GERENCIA REGIONAL DE SALUD

RED DE SALUD AREQUIPA CAYLLOMA

Presupuesto Público por Resultados

(PpR)

Arequipa, 2011

1
 Presupuesto Público por Resultados (PPR)

CONTENIDO

1. Presupuesto por Resultados

1.1 Características del Presupuesto por Resultados (PpR)
1.2 Objetivo del Presupuesto por Resultados

2. Avances y diseños realizados bajo el enfoque de presupuesto por resultados en

el proceso de programación y formulación del Presupuesto
2.1 Programación Presupuestaria Estratégica (PPE)
2.2 Población Priorizada
2.3 Diseño de los Programas Estratégicos y sus Intervenciones

3. Programas Estratégicos en Salud

3.1. Diagnóstico
3.1.1. Modelo Conceptual
3.1.2. Modelo Explicativo
3.1.3. Modelo Prescriptivo
3.2.4. Diseño del Programa Estratégico
3.2. Modelo Lógico
3.2.1. Identificación del Producto en el Modelo Lógico
3.2.2. Búsqueda de evidencias
3.2.3. Relaciones entre productos y resultados a partir de la evidencia
3.2.4. Efectividad de la Intervención

4.‐ Indicadores de gestión en el sector público aplicable al PPR

4.1. ¿Qué es un indicador de gestión?
4.2. ¿Cómo podemos diferenciar los distintos indicadores?
4.2.1. Indicadores de cumplimiento.
4.2.2. Indicadores de evaluación.
4.2.3. Indicadores de eficiencia.
4.2.4. Indicadores de eficacia
4.3.5. Indicadores de gestión
4.3. Utilidad de los Indicadores de Gestión
4.4. Problemas de implantación de los indicadores de gestión.
4.5. ¿Qué debemos tener en cuenta para establecer indicadores?
4.5.1.1. El cliente
4.5.1.2. Clima organizacional
4.5.1.3. Estructura financiera de la institución (su presupuesto).
4.5.1.4. Planeación estratégica.
4.6. ¿Cómo establecemos indicadores?

2
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 1. Presupuesto por Resultados

¿Qué es el Presupuesto por Resultados?

Para comprender qué es el Presupuesto por Resultados es necesario recordar, que un objetivo
fundamental de la administración pública es contar con un Estado capaz de proveer de manera
eficaz, oportuna, eficiente y con criterios de equidad, los bienes y servicios públicos que
requiere la población. Para lograr este objetivo, contamos con el Presupuesto Público como
principal instrumento de programación financiera y económica, que apunta al logro de las
funciones del Estado de asignación, distribución y estabilización.
El Presupuesto Público puede generar cambios en la gestión pública planteando reformas en el
desempeño de las instituciones del Estado. Con este fin, la Dirección Nacional del Presupuesto
Público (DNPP), como ente rector del Proceso Presupuestario, ha establecido los cambios
necesarios para darle a éste proceso un nuevo enfoque, el de Resultados.
El Gobierno, a través de la aprobación de la Ley Nº 28927 ‐ Ley del Presupuesto del Sector
Público para el Año Fiscal 2008‐, Capítulo IV, incorpora los elementos básicos para la
introducción del Presupuesto por Resultados en el Perú, estableciendo una ruta para su
progresiva implementación en todas las entidades de la administración pública peruana y en
todos los niveles de gobierno.

1.1 Características del Presupuesto por Resultados (PpR)

Las características del Presupuesto por Resultados nos permiten ver porqué decimos que esta
estrategia introduce un cambio en la forma de hacer el Presupuesto; rompiendo además con el
esquema tradicional de enfoque institucional de intervenciones que generan aislamiento y
nula articulación de la intervención del Estado.

Del Presupuesto por Resultados podemos decir que:

• Parte de una visión integrada de planificación y presupuesto y la articulación de
acciones y actores para la consecución de resultados.

• Plantea el diseño de acciones en función a la resolución de problemas críticos que

afectan a la población y que requiere de la participación de diversos actores, que alinean
su accionar en tal sentido.

