ROD-71-01-I Organización y Funcionamiento de Los Estados Mayores-Tomo I

EJÉRCITO ARGENTINO
ROD - 71 - 01 - I Público Militar
Organización y Funcionamiento
de los Estados Mayores-Tomo I
REPÚBLICA ARGENTINA
Editado en el Departamento Doctrina
AÑO 2023
República Argentina - Poder Ejecutivo Nacional
1983/2023 - 40 AÑOS DE DEMOCRACIA
Resolución
Número: RESOL-2023-1-APN-SUBJEMGE#EA
CIUDAD DE BUENOS AIRES

Lunes 23 de Enero de 2023
Referencia: Aprobación de Reglamento Organización y Funcionamiento de los Estados Mayores - Tomo I

(ROD-71-01-I)
Visto la Nota NO – 2022 – 125650956 – APN – DGE#EA, lo dictaminado por la División Jurídica de la Dirección de
General de Educación, la División Jurídica de la Dirección General de Organización y Doctrina y la Dirección General de
Asuntos Jurídicos; lo informado por el Director General de Organización y Doctrina y lo establecido en el Art 2, Decreto
1759/12 (T O 1991), y
CONSIDERANDO
Que es necesario contar con una Publicación que proporcione el Marco Legal que orientará y guiará los fundamentos
doctrinarios y metodológicos para el trabajo de asesoramiento y asistencia del estado mayor en el ejercicio de la función
de comando en el Ejército Argentino.
Que se encuentra fundamento en el Plan Particular de Doctrina y las actuales exigencias impuestas por la Fuerza.
Que la presente Publicación establece el proceso metodológico para la solución de problemas militares operativos
(actuales y futuros), que utilizará la Fuerza Ejército en los distintos niveles de la conducción.
Que regula sobre otros procedimientos de estado mayor, aplicables a la solución de problemas administrativos o no
operacionales.
Que establece el alcance y la conformación orgánica de los estados mayores (planas mayores) para cumplir con las
funciones de asesoramiento y asistencia al comandante (jefe).
Que constituye los rasgos fundamentales que conforman la personalidad del oficial de estado mayor del Ejército
Argentino.
Que procura el desarrollo de la capacidad de razonamiento lógico en el oficial de estado mayor y, de esta manera, tiende a
incentivar su creatividad, aplicada a la realidad argentina y acorde con las exigencias que se deriven de la situación
nacional, sus recursos y condicionantes.
Que el documento en análisis debe aprobarse con carácter de Definitivo.

Que el Reglamento “La Doctrina en el Ejército Argentino” (RFD – 50 – 01), faculta al Subjefe del Estado Mayor General
de Ejército para la aprobación y/o derogación de la Doctrina Específica Derivada.
Por ello,
EL SUBJEFE DEL ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJÉRCITO
RESUELVE:
ARTÍCULO 1º.- Apruébese el Reglamento propuesto (el que será inscripto en el “Registro de Publicaciones Militares” de
la Fuerza) de acuerdo con los datos que se consignan a continuación:
1. Identificación:
a. Título: “ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTADOS MAYORES – TOMO I”.

b. Signatura: ROD – 71 – 01 – I.
2. Carácter del reglamento: PÚBLICO MILITAR.
ARTÍCULO 2º.- Regístrese, a los efectos del reconocimiento establecido en el artículo 8.004 del reglamento “La Doctrina
en el Ejército Argentino” (RFD – 50 – 01), al siguiente personal:
a. Como Jefe de Comisión: TC Carlos Javier CHANIQUE.

b. Como Especialista: TC Carlos Ramiro Riquelme.
ARTÍCULO 3º.- Imprímase, a través de la Dirección General de Organización y Doctrina (Departamento Doctrina),
CUATRO (4) ejemplares de la publicación aprobada, e inscríbase dicha publicación en el “Registro de Publicaciones
Impresas”. Una vez realizado tal trámite, distribúyase la publicación impresa con cargo, a los efectos de su preservación
histórica, entre los siguientes Elementos:
a. Servicio Histórico del Ejército / DAHE........................................ UN (1) ejemplar.

b. Archivo General del Ejército / DAHE.......................................... UN (1) ejemplar.
c. Biblioteca Central del Ejército / SGE……................................... UN (1) ejemplar.
d. DGOD (DptoDoct)…..…………………………..…………........ UN (1) ejemplar.
ARTÍCULO 4º.- Elabórese la versión digitalizada e informatizada del reglamento aprobado, e inscribirlo en el “Registro
de Publicaciones Digitalizadas”.
ARTÍCULO 5º - Autorícese la instalación de la versión informatizada de la publicación aprobada, en cualquier tipo de

soporte digital. Dicha autorización tiende al objetivo de facilitar su difusión de manera aislada, o bien reunida en
compilaciones y compendios que se elaboren a tal efecto.
ARTÍCULO 6º.- Difúndase la versión digitalizada del reglamento, a través de soportes digitales y redes informáticas,
administrados por la Fuerza, atendiendo los requisitos de seguridad y de acceso a la información, consignados en las leyes
y reglamentos vigentes.
ARTÍCULO 7º.- Practíquese la actualización de la publicación, en cualquiera de sus versiones (impresa y/o digital) de
manera simultánea a la aprobación, registro y difusión de las eventuales rectificaciones de sus contenidos.
ARTÍCULO 8º.- Póngase en vigencia las versiones impresas y digitalizadas del reglamento, a partir de la difusión del
aviso de su aprobación.
ARTÍCULO 9° - Derógase en cualquiera de sus versiones (impresa y/o digital) a partir de la entrada en vigencia de la
publicación aprobada por la presente Disposición, el reglamento “ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS
ESTADOS MAYORES – TOMO I” (ROD – 71 – 01 – I), Edición 1988, y, consecuentemente, instruméntese lo
establecido en los artículos 4.037, 4.038, 4.039 y, cuando corresponda, 4.040 del reglamento “La Doctrina en el Ejército
Argentino” (RFD – 50 – 01).
ARTÍCULO 10º.- Regístrese en el Libro “Resoluciones y Disposiciones del EMGE”, de acuerdo a lo determinado en el
Artículo 5.006 del reglamento “Documentación” (RFP-70-05), y archívese en el Cuartel General del EMGE, como
antecedente.
ARTÍCULO 11º.- Comuníquese y publíquese en el Boletín Público del Ejército.
DIEGO MARTIN LOPEZ BLANCO

General de División
Subjefatura Estado Mayor Gral del Ejército
Ejército Argentino
_____________________________________________________________________________________________"ÍNDICE GENERAL”
ÍNDICE GENERAL
Página
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. I
PARTE PRIMERA
ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS MAYORES
CAPÍTULO I CONCEPTOS GENERALES
Sección I La conducción y los estados mayores………………………………….............. I–1

La conducción……………………………………………………………............... I–1
El comando………………………………………………………………................ I–1
Responsabilidades inherentes a la función del comando…………................ I–1
La problemática de la conducción en el ejercicio del mando........................... I–2
Tipos de problemas militares………………………………………….................. I–2
La organización de los medios y la conducción………………………............. I–3
Sección II El comando y el comandante…………………………………………................. I–4

El comando...................................................................................................... I–4
El comandante................................................................................................. I–4
Responsabilidades del comandante................................................................ I–4
Personalidad del comandante.......................................................................... I–4
La función del comando………………………………………………….............. I–4
El asesoramiento y la asistencia al comandante en la función de comando I–5
El estado mayor…………………………………………………………................ I–5
La relación del comandante con su estado mayor…………………................. I–5
CAPÍTULO II MISIÓN, FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR
Sección I La misión general y las funciones………………………………………............ II – 1

Misión general del estado mayor………………………………………............... II – 1
Funciones del estado mayor…………………………………………….............. II – 1
Sección II El asesoramiento al comandante……………………………………….............. II – 2

Información, apreciación de situación y asesoramiento……………............... II – 2
Los campos de la conducción…………………………………………............... II – 2
Los niveles de asesoramiento…………………………………………............... II – 3
Sección III La asistencia al comandante…………………………………………….............. II – 3

Asistencia al comandante en la función de comando……………….............. II – 3
La asistencia al comandante en relación con el grado de delegación de au-
toridad…........................................................................................................ II – 3
La asistencia al comandante y las actividades básicas de la conducción..... II – 4
Características generales de las actividades básicas de la conducción…… II – 4
CAPÍTULO III EL ESTADO MAYOR COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Sección I Consideraciones generales………………………………………………............ III – 1

Individuo, conjunto y grupo............................................................................... III – 1
Trabajo en equipo............................................................................................. III – 1
Las bases de una organización inteligente....................................................... III – 1
Cultura organizacional...................................................................................... III – 2
Diagnóstico organizacional............................................................................... III – 2
Organización y funcionamiento........................................................................ III – 2
El trabajo de estado mayor............................................................................... III – 2
Sección II La eficiencia individual……………………………………………………............ III – 3

Consideraciones preliminares……………………………………………............ III – 3
La personalidad del oficial miembro de estado mayor………………............... III – 3
Sección III La eficiencia en el trabajo en equipo……………………………………............. III – 5

La inteligencia colectiva.................................................................................... III – 5
ROD – 71 – 01 – I
_____________________________________________________________________________________________"ÍNDICE GENERAL”
Página
El funcionamiento eficiente del trabajo en equipo............................................ III – 6
Sección IV La excelencia en los procesos y en los resultados……………………............. III – 6

La excelencia en los procesos.......................................................................... III – 6
La excelencia en los resultados........................................................................ III – 8
CAPÍTULO IV ORGNIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR
Sección I Consideraciones generales……………………………………………................ IV – 1

La organización de un estado mayor............................................................... IV – 1
Principales factores para considerar en la organización de un estado mayor IV – 1
Sección II Composición del estado mayor……………………………………….................. IV – 1

Consideración preliminar.................................................................................. IV – 1
Organización básica de un estado mayor......................................................... IV – 1
Componentes básicos para la organización de un estado mayor.................... IV – 2
Responsabilidades esenciales de los miembros del estado mayor.................. IV – 4
Sección III Tipos de estado mayor con relación al grado de delegación de autoridad del
comandante..……………………………………………....................................... IV – 10
Consideraciones generales………………………………………………............ IV – 10
El estado mayor coordinador……………………………………………………... IV – 11
El estado mayor director………………………………………………………....... IV – 12
Sección IV Los estados mayores según las características del tipo de comando al cual
sirven................................................................................................................ IV – 13
Conceptos generales........................................................................................ IV – 13
Los elementos de comando en las fuerzas terrestres...................................... IV – 14
Consideraciones generales sobre los estados mayores de los distintos nive-
les de comando................................................................................................ IV – 14
Consideraciones particulares sobre los estados mayores de los distintos
niveles de comando......................................................................................... IV – 14
PARTE SEGUNDA
FUNCIONAMIENTO DE UN ESTADO MAYOR
CAPÍTULO V PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE COMANDO
Sección I Consideraciones básicas…………………………………………….…................ V–1

Conceptos generales……………………………………………….……............... V–1
El método de planeamiento……………………………………………................. V–2
Bases conceptuales que rigen el PPC………………………………….............. V–2
El problema militar operativo……………………………………………............... V–3
Principio fundamental del planeamiento militar……………………….............. V–4
La relación causal y la cadena de efectos……………………………................ V–6
Sección II Secuencia de planificación………………………………………………............. V–8

Pasos de la secuencia de planificación………………………………................ V–8
Otros aspectos a tener en cuenta referidos al proceso……………….............. V–9
CAPÍTULO VI EL ASESORAMIENTO EN EL PPC
Sección I Análisis de la misión………………………………………………………............. VI – 1

Generalidades................................................................................................... VI – 1
Finalidad........................................................................................................... VI – 1
Desarrollo del análisis de la misión.................................................................. VI – 1
Caracterización de la misión............................................................................ VI – 2
Tareas impuestas y deducidas......................................................................... VI – 6
Exigencias en tiempo y espacio........................................................................ VI – 6
Criterios, limitaciones, supuestos y riesgos...................................................... VI – 9
Conclusiones del análisis de la misión............................................................. VI – 11
Enunciado de la misión de trabajo para el estado mayor................................ VI – 12
Sección II Reunión de información y exposiciones preliminares………………............... VI – 12
ROD – 71 – 01 – I
_____________________________________________________________________________________________"ÍNDICE GENERAL”
Página
Finalidad............................................................................................................ VI – 12
Reunión de información.................................................................................... VI – 13
Exposiciones preliminares................................................................................ VI – 13
Sección III Orientación del comandante……………………………………………............... VI – 15

Generalidades.................................................................................................. VI – 15
Finalidad........................................................................................................... VI – 15
Contenido de la orientación del comandante................................................... VI – 15
Sección IV Análisis de la situación…………………………………………………................ VI – 18

Finalidad........................................................................................................... VI – 18
El concepto de esencialidad en el análisis de la situación............................... VI – 18
Factores relaticos a la situación general.......................................................... VI – 19
Factores relativos al ambiente geográfico........................................................ VI – 20
Factores relativos a las fuerzas........................................................................ VI – 21
Factores de fuerza y debilidad (FFyD)............................................................. VI – 23
Síntesis de los componentes de la situación................................................... VI – 24
Factores determinantes (FDet)........................................................................ VI – 25
Sección V Modos de acción y capacidades del enemigo………………………................ VI – 26

Finalidad........................................................................................................... VI – 27
Modos de acción.............................................................................................. VI – 27
Ejecución del análisis de aptitud y de factibilidad/aceptabilidad iniciales..... VI – 30
Capacidades del enemigo................................................................................ VI – 32
Enunciado de las capacidades del enemigo.................................................... VI – 33
Evaluar y priorizar las capacidades detectadas................................................ VI – 33
Sección VI Confrontación……………………………………………………………................ VI – 34
Finalidad........................................................................................................... VI – 34
Bases para la confrontación............................................................................. VI – 34
Confrontación por acciones.............................................................................. VI – 35
Confrontación por efectos................................................................................ VI – 38
Conclusiones de la confrontación.................................................................... VI – 39
Sección VII Comparación…………………………………………………………….................. VI – 39

Finalidad........................................................................................................... VI – 40
Desarrollo de la comparación........................................................................... VI – 40
Procedi9mientos de comparación.................................................................... VI – 40
Sección VIII Resolución (enunciado del plan general)………………………………............ VI – 42

Finalidad........................................................................................................... VI – 43
Proposición y conclusiones............................................................................... VI – 43
El enunciado del plan general en los PMOP.................................................... VI – 43
El enunciado del plan general en los PMOF.................................................... VI – 44
Esquema de contenido de una proposición...................................................... VI – 44
Esquema de contenido de una conclusión....................................................... VI – 44
Resolución........................................................................................................ VI – 45
Elaboración de la resolución............................................................................ VI – 46
Aspectos para considerar durante la redacción de una resolución................ VI – 48
CAPÍTULO VII LA ASISTENCIA EN EL PPC
Sección I Bases para la asistencia…………………..………………………….................... VII – 1

Generalidades................................................................................................... VII – 1
Finalidad........................................................................................................... VII – 1
Determinación de la misión definitiva............................................................... VII – 1
Determinación definitiva de supuestos, riesgos y requerimientos................... VII – 1
Información para proporcionar a los escalones subordinados......................... VII – 2
Otros aspectos de interés para el estado mayor.............................................. VII – 2
ROD – 71 – 01 – I
_____________________________________________________________________________________________"ÍNDICE GENERAL”
Página
Sección II Esquema general de maniobra..………………………….……………................ VII – 3

Finalidad............................................................................................................ VII – 4
Revisión de las operaciones necesarias........................................................... VII – 4
Análisis de las operaciones necesarias............................................................ VII – 5
Consideración de cada operación necesaria.................................................... VII – 6
Completamiento del esquema general de maniobra........................................ VII – 8
Sección III Organización de la fuerza….……………………………………………............... VII – 9

Finalidad............................................................................................................ VII – 9
Desarrollo.......................................................................................................... VII – 9
Criterios de organización.................................................................................. VII – 10
Asignación de tareas particulares..................................................................... VII – 10
Obtención de la organización de la fuerza........................................................ VII – 11
Sección IV Coordinación del plan general…………………………………………............... VII – 12

Generalidades.................................................................................................. VII – 12
Finalidad............................................................................................................ VII – 13
Desarrollo......................................................................................................... VII – 13
Relación de las operaciones…………………………………………….............. VII – 14
Integración de coordinaciones y planes………………………………............... VII – 14
Disposición para el control de la operación...................................................... VII – 16
CAPÍTULO VIII PLANES Y ÓRDENES
Sección I Consideraciones básicas………..……………………………………….............. VIII – 1

La comunicación.............................................................................................. VIII – 1
Aspectos particulares de la comunicación superior - subalterno.................... VIII – 2
Sección II Elaboración de planes y órdenes……..…………………………………............ VIII – 2

Elaboración de documentos............................................................................. VIII – 2
Directivas e instrucciones................................................................................. VIII – 4
Los planes. Conceptos generales.................................................................... VIII – 5
Tipos de planes................................................................................................ VIII – 6
Vigencia y actualización de planes.................................................................. VIII – 10
Comprobación y actualización de planes......................................................... VIII – 10
Las órdenes. Conceptos generales.................................................................. VIII – 10
Orden de operaciones...................................................................................... VIII – 11
Orden parcial.................................................................................................... VIII – 11
Orden tipo misión.............................................................................................. VIII – 12
Orden preparatoria............................................................................................ VIII – 13
CAPÍTULO IX SUPERVISIÓN DE LA ACCIÓN
Sección I Comando, control, supervisión, retroalimentación y dirección……………..... IX – 1

Generalidades.................................................................................................. IX – 1
Conceptos básicos........................................................................................... IX – 1
Sección II Programa de control….…………………………………………………................ IX –2

Conceptos generales....................................................................................... IX – 2
Características de las pautas de control.......................................................... IX – 3
Metodología para la formulación del programa................................................ IX – 3
Sección III Comando y control de las acciones……………………………………............... IX – 4

Conceptos generales........................................................................................ IX – 4
Responsabilidades de control........................................................................... IX – 5
Guía para el control efectivo............................................................................. IX – 6
Proceso de control. Medición de la ejecución................................................... IX – 7
Organización del sistema de comando y control.............................................. IX – 7
Los procesos y procedimientos........................................................................ IX – 8
Las redes de comunicación.............................................................................. IX – 8
Instalación de los puestos comando................................................................. IX – 9
Consideraciones para la organización y empleo de los puestos comando.... IX – 10
ROD – 71 – 01 – I
_____________________________________________________________________________________________"ÍNDICE GENERAL”
Página
Sección IV Supervisión de las acciones…………….………………………………............... IX – 11

Conceptos generales........................................................................................ IX – 11
Sección V Dirección de las acciones………………………………………………................ IX – 11

Correcciones de las desviaciones.................................................................... IX – 11
Sección VI Retroalimentación………………………………………………………................. IX – 12
El ciclo y la mejora del sistema......................................................................... IX – 12
CAPÍTULO X OTROS PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR
Sección I Consideraciones básicas………………………………………………................. X–1

Conceptos generales……………………………………………………................ X–1
Tipos de procedimientos…………………………………………………............... X–1
Sección II Solución de problemas no operativos……………………………….................... X–1

Generalidades…………………………………………………………................... X–1
Estudio de estado mayor………………............................................................. X–2
Investigación de estado mayor…………………………….................................. X–7
Sección III Procedimientos comunes de estado mayor............................…………........... X – 11

Reunión de trabajo o reunión de estado mayor............................................... X – 11
Conferencia de estado mayor…………………………....................................... X – 11
Exposición de estado mayor………………………………………………........... X – 14
Informes y comunicaciones en el estado mayor............................................... X – 15
ANEXOS
Anexo 1 Esquema del proceso de la planificación de comando y cuadro de entrada y

resultado de cada paso del proceso …….…………......................................... A1–1
Anexo 2 Requerimientos, riesgos y supuestos ……………………………...................... A2–1
Anexo 3 Proceso de planeamiento abreviado ……………............................................. A3–1
Anexo 4 Formato y composición de un plan de operaciones……………....................... A4–1
Anexo 5 Proceso de planificación de comando según tipo de problema militar opera-

tivo a resolver……………………………………………...................................... A5–1
Anexo 6 Matriz modelo para el desarrollo del plan…………………………..................... A6–1
Anexo 7 El empleo de los efectos……………………………………………….................. A7–1
Anexo 8 Teoría de las decisiones y pensamiento militar .……………….…................... A8–1
ROD – 71 – 01 – I
________________________________________________________________________________________________"INTRODUCCIÓN"
INTRODUCCIÓN
I. Finalidad
A. Establecer los fundamentos doctrinarios y metodológicos para el trabajo de asesoramiento y asistencia

del estado mayor en el ejercicio de la función de comando.
B. Proporcionar el encuadre conceptual para la elaboración de la doctrina de procedimientos de estado ma-

yor.
II. Bases
A. "Conducción para las Fuerzas Terrestres" (ROB–00–01) - (Edición2015).
B. "Organización y Funcionamiento de los Estados Mayores – Tomo I" (ROD-71-01-I) - (Edición1998).
C. "Organización y Funcionamiento de los Estados Mayores – Tomo II" (ROD-71-01-II) - (Edición2001).
D. "Doctrina Básica para la Acción Militar Conjunta" (PC-00-01) - (Edición 2018).
E. "Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional" (PC-20-01) - (Edición2015).
F. "Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional" (PC-20-01) - (Proyecto 2019).
G. "Glosario de Términos de Empleo Militar para la Acción Militar Conjunta" (PC-00-02) - (Edición2019).
H. Manuales de Planeamiento de la Fuerza Aérea Argentina - Año1985.
I. Manuales de Planeamiento de la Armada de la República Argentina - (RG-1-054).
J. Ley Nro 23.554 - “Ley de Defensa Nacional”.
K. Textos y publicaciones generales referidas a las técnicas y procedimientos de la investigación de opera-

ciones.
III. Necesidades que satisface
A. Establece el proceso metodológico para la solución de problemas militares operativos (actuales y futu-
ros), que utilizará la Fuerza Ejército en los distintos niveles de la conducción.
B. Regula sobre otros procedimientos de estado mayor, aplicables a la solución de problemas administrati-
vos o no operacionales.
C. Establece el alcance y la conformación orgánica de los estados mayores (planas mayores) para cumplir
con las funciones de asesoramiento y asistencia al comandante (Jefe).
D. Establece los rasgos fundamentales que conforman la personalidad del oficial de estado mayor del Ejér-
cito Argentino.
E. Procura el desarrollo de la capacidad de razonamiento lógico en el oficial de estado mayor y, de esta

manera, tiende a incentivar su creatividad, aplicada a la realidad argentina y acorde con las exigencias
que se deriven de la situación nacional, sus recursos y condicionantes.
IV. Advertencia
A. Las bases del proceso de planificación de comando, desarrolladas en la presente publicación, se resu-
men en el capítulo V de la misma. La profundidad y dominio de los aspectos que componen su contenido
son esenciales para el usuario del ROD-71-01, en todas las circunstancias que hacen a su aplicación y
empleo.
B. Los aspectos doctrinarios contenidos en el presente reglamento, son de particular aplicación para la so-
lución de los problemas militares operativos y no operativos. En su consideración, deberá ser res-
petado el Derecho Internacional Humanitario acorde con los Convenios de Ginebra de 1949, Protocolos
Adicionales de 1977, los Convenios de La Haya y demás tratados relacionados de los cuales es signata-
ria la República Argentina.
Introducción – 1
ROD – 71 – 01 – I
________________________________________________________________________________________________"INTRODUCCIÓN"
C. El reglamento consta de un Tomo II, cuya finalidad es facilitar al usuario la asimilación de los conceptos
doctrinarios contenidos en el presente Tomo.
V. Listado de siglas
AFA....................................................................................... (Requisitos de) Aptitud, Factibilidad y Aceptabilidad
ED ..................................................................................... …………………………………………….Efecto Deseado
EI……………………………………………………………………………………………………...…….Efecto Inmediato
EU ........................................................................................………………………………………........Efecto Ulterior
MA ..................................................................................... …………………………………………….Modo de Acción
MAC .................................................................. …………………………………………..Modo de Acción Concebido
MAR .................................................................... ………...………………………………...Modo de Acción Retenido
MAT ...................................................................... …………………………..…………......Modo de Acción Tentativo
METT................ ………………………………………....(Factores) Misión, Enemigo, Terreno y Tropas disponibles
MMA .......................................................................... ……………..……………………………Mejor Modo de Acción
OM ................................................................................... ………...……………………………….…Objetivo Material
PFPM .................................... ………………………………………..Principio Fundamental del Planeamiento Militar
PG ......................................................................................... ……………………...………………...…..Plan General
PMF ............................................................... …………………………...………………Principio Militar Fundamental
PMO ................................................................... …………………………...……………...Problema Militar Operativo
PPA ...................................................... ……………………………………........Proceso de Planeamiento Abreviado
PPC ................................................... …………………………..……………..Proceso de Planificación de Comando
SMD .................................................................... …………………………………...……...Situación Militar Deseada
SMF ....................................................................…………………………………...………Situación Militar Favorable
SMI ............................................................................……………………………...……………Situación Militar Inicial
SMU ....................................................................... …………………………………...………Situación Militar Ulterior
UPC............................................................ ………………………………………….Unidades de Poder de Combate
Introducción – 2
ROD – 71 – 01 – I
CAPÍTULO I____________________________________________________________________________“CONCEPTOS GENERALES”
PARTE PRIMERA
ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS MAYORES
CAPÍTULO I
CONCEPTOS GENERALES
SECCIÓN I
LA CONDUCCIÓN Y LOS ESTADOS MAYORES
1.001. La conducción
La conducción es el arte y la ciencia de la aplicación del comando para la solución de un problema militar. Im-
plica, necesariamente, la justa combinación del arte, por cuanto será una actividad libre y creadora, y de la
ciencia, ya que posee un objeto de estudio y una finalidad que le son propias.
1.002. El comando
Es la autoridad legal con que se inviste a un militar para ejercer el mando sobre una determinada organización,
tras la obtención de los fines perseguidos.
Es una función del grado y cargo que está prescripta, regulada y limitada taxativamente por las leyes y regla-
mentos militares.
1.003. Responsabilidades inherentes a la función de comando
a. El ejercicio de la función de comando dentro de la organización militar abarcará una serie de res-
ponsabilidades inherentes, fundamentalmente relacionadas con:
1) La administración y el gobierno de los recursos.
2) La educación militar.
3) La conducción de operaciones militares.
b. La administración y el gobierno comprenderá la dirección, cuidado y conservación de los materiales y

la preservación del personal bajo control de un determinado comando, para que los mismos puedan ser
empleados en sus condiciones óptimas.
Proporcionará al comandante los procedimientos necesarios para el adecuado planeamiento, organiza-

ción, dirección, coordinación y control del empleo del personal; como así también para la gestiónde los
recursos financieros, materiales, tiempo y facilidades a emplear enel cumplimiento de la misión, al igual
que en el ejercicio de las funciones y tareas administrativas.
c. La educación será siempre integral y tendrá por finalidad cimentar y acrecentar en todo el personal de-
pendiente las fuerzas espirituales, físicas e intelectuales necesarias para lograr una actuación exitosa en
la guerra,en cualquier ambiente operacional.
El reglamento de "Educación en el Ejército" contendrá los conceptos relacionados con la educación mili-
tar (RFD - 51- 01).
d. La conducción de operaciones militares consistirá en el empleo y la dirección de los elementos pues-

tos a disposición para ejecutar las actividades que sean necesarias para cumplir con una determinada
misión. Los reglamentos de conducción correspondientes a los distintos niveles contendrán los procedi-
mientos de ejecución y las finalidades que caracterizan y distinguen a las operaciones; como así también
las capacidades, limitaciones y conceptos de empleo de las distintas organizaciones militares.
Cap. I – 1
ROD – 71 – 01 – I
Figura 1 – I: Responsabilidades inherentes a la función de comando.
1.004. La problemática de la conducción en el ejercicio del comando
a. Los problemas derivados de la conducción de una organización militar en el pleno ejercicio del coman-
do,tras el cumplimiento de las responsabilidades inherentes, abarcarán todos los espectros del conflicto
al igual que sus variadas y cambiantes formas y manifestaciones.
b. Los problemas militares se darán dentro del contexto de una situación, caracterizada por un conjunto de
factores de diversa índole que interactúan entre sí y complejizan su naturaleza.
c. Dicha complejidad aumentará a partir de la incidencia de la creciente evolución tecnológica y de la dis-

minución de los tiempos para adoptar resoluciones.
d. No obstante, cualquiera fuere el tipo de problema militar a resolver, la solución del mismo requerirá de la
adecuada apreciación de la situación general, de la correcta identificación y consideración de los factores
intervinientes y del eficaz desarrollode las actividades básicas de la conducción y/o de las técnicas y pro-
cedimientos de la administración.
e. Deberá considerarse también que la existencia de factores imponderables exigirá, además, contemplar
soluciones de alternativa, a partir del entendimiento que toda situación no siempre evolucionará tal como
se ha previsto ose desea.
El ejercicio de la conducción militar se materializará en un constante proceso de toma de decisiones,

en la instrumentación de las mismas y en el control y dirección de las acciones, ejecutadas con la finali-
dad de dar solución al problema militar. Ver Anexo 1 y Anexo 2.
1.005. Tipos de problemas militares
a. Consecuentemente con lo expresado, los problemas militares podrán catalogarse en:
1) Administrativos o no operativos.
2) Operativos.
b. Los problemas administrativos o no operativos: Serán aquellos derivados de la administración y el

gobierno y/o de la educación e instrucción de la organización militar.
Cap. I – 2
ROD – 71 – 01 – I
La búsqueda de la solución adecuada a los mismos será, normalmente, más simple que la de los pro-
blemas operativos, ya que sólo requerirá del adecuado empleo de técnicas y procedimientos particulares
de la administración general.
c. Los problemas operativos: Serán aquellos derivados de la conducción de una organización militar para
la ejecución de una operación militar.
Cuando se trate de problemas operativos deberá considerarse, en particular, el factor enemigo, cuya vo-
luntad incrementará sensiblemente la dificultad de la problemática al interactuar en forma opuesta a la
propia.
Los problemas militares operativos se distinguen por la existencia de una voluntad enemiga inteligente
que opera con independencia de las propias intenciones.
La guerra moderna, a partir del poder destructivo de las armas y del incremento constante de las veloci-
dades operativas, se caracterizará por el aumento de la complejidad, peligrosidad y variedad de dichos
problemas. De ello resultará, consecuentemente, la disponibilidad de un menor tiempo de reacción y la
exigencia de una mayor rapidez en el ciclo de decisiones propias.
Tal circunstancia se verá, además, fuertemente influenciada por el gran volumen de información que de-
berá ser tratado y procesado en dichos lapsos, a fin de que el comandante cuente con los elementos de
juicio necesarios para adoptar las mejores resoluciones en forma rápida y precisa.
La presencia de un problema militar impondrá a la conducción la necesidad de obrar resuelta y reflexi-

vamente, considerando que la inacción y la omisión constituirán faltas más graves que cometer un error
en la elección de los medios y/o procedimientos.
En consecuencia, además del dominio de las técnicas y procedimientos de la administración general y

del manejo de sólidos conocimientos profesionales, el conductor deberá contar con suficiente capacidad
y flexibilidad de criterio como para apreciar, comprender, valorar y resolver adecuadamente cada situa-
ción que se le presente, aun cuando ésta fuere imprevisible.
1.006. La organización de los medios y la conducción
a. Cualquiera fuere el tipo de problema a resolver, las organizaciones militares deberán organizarse y ca-
pacitarse desde la paz, con la finalidad de estar en aptitud de enfrentar y satisfacer las exigencias deri-
vadas de la guerra.
b. La finalidad de una organización militar en la paz será su preparación para la guerra; por lo tanto, deberá
estructurarse a partir de la orgánica que mejor le permita cumplir con dicha finalidad, efectuando las me-
nores adecuaciones posibles. En otros términos, las organizaciones militares estructurarán sus medios
para estar en capacidad de resolver los problemas de mayor complejidad, es decir, los derivados de la
conducción de las operaciones militares.
c. La real aptitud para la guerra de una organización militar se dimensionará en su capacidad de conduc-
ción y ejecución de operaciones militares; en tal sentido, todas las otras actividades de la organización
militar (actividades derivadas de la administración y el gobierno y de la educación e instrucción) tendrán
razón de ser y sólo se justificarán a partir de dicha finalidad.
d. Las operaciones militares se materializarán mediante la ejecución de operaciones tácticas, entendiendo

como tales al conjunto de actividades que desarrollarán las tropas cuando se las emplee ante la existen-
cia de un enemigo y tras el cumplimiento de una misión determinada.
e. Dichas actividades serán:
1) La acción de comando, materializada en las actividades básicas de la conducción.
2) Las acciones de combate, materializadas en las siguientes actividades:
a) Acciones básicas de combate.
b) Operaciones especiales.
3) Apoyo de fuego (incluye los fuegos superficie-superficie; aire-superficie; y la defensa aérea específi-
ca).
Cap. I – 3
ROD – 71 – 01 – I
4) Acciones de apoyo de combate (incluyen el apoyo de ingenieros, el apoyo de comunicaciones, guerra

