cada
gobierno tiene una propia interpretación del covid-19 y esto se demuestra
porque cada país está tomando distintas medidas y en momentos
diferentes. Algunos gobiernos incluso no lo interpretan como una amenaza,
a tal punto que no toman medidas hasta que la situación se agrave. En el
mismo sentido, no existe consensos sobre las implicaciones que producirá
el COVID-19 en el corto, mediano y largo plazo. En este punto, se evidencia
la falta de liderazgo de los organismos multilaterales y regionales (crisis de
gobernanza global).

 Complejidad por la multidimensionalidad del impacto del wild card: El

COVID-19 no solo genera impacto en el ámbito de la salud, también en la
economía, trabajo, finanzas, turismo, comercio, entre otros.

 Complejidad por múltiples impactos, debido a que un wild card puede dar
lugar a un segundo o un tercer wild card (efecto dominó): el COVID-19 está
 generando otros wild cards por las medidas de la cuarentena, el más
importante que surge o emerge es la desprotección de la población
vulnerable.

Hay que tener en cuenta que la población se puede ubicar en tres tramos:
población pobre, población vulnerable a la pobreza y población no pobre
consolidada. En el Perú, a inicios del año 2019, el Ministerio de Desarrollo e
Inclusión Social (MIDIS), en el marco de la elaboración del Documento
Prospectivo, se calculó la población aproximada de estos tramos para el año 2017:

 El 21.7% de las personas en el Perú están consideradas como población

pobre, que representa aproximadamente a 6 millones 987 mil 56 personas.

 El 32.6% de las personas en el Perú están consideradas como población

vulnerable a la pobreza (tienen riesgo de regresar a la pobreza), que
representa aproximadamente a 10 millones 463 mil 824 personas.

 El 45.7% de las personas en el Perú están consideradas como población no

pobre consolidada (no tienen riesgo de regresar a la pobreza), que
representa aproximadamente a 14 millones 675 mil 390 personas.
En el 2020, el gobierno peruano dispuso otorgar bonos excepcionales frente al
COVID-19, pero solo dirigido a la población pobre (incluye a la población pobre
extrema).

Otros dos tipos de vulnerabilidad que genera la ocurrencia del COVID-19, están
relacionados a los adultos mayores y a la población indígena u originaria. En el
Perú, según el Censo Nacional del año 2017, se han identificado 1 millón 651 mil
169 personas adultos mayores de 70 años y más, de los cuales 633 mil 590
personas viven solas (38.4%). Asimismo, según la Base de Datos Oficial de
Pueblos Indígenas u Originarios (BDPI) del Ministerio de Cultura, se cuenta con
información de 55 Pueblos Indígenas u Originarios y se estima una población de 2
millones 14 mil 534 personas, de los cuales alrededor de 20 Pueblos se
encuentran en situación de Aislamiento o en situación de Contacto Inicial (PIACI).

 La construcción de visión en un contexto de planeamiento estratégico

subordinado

En el Perú de hoy no existe proyecto colectivo. Portocarrero (2015) señala que “la
formación de nación, resulta de una transacción entre la vocación universalista del
proyecto moderno y la realidad inapelable de las tradiciones locales (...). Los
individuos se fortalecen en tanto pertenecen a una comunidad en la que se
reconocen y son reconocidos. (…). La función civilizatoria del nacionalismo es
crear una comunidad de personas que se sientan iguales, que sean capaces de
obrar solidariamente, pues se reconocen como parte de una misma historia;
caminando, además, hacia el futuro”. Asimismo, acercándose al rol de una visión
esta “supone la construcción de un relato que despierte entusiasmo, amor propio,
un cierto, sano, narcisismo colectivo”.

Hay algunas naciones que no requieren del planeamiento estratégico nacional y

de su respectiva institucionalización; sin embargo, es imprescindible para la
mayoría, incluyendo el Perú. Es la primera política pública que proporciona el
rumbo; siendo un elemento central para todo tipo de organizaciones nacionales e
internacionales, públicas o privadas, con o sin fines de lucro. Es el ámbito
especializado responsable de coadyuvar a construir la visión de país, analizar y
establecer escenarios, definir estrategias y proponer el gran marco integrador para
todas las otras políticas. Debe abordar las políticas de corto plazo con una mirada
de mediano y largo plazos. Desafortunadamente, su origen y su trayectoria aquí
no fueron alentadoras. La lista de retos del sistema de planeamiento y el Ceplan
es extensa.