1.2 Objetivo del Presupuesto por Resultados

La implementación del PpR tiene por objetivo:
“Lograr que el proceso de gestión presupuestaria se desarrolle según los principios y métodos
del enfoque por resultados contribuyendo a construir un Estado eficaz, capaz de generar
mayores niveles de bienestar en la población”.

El Presupuesto por Resultados es un nuevo enfoque para elaborar el Presupuesto Público en el que las
interacciones a ser financiadas con los recursos públicos, se diseñan, ejecutan y evalúan en relación a los
cambios que propician a favor de la población, particularmente, la más pobre del país.

3
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 2. Avances y diseños realizados bajo el enfoque de presupuesto por
resultados en el proceso de programación y formulación del
Presupuesto
A continuación, presentamos una breve descripción de los avances y diseños realizados bajo el
enfoque de Presupuesto por Resultados en el proceso de programación y formulación del
Presupuesto 2008.

2.1 Programación Presupuestaria Estratégica (PPE)

Según lo dispuesto en el Capítulo IV de la Ley Nº 28927, la DNPP, desarrolló la metodología
para la Programación Presupuestaria Estratégica (PPE), la cual se aplicó, conjuntamente con los
pliegos involucrados, a las once actividades prioritarias indicadas en el artículo 11º de la
mencionada Ley:
Cada una de las actividades va con un ícono representativo.
• Atención de la mujer gestante.
• Atención de niño < 29 días.
• Atención del niño < 5 años.
• Atención de Enfermedades diarreicas y respiratorias agudas.
• Abastecimiento de agua segura y vigilancia y control de calidad de agua para consumo.
• Registro de Nacimiento y de identidad.
• Control de asistencia de profesores y alumnos.
• Atención educativa prioritaria a niños y niñas de 5 a 7 años.
• Formación matemática y comprensión de lectura al final del primer ciclo de primaria.
• Supervisión, monitoreo, asesoría pedagógica y capacitación a docentes.
• Atención a infraestructura escolar en riesgo.

El numeral 11.1 del artículo 11º de la Ley Nº 28927, señala que para tal implementación, se
efectuará la PPE con los Pliegos:
Cada uno de los pliegos va con un ícono de su logo
• Ministerio de Educación ‐ MED,
• Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social ‐ MIMDES,
• Ministerio de Salud ‐ MINSA,
• Ministerio de Transportes y Comunicaciones – MTC,
• Gobiernos Regionales y
• RENIEC.

La PPE, como instrumento del PpR, aplicado a la formulación del Presupuesto 2008, es el proceso sistemático
de toma de decisiones sobre las intervenciones y los recursos necesarios para la resolución de un problema
central que aqueja a la población del país. Al conjunto de intervenciones de diagnóstico y diseño de estrate‐
gias asociadas a la solución de un problema o logro de resultado, así como a la identificación de productos e
intervenciones necesarias, para ello se le denomina Programa Estratégico (PE).

La PPE comprende una secuencia ordenada de momentos para el diseño de un conjunto

articulado de intervenciones y acciones que, implementadas, posibiliten la generación de
productos y éstos, a su vez, el logro de resultados.

4
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
La aplicación de la Programación Presupuestaria Estratégica, en el marco de la programación y
formulación del presupuesto 2008, implicó intensas jornadas de trabajo entre los Ministerios
correspondientes, pliegos y Gobiernos Regionales, con juntamente con la DNPP del Ministerio
de Economía y Finanzas (MEF), en Lima y Provincias. En ellas, se construyeron los Programas
Estratégicos en torno a cinco objetivos o resultados proritarios para la superación de la
pobreza y exclusión en el país. Estos son:

El 28 de junio del 2008, se publicó la Directiva Nº 006‐2007‐EF/76.01 para la Programación y

Formulación del Presupuesto Público. Posteriormente, el 04 de julio de este mismo año, se
publicó la Directiva Nº 010‐2007‐EF/76.01 para la Programación y Formulación del
Presupuesto de los Programas Estratégicos en el marco del PPR. En estas directivas, se
aprobaron los Programas Estratégicos ‐ conteniendo los modelos lógicos ‐, la Matriz de
Indicadores y las cadenas creadas en la Estructura Funcional Programática (EFP).