electrónica y ciberdefensa, el apoyo aerotáctico, inteligencia, etc.).
5) Las acciones de sostén logístico, materializadas en los apoyos de personal, de material, de finanzas y
de asuntos territoriales.
f. De las acciones mencionadas cobrarán particular importancia -a los efectos de este reglamento- las ac-
ciones de comando, debido a su relación directa con la organización y capacitación de los estados mayo-
res. Por su parte, tanto las acciones de combate como las acciones logísticas serán consideradas cuan-
do tuvieren alguna incidencia en dicha relación.
SECCIÓN II
EL COMANDO Y EL COMANDANTE
1.007. El comando
Como se ha expresado en el artículo 1.002, el comando es la autoridad legal con que se inviste a un militar
para ejercer el mando sobre una determinada organización tras la obtención de los fines perseguidos. Dicha
autoridad será regulada, por grado y cargo, por un conjunto de leyes que la encuadren, limiten y prescriban, en
forma clara y concisa.
1.008. El comandante
El comandante será la persona que ejercerá el comando. En los escalones unidad y menores se los designará
como jefes.
1.009. Responsabilidad del comandante
El comandante será el único responsable de lo que su fuerza hiciere o dejare de hacer y no podrá delegar ni
compartir dicha responsabilidad.
No obstante, para cumplir con las finalidades de la misión o funciones asignadas, podrá delegar su autoridad
en el grado que considere necesario y conveniente.
El comando se ejercerá a lo largo de una cadena de comando perfectamente determinada y definida. A través
de la misma, el comandante extenderá hacia cada jefe dependiente la responsabilidad sobre sus fuerzas e
impartirá todas las órdenes necesarias para materializar la función de comando. Cuando por circunstancias
críticas o de emergencia se debiere sobrepasar un escalón de la cadena de comando establecida, el coman-
dante que impartió la orden (sobrepasando al escalón intermedio) y el que la hubiere recibido notificarán, tan
pronto como les fuere posible, el contenido de dicha orden al comandante sobrepasado.
1.010. Personalidad del comandante
El ejercicio del comando exigirá hombres de personalidad madura y armónica, de criterio claro y previsor,
independientes, serenos y firmes en sus resoluciones, perseverantes y enérgicos en la ejecución de las
mismas, inquebrantables ante los vaivenes de la lucha y con un profundo sentido de la particular respon-
sabilidad que les compete.
Las virtudes básicas de integridad, lealtad, comprensión y prudencia, unidas a sólidos conocimientos profe-
SECCIÓN
sionales, III
completarán los rasgos indispensables de la personalidad de un comandante.
LA FUNCIÓN DE COMANDOY EL ESTADO MAYOR
1.011. La función de comando
La función de comando, tomada como un sistema de actividades asociadas, será trascendental, por cuanto su
fin último será el de llevar a cabo la voluntad del comandante para la obtención del objetivo fijado.
a. El comando deberá conferir a la organización militar:
1) Flexibilidad, adecuada al desarrollo de las operaciones.
Cap. I – 4
ROD – 71 – 01 – I
2) Elevado grado de reacción frente a situaciones imprevistas.
3) Continuidad operativa, aun en condiciones de disminución del poder de combate.
b. La notable rapidez de las operaciones en el actual campo de combate, la gran cantidad de información
que será necesario procesar, sumada a la exigencia permanente de asegurar la presencia del coman-
dante donde sea necesario, impondrá contar con un «Sistema de Comando, Control, Comunicaciones e
Inteligencia». Este sistema facilitará la libertad de acción para operar, la delegación de autoridad en el
grado necesario y la posibilidad de intervención del comandante, en cualquier circunstancia que se pre-
vea como crítica.
c. El sistema de comandodeberá ser confiable, seguro y rápido. Además, deberá estar en condiciones de
recopilar, analizar y presentar la información en el menor tiempo posible y permitir tanto la organización
de los medios como la impartición de las órdenes, además dela coordinación de los apoyos, el control de
las operaciones y la dirección de las fuerzas, a pesar de la interferencia enemiga.
d. El control, inherente a la función de comando, se orientará principalmente hacia aquellas actividades que
se consideren críticas o fundamentales para el logro exitoso del objetivo buscado, posibilitándole al co-
mandante tanto la verificación y evaluación del desarrollo de la acción como sus resultados. Así también,
le permitirá ajustar adecuada y dinámicamente los elementos que componen el planeamiento, de acuer-
do con la situación y la dirección de las operaciones.
La real medida de la eficacia del comando estará dada por el óptimo funcionamiento de la organiza-
ción y por la mayor capacidad de reacción de la propia fuerza en relación con el enemigo.
1.012. El asesoramiento y la asistencia al comandante en la función de comando
Los problemas militares derivados de la conducción de una organización militar de nivel unidad y superiores no
podrán ser tratados por una sola persona. De allí que el jefe/comandante deba contar con un órgano de aseso-
ramiento y asistencia en sus funciones de comando.Esto es así como consecuencia del gran volumen de in-
formación operativa, jurídica, técnica yadministrativa necesaria para hallar la solución a dichos problemas.
El comandante necesitará compartir el desarrollo de las numerosas actividades que se desprenden de la im-
plementación de una resolución, por ello, requerirá contar con la colaboración y la experiencia de personal de
las más diversas especialidades, considerando además la incidencia del factor tiempo sobre la oportunidad de
resolución y sobre la oportunidad de ejecución de las acciones.
Dicho personal, reunido como una entidad coherente, sistematizará su labor a través de un órgano llamado
Estado Mayor, el cual deberá estar organizado y capacitado para llevar a cabo la tarea encomendada.
1.013. El estado mayor
El comandante será asistido en el ejercicio de la función de comando por el segundo comandante y por un
estado mayor, de acuerdo con lo establecido en el cuadro de organización de cada elemento.
El estado mayor (plana mayor) constituirá el elemento de una organización militar responsable del asesora-
miento y de la asistencia al comandante (jefe) en el ejercicio de la conducción.
El estado mayor constituirá el órgano de conducción del comandante. Tendrá porfinalidad general contribuir
con el comandante en el comando de una organización militar, tras el cumplimiento de las distintas respon-
sabilidades inherentes al ejercicio de la conducción.
1.014. La relación del comandante con su estado mayor
El comandante y su estado mayor constituirán una sola entidad militar, la cual tendrá como único propósito el
exitoso cumplimiento de la misión que haya recibido la fuerza.
Dicho comandante podrá ser altamente competente, pero si no cuenta con un estado mayor adecuadamente
capacitado tendrá que resignarse a ciertas limitaciones en sus tareas de comando, puesto que su acción indivi-
dual difícilmente podrá remediar todas las deficiencias que habrán de presentarse.
En tal sentido, el estado mayor deberá ser organizado para proporcionarle al comandante, a través del cumpli-
miento de dicha finalidad, la colaboración más efectiva.
Cap. I – 5
ROD – 71 – 01 – I
El comandante conducirá su estado mayor por intermedio de un jefe de estado mayor (JEM), quien lo dirigirá y
supervisará. No obstante, deberá existir entre todos la compenetración más profunda. Sus relaciones tendrán
como base la confianza, la disciplina y la franqueza intelectual.
La autoridad que podrá ejercer un estado mayor en el ejercicio de la función de comando variará de acuerdo
con el grado que le haya sido delegado por el comandante. Este, a su vez, podrá autorizar que sobre determi-
nados asuntos el estado mayor tome decisiones en su nombre; tal medida le permitirá concentrar su atención
en los aspectos esenciales de la conducción.
Cap. I – 6
ROD – 71 – 01 – I
CAPÍTULO II________________________________________________“MISIÓN, FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR”
CAPÍTULO II
MISIÓN, FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR
SECCION I
LA MISIÓN GENERALY FUNCIONES
2.001. Misión general del estado mayor
El estado mayor (plana mayor) constituirá el elemento organizado, equipado y capacitado para proporcionar el
asesoramiento oportuno y la asistencia necesaria al comandante (jefe) de una organización militar, a fin de
contribuir con el mismo en el ejercicio de la conducción y, consecuentemente, con el cumplimiento de las res-
ponsabilidades inherentes a la función de comando.
2.002. Funciones del estado mayor
Su misión general se materializará, en la práctica, en la ejecución específica de las funciones de asesoramien-

to y de asistencia.
a. Si bien la ejecución de ambas funciones será permanente, en relación con una determinada resolución
se realizará, en primera instancia, la función de asesoramiento.
Esta se caracterizará, inicialmente, por la contribución a definir el problema planteado a partir de la dis-
minución del grado de incertidumbre existente en torno del mismo y por la develación de aquellos facto-
res que interactúan en forma determinante. Luego, el estado mayor se aplicará a la búsqueda de la solu-
ción por medio de un aporte original, creativo, ingenioso, con independencia de juicio y libertad de expre-
sión en la manifestación de las ideas, con la finalidad de proporcionarle al comandante todos los elemen-
tos de juicio necesarios para la adopción de su resolución.
b. Adoptada la resolución, comenzará a desarrollarse la función de asistencia.
Esta se iniciará con la implementación de dicha resolución (revisión del plan general/preparación de pla-
nes y órdenes) y continuará durante la ejecución, a medida que se van sucediendo cada una de las si-
guientes actividades básicas de la conducción, materializadas en la actividad de supervisión de estado
mayor y en la toma de decisiones, dentro del grado de delegación de autoridad otorgado por el coman-
dante, con la finalidad general de completar y perfeccionar la resolución adoptada, a la vez de relevarlo
de todos aquellos aspectos no esenciales al ejercicio de su función.
La función de asistencia requerirá, por parte del estado mayor, un alto grado de abnegación y predispo-
sición anímica para imbuirse del espíritu de la decisión adoptada por el comandante y para constituirse
en los más fieles intérpretes de la misma, eliminando del conjunto toda conducta divergente que no con-
tribuya al logro del éxito con la mayor eficacia posible.
c. Considerando la implicancia de ambas funciones, el estado mayor deberá estar organizado, equipado y
capacitado para:
1) Producir el asesoramiento necesario, en particular cuando fuere ordenado por el comandante, a los
fines de proporcionar todos los elementos de juicio necesarios para facilitar las resoluciones que éste
deba adoptar mediante:
a) La identificación y definición de problemas.
b) La reunión y procesamiento de información.
c) La apreciación de situaciones.
d) La formulación de proposiciones (conclusiones).
2) Proporcionar al comandante la asistencia correspondiente, relevándolo de todos aquellos aspectos

no esenciales al ejercicio de su función e instrumentando cada una de las resoluciones adoptadas por
el mismo, mediante el ejercicio de las siguientes actividades básicas de la conducción:
Cap. II – 1
ROD – 71 – 01 – I
a) El planeamiento de la acción general.
b) La organización de los recursos.
c) La coordinación de las acciones.
d) El control de la acción general.
e) La dirección limitada, dentro del grado de autoridad delegada por el comandante, para el ejercicio
de dicha actividad.
SECCIÓN II
EL ASESORAMIENTO AL COMANDANTE
2.003. Información, apreciación de situación y asesoramiento
En el ejercicio de la conducción, las múltiples actividades que deberán cumplirse determinarán que el coman-
dante cuente con un órgano de asesoramiento en capacidad de proporcionarle la información necesaria para la
adopción de cada una de sus resoluciones.
El estado mayor recibirá continuamente gran cantidad de información de la más diversa índole, por todo tipo de
medios y en las más variadas formas.
Al requerir y proporcionar información, todo miembro del estado mayor deberá asegurarse de que la misma sea
significativa, confiable, oportuna y completa, toda vez que esté relacionada con aspectos de su responsabilidad
y al mismo tiempo, identificar y derivar sin mayor trámite toda otra que distintos elementos de la fuerza pudie-
ran necesitar.
Ante tal afluencia, el estado mayor deberá estar preparado para reunir, organizar, procesar y compartir dicha
información, y para mantener al día la situación general. Será conveniente que la misma se lleve en cartas de
situación, las cuales, en forma gráfica, evidenciarán posiciones relativas, fortalezas y debilidades de las fuer-
zas, etc. Los sistemas informáticos y de simulación contribuirán en gran medida con dicho propósito.
El dominio de la información sobre la situación general y sobre cada uno de los factores que en su conjunto la
conforman, posibilitará al estado mayor proporcionar al comandante el asesoramiento adecuado, cada vez que
éste lo necesite.
El mantenimiento actualizado de la situación general y el conocimiento de los objetivos que persigue el escalón
superior, otorgarán al comandante un alto grado de previsión respecto de las actividades futuras, pudiendo,
incluso, anticipar misiones para su comando.
La apreciación de situación, que constituye el núcleo de todo asesoramiento, deberá estar fundada en la
objetividad de los hechos presentados. A su vez, tendrá por finalidad general lograr una mayor estructura-
ción de la situación, reduciendo el grado de incertidumbre que pudiere existir y el riesgo que deberá asumir
el comandante en el momento de la adopción de su resolución.
A través del asesoramiento eficaz se buscará una eficiente gestión de la información que implicará no solo su
permanente actualización, sino su conveniente procesamiento para anticiparse a los acontecimientos y, por
sobre todas las cosas, al ciclo de decisión del enemigo.
2.004. Los campos de la conducción
a. Los problemas de la conducción militar abarcan un amplio espacio conceptual, y se materializan en el

marco de una situación general, caracterizada como un conjunto de factores interrelacionados que son
interdependientes e interactúan entre sí (aumentando la complejidad de la misma). Esta amplitud del
problema y complejidad de la situación harán que resulte conveniente su división en grandes campos y
áreas funcionales, mediante la agrupación de las actividades afines según su índole y naturaleza.
b. Con ello se originarán determinados campos de la conducción, los cuales podrán variar según fuere la
organización del comando. No obstante, normalmente, dichos campos serán:
Cap. II – 2
ROD – 71 – 01 – I
1) El campo de personal.
2) El campo de inteligencia.
3) El campo de operaciones.
4) El campo de material.
5) El campo de finanzas.
6) El campo de asuntos territoriales.
2.005. Los niveles de asesoramiento
a. Se concretarán en la práctica, a partir de la separación de lo esencial y general, de lo secundario y es-

pecífico.
b. En primer término, los campos de la conducción constituirán un nivel de asesoramiento general sobre su
ámbito de dominio.
c. Simultáneamente, cada campo de la conducción tendrá asignadas una serie de responsabilidades es-
pecíficas y áreas concretas, que le serán afines a dicho ámbito.
d. Adicionalmente, la necesidad de profundizar el asesoramiento, unida a la vertiginosa evolución tecnoló-

gica actual, dará origen a una nueva subdivisión de los distintos niveles temáticos afines, de tal manera
que se posibilite el tratamiento de los aspectos, con una mayor especificidad de conocimiento.
e. Por lo expresado en los párrafos precedentes resultará el surgimiento de dos niveles de asesoramiento
permanentes y un nivel eventual, según la modalidad del comandante:
1) Un nivel de asesoramiento general, que agrupará los distintos campos de la conducción.
2) Un nivel de asesoramiento especial, que reunirá las áreas funcionales específicas.
3) Un nivel eventual, de asesoramiento particular del comandante.
f. Los aspectos que caracterizarán a los distintos niveles de asesoramiento, campos de la conducción y
áreas funcionales específicas serán desarrollados en los capítulos III y IV del presente reglamento.
SECCIÓN III
LA ASISTENCIA AL COMANDANTE
2.006. Asistencia al comandante en la función de comando
La función de asistencia del estado mayor se materializará, en la práctica, en la ejecución plena de las activi-
dades básicas de la conducción, incluyendo la de dirección, la cual se concretará acotada al grado de autoridad
expresamente delegado por el comandante.
2.007. La asistencia al comandante en relación con el grado de delegación de autoridad
La autoridad que podrá ejercer un estado mayor variará de acuerdo con el grado de autoridad que le hubiere
sido delegada por el comandante.
La delegación de autoridad en el estado mayor posibilitará al comandante concentrar su atención en los aspec-
tos esenciales de la conducción, posibilitando que aquél adopte decisiones sobre determinados asuntos, los
cuales se encontrarán enunciados en normas de comando previamente establecidas.
El grado de autoridad a delegar variará, normalmente, de acuerdo con los siguientes aspectos:
a. La misión de la fuerza.
b. La inminencia de las operaciones.
Cap. II – 3
ROD – 71 – 01 – I
c. La responsabilidad de estado mayor que, con respecto a la misión, posean los respectivos miembros.
d. La personalidad del comandante.
Dentro del grado de autoridad conferida, el estado mayor colaborará en la supervisión de la acción y en la
adopción de toda medida necesaria para asegurar el cumplimiento de la resolución del comandante.
2.008. La asistencia al comandante y las actividades básicas de la conducción
El ejercicio de la conducción, como conjunción de arte y ciencia, requerirá del dominio de ciertas técnicas y
procedimientos para cumplir con sus propósitos. En tal sentido, todos los integrantes de un estado mayor de-
berán estar en condiciones de cumplir con una serie de funciones comunes y asociadas, denominadas activi-
dades básicas de la conducción y que en la práctica materializarán el ejercicio de la acción de comando.
Dichas actividades básicas serán:
a. Planeamiento (de la acción general).
b. Organización (de los recursos disponibles).
c. Coordinación (de las acciones componentes).
d. Control (de la ejecución).
e. Dirección (y adopción de decisiones dentro del grado de delegación de autoridad otorgado por el coman-
dante, con la finalidad de relevarlo en la resolución de aspectos secundarios).
2.009. Características generales de las actividades básicas de la conducción
a. El planeamiento
En relación con el estado mayor, el planeamiento constituirá un sistema de actividades que se iniciarán a
partir de la recepción de una misión por parte del comandante, continuarán con el desarrollo de las acti-
vidades que proporcionarán el asesoramiento necesario para facilitar la resolución y luego la desarro-
llarán para posibilitar su cumplimiento.
La instrumentación de dicha resolución podrá llevarse a cabo bajo la forma de directivas, planes, instruc-
ciones, órdenes, notas, circulares, reglamentaciones, etc. Dicha instrumentación deberá materializarse
en una comunicación efectiva del comandante por medio de la cual hará conocer claramente su in-
tención y las instrucciones necesarias para llevarla a cabo.
Ello se logrará por medio de disposiciones claras y concisas, cuya expresión no deberá ofrecer lugar a
dudas, ni admitir interpretaciones diversas.
En términos generales, la actividad de planeamiento comprenderá:
1) La identificación y definición de problemas.
2) La reunión, organización y procesamiento de información.
3) La apreciación de situaciones.
4) La formulación de proposiciones (conclusiones).
Conceptualmente, el planeamiento nunca se detendrá, pues constituye el eje de todo el continuo

ciclo de decisiones del comando, por tal motivo también continuará durante el desarrollo de la reso-
lución, la preparación de planes y órdenes y también durante el permanente proceso de retroalimen-
tación, en convivencia con las otras actividades básicas de la conducción.
b. Organización de los recursos disponibles
Será la actividad consistente en vincular y armonizar todos los medios (humanos y materiales) disponi-
bles, con la finalidad de satisfacer las exigencias impuestas, buscando la mayor eficiencia y el menor co-
sto posible.
Cap. II – 4
ROD – 71 – 01 – I
Se concretará en la práctica mediante la definición de la cadena de comando para satisfacer, las exigen-
cias derivadas de la resolución del comandante. Dicha cadena se estructurará sobre la base del estable-
cimiento de las relaciones de comando y/o de las relaciones funcionales, según fuere necesario.
Figura 1-II: Las actividades básicas de la conducción.
Esta actividad, como proceso de organización de los recursos, se materializará principalmente durante la
función de asistencia, e implicará las siguientes tareas:
1) Identificación de los objetivos que, en su conjunto, materializarán la situación militar favorable.
2) Identificación de las acciones o grupo de acciones necesarias para obtener dichos objetivos.
3) Asignación de cada acción o grupo de acciones a una fracción, elemento u organización con capaci-
dad de llevarla a cabo (asignación de misiones particulares).
4) Delegación del grado de autoridad necesario en los jefes designados, para que puedan cumplir con
su cometido.
5) Reasignación de recursos en función de las acciones previstas, si fuera necesario.
6) Definición de la cadena de comando (relaciones de comando y/o de las relaciones funcionales, según
fuera necesario).
c. Coordinación de las acciones componentes de la acción general
Será la actividad básica de la conducción que, mediante el establecimiento de acuerdos entre los distin-
tos responsables de cada una de las actividades constitutivas de una acción general, asegurarán el logro
del objetivo común, en forma armónica y coherente.
El planeamiento de la coordinación se realizará en el nivel responsable de la conducción y se materiali-

zará en las instrucciones de coordinación correspondientes.
Al desarrollar y completar el plan general luego de la resolución del comandante, la coordinación de las
acciones sucederá al proceso de organización de la fuerza, por el cual la acción de conjunto será consi-
derada a partir de sus partes constitutivas. En tal sentido, la coordinación buscará asegurar nuevamente
la adecuada y metódica interrelación de las partes intervinientes, en el marco de la operación general
prevista.
Normalmente un trabajo de estado mayor siempre requerirá de coordinación, puesto que a partir de que
un problema afecte a dos o más elementos, se presentará la necesidad de coordinar. En consecuencia,
Cap. II – 5
ROD – 71 – 01 – I
los miembros del estado mayor serán los responsables de encontrar los medios adecuados y/o instru-
mentar las medidas necesarias, no sólo para lograrla, sino también para mantenerla durante el planea-
miento y en la ejecución de la operación.
En su implementación tendrá un componente horizontal (entre pares o iguales, quienes son responsa-
bles de favorecerla), pero será la autoridad quien deberá asegurarla verticalmente. Asimismo, deberá
observarse cuidadosamente que no se produzcan excesos de coordinación, puesto que ello constituirá
un error tan serio como la ausencia de la misma.
La coordinación promoverá la cooperación, reducirá las fricciones entre las partes, así como el número
de diferencias de opiniones que necesiten ser sometidas a decisión del comandante. En otros términos,
hará posible que la fuerza funcione como un todo armónico.
Dentro de la actividad del estado mayor, la responsabilidad de coordinación recaerá en el jefe de estado
mayor (JEM). Para ello, podrán utilizarse reuniones de coordinación o también informes diarios de activi-
dades, como alternativa de dichas reuniones. Estos informes podrán contener un resumen de órdenes
recibidas o impartidas, decisiones tomadas, problemas en consideración, informes de visitas, inspeccio-
nes, estado de los planes, clasificados por órgano (sección, división o departamento), según fuere dis-
puesto.
d. Control de la ejecución
Será la actividad básica de la conducción, destinada a verificar el desarrollo de la acción y a evaluar sus
resultados. Posibilitará percibir las variaciones de la situación o los desvíos de la acción en relación con
el plan trazado, generando, consecuentemente, la retroalimentación del proceso de toma de decisiones.
De esta manera, a partir de nuevos elementos de juicio, se dispondrán de las bases necesarias para re-
encauzar la acción mediante la dirección.
Consecuentemente, la responsabilidad del estado mayor no finalizará con la emisión de la disposición,

sino que, mediante la supervisión y el control, se comprobará que la misma ha sido convenientemente
decodificada por los subordinados y que su ejecución se realiza de acuerdo con la intención del coman-
dante. Con ello, se buscará advertir, oportunamente, la eventual necesidad de introducir cambios en las
órdenes impartidas.
En función de lo expresado, el control no deberá limitarse solamente al estudio o análisis de la informa-

ción que se reciba, implicará también, entre otros procedimientos, la realización de visitas al lugar de
ejecución para obtener elementos de juicio a través de observaciones personales, siempre alentados por
el espíritu de ayudar a los subordinados a interpretar y a ejecutar las directivas.
El control de las operaciones se realizará sobre la base del establecimiento de una serie de medidas de
control y del empleo de un conjunto de medios, los cuales, utilizando técnicas y procedimientos adecua-
dos, indicarán sistemáticamente que las acciones se desarrollan (o no se desarrollan) según lo planifica-
do.
Dicho sistema buscará asegurar el gobierno de la acción, posibilitando la percepción y corrección opor-
tuna de las posibles desviaciones, contribuyendo en forma significativa al mejor cumplimiento de la mi-
sión.
Otros aspectos del control y la retroalimentación, ver Art 3.012, 9.002 y Anexo 3.
e. Dirección
Será la actividad básica de la conducción por la cual se guiarán y, en caso necesario, se reencauzarán
los medios a disposición según los planes previstos, asegurando que las alternativas posibles se imple-
menten de manera juiciosa, metódica y racional, en pos del cumplimiento de la misión.
Tendrá su principal desarrollo durante la ejecución de las acciones, presupone flexibilidad para adaptar-
se a los cambios en adecuado equilibrio con la tenacidad para persistir en el esfuerzo.
La dirección llevará implícita la supervisión y en su ejecución serán esenciales la presencia y actitud del
conductor, por cuanto sólo él será capaz de modificar, por la habilidad de su acción, situaciones desfavo-
rables o de explotar rápidamente éxitos alcanzados o percibidos.
El oficial de estado mayor no tendrá autoridad de comando. Impartirá órdenes en nombre del comandan-
te, de acuerdo con las normas que éste hubiere establecido.
Cap. II – 6
ROD – 71 – 01 – I
No obstante, los miembros del estado mayor, adecuadamente orientados, podrán adoptar decisiones
dentro del grado de autoridad delegado por el comandante, aliviando su actividad y relevándolo de las
decisiones menores.
Los miembros del estado mayor podrán y deberán tomar decisiones en reemplazo del comandante,
cuando:
1) Tuvieren el grado de autoridad delegada necesario para tal acto.
2) La decisión a adoptar estuviere de acuerdo con la política y la intención del comandante.
Considerando que la responsabilidad no podrá ser delegada:
El oficial de estado mayor observará permanentemente que, en el ejercicio de sus funciones, actúa
siempre en representación del comandante y no por sí mismo.
En tal sentido, constituirá un acto de lealtad para con su comandante la adopción de decisiones sola-
mente cuando éstas estuvieren dentro de los límites permitidos por aquél.
También podrán recaer sobre el estado mayor aquellas decisiones de naturaleza rutinaria o especializa-
da, debido a que el comandante, normalmente, no será un experto en cada campo, ni deberá dedicar su
tiempo a los aspectos de detalles o de instrumentación de las mismas. No obstante, cada vez que algún
miembro del estado mayor debiere adoptar una decisión significativa, por el comandante o en su nom-
bre, deberá informárselo tan pronto como le fuere posible.
Como norma general, y para regular la adopción de las decisiones, podrá aceptarse que éstas sean to-
madas por los niveles en los cuales se disponga de la información suficiente que posibiliten fundamentar-
las y además cuando en ellas se refleje la armonía con la política del comando.
Otros aspectos de la dirección y la retroalimentación, ver Art 3.012, 9.002 y Anexo 3.
Cap. II – 7
ROD – 71 – 01 – I
CAPÍTULO III_________________________________________________“EL ESTADO MAYOR COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE”
CAPÍTULO III
EL ESTADO MAYOR COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
SECCIÓN I
CONSIDERACIONES GENERALES
3.001. Individuo-conjunto-grupo
El trabajo de estado mayor supera la actividad individual. Por ello buscará pasar de una inteligencia individual a
una inteligencia colectiva. Sin embargo, la sola reunión de partes, que por definición constituye un conjunto,
también resultará insuficiente para un trabajo eficiente.
La actividad de un estado mayor es una actividad grupal. Es el grupo lo que empieza a definir la esencia de
una organización. Son condiciones esenciales del grupo:
− Objetivos comunes.
− Interacción entre sus miembros.
− Sentido de pertenencia.
3.002. Trabajo en equipo
El grupo es condición necesaria pero no suficiente para las actividades de un estado mayor. El trabajo en equi-
po deberá ser la norma, ya que es una manera colaborativa y organizada de realizar las tareas, desde las más
simples hasta las más complejas. Particularmente estas últimas requieren de un esfuerzo integrado de los
miembros de una organización.
El trabajo de estado mayor es un trabajo en equipo y como tal debe complementar las capacidades de sus
integrantes, a la vez que cada uno mantiene la responsabilidad sobre sus tareas, bajo un liderazgo definido
que, en este caso, es la conducción del Jefe de Estado Mayor. El trabajo en equipo reduce los esfuerzos, agili-
za las decisiones y eleva la eficacia en el cumplimiento de las metas.
3.003. Las bases de una organización inteligente
El estado mayor es uno de los pilares del sistema de comando y control de la fuerza y contribuye con su efica-
cia, al desarrollo exitoso de la operación. A través de sus integrantes, medios, recursos y procedimientos, se
constituye en un multiplicador del poder de combate.
Su propósito último será adelantarse al ciclo de decisión del enemigo, asegurando que las acciones de la fuer-
za cada vez logren el efecto deseado con mayor eficiencia.
En cumplimiento de su misión específica, el estado mayor, como cabeza de una organización compleja, debe
constituirse como una entidad dinámica y ágil, que evoluciona, aprende y mejora continuamente, que avanza
hacia el logro de resultados, a la vez que es permeable, durante el proceso, a los cambios y señales del entor-
no.
Son características fundamentales de una organización inteligente:
a. Eficiente administración del tiempo, que evita dilaciones innecesarias en los procesos.
b. Audacia en las propuestas, con capacidad de aprovechar oportunidades, sin temor a los riesgos.
c. Capacidad de producción y esfuerzo sostenido en pos del logro de las metas.
d. Expectativas realistas, con atención siempre a la capacidad física y objetiva de los medios, así como a
las condiciones del entorno.
e. Corrección inmediata de los errores.
Cap. III – 1
ROD – 71 – 01 – I
f. Búsqueda permanente de la excelencia en los resultados.
g. Capacidad de retroalimentación.
3.004. Cultura organizacional
Se concibe como un conjunto de significados, principios, valores y creencias compartidas por los miembros de
la organización, manifestados implícita y explícitamente.
El estado mayor actuará inmerso en esta cultura de la fuerza de la cual forma parte, buscando potenciar sus
fortalezas, reforzando sus debilidades y corrigiendo sus vicios. Sus integrantes asumirán este concepto con
particular responsabilidad, sabiéndose miembros del sistema de comando y control y como tales, parte de la
“cabeza”, considerando al sistema como un todo.
3.005. Diagnóstico organizacional
El oficial del estado mayor del Ejército Argentino tradicionalmente ha tenido una sólida formación cimentada
sobre el conocimiento y dominio de tres capacidades esenciales: la conducción, el planeamiento y la historia
militar.
A lo largo de diversas etapas históricas y bajo la influencia de distintas doctrinas, conforme evolucionaba el arte
de la guerra, la Fuerza ha sabido mantener la independencia intelectual, que nos constituyó como núcleo de
pensamiento con proyección e influencia en el marco regional.
Algunas deficiencias grupales que deberán ser observados para evitar consecuencias negativas que afecten el
desempeño del estado mayor se puntualizarán a continuación:
a. Tendencia a privilegiar el trabajo individual por sobre los objetivos grupales.
b. Falta de apego a los procedimientos y normas establecidas.
c. Tendencia a simplificar los análisis que incluyan datos numerosos y estudios exhaustivos.
d. Excesos burocráticos y formales en procedimientos y procesos que degradan la finalidad y propósito con
el cual fueron creados.
e. Errores de comunicación (mensajes ambiguos, problemas de interpretación, falta de adecuación al desti-

natario, sobreabundancia de partes, mensajes y pedidos de informes, entre los más importantes).
3.006. Organización y funcionamiento
La adecuada organización será la base necesaria para un funcionamiento eficiente del estado mayor.
La organización deberá servir al desarrollo de las funciones del estado mayor. Una estructura rígida impedirá la
interacción entre sus integrantes, dificultando el logro de los resultados. La flexibilidad facilitará su adecuación
a las distintas situaciones que se presenten.
3.007. El trabajo de estado mayor
El estado mayor, como órgano de asistencia y asesoramiento, será el equipo de trabajo con el cual el coman-
dante deberá resolver, en tiempo de paz, los problemas rutinarios derivados de la administración general de la
organización militar, y en tiempo de guerra, aquellos más complejos, objeto de la problemática de la conduc-
ción en operaciones.
En otros términos, la trascendencia e importancia de las actividades del estado mayor se incrementarán, pro-
porcionalmente, con el mayor grado de complejidad o dificultad que caracterice la resolución del comandante.
En cuanto al desarrollo de sus tareas, cuanto mejor fuere la preparación individual de cada uno de los integran-
tes del estado mayor, y cuanto mayor sea el grado de entendimiento mutuo, mayor será la precisión y la practi-
cidad con que expresarán y difundirán las decisiones del comando.
Toda esta capacitación de un estado mayor deberá incrementarse constantemente con el estudio, la práctica
de gabinete y con la realización de ejercitaciones realistas en el terreno.
Para su organización, funcionamiento y propósitos el estado mayor propenderá siempre a la mejora continua,
conjugando a tal efecto dos elementos esenciales:
Cap. III – 2
ROD – 71 – 01 – I
La eficacia: Consistirá en la correcta elección de los medios o procedimientos a emplear para lograr el objeti-
vo.
La eficiencia: Consistirá en la ejecución correcta de las actividades optimizando los recursos disponibles.
Por lo expresado en los párrafos precedentes, el éxito en los trabajos de un estado mayor será una conse-
cuencia de la eficiencia individual, de conjunto y del trabajo eficaz (definido este último por la excelencia en los
procesos y excelencia en los resultados), tal cual como se tratará en las secciones que siguen.
SECCION II
LA EFICIENCIA INDIVIDUAL
3.008. Consideraciones preliminares
a. Las actividades del estado mayor, como consecuencia del ambiente operacional, estarán esencialmente
caracterizadas y fuertemente influidas, tanto en la paz como en la guerra, por lo siguiente:
1) El conocimiento, como medio fundamental para llegar al poder.
2) La dinámica del cambio en la evolución de las situaciones.
3) La participación gravitante del fenómeno comunicacional.
b. Dichos aspectos impondrán el desarrollo de una personalidad consecuente en el oficial miembro de un