 El nuevo entorno internacional

Todos los años a propósito de la reunión anual del Foro Económico Mundial se
presentan los resultados del mapa de tendencias y riesgos de la economía
internacional. Se destaca la problemática del cambio climático y de sus impactos
como son los fenómenos meteorológicos extremos y los desastres naturales.
También se incorporan riesgos tradicionales como la degradación ambiental, el
envejecimiento poblacional que impacta negativamente en el crecimiento
económico, que modifica la estructura de gastos y de producción de las
sociedades. Se incluye el riesgo de crisis hídricas, la pérdida de biodiversidad, la
presencia de crisis alimentarias. En la esfera económica, la posibilidad de
formación de burbujas en los precios de los activos y crisis fiscales.

En cuanto a los nuevos retos se consideran dos temas: la desglobalización y

ralentización del crecimiento económico; y los impactos del cambio tecnológico
sobre los niveles de actividad económica. Sobre el primer tema, Roubini (2020)
señala que esta década que inicia será de gran estancamiento económico.
Identifica 10 factores que estarían configurando una tormenta perfecta. Existe un
riesgo creciente de deflación, por los altos niveles de capacidad instalada ociosa
de las empresas y elevado desempleo, que aumentaría el peso de la deuda real
generando un mayor riesgo de insolvencia.

 Futuro previsible y visiones 2021, 2030 y 2050

Tanto a nivel internacional como en el Perú, el futuro se ve cada vez más complejo
y retador. A los elementos tradicionales del cambio climático, crisis hídrica,
destrucción de la biodiversidad, cambios demográficos, crisis energética, entre
otros, ahora se suma los relativos a la desglobalización y ralentización de la
economía mundial, el cambio tecnológico que reduce tanto contenido de mano de
obra como materias primas por unidad de producto y la incapacidad de enfrentar
shocks exógenos como el COVID-19 y otras enfermedades infecciosas por venir.

Ninguna de las visiones oficiales pasa por el filtro de ser retadoras y menos para
un horizonte al 2050. Es una combinación de buenos deseos plausibles de poca
envergadura. Se ignoran los cambios tecnológicos en robótica-inteligencia
artificial, infotecnología (Big Data) y biotecnología en curso. ¿Se olvidaron de la
problemática de desempleo y subempleo masivo que pueden generar?, ¿el peligro
de las dictaduras digitales?, ¿cómo garantizar la libertad de elección de los
individuos?, ¿cómo satisfacer las necesidades básicas en un mundo con poco
empleo?, ¿dónde quedó la mayor inestabilidad social y política que se podría
generar?, ¿no se requerirá de Estados Nacionales más fuertes para grabar y
redistribuir el ingreso evitando un colapso económico, social y político?, ¿cómo
crearemos ciudadanos resistentes a los cambios por venir?

Se presentan las principales estrategias económicas tradicionales en juego,

mismas que se muestran en sus versiones extremas. No son las únicas, pero
engloban tres grandes perspectivas. La primera insiste en más de lo mismo,
basada en el crecimiento en los sectores extractivos primarios. La segunda
alternativa es la correspondiente a los posts extractivistas radicales que rechazan
la producción y exportación de productos extractivos. La tercera opción
correspondería a los denominados modelos “progresistas” sin límites;
inadecuadamente denominados como populistas. La implantación de estas
estrategias podría generar serios problemas.

Como alternativa se comentan cuatro elementos clave, aunque la lista podría ser
más extensa. Establecer un nuevo consenso económico social y ambiental; le
llaman un nuevo pacto social. En segundo lugar, relevar la importancia del
planeamiento estratégico y del análisis prospectivo nacional. En tercer lugar,
insistir en la diversificación productiva y en cuarto lugar diseñar e implantar una
profunda reforma institucional. Los espacios son cortos, por lo que aquí se
plantean solo algunos elementos generales. No se comenta la necesidad de una
profunda reestructuración tributaria con el objetivo de contar con más y mejor
Estado en balance equilibrado con el mercado; otorgar un nuevo rol a la ciencia,
tecnología e innovación. Actuar procurando una sociedad sin desigualdades
extremas; promoviendo una economía más competitiva; recuperar la seguridad
alimentaria y energética, entre otras.

 El papel de la prospectiva estratégica en la planificación del estado

La prospectiva estratégica es una herramienta que permite explorar y visionar

futuros alternativos para escoger el más deseado e irlo construyendo a partir de la
realidad presente. Las empresas que más éxito sostenido han logrado son
aquellas que mayor visión de futuro han desarrollado, planificando cómo alcanzar
lo que más les convenga y evitar o mitigar lo que más les perjudique, es decir,
dejando lo menos posible al azar. Algo análogo también ha sucedido con los
países que más se han desarrollado: no puede haber desarrollo sostenible con
una improvisación sistemática.