En este marco, los pliegos ‐ incluyendo las 26 regionales ‐ han programado y formulado sus
presupuestos para el 2008, los que han sido consolidados en el Proyecto de Presupuesto que

5
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
el Ejecutivo remitió al Congreso de la República el 30 de agosto pasado. Cada uno de los
pliegos participantes en la implementación del PpR, distinguieron previamente las acciones
asociadas a los cinco PE para ser transferidas de las cadenas presupuestarias en la que estaban
cargadas hasta el año 2007, hacia las cadenas creadas para los cinco PE en la EFP.En este
marco, los pliegos ‐ incluyendo las 26 regionales ‐ han programado y formulado sus
presupuestos para el 2008, los que han sido consolidados en el Proyecto de Presupuesto que
el Ejecutivo remitió al Congreso de la República el 30 de agosto pasado. Cada uno de los
pliegos participantes en la implementación del PpR, distinguieron previamente las acciones
asociadas a los cinco PE para ser transferidas de las cadenas presupuestarias en la que estaban
cargadas hasta el año 2007, hacia las cadenas creadas para los cinco PE en la EFP.

La importancia de los diseños hechos en PpR para los pliegos que no fueron incluidos en el
artículo 110º de la Ley Nº 28927, como los Gobiernos Locales; radica en que los diseños por
PpR constituyen una ruta clara para el logro de resultados fundamentales para la población.
Los pliegos que no están incluidos en la ley, pero que tienen funciones relacionadas con los
diseños o cuyo rol sea el de promover el desarrollo ‐ como es el caso de los GLs ‐ pueden
asignar recursos en sus procesos de toma de decisiones (como el presupuesto participativo) e
intervenciones de los programas estratégicos, según corresponda. De este modo, asegurarán
una articulación con una estrategia nacional y habrán asignado con eficiencia.

2.2 Población Priorizada

La pobreza en el Perú, incide en diferente medida en los diferentes grupos poblacionales,
afectando en mayor medida a aquéllos ubicados en el ámbito rural.

Efectivamente, como se observa en el siguiente gráfico, los peruanos ubicados en los centros
urbanos (más de 400 viviendas por centro poblado) han mostrado un ingreso per cápita que ha
mejorado entre el 2004‐2006, en tanto que aquéllos ubicados en los centros rurales (menos de
400 viviendas por centro poblado) su nivel de gasto se ha mantenido invariable.

En tal sentido, el PpR, instrumento que propicia una mejora en el efecto de la acción del
Estado sobre la población, consistente con los objetivos del gobierno de reducción de la
pobreza y atención preferente a los excluidos, ha priorizado la aplicación de los instrumentos
de diseño de intervenciones en resultados claves para el desarrollo humano, como son la

6
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
desnutrición infantil, la mortalidad materna y neonatal, la comprensión lectora, el acceso a
servicios sociales básicos y la identidad de las personas.

El enfoque de Presupuesto por Resultados, que prioriza el diseño de intervenciones asociadas a un grupo de resultados
claves, requiere de la definición precisa de ámbitos de intervención que propicien un mayor impacto de la acción pública en
relación a los resultados priorizados en los diseños. En tal sentido, es vital orientar el esfuerzo del Estado, particularmente
hacia las poblaciones rurales y aquéllas ubicadas en zonas dispersas, preferentemente en los centros poblados menores de
50 viviendas, donde, de acuerdo a las cifras, la pobreza se mantiene estancada.

2.4 Diseño de los Programas Estratégicos y sus Intervenciones.

Como resultado de la PPE, se ha diseñado un conjunto de intervenciones en cada PE, a través
de las cuales se pueden generar los resultados y metas establecidas en el marco de la
implementación progresiva del PpR. Este diseño responde a una lógica de causalidad de las
acciones en relación a los productos y resultados a lograr.

7
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 8
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 9
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 10
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 11
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 12
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 13
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 3. Programas Estratégicos
3.2. DIAGNÓSTICO
Elaborar el diagnóstico acerca de una condición de interés o problema central que el PE
pretende abordar, es la primera de las dos fases que se debe desarrollar para constituir un PE
basado en los principios de PpR. En el marco de PpR se busca que el contenido del
“Diagnóstico” sea útil para la formulación de las estrategias y el diseño del programa, es decir,
se requiere que el diagnóstico sea comprensivo y se sustente en el conocimiento vigente.
La condición de interés, es la identificación de una situación o una característica, que afecta
directa o indirectamente a un “grupo objetivo” (población, instituciones, comunidades, entre
otros).