estado mayor, mediante la cual, tanto la extensión de sus conocimientos profesionales y no profesiona-
les como su capacidad de rendimiento, serán particularidades distintivas.
c. La excelencia de un estado mayor dependerá, fundamentalmente, de la eficiencia de sus miembros. Esta

eficiencia será el reflejo de las condiciones profesionales y morales de cada uno de sus componentes.
Como ocurre en toda organización -considerada individualmente y en forma sinérgica- el todo será más
que la suma de sus partes componentes.
3.009. La personalidad del oficial de estado mayor
a. Características esenciales de la personalidad del oficial de estado mayor. Además de los valores
que deben caracterizar a todo el personal superior de la Institución, en la personalidad del oficial de un
estado mayor deberán evidenciarse, en mayor medida, las siguientes competencias generales:
1) En el campo del conocimiento:
a) Capacidad intelectual para emplear procesos cognitivos afines a las actividades básicas de sus
funciones (planeamiento, organización, coordinación, control y dirección).
b) Capacidad para combinar el pensamiento estratégico, táctico y el empírico, alternado la abstrac-

ción de las ideas con las relaciones causales de las acciones.
c) Creatividad e ingenio, para arribar a soluciones novedosas y hallar alternativas ante problemas
complejos.
d) Razonamiento lógico–matemático, argumentar sobre hechos y consecuencias.
e) Capacidad de análisis objetivo de situaciones diversas, apoyado en enfoques sistémicos.
f) Capacidad de control y valorización objetiva de efectos, en relación a los fines perseguidos.
g) Capacidad de concentración intelectual y rendimiento, ante el esfuerzo prolongado.
h) Capacidad de síntesis, para proporcionar adecuados asesoramientos, basados en la exposición

de lo esencial y elaborados en función del nivel de interés del receptor.
i) Capacidad de comunicación, mediante una expresión clara, correcta y sencilla, empleando me-
dios escritos, orales, gráficos o digitales.
Cap. III – 3
ROD – 71 – 01 – I
j) Un adecuado grado de cultura general, con sólidos conocimientos interdisciplinarios, que le per-
mitan su eficiente desempeño profesional en todos los espectros del conflicto y en variados am-
bientes operacionales.
k) Capacidad para la aplicación racional de técnicas y procedimientos de la administración general.
2) En el campo de las habilidades:
a) La correcta formulación de hipótesis y su comparación.
b) La aplicación práctica de la teoría.
c) La interpretación de fines y determinación de objetivos.
d) La aplicación de los principios de la conducción en la solución de problemas operativos.
e) La correcta administración de los recursos disponibles.
f) La adecuada consideración y tratamiento de las voluntades inteligentes opuestas a los propios fi-
nes.
g) La consideración de las dimensiones del tiempo y del espacio en la resolución de problemas.
h) La aplicación de las técnicas y procedimientos que materialicen cada una de las actividades bási-
cas de la conducción.
3) En el campo de las actitudes:
a) El espíritu investigativo.
b) La constante tendencia a la extensión y actualización de sus conocimientos profesionales y no

profesionales.
c) El pensamiento reflexivo, criterioso, equilibrado y el juicio crítico.
d) La natural predisposición del espíritu a la innovación, a la creatividad, a la originalidad y al ingenio

en la concepción de soluciones factibles y aceptables, como respuesta a la complejidad de las
problemáticas, eludiendo toda tendencia a la estructuración mental, la cual sólo conducirá a la ri-
gidez de pensamiento y en muchos casos, a la pasividad.
e) La visión panorámica y prospectiva, sumada a un criterio evolutivo, abierto al cambio científico

tecnológico, para lograr la máxima explotación de las herramientas metodológicas disponibles,
tras la solución de los problemas de orden interdisciplinario.
f) La predisposición al trabajo en equipo, tanto en el ámbito específico como conjunto, con espíritu
de integración y voluntad de cooperación.
g) La honestidad intelectual e independencia de juicio, para la libre expresión de sus ideas; conside-
rando que la actitud dependiente constituirá, en la personalidad del oficial de estado mayor, una
grave falta de madurez.
h) El criterio amplio y flexible, para el debate y reorganización de su sistema de ideas, capaz de de-
batir, en el plano de las argumentaciones, la búsqueda de los fundamentos esenciales.
i) Tendencia a la producción creativa permanente, como contraposición al espíritu de rutina. La ge-

neración de trabajo fuera de la concepción sistémica será un factor que deberá neutralizarse ur-
gentemente, puesto que ello sólo conducirá al desorden e influirá en forma negativa en la armon-
ía de dichos elementos.
j) Comprensión de la naturaleza y comportamiento humano.
Cap. III – 4
ROD – 71 – 01 – I
b. Los oficiales de estado mayor son anónimos. La consideración fundamental que deberá iluminar todo
el trabajo del oficial de un estado mayor se basa, fundamentalmente, en la posesión de la plena concien-
cia de que, tanto por sus aciertos como por sus errores, el comandante será el único responsable
de la situación que se viva. La naturaleza de dicho trabajo hará que, en algunas oportunidades, la úni-
ca satisfacción que éste reciba sea la de haber cumplido con su deber, y quizá en otras, la de haber con-
tribuido al éxito.
A partir de allí, el asesoramiento y la asistencia constituirán el fin de toda su preparación y actividad, en-
tendiendo, además, que toda manifestación de su conducta deberá estar signada por un alto sentido de
abnegación, para aceptar con adecuada disposición interior que su mérito personal pase muchas
veces inadvertido y para que la significativa importancia de su condición de integrante de un estado
mayor no lo lleve a adoptar actitudes personalistas, que conspiren contra la eficacia del conjunto.
En síntesis, el oficial integrante de un estado mayor deberá distinguirse por su capacidad de rendimiento,
por la extensión de sus conocimientos profesionales y por la manifestación de una personalidad madura
y criteriosa. En consecuencia constituirá, por sí mismo, una unidad eficiente, capaz de convertirse en un
valioso elemento para el trabajo en equipo.
c. El oficial de estado mayor deberá tener siempre en cuanta el concepto de acción completa, esto implica
el estudio de un problema y la presentación de una solución, en forma tal que todo lo que tenga que
hacer el comandante sea aprobar o desaprobar la acción propuesta. Es conveniente recalcar el término
acción completa, debido a la tendencia de presentar al comandante los problemas más difíciles de un
modo parcial o fragmentado.
El deber de un oficial de estado mayor será precisar y solucionar los detalles. No deberá solicitar al
comandante que determine esos detalles aunque ellos sean complejos, esforzándose por dar soluciones
y no presentar más problemas.
Cuando la propuesta efectuada requiera una ejecución, se incluirán las acciones subsiguientes del esta-
do mayor para asegurar la impartición de las órdenes necesarias que lo pondrá en ejecución. De esta
manera, en caso de ser aprobado, se agilizará su puesta en ejecución.
Normalmente la acción completa impondrá un mayor trabajo al miembro del estado mayor, pero a su vez
le proporcionará al comandante una mayor libertad y evitará que se le presenten ideas desarrolladas
parcialmente, incompletas o voluminosas.
La acción completa de estado mayor exigirá que:
1) Los resultados sean presentados en forma breve y clara, puntualizando los hechos esenciales;
2) Se hayan considerado todos los planes de alternativa;
3) Se hayan tenido en cuenta todos los puntos de vista de los órganos comprendidos;
4) Se establezcan las ventajas y desventajas de la acción que se propone.
El concepto de la acción completa tiene un corolario doctrinario de igual importancia: la orienta-

ción del comandante, que la facilitará y evitará esfuerzos inútiles.
SECCION III
LA EFICIENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
3.010. La inteligencia colectiva
El estado mayor debe pasar de una inteligencia individual a una colectiva. La magnitud y complejidad de los
problemas de planeamiento exceden la capacidad de una mente individual, por ello se debe alentar el trabajo
en equipo por medio del cual se aprovechen las potencialidades de todas las capacidades.
No resultan aquí determinantes las condiciones innatas de los individuos (aunque ellas incidan sin negarlo),
sino la inteligencia entendida como “capacidad de adaptación”. Sin duda, la organización militar que se adapte
al ambiente más singular y hostil como es la guerra, resultará el bando vencedor.
Cap. III – 5
ROD – 71 – 01 – I
3.011. El funcionamiento eficiente del trabajo en equipo
A fin de lograr un funcionamiento eficiente en el trabajo de equipo, será indispensable observar y crear con-
ciencia en sus miembros sobre los siguientes aspectos:
a. La mutua comprensión de los objetivos y prioridades.
b. Compartir información y rechazo al trabajo aislado.
c. El libre intercambio de las ideas.
d. El conocimiento de las mutuas capacidades.
e. Comunicación efectiva.
f. La sistematización de los procedimientos de ejecución.
g. El establecimiento de rendimientos promedios lógicos y apropiados para cada una de las distintas activi-
dades.
h. La revisión periódica de los sistemas y métodos, así como del empleo de los recursos.
i. La revisión periódica de los objetivos, las estructuras, las normas dictadas, las funciones, las prioridades,
etc., a la luz de cada nueva misión impuesta, a fin de obtener el equilibrio de funcionamiento.
j. La concurrencia de todas las actividades y/o acciones que se desarrollen, en pos del cumplimiento de la
misión fuerza.
SECCION IV
LA EXCELENCIA EN LOS PROCESOS Y EN LOS RESULTADOS
3.012. La excelencia en los procesos
La realización correcta de los procesos adecuados es una condición fundamental en el trabajo de estado ma-
yor. Muchas veces las organizaciones empeñan demasiado esfuerzo en procesos intrascendentes o
rutinarios.
Toda la capacidad del estado mayor debe estar puesta en la solución de los problemas reales y en anticipar los
que vendrán, preferentemente antes que se configuren como tales. Ello sólo se puede lograr desarrollando las
actividades con un verdadero criterio de esencialidad, que oriente las tareas sólo a lo importante, en tanto que
relegue los aspectos superfluos, obligatorios y los detalles al equipo de auxiliares.
El exceso en la cantidad de trabajo, no siempre es sinónimo de eficiencia. Sin duda la tenacidad y la

constancia son valores deseables en un oficial de estado mayor, pero cuando el volumen de actividades en una
organización agobia a sus integrantes o se transforma en norma, se corre el riesgo de confundir lo esencial con
lo accesorio.
La intervención del JEM para señalar el camino donde se deben volcar los esfuerzos resultará indispensable.
Cuando una organización identifica lo importante puede desarrollar procesos de calidad que generen los cam-
bios esperados y las transformaciones deseadas en la búsqueda de los objetivos señalados.
Existen dos aspectos de gran importancia para concretar procesos de calidad en un trabajo de estado mayor:
comunicación efectiva y retroalimentación. Las mismas se desarrollarán seguidamente.
a. Comunicación efectiva
El proceso de planificación se desarrolla como un pensamiento en la mente colectiva del estado mayor,
como órgano de asesoramiento y núcleo del sistema de comando y control de la fuerza.
Sin embargo, la fuerza no se moverá por el pensamiento sino por las órdenes que le sean transmitidas
desde el estado mayor. El mejor planeamiento pobremente comunicado, hará fracasar la misión.
Cap. III – 6
ROD – 71 – 01 – I
A continuación, se presentan los principales elementos que participan de todo proceso de comunicación.
COMUNICACIÓN
Emisor: Se trata de la persona que produce y envía el mensaje.
Receptor: Se trata de la persona que recibe e interpreta el mensaje.
Código: Es el conjunto de reglas y signos de los que el emisor se vale para producir su mensaje y
que también debe ser conocido por el receptor para poder interpretarlo.
Canal: Es el medio físico a través del que se transmite el mensaje.
Mensaje: Lo que se comunica. Es formulado y enviado por el emisor y recibido e interpretado por el
receptor.
Referente: Elemento, situación y/o suceso al que haga alusión o al que se refiere el mensaje.
Situación: Es el contexto en el que el emisor transmite su mensaje y en el que el receptor lo recibe.
Ruido: Cualquier tipo de interferencia que afecte a alguno de los elementos que intervienen en la
comunicación.
Los esfuerzos del estado mayor se orientarán en primer término a resolver el PMO para luego seleccio-
nar cuidadosamente aquello que se quiere comunicar y la manera de hacerlo. La orden es la herramienta
a disposición del comandante para transmitir su intención.
Los integrantes del estado mayor serán interpretes fieles de la intención del comandante, a la vez que
emplearán toda su capacidad profesional para simplificar el mensaje a transmitir a los jefes subordinados
en la elaboración de la orden.
Los errores de comunicación son frecuentes y deberán ser anticipados. Los errores en la comunicación
empiezan cuando el emisor asume que se está comunicando. Por ello, los mensajes a comunicar de-
berán ser revisados para detectar ambigüedades (que luego darán lugar interpretaciones erróneas y ac-
ciones equivocadas). Adicionalmente, se deber recordar que el mensaje se adecuará siempre al receptor
o destinatario.
La era de la comunicación, dominada por las aplicaciones y redes sociales, agrega nuevas consideracio-
nes dadas la instantaneidad y multiplicidad de canales para alcanzar con mensajes deseados y no de-
seados a infinidad de destinatarios. Los comandantes y su estado mayor serán conscientes, más que
nunca, que todo comunica.
b. Retroalimentación
Es la parte de todo proceso mediante la cual la información relevante y los elementos de juicio pertinen-
tes, producidos en cualquier momento, son reinsertados en el ciclo de planificación para actualizar el co-
nocimiento y mejorar la toma de decisiones, con la finalidad de producir nuevos resultados y acciones.
La retroalimentación es parte del proceso de mejora continua por medio de la cual cada secuencia, ciclo,
proceso o acción que desarrolla una organización eficiente, no es una mera repetición del anterior sino
una evolución de aquel.
Se vincula con las actividades básicas de la conducción, fundamentalmente con el control y la dirección.
Se instrumenta con una serie de mecanismos y procedimientos concretos que permiten aprovechar la in-
formación y el conocimiento producido y que serán tratados oportunamente en el proceso de planifica-
ción.
Cap. III – 7
ROD – 71 – 01 – I
Figura 1-III: Modos de retroalimentación.
3.013. Excelencia de los resultados
La optimización de los resultados se logrará particularmente cuando el servicio de estado mayor materialice,
tanto en su funcionamiento como en su organización, los siguientes aspectos:
a. Rapidez y precisión, como respuestas inmediatas tanto a los requerimientos del comandante como a las
necesidades de los niveles subordinados.
b. Velocidad en la identificación de los elementos decisivos de un problema y su concreta definición, a fin

de reducir a un mínimo las posibilidades de error.
c. Empleo de métodos abreviados de análisis y síntesis que proporcionen velocidad y flexibilidad, conforme
al ritmo con que se desarrollen las operaciones.
d. Gestión eficiente de la información y el procesamiento automático de datos, para brindar claridad, exacti-
tud y agilidad al tratamiento de los problemas, a la vez que asegurar que los variados factores de la si-
tuación sean convenientemente considerados
e. Capacidad para desarrollar análisis prospectivos, que consideren la inteligencia disponible, con la finali-
dad de presentar proposiciones, estudios y trabajos de calidad en apoyo a la resolución del comandante.
f. Capacidad para comunicar con eficacia las resoluciones del comandante, mediante la impartición opor-
tuna de las órdenes.
g. Adecuada disposición para la supervisión, mediante el control de las acciones, la retroalimentación y la

dirección de los medios hacia sus objetivos, con el propósito de reducir a un mínimo la necesidad de in-
tervención del comandante.
Cap. III – 8
ROD – 71 – 01 – I
CAPÍTULO IV__________________________________________________________________“ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR”
CAPÍTULO IV
ORGANIZACION DEL ESTADO MAYOR
SECCION I
4.001. La organización de un estado mayor
a. Un estado mayor estará organizado como un entidad coherente y estable, cuyo propósito será el de asis-
tir y asesorar al comandante en el ejercicio de la conducción.
b. Al materializar su organización deberán aplicarse, fundamentalmente, los principios de unidad de co-

mando, extensión del control, delegación de autoridad y el agrupamiento de las actividades compatibles
e interrelacionadas, aspecto que conllevará a la estructuración de los distintos campos de la conducción
y áreas funcionales del estado mayor.
c. Una adecuada estructuración de las funciones le permitirá al comandante disminuir la cantidad de asun-
tos que requieran su resolución personal.
d. La organización básica del estado mayor para tiempos de paz deberá, mediante unos simples ajustes,
adecuarse a la organización para la guerra y/o a cualquier otra misión que se le asignare, en el menor
tiempo posible. Consecuentemente, la organización del estado mayor no será rígida. Por el contrario, la
estructuración de sus medios deberá caracterizarse por un alto grado de flexibilidad.
4.002. Principales factores para considerar en la organización de un estado mayor
En función de lo expresado, la organización de un estado mayor, normalmente, se basará en un sistema inter-

relacionado de los siguientes factores:
a. La misión general del elemento.
b. Los campos de interés surgidos a partir del agrupamiento de las actividades a cumplir, según su natura-
leza.
c. Los niveles de asesoramiento.
d. El grado de autoridad delegado por el comandante en los distintos responsables de cada uno de los
campos de interés estructurados.
e. Las características del nivel de conducción y del elemento de comando al cual sirve.
f. Las consideraciones particulares de la personalidad del comandante.
SECCION II
COMPOSICION DE UN ESTADO MAYOR
4.003. Consideración preliminar
La materialización de las consideraciones generales y de los factores que rigen la organización de los estados
mayores, originarán entre éstos, ciertas diferencias; sin embargo, mantendrán una serie de características co-
munes, a partir de las cuales podrá establecerse una “organización básica”.
No obstante, cualquiera fuere la organización adoptada por el estado mayor, deberá funcionar como una sola
entidad, destinada a asegurar la integración de las acciones.
4.004. Organización básica de un estado mayor
Considerando lo expresado, un estado mayor, básicamente, podrá estar conformado de la siguiente manera:
Cap. IV – 1
ROD – 71 – 01 – I
a. Un jefe del estado mayor.
b. Un estado mayor general (cuyos miembros serán los principales colaboradores del comandante).
c. Un estado mayor especial.
d. Oficiales de enlace.
e. Secretaría.
f. Eventualmente, un estado mayor personal.
4.005. Componentes básicos para la organización de un estado mayor
a. El jefe del estado mayor.
El comandante comandará su estado mayor a través de un jefe de estado mayor que lo dirigirá y super-
visará.
En algunos comandos, existirá el segundo comandante ejecutivo quien, además de cumplir las funciones
que le competen como tal, se desempeñará simultáneamente como jefe del estado mayor. En otros, de
acuerdo con las necesidades, coexistirán un segundo comandante y un jefe del estado mayor.
Estas variantes estarán dadas por el nivel de exigencias a que esté sometido el comando; contar con un
segundo comandante responderá, esencialmente, a exigencias operativas; en cambio la presencia del
jefe del estado mayor, será necesaria según las exigencias de planeamiento.
b. El estado mayor general.
1) Los oficiales del estado mayor.
a) El estado mayor general será el principal órgano auxiliar del comandante en los asuntos de estado
mayor. Quienes lo conformen, tendrán a su cargo cada uno de los campos de interés o sus posi-
bles combinaciones. Esto dependerá, fundamentalmente, del nivel y tipo del comando.
b) En su conjunto, el estado mayor general abarcará todas las responsabilidades del comandante,
menos aquellas que por su excepcional importancia el comandante reserve para sí.
c) Normalmente, tendrá autoridad delegada para asegurar una completa coordinación de las accio-
nes, y garantizar que las actividades de los oficiales del estado mayor especial, estén convenien-
temente coordinadas e integradas con las operaciones.
2) Los órganos de trabajo del estado mayor general.
a) La estructuración del órgano de trabajo de una determinada área del estado mayor general de-
penderá, básicamente, de:
(1) La misión general del elemento.
(2) El alcance de las funciones y actividades que dicha área deba realizar.
(3) La cantidad de personal disponible.
(4) El nivel de conducción del comando al cual sirve el estado mayor.
b) La adecuada estructuración será responsabilidad del oficial jefe del área, quien, para su aproba-
ción, propondrá la misma al jefe del estado mayor general.
c) Normalmente, el órgano de trabajo de una determinada área se organizará para desarrollar las si-
guientes actividades: de asistencia (planeamiento, organización, coordinación y control, etc.), de
asesoramiento (funciones del área respectiva o grupo de funciones afines), o una combinación
de ambas opciones.
d) El nivel de conducción del comando al cual sirve el estado mayor, incidirá en la magnitud de los
órganos de trabajo, y consecuentemente, en la composición interna de los mismos.
Cap. IV – 2
ROD – 71 – 01 – I
(1) En un comando del componente ejército del teatro de operaciones, los órganos de trabajo del
estado mayor respectivo tendrán la magnitud de “departamentos”, los cuales, a su vez, estarán
compuestos por ”divisiones”, y éstas, por “secciones”.
(2) En los comandos de las grandes unidades de batalla, su magnitud también hará necesaria su
división en “departamentos”, los cuales se compondrán de “divisiones” y éstas, por” secciones”.
(3) A nivel gran unidad de combate, la magnitud del órgano hará necesaria su composición en “di-
visiones” y éstas por “secciones”.
(4) Finalmente, en el nivel unidad táctica aparecerá el “grupo”, compuesto por “pelotones”.
c. El estado mayor especial.
1) Conceptos generales
a) Los oficiales del estado mayor especial serán aquellos miembros del estado mayor, que posean
conocimientos particulares sobre asuntos específicos o materias especiales, incluidas dentro de
los amplios campos de interés de los jefes del estado mayor general; consecuentemente, sus co-
nocimientos específicos estarán íntimamente relacionados con las armas, tropas técnicas y servi-
cios.
b) Las actividades de los oficiales del estado mayor especial, normalmente serán coordinadas y su-
pervisadas por aquel jefe del estado mayor general (G-1, G-2, etc.), cuyo campo de interés abar-
que en forma más directa la actividad particular a cargo de aquellos. Dicho aspecto, no excluirá el
contacto directo entre el comandante y los miembros del estado mayor especial.
2) Los oficiales del estado mayor especial. Un estado mayor especial podrá estar conformado, entre
otros, por los siguientes oficiales:
Oficial de artillería.
Oficial de defensa aérea.
Oficial de relaciones de ejército.
Oficial auditor.
Oficial de ingenieros.
Oficial de comunicaciones.
Oficial de defensa QBN.
Oficial de intendencia.
Oficial de arsenales.
Oficial de sanidad.
Oficial de transporte.
Oficial de veterinaria.
Oficial de aviación de ejército.
Oficial ayudante general.
Oficial de policía militar.
Oficial de asuntos históricos.
Oficial informático.
Oficial de educación física
Capellán castrense.
Jefe de la subunidad comando y servicios.
d. El estado mayor personal.
Cap. IV – 3
ROD – 71 – 01 – I
1) Los oficiales del estado mayor personal, serán aquellos que, por necesidad e importantes exigencias
del comandante, deberán colocarse bajo su inmediata dirección y control. Ello posibilitará a éste dedi-
car su atención a los asuntos de su particular interés e importancia.
2) Dichos oficiales actuarán directamente con el comandante en lugar de hacerlo a través del jefe de es-
tado mayor (o del segundo comandante ejecutivo).
3) Todo miembro del estado mayor general o del estado mayor especial podrá desempeñarse, por orden
del comandante, como oficial del estado mayor personal, sin perjuicio de las funciones que le compe-
ten en su rol primario.
e. Los oficiales de enlace.
Los oficiales de enlace serán los representantes del comandante ante los comandos con los que corres-
ponda mantener un intercambio de información continuo y también cuando se considere conveniente
promover la cooperación y coordinación de esfuerzos, mediante el contacto personal.
f. Secretaría.
Los estados mayores podrán contar con dicho organismo en la medida que necesiten proporcionar una
colaboración ejecutiva al jefe del estado mayor en aquellas tareas que fueren de su responsabilidad. Ge-
neralmente, en los niveles inferiores, las actividades de la misma serán cumplidas por una ayudantía o
por el ayudante general.
4.006. Responsabilidades esenciales de los miembros del estado mayor
En el presente artículo se presentarán exclusivamente aquellas responsabilidades esenciales que caracterizan

a cada una de las distintas áreas de la conducción o funciones específicas de los integrantes de un estado
mayor. El desarrollo de las actividades comprendidas dentro de dichas responsabilidades y funciones será
objeto de tratamiento en los reglamentos específicos correspondientes.
a. Del jefe del estado mayor.
1) Como segundo comandante, colaborará con el comandante en el comando de la fuerza cumpliendo

funciones y tareas dentro del grado de autoridad delegada por éste. Entre las tareas y funciones que
podrá realizar se encontrarán:
a) Reemplazar al comandante ante su ausencia o baja.
b) Representar al comandante en contactos importantes con las otras fuerzas o en la supervisión de

situaciones no corrientes que pudieren presentarse.
c) Comandar parte de la fuerza.
d) Supervisar, en nombre del comandante, determinadas operaciones o actividades de la fuerza.
e) Asumir el control de la fuerza desde un puesto de comando de alternativa cuando fuere necesario.
2) Como jefe de estado mayor dirigirá, coordinará y controlará la actividad general del estado mayor.
RESPONSABILIDADES DE UN JEFE DE ESTADO MAYOR
a) Tendrá responsabilidad primaria sobre todo el proceso de planeamiento con la finalidad de

presentar al comandante las mejores opciones para resolver los problemas militares operati-
vos y los otros inherentes al ejercicio del comando.
b) Podrá tener a su cargo el planeamiento de las operaciones futuras, o aquellas otras tareas
específicamente determinadas por el comandante.
b. Del estado mayor general
1) Jefe de logística de personal (G-1): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los individuos bajo
control militar directo, tanto amigos como enemigos, militares como civiles. Sus principales funciones
serán las siguientes:
Cap. IV – 4
ROD – 71 – 01 – I
a) Mantenimiento de los efectivos.
b) Reemplazos.
c) Administración de personal (incluye las reservas).
d) Mantenimiento de la moral.
e) Disciplina, ley y orden.
f) Administración interna del comando.
g) Seguridad contra accidentes.
h) Sanidad.
i) Necrológica.
j) Personal civil (incluye mano de obra).
k) Prisioneros de guerra.
l) Varios: Normalmente, el jefe de personal asumirá aquellas tareas de estado mayor no inherentes a
las respectivas áreas de responsabilidad y no asignadas específicamente a otros miembros del es-
tado mayor general por el jefe del mismo o por el comandante. Cuando no estuviere representado
algún miembro del estado mayor especial que le dependa, deberá asumir la función correspon-
diente.
2) El jefe de inteligencia (G-2): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los aspectos relacionados
con el enemigo y con el ambiente geográfico. Sus principales funciones serán:
a) Dirección de las actividades de inteligencia.
b) Producción de inteligencia.
c) Contrainteligencia.
d) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le de-
penda, deberá asumir la función correspondiente.
3) Jefe de operaciones (G-3): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los aspectos relacionados
con la organización, la instrucción y las operaciones. Cada una de estas áreas constituirán un conjun-
to de actividades fundamentales, las cuales materializarán sus principales funciones.
Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le dependa, deberá
asumir la función correspondiente. Normalmente, en comandos de niveles inferiores, asumirá las fun-
ciones de asuntos territoriales.
4) Jefe de logística de material (G-4): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los aspectos rela-
cionados con el apoyo logístico de material. Sus principales funciones serán las siguientes:
a) Abastecimiento.
b) Mantenimiento.
c) Transporte.
d) Veterinaria.
e) Construcciones.
f) Control de daños zonales.
g) Bienes raíces.
h) Lucha contra el fuego.

Cap. IV – 5
ROD – 71 – 01 – I
i) Seguridad en la zona de retaguardia/zona de comunicaciones.
j) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le de-
penda, deberá asumir las funciones correspondientes.
5) Jefe de finanzas (G-5): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los aspectos relacionados con
el apoyo de finanzas. Sus principales funciones serán las siguientes:
a) Administración presupuestaria.
b) Administración contable.
c) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le de-
6) Jefe de asuntos territoriales (G-6): Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor en rela-
ción al territorio propio, aliado, liberado u ocupado, en los siguientes aspectos:
a) De gobierno.
b) Económicos.
c) De Servicios Públicos.
d) Especiales.
e) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le de-
c. Del estado mayor especial
1) Consideraciones generales.
Los oficiales detallados en el Art 4.005, c., 2), y otros -como aquellos sobre los que se expresan algu-
nas consideraciones particulares más adelante-, podrán formar parte del estado mayor especial.
Las responsabilidades que se les asignan en cada caso (Ver 2) subsiguiente), se refieren exclusiva-
mente a sus obligaciones como integrantes de un estado mayor, no incluyéndose las funciones que
pudieren corresponderles como comandantes o jefes de determinados elementos.
En relación con sus funciones, las responsabilidades generales de su competencia, implicarán:
a) Conducir el órgano correspondiente o al personal destinado a la función, según sea el nivel y la

organización interna del comando del cual formen parte.
b) Proponer la instrucción a impartir.
c) Realizar la inteligencia técnica cuando corresponda.
d) Efectuar inspecciones y la supervisión y el control técnicos específicos.
En términos generales, su función consistirá en brindar el asesoramiento y la asistencia al coman-

dante y al estado mayor general, en los aspectos que más abajo y para cada caso se detallan, y
cuyo tratamiento será objeto de desarrollo en los reglamentos correspondientes:
2) Consideraciones particulares
a) Oficial ayudante general: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los
siguientes aspectos:
(1) Servicio postal.
(2) Documentación clasificada de la fuerza.
(3) Órdenes y normas generales del comando.
Cap. IV – 6
ROD – 71 – 01 – I
(4) Servicio de banda.
(5) Servicios especiales.
b) Oficial de relaciones de ejército: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general

en los siguientes aspectos:
(1) Información a las tropas, a la población y a los medios de comunicación social (MCS).
(2) Relaciones de la fuerza (con otras FFAA; con la comunidad; con organismos estatales; etc.).
(3) Ceremonial de la fuerza.
c) Oficial de artillería: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguien-
tes aspectos:
(1) Empleo de los fuegos y desarrollo del sistema de apoyo de fuego propio (incluirá, además de
los medios de apoyo de fuego, medios de adquisición de blancos, de topografía, meteorología y
otros componentes del sistema).
(2) Coordinación del apoyo de fuego (incluirá fuegos de superficie-superficie, de defensa aérea es-
pecífica, los fuegos navales y de aire-superficie en apoyo de la maniobra terrestre).
(3) Capacidades del sistema de apoyo de fuego enemigo.
d) Oficial de defensa aérea: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los
(1) Empleo de los medios de la defensa aérea y desarrollo del sistema de defensa aérea propio.
(2) Coordinación de la defensa aérea específica y su interrelación e integración con los componen-
tes de otros sistemas de defensa aérea propios.
(3) Capacidades de la amenaza aérea y de los medios y sistemas de la defensa aérea enemiga.
e) Oficial de aviación de ejército: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en

los siguientes aspectos:
(1) Operaciones de apoyo aerotáctico.
(2) Empleo de los medios de la aviación de ejército.
f) Oficial de ingenieros: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Operaciones anfibias y de franqueo de cursos de agua.
(2) Demoliciones y operaciones de barrera y devastación.
(3) Operaciones de descontaminación.
(4) Empleo de los medios de ingenieros.
(5) Construcciones y fortificación en campaña.
(6) Servicios públicos de emergencia.
(7) Lucha contra el fuego.
(8) Bienes raíces.
(9) Cartografía, reconocimientos y estudios del terreno.
g) Oficial de comunicaciones: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los

Cap. IV – 7
ROD – 71 – 01 – I
(1) Sistema de comunicaciones de comando.
(2) Actividades de guerra electrónica.
(3) Ciberdefensa.
(4) Integración de las comunicaciones a los distintos sistemas militares y civiles.
h) Oficial de defensa QBR/N: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los
(1) Capacidades y medios QBR/N del enemigo.
(2) Defensa QBR/N.
i) Oficial de meteorología: Será destacado por la Fuerza Aérea a los estados mayores de los co-
mandos de componente ejército de los teatros de operaciones y cuerpos de ejército. Asesorará y
asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguientes aspectos:
(1) Servicio meteorológico.
(2) Capacidad meteorológica de la fuerza aérea.
1) Oficial de intendencia: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Servicio de intendencia.
(2) Efectos de intendencia.
(3) Instalaciones y funciones de intendencia.
(4) Apoyo de panadería.
(5) Centros de trabajadores.
(6) Apoyo de baño y lavadero.
(7) Refrigeración de alimentos.
m) Oficial de arsenales: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Servicio de arsenales.
(2) Efectos de arsenales.
(3) Instalaciones y funciones de arsenales.
n) Oficial de transporte: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Servicio de transporte (terrestre y aéreo de ejército).
(2) Coordinación de los elementos de transporte, agregados o en apoyo de la fuerza.
(3) Enlace con los organismos de transporte propios, de otras FFAA y civiles.
o) Oficial de veterinaria: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Servicio veterinario.
(2) Veterinaria preventiva.
(3) Tratamiento y evacuación de animales.