Según Russell Ackoff, planificación es concebir un futuro deseado así como los
medios necesarios para alcanzarlo. Sin embargo, en la región ha solido existir una
falta de visión sobre el valor estratégico que tiene la planificación en el estado. Así,
sin objetivos estratégicos ni metas de largo plazo, la asignación de recursos se
vuelve miope y vulnerable al capricho de los políticos de turno y al de los intereses
particulares de los grupos de interés que los rodean. Esto, a su vez, hace que no
se aprovechen eficientemente los recursos públicos o se dupliquen esfuerzos por
fallas de coordinación entre las diferentes entidades y niveles operativos del
estado. ¿Siempre ocurrió esto así?

Aunque parezca extraño, uno de los primeros esfuerzos latinoamericanos para

explorar opciones de futuros de desarrollo a largo plazo se produjo en el Séptimo
Congreso de la Sociedad Interamericana de Planificación que se celebró en Lima
en 1969. El evento se centró en la América del año 2000. Como producto de dicho
evento, el estado peruano por primera vez elaboró un plan de largo plazo: diez
años. El sistema nacional de planificación existente en el Perú había sido creado
en 1962 y posteriormente fue mejorado con la promulgación de su ley orgánica en
1981. Sin embargo, tras el golpe de estado de 1992, su organismo técnico central
fue disuelto y desactivado, y todo su personal fue transferido o puesto a
disposición como excedente.

Como se recuerda en el manual de prospectiva de la CEPAL publicado en 2006,

después del fin de la guerra fría hubo una falta de visión estratégica sobre la
planificación en el estado en casi toda América Latina. Esto llevó a que la mayoría
de las funciones de planeamiento pasaran a los ministerios de economía, los
ministerios de finanzas, las secretarías de presidencia o simplemente se
consideraran innecesarias y se suprimieran. Todo esto ocurrió a pesar de que,
desde finales de los años 80, los principales países industrializados habían venido
haciendo exactamente lo contrario.

En los países desarrollados la valoración de la investigación sobre el futuro se

había plasmado principalmente a través de la exploración estratégica de los
sectores tecnológicos que le convendría desarrollar a cada país, de su aplicación
a los procesos de reconversión de su estructura productiva y de la promoción de
nuevos sectores económicos. Es decir, la diversificación productiva no llegó sola.

Incluso desde entonces entre varios de esos países hubo una sistemática
cooperación en su investigación estratégica sobre el futuro. Por ejemplo, desde
1990 el Programa International de Futuros de la OCDE mantuvo como objetivos:

 Mejorar la capacidad de diálogo entre los países miembros

 Compartir información calificada.
 Generar apoyo para el establecimiento de agendas de políticas públicas
mediante la elaboración de mapas estratégicos.
 Vigilar problemas a largo plazo, identificar las fuerzas clave y tendencias del
entorno, y
 Dar alertas tempranas y contribuir a la apreciación analítica sobre asuntos
emergentes. Otro ejemplo de investigación internacional cooperativa fue el
Instituto de Prospectiva Tecnológica de la Unión Europea creado en 1994.
Por tanto, el haber hecho creer que en el sector público de una economía de
mercado, sea social de mercado o sea de libre mercado, no debía existir
pensamiento estratégico ni planificación a largo plazo fue un completo embuste.
En la práctica, durante más de dos décadas la estrategia del estado peruano fue
no tener estrategia. De hecho, actuó sin siquiera un sistema de anticipación de las
consecuencias a largo plazo de sus propias acciones y de las de su entorno. Los
últimos lustros solo prueban que puede haber crecimiento espontáneo, pero no
que habrá desarrollo sostenible.

 Estigmas de la planeación estratégica pública en el Perú

La historia del planeamiento estratégico nacional tiene muchos estigmas que han
contribuido a que no se haya podido institucionalizar adecuadamente. El primero
está relacionado con el momento de su origen en la Junta Militar de 1962. El
segundo estigma asocia el fortalecimiento del INP al Gobierno Militar instaurado
mediante el golpe de Estado de Octubre de 1968. El tercer estigma es que los
diferentes mandatarios a partir de 1962, menos en el caso del gobierno militar, no
le dieron la importancia debida al planeamiento, quizás tanto por el
desconocimiento de sus alcances como de sus perspectivas de corto plazo. El
cuarto elemento que jugaría en contra del planeamiento estratégico es que se le
vinculó a una perspectiva intervencionista donde el Estado era un actor
importante.