Para lograr que el diagnóstico sea comprensivo, se requiere tener como punto de partida un
marco conceptual que ayude a delimitar el dominio del problema. Esto ayudaría a evitar tomar
como base diagnósticos muy extensos o incompletos, que omitan elementos esenciales al
intentar agregar las causas y las principales relaciones de causalidad. Asimismo, el uso de
modelos conceptuales permitiría evitar que la estrategia y el PE se diseñen en base a
percepciones e instrumentos que no se sustenten en evidencias. Para ello, se debe considerar
como parte del ejercicio de la PPE la revisión de las evidencias, en particular la revisión
sistemática de evidencias.

A diferencia de lo que habitualmente entendemos por diagnóstico, como un documento

extenso con abundantes estadísticas desde la perspectiva del PpR y, específicamente, a través
de la presente guía, se pretende establecer las pautas para organizar de manera precisa y
concisa el estado actual de conocimiento que se dispone sobre la base de tres aspectos:
i) La magnitud del problema,
ii) Sus causas directas e indirectas, y
iii) Las intervenciones

Al proceso de identificación de la magnitud del problema, así como a la identificación de sus

causas, se le denominará Modelo Explicativo y a la caracterización Prescriptivo.

En resumen, la fase de diagnóstico comprende el desarrollo de los siguientes procesos

metodológicos:
• Modelo Conceptual, es un conjunto de conceptos y relaciones entre ellos, vinculados a
una condición de interés (o problema identificado).
• Modelo Explicativo, consiste en la caracterización del problema y de sus factores
causales. Así como la identificación de caminos causales críticos (cadena de relaciones
entre factores causales) y la jerarquización de los mismos.
• Modelo Prescriptivo, consiste en la identificación de intervenciones y en la
priorización de las mismas, que afectan o modifican los caminos causales, identificados
en el modelo explicativo.

A continuación se detalla cada una de las etapas que componen la primera fase.

14
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 3.2.1. Modelo Conceptual
Un Modelo Conceptual es un esquema estructurado que representa un conjunto de relaciones
entre conceptos. Dichos conceptos responden a una o más de las siguientes propiedades:
(i) Deben estar asociadas a una característica que los haga identificables con respecto a
otros conceptos o variables,
(ii) Deben presentar regularidad, es decir, asociados a una ocurrencia temporal y
(iii) Deben referirse a un suceso o evento de la realidad.

3.2.2. Modelo Explicativo

A la caracterización del modelo conceptual específico del país/región se le denomina Modelo
Explicativo, el cual implica la realización de las siguientes tareas:
(i) Determinar la magnitud de la condición de interés,
(ii) Identificar los factores causales directos,
(iii) Identificar los factores causales indirectos y finalmente
(iv) Identificar los caminos causales críticos. Cabe señalar que el Modelo Explicativo se
deriva del proceso de adaptación del Modelo Conceptual.

3.2.3. Modelo Prescriptivo

El Modelo Prescriptivo consiste en la identificación de aquellos factores causales que pueden
ser intervenidos o afectados (factor causal vulnerable) mediante la aplicación de
intervenciones dirigidas para el logro de los objetivos del programa. Los factores por identificar
se derivan de los caminos causales críticos desarrollados en el modelo explicativo.

Los pasos generales para su construcción son los siguientes:

i) Identificación de puntos vulnerables en el modelo explicativo,
ii) Identificación de intervenciones sobre la base de criterios de eficacia y efectividad,
iii) Identificación de intervenciones actuales y
iv) Priorización de intervenciones a ser realizadas.

3.3. DISEÑO DEL PROGRAMA ESTRATÉGICO

Esta segunda fase de la PPE consiste, básicamente, en la elaboración de un modelo lógico que
presente esquemáticamente los productos y resultados, basados en la condición de interés
delimitada y sus relaciones causales, factores e intervenciones propuestas, identificados en la
fase de Diagnóstico.