Cap. IV – 8
ROD – 71 – 01 – I
(4) Control bromatológico.
(5) Apoyo de laboratorios específicos.
(6) Eliminación de animales heridos y disposición de animales muertos.
p) Oficial auditor: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguientes
aspectos:
(1) Aspectos legales, civiles y militares del propio territorio, de países aliados y enemigos.
(2) Aplicación del Código de Disciplina del las FFAA.
(3) Enlace con organismos civiles relacionados con la función.
(4) Asesoramiento legal al personal de la fuerza.
q) Oficial de sanidad: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguien-
tes aspectos:
(1) Medicina preventiva.
(2) Apoyo sanitario y de primeros auxilios.
(3) Conservación y recuperación de la salud del personal.
(4) Apoyos bioquímico, farmacológico y odontológico.
(5) Evacuaciones.
(6) Registro necrológico.
(7) Funciones de veterinaria, cuando no se disponga del personal respectivo.
r) Oficial de policía militar: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Mantenimiento de la disciplina, ley y orden.
(2) Prisioneros de guerra.
(3) Presos militares.
(4) Control de tránsito.
(5) Instalaciones disciplinarias.
(6) Enlace con organismos de seguridad nacionales, provinciales y municipales relacionados con
la función.
s) Oficial de asuntos históricos: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en

(1) Historia de la fuerza.
(2) Materiales y documentación histórica.
(3) Investigación, estudio y estadística relativa a la función.
(4) Archivo, museos y bibliotecas.
t) Oficial de informática: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor en los siguientes

aspectos:
(1) Sistema de procesamiento de datos.
Cap. IV – 9
ROD – 71 – 01 – I
(2) Tratamiento automatizado de la información en apoyo de:
(a) El comando y control de las operaciones.
(b) La producción de inteligencia.
(c) El fuego y la maniobra.
(d) La gestión de personal.
(e) La logística de material.
(3) Creación de los centros de información necesarios, incluyendo recursos humanos, materiales, y
su integración a los canales de transmisión de datos.
(4) Obtención de “Hardware” y “Software” necesarios.
(5) Elaboración del plan informático de la fuerza y su permanente actualización.
u) Oficial de educación física: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor en los siguien-
tes aspectos:
(1) Desarrollo de las actividades relacionadas con la recuperación del personal.
(2) Entrenamiento físico militar para el combate al personal convocado y de reserva, en las unida-
des que a tales fines se establezcan.
(3) Actividades de servicios especiales, de acuerdo a las características particulares de cada uno
de los campos o zonas de descanso.
(4) Actividades de terapia física que se desarrollen en los hospitales y centros correspondientes.
(5) Servicios en las zonas de reemplazo a los fines de:

(a) Mantener y/o acrecentar la aptitud física del personal que se trasladará a la zona de opera-
ciones.
(b) Rehabilitar la aptitud física y anímica del personal que regresa de la zona de operaciones.
v) Capellán castrense: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguien-
tes aspectos:
(1) Servicio religioso.
(2) Asuntos morales.
(3) Enlace con iglesias, organizaciones civiles y religiosas y otras que contribuyan a la promoción
de la religión y moral en la fuerza.
w) Jefe de la subunidad comando y servicios: Asesorará y asistirá al comandante y al estado ma-

yor general en los siguientes aspectos:
(1) Comandar al personal de tropas del comando.
(2) Seguridad, protección y refugios del comando.
(3) Emplazamientos, instalaciones y desplazamientos del comando.
(4) Abastecimiento, mantenimiento, racionamiento y alojamiento del comando.
(5) Control y atención de visitas transitorias y temporarias y de automotores del comando.
Cap. IV – 10
ROD – 71 – 01 – I
SECCION III
TIPOS DE ESTADO MAYOR CON RELACION AL GRADO DE DELEGACION DE AUTO-

RIDAD DEL COMANDANTE
4.007. Consideraciones generales
a. A partir del grado de autoridad delegada por el comandante en los miembros de su órgano de conduc-
ción, surgirán dos diferentes tipos de estado mayor, los cuales serán:
1) Estado mayor coordinador: Será aquel en el cual los jefes del estado mayor general cumplirán,
básicamente, funciones de coordinación, a la vez que supervisarán e impartirán órdenes en forma li-
mitada y exclusivamente en nombre del comandante.
2) Estado mayor director: Será aquel en el cual los jefes del estado mayor general se denominarán
«directores», en función de que, además de cumplir con las funciones de coordinación, tendrán un
grado de autoridad delegada tal, que los facultará para impartir órdenes en su propio nombre y con-
trolar las actividades de la fuerza, relativas a sus respectivos campos de interés, a los efectos de
cumplir con las responsabilidades que les haya asignado el comandante.
b. La diferencia entre ambos tipos de estado mayor radicará, fundamentalmente, en el grado de autoridad
delegada que posean los miembros (Jefes o directores) del estado mayor general, para la toma de deci-
siones.
4.008. El estado mayor coordinador
a. Aspectos generales sobre su organización:
1) La organización de un estado mayor tipo coordinador no diferirá, en gran medida, de la organización

básica mencionada precedentemente. Esta incluirá, normalmente, los siguientes componentes: Se-
cretaría, miembros del estado mayor general, oficiales del estado mayor especial, oficiales del estado
mayor personal del comandante y oficiales de enlace.
2) Estará encabezado por un jefe de estado mayor, el cual será responsable de la ejecución de las tare-
as del estado mayor, de su eficiente y rápida reacción y del esfuerzo coordinado de sus miembros.
3) Normalmente, contará con seis miembros principales que se denominarán jefes y estarán a cargo de
cada uno de los campos de interés de la conducción, estructurados según fueren las características
del comando al cual sirven. Podrán ser:
a) El jefe de personal (G-1)
b) El jefe de inteligencia (G-2)
c) El jefe de operaciones (G-3)
d) El jefe de material (G-4)
e) El jefe de finanzas (G-5)
f) El jefe de asuntos territoriales (G-6). En los comandos (Jefaturas) de menor nivel, o en aquellos en
los que su presencia no haya sido contemplada en los respectivos cuadros de organización, sus
funciones serán asumidas, en principio, por el jefe de operaciones (G-3) o por quien designe el
comandante (Jefe) al efecto.
4) Los jefes mencionados constituirán el estado mayor general y no representarán a ningún arma, tropa
técnica o servicio.
b. Particularidades de su misión
1) El estado mayor coordinador será básicamente responsable del asesoramiento y asistencia al co-
mandante en el ejercicio de la conducción de la fuerza y su actividad esencial residirá en la coordina-
ción y el rápido intercambio de información entre todos sus organismos componentes.
Cap. IV – 11
ROD – 71 – 01 – I
2) Cuando se presentaren asuntos y/o actividades que afecten a más de uno de dichos campos, cada
uno de los jefes involucrados será responsable de facilitar la coordinación de las mismas, a fin de
asegurar el empleo más eficaz de las fuerzas en su conjunto.
3) De no lograrse la coordinación necesaria, será el jefe del estado mayor quien deberá determinar las
responsabilidades que tendrá cada miembro del estado mayor general en el problema de referencia,
a la vez que especificará sobre quién recaerá la responsabilidad de coordinación.
4) Además de lo expresado, cada miembro del estado mayor general será responsable de coordinar e
integrar las actividades de los oficiales del estado mayor especial, comprendidas dentro de sus cam-
pos de interés.
Figura 1 – IV: Organización básica de un estado mayor coordinador.
c. Comandos que normalmente emplearán el estado mayor tipo coordinador.
1) Comando del componente ejército del teatro de operaciones.
2) Comando de cuerpo de ejército.
3) Comando de brigada.
4) Las jefaturas de unidad (Planas mayores).
4.009. El estado mayor director
1) Por similitud a lo expresado en relación con el estado mayor tipo coordinador, la organización de un
estado mayor tipo director no diferirá, en gran medida, de la organización básica de los estados ma-
yores. El estado mayor aludido estará conformado por componentes similares. Sin embargo, una dife-
rencia característica entre ambos tipos estará dada por la denominación de los miembros del estado
mayor general, quienes serán nombrados «directores».
2) En tal sentido, la organización de un estado mayor tipo director podrá incluir los siguientes componen-
tes: Secretaría, miembros del estado mayor general (directores), oficiales del estado mayor especial,
oficiales del estado mayor personal del comandante y oficiales de enlace.
3) El estado mayor tipo director estará encabezado por un jefe de estado mayor.
4) Según se ha expresado, los principales miembros del estado mayor se denominarán directores e in-
tegrarán el estado mayor general. Cada director tendrá a su cargo uno de los amplios campos de in-
terés del comando. La cantidad de directores existentes dependerá de las áreas de la conducción es-
tructuradas en el comando.
Cap. IV – 12
ROD – 71 – 01 – I
Figura 2– IV: Organización básica de un estado mayor típico director.
b. Particularidades de su misión general:
1) Los jefes de un estado mayor director gozarán de un alto grado de autoridad delegada por el coman-
dante, aspecto que no sólo les proporcionará la oportunidad de ejercer la iniciativa, sino que, además,
la de adoptar las decisiones necesarias para el ejercicio de sus respectivas funciones, dentro de las
pautas que la orientación del comandante haya establecido.
2) Dentro del grado de autoridad que les haya sido conferido, los directores deberán dirigir las acciones
en sus respectivas áreas de la conducción, o lo que es lo mismo en otros términos, determinar las ac-
tividades de la fuerza que se encuentren comprendidas dentro de sus respectivos campos de interés.
3) Cada director tendrá el grado de autoridad necesario para impartir ordenes, orientadas a cumplir las
tareas que correspondan a la responsabilidad que tiene asignada. Además de lo expresado, deberán
cumplir con las funciones de coordinación que competen a los miembros principales de un estado
mayor tipo coordinador.
c. Comandos que emplearán el estado mayor tipo director:
El estado mayor tipo director será empleado, normalmente, por los comandos (Direcciones) logísticos
que actúen en apoyo del máximo nivel de conducción de la Fuerza.
A nivel del Ejército, podrá constituirse el Comando del Centro de Apoyo Logístico (CAL), en apoyo de las
bases de apoyo logístico (BAL) que se conformen en los teatros de operaciones.
SECCION IV
LOS ESTADOS MAYORES SEGUN LAS CARACTERISTICAS DEL TIPO DE COMANDO

AL CUAL SIRVEN
4.010. Conceptos generales
a. En la guerra, los diferentes ambientes operacionales existentes impondrán amplias variaciones en los ti-
pos y magnitudes de las fuerzas a emplear, como también en la aplicación de su poder de combate.
b. En relación a la actividad de comando, la conducción de operaciones militares podrá estar caracterizada,

entre otros, por los siguientes aspectos particulares:
1) El grado de libertad de acción que dispondrán los comandantes, el cual será altamente variable en
función de:
a) El alcance de la misión recibida.
b) La situación particular.
Cap. IV – 13
ROD – 71 – 01 – I
c) El nivel de comando.
2) A mayor nivel de conducción corresponderán, normalmente, mayores plazos, profundos e importantes

objetivos, disposición de fuerzas de gran magnitud y mayor trascendencia en los resultados a obte-
ner.
3) El comando y control de las operaciones deberá realizarse en tiempos limitados, teniendo en cuenta
los amplios espacios que la guerra moderna y nuestra realidad geográfica imponen.
4) La adecuada consideración de la insuficiencia de medios para abordar el cumplimiento de la misión

en las condiciones deseadas.
c. Influencia del ambiente operacional en la organización del comando
1) Las estructuras de las fuerzas deberán permitir su adaptación, con los mínimos cambios posibles, a
cualquier ambiente operacional. Para asegurar este requisito de flexibilidad, deberá establecerse una
clara delimitación entre autoridad y responsabilidad de comando y de estado mayor.
2) Con tal finalidad, se deberá controlar y reducir la superposición de responsabilidades y adoptar orga-
nizaciones para las fuerzas y los estados mayores que posibiliten ejercer un adecuado control sobre
las operaciones descentralizadas.
3) Se asignarán responsabilidades claramente definidas hasta el nivel más bajo posible y se delegará la
autoridad necesaria para permitir afrontar dicha responsabilidad en forma eficiente.
4.011. Los elementos de comando en las fuerzas terrestres
En las fuerzas terrestres podrán reconocerse los siguientes elementos de comando:
a. Comando del componente terrestre.
b. Comando de las grandes unidades.
c. Comando de las armas, tropas técnicas o servicios (cuando fuere necesario).
4.012. Consideraciones generales sobre los estados mayores de los distintos niveles de comando
a. La organización y funcionamiento de los distintos comandos se detallarán en las publicaciones de doctri-

na derivada correspondiente.
b. Los estados mayores generales, para satisfacer las principales tareas que les competen, podrán subdivi-
dirse en departamentos, divisiones, o secciones, según fuere el nivel del comando al cual sirven. Tam-
bién podrá subdividirse el estado mayor especial, correspondiéndole, en un mismo nivel de comando, un
nivel de organización inferior que el del estado mayor general. Es decir, si el EMG de un comando se
subdivide en divisiones, el EME del mismo comando se subdividirá en secciones.
c. El jefe de cada uno de los mencionados organismos determinará su propia organización interna.
d. Dicha organización interna estará sujeta a la aprobación del comandante o del jefe de estado mayor.
4.013. Consideraciones particulares sobre los estados mayores de los distintos niveles de comando
a. El estado mayor del componente terrestre de un teatro de operaciones tendrá las siguientes carac-
terísticas:
1) Será el estado mayor de un comando táctico de elementos significativos de la Fuerza Ejército, puesto
a disposición de un comando conjunto.
2) Las fuerzas o elementos que dependan de dicho comando serán organizadas, equipadas e instruidas
por el Estado Mayor General y deberán responder al planeamiento militar conjunto y a la naturaleza
de la misión.
3) En el caso de que una GUB/GUC fuere la única fuerza integrante del componente ejército de un tea-
tro de operaciones, el comando de esa GUB/GUC podrá asumir las funciones y responsabilidades in-
herentes al comando de componente.
Cap. IV – 14
ROD – 71 – 01 – I
Figura3 – IV: Organización básica de un estado mayor del componente terrestre de un TO.
4) Normalmente, será un estado mayor de tipo coordinador. Su estado mayor general estará organizado
en departamentos y el estado mayor especial, en divisiones.
b. El estado mayor de una gran unidad de batalla
1) Será el estado mayor del comando de un agrupamiento de elementos de distintas armas, tropas
técnicas y servicios, bajo un comando único que posea relativa autonomía para operar.
2) Dicho agrupamiento se caracterizará por:
a) No poseer una estructura fija.
b) Ser estructurado en función de la misión particular impuesta.
c) Tener orden de batalla.
Figura4 – IV: Organización básica de un estado mayor de una GUB.
Cap. IV – 15
ROD – 71 – 01 – I
3) Según fueren las circunstancias y en función de sus características, el comando de una GUB podrá:
a) Constituirse en comando del componente ejército de un TO.
b) Servir de base para la constitución del comando de una fuerza conjunta o combinada.
c) Constituirse en el comando de un área o zona no incluida en los TTOO.

en departamentos y su estado mayor especial, en divisiones.
c. El estado mayor de una gran unidad de combate (Ver Figura 5 – IV).
1) Será el estado mayor del comando de una brigada.
2) La brigada se caracterizará por:
a) Ser el menor agrupamiento de armas, tropas técnicas y servicios bajo un comando único.
b) Tener organización fija (cuadro de organización).
c) Poseer una estructura variable (según las características de la GUC).
d) Constituir la expresión más acabada de “sistema de armas combinadas”.
Figura 5 – IV: Organización básica de un estado mayor de una GUC.
e) Normalmente, su estado mayor será de tipo coordinador. Su estado mayor general estará organi-
zado en divisiones, y su estado mayor especial, en secciones.
c. El estado mayor de un centro de apoyo logístico (CAL) (Ver Figura 6 – IV).
1) Será el estado mayor del comando del máximo escalón organizado para conducir el apoyo logístico
específico y, eventualmente, coordinar el apoyo a las otras Fuerzas.
2) Dicho comando se caracterizará por:

a) Depender en forma directa del JEMGE.
b) Constituir el órgano de planeamiento, coordinación y control de todo el sistema de apoyo logístico.
Cap. IV – 16
ROD – 71 – 01 – I
c) Administrar, regular y orientar los recursos según las necesidades, desde los establecimientos civi-
les y militares hacia las bases de apoyo logísticas.
d) Estar constituido por las organizaciones logísticas del más alto nivel de la Fuerza.
Figura 6 – IV: Organización básica de un estado mayor de CAL.
3) Normalmente, su estado mayor será de tipo director. Su estado mayor general estará organizado en
departamentos y su estado mayor especial, en divisiones. Ambos órganos, podrán a su vez, subdivi-
dirse para satisfacer adecuadamente las principales tareas que le competen. El jefe de cada uno de
los mencionados organismos determinará su organización interna respectiva, la cual estará sujeta a la
aprobación del comandante o del jefe de estado mayor.
4) La organización interna del estado mayor director dependerá, en términos generales, de los siguien-
tes factores: el grado de importancia que asumirán determinadas funciones, las condiciones operati-
vas locales, las exigencias de las tareas a realizar, y la disponibilidad del personal.
5) Una variante de la organización de su estado mayor general, podrá ser la siguiente: Dirección de per-
sonal - Dirección de seguridad - Dirección de planes y operaciones - Dirección de servicios - Dirección
de abastecimiento y mantenimiento y Dirección de asuntos territoriales.
d. La plana mayor de una unidad táctica (Ver Figura 7 – IV).
1) Las unidades, en lugar de estados mayores, contarán con planas mayores, las cuales se organizarán
para satisfacer las necesidades de la unidad.
2) La plana mayor será el gabinete de asesoramiento y asistencia al jefe de la unidad. Para ello realizará
la planificación y desarrollo de las tareas y la supervisión y control de las disposiciones que se emitan.
3) En términos generales, desarrollará actividades análogas a los estados mayores coordinadores y, en

ciertas circunstancias, a las de los directores; la diferencia esencial radicará en el nivel del organismo
al cual sirve.
4) La organización de una plana mayor variará de acuerdo con el tipo de unidad. Los detalles de la mis-
ma se desarrollarán en los reglamentos y en los cuadros de organización y de equipos correspondien-
tes.
5) Normalmente, la plana mayor de una unidad contará con el siguiente personal:
a) El segundo jefe de unidad y jefe de la plana mayor, quien, en general, cumplirá las funciones que
le competen al jefe de un estado mayor. Simultáneamente, se desempeñará como segundo jefe
de la unidad.
Cap. IV – 17
ROD – 71 – 01 – I
Figura 7 – IV: Organización básica de la plana mayor de la unidad
b) El oficial de personal (S-1), quien, normalmente, se desempeñará también como ayudante del jefe
de unidad. En términos generales, cumplirá las funciones que en los estados mayores le competen
al secretario, al jefe de personal (G-1), a los oficiales del estado mayor personal del comandante, y
a los oficiales del estado mayor especial que cumplen funciones de personal y que no se encuen-
tren representados en la plana mayor, como por ejemplo: el oficial auditor; el oficial de servicios
especiales, etc.
c) El oficial de inteligencia (S-2), quien, en términos generales cumplirá las mismas funciones que, en
el estado mayor, le competen al jefe de inteligencia (G-2).
d) El oficial de operaciones (S-3), quien cumplirá las funciones que, en el estado mayor, le corres-
ponden al jefe de operaciones (G-3), y determinadas funciones de su área de conducción que
cumplen los oficiales del estado mayor especial y no se encuentran representados en la plana ma-
yor, como por ejemplo, la coordinación de las actividades de asuntos territoriales, de no haber sido
designado otro oficial de la plana mayor, por el jefe de la unidad.
e) El oficial de material (S-4), quien, en general, desempeñará las funciones que en el estado mayor
le competen al jefe de material (G- 4), y aquellas otras de su área de conducción, que cumplen los
oficiales de estado mayor especial y que no se encuentren representados en la plana mayor.
f) En algunas planas mayores, revistará un oficial de finanzas (S-5), quien en general desempeñará
las funciones que en el estado mayor le competen al jefe de finanzas (G-5).
6) Cuando en la unidad revisten determinados oficiales especialistas, como por ejemplo: oficial de sani-
dad, oficial de comunicaciones, oficial de arsenales, etc., los mismos asumirán la responsabilidad de
asesoramiento técnico y formarán parte del estado mayor especial de la plana mayor. Los restantes
miembros del estado mayor general, como se ha expresado, asumirán la responsabilidad de producir
los asesoramientos técnicos de sus respectivas áreas de la conducción que no se encuentren repre-
sentadas por un oficial especialista.
7) Las planas mayores estarán organizadas en grupos y serán de tipo coordinador.
Cap. IV – 18
ROD – 71 – 01 – I
CAPÍTULO V____________________________________________________________“PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE COMANDO”
PARTE SEGUNDA
FUNCIONAMIENTO DE UN ESTADO MAYOR
CAPÍTULO V
PROCESODELAPLANIFICACIÓNDECOMANDO
SECCIÓN I
CONSIDERACIONES BÁSICAS
a. El éxito de las operaciones militares dependerá, entre muchos otros factores, de la correcta ejecución de
las actividades básicas de la conducción, especialmente de una adecuada planificación y la oportuna im-
particiónde órdenes.
b. Los comandantes (jefes) tomarán decisiones limitados por la misión impuesta, la doctrina vigente y la
normativa legal, pero libres en cuanto a su imaginación, creatividad y nivel de riesgos a asumir.
c. Toda decisión requiere siempre de una metodología de planeamiento que proporcione una secuencia
dinámica y un enfoque multidimensional. El planeamiento amalgama lo que la conducción tiene de cien-
cia y de arte, al combinar mediante un procedimiento el conocimiento científico-técnico de la guerra con
la creatividad del conductor.
d. En los distintos niveles el planeamiento se nutrirá de una doctrina común, esencialmente con procedi-
mientos reglamentarios y flexibles; empleará procesos de pensamiento para examinar las posibilidades
de las fuerzas en el campo de combate y se apoyará en una filosofía subyacente que ordene y oriente la
toma de decisiones. El método de planeamiento se ajustará al nivel de la conducción ytipo de problema
militar operativo por resolver.
d. El planeamiento es una de las actividades básicas mediante la cual se ejerce la conducción del Instru-
mento Militar Terrestre, desde la menor fracción hasta el Componente Terrestre del Teatro de Operacio-
nes. Se la define como el conjunto de actividades destinadas a establecer objetivos, determinar políticas
o modos de acción y preparar los planes correspondientes.
Planificar significa anticipar losacontecimientos futuros e identificar qué acciones deberán ser des-
arrolladas para cumplir exitosamente con la misión.
e. El Proceso de la Planificación de Comando (PPC) es el método que permite al comandante/jefe encon-

trar la mejor solución a un problema militar operativo (PMO), caracterizado por la existencia de una opo-
sición enemiga inteligente.
El PPC tendrá un enfoque cíclico que enfatiza la característica de continuidad, quetiende a acelerar
las decisiones y anticipar los acontecimientos, y a la vez, gana en certezas y precisión a través de
la retroalimentación.
f. La solución al PMO significa lograr un efecto deseado en función del efecto ulterior (que proviene del es-
calón superior), lo cual equivale a decir que el cumplimiento de la misión es crear omantenerunasitua-
ciónmilitar favorable (SMF).
g. La ejecución permitirá implementar lo planificado.Todo comandante (jefe) debe recordar que el proceso
de planeamiento conduce a la mejor solución del PMO a priori (es decir antes de la actuación), que, co-
mo situación militar favorable a ser creada o mantenida, debe ser concretada a través de la ejecución de
la operación exitosa. Es decir, el PPC no resuelve el problema en sí mismo, pero indica la solución.
El cumplimento de la misión depende de la ejecución de una operación diseñada de modo tal que
pueda modificar la situación existente para obtener el efecto deseado que, a su vez, coopera con
el efecto del nivel superior.
Cap. V - 1
ROD - 71 - 01 - I
5.002. El método de planeamiento
a. El método es un proceso racional que normaliza procedimientos para enfrentar una situaciónde incerti-
dumbre en operaciones militares.
b. Su aplicación requiere necesariamente de distintos procesos cognitivos, tanto individuales como colecti-
vos, que equilibren capacidades lógicas (análisis y síntesis; analogía,deducción e inducción) y creativas
(flexibilidad, creatividad, criterio y golpe de vista táctico). El conocimiento y la experiencia resultarán
además capacidades fundamentales en todo el trabajo de estado mayor.
c. Su empleo siempre será flexible y adaptable, contribuirá a distinguir las soluciones racionales de las irra-
cionales yevitará el ciclo continuo de prueba-error.De esta manera, se descarta la adopción de resolu-
ciones emocionales o preestablecidas basadas en la tradición o en el hábito. El proceso busca reducir la
subjetividad.
d. Se apoya inicialmente en elementos objetivos que resulten evidentes a los sentidos, para luego avanzar
con procesos lógicos que irán dando paso a su vez a otros más creativos, en adecuado equilibrio.
e. Los procesos creativos, vinculados con la intuición, la imaginación, el espíritu innovador, la audacia, el
golpe de vista táctico y la inspiración, lejos de ser desterrados del PPC, deben integrarse dentro de él.
De esta manera, el método de planeamiento encauzará las energías creativas de quienes planifican para
mantenerlas dentro de la racionalidad necesaria.
f. El método de planeamiento como actividad humana no puede expresarse con una fórmula matemática.
La idea subyacente radica en la relación existente entre los efectos y las causas que los producen. Es
decir, el método busca encontrar la causa que permita lograr el efecto deseado. Esta causa será siempre
una operación militar que producirá el efecto a través de la aplicación del poder de combate.
El método es un recurso esencial que sirve al conductor y a su órgano de asesoramien-

to/asistencia para eltratamiento correcto de los problemas militares operativos presentes o futuros.
Es una herramienta que facilita laaplicacióntanto del razonamiento lógico como del pensamiento
creativo. El método no asegura eléxito, pero vulnerarlo garantiza el fracaso.
5.003. Bases conceptuales que rigen el proceso de planificación de comando
a. Conceptos generales.
Como todo proceso, es una secuencia lógica de acciones destinadas a cumplir un propósito. Para cum-
plir con este propósito, el PPC se basa en cuatro pilares fundamentales cuya comprensión es requisito
para aplicarlo:
1) La definición del problema militar operativo.
2) El principio fundamental del planeamiento militar (PFPM).
3) La relación causa-efecto.
4) La cadena de efectos.
Estos pilares son permanentes y están iluminados por la doctrina de conducción vigente, por lo tanto,
acompañan también su eventual evolución.
b. Estos conceptos limitan al trabajo de planeamiento ya que no pueden vulnerarse, sin embargo, no han
sido concebidos con el propósito de acotar lacreatividad y la libertad de acción, sino más bien, como
marco de referencia ineludible para organizar yencauzarlas. En tal sentido:
Sería improcedente elaborar modos de acción que no respeten el PFPM o proponer un modo de ac-
ción que no sea una causa eficaz para producir una situación militar favorable, adoptar una resolución
que no tenga en cuenta la tarea del escalón superior o impartir misiones particulares que no se condi-
gan con la cadena de efectos.
Cap. V - 2
ROD - 71 - 01 - I
5.004. El problema militar operativo (PMO)
a. Es todo problema que involucra a organizaciones militares durante la ejecución de operaciones militares.
Estas operaciones serán normalmente operaciones tácticas, aunque el PPC puede ser utilizado también
para cumplir misiones en operaciones subsidiarias, fundamentalmente en operaciones militares de paz, o
peraciones de protección civil u operaciones de seguridad interior previstas constitucionalmente. Ver Art
1.005 Clasificación de los problemas militares.
b. Conceptualmente, para el proceso de planeamiento, se definen los términos:
1) “Problema”, como la distorsión entre la realidad (lo que es) y la norma o situación deseada (el deber
ser).
2) “Militar”: involucra organizaciones pertenecientes a las Fuerzas Armadas.
3) “Operativo”: porque requiere la aplicación efectiva del poder de combate, letal o no letal.
Ejemplo: si el enemigo ocupa la Altura 32 (hecho real) y una unidad recibe la orden de conquistarla
(norma, deseo, deber ser), entonces hay una distorsión entre lo real y el deber ser: hay un problema
militar operativo. Si no se necesita recuperar la altura, no hay distorsión entre la norma y la realidad:
no hay un problema militar y no habrá ninguna acción contra ese enemigo.
c. Un problema militar operativo significa que hay una realidad que debe ser modificada mediante la aplica-
ción de la fuerza militar. La expresión del PMO será la misión. En tal sentido, el PMO estará solucionado
cuando la operación se haya cumplido con éxito, es decir, cuando la situación existente se haya modifi-
cado. Desde esta perspectiva, misión y problema militar operativo son sinónimos.
d. La misión indica siempre la relación entre al menos dos efectos para lograr, que están estrechamente re-
lacionados: el Efecto Deseado (Para Qué) que tiene sentido solo por la existencia del Efecto Ulterior (A
Fin de). Entonces, la misión se expresa en términos de efectos para lograr: un efecto deseado y un efec-
to ulterior que, al lograrse, permiten concretar la Situación Militar Favorable (SMF). Los demás interro-
gantes de la misión pueden estar ausentes; sin embargo, no habrá misión sin “Para Qué” y ”A Fin de”.
e. El efecto deseado será condición necesaria, pero no suficiente, para el logro del efecto ulterior. La SMF
se alcanzará mediante la sinergia producida por todos los elementos dependientes del comando que
conduce la operación, una vez que hayan alcanzado sus respectivos efectos deseados.
Normalmente, las acciones conducidas y planificadas por cierto nivel de la conducción serán ejecu-
tadas por los elementos subordinados.
f. Tipos de problemas militares operativos (PMO).
Hay dos tipos de problemas militares: Presentes y Futuros. Esta clasificación obedece a la necesidad de
identificar diferencias de aplicación del PPC en distintas situaciones.
1) Los problemas militares operativos presentes son aquellos cuya solución debe ser inmediata, gene-
ran una Orden de Operaciones y requieren de la aplicación de la fuerza militar. La inmediatez de la
ejecución será relativa, teniendo en cuenta que los tiempos varían según el nivel de conducción que
se trate.
En un PMO presente, la oposición enemiga inteligente existe ahora, la situación es real y sólo habrá
supuestos como excepción. Adicionalmente, se considera que los factores de la situación que definen
el PMO se mantendrán relativamente estables durante el tiempo que media entre el inicio del pla-
neamiento y la impartición de la orden.
En estos problemas el conductor deberá recurrir al ejercicio de la acción concreta, normalmente vio-
lenta y de ejecución casi inmediata, para corregir la distorsión de la realidad y alcanzar la SMF.
Esta acción se llevará a cabo siempre luego del planeamiento. Este podrá ser abreviado y tendrá una
duración o extensión que guardará relación con los parámetros de oportunidad y riesgo que se acepte
asumir. Por ello, el PPC derivará, en estos casos, en la ejecución de los mínimos pasos necesarios, la
producción de una sola resolución y su respectiva orden, que será impartida en el menor tiempo posi-
ble y de la forma más apropiada.
Cap. V - 3
ROD - 71 - 01 - I
Referido al tiempo de planeamiento, primará la inmediatez. Los planificadores ajustarán su análisis