El quinto tema está vinculado a que instituciones públicas como el BCRP y el MEF
no están dispuestas a compartir espacio alguno al CEPLAN. El sexto elemento
crítico que limitaría el desarrollo del planeamiento estratégico en el Perú se asocia
a la ausencia de un proyecto nacional que se construye en la historia teniendo
como espacio fundamental a la Nación. Los últimos dos elementos aluden a que
los expertos y autoridades en el planeamiento no han desarrollado los esfuerzos
suficientes, a lo largo del tiempo, para transmitir la importancia de la materia a
toda la Sociedad. En este mismo conjunto de elementos se debe resaltar la
reducida utilidad de algunos de sus principales productos. No orientan ni al sector
público y privado.
 Recomendaciones para una mayor apropiación de la prospectiva en el
Perú

1. Si bien el CEPLAN está contribuyendo al desarrollo y posicionamiento de la

Gestión Estratégica en el Perú, logrando que actores externos tengan altas
expectativas y buena valoración de estos aportes; aún se requiere generar
mayores capacidades en los actores del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico a nivel conceptual, procedimental y actitudinal.
2. El aprendizaje de la prospectiva se da principalmente a través de la
práctica, por lo cual se debe tomar en cuenta la recomendación de Dreyer y
Stang (2013) de establecer programas en lugar de proyectos aislados,
permitirá que los nuevos practicantes recorran una curva de aprendizaje
desarrollando ejercicios continuos con el acompañamiento de pros
pectivistas con mayor experiencia.
3. Para generar capacidades en prospectiva, se requiere el compromiso de los
tomadores de decisiones y hacedores de la política, para ello el CEPLAN
debe destinar mayores recursos al desarrollo de estudios de futuro y
programas prospectivos en temas prioritarios para la agenda política del
gobierno, y hacer incidencia política en base a los resultados.

 Conclusiones
1. La planificación estratégica como concepto, está orientada principalmente a
la formulación de estrategias, sin embargo, el término gestión se presenta
como el más adecuado para hablar no sólo de la formulación, sino también
de los procesos de implementación, seguimiento y evaluación. En el
contexto peruano, la gestión estratégica cobra mayor importancia, porque
 permitirá tomar en cuenta todos los elementos necesarios para que las
estrategias diseñadas logren implementarse adecuadamente, así como la
integración de las distintas funciones para el logro de los resultados. Como
indica Joyce (2015) la adopción de la gestión estratégica como un término
podría incorporar elementos como la solución creativa de problemas, el
aprendizaje organizacional, la agilidad o capacidad de adaptación, la
motivación de funcionarios, entre otros. Estos elementos, son parte
fundamental del análisis prospectivo, por lo cual, su introducción al proceso
de planeamiento estratégico es un paso clave para la construcción de un
sistema de gestión estratégica del estado peruano.
2. En cuanto a los aportes del planeamiento estratégico actual con miras a la
modernización de la gestión pública, el CEPLAN, a través de la Directiva
Nacional de Planeamiento Estratégico, busca la articulación del Plan
Estratégico Nacional con los planes sectoriales estratégicos y operativos, a
través de la articulación de objetivos. A partir de ello, se aportaría a la
generación de políticas públicas que guarden coherencia con dichos
objetivos. Por otro lado, en cuanto al sistema de información, seguimiento,
evaluación y gestión del conocimiento, el proceso de planificación incluye la
identificación y desarrollo de indicadores que recojan, sistematicen y
analicen los datos que sirven para la toma de decisiones estratégicas. Se
ha incluido el enfoque de resultados al momento de identificar o diseñar
dichos indicadores, así como el enfoque de la anticipación estratégica que
es propio de la prospectiva estratégica. Aun así, es necesario incorporar
procesos sólidos de seguimiento y evaluación que verifiquen que las
actividades programadas estén ocurriendo conforme a lo previsto y que
muestre datos que permitan saber cuán cerca se está de alcanzar un
objetivo y qué se debe ajustar en el camino para conseguir tal objetivo.
3. Por otro lado, se puede identificar que la inclusión de la prospectiva en el
proceso de planeamiento estratégico nacional, sectorial y regional está en
proceso de lograr resultados o impactos inmediatos. Amanatidou y Guy
(2008), plantean justamente que deberían darse como resultados nuevas
 combinaciones de grupos de interés, visiones compartidas de futuro,
cambios de mentalidad e investigación multidisciplinaria. En los procesos
de planeamiento llevados a cabo, se puede observar que, al generar
espacios de encuentro entre actores, así como la inclusión de académicos,
expertos interdisciplinarios y sociedad civil en general, se ha buscado
justamente generar estas nuevas combinaciones que darán una mirada
más sistemática a los problemas abordados y por lo tanto permitirán
generar soluciones novedosas. Por otro lado, se observa que se empieza a
hablar de visiones compartidas de futuros al interior los equipos
institucionales de planificación, lo que nos puede dar indicios de posibles
cambios de paradigmas y de mentalidad sobre el futuro. En cuanto a
metodologías de trabajo se está apostando por la inclusión de nuevos
métodos como el análisis estructural, la construcción de escenarios y la
identificación de riesgos y oportunidades, con un enfoque hacia la
investigación multidisciplinaria que abarca métodos cuantitativos y
cualitativos. Además, se cuentan con guías metodológicas que facilitan el
desarrollo de cada una de las fases del proceso de planeamiento, así como
su integración.
4. El CEPLAN, debe continuar trabajando como institución responsable
del planeamiento estratégico nacional sumando los esfuerzos del resto de
instituciones públicas y privadas para lograr los impactos estratégicos de
la prospectiva como la creación de públicos informados, el manejo de la
incertidumbre, la promoción de la participación activa, el apoyo a la
innovación y la absorción de conocimiento y creatividad (Amanatidou
y Guy, 2008) teniendo como fin último pasar de un “sociedad del
riesgo” a una “sociedad del conocimiento”.
 Visión prospectiva de la empresa peruana tecnológicamente
desarrollada para el año 2030