3.2.1 Modelo Lógico

Una vez definidos los caminos causales, así como las intervenciones, se procede a construir el
Modelo Lógico. El Modelo Lógico es una forma sistemática de presentar las relaciones entre
insumos, acciones, productos y los resultados esperados. Este instrumento es una herramienta
para la planificación, implementación y evaluación de programas o intervenciones sobre
determinada condición de interés o problema.

Los propósitos del Modelo Lógico son múltiples, pero en general:

a) Permite clarificar las relaciones entre las acciones, productos y resultados de las
políticas y programas, tanto a los responsables de las políticas e instituciones como a
los agentes externos de las mismas.
b) Es útil para transparentar interna y externamente la racionalidad de la intervención de
Estado, así como las acciones implementadas y sus resultados.

En el caso de la PPE, el Modelo Lógico contempla dos categorías:

15
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 (i) Relaciones de insumos y actividades con productos y
(ii) Relaciones de causalidad entre resultados y productos.

Identificación de los Resultados en el Modelo Lógico

El primer paso en la construcción del modelo lógico es la identificación de los resultados. Para
estos efectos se debe de usar el modelo explicativo. Así, el problema central abordado o la
condición de interés, se transforma, adecuadamente formulado, en un resultado final. El factor
causal directo se convierte en el resultado intermedio y el factor causal indirecto se convierte
en el resultado inmediato.

3.2.2. Identificación del Producto en el Modelo Lógico

16
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
La identificación de productos se realiza sobre la base de las intervenciones priorizadas en el
Modelo Prescriptivo. Los productos constituyen los bienes o servicios que el Estado debe
proveer para lograr cambios sobre el factor causal indirecto y sobre ello afectar la cadena
causal. Por ello, una manera sencilla de determinar los productos es adaptando las
intervenciones identificadas.

Cabe señalar que las intervenciones pueden ser numerosas y diversas, es claro que no siempre
pueden (o deben) ejecutarse en simultáneo. En tal sentido, es importante priorizar su futura
ejecución sobre la base de su eficacia o costo efectividad.

3.2.3. Búsqueda de evidencias

El desarrollo y construcción de un modelo lógico, así como, la elaboración y validación de los
modelos explicativo y prescriptivo se sustentan en la búsqueda de evidencia. Para ello, existen
diversos métodos que permiten en el caso de la PPE, la identificación de los productos y
resultados y la definición de las relaciones de causalidad entre dichos resultados y productos

En general, las evidencias están referidas a investigaciones de carácter científico, que infieren
o determina un resultado producto de la investigación. Cabe señalar que estas investigaciones
pueden o no tener validez estadística, la misma que le da mayor o menor sustento a la
evidencia. Según el tipo de revisión para la búsqueda de evidencias, podemos encontrar dos
tipos:

. Revisión Sistemática: Este tipo de revisión utiliza criterios explícitos para identificar y
seleccionar evidencia, aplicando meta‐análisis a los resultados identificados. El meta‐

17
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 análisis está referido a la aplicación de técnicas estadísticas, que permiten la
agregación de resultados independientes, pero referidos a una misma temática
identificada.

. Revisión Monográfica: A diferencia de la revisión sistemática, esta se refiere a la

búsqueda e identificación de evidencias pero sin considerar el uso del meta‐análisis. La
falta de un sustento estadístico le da menor validez con respecto a la revisión
sistemática.

Sobre la base de ello, en el caso del modelo prescriptivo, dado que identifica intervenciones
que afectarán la cadena de resultados, se recomienda realizar una revisión sistemática de
evidencias, que asegure el mayor conocimiento sobre la intervención. Debido a que este tipo
de revisión es bastante exigente, debe ser realizada para sustentar la relación entre la caja de
productos y la caja de resultados.

Si bien la evidencia sustenta también las relaciones contempladas en el modelo explicativo,

éstas no necesariamente se identificarían a través de una revisión sistemática, pudiendo ser de
tipo monográfica.

3.2.4. Relaciones entre productos y resultados a partir de la evidencia

Estas relaciones se determinan sobre la base del modelo prescriptivo, para ello se debe de
realizar una búsqueda sistemática de evidencias que permitirá tener claro el diseño final de la
estrategia y del programa, y la forma de implementación a través de las intervenciones
priorizadas. Es sumamente importante que el análisis sobre la eficacia de las intervenciones y
sobre las relaciones vulnerables establecidas sea lo más exhaustiva posible puesto que de ello
depende la caracterización de los productos y la asignación de los recursos necesarios para su
implementación, además del éxito de la estrategia y de la obtención final de los resultados.