acorde a su capacidad para apreciar los factores que influirán sobre las operaciones propias y las del
enemigo. Normalmente, sino existe otro condicionante, cada nivel de comando empleará un tercio del
tiempo de planeamiento disponible, dejando dos tercios para sus comandos dependientes.
Similares conceptos, adaptados, son aplicables a los casos en que no se aplique fuerza letal; por
ejemplo, el empleo del poder militar para el apoyo a la comunidad durante una inundación reciente-
mente producida.
2) Los problemas militares operativos futuros son aquellos caracterizados por un elevado grado de in-
certidumbre, el planeamiento adquiere la forma de previsión, eventualidad y anticipación. Asimismo,
la oposición enemiga inteligente no se ha materializado o definido, pero se prevé que ocurrirá en un
corto o mediano plazo.
En un PMO futuro el problema no existe aún, sin embargo, se estima que sucederá y por lo tanto de-
be predecírselo. Si la predicción la realiza un nivel superior, el escalón inferior recibirá la imposición
de una misión, pero con características de alto nivel de incertidumbre, por lo cual la secuencia de pla-
neamiento se verá alterada siendo frecuente la necesidad de recurrir a la elaboración de suposicio-
nes.
En los PMO futuros, el conductor militar deberá tomar tantas decisiones como posibilidades de evolu-
ción de la situación se planteen. Todas las alternativas posibles serán consideradas y se formulará un
plan paracada una de ellas. De este modo, se buscará minimizar el riesgo al contar con todos los pla-
nes de probable empleo.
Referido al tiempo de planeamiento, primará el detalle y el completamiento. Los planificadores ope-

rarán en un ambiente donde los valores que asumen los factores componentes de la situación su-
frirán modificaciones a medida que transcurra el tiempo.
5.005. El principio fundamental del planeamiento militar (PFPM)
a. El PFPM es norma esencial que rige el PPC. Como tal, es un axioma que posibilita el desarrollo de un
correcto planeamiento. No es un principio para la conducción de operaciones. No es superador de éstos,
no los mejora, ni los anula, por el contrario, los sintetiza junto a los criterios AFA (Aptitud, Factibilidad y
Aceptabilidad).
Figura 1 – V:El Principio Fundamental del Planeamiento Militar (PFPM).
b. Este principio establece una relación causal entre los principios para la conducción de las operaciones y
el cumplimiento de la misión. El PFPM sirve a la conducción como nexo natural entre la declaración teó-
rica de los principios de la conducción y su aplicación práctica a través del diseño de una operación.
c. Enunciado del principio fundamental del planeamiento militar.
Cap. V - 4
ROD - 71 - 01 - I
El cumplimiento de una misión que es crear o mantener una situación militar favorable (SMF) dependerá
de la ejecución de operaciones eficaces, cuyas características son:
1) Acción contra objetivos materiales correctos.
2) Correcta distribución del poder de combate.
3) Ejecutar la acción partiendo desde posiciones relativas favorables.
4) Poseer adecuada libertad de acción.
Las operaciones eficaces1 deberán, además, cumplir con los requisitos de:
1) Aptitud: significa que la operación seleccionada sea capaz de lograr el Efecto Deseado.
2) Factibilidad: sobre la base del PCR determinado por los medios disponibles, los medios en oposición
y las características del ambiente operacional.
3) Aceptabilidad: determinada por las consecuencias en cuanto al costo a asumir (envidas, materiales
y tiempo).
Todos estos factores serán, a su vez,interdependientes.
Figura 2 – V:ElPFPM y la relación causa-efecto.
d. Relación entre los principios de la conducción y el principio fundamental del planeamiento militar
1) Generalidades
Los principios para conducir las operaciones militares (ver ROB - 00 - 01; Cap. III; Sec. III) servirán de
guía a los conductores/estados mayores para fundamentar y evaluar tanto el planeamiento como la
ejecución de operaciones militares.
El proceso de planificación de comando exigirá la permanente consideración de aquellos principios

para comprobar que sean observados durante la concepción de las operaciones y durante la ejecu-
ción. A su vez, la aplicación de los principios conducirá naturalmente a satisfacer los requisitos de fac-
tibilidad y aceptabilidad.
Durante la ejecución, las operaciones serán permanentemente evaluadas y corregidas (cuando fuese
necesario). De esta manera, se comprobará el cumplimiento de los principios en relación con las ac-
ciones previstas, a la vez que se auxiliará al conductor en cuanto a la correcta aplicación del poder-
decombate.
1
El concepto de eficacia en el PFPM refiere exclusivamente a la capacidad de la operación para lograr el efecto deseado. La efi-
ciencia de esa operación será definida más adelante, en otros pasos del proceso. Pero lo que define a la operación es que sea efi-
caz: habrá situaciones en las que habrá que decidir por operaciones que sean eficaces, aunque no sean eficientes.
Cap. V - 5
ROD - 71 - 01 - I
2) Principios para conducir las operaciones
Las características de las operaciones eficaces guardan una relación de correspondencia con los
principios para conducir las operaciones, según se señala en los apartados siguientes.
a) La característica de que las acciones que se ejecuten contra objetivos materiales correctos se co-
rresponderá con las condiciones básicas del principio del objetivo y sus características (definido,
decisivo y obtenible).
b) La necesidad de operar con una correcta distribución del poder de combate se corresponderá con
el principio de masa, que prescribe la aplicación de la fuerza en el lugar y momento apropiado, en
íntima relación con el de economía de fuerzas.
c) El imperativo de que las acciones partan desde posiciones relativamente favorables se correspon-
derá con la esencia del principio de maniobra, el conjunto de actividades mediante las cuales se
buscará colocar a las propias fuerzas en una situación ventajosa con respecto a las del enemigo.
d) La exigencia de contar con la mayor libertad de acción posible se corresponderá con la aplicación
del resto de los principios de la conducción (simplicidad, sorpresa, seguridad, unidad de comando,
sostenimiento, etc.), que buscarán liberar a las operaciones de servidumbre y obstáculos (operati-
vos o logísticos), originados tanto por la oposición del enemigo como por las propias deficiencias,
carencias o errores.
5.006. La relación causal y la cadena de efectos
a. El cumplimento de la misión depende de la ejecución de una operación exitosa que modifique la situa-
ción existente definida en el PMO. Esta es la relación causal esencial que sentará las bases de la opera-
ción a diseñar.
b. Durante el planeamiento de las operaciones un comando recibirá del escalón superior una misión expre-
sada normalmente en términos de efecto deseado y efecto ulterior, pero que se expresan técnicamente
como para que y a fin de (a los que luego se sumarán otros interrogantes básicos).
c. A partir de allí,se buscará la solución de su problema seleccionando un modo de acción que produzca el
efecto deseado. A esta probable solución se la denomina resolución.
d. Normalmente, las operaciones planificadas en cierto nivel de la conducción serán ejecutadas a través de
los escalones subordinados.
e. El mayor nivel de planeamiento dividirá su concepto de la operación (TODO) en varias tareas a cumplir
por sus elementos dependientes (PARTES), que impondrá como misiones particulares a los comandos
subordinados. Cada efecto a lograr por sus elementos dependientes debe contribuir necesariamente al
logro de su propio efecto deseado. De este modo la tarea del máximo nivel se constituye en la finalidad
de los comandos dependientes.
f. De esta manera, el TODO y sus PARTES estarán interrelacionados a través de un propósito común: la
finalidad del escalón superior (a fin de), por lo que las tareas de cada elemento (para qué) contribuyen a
la obtención de esa finalidad.
g. A su vez, cada nivel de comando hacia abajo realizará lo propio. Así, a partir del máximo nivel hasta el
último escalón quedará establecido un sistema de efectos, de tal manera que cada una de las PARTES,
hasta la más pequeña, actúe en función del TODO. En esta cadena de efectos, el logro del efecto de-
seado de un escalón contribuirá al del escalón superior y así sucesivamente hasta el mayor nivel de la
conducción.
h. La satisfacción del requisito de aptitud en la elaboración de los modos de acción y posterior resolución,
permitirá la correcta relación entre el PARA QUE y el A FIN DE. Por ello, los diversos escalones de co-
mando establecerán una correspondencia de naturaleza, integridad y oportunidad entre ambos concep-
tos.
i. Esta cadena de efectos asegurará la coherencia de las operaciones según la intención del comandante.
Justamente, la intención del comandante se concretará con la finalidad o efecto ulterior y su concepto de
la operación. Esta filosofía de conducción facilita la comprensión de la misión, la impartición de órdenes
breves, el planeamiento y ejecución descentralizada, a la vez que otorga la mayor libertad de acción po-
sible al comando subordinado.
Cap. V - 6
ROD - 71 - 01 - I
j. A los fines del planeamiento, los siguientes pares de conceptos se consideran sinónimos unos con los
otros, diferenciándose por el empleo, según la ocasión de su uso:
EXPRESIÓN EMPLEO
PARA QUE yA FIN DE Uso en la redacción de la misión.
Terminología conceptualmente más precisa para el análisis de

EFECTO DESEADO (ED) yEFECTO ULTERIOR (EU)
la misión y elaboración de modos de acción.
Terminología más precisa para considerar la asignación de

TAREA yPROPÓSITO
misiones particulares.
Figura 3 – V: Sinónimos de términos de Planeamiento.
k. Durante el proceso de planeamiento deben identificarse con precisión cuáles acciones militares produ-
cirán un determinado efecto.
l. En la figura 4 se puede observar el encadenamiento de efectos.
Figura 4 – V: Cadena de efectos.
1) Los efectos deben tener siempre correspondencia, desde el menor nivel hasta el máximo nivel. A ve-
ces pueden parecer diferentes, pero responden al efecto ulterior (EU) del mayor nivel. En este caso,
la tarea del RI 9: “Impedir el ingreso de otras fuerzas procedentes del Este” está en perfecta correla-
Cap. V - 7
ROD - 71 - 01 - I
ción con el EU de la GUB: “Recuperar el propio territorio”.
2) Cuando la relación no sea tan evidente, se buscará la operación cuya evolución en función de la si-
tuación posea mayor afinidad con la situación favorable que se desea obtener. Por ejemplo, si el caso
es destruir al enemigo a fin de detener su avance, podrá ejecutarse (según la situación) tanto una de-
fensa como un ataque ya que ambas operaciones tienen la misma finalidad.
a) El PARA QUE de un escalón se descompone en múltiples tareas para los elementos subalter-
nos.
b) El PARA QUE de ese escalón se convierte en el A FIN DE de todos los elementos subordinados.
c) Cada tarea asignada se convierte en el PARA QUE de cada elemento subordinado.
m. En algunos casos, los planificadores podrán encontrar dificultades para establecer cuál es la operación
más adecuada para lograr un determinado efecto, sobre todo en los mayores niveles de la conducción,
en PMO futuros o en situaciones muy complejas o con alto nivel de incertidumbre.
n. En ambientes operacionales que requieran la ejecución de operaciones no lineales, distribuidas, disemi-

nadas y simultáneas, la relación causa-efecto no resultará tan evidente y exigirá un planeamiento alta-
mente flexible. Las características de estos ambientes (que conllevan normalmente operaciones de ma-
yor duración), el incremento de la incertidumbre táctica y la descentralización de las acciones, impondrá
muchas veces la necesidad de encontrar tareas a asignar que podrían, en una primera instancia, no co-
rresponder con el tipo de actividad a desarrollar.
La clasificación de las operaciones tácticas (a través de la definición de sus finalidades tácticas, las
técnicas propiasde ejecución y las características que las tipifican y distinguen), es sólo una guía que
ayudaa la comprensión de las distintas categorías de análisis que intervienen en el diseño de una
operación
Al respecto, la doctrina, la táctica y la historia militar aportarán sus enseñanzas, pero será el coman-
dante y su estado mayor los únicos responsables de elegir los modos en que emplearán su fuerza en
el cumplimiento de la misión determinada.
SECCIÓN II
SECUENCIA DE PLANIFICACIÓN
5.007. Pasos de la secuencia de planificación
a. El PPC constituye un continuo ciclo de decisión que busca la solución del PMO y anticiparse al sistema
de comando y control del enemigo.
b. Persigue la solución integral al problema, proporcionando una secuencia y un modo de trabajo para el
EM. El propósito de esta secuencia será permitir al comandante arribar a una resolución (plan general),
desarrollar esa resolución en sus detalles, elaborar el plan y comunicarlo. Quedarán así definidos los pa-
sos de la secuencia de planificación de comando.
c. Este ciclo de planeamiento será empleado por todas las organizaciones que posean un órgano de ase-
soramiento y asistencia.
d. El PPC no es una secuenciarígida; los pasos se influirán mutuamente y podrá ser necesario retroceder,
adelantar o saltear momentos.
Cap. V - 8
ROD - 71 - 01 - I
Figura 5 – V: Proceso de Planificación de Comando.
e. La secuencia buscará la máxima flexibilidad dentro de parámetros de conveniencia que normalizan los
procedimientos. Cada paso se desarrollará con la profundidad que correspondiere. Sólo así se concre-
tará la posibilidad de concurrencia, recurrencia y simultaneidad deseables en todo planeamiento militar.
Figura 6 – V: Posibilidades del Planeamiento.
f. No siempre será necesario desarrollar todos los pasos de manera completa y exhaustiva. El tiempo dis-
ponible, el nivel de conducción y el tipo de confrontación desarrollado son factores que indican cuáles
pasos podrán ser acortados. En la práctica, ningún paso será anulado, sino que podrá ser reducido a la
mínima expresión (por ejemplo, una simple consideración verbal).
Cap. V - 9
ROD - 71 - 01 - I
5.008. Otros aspectos para tener en cuenta referidos al proceso
a. La función asesoramiento del EM se llevará a cabo hasta el paso 9 (Resolución). Hasta este paso, el
proceso se caracterizará por ser una construcción conceptual referida a la posible solución del PMO.
b. En los pasos siguientes (10 al 14) el estado mayor ejecutará la función de asistencia. Una vez que el
comandante expresó su resolución, comienza formalmente la asistencia, cuyo propósito es facilitar el de-
sarrollo e implementación de su resolución y concepto de la operación.
c. El control incide en la dirección de las operaciones; sus resultados suelen originar un proceso de Pla-
neamiento Abreviado.
d. De esta manera se acelera el ciclo de DECISIÓN-ACCIÓN de la Fuerza.
En síntesis:
• El PPC es un método para facilitar la adopción de resoluciones ante problemas militares.
• El proceso se detalla con todos los pasos necesarios para su aplicación por parte del comandante y su
estado mayor en el diseño del tipo de la operación necesaria donde se empeñarán las fuerzas.
• Su desarrollo deberá ser integral, adecuando la profundidad del análisis de cada paso al tiempo disponi-
ble y a la situación que se viva.
Cap. V - 10
ROD - 71 - 01 - I
CAPÍTULO VI__________________________________“EL ASESORAMIENTO EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE COMANDO”
CAPÍTULO VI
EL ASESORAMIENTO EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE COMANDO
SECCIÓN I
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
6.001. Generalidades
a. Mediante el análisis de la misión, el comandante se formará una idea clara del problema a resolver y de
lo que se espera de su organización. Asimismo, aquí surge el entendimiento de las relaciones entre las
tareas de los distintos elementos para el desarrollo de la operación. La interpretación correcta de la mi-
sión del elemento facilitará en gran medida el desarrollo del resto del proceso de planeamiento.
b. Para ello deben obtenerse datos e información esencial para comprender el alcance de la tarea a reali-
zar. De esta manera se empezará a dar forma a una visión del campo de combate. Aquí, la experiencia
profesional, el conocimiento de los planificadores, pero por sobre todo del comandante, contribuirán con
la comprensión inicial del campo de combate.
6.002. Finalidad
Identificar el problema militar operativo, interpretando correctamente cuales son el Efecto Deseado (Tarea) y el
Efecto Ulterior (Propósito).
6.003. Desarrollo del análisis de la misión
a. Origen de la misión:
1) Por imposición del comando superior
A través de una directiva, instrucción, orden o plan. Aquí el comandante comunicará a su estado ma-
yor la misión que se ha recibido, desglosando los anexos de la orden para cada campo de la conduc-
ción o área específica. De ser necesario podrá involucrar a los comandos subordinados en esta acti-
vidad.
2) Por determinación del propio comando
a) Deducida:
Normalmente ocurre luego de una etapa de estudios previos. Se da en los niveles operacional y
estratégico para el tratamiento de PMOF o en circunstancias de alta incertidumbre.
La etapa de estudios previos constituye un planeamiento en sí mismo, cuyo propósito (para este
caso) no es llegar a la resolución sino a la identificación del problema militar.
b) Autoimpuesta:
Normalmente para resolver un problema imprevisto. A partir del análisis que se realice a continua-
ción, el comandante podrá establecer su propia Tarea o PARA QUE, siempre orientado por la fina-
lidad o propósito del escalón superior, considerando que todo sistema militar se encuentra inmerso
en otro sistema superior.
b. Comprende los siguientes subpasos:
1) Caracterización de la misión
a) Alcance de la tarea.
b) Puntualización.
c) Objetivo material
Cap. VI – 1
ROD – 71 – 01 – I
d) Relación con los niveles superiores y laterales
2) Tareas impuestas y deducidas
3) Exigencias en tiempo y en espacio.
4) Criterios, limitaciones, supuestos y riesgos
5) Conclusiones.
6) Misión de trabajo del estado mayor.
6.004. Caracterización de la misión
a. Alcance de la tarea
1) Comprende
a) Examen de la misión y concepto de la operación del escalón superior.
b) Determinación del efecto principal.
c) Determinación de la relación entre Tarea–Propósito.
2) Examen de la misión y concepto de la operación del escalón superior:
a) El primer paso consiste en entender la misión del escalón superior y su concepto de la operación
(hasta 2 niveles por encima del propio), lo que permitirá identificar y tener presente la Tarea (ED)
y el Propósito (EU) del sistema mayor y facilitar posteriormente la comprensión de la propia ta-
rea/propósito y la forma de contribuir para alcanzar la Situación Militar Favorable (SMF).
b) En otros niveles de la conducción es frecuente que el escalón superior posea más de un ED y

más de un EU. Según el concepto de “cadena de efectos” (Art 5.006), de esos múltiples efectos
deseados uno o varios serán asignados al propio elemento como propósito. Esta consideración
permitirá situar exactamente a la propia fuerza en el lugar correcto, como parte de todo.
3) Como resultante de este subpaso se debe arribar a la comprensión de:
a) Los distintos efectos a lograr y las cadenas de objetivos de los distintos niveles.
b) La relación de las tareas de los elementos dependientes de la misma organización.
c) Las prioridades de los efectos a lograr.
4) Determinación del efecto principal:
a) Una misión consta, normalmente, de una tarea y un propósito. La tarea del escalón superior cons-
tituirá el propósito para los escalones subordinados. En este caso, el efecto principal estará defini-
do directamente por la misma tarea.
b) Habrá otras circunstancias en las que un plan u orden de operaciones involucra varias fases de-
ntro de las cuales se establecen distintas tareas asignadas a los comandos dependientes. De es-
tas últimas, solo una de ellas será la tarea principal.
c) El efecto principal será la tarea que se especificará en el enunciado de la misión de trabajo del
estado mayor. A su vez, el propósito de esta misión será aquel efecto deseado del escalón supe-
rior que se relacione con el propio efecto principal.
d) La determinación del grado de influencia de cada efecto al propósito, es una tarea que depende
exclusivamente de la competencia profesional del comandante.
e) En una misión, consistente en un solo “para que” (ED) y un solo “a fin de” (EU), este subpaso pue-
de omitirse.
Ejemplo: si la misión dice textualmente “Aferrar al enemigo en Altura 32 a fin de permitir su des-
trucción por otras fuerzas”, queda totalmente claro que el Efecto principal es “aferrar” y que el ob-
Cap. VI – 2
ROD – 71 – 01 – I
jetivo material son esas fuerzas en Altura 32.
PARA QUE A FIN DE

Efecto inmediato
Efecto Deseado Efecto Ulterior
para aferrar al enemigo a fin de permitir su destrucción
Atacar a partir de H
en Altura 32 por otras fuerzas
f) Cuando la tarea impuesta indique más de un efecto deseado, deberá darse un orden de prioridad
a los mismos, considerando:
(1) Cuál efecto conlleva la satisfacción de los restantes.
(2) Cuál efecto incide de mayor manera en la relación causal.
5) Determinación de la relación tarea (ED) - propósito (EU):
a) En este punto se debe establecer en qué grado, cómo y cuánto contribuye la propia tarea con la
del escalón superior, lo que permitirá valorar las consecuencias del logro o fracaso en la misión
asignada, advirtiendo su importancia y relevancia. Este concepto será válido para orientar la con-
cepción de los modos de acción propios y la determinación del requisito de aceptabilidad.
b) Conviene responderse a la pregunta: ¿si la Unidad no cumple su tarea impuesta, logrará el es-
calón superior su ED? ¿Cómo lo afectará? ¿Cuáles serían las consecuencias?
c) Relacionando los puntos tratados anteriormente (misión y concepto de la operación del escalón
superior, efecto principal y otros aspectos particulares incluidos en el Plan u Orden), se podrá dar
una respuesta a dichos interrogantes.
d) De aquí se podrá concluir que la propia tarea puede ser decisiva, fundamental, contribuyente, co-
operante o auxiliar.
e) No siempre la propia tarea será la más importante. Entender la real ubicación del propio sistema
en el sistema mayor (subpasos anteriores) dará al comandante valiosos elementos de juicio para
orientar al EM en el planeamiento: costos a aceptar, riesgos a asumir y esfuerzos a enfrentar.
f) El grado de aceptabilidad (costo-beneficio) de una operación dependerá en gran medida de valo-

rar adecuadamente cómo y cuánto contribuye con su misión al logro de los efectos deseados. Esta
será una consideración importante en la futura orientación del comandante.
Ejemplo: si la propia tarea es decisiva se podrán tolerar mayores costos, en cambio si la tarea es
auxiliar, generalmente se priorizará la preservación de la fuerza.
g) A mayor grado de dependencia del propósito con la propia tarea, mayor será el costo que se podrá
aceptar en la propia operación, ya que, de no cumplirse el efecto principal no se logrará alcanzar
el EU del superior.
Decisiva
Fundamental
La propia tarea es, con Nivel de riesgo y/o cos-
respecto a la tarea del Contribuyente tos a aceptar por el
escalón superior Cooperante propio comando
Auxiliar
Figura 1 – VI: Relación Tarea-Propósito.
b. Puntualización de la misión
1) Luego de haber considerado los aspectos precedentes, se podrá puntualizar la tarea y el propósito,
definidos por la expresión PARA QUE y A FIN DE. Mínimamente, estos interrogantes constituirán el
enunciado preliminar de la misión.
Cap. VI – 3
ROD – 71 – 01 – I
2) Este enunciado preliminar constituirá la misión de trabajo para el estado mayor, la que podrá revisar-
se en pasos posteriores, pero sólo durante la función de asesoramiento. Excepcionalmente podrá
ocurrir una revisión durante la función de asistencia.
3) Este enunciado no se difundirá ya que sólo busca ordenar el resto del análisis y aproximarse a la
identificación del problema.
4) Se debe recordar que una misión completa responde a los interrogantes QUIEN – QUE – CUANDO –
DONDE – PARA QUÉ – A FIN DE, pero que en este estado de avance del análisis conviene respon-
der sólo la tarea y el propósito, es decir los últimos dos mencionados.
5) Para el caso de la misión originada por orden del escalón superior
Acorde con la orden de operaciones del nivel superior y su concepto de la operación, se procederá a
analizar la tarea para aquella fase de la operación donde se pretende que la propia unidad obtenga
un resultado decisivo en relación con el ED.
Ejemplo:
Si la orden de una GUB contiene Fase Previa (Preparación), Fase 1 (Marcha), Fase 2
(Sobre pasaje Fza(s) en contacto), Fase 3 (Ataque) y Fase 4 (Defensa del objetivo
conquistado), y el propio elemento es una GUC que debe conquistar un objetivo, re-
sulta claro que la misión principal se encontrará en la fase 3 “Ataque”. Recíprocamen-
te, si en la misma situación la propia GUC debe asegurar la marcha y luego permane-
cer como elemento de economía de fuerzas, la misión más importante y urgente será
la seguridad al movimiento, no el ataque.
Siempre se debe tener en cuenta que el escalón superior puede tener varias tareas
en relación con su propósito. Una de estas tareas podrá ser la finalidad de la propia
misión, relacionada siempre con el propósito del escalón superior.
6) Para el caso de la misión autoimpuesta
El comandante puede llegar a la necesidad de autoimponerse una misión por varias razones: pérdi-
da del contacto con el escalón superior; nuevos elementos de juicio (NEJ) o previsiones para casos
futuros no contemplados en los planes. Fundamentalmente, consiste en establecer su propio PARA
QUE (ED), manteniendo siempre el A FIN DE (EU). Lo expresado es de aplicación muy frecuente
durante el PPA (Proceso de Planeamiento Abreviado). Ver ANEXO 5.
7) La adecuada comprensión de la situación general que se vive, la experiencia profesional y, sobre to-
do, la comprensión de la ubicación del propio sistema en uno y hasta dos escalones por encima del
propio serán siempre la base sobre la cual redactar la tarea y el propósito propios.
8) Como norma general:
a) Considerar el último EU vigente (tarea o ED del escalón superior) y buscar una tarea acorde o si-
milar a éste.
b) De no ser posible lo anterior, por exigencias imperiosas de la situación, propender siempre a la ob-
tención del EU del escalón superior (para esto se hizo el estudio de su misión), mediante la deter-
minación de una tarea propia que colabore con el EU (cadena de efectos).
c. Objetivo material
1) Los objetivos materiales deberán ser determinados. Son lugares físicos o medios enemigos sobre los
cuales será necesario aplicar el poder de combate para conseguir los efectos asignados en la misión.
2) Normalmente todo efecto estará relacionado con un objetivo material. Si el efecto principal es desgas-
tar al enemigo, el objetivo material será la fuerza enemiga.
3) Toda orden debe ser impartida con la exacta determinación del objetivo material, sobre el cual se de-
be aplicar el poder de combate, en perfecta concordancia con el PFPM que indica que toda operación
eficaz debe dirigirse hacia objetivos materiales correctos.
Cap. VI – 4
ROD – 71 – 01 – I
4) No obstante, la determinación apropiada del objetivo material resultará particularmente necesario:
a) Cuando deben enlazarse los objetivos operacionales a objetivos tácticos.
b) En las misiones autoimpuestas, a partir de la fijación de un nuevo efecto deseado.
c) Cuando la fijación de los objetivos sea una atribución delegada por el escalón superior.
d) En las misiones que sufran modificaciones producto de un Planeamiento Abreviado ante nuevos
elementos de juicio.
5) Por otra parte, si bien el escalón superior debe imponer el objetivo, no impide que el comandante su-
bordinado determine objetivos secundarios, aunque normalmente la determinación de los objetivos
secundarios se efectuará en la confrontación, o durante el completamiento del esquema general de
maniobra.
6) En caso de que la fuerza reciba una misión sin objetivo, el objetivo material principal deberá ser
siempre expresado en la orientación. Excepcionalmente puede suceder que durante el análisis de la
misión no sea posible determinar con claridad y certeza los objetivos materiales, aun así siempre se
determinará uno, al menos con carácter transitorio.
7) El objetivo debe ser:
a) Obtenible
b) Decisivo.
c) Definido.
8) El oficial de inteligencia, con la colaboración del resto del estado mayor, tendrá la responsabilidad
primaria en asesorar al comandante en la determinación de los objetivos materiales a partir de la in-
formación e inteligencia disponible (particularmente la que surja del análisis grafico de inteligencia).
d. Relación de la propia misión con los niveles superiores y laterales
1) Ningún elemento puede operar aislado, ya que sus acciones siempre dependerán o repercutirán so-
bre otras partes de la organización militar. Esta es la base del enfoque sistémico de la fuerza.
2) De esta manera, se identificarán las relaciones existentes con los niveles superiores y laterales, a fin
de evitar interferencias y coordinar los esfuerzos.
3) Mediante la revisión de la relación causal de las acciones se podrán distinguir prioridades en la inten-
ción del escalón superior y vínculos con los niveles equivalentes al propio. Esto resultará sumamente
necesario luego para repasar el propósito, determinar el grado de aceptabilidad en los propios MMA y
comprender la prioridad en los apoyos que recibirá el comando de trabajo.
Ejemplo:
En un ataque envolvente, dada una GUC que ejecuta el esfuerzo principal, el éxito en el cum-
plimiento de la propia tarea dependerá del esfuerzo secundario que logre aferrar al enemigo en
sus posiciones o atraer sus reservas.
6.005. Tareas impuestas y deducidas
Este análisis consistirá en establecer las tareas concretas comprendidas en la misión. Las tareas son activida-
des u operaciones tácticas y no se deben confundir con el efecto deseado.
a. Determinación de las tareas a cumplir
Enunciado de todas las actividades impuestas o explícitas y deducidas o implícitas, listadas en orden
cronológico.
Primero resultará conveniente listar en orden cronológico todas las tareas involucradas en la operación
(sin separarlas) para evitar omisiones. Luego, se pueden revisar las tareas y subrayar aquellas que han
Cap. VI – 5
ROD – 71 – 01 – I
sido impuestas y que como tales tendrán la máxima prioridad.
b. Conclusiones
Sobre las tareas impuestas (se deben obtener conclusiones con un primer nivel de generalización).
Ejemplos:
• Se ha ordenado la ejecución simultánea de un ataque por sobre pasaje al sur y otro ataque
con objetivo limitado al norte.
• Los medios de apoyo de fuego disponibles son insuficientes para cumplir con la tarea.
• Se ha ordenado la protección del flanco norte de la GUB.
Conclusiones sobre las tareas deducidas (obtener conclusiones con un primer nivel de generalización).
Ejemplos:
• El ataque requiere ejecutar el franqueo de un curso de agua.
• El flanco sur está protegido por otra GUC y requiere la necesidad de establecer coordinacio-
nes al respecto.
Conclusiones sobre las tareas impuestas y deducidas (combinar las conclusiones de las tareas impues-
tas con las de las tareas deducidas y obtener inferencias de un segundo nivel de generalización).
Ejemplos:
• El ataque por sobre pasaje, la protección del flanco norte y la necesidad de franquear un
curso de agua requiere ejecutar trabajos de movilidad.
• La multiplicidad de las tareas impuestas y deducidas exigen centralización (descentraliza-

ción) en la conducción.
• La protección del flanco norte, y la necesidad de franquear un río influirán negativamente

para la adecuada continuidad de la acción.
6.006. Exigencias en tiempo y espacio:
Este análisis tendrá por finalidad obtener conclusiones sobre los factores esenciales de la conducción táctica.
De este estudio deberán deducirse los esfuerzos a aplicar, el ritmo de las actividades y operaciones.
Este análisis del tiempo y del espacio es integral ya que la tarea impuesta debe cumplirse en un espacio y
tiempo determinados.
a. Análisis del tiempo: Se concretará la oportunidad de iniciación y terminación de la misión, cuantificando