El mundo está transitando hacia una nueva industria cuya inmersión en

innovación, sistemas embebidos, automatización de la manufactura e
inteligencia artificial, ha configurado una nueva era llamada “industria 4.0” o
“cuarta revolución industrial”. Ello es especialmente importante para las
cadenas de valor industriales toda vez que sus modelos de producción se
verán impactados por fuertes transformaciones sociales, tecnológicas y
económicas.

Dentro de ese contexto encontramos también a las empresas peruanas, las

cuales actualmente se hallan inmersas, todavía la mayoría de ellas, en el
sector de servicios tradicionales y de industrias extractivas, dejando poco
espacio a la innovación y producción de bienes y servicios tecnológicos. A
pesar de ello, son parte esencial de la economía del Perú al conformar el
99.5% (Ministerio de la Producción de Perú, 2015, p. 116) de todo el
conglomerado empresarial, ser generadoras de empleo y coadyuvantes del
bienestar social.

Con una mirada hacia el 2030, considerando principalmente que el proceso

que se requiere para propiciar las condiciones que incidan en la adopción
tecnológica y gestión del conocimiento en las empresas peruanas, será
alcanzable en el mediano o largo plazo.
Las empresas peruanas constituyen un conglomerado empresarial de mucha
importancia para el desarrollo económico y social del país, sin embargo,
muchas de ellas adolecen de problemas de productividad y competitividad.
Aunado a ello el tránsito de los países latinoamericanos a la economía del
conocimiento genera que los tales tengan que sortear una serie de retos de
cara al futuro, como la necesidad de generar estrategias para insertarse a
cadenas de valor internacional.

La metodología prospectiva aplicada para la exploración del futuro de las

empresas tecnológicas peruanas al 2030 permite conocer el contexto actual en
el que se desenvuelven, así como la diversidad de los posibles escenarios
futuros. Las técnicas prospectivas Environmental scanning (análisis de
contexto) y encuesta Delphi, sirvieron para
identificar y validar las variables claves para la
evolución de las Mipymes. Luego, para la
elaboración y descripción de los escenarios se
utilizó la herramienta de los Ejes de Peter
Schwartz, en la que se consideraron las variables más importantes e inciertas
del estudio (Educación en emprendimiento y Marco normativo articulado y
sistémico que impulse el desarrollo tecnológico y la innovación).

Es necesario que el Perú diseñe, implemente y ejecute un marco normativo de

carácter sistémico, acorde a las nuevas tendencias tecnológicas. Asimismo,
que tome en consideración la diversidad geográfica, biodiversidad, y riqueza
cultural del país, de modo que se promuevan polos de desarrollo, se propicie la
generación de nuevas oportunidades de negocios de base tecnológica y
consecuentemente se impulse el desarrollo de las empresas tecnológicas y la
generación de nuevos emprendimientos tecnológicos.

El Estado peruano debe impulsar estudios estratégicos de largo alcance para

el fortalecimiento de sus sectores productivos. La metodología prospectiva es
una herramienta ideal para la generación de
políticas públicas con visión de largo plazo. De
esta manera los estudios realizados permitirán, ya sea lograr la vinculación de
las empresas existentes hacia las tendencias tecnológicas del futuro, generar
estrategias que impulsen nuevos emprendimientos, atraer nuevas empresas, o
bien reorientar las cadenas productivas en el sector hacia las futuras
exigencias del mercado.