Sin embargo, puede darse el caso que la calidad o cantidad de evidencia encontrada durante la
búsqueda sistemática no sea suficiente para determinar la eficacia de la intervención y la
fuerza de las relaciones vulnerables. En este sentido, es necesario determinar qué pasos se
deben seguir, y cómo se debería representar la relación de vulnerabilidad ante las diferentes
situaciones que puedan presentarse. Para ello, se debe primero tomar en cuenta los dos pasos
previos a la priorización de intervenciones:
i) La revisión de intervenciones actuales y
ii) La identificación de nuevas intervenciones. La búsqueda de evidencia es necesaria
en los dos casos para el análisis de eficacia y de costo – efectividad de las
intervenciones. Sin embargo, dependiendo del objeto del análisis, se dan
diferentes escenarios que tienen que ser tomados en cuenta para la toma de
decisiones:

3.2.5. Efectividad de la Intervención

Por otro lado, existen otros escenarios que se encuentran principalmente vinculados con la
efectividad de la intervención, mas no con la falta o ausencia de evidencia. El escenario ideal,
sería el escenario en donde se ha encontrado evidencia de la eficacia de las relaciones y su
adaptación a la realidad donde se implementa la estrategia o programa ha sido exitosa.

Sin embargo, se pueden dar casos como el escenario , en donde la literatura señala la eficacia
de la intervención, pero al momento de implementar el programa éste no ha conseguido los
resultados planteados. En este escenario se debería cambiar la estrategia de la intervención
(insumos y acciones vinculados con la estrategia), mas no cambiar la estrategia propiamente
dicha.

18
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
4.‐ Indicadores de gestión en el sector público, aplicable a todos los
Programas Estratégicos.
La existencia de Indicadores de Gestión es absolutamente imprescindible para que todo
proceso dentro de una organización se lleve a cabo con eficiencia y eficacia. Mediante la
implementación de un sistema adecuado de indicadores que permita calcular la gestión o la
administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar el control y
evaluación de las actividades de todo el proceso de creación de valor. Los indicadores son
necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido.
La clave de éste consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello
diseñar un sistema de control de gestión que permita evaluar el desempeño de la Institución.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con
responsabilidades de planificación y control, información permanente e integral sobre su
desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar las decisiones.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva sobre
el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión
que hayan sido previamente definidos.
Sólo de esta manera se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga
efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje
en la organización.

4.1. ¿Qué es un indicador de gestión?

Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias
de cambio generadas por un fenómeno determinado, respecto a unos objetivos y metas
previstas o ya indicadas.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades,
índices, series estadísticas, entre otros; es decir, que es la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud
al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la
cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

19
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no un
fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cómo se encuentra la organización.
Es un índice expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o
eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un área. El indicador compara dos
cifras o datos. Con base en su interpretación se puede cualificar una acción y orientar análisis
más detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el
control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea
posible relacionarlos con cantidad, calidad, costes, oportunidad y productividad
Los indicadores de gestión son, por encima de todo, una información, por lo cual no se puede
indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa; teniendo en
cuenta que es una información, los indicadores de gestión deben tener los atributos de la
información, tanto en forma individual como grupal.

Los indicadores de gestión poseen los siguientes atributos de la información:

Exactitud
Forma
Frecuencia
Extensión
Origen
Temporalidad
Relevancia
Oportunidad

4.2. ¿Cómo podemos diferenciar los distintos indicadores?

5.2.1. Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con
la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados
con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
4.5.2. Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con
el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores
de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan
a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
4.5.3. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo
gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios
que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.
4.5.4. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficacia tiene que ver con hacer
efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados
con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas
y/o trabajos.
4.3.6. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.