la duración en la unidad de medida temporal que sea adecuada con el nivel de conducción.
En ese sentido se debe tener en cuenta la distribución del tiempo disponible, dentro de las posibilidades,
asignando un tercio del mismo para las actividades de planeamiento y los dos tercios restantes a la eje-
cución de la operación en sí misma.
Tiempo: para menores niveles, tiempo cronológico (días, horas). En los mayores niveles se puede utilizar
el tiempo oportunidad o tiempo ritmo. Considerar particularmente:
1) Oportunidad de inicio y finalización de la operación.
2) Tiempo disponible para el planeamiento.
3) Tiempos de duración para cada fase impuesta y/o tareas impuestas.
4) Horas de luz y oscuridad.
Cap. VI – 6
ROD – 71 – 01 – I
REGLA DE 1/3 - 2/3
Sirve para establecer, dentro del tiempo total de planeamiento, un parámetro que permita priorizar
la asignación de tiempo al planeamiento de los escalones subordinados y a la preparación. El mo-
mento de impartición de la Orden de Operaciones, dividirá el primer tercio. Se trata de una conven-
ción o medida estimada, no de una norma rígida.
b. Análisis del espacio: Permitirá ubicar el área y las dimensiones necesarias para la ejecución de las ope-
raciones.
En el análisis del espacio considerar particularmente:
1) Frente, profundidad, ancho, distancia, etc. No incluye la consideración del terreno ni sus aspectos mi-
litares.
2) Ubicar área y dimensiones: frente, profundidades, distancias, dimensiones del objetivo u otros aspec-
tos relevantes del terreno que restrinjan o amplíen el espacio.
3) Determinar la posible ubicación de los medios, ritmo de las operaciones, los vacíos de información y
requerimientos iniciales.
c. Gráfico auxiliar:
1) Podrá resultar conveniente su elaboración en casos estructurados, donde la mayoría de los interro-
gantes de la misión están resueltos. Para los casos de la misión autoimpuesta o muy desestructurada
(donde solo se dispone del para que y a fin de), es preferible graficar la SMI–SMD–SMU (Situación
Militar Inicial – Deseada – Ulterior). Las consideraciones de tiempo serán para la última eventualidad,
muy aproximadas.
2) Sobre estos gráficos elementales desprovistos de consideraciones detalladas del ambiente operacio-
nal y del dispositivo enemigo, se deben considerar sólo aquellos elementos de la situación cuya pre-
sencia caracteriza la operación a ejecutar (ríos, lagos, cerros dominantes, etc.).
3) En los laterales de este gráfico se podrán colocar escalas de tiempo y espacio para ubicar gráfica-
mente el momento y lugar de ejecución de las actividades.
Figura 2 – VI: Gráfico esquemático que relaciona exigencias en tiempo y espacio
Cap. VI – 7
ROD – 71 – 01 – I
• En la parte superior del gráfico se colocan las tareas impuestas, (que aquí se identifican con
una letra por razones de espacio) coincidentes con la línea de espacio y tiempo correspon-
diente.
• En la parte inferior del gráfico se colocan las tareas deducidas, también coincidentes con el
tiempo y lugar donde deben ejecutarse. Aquí se identifican con un número y una letra para
marcar el hecho de que la actividad deducida se infirió de una actividad impuesta. (“a1” es
una actividad deducida de la actividad “a”). Las actividades deducidas que no están relacio-
nadas directamente con otra impuesta, se indican con una sola letra, en orden consecutivo.
• Las líneas de tiempo y espacio deben elaborarse con medidas acordes con el nivel de con-
ducción que se trate (no tiene sentido utilizar minutos o metros en el nivel GUC, u horas en
nivel CTTO)
• Solo se graficarán los accidentes del terreno cuya magnitud puedan influir sobre el tiem-
po/espacio o relacionados con las tareas.
d. Línea de tiempo
En situaciones más sencillas una línea de tiempo bastará para dar una idea clara de la secuencia de las
principales consideraciones del tiempo y tareas, principalmente las derivadas de la regla 1/3 – 2/3.
e. Conclusiones
Sobre el tiempo (obtener conclusiones con un primer nivel de generalización).
Ejemplos:
• La mayoría de las actividades de combate directo se desarrollarán en horas nocturnas.
• El tiempo para la ejecución del ataque hasta el río Gualeguay es suficiente
Sobre el espacio (obtener conclusiones con un primer nivel de generalización sobre el espacio).
Ejemplos:
• La profundidad de la zona de acción afecta la propia autonomía logística.
• El frente de la zona de acción, en el área objetivo, es demasiado estrecho para la maniobra.
Sobre el tiempo y el espacio (combinar las conclusiones del tiempo con las del espacio y obtener conclu-
siones de un segundo nivel de generalización). Ejemplos:
Ejemplo:
• La extensión de la zona de acción y tiempo disponible impondrán un alto ritmo a las operacio-
nes.
Posteriormente el comandante deberá integrar las conclusiones de los tres aspectos, tareas, tiempo y
espacio, para lograr mejor entendimiento de la misión que será profundizado durante el desarrollo de los
modos de acción.
Cap. VI – 8
ROD – 71 – 01 – I
6.007. Criterios, limitaciones, supuestos y riesgos
a. Criterios y limitaciones
1) Una limitación es toda circunstancia que impide o restringe la adopción de alguna decisión. Hay limi-
taciones expresas que se imparten para una misión particular y otras que están vigentes de manera
estable (Derecho Internacional Humanitario, DICA, la vigencia de las autoridades civiles en tiempo de
guerra, reglas de empeñamiento permanentes, orientación de la política exterior, etc.).
2) Un criterio, en cambio, es un concepto emitido por el escalón superior como pauta a tener en cuenta y
premisa de actuación, cuyo cumplimiento es deseable. No tiene el alcance de una orden, es un indi-
cador general, que debe estar previsto desde el planeamiento y cuyo cumplimiento es deseable (dis-
minuir los daños al medio ambiente, respeto por la propiedad privada, etc.).
3) La consideración de criterios y limitaciones, junto con las conclusiones establecidas anteriormente,

permitirá inferir el grado de libertad de acción con que contará el propio comando (Espacio – Tiempo
– Aplicación de la Fuerza – Restricciones políticas, etc.).
4) No se deben confundir criterios con factores de éxito (FEx). El factor de éxito es una condición a lo-
grar, ineludible y crítica, mientras que el criterio es conveniente, pero no crítico.
Ejemplos de factores de éxito y ejemplo de criterios:
• Velocidad de los elementos blindados para alcanzar el objetivo luego del cruce de la LPAtq.
• Criterio: Las unidades blindadas deben realizar la operación con la mayor velocidad posible compati-
ble con la preservación del material para la operación futura.
En el primer caso, el comandante estima que la misión no podrá ser cumplida si los blindados no progre-
san a máxima velocidad. El éxito de la operación radica ahí.
En el segundo caso, si la situación lo permite, se busca conservar el material para la próxima operación.
b. Supuestos
1) Serán presunciones que buscarán salvar un vacío producido por la ausencia de uno o más datos de
la situación y que será necesario cubrir para poder continuar el desarrollo del proceso del planea-
miento. A partir de su definición, metodológicamente serán consideradas como datos ciertos sobre la
situación.
2) El vacío de información no se debe confundir con aquella circunstancia natural en cualquier operación
sobre la cual nunca se tendrán las certezas suficientes.
3) Para su determinación se deberán estimar cómo evolucionarán algunos factores de la situación,

aplicándose allí técnicas de prospectiva para aproximarse a su probable evolución.
4) Por este motivo, las suposiciones de un nivel superior serán consideradas como hechos concretos
para el planeamiento de los comandos subordinados y se tratarán como datos reales de la situación,
sin objeciones. Las suposiciones que el comandante del propio elemento confeccione se tratarán en
el estado mayor de la misma manera.
5) Por su trascendencia, sólo el comandante es el responsable de establecer suposiciones pero también

podrán surgir a propuesta de algunos de los miembros del estado mayor.
6) La necesidad de haber adoptado una suposición podrá surgir en cualquiera de los pasos del proceso,
pero normalmente es en el análisis de la misión donde se determinarán para luego confirmarse como
tales en las exposiciones preliminares del estado mayor.
7) Su inclusión será normal en el tratamiento de los problemas militares operativos futuros. Deberá evi-
tarse su uso abusivo, pues cada suposición retenida será un condicionante trascendente del proceso
Cap. VI – 9
ROD – 71 – 01 – I
de planificación.
8) Cada supuesto dará lugar a un plan de alternativa, por lo tanto, habrá que realizar tantos procesos de
planeamiento como supuestos y sus combinaciones se produzcan.
Ejemplo
Se recibe una misión y el Cte CTTO debe plantearlos supuestos 1 y 2 para llenar los vacíos de in-
formación. Eso redundará en que el EM deberá elaborar el plan básico que será:
El Plan para la misión original cuando se produce el supuesto 1 y el supuesto 2 y, además, los si-
guientes planes alternativos:
• El Plan para la misión original sin que se produzca ningún supuesto.
• El Plan para la misión original cuando se produce solamente el supuesto 1.
• El Plan para la misión original cuando se produce solamente el supuesto 2.
9) No se deberán elaborar suposiciones sobre la maniobra del enemigo o actividades del enemigo pues
podrán confundirse con las capacidades.
10) Deberán incluirse como elementos esenciales de inteligencia en el plan de obtención para ratificar o
rectificarlas. En el primer caso se confirmará la validez del planeamiento realizado, así como la puesta
en ejecución de las previsiones correspondientes. De no ser así, se deberán introducir las modifica-
ciones necesarias en el plan para adecuarlo a la realidad.
11) Las suposiciones deberán cumplir con las siguientes exigencias:
a) Ser necesarias. Es decir, deberán ser trascendentes para el planeamiento. El hecho que se supone
deberá influir radicalmente sobre la operación que se planifica.
b) Ser realizables. Es decir, coherentes con la situación en estudio y con un grado suficiente de probabi-
lidad de ocurrencia.
c) Ser verificables. Es decir, poder ser confirmadas en oportunidad útil, de manera tal de corroborar su
ocurrencia antes de la ejecución del plan que condiciona.
12) No se realizarán suposiciones sobre aspectos no mensurables o abstractos cuya constatación será
muy improbable.
13) Otros aspectos relacionados con la elaboración de supuestos, ver ANEXO 2.
c. Riesgos
1) Identificar, mitigar y aceptar el riesgo es una función propia del comandante, apoyado por su estado
mayor. En este paso el riesgo se analizará preliminarmente, al solo efecto de categorizar la misión.
2) El riesgo es la exposición a un peligro, amenaza o pérdida. Es inherente a las operaciones militares y

por lo tanto, no puede ser evitado.
3) Durante el análisis de la misión, el comandante podrá comenzar a formarse un cuadro general sobre
los riesgos que deberá aceptar, los que podrá evitar y cómo gestionarlos durante la operación.
4) Si bien hasta el momento no tiene una completa conciencia situacional que le permita evaluar ade-
cuadamente el riesgo, podrá inferir una aproximación que, con el completamiento de la situación du-
rante el siguiente paso, podrá expresarla a su EM durante la orientación.
5) Otros aspectos relacionados con los riesgos y análisis de riesgo, ver ANEXO 2.
Cap. VI – 10
ROD – 71 – 01 – I
6.008. Conclusiones del análisis de la misión
a. Al finalizar el análisis de la misión se deberá concluir con expresiones integrales que luego sentarán las
bases para la futura orientación del comandante (fundamentalmente para expresar su intención y facto-
res de éxito). Para ello se deberán reunir todas las conclusiones parciales que se hayan obtenido pre-
viamente.
b. Se estará en condiciones ahora de identificar el problema militar operativo, para lo cual se deberá
expresar la esencia del problema y las circunstancias que lo definen. Para ello se deberá redactar la mi-
sión de trabajo para Estado Mayor (esencia del problema) y elaborar las conclusiones (aspectos que lo
encuadran).
c. Aspectos sobre los cuales se debe concluir al finalizar el análisis:
1) Tarea y propósito: referidos a la propia misión y su importancia relativa respecto a la del escalón su-
perior y las misiones correspondientes a otros elementos participantes (idea de lo que van a hacer).
Acá surgirá con claridad la identificación del problema.
2) Recapitulación de conclusiones parciales: principalmente referidas a aquellas que enmarcan al

problema identificado, establecidas mediante la integración racional y metódica de lo concluido en el
análisis de las tareas, las exigencias en tiempo y espacio, la importancia del efecto principal y sus re-
laciones con otros efectos, el objetivo material, las suposiciones, los criterios y limitaciones.
3) Factores de éxito: Se puede establecer una aproximación inicial a estos para toda la operación. Ide-
almente, éstos se establecerán luego de las exposiciones preliminares, cuando el comandante tenga
una visión detallada de la situación, expresada por los responsables del EM.
4) Grado de aceptabilidad: Costos–beneficios que podrán ser admitidos por el Comandante. Normal-
mente surge de apreciar la importancia relativa de la misión, respecto a la misión del superior y el po-
der de combate remanente para continuar las operaciones.
5) Información necesaria o estudios a realizar por el EM.
d. Formato de las conclusiones
CAUSA NEXO LÓGICO EFECTO

Permite / Impide Facilita
Influencia inmediata sobre las opera-
Factores / Dificulta Requiere /
ciones
Exige, etc.
Las dimensiones del objetivo a
El desarrollo de un ataque rápido
conquistar, las restricciones a la
Requiere / Demanda / sobre las posiciones del enemigo
transitabilidad que presenta el te-
Exige priorizando el sector Norte de la Z
rreno en el sector sur de la Z Acc y
Acc
el tiempo disponible.
El empleo de los verbos impide - facilita - dificulta – permite no es exigencia en este paso, solo en los
factores de fuerza y debilidad.
Figura 3 – VI: Caracterización de las conclusiones de acuerdo con el grado de inferencia.
Cap. VI – 11
ROD – 71 – 01 – I
6.009. Enunciado de la misión de trabajo para el estado mayor
a. Será la misión con la cual el EM iniciará formalmente su trabajo. A medida que avance el planeamiento
se irán definiendo nuevas variables por lo cual esta misión de trabajo no necesariamente será la misión
de la fuerza que irá en el futuro plan u orden. Solo en casos muy estructurados, se podrán completar to-
dos los interrogantes de la misión:
1) QUE: Naturaleza de la acción o actividad (normalmente, una operación táctica básica o sus variantes:
atacar, defender, etc.). Se redacta con el verbo en infinitivo.
2) CUANDO: Oportunidad de la acción, puede ser taxativa (grupo fecha hora) o condicional (a partir de
la ocurrencia de un suceso: que se haya logrado el aferramiento en otro sector).
3) DONDE: Lugar físico. Puede expresarse a través de medidas de coordinación y control (en la zona de
acción asignada) o haciendo referencia clara a un lugar geográfico (al norte del Río Blanco).
4) PARA QUE: Efecto deseado (principal).
5) A FIN DE: Efecto ulterior (en lo posible sólo uno, aquel efecto ulterior que se encuentre más relacio-
nado con el propio efecto principal).
b. Los efectos deseados secundarios no serán omitidos, sino que se impartirán, dentro de la misión, al fina-
lizar el A fin de, con la frase. “adicionalmente, se deberá…” Incluyendo ahí todos los efectos secundarios,
ya que también se deberán lograr, pero sin la prioridad que recibe el principal.
c. Por lo tanto, una misión podrá enunciarse total o parcialmente completa, pero los interrogantes que nun-
ca deberán omitirse serán: PARA QUE y A FIN DE.
d. Su enunciado deberá ser simple y definido, de tal manera que posibilite su compresión exacta y comple-
ta. En particular, se incluirá la indicación del objetivo material (cuando no hubiese sido previamente im-
puesto), haciendo constar el efecto principal y los secundarios. Cabe agregar que la puntualización es
una técnica que sirve a la elaboración de la misión por el comandante, pero debe expresarla a su Estado
Mayor de modo corrido:
Ejemplo:
Atacar (QUÉ) el día D a la hora H (CUÁNDO), en la zona de acción asignada (DÓNDE), para con-
quistar el objetivo Bronce (PARA QUÉ) a fin de permitir la conquista de Plata (A FIN DE).
e. Al llegar a este punto, podrá resultar conveniente que el comandante imparta una orden preparatoria a
los comandos subordinados.
SECCIÓN II
REUNIÓN DE INFORMACIÓN Y EXPOSICIONES PRELIMINARES
a. Este paso sintetiza dos acciones que difieren en su duración pero que comparten la misma naturaleza y
objeto del tema a tratar, cual es la información.
b. Por su duración, la reunión de información es continua a lo largo del ciclo de decisión, en tanto que las
exposiciones preliminares que son puntuales en este momento del proceso. No obstante, habrá exposi-
ciones en distintas oportunidades y estas mismas podrán repetirse en cualquier oportunidad, a requeri-
miento del comandante.
6.011. Finalidad
a. Obtener, reunir y gestionar la información durante el proceso de planeamiento para alimentar todo el ci-
clo de decisión.
b. Proporcionar y obtener junto al comandante y los miembros del EM, una mirada común del campo de
combate, antes de comenzar con el análisis de la situación, a través de las exposiciones preliminares.
Cap. VI – 12
ROD – 71 – 01 – I
6.012. Reunión de información
a. La reunión de información será una actividad permanente en todo comando. Se llevará a cabo antes de
recibir la misión, durante el planeamiento y la comprobación de planes, como así también en la supervi-
sión de las acciones de toda operación militar.
b. La obtención de la información será un imperativo en toda operación militar, para poder resolver sobre
certezas.
El estado mayor basará su eficacia en su capacidad para proporcionar información valiosa y en

tiempo al comandante, adelantándose al ciclo de la información del enemigo.
c. La gestión de la información permitirá administrarla con agilidad, determinando su pertinencia y su em-

pleo oportuno. El empleo adecuado de los recursos humanos, el ejercicio ininterrumpido del comando, la
disponibilidad de recursos informáticos y las redes de comunicaciones, el enlace con las tropas al con-
tacto y con la red de sensores contribuirán con este propósito. Una deficiente gestión saturará al coman-
do tanto como los fuegos enemigos.
d. La protección de la información en un entorno de ciberataques y de comunicaciones digitales también

resultará imperativo y requerirá de los mayores esfuerzos de los planificadores para asegurar el coman-
do y control, a la vez que procura obtener la superioridad sobre el comando enemigo.
e. A los efectos metodológicos del PPC, la reunión de información llevará implícito la obtención, gestión y
protección de la información, así como la búsqueda permanente de adelantarse al ciclo de decisión del
adversario.
f. El comandante y su estado mayor reunirán la información e inteligencia producida para completar la con-
ciencia situacional sobre las variables presentes en la situación y su probable evolución, de manera tal
que faciliten el razonamiento de los problemas relacionados con el cumplimiento de la misión.
g. La orientación del comandante deberá ser preferentemente precedida por exposiciones desarrolladas
por los miembros del EMG y otros miembros del EME.
h. La necesidad de completar y reunir información impondrá la ejecución de otras actividades, como por
ejemplo elaborar órdenes, solicitudes y requerimientos, ejecutar exploración y reconocimientos.
i. Cada campo de la conducción o área del EM deberá buscar, completar y preparar la información que
compete a su interés particular.
j. Dado que la situación no es estática, una vez identificado el problema, resultará necesario actualizarla
para completar el conocimiento del comandante y determinar en qué medida se encuentra su fuerza ca-
pacitada para solucionar el PMO.
6.013. Exposiciones preliminares
a. Formalmente, esta difusión sobre el estado de situación presente se llama “preliminar”, haciendo refe-
rencia a lo que sirve de preámbulo para tratar aquello que antecede a una acción.
b. Cada miembro del estado mayor deberá exponer el estado en que se encuentra cada área de su incum-
bencia, para poner a en conocimiento al comandante y restante miembros del estado mayor.
c. Su desarrollo versará sobre los aspectos de interés en las áreas respectivas, debiéndose respetar las si-
guientes exigencias básicas, teniendo en cuenta que el estado mayor aún no ha sido orientado:
d. Señalar lo esencial en cada uno de los aspectos que caracterizan el contenido del área respectiva, de
este modo, el comandante irá conformando un cuadro general del problema militar operativo, dejando de
lado lo secundario.
e. La enunciación de la información esencial se realizará a través de una expresión clara y concisa que evi-
te la posibilidad de interpretaciones subjetivas o erróneas. El uso de ayudas gráficas con apoyo de car-
tografía es obligatorio, pues permitirá retener mejor la información, contextualizándola en la situación.
f. No se presentará ni propondrá ninguna solución posible a los problemas que se manifiesten, pues el ob-
jetivo de esta exposición será conceptualizar la situación que rodea al PMO.
g. Dentro del mismo concepto, no se permite la formulación de requerimientos.

Cap. VI – 13
ROD – 71 – 01 – I
h. No deben efectuarse suposiciones, por parte de los miembros del EM, sobre la eventual evolución de la
situación de su campo o área.
i. No se deben formular conclusiones, pues aún no se ha iniciado la apreciación de situación. Sin embargo,
la información a proporcionar debe ser ponderada en función de la situación que se vive.
j. Del mismo modo, se deberá evitar tecnicismos propios de cada arma, servicio o especialidad. Al contra-
rio, se presentará la información como “capacidades de las mismas” o “factores de planeamiento”.
Ejemplos:
Al comandante no le será útil saber la disponibilidad de cañones 155 mm, la cantidad de helicópte-
ros o salidas aéreas. Lo que le sirve es proporcionar una herramienta de fácil empleo y comprensión
para incidir en la operación:
• “Los elementos de artillería disponibles están en capacidad de interdictar 30 min a un RCTan a
12 Km”.
• “La Sec Av Ej está en capacidad de destruir 10 blindados, en tres salidas en el lapso total de 1
hora sin contar tiempo de aproximación”.
• “El B Ing está en capacidad de producir efectos de detención de aproximadamente 4 horas en un
frente de 500 metros”.
k. La expresión de la información disponible debe ser adecuada al nivel de trabajo, buscando un equilibrio
entre detalle y generalización. La información disponible debe ser resumida de manera simple para refle-
jar el estado de situación de la fuerza.
l. Los aspectos esenciales que expone el estado mayor servirán al comandante para la posterior elabora-
ción de los factores de éxito y su visión que incluirá en su orientación.
m. En líneas generales:
1) El G3 expondrá sobre: Situación, Organización, Instrucción, Operaciones (sobre lo que se está

haciendo ahora, no sobre lo que se va a planificar).
2) El G4 expondrá sobre: Abastecimiento, Mantenimiento, Transporte, Construcciones, Bienes Raíces,

Lucha contra el Fuego, Control de Daños Zonal, Seguridad en la Zona de Retaguardia y Veterinaria.
3) El G1 expondrá sobre: Administración de Personal, Mantenimiento de los Efectivos, Reemplazos, Mo-

ral, Disciplina Ley y Orden, Personal Civil, Sanidad, PPG, PM, Administración Interna del Comando,
Seguridad contra Accidentes, Registro Necrológico.
4) El G 2 expondrá sobre: aspectos del enemigo los datos relevantes que dispone del mismo, capacida-
des y debilidades (en esta oportunidad serán las que el escalón superior le haya asignado), aspectos
militares del terreno y Medidas de Seguridad de Contrainteligencia.
5) El oficial auditor expondrá sobre: actualizaciones al Derecho Internacional, casos particulares para
esta operación, requisitos legales impuestos por el comando superior o las autoridades políticas, re-
glas de empeñamiento vigente y otros aspectos.
6) Siempre se debe exponer sobre una carta, calco, esquicio o croquis, con datos gráficos reduciendo al
mínimo la información textual.
7) Los demás miembros del EME también podrán exponer, si el tiempo lo permite. En líneas generales,
aunque falte tiempo siempre será conveniente que expongan el oficial de Artillería, de Ingenieros y
Comunicaciones y de Ciberdefensa.
8) Aunque la secuencia de exposiciones es una atribución del JEM, se sugiere comenzar con el Oficial
de Inteligencia quien proporcionará un cuadro de situación general del enemigo y de la zona de ope-
raciones, poniendo énfasis en aquellos aspectos esenciales que influirán en el desarrollo de la opera-
ción. A tal efecto difundirá los productos de los estudios de inteligencia desarrollados y aquellos reci-
bidos del escalón superior.
9) Siempre se debe exponer sobre una carta, calco, esquicio o croquis, con datos gráficos reduciendo al
mínimo la información textual.
Cap. VI – 14
ROD – 71 – 01 – I
• LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA EN ESTE PASO PROPORCIONARÁ AL COMANDANTE LOS

ELEMENTOS DE JUICIOS NECESARIOS PARA COMPRENDER LA SITUACIÓN Y DESARROLLAR
SU ORIENTACIÓN.
• AL TERMINAR LAS EXPOSICIONES PRELIMINARES TODO EL ESTADO MAYOR Y EL COMAN-

DANTE OBTENDRÁN UNA MIRADA COMÚN DEL CAMPO DE COMBATE, ES DECIR ALCANZARÁN
UN ÚNICO “DIAGNÓSTICO” SOBRE EL PMO, PARA PODER OBRAR EN CONSECUENCIA.
SECCIÓN III
ORIENTACIÓN DEL COMANDANTE
a. La Orientación del Comandante es el paso fundamental que enfoca el trabajo del estado mayor hacia la
solución del PMO.
b. La orientación es una orden con la cual el comandante se asegura que su estado mayor planifique de
acuerdo con el problema militar identificado, y los factores que lo acotan y delimitan.
c. Como el planeamiento es una actividad dinámica, a medida que se avance en la comprensión del PMO,
se deberá reorientar la labor del estado mayor, ya sea estableciendo correcciones a la orientación inicial,
o reorientando el trabajo desde nuevas perspectivas.
d. La orientación del comandante podrá ser impartida verbalmente o por escrito. En general, podrá estable-
cerse lo siguiente:
1) En los niveles superiores de la conducción, y especialmente en la solución de problemas futuros, o

bien cuando sea indispensable dejar documentados los aspectos que se desarrollan, la orientación se
impondrá por escrito.
2) En los niveles inferiores, cuando no haya necesidad de dejar documentado el contenido, o se dispu-
siese de poco tiempo, o bien cuando el contenido fuere simple, la orientación se impartirá verbalmen-
te.
e. La orientación, como actividad privativa del comando, reunirá las instrucciones básicas primarias surgi-
das de los análisis de la misión y entendimiento de la situación, ligados a su intuición y experiencia.
f. Dentro del PPC, la orientación tiene el valor de vincular el pensamiento del comandante con las funcio-
nes de asesoramiento y de asistencia del Estado Mayor.
g. Todo el trabajo de EM toma sentido a partir de la orientación. Aunque el PMO sea urgente, el comandan-
te debe orientar a su estado mayor.
h. Este paso podrá desarrollarse en distintos momentos durante el planeamiento. De ser necesario se im-
partirá una orientación inicial donde no podrá faltar las conclusiones del análisis de la misión (identifica-
ción del PMO) para luego dictar una o más orientaciones complementarias.
6.015. Finalidad
a. Guiar el trabajo de planeamiento del estado mayor, estableciendo la dirección y los plazos para los estu-
dios y las tareas a llevar a cabo.
b. Comunicar, cuando corresponda, a los comandantes subordinados, los diferentes aspectos de interés
del planeamiento a desarrollar, facilitando la concurrencia y/o recurrencia. En este caso, servirá como
orden preparatoria.
6.016. Contenido de la orientación del comandante
a. Su amplitud y detalle variará de acuerdo con los siguientes factores:
1) Nivel de comando y situación general.
Cap. VI – 15
ROD – 71 – 01 – I
2) Misión de la fuerza, incluyendo las exigencias en tiempo y espacio. Si el tiempo de planeamiento es

escaso la amplitud de la orientación será corta, dado que es preferible impartir la orden aún incomple-
ta, a impartirla demasiado tarde.
3) Volumen y utilidad de la información disponible y requerida.
4) Experiencia y personalidad del comandante.
5) Grado de identificación con su estado mayor. En tanto el estado mayor y el comandante se encuen-
tren compenetrados, se conozcan individual y colectivamente, hayan sido entrenados y trabajado en
conjunto, la orientación será de menor detalle y amplitud, pues el estado mayor conoce la forma de
pensar y el temperamento de su comandante.
6) Tiempo disponible para la planificación. A menor disponibilidad, más completa y detallada será la
orientación.
b. Desarrollo
El comandante debe realizar su orientación por sí mismo, sin intervenciones externas. Ello le permitirá
transmitir a su estado mayor, seguridad, confianza en sí mismo y profesionalismo, a la vez que eviden-
ciar un acabado conocimiento del problema.
En ese sentido el comandante debe ser un comunicador claro con capacidad de persuadir a su estado
mayor, sobre la trascendencia de la misión, cualquiera sea ella. Su mensaje debe ser simple, directo y
esencial.
La orientación debe tener un orden lógico y avanza de lo general a lo particular, pero lo más importante
es que los miembros del estado mayor comprendan la visión del comandante con respecto a la solución
del problema.
Su desarrollo siempre deberá realizarse sobre una representación gráfica del terreno (cartografía o es-
quicio).
El contenido de una orientación es el siguiente:
1) División en fases y momentos de la operación:
2) Misión de trabajo para el estado mayor: puede ser tan estrecha o tan amplia como surja del Análi-
sis de la Misión, pero nunca podrá faltar el para que ni el a fin de. Se debe expresar en un solo
párrafo (sin puntualizar).
3) División en fases y momentos de la operación:
FASES
Se denomina fase a un período definido en el que se desarrollan acciones de igual naturaleza o

características. Por lo tanto, la subdivisión de una actividad u operación en fases ocurrirá cuando
se modifique la naturaleza o característica de la acción.
a) La división en fases facilitará la asignación de tareas particulares a los elementos de maniobra, de

apoyo de fuego, de combate y logísticos, favoreciendo por lo tanto el control de una operación.
Normalmente su denominación indicará la actividad que la caracteriza.
b) Se denomina momento a cada una de las partes en que puede subdividirse una fase. Se lo em-
plea atendiendo a razones de un mejor ordenamiento en la planificación ya que en dichos momen-
tos se ejecutarán procedimientos homogéneos. Solo se emplearán en caso estrictamente necesa-
rio.
c) Su determinación constituye un arbitrio para simplificar la comprensión del PMO a resolver en los
casos de operaciones o campañas de larga duración, y que requieran alcanzar objetivos (efectos)
intermedios en forma secuencial.
d) No siempre el comandante definirá fases o momentos al impartir su orientación; particularmente

en niveles superiores en los que ni siquiera estará determinado el tipo de operación a ejecutar (lo
cual surgirá naturalmente durante el planeamiento).
Cap. VI – 16
ROD – 71 – 01 – I
4) Conclusiones del análisis de la misión: se enunciarán sólo aquellas con la entidad suficiente. Se
expresarán las obtenidas en los pasos precedentes, principalmente referidas a las exigencias en
tiempo y espacio, tareas principales, la relación ED-EU, entre otras.
5) Enunciado de suposiciones: Solo para PMOF y de nivel CTTO o TO. En menores niveles, es im-
probable que deban enunciarse.
6) Factores de éxito (FEx): Son aspectos fundamentales que el comandante establece como requisitos
necesarios y excluyentes para cumplir con la misión, y que deben ser considerados particularmente
por el estado mayor a lo largo de todo el proceso. Son condiciones a lograr, que deben ser creadas,
mantenidas o desarrolladas.
Ejemplos:
• El éxito de la operación depende de la aproximación sorpresiva en el ataque a la retaguardia

enemiga
Nota: Naturalmente, la sorpresa en el ataque no existe aún: hay que crearla. Si se refiere a un
aspecto material, debe establecerse cómo se aprovechará ese elemento.
• El éxito de la operación estriba en el control del puente Beta hasta D+4.
Nota: El puente existe, pero su control habrá que generarlo y/o mantenerlo.
Los FEx no son estáticos, podrán ser modificados por el comandante durante el planeamiento según
la dinámica de la situación. De presentarse esta eventualidad, normalmente el comandante reorien-
tará al estado mayor, pues los factores de éxito son elementos clave que condicionan el análisis de
situación y la concepción de modos de acción.
Surgen de las conclusiones obtenidas del análisis de la misión, de la comprensión del PMO y de la
reunión de información. La experiencia, la intuición y los conocimientos profesionales del comandante
facilitarán su identificación.
Deben guardar relación directa con el efecto deseado y serán considerados por el estado mayor co-
mo aspectos orientadores ineludibles para la concepción de los modos de acción.
Debido a su importancia, su número es necesariamente acotado normalmente no más de tres) y de-
ben estar particularizados para la situación concreta que se planifica.
Como guía los FEx podrán surgir de:
a) Los principios para la conducción de operaciones militares.
b) Los preceptos para la conducción de operaciones militares.
c) Las características de cada una de las operaciones tácticas.
d) Las actividades a considerar por el comandante en la ejecución de operaciones militares (coman-

do y control, combate directo, apoyo de fuego, apoyo logístico, etc.).
e) Tareas puntuales en alguna fase.
f) El respeto a alguna restricción política o legal.
7) Criterios y limitaciones: impuestos por el escalón superior y las que el comandante haya estableci-
do por sí mismo.
8) Información adicional: Aquella que el comandante estima que será necesaria para continuar con su
apreciación personal o del estado mayor, y resultará de interés común.
9) Previsiones de planeamiento: Será una simple lista de tareas con exigencias cronológicas según
requiera el comandante. Sobre esta base, el JEM confeccionará el programa de detalle. El coman-
dante nunca podrá omitir la oportunidad en la que desea impartir la orden de operaciones.
Cap. VI – 17
ROD – 71 – 01 – I
SECCIÓN IV
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
a. Este análisis consiste en identificar y valorizar los factores presentes en la situación, señalando los de
mayor valor. Luego, el resultado obtenido será empleado en pasos posteriores durante el proceso de
construcción de las soluciones posibles al problema militar.
b. En los pasos anteriores se materializó la definición y comprensión del PMO, pero para hacerlo fue nece-
sario abstraerlo y considerarlo casi en el “vacío”, es decir, sólo con algunas consideraciones mínimas de
la situación. Por el contrario, este paso avanza colocando el PMO en el contexto de la situación para
descubrir todas las influencias que actuarán sobre él.
c. El entendimiento de estas influencias, como factores que actuarán sobre las propias operaciones y las
operaciones fundamentales del enemigo, permitirá disponer de elementos de juicio en la elaboración de
los modos de acción propios y las capacidades del enemigo.
d. Constituirá un trabajo multidisciplinario en el que deben participar necesariamente todos los miembros
del estado mayor en estrecha colaboración y diálogo.
6.018. Finalidad
a. Completar y profundizar el conocimiento del conjunto de los factores de la situación que enmarcan el
PMO planteado.
b. Obtener los factores determinantes.
6.019. El concepto de esencialidad en el análisis de la situación
SITUACIÓN MILITAR
Es un conjunto de hechos y sus circunstancias asociadas, relacionadas con la misión a cumplir y el PMO
a resolver. Estará determinada por los elementos y factores de la situación (misión, enemigo, terreno,
condiciones meteorológicas y consideraciones civiles, entre otras).
a. Este proceso de análisis tendrá en cuenta los siguientes conceptos básicos:
1) Elementos de la situación: es todo aquello que se encuentra presente de manera permanente y es-
table en una situación táctica, independientemente del valor que tome. Son los elementos de la situa-
ción: misión, enemigo, terreno, condiciones meteorológicas y propia tropa. En todo PMO siempre
existirán estos elementos.
2) Factores de la situación: es una parte de los elementos que puede tomar un valor variable. Por
ejemplo, el factor “dispositivo” pertenece al elemento “propia tropa”. Sin embargo, ese factor puede
tomar diversos valores: dispositivo defensivo, perimétrico, poco profundo, sobre extendido, etc.
b. Este paso comprenderá las siguientes tareas:
1) Análisis de los factores que componen la situación:
a) Factores relativos a la situación general.
b) Factores relativos al ambiente geográfico.
c) Factores relativos a las fuerzas.
2) Factores de fuerza y debilidad, propios y del enemigo.
3) Síntesis de componentes de la situación.
4) Factores determinantes.
Cap. VI – 18
ROD – 71 – 01 – I
c. Un hecho es una acción, obra o materia comprobable por los sentidos, mientras que las circunstancias
son las condiciones particulares que aquel evidencia. Todo hecho con la circunstancia que lo caracteriza
es un factor componente de la situación militar particular.
d. La misión es la que da real valor al factor, sin ella los elementos componentes de la situación carecen de
sentido. Ejemplo: un curso de agua podrá ser un obstáculo desfavorable para la maniobra de una fuerza
que ejecuta una operación ofensiva, sin embargo, el mismo obstáculo favorece las operaciones de una
fuerza que defiende. El hecho concreto es el río; la circunstancia (favorable o desfavorable) depende de
la misión a cumplir.
e. El proceso consistirá en el estudio de todos los factores presentes en la situación a la luz de la misión.
Para ello se deberán establecer las circunstancias que los caracterizan y sus relaciones interdependien-
tes, para concluir determinando cuáles de ellos son los factores determinantes.
f. La metodología parte desde un análisis en el que se desglosan los factores y se hallan las circunstancias
tácticas que los vinculan, para luego dar paso a una síntesis en la que se relacionan todos los factores
entre sí, se sintetizan los componentes y seleccionan aquellos que son los determinantes para la situa-
ción.
g. Durante la primera parte del proceso de análisis deben identificarse todos los factores, en tanto influyan
sobre la tarea (colaborando o dificultándola, según la orientación), para luego asignarle un valor. De esta
manera se podrá arribar al listado de factores de fuerza y debilidad (FFyD) como conclusiones de un ni-
vel intermedio.
h. Posteriormente, a partir de estos FFyD, se podrán sintetizar los hechos y sus circunstancias tácticas
asociadas, para concretar los factores componentes (nuevo nivel de análisis) y obtener finalmente los
factores determinantes (FDet), como los más relevantes para la solución del PMO.
i. Estos factores determinantes serán los esenciales para la búsqueda de la solución. Este es el concepto
de esencialidad en la apreciación. Según la Ley de Pareto, del total de factores componentes solo el
20% de ellos resultarán determinantes.
j. Este proceso de análisis y síntesis, requiere una activa participación y comunicación entre los miembros
del estado mayor bajo la tutela del JEM. Esto permitirá obtener una mirada común del campo de comba-
te (conciencia situacional), donde cada área efectuará su aporte para descomponer y clarificar la situa-
ción.
ANÁLISIS DINÁMICO DE LA SITUACIÓN