4.6. Utilidad de los Indicadores de Gestión

Los sistemas de Indicadores de Gestión han demostrado ser una herramienta sumamente útil,

20
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
ya sea para los directivos, como para quienes tienen la misión de controlar el cumplimiento
eficiente de los compromisos asumidos y fijar nuevas metas a futuro.
Son también un auxilio importante para las autoridades que deben establecer las políticas de
los Servicios Públicos y para los propios Usuarios que quieren saber qué están pagando y cual
es la calidad del servicio a la que tienen derecho.
La comparación de los IG a lo largo del tiempo o bien con otras organizaciones ha sido llamada
“benchmarking”, que, literalmente, significa “punto de referencia”. Se busca comparar la
gestión de una organización a través de los IG, ya sea con su propia historia o con otros
operadores, estableciendo a éstos como puntos de referencia.
Básicamente se distinguen dos tipos de “benchmarking”: el métrico y el de procesos. El
métrico tiene como objetivo la comparación de los grandes números que caracterizan una
gestión, mientras que el de procesos se aplica toda vez que se quieran comparar procesos
específicos de la cadena de valor.
Un sistema de Indicadores de Gestión está constituido por un conjunto de indicadores que no
han de interpretarse en forma aislada, so pena de incurrir en errores de interpretación. Mejora
sustancialmente su interpretación el considerarlos en el marco de las particularidades de su
entorno, con lo que se ha previsto dotar al sistema de una serie de datos que describen estas
condiciones de entorno.
La Regulación por Comparación es una aplicación más de la tecnología del benchmarking,
consistente en el ordenamiento de la información en un sistema de IG previamente definidos,
para luego compararlos en forma histórica, permitiendo conocer la evolución de los distintos
aspectos de su gestión. Estos IG también pueden ser usados para la comparación con otras
organizaciones, de manera de poder establecer los rangos que permitan fijar las nuevas metas
de eficiencia más realistas.
A fin de poder realizar estas comparaciones, es necesario que la recolección de datos sea
hecha uniformemente y que los IG sean comunes y constituidos de manera consistente entre
todos los participantes. Esto requiere definiciones claras y un lenguaje común. Si además se
pretende establecer futuras comparaciones con otras bases de organismos supranacionales y
con otros países, es conveniente que los indicadores se definan en concordancia con aquellos
de uso común en otras latitudes.

4.7. Problemas de implantación de los indicadores de gestión.

¿La medición precede a la sanción?: las personas piensan que cada vez que “miden” los
procesos en los cuales participan, la medición se realiza con el fin de perseguir y sancionar, en
vez de mejorar y desarrollar un trabajo más eficiente. Es cierto que muchos administradores
utilizan las mediciones como mecanismos de presión y como justificación para sancionar al
personal, lo cual crea un rechazo, pero lo que se busca con la medición es fomentar la
autonomía de decisiones y acción para los empleados y liberar tiempo para los
administradores. Cuando se emplea de una forma eficiente este recurso y se establece un
conjunto de patrones que definen el rango de autonomía de la gestión de las personas y de las
organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y de las propias
organizaciones.
La medición es una pérdida de tiempo: con esto se quiere referir que los empleados piensan o
tratan los indicadores de gestión, como un trabajo extra de sus tareas diarias, puesto que no
perciben que sea útil realizar la medición. Si los trabajadores no se percatan de la importancia
que el tiene el control para sus organizaciones, la medición no cobrará su adecuada y definitiva
dimensión como efectiva herramienta de apoyo.

21
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
Medir es difícil: Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y son necesarios, otros
son imposibles de medir (aunque esto debe ser la excepción y no la regla). Hemos de tender
siempre a emplear matemáticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y
elementos estadísticos elementales.
Es más costoso medir que hacer: Hay que tener presente que se deben medir las variables mas
representativas o las que mejor tipifiquen los aspectos mas vitales para la empresa. No
debemos perder el tiempo en mediciones inútiles o poco representativas

4.8. ¿Qué debemos tener en cuenta para establecer indicadores?