El análisis de todos los factores debe entenderse en forma dinámica, es decir comprender su situación ac-
tual, gestionar la inmensa afluencia de la información (separar lo principal de lo accesorio, lo verdadero de
lo incierto, lo actual de lo pasado) y apreciar su evolución futura. Para ello se debe partir de un conocimien-
to descriptivo, para avanzar luego a otro explicativo y predictivo.
6.020. Factores relativos a la situación general
a. Comprenden aquellos que dan marco al desarrollo de las operaciones y que normalmente provienen de
los niveles superiores. Su consideración particular será propia del nivel operacional y desde allí se co-
municará a los niveles tácticos.
b. Estos factores se manifiestan mediante relaciones interdependientemente complejas, por lo tanto, su im-
portancia no radica en la identificación de cada uno en forma aislada, sino en dicha interrelación de ellos.
c. Los factores mencionados, interrelacionados entre sí, influirán marcadamente sobre:
1) La magnitud de las fuerzas que podrán ser empleadas.
Cap. VI – 19
ROD – 71 – 01 – I
FACTORES RELATIVOS A LA SITUACIÓN GENERAL

1) El ambiente operacional.
2) Los factores militares.
3) Las características de la lucha.
4) Los recursos disponibles.
5) Los sistemas de armas que pueden emplearse.
6) Factores culturales, sociales, económicos, religiosos, raciales, etc.
7) Los medios de información y su influencia en la opinión pública.
2) La composición y el tipo de las fuerzas a disponer.
3) La proporción entre las armas, tropas técnicas y de los servicios a empeñar.
4) La estructura orgánica y de comando más apropiada.
5) Las necesidades de equipos especiales.
6) Los medios para proporcionar velocidad y rapidez a las fuerzas.
7) Los medios especiales para la comunicación social y el control de la población.
d. Cada uno de los factores presentes en la situación determinará el grado de incertidumbre, volatilidad,
complejidad y ambigüedad en el que tendrán que operar las fuerzas terrestres.
e. En los factores relacionados con la situación general, debe considerarse particularmente la percepción
de la población sobre la información que se difunde por las distintas plataformas. La opinión pública es
cada vez más dependiente de la información y la percepción que las personas tienen de la realidad es de
primordial importancia para el apoyo al desarrollo de las operaciones.
f. A partir de la determinación de los límites de la zona de interés que realiza el oficial de inteligencia, se
identificarán los vacíos de información que serán necesarios satisfacer para contribuir al trabajo común,
desde cada uno de los campos y/o áreas del estado mayor.
g. Luego las áreas del estado mayor deberán analizar aquellos aspectos más importantes en función de su
influencia sobre la misión asignada para lograr un conocimiento que les permita:
1) Entender las relaciones significativas y la interdependencia de los factores.
2) Obtener indicios y alertas para el proceso de toma de decisiones.
3) Visualizar el potencial impacto de las acciones y otros aspectos relevantes.
4) Disminuir el grado de incertidumbre
6.021. Factores relativos al ambiente geográfico
a. El análisis de los factores relativos al ambiente geográfico comprenderá el estudio minucioso del terreno,
las condiciones meteorológicas y de otros aspectos particularizados del AG, con la finalidad de determi-
nar los efectos que estos factores ejercerán sobre las operaciones propias y las capacidades del enemi-
go. Su adecuado desarrollo permitirá al comandante y al estado mayor:
1) Seleccionar y explotar aquellas características del ambiente geográfico que le sean favorables al
cumplimiento de la misión.
2) Diseñar modos de acción que aprovechen al máximo las oportunidades que brinda el ambiente ge-
ográfico.
3) Contribuir a la identificación, priorización y desarrollo de las distintas capacidades del enemigo.
b. El área de inteligencia actualizará los productos gráficos para la zona de interés (aspectos militares del
terreno y de las condiciones meteorológicas, el calco de obstáculos combinados modificado y la matriz
Cap. VI – 20
ROD – 71 – 01 – I
de impacto de las condiciones meteorológicas), para adelantarse al trabajo y requerimientos del coman-
dante y del resto del estado mayor.
c. Con la inteligencia disponible, el G2/S2 completará la apreciación de situación de inteligencia. Consiste

en un estudio descriptivo y analítico de la misión de la propia fuerza, del ambiente geográfico de interés
para las operaciones militares y del enemigo, para obtener conclusiones sobre:
1) La influencia que el terreno, las condiciones meteorológicas y otros aspectos particularizados del am-
biente geográfico ejercerán sobre las operaciones fundamentales propias y las del enemigo.
2) Las capacidades del enemigo y su probabilidad de adopción.
3) Las debilidades del enemigo.
d. Los aspectos particulares del ambiente geográfico (terreno y condiciones meteorológicas) serán tratados
en profundidad en la apreciación de situación de inteligencia, pero versarán sobre los siguientes aspec-
tos:
FACTORES RELATIVOS AL AMBIENTE GEOGRÁFICO

TERRENO CONDICIONES METEOROLÓGICAS
• Sistema de relieve. • Temperatura.
• Sistema de desagües. • Humedad.
• Vegetación. • Vientos.
• Suelos. • Visibilidad (terrestre y aérea).
• Aspectos artificiales del terreno. • Iluminación.
• Precipitaciones.
e. En este punto, como en todos los casos, los miembros del EMG/EME analizarán estos aspectos desde
su particular punto de vista, tanto para la propia operación como para la del enemigo. El G4, por ejemplo,
tiene que ver como el AG influye sobre la logística enemiga.
6.022. Factores relativos a las fuerzas
a. Enemigo
Ver ROD 11-01 “Inteligencia Táctica”

FACTORES RELATIVOS AL ENEMIGO
a) Dispositivo actual / futuro.
b) Actividades importantes recientes y actuales (AIRA).
c) Ubicación.
d) Efectivos (fuerzas empeñadas /refuerzos / apoyos / etc.).
e) Moral.
f) Eficiencia de empleo.
g) Personalidad de sus conductores.
h) Doctrina.
i) Nivel de Instrucción.
j) Peculiaridades y debilidades.
k) Capacidades del enemigo.
l) Cualquier otro aspecto que influya sobre su rendimiento.
1) La finalidad de este paso será conocer al enemigo a partir de la situación actual para luego anticipar
sus acciones futuras. Para ello se desarrollarán modelos que permitan visualizar cómo ejecuta nor-
malmente sus operaciones, para luego poder apreciar las capacidades que se encontrare en condi-
ciones de desarrollar. Como norma general se analizará al enemigo hasta dos niveles por debajo del
Cap. VI – 21
ROD – 71 – 01 – I
nivel propio.
2) Se precisarán y analizarán los aspectos esenciales de la situación del enemigo y los efectos que ejer-
cerán sobre las operaciones. En general:
3) Sobre la base de los datos que surjan de la apreciación de situación de inteligencia, cada campo y
área del estado mayor deberá analizar aquellos aspectos de la fuerza enemiga relacionados con su
saber específico (en colaboración con el G2) los que le permitirán extraer conclusiones sobre el posi-
ble empleo de sus medios.
Ejemplo: en un trabajo integrado el oficial de inteligencia y el oficial de ingenieros, considerando la in-

teligencia disponible en cuanto al enemigo sobre su organización, modelos doctrinarios y táctica y
procedimientos de empleo podrán concluir sobre la capacidad de sus elementos de ingenieros para
ejecutar tareas de movilidad.
4) Normalmente la información básica disponible para el elemento de trabajo será proporcionada en el

anexo inteligencia del plan u orden emitida por el escalón superior y en la apreciación de inteligencia
que haya elaborado el propio elemento de trabajo. Ver modelo de apreciación de situación de inteli-
gencia en el Anexo 23 del ROD 11-01.
b. Propias tropas
1) Se analizarán los aspectos esenciales de la propia situación y como podrán influir en el desarrollo de
las operaciones que, en términos generales, serán similares a aquellos estudiados sobre el enemigo,
entre ellos:
FACTORES RELATIVOS A LA PROPIA TROPA

a) Dispositivo.
b) Composición.
c) Efectivos.
d) Estado moral
e) Estado de instrucción
f) Eficiencia de empleo.
g) Elementos agregados, asignados o en apoyo.
h) Características de los comandos subordinados.
2) El comandante y el estado mayor tendrán siempre fácil acceso al conocimiento de la propia fuerza, no
obstante, resultará indispensable un análisis detallado y su actualización permanente para obtener
una idea exacta de lo que la fuerza es capaz de hacer.
3) De esta manera se obtendrán conclusiones de interés para la elaboración de los modos de acción. El
análisis del propio dispositivo será de vital importancia, su capacidad para el cumplimiento efectivo de
la tarea, su vulnerabilidad a las posibles acciones del enemigo y el mejor aprovechamiento de las par-
ticularidades del ambiente operacional.
c. Poder de combate relativo (PCR)
1) Consiste en un análisis integral de las posibilidades de conjunto de la fuerza propia y las del enemigo,
considerando sus características y aptitudes, para determinar y concluir sobre la superioridad, inferio-
ridad o paridad de las fuerzas enfrentadas.
2) No deberá reducirse simplemente a una comparación cuantitativa de las relaciones establecidas, sino
que se deberá considerar cualitativamente la eficacia para ejecutar una tarea, las posibles vulnerabili-
dades y las limitaciones de los medios enfrentados.
3) El PCR es un elemento a tener en cuenta para la elaboración de los FDet. Cualquiera sea el método
para establecerlo, existen ciertos aspectos comunes a considerar:
a) Deberá reducirse al máximo posible la subjetividad.
Cap. VI – 22
ROD – 71 – 01 – I
b) Tendrá que basarse en tablas objetivas de rendimiento, eficacia, adaptación, etc.
c) Normalmente la responsabilidad de su confección será del G3 / S3.
d) Participan todos los miembros del estado mayor en su confección.
e) Se tendrán en consideración los atributos intangibles de propias fuerzas y del enemigo, tales como
el liderazgo, motivación, etc.
4) Se elaborará en términos cuantitativos en base a tablas predeterminadas para disminuir la subjetivi-

dad y el resultado del cálculo se expresará en términos de superioridad o equivalencia, como también
numéricamente:
a) Expresión básica: Superioridad enemiga 3 a 1.
b) Expresión general: Superioridad de propia fuerza.
c) Expresión particularizada: PCR equilibrado, aunque el enemigo posee superioridad en armas

Atan.
5) Tablas para determinar PCR, ver Tomo II.
6.023. Factores de fuerza y debilidad (FFyD)
a. Serán aquellas circunstancias favorables o desfavorables para el cumplimiento de la misión. Se inferirán

de todas las conclusiones efectuadas hasta un determinado momento, que influirán sobre la conducción
de las propias tropas o las del enemigo, y que deberán ser considerados en su evolución en el tiempo y
el espacio.
b. Surgen del avance realizado por los integrantes del estado mayor de sus respectivas apreciaciones de
situación.
c. Se determinarán factores de fuerza y factores de debilidad tanto de la propia fuerza como del enemigo.
Los que se señalen como debilidades del enemigo serán utilizados para beneficio propio y pasarán a de-
nominarse vulnerabilidades cuando se los explote.
d. Los factores de fuerza y debilidad se elaborarán de manera integrada junto a los oficiales de inteligencia
y operaciones.
e. Los factores de fuerza y debilidad se elaboran con el siguiente formato:
Antecedentes Nexo Significado Consecuencia
Impide Resta fortaleza significativamente (++)

Factores
(causas que Dificulta Resta fortaleza parcialmente (-)
Resultado de
existen realmen-
las operaciones
te en la situa- Permite Suma fortaleza parcialmente (+)
ción)
Facilita Suma fortaleza significativamente (++)
Figura 4 – VI: Concepto de factores de fuerza y debilidad.
f. Aspectos a tener en cuenta en su concepción:
1) Para facilitar su interpretación, sólo deben usarse los nexos establecidos.
2) Los antecedentes son todos aquellos elementos que están presentes en la situación. Deben ser ele-
mentos que existan concretamente en la situación táctica.
3) Las consecuencias son los aspectos tácticos de las operaciones que serán posibles de lograr (o no)
debido a la existencia de los elementos de la situación.
Cap. VI – 23
ROD – 71 – 01 – I
4) El empleo del nexo facilita / permite refiere a factores de fuerza, en tanto que el nexo dificulta / impide
refiere a factores de debilidad.
5) Deben redactarse con los antecedentes y consecuencias relevantes y pertinentes. De este modo la
apreciación logrará visualizar la interrelación de ambos términos de la situación. Ejemplo:
Antecedentes: elementos que si Nexo Aspecto táctico de la operación a

existen en la situación actual obtener, o requisito a lograr
…el encubrimiento de las insta-

La carencia de vegetación en el
Dificulta laciones y medios logísticos en el
terreno llano…
sector de responsabilidad.
Figura 5 – VI: Redacción de factores de fuerza y debilidad.
g. Consolidación de los factores de fuerza y debilidad
1) Cada área del estado mayor elabora los FFyD pertinentes (de propia tropa y del enemigo) y los pre-
sentarán al JEM, quien los aprobará o hará modificar. Las áreas de operaciones e inteligencia los re-
unirán y consolidarán.
2) Esta tarea formal es más evidente en comandos de mayor nivel y siendo más informal y expeditivo en
niveles menores.
Ejemplo: FACTORES DE FUERZA Y DEBILIDAD

1) El terreno al norte de Puesto VERDE y Alt 225 facilita la ofensiva con elementos blindados.
2) La escasa profundidad del vado “X” ubicado sobre el Arroyo CLÉ, al norte de la zona de acción,
permite su pasaje con elementos blindados.
3) Las escasas precipitaciones previstas para el día D permiten la transitabilidad a campo traviesa.
4) El dispositivo enemigo fuerte en el sur facilita la ejecución de una defensa de zona en ese sec-
tor.
5) La carencia de medios de ingenieros propios impide el franqueo en la parte sur del curso de
agua.
6.024. Síntesis de los componentes de la situación
a. El oficial de operaciones, auxiliado por el oficial de inteligencia, sintetizará los FFyD por los componentes
de la situación. Podrán participar otros integrantes del estado mayor y siempre resultará conveniente la
intervención del jefe de estado mayor en el proceso.
b. Es un proceso flexible, simple y que busca profundidad de entendimiento. En él se integran los factores
de fuerza y debilidad, sus relaciones de interdependencia y el cálculo del poder de combate relativo. Co-
rresponderá al campo de operaciones su elaboración para contribuir con el JEM en la selección de los
factores determinantes.
Un método práctico para sintetizar los componentes de la situación:

SINTETIZAR = FILTRAR + AGRUPAR
c. Para filtrar los FFyD se deben eliminar los repetidos, los opuestos que mutuamente se anulan y los que
no tendrán una relevancia significativa en el conjunto de la fuerza u operación.
d. Para agrupar se deben vincular los que se refieren al mismo factor (enemigo, propia tropa, terreno, con-
diciones meteorológicas).
e. De esta manera se irá obteniendo un panorama más claro de la situación para el entendimiento del gra-
do de influencia de los componentes de la situación sobre el PMO y la selección de los factores determi-
nantes.
f. Esta síntesis resulta de establecer a partir de varios FFyD un hecho común a todos. Para ello, sobre las
consecuencias de cada FFyD, se debe resumir la circunstancia (táctica) que lo caracteriza.
Cap. VI – 24
ROD – 71 – 01 – I
g. A partir de los ejemplos de FFyD del cuadro anterior, se pueden establecer la siguiente síntesis:
Ejemplo de síntesis de componentes de la situación

• Puesto LA VIEJA, terreno llave.
• Línea general Alt 228 – vado LA VIEJA – Alt 225, avenida de aproximación a dis-
posición de propias fuerzas.
h. Se debe tener en cuenta que la circunstancia es, siempre, algo que caracteriza al hecho en función de la
situación pero que está PRESENTE AHORA, existe real y concretamente.
Ejemplo incorrecto:
Puente X sobre el Río Deseado, terreno llave a conquistar (“A conquistar” no es una característica de
la situación ahora).
Puente X sobre el Río Deseado, único medio disponible para el franqueo táctico (eso es una carac-
terística del puente AHORA). Conquistar (o controlar o mantener) son efectos a lograr y que por lo
tanto no están en la situación actualmente. Por consiguiente, no pueden ser parte de los factores
componentes de la situación.
Ejemplo correcto
“Flanco Este del dispositivo enemigo, débil”.
Aquí se tiene el hecho concreto “flanco débil” (está allí). Esto surge de la apreciación de situación,
que advierte esta circunstancia que caracteriza el dispositivo enemigo, en virtud su distribución de
fuerzas.
6.027. Factores determinantes (FDet)
a. Los factores determinantes serán hechos, posibilidades o restricciones de carácter objetivo surgidos de
los estudios realizados e iluminados por la orientación del comandante, que le darán importancia relativa
entre los otros factores. Son elementos de juicio de máximo valor en todo el proceso de planeamiento
para el logro del efecto deseado.
b. Su número deberá ser necesariamente limitado, pues cada uno de ellos dará lugar a una conclusión sus-
tancial que condicionará la determinación de los propios modos de acción como así también el desarrollo
de la confrontación.
c. Su elaboración será una responsabilidad del JEM y deberán ser sometidos a la aprobación del coman-
dante.
d. El JEM, visualizando la futura acción en función del efecto deseado, debe encontrar cuál o cuáles facto-
res incidirán decisivamente en la concepción de los modos de acción, que son las probables soluciones
al problema militar. Un FDet. puede surgir por la ventaja o por la desventaja que proporcione.
e. A partir de los FFyD y de la síntesis de los componentes de la situación y tomando como referencia la ley
de Pareto, se podrá extraer aquellos factores resultantes del análisis (sólo una pequeña parte de ellos,
los de mayor significación) y que tendrán mayor influencia en el diagnóstico básico para la solución del
problema.
f. Aplicado este concepto al PMO, cabrá expresar, que el 20 % de los factores que afectan ordenados
jerárquicamente, serían determinantes como base de solución del problema operativo, aceptándose una
proporción de validez aproximada al 80 % en la definición de la situación militar en estudio.
g. Estipulados todos los factores componentes de la situación, deben establecerse los factores determi-
nantes, que como se expresó antes, son el 20% de los factores componentes. Para decidir si un factor
componente de la situación es determinante o no, conviene responderse a las preguntas:
¿Puede ser decisivo de la posible operación (tanto a favor como en oposición)?
¿Condicionará la futura concepción de los modos de acción (posibles soluciones)?
h. Si la respuesta es SI (a cualquiera de las preguntas), pasa la primera prueba, y luego queda por definir
su importancia relativa con el resto.
Cap. VI – 25
ROD – 71 – 01 – I
i. Redacción
Figura 6 – VI: Redacción de los factores determinantes
j. El tiempo disponible y la naturaleza del PMO a resolver determinarán el procedimiento que el JEM elija
para concretar la elaboración de los factores determinantes. Tanto la conferencia como la exposición de
EM serán pertinentes, según el caso particular.
k. La elaboración de los FDet estará asociada con la profesionalidad, intuición y experiencia del JEM y de
quienes lo auxilien en la tarea.
l. Con este paso se completa el análisis de la situación, cuyo criterio de esencialidad lo constituye la ob-
tención de los factores determinantes, siempre considerando su contribución al logro del propio efecto
deseado y su grado de influencia sobre la elaboración de los modos de acción.
Figura 4 – VI: Proceso de análisis y síntesis de los factores de la situación.
Resumen del análisis de la situación

• Todos los miembros del estado mayor, confeccionan FFyD de sus áreas respectivas,
para propia tropa y el enemigo.
• El JEM aprueba los FFy D y el G2 y G3 los reúnen y consolidan.
• El G3, con la colaboración del G2, sintetiza los FFyD en componentes de la situación.
• El JEM elabora los FDet sobre la base de los FFyD y de la síntesis de los compontes
de la situación.
• El comandante aprueba o modifica los FDet.
SECCIÓN V
MODOS DE ACCIÓN Y CAPACIDADES DEL ENEMIGO
a. En estos momentos, el método de planeamiento empezará a emplear y combinar todos los procesos
cognitivos de la inteligencia individual y colectiva, para generar opciones válidas para la toma de decisio-
nes.
Cap. VI – 26
ROD – 71 – 01 – I
b. Hasta aquí, el PPC consistió en dos tareas básicas: la identificación del problema y el análisis de los
elementos que intervienen sobre dicho problema. En tal sentido, se ha apoyado en elementos objetivos y
concretos de la realidad, con preeminencia de operaciones descriptivas con partes menores explicativas.
A partir de aquí empezará a emplear algunos procedimientos predictivos.
c. En este paso la tarea es encontrar posibles soluciones. Si el problema ha sido identificado y el análisis
correctamente hecho, seguramente habrá múltiples opciones, por lo cual el PPC plantea un método se-
cuencial para su elaboración.
d. Los modos de acción y las capacidades del enemigo podrán ser elaborados en forma coordinada o inde-
pendiente por los campos de operaciones e inteligencia, según sea la modalidad de trabajo impuesta por
el JEM, la experiencia de los planificadores y el tiempo disponible. En cualquier caso, se desarrollarán
simultáneamente y contarán con la participación y asesoramiento de todos los miembros del EM.
6.029. Finalidad
Determinar las posibles formas de emplear los medios disponibles por parte de las fuerzas enfrentadas para
cumplir con sus respectivos objetivos (propia tropa y del enemigo).
6.030. Modos de acción
a. Constituirán posibles formas de emplear los medios disponibles para cumplir con la misión. En tal senti-
do, permitirán identificar la solución al Problema Militar Operativo y el logro del efecto deseado (ED).
b. Los modos de acción se nutrirán de elementos creativos y lógicos en adecuada proporción. Además, se
emplearán herramientas prospectivas para visualizar una acción futura que aún no ocurrió, pero que se
construye a partir de datos concretos de la realidad presente que se acaba de analizar y sintetizar.
c. La elaboración de los modos de acción responderá a un proceso secuencial que comenzará con el
enunciado de los modos de acción concebidos (MMACC) que serán sometidos a la prueba de aptitud y
factibilidad inicial. Aquellos que la superen, se convertirán en modos de acción tentativos (MMATT).
d. Continuando con la metodología, estos MMATT enfrentarán la prueba de factibilidad y aceptabilidad de-
finitiva (en el paso Confrontación) para pasar a denominarse modos de acción retenidos (MMARR). En
las instancias finales, de estos MMARR surgirá el mejor modo de acción (MMA – en el paso Compara-
ción), que será incluido en la expresión del plan general por el comandante.
e. El modo de acción es un plan embrionario que se enunciará en términos amplios y generales, respon-
diendo a cuatro interrogantes básicos: ¿QUÉ?, ¿CUÁNDO?, ¿DÓNDE? ¿CÓMO? De esta manera, el
proceso de concepción de modos de acción consistirá en crear más de una posible solución, respon-
diendo a estos interrogantes básicos y diferenciando las opciones a crear por aquel interrogante que
acepte más de una respuesta y/o por la principal diferencia.
f. Con la elaboración de los modos de acción deberá quedar explicitado QUE hacer, CUANDO actuar,
DONDE emplear la fuerza o DONDE emplear los esfuerzos y COMO hacerlo. Aquel interrogante que
pueda asumir más de una respuesta, será llamado el interrogante diferenciador.
Nro INTERROGANTE CONTENIDO EJEMPLO

(2)
1 Básico Operación táctica básica Atacar
(1)
QUÉ
Ampliado Variante de la operación Ataque envolvente
(1) táctica básica
2 CUANDO Oportunidad de ejecución D - 112000Oct22
3 Geográfico Espacio físico donde se En la zona de acción asignada
(1) empleará la fuerza.
DÓNDE Espacio físico donde se Con el esfuerzo principal al Norte
Táctico
ubicará el esfuerzo princi- del Co BAYO
(1)
pal (EP)
4 Forma que se emplearan Con Ataque principal sobre Ea
CÓMO
los medios CHACABUCO
(1) Son formas de dar respuesta al interrogante básico.
(2) Los modos de acción sólo deben diferir en un sólo interrogante, el que sea el más importante, de acuerdo al planea-
miento realizado. Dicho interrogante será el interrogante diferenciador.
Normalmente, los modos de acción difieren en el DÓNDE o en el CÓMO. No obstante, lo cual, deben considerarse
todos ellos.
Cap. VI – 27
ROD – 71 – 01 – I
Figura 7 – VI: Interrogantes básicos para elaborar modos de acción.
g. Los modos de acción y los niveles de la conducción
En el nivel táctico, los modos de acción definen una operación militar, táctica o subsidiaria, cuya finalidad
permitirá lograr el efecto deseado.
En el nivel operacional, el problema es más complejo al pasar de objetivos y efectos tácticos a definir ob-
jetivos y efectos operacionales Por ello, normalmente, en este nivel, los modos de acción suelen expre-
sarse en función de los efectos deseados:
Ejemplo
• En el nivel táctico: atacar; defender mediante una acción retardante, etc.
• En el nivel operacional: afectar el poder militar; canalizar y/o destruir la fuerza enemiga;
negar el acceso a, etc. En todos los casos, debe diferenciarse las acciones a desarrollar de
los efectos a lograr.
h. Modos de acción concebidos
El oficial de operaciones es el responsable de la concepción de los modos de acción y se apoyará en la

orientación del comandante y en los factores determinantes como base fundamental para la establecer
las posibles soluciones del PMO. Su conocimiento, experiencia y creatividad serán cualidades relevantes
durante la concepción de los modos de acción.
En la redacción de los modos de acción se buscará dar respuesta a los distintos interrogantes básicos.
1) ¿Qué?:
¿Qué hacer? Este es el primero de los interrogantes. Si existe más de una posibilidad, entonces los
MMA se diferenciarán por el QUÉ, manteniendo los otros interrogantes en términos idénticos, si es
posible.
Ejemplo del interrogante QUE (básico) como factor diferenciador:

• MAC 1: Defender
• MAC 2: Retirar
Al profundizar el análisis, puede resultar necesario establecer las particularidades de ejecución de la

acción prevista (ataque frontal o envolvente; defensa de zona o móvil, etc.), siempre orientados por la
finalidad que se persigue. De esta manera, las operaciones militares y los modos de acción adoptarán
distintas formas.
Ejemplos del interrogante QUE (ampliado) como factor diferenciador:

• MAC 1: Defender mediante una defensa de zona.
• MAC 2: Defender mediante una defensa móvil.
• MAC 3: Defender mediante una acción retardante.
No se debe confundir con la técnica de ejecución de una operación, ya que en ese caso, la diferen-
ciación correspondería al COMO.
Ejemplo incorrecto (corresponde al COMO):

• MAC 1: Ataque frontal, mediante un ataque rápido.
• MAC 2: Ataque frontal, mediante un ataque metódico.
2) ¿Cuándo?:
¿En qué oportunidad se desarrollará la acción? El CUÁNDO indica la oportunidad, que podrá ser ex-
presada como una oportunidad definida (281400 Jun xxxx), una oportunidad no definida (Día D, Hora
H, etc.), o una oportunidad de referencia (fin de la concentración enemiga, a orden; a partir de este
momento; antes de, etc.).
Cap. VI – 28
ROD – 71 – 01 – I
En el nivel táctico y PMOP, el CUÁNDO normalmente estará impuesto en la orden del escalón supe-
rior. Esto podrá no ser así en niveles superiores (ejemplo: CTTO) y PMOF. En tal sentido podrá cons-
tituir el interrogante diferenciador.
Para diferenciar los modos de acción por el CUÁNDO necesariamente se debe contar con una gran
libertad de acción. Esta circunstancia obedecerá normalmente a la convergencia de determinadas cir-
cunstancias del enemigo, de propia tropa, del ambiente geográfico, o de la situación general.
Las circunstancias descriptas en el párrafo precedente, deben haber sido convenientemente señala-
das en etapas anteriores del planeamiento, ya sea como factores determinantes, del éxito, criterios y
limitaciones.
Ejemplo del interrogante CUÁNDO como factor diferenciador:

• MAC 1: Atacar después de la finalización de la concentración enemi-
ga.
• MAC 2: Atacar antes de la finalización de la concentración enemiga.
3) ¿Dónde?:
¿Dónde aplicar el poder de combate? O ¿Dónde se ubicará el esfuerzo principal de la operación?