4.6.1. El cliente: En una institución pública el cliente es muy difícil de definir, así como la
cadena de valor de la organización. Igualmente es necesario plantear si existe un
cliente y que expectativas tiene. La Administración Pública existe por los
ciudadanos y para los ciudadanos; es decir que trabaja para el bien de las
personas que demandan sus productos o servicios; por tal razón es importante
saber que piensan ellos de lo que ofrece la organización en la sociedad.
4.6.2. Clima organizacional: El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya
que no basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la
posición de ellos frente a la organización jerárquica de la organización. Si las cosas
no están funcionando no basta con saber que salió mal el desempeño de la
organización, descargando la culpa con el departamento encargado o las áreas
que mostraron registros negativos; sino que hay que realizar una
retroalimentación para saber por qué las cosas no están funcionando de la
manera adecuada. Los empleados pueden no estar preparados, formados o
contar con suficiente experiencia para realizar las tareas encomendadas.
4.6.3. Estructura financiera de la institución (su presupuesto). Cualquier medición de
los resultados de una organización va a depender de sus posibilidades financieras
y del reparto de sus ingresos. Determinar sus límites ayudará para elaborar los
Indicadores de Gestión.
4.6.4. Planeación estratégica. Identificar los puntos más representativos de la
organización buscando en las debilidades, fortalezas, oportunidades y las
amenazas, por lo cual se realiza un análisis FODA, y con base en los resultados,
definir los objetivos generales, por áreas, y de esta manera desarrollar estrategias
para cada uno de éstos.

4.7. ¿Cómo establecemos indicadores?

Identificando todos los indicadores y relacionándolos con los procesos de gestión. Cualquier
discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos
indicadores, nuevos procesos y dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a
implantar esos indicadores de gestión.
Eligiendo los indicadores. Estamos rodeados de infinidad de métodos y formas para medir las
actividades de la organización, más o menos ortodoxas. Pero la organización debe elegir entre
los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, sin
dejar de lado el sentido común para elegir que se quiere medir.
Entre las elecciones estará las necesidades de los clientes (administrados en el caso del sector
público), su satisfacción, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia,
gestión económica, comportamiento financiero, etc. De cualquier manera, el enfoque estará

22
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
dirigido a procesos y resultados.
Entre los elegidos deberá existir, por lo menos, un indicador de gestión y se recomienda no
elegir más de cinco indicadores por proceso.
a. Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Estratégicos.
b. Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque.
c.Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las
tendencias de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Si estamos hablando

de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores
tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que
ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial. Este panel de
indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas
con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos. El resto de
indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel.

23
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 BIBLIOGRAFIA
1. PRESUPUESTO PÚBLICO COMENTADO 2011, PRESUPUESTO POR
RESULTADOS Y PRESUPUESTO PARTICIPATIVO.

2. GUIA METODOLOGICA PARA LA PROGRAMACION Y FORMULACION DE

METAS ESTRATEGICAS DEL SECTOR EN EL MARCO DEL PPR. VERSION 2.0

3. PROGRAMAS PRESUPUESTALES ESTRATEGICOS, ESTRUCTURA

FUNCIONAL PROGRAMATICA. VERSION 2.0

24
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa
 ANEXOS
1. GUIA METODOLOGICA PARA LA PROGRAMACION Y FORMULACION DE
PRODUCTOS DE LOS PROGRAMAS ESTRATEGICOS UTILIZANDO EL SIGA EN
EL MARCO DEL PPR. VERSION 2.0. DNPP - DIRECCION NACIONAL DEL
PRESUPUESTO PÚBLICO - MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS. LIMA
SETIEMBRE DEL 2010.

2. PROGRAMAS PRESUPUESTALES ESTRATEGICOS. ESTRUCTURA

FUNCIONAL PROGRAMATICA. VERSION 2.0. DNPP - DIRECCION NACIONAL
DEL PRESUPUESTO PÚBLICO - MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS.
LIMA SETIEMBRE DEL 2010.

3. R.M. Nº 178-2011/MINSA QUE APRUEBA LAS DEFINICIONES OPERACIONALES

Y CRITERIOS DE PROGRAMACION DE LOS PROGRAMAS ESTRATEGICOS:
ARTICULADO NUTRICIONAL, SALUD MATERNO NEONATAL, VIH – SIDA Y
TBC, METAXENICAS – ZOONOSIS, ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES,
PREVENCION Y CONTROL DE CANCER. OFICINA GENERAL DE
PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO – MINISTERIO DE SALUD.

25
Sub Cafae UE 405 Salud Red Periférica Arequipa