Según sea la libertad de acción de quien conduce y planifica la operación, se podrá seleccionar el es-
pacio donde se empeñará la fuerza.
Ejemplo del interrogante DONDE (geográfico) como factor diferenciador:

• MAC 1: Atacar al enemigo a partir del 070540 Jul xxxx sobre el sector Este de la Z
Acc en la dirección general Pto CHICO – Co NEGRO
• MAC 2: Atacar al enemigo a partir del 070540 Jul xxxx, sobre el sector Oeste de la
Z Acc en la dirección general Ea LOPEZ.
En muchas oportunidades, la zona de acción o sector de responsabilidad estarán asignados en el

concepto de la operación del escalón superior. Allí la libertad de acción será menor, pero igualmente
siempre será atribución de quien conduce una fuerza poder determinar DONDE aplicar el esfuerzo
principal de su operación (ver principio de masa y de economía de fuerzas).
Ejemplo del interrogante DONDE (táctico) como factor diferenciador:

• MAC 1: Defender, a partir del DÍA D, el sector de responsabilidad asignado, con esfuerzo
principal al O.
principal al E.
principal al CENTRO.
4) ¿Cómo?:
¿Cómo organizar, emplear o desplegar los medios disponibles para la acción? El interrogante COMO
como factor diferenciador podrá adquirir numerosas formas: por la secuenciación de las operaciones;
por las prioridades asignadas, por el escalonamiento de la fuerza o la formación de ataque; de la ma-
niobra; por la repartición de tropas, etc.
Ejemplo del interrogante COMO como factor diferenciador:

• MAC 1: Atacar frontalmente, el 212315 Nov xxxx, con esfuerzo principal al Norte, con 2 RRI
Mec en 1er Elon, 1 RI Mec 2do Elon, 1 RC Tan como reserva.
• MAC 2: Atacar frontalmente, el 212315 Nov xxxx, con esfuerzo principal al Norte, con 1 RI
Mec en 1er Elon, 2 RRI Mec 2do Elon, 1 RC Tan como reserva.
Todo plan debe procurar satisfacer el principio táctico por el cual se busca aplicar la fuerza propia
contra debilidad enemiga. En este sentido, los MMAC como planes incipientes no podrán asegurar
Cap. VI – 29
ROD – 71 – 01 – I
esta premisa a riesgo de saltear adelantar pasos o restringir la independencia de juicio de los planifi-
cadores. Lo importante será que, en un proceso de crecimiento, los modos de acción se completen y
perfeccionen.
Ejemplo 2 del interrogante COMO como factor diferenciador:

• Atacar en forma envolvente, el día D a la hora H, con esfuerzo principal al norte y ataque
principal sobre altura 230.
• Atacar en forma envolvente, el día D a la hora H, con esfuerzo principal al norte y ataque
principal sobre altura 280.
En este caso, el G 3 habrá redactado 2 MMACC, diferenciados por el interrogante CÓMO:
• Ataque envolvente, el día D a la hora H en la zona de acción asignada con esfuerzo principal al norte, y
ataque principal sobre altura 280.
• Ataque envolvente, el día D a la hora H en la zona de acción asignada con esfuerzo principal al norte, y
ataque principal sobre altura 280.
6.031. Ejecución del análisis de aptitud y de factibilidad / aceptabilidad iniciales
a. En cada uno de los pasos anteriores si el interrogante considerado tiene más de una opción, quedó di-
cho que puede entonces pasarse a la redacción de los MMACC. Esta redacción debe efectuarse a la luz
del requisito de APTITUD que tienen que poseer las soluciones de los PMO; es decir, considerando su
Naturaleza, Integridad y Oportunidad.
b. Los MMACC elaborados según las normas precedentes, serán sometidos al análisis de aptitud (único) y
de factibilidad y aceptabilidad iniciales. Un MAC que resulte APTO, será llamado como Modo de Acción
Tentativo (MAT).
1) Análisis de aptitud: La aptitud será la cualidad que se atribuye al modo de acción en cuantos a su
adecuación a la tarea de la misión. Su análisis es responsabilidad del oficial de operaciones y consis-
te en verificar la naturaleza, oportunidad e integridad de cada modo de acción. Permitirá determinar el
grado de relación entre los modos de acción (MMAA) y el efecto deseado (ED).
a) Naturaleza: Determinar si la acción eficaz de cada MA permite cumplir efectivamente con la tarea
que impone la misión y alcanzar el efecto deseado (ED). Al respecto se debe tener en cuenta la fi-
nalidad de la operación y las técnicas particulares de ejecución. De ser así, el modo de acción
cumple la aptitud por naturaleza
Si la operación es una defensa para detener al Eno en un determinado espacio, todo MA que no
permita cumplir con esta tarea debe ser descartado porque no existe afinidad entre el modo de ac-
ción (MA) y el efecto deseado(ED).
Ejemplos donde no existe afinidad

Efecto deseado (ED) Modo de acción concebido (MAC)
Negar el acceso al enemigo al Sur de la Acción retardante por posiciones sucesivas
línea general X-Y desde el S de la línea general X-Y hasta la
línea general Y-Z
En este ejemplo se advierte que no existe relación evidente ya que no se detiene el avance
enemigo en el sector ordenado.
Esto podrá comprobarse mediante la técnica de diferenciación de modos de acción por interrogan-
tes. Al presentarse múltiples variantes sobre el mismo interrogante diferenciador, es probable que
se formule algún MA que no sea afín por naturaleza, aunque otros MMAA desarrollados sobre el
mismo interrogante lo permitan.
b) Oportunidad: Se verificará que la ejecución exitosa del MA implique cumplir la tarea en el tiempo
asignado u autoimpuesto. También en este caso, el incumplimiento de esta exigencia descartará
al MAC. En muchas ocasiones, puede suceder que un MAC resulte oportuno en este paso del
análisis, pero luego durante la confrontación se determine lo contrario.
c) Integridad: Mide en qué grado la ejecución de este MAC significará el cumplimiento de la tarea.
De ser total, el MAC será íntegro; en caso contrario, será parcialmente apto y se lo reservará para
ulteriores combinaciones en los casos que el PPC así lo requiera (solo para PMOF, y en caso de
Cap. VI – 30
ROD – 71 – 01 – I
ser estrictamente necesario).
El concepto de integridad está relacionado, en primer término, con la “medida” en que se cumple
la misión y luego con otros aspectos del proceso como el espacio donde se va a cumplir la tarea,
factores de éxito, criterios y limitaciones.
Ejemplos
- Si la tarea implica el aniquilamiento de la Fuerza Eno, ¿Este modo de acción lo permi-
te? ¿O solamente alcanza a destruir una parte no sustancial de su fuerza? ¿Este MA
puede concretarse en la Z Acc? ¿Requiere de un espacio adicional que no puede utili-
zarse?.
- Si un criterio es “preservar la fuerza para futuras operaciones”, ¿este MA lo permite?
¿O genera un desgaste incompatible con este criterio?
Las respuestas pueden ser: SI – NO – PARCIALMENTE íntegro. En el caso de que se responda

NO o PARCIALMENTE, el modo de acción no podrá calificarse como APTO.
d) Conclusiones del análisis de aptitud
(1) Si los MMACC no superan la verificación de naturaleza u oportunidad, se descartan completa-

mente.
(2) Si los MMACC superan la verificación de su naturaleza y de su oportunidad, pero no son total-
mente íntegros, pueden reservarse para otros estudios, para verificar a posteriori su falta de in-
tegridad, o bien para ejecutar un plan de alternativa, etc.
(3) Si los MMACC resultan aptos por naturaleza, oportunidad e integridad pasarán a ser MMATT,
previa aprobación del comandante, aunque puede revisarlos y ordenar que se descarten.
2) Análisis de factibilidad y aceptabilidad (iniciales): Los MMATT recientemente seleccionados de-

ben ser sometidos al análisis de factibilidad y aceptabilidad iniciales por parte de todos los restantes
miembros del EM (quienes también ya deben conocer las capacidades del enemigo).
a) Es necesario resaltar que este análisis no descarta ni elimina MMATT, ya que puedan resultar no
factibles o no aceptables en este momento, pero cuya factibilidad y aceptabilidad definitiva se lo-
grará al finalizar la confrontación.
Si un MAT no resulta factible o aceptable, se continúa igualmente con el proceso; en el caso ex-
tremo de que alguno de estos análisis determine una evidente e insalvable inviabilidad del MAT, el
comandante -exclusivamente- podrá disponer que sea reservado o se anule.
b) La determinación de la factibilidad y aceptabilidad inicial encontrarán su justificación en la medida

de su aporte al completamiento parcial de los MMATT, para su inmediato empleo en la confronta-
ción.
c) Cada miembro del estado mayor debe hacer un análisis de factibilidad y aceptabilidad inicial desde
su punto de vista específico. Al respecto, el avance de las respectivas apreciaciones de situación
de todos los integrantes del estado mayor (principalmente a través de sus apreciaciones de apoyo)
proporcionará los elementos de juicio necesarios para dicho análisis.
d) Al mismo tiempo, este análisis dará indicios a los integrantes del estado mayor para la formulación
anticipada de requerimientos durante los pasos siguientes.
e) Análisis de factibilidad inicial: Este análisis resolverá uno de los factores que conforman la exigen-
cia de factibilidad: el de los medios disponibles. Al ser la factibilidad la cualidad que se atribuye al
MA vinculada a sus perspectivas de éxito, facilidad de ejecución y adecuada explotación del poder
propio y de las debilidades enemigas, sólo se considerará en este momento, la factibilidad inicial
referida al empleo de los propios medios, dejando para el paso siguiente, la determinación de la
factibilidad definitiva como resultante de la confrontación con las capacidades del enemigo.
Para determinar la factibilidad inicial, convendrá dar respuesta a los siguientes interrogantes:
(1) ¿Existe una razonable probabilidad de éxito?
(2) ¿En qué medida este MAT es practicable, teniendo en cuenta las dificultades a vencer?
Cap. VI – 31
ROD – 71 – 01 – I
(3) ¿Cuál es la característica sobresaliente de la fuerza propia y qué ventajas ofrece en su relación
con este MAT?
En resumen: FACTIBILIDAD= ¿Este modo de acción puede hacerse con los medios disponibles?
Si o No.
f) Análisis de aceptabilidad inicial: La aceptabilidad es la cualidad que se atribuye al MA, por sus
consecuencias en cuanto a la relación costo-beneficio. Es decir, si la operación se justifica en
cuanto a pérdidas humanas, de materiales, de espacio y tiempo, de implicancias políticas, medio-
ambientales, sociales, etc., de consecuencias perjudiciales. Los interrogantes que evalúen su re-
sultado son:
(1) ¿En qué medida afectaría la capacidad propia de esfuerzo posterior?
(2) ¿Si se obtuviere el éxito, se justifica el costo?
(3) Si se fracasa, ¿cuáles serían la magnitud y consecuencias del fracaso?

Ejemplos
El MAT 4 requiere el franqueo de un curso de agua y el Of Ing podrá indicar que
NO ES FACTIBLE ese MAT puesto que en la última operación realizada se per-
dieron los puentes de dotación y no hay posibilidades de reemplazo.
El MAT 3 implica, a priori, un desgaste elevado en los vehículos blindados que
dejarían F/S a más del 70 %. La necesidad de llevar a cabo operaciones futuras
inmediatamente después, podrían hacer concluir al G4 que su costo NO ES
ACEPTABLE en función de los beneficios obtenidos.
6.032. Capacidades del enemigo
a. Sobre la base de la información disponible y de la inteligencia producida, tanto por el propio comando
como la recibida del escalón superior, el oficial de inteligencia deberá apreciar cómo el enemigo se en-
frentará al cumplimiento de la propia misión.
b. Esto requiere de trabajo en equipo con los demás miembros del estado mayor, intercambiando informa-
ciones, experiencias y puntos de vista que permitan desarrollar estas capacidades con la mayor efectivi-
dad posible.
c. Una capacidad es una aptitud o suficiencia específica que poseerá una organización o individuo en rela-
ción con una determinada misión, acción o actividad. Para inteligencia las capacidades del enemigo
serán aquellas acciones que el enemigo sea capaz de desarrollar y que, de adoptarlas, afectarán el
cumplimiento de la propia misión. Para que así se consideraren, deberían cumplirse las siguientes condi-
ciones:
CONDICIONES DE UNA CAPACIDAD

• Poder desarrollarse en tiempo y espacio.
• Poseer condiciones materiales, morales e intelectuales para llevarlas a cabo.
Una vez elaboradas, deberán ser aprobadas por el comandante, antes de su confrontación con los mo-
dos de acción propios. Si bien su elaboración y análisis corresponderán al campo de inteligencia (ver
ROD - 11 - 01 “Inteligencia Táctica”), el trabajo deberá realizarse con los aportes de los demás miembros
del estado mayor.
d. Como norma general el oficial de inteligencia desarrollará al menos dos capacidades del enemigo.
e. Debido a la caracterización como variable del problema militar operativo y, consecuentemente ante la
necesidad de disminuir la incertidumbre de las decisiones, en determinadas circunstancias podrá ser ne-
cesario determinar cuál será la capacidad más peligrosa. La misma será aquella, dentro de todas las po-
sibles, que más comprometa el cumplimiento de la propia misión.
f. En determinadas circunstancias podrá ser necesario identificar cuál será la capacidad más peligrosa. La
misma será aquella, que más comprometa el cumplimiento de la propia misión. Para este caso, la deter-
minación deberá ser hecha conjuntamente con el oficial de operaciones.
Cap. VI – 32
ROD – 71 – 01 – I
6.033. Enunciado de las capacidades del enemigo
a. Interrogantes básicos
1) QUÉ: naturaleza básica de la acción a realizar. El tipo de operación a realizar, tal como: atacar, de-
fender, reforzar, accionar retardantemente.
2) CUANDO: la oportunidad en que la acción dará comienzo. Generalmente la oportunidad más tempra-
na en que el enemigo podrá desarrollar la acción.
3) DÓNDE: los sectores, zonas, avenidas de aproximación, corredores de movilidad y terrenos llave que
materializarán la capacidad.
4) CON QUÉ-CÓMO: de acuerdo con los medios detectados, se verá la forma en que el enemigo em-
pleará sus medios, tal como: dispositivo, esfuerzo principal, esquema de maniobra y forma en que
será apoyada.
5) PARA QUE: la determinación de este interrogante será sumamente difícil ya que tendrá un gran com-
ponente predictivo. No obstante, siempre se buscará determinar el objetivo y efecto deseado por el
enemigo. El oficial de inteligencia deberá establecer y fundamentar su análisis, indicios y evidencias
b. Capacidad de refuerzo. Para la determinación del momento de aplicación del refuerzo por parte del
enemigo, deberá calcularse el tiempo que el mismo requerirá para mover sus fuerzas desde un lugar a
otro y empeñarlas.
c. Capacidad de apoyo. Algunas capacidades enemigas se referirán, específicamente, al apoyo que brin-
darán a los elementos básicos de combate. Tales capacidades incluirán operaciones aéreas, QBN, en-
mascaramiento, engaño y guerra electrónica.
Ejemplo
Capacidad Nro 1
Operación Táctica Atacar con tres RRII Mec, 1 GA Bl 155 mm, 1 Sec FFEE, a partir de
080730 Set05, en la dirección general Sur – límite izquierdo PTO
PIEDRAS (4464 – 7333) – Ea ROCA (4225 – 7131), límite derecha
PA 73,4 (4456 – 7722), con dos RRII Mec en primero línea y un RI
Mec como reserva, con apoyo de un GA Bl y FAT disponible con
ataque principal a lo largo del CAMINO NEGRO para conquistar
APOSTOLES.
Capacidad de refuerzo Reforzados con 1 RC Tan a partir de H+6 desde SAN JAVIER en la
dirección NE – SO
Capacidad de apoyo Apoyados con 1 Ca Ing (+), 1 Ca Com, 1 Elem GE (MAE – CME), 1
Sec Helic Transp / Expl, 1 Sec Icia Comb
6.034. Evaluar y priorizar las capacidades detectadas
a. Las capacidades enunciadas representarán las opciones disponibles para el enemigo, siempre en el te-
rreno de las posibilidades, ya que no tendrán el carácter de hechos comprobados.
b. El oficial de inteligencia deberá establecer un orden de probabilidad de adopción para cada una de las
capacidades, considerando:
1) La forma en que cada capacidad toma ventaja o no de las oportunidades que le brinda el AG.
2) El grado de riesgo que representa para el enemigo la adopción de cada una de ellas.
3) La correspondencia con los procedimientos, tácticas y técnicas utilizadas por el enemigo en anterio-
res situaciones.
4) Las AIRA del orden de batalla detectada a efectos de analizar con qué capacidad se identifican.
c. La evaluación será completada determinando el grado de peligrosidad de cada capacidad en función de

su incidencia en el cumplimiento de la propia misión, haciendo abstracción del grado de probabilidad
identificado en forma previa.
Cap. VI – 33
ROD – 71 – 01 – I
d. El grado de probabilidad de adopción de una capacidad del enemigo lo desarrolla íntegramente el oficial
de inteligencia, y el grado de peligrosidad de la misma es una actividad que se desarrolla en forma con-
junta con el oficial de operaciones y los otros miembros de la plana mayor / estado mayor.
e. El oficial de inteligencia finalizará su apreciación (paso Resolución del PPC) enunciando al comandante
la capacidad más probable.
SECCIÓN VI
CONFRONTACIÓN
a. La confrontación es un esfuerzo consciente por imaginar el devenir de un enfrentamiento armado entre

dos o más fuerzas en un momento y lugar determinado, para obtener un resultado, conforme a reglas de
juego establecidas anteriormente o medios apropiados de simulación, para obtener elementos de juicio
sobre la eficacia de cada modo de acción.
b. El proceso, guiado por el JEM, consistirá en prever la propia dinámica, la reacción del oponente y la con-
secuente contra reacción, ajustando el posible curso de enfrentamiento.
c. Es el paso menos objetivo del PPC, pues ubica prospectivamente los modos de acción en un escenario
abierto, establecido más allá de los hechos, donde el planificador deberá imaginar configuraciones que,
bajo circunstancias precisas, podrá aplicar al diseño de las operaciones.
d. Será uno de los pasos esenciales, por lo que se requerirá de una preparación especial por parte del es-
tado mayor, ya que exigirá el máximo de lucidez, imaginación y creatividad de sus integrantes.
e. Por otra parte, las bases objetivas de la confrontación requieren de sólidos conocimientos profesionales,
lo que se puede o no hacer con los medios disponibles, los frentes, tiempos y distancias, los vacíos de
información del enemigo, entre muchas otras variables a manejar.
6.036. Finalidad
a. Completar los MMATT.
b. Determinar la factibilidad y aceptabilidad definitiva de los modos de acción.
6.037. Bases de la confrontación
a. El jefe de estado mayor debe puntualizar las reglas, criterio y métodos a emplear en la confrontación,
aspectos que reunirá bajo un breve documento llamado, Bases para la confrontación.
b. En el consignará los propósitos particulares de la confrontación, las principales conclusiones a las que se
pretende arribar La confrontación debe finalizar con el Modo de Acción completo: esto equivale desde
resolver los interrogantes que hubieren quedado incógnitos.
Es decir, al finalizar la confrontación, para cada MAT se debe haber desarrollado la acción eficaz a apli-
car y el concepto de la operación completo (con su esquema general de maniobra, fases, idea general
de empleo de los elementos de apoyo y otras operaciones complementarias).
c. En este paso se determinará la factibilidad y aceptabilidad definitiva de cada MAT; es decir, si las proba-
bles soluciones concebidas por el G3 se pueden llevar a cabo con los medios disponibles, en los tiempos
previstos, y el costo de su ejecución (en vidas humanas y pérdidas de material) está dentro de los límites
razonables establecidos por el Cte.
d. Todo MAT que haya sido completado y que resulte definitivamente factible y aceptable, se convertirá en
un Modo de Acción Retenido (MAR), el que se definirá como una solución apta, factible y aceptable para
resolver el PMO. Esto se realizará analizando el “comportamiento” teórico de cada MAT frente a cada
capacidad del enemigo.
e. Los MMARR son similares en cuanto al formato y contenido, a las futuras proposiciones y resoluciones.
Se llaman retenidos, pues son los que se “retienen” como soluciones, en tanto que los demás se descar-
tan.
Cap. VI – 34
ROD – 71 – 01 – I
f. La confrontación de acuerdo al PMO y el nivel de conducción que involucra adoptará dos técnicas dife-
renciadas:
1) Confrontación por acciones: Normalmente para PPMMOO del nivel Táctico (Juego de acción y re-
acción), y podrá ejecutarse según tres métodos:
a) Por fajas del terreno.
b) Por avenidas de aproximación.
c) Por zonas críticas.
2) Confrontación por efectos: Normalmente para PPMMOO de niveles de la conducción operacional y

estratégico.
6.038. Confrontación por acciones
a. Generalidades
1) En el nivel táctico, la confrontación se define como un juego de acción y reacción que tiende a la con-
figuración de las acciones necesarias en la consecución del objetivo.
2) El desarrollo de las acciones será imaginado partiendo del dispositivo inicial hasta el logro del efecto
deseado. Estas acciones deberán prever la actitud del enemigo, concluyendo sobre el grado de ries-
go a asumir, las posibilidades de éxito y las medidas activas o pasivas que se requieran para anular o
reducir los efectos negativos sobre las propias tropas.
3) Exige, por parte del JEM, la fijación de “Criterios de Confrontación” que serán aspectos esenciales re-
sultantes de los estudios realizados hasta el momento (factores de éxito – determinantes - etc.) que
obrarán como guía para la elaboración de conclusiones. Serán reducidos en su número y constituirán
elementos de juicio para determinar la factibilidad y aceptabilidad definitivas de cada modo de acción.
4) El tiempo disponible será un factor de suma importancia al establecer la profundidad y detalle de la

confrontación, sobre todo para PMOP, pues es el paso más largo del PPC.
5) El nivel de condición a emplear en la confrontación por acciones, será normalmente hasta dos niveles
por debajo del nivel que confronta. Para el caso de los apoyos, por las características particulares de
sus medios, deberán ser presentadas en la manera más apropiada (ejemplo: tren de combate, sec-
ción exploración, elementos de comunicaciones).
Ejemplo:
Si un ataque secundario lograría el aferramiento sobre el sector norte de la zona de responsabilidad

con 3 Ca I, entonces un RI sería suficiente. En cambio, de requerir mayor poder de combate, se con-
frontaría reforzándolo con una subunidad más, o bien agregándole un Esc Tan, una Ca Ing, etc. De
allí surgiría de que para el ataque secundario será necesario disponer de una FT Mec (+). El empleo
de 2 niveles hacia abajo hace más versátil la confrontación y facilita notablemente el cálculo del PCR
necesario para cada parte componente de la futura operación.
6) La metodología de desglosar la operación 2 niveles por debajo no significa planificar la operación de

los escalones subordinados ni restringir su libertad de acción.
7) El criterio de esencialidad sigue vigente más que nunca en la confrontación, ya que en un plazo de
dos o tres horas de trabajo de EM es imposible prever todos y cada uno de acciones hasta el nivel
subunidad los combates.
8) Será el JEM quien debe velar por el criterio de esencialidad. Al respecto, junto con el G2 y G3, debe
establecer tres aspectos fundamentales para evitar la sobre extensión de la confrontación:
a) Las etapas (una parte de la operación).
b) Los incidentes (donde se prevea combate con el enemigo).
c) Las zonas críticas (áreas donde las fuerzas de maniobra sean vulnerables a los fuegos).
Cap. VI – 35
ROD – 71 – 01 – I
9) No es necesario confrontar completamente todos los MAT Aquellas partes de la operación que sean
casi idénticas, se confrontan la primera vez; luego no será necesario hacerlo de nuevo. Por ejemplo,
la marcha de aproximación hacia la Zona de Acción desde una Z Reun podrá ser confrontada una so-
la vez si todos los MAT utilizan el mismo camino hacia la LPAtq.
10) Cuando se trate de problemas militares sin una oposición armada (operaciones subsidiarias), podrá
confrontarse planteando únicamente puntos críticos, es decir, la influencia de las condiciones del am-
biente operacional sobre los modos de acción. El G 2 presentará los detalles del ambiente que pue-
dan afectar negativa o positivamente la propia tarea.
11) Simulación: Los sistemas de simulación permitirán desarrollar la confrontación con mayor precisión,
rapidez y realismos que la tradicional. Toda vez que se pueda deberán preferirse, sin perder de vista
las finalidades buscadas con la confrontación.
b. Métodos de confrontación por acciones
1) Por fajas del terreno:
a) Consiste en dividir el área de operaciones en fajas perpendiculares a la dirección de avance (pro-

pia o del enemigo) y confrontar simultáneamente todos los incidentes o zonas críticas que se es-
tablezcan.
b) Permite una visión de conjunto, detectar las interacciones sistémicas entre las partes de la fuerza
que operan juntas y una mejor determinación de las medidas de coordinación y control.
c) Será apropiado cuando los movimientos de las fuerzas se hagan sobre direcciones relativamente
paralelas, cuando el terreno posibilite su división en compartimentos transversales bien definidos,
o cuando el enemigo esté desplegado en fajas o escalones claramente determinados.
d) Cuando el tiempo sea escaso se aconseja reducir a la utilización de dos o tres fajas secuenciales,
en las cuales se prevea el desarrollo de los acontecimientos más relevantes de la operación.
Figura 8 – VI: Método de confrontación por fajas del terreno.
2) Por avenidas de aproximación:
a) Es adecuado para aquellas operaciones propias o del enemigo, que se ejecutan sobre ejes de
avance convergente o divergente.
b) Se confronta todo lo que sucede en una avenida de aproximación para pasar luego a la otra, co-
menzando con aquella donde tendrá lugar la tarea principal.
c) Facilita la sincronización de efectos, pero se pierde la visión global de la operación.
Cap. VI – 36
ROD – 71 – 01 – I
Figura 9 – VI: Método de confrontación por avenidas de aproximación.
3) Por zonas características:
a) Se determinan para toda lo operación los puntos críticos donde se aprecia se encontrarán más di-
ficultades.
b) Se confrontan los incidentes en cada uno de esos puntos.
c) Será adecuado para los casos donde hay poco tiempo, ya que es mucho más expeditivo que los
anteriores.
d) En este caso, el análisis se reduce a un procedimiento que procura la rápida consideración de los
incidentes fundamentales (por ejemplo: franqueo de un obstáculo, conquista de un objetivo, distri-
bución de asistencia humanitaria, etc.).
e) Se acepta que los demás acontecimientos que se sucedan en el resto de la zona de acción serán
contribuyentes o no influirán en forma significativa el logro del propio efecto deseado.
Figura 10 – VI: Método de confrontación por zonas características.
4) Se podrán utilizar estos métodos de manera individual o combinada, teniendo en cuenta para su de-
sarrollo el área de interés, las actividades que ejecuta el enemigo y aquellos factores del ambiente
operacional que podrían afectar las propias operaciones.
5) La técnica de confrontación por acciones no varía según el método aplicado, éstos son simplemente
enfoques que permiten adaptar la técnica de confrontación a cada caso particular, y que dependerá
Cap. VI – 37
ROD – 71 – 01 – I
del tipo de operación; disponibilidad de tiempo; características del terreno, etc.
d. Resultados a obtener de la confrontación por acciones
Al finalizar una confrontación por acciones, además de cumplir con las finalidades enunciadas (comple-
tamiento MAT, factibilidad y aceptabilidad), es necesario haber obtenido los datos indispensables para
continuar con los pasos siguientes del proceso. Entre ellos se destacan:
1) Indicadores para efectuar la futura comparación (por cualquier procedimiento). Es decir, debe permitir
evaluar correctamente las ventajas/desventajas de cada MA, como también ponderar adecuadamente
los factores si se utiliza ese método.
2) Datos fundamentales referidos a: tiempo, espacio, acciones, necesidades y otros de suma utilidad pa-
ra las apreciaciones de apoyo como bajas, consumos, lugares etc.
3) Medidas de coordinación y control a emplear en la futura operación.
4) Esquema general de maniobra.
5) Bases para la organización de la fuerza y al control de la operación.
6) Misiones particulares para los elementos dependientes.
7) Necesidades de refuerzos, apoyos y otros requerimientos a efectuar al Elon Sup.
8) Coordinaciones para establecer con otros elementos.
9) La información precedente es de particular importancia para el planeamiento de un PMO presente y

de niveles inferiores de la táctica, debido a que la urgencia habitual de estos problemas implicará que
luego de la resolución del comandante se confeccione la orden de operaciones, reduciendo al mínimo
la ejecución de los pasos restantes.
10) Dado que el comandante podrá en su resolución, adoptar la propuesta del G3, modificarla, adoptar
otro MA o bien, cualquier otra resolución que crea conveniente, los datos obtenidos de la confronta-
ción serán necesariamente adaptados a esta resolución del comandante, sin que resulte necesario
una nueva confrontación.
6.039. Confrontación por efectos
a. En los PMO propios de mayores niveles de comando, el procedimiento desarrollado precedentemente

podría derivar en serios inconvenientes debido a sus prolongados lapsos de planeamiento, y a la simul-
taneidad de acciones trascendentes, en espacios diferentes, que los caracteriza. El método, en este ca-
so, tenderá a evitar el enfrentamiento de acciones demasiado numerosas, supliéndose esta norma por
una confrontación de efectos, eje generador de una composición de las operaciones en función de cau-
sas necesarias y suficientes.
b. Implicará la determinación de:
1) Efectos a lograr
Se deberá subdividir la operación en fases (si no se había realizado hasta el momento) y concluir el
incidente operacional que las caracteriza, según el nivel y la oportunidad. A continuación, se determi-
nará el efecto buscado por ambos oponentes (para esa fase: no confundir con el efecto deseado / ul-
terior), comenzando por quién lleva la actitud ofensiva. En ciertos casos complejos, podrán fijarse
momentos dentro de las fases, y en cada uno de ellos, repetir esta operatoria.
2) Medios en oposición
Se deberán señalar los medios que ambos adversarios enfrenten en el incidente seleccionado pre-
viamente, respetando la actividad de combate a confrontar (según MAT y capacidad del enemigo).
Complementariamente, se anotará la relación de poder de combate resultante, tipificadas según el ni-
vel de trabajo. Habrá casos en que este recurso de comparación podrá ser expuesto sobre la base de
organizaciones fijas (compañías, batallones o regimientos), buscando con ello la simplificación y sen-
cillez en la formulación de este paso.
Cap. VI – 38
ROD – 71 – 01 – I
6.040. Conclusiones de la confrontación
a. Inicialmente se buscará conformar la factibilidad definitiva, sobre la base de la disposición operacional

necesaria para asegurar el logro del efecto determinado (primer paso de confrontación por efectos).
b. Se deberán identificar las acciones a desarrollar, que cumplirán con el efecto seleccionado. A su vez, se
debe reunir el PCR necesario para llevarlas a cabo.
c. Simultáneamente, los integrantes del EM formularán las ventajas y desventajas que surjan desde sus
campos o áreas de estudio, sobre la base de los criterios de confrontación indicados por el JEM. Este
registro posibilitará la elaboración del análisis de aceptabilidad definitiva.
d. La mayor o menor dificultad en la realización del desarrollo de la confrontación, estará directamente rela-
cionado con la corrección y homogeneidad con que hayan sido enunciados los MMATT y las capacida-
des del enemigo.
e. De no lograrse la determinación de al menos dos MMARR -sea por defectos de factibilidad o de acepta-
bilidad- deberá recurrirse a la elaboración de nuevos MMACC y repetir el proceso. En casos extremos
podrá ser necesario modificar la misión o aceptar las consecuencias del costo, para lo cual el comandan-
te informará a la autoridad que le impartió la misión, las conclusiones derivadas del PPC.
ASPECTOS FINALES A TENER EN CUENTA

1) Evitar en todo momento bajar de nivel de conducción. Para ello se debe evitar pensar en
cómo el nivel dependiente conducirá su elemento. Sí será esencial considerar, qué me-
dios y cuánto tiempo dispondrán los elementos dependientes para cumplir con las tareas,
en función de los efectos a lograr.
El escalón dependiente, cuando reciba la orden, sabrá que la operación que se le ordenó
ejecutar ya fue confrontada y resulta apta, factible y aceptable. Pero no significa necesa-
riamente que la ejecute exactamente como se plantea en la confrontación.
2) Los efectos y otras actividades comunes a todos los MMAA se confrontarán una sola vez.
3) Se debe confrontar, en primer término, las operaciones del esfuerzo secundario, porque
permitirá determinar cómo conclusión las fuerzas mínimas necesarias para sostener este
esfuerzo. Se confrontará el luego el esfuerzo principal, cuyo resultado será determinante
para los MMAA que se consideren.
4) Si se requieren mayores detalles sobre un aspecto en particular durante el desarrollo de
la maniobra, se utilizará el arbitrio de designar a un comando dependiente para que des-
arrolle una confrontación por acciones e informe las conclusiones correspondientes.
5) Es importante un adecuado ordenamiento de la confrontación. Al respecto será funda-
mental la acción del JEM, para lo cual se considera conveniente que cada fase se inicie
con los efectos que se pretende lograr, finalizando con las conclusiones.
6) El oficial de operaciones deberá prever una intensa y permanente interacción con el Es-
tado Mayor Especial y con los Oficiales de Enlace o los Jefes de Elemento de las TOE y
Tropas Técnicas a disposición. El pleno empleo de los medios en el campo de combate
otorga relevancia a las misiones de elementos de las TOE y TT cuyo concepto de em-
pleo, capacidades y limitaciones deben ser rigurosamente contemplados.
SECCIÓN VII
COMPARACIÓN
a. En este paso se aplicarán razonamientos analógicos para determinar qué modo de acción reúne las me-
jores condiciones de cumplir con la misión.
b. La comparación se apoyará sobre todo en las conclusiones a las que se haya arribado en el paso ante-
rior (Confrontación).
Cap. VI – 39
ROD – 71 – 01 – I
c. Al término de dicha confrontación el estado mayor ha obtenido MMARR, lo que implica que se dispone
de soluciones aptas, factibles y aceptables para dar solución, a priori, al PMO.
d. La determinación de la aceptabilidad definitiva es una responsabilidad exclusiva del comandante.
e. Los MMARR ya se encontrarán completamente desarrollados, con la Acción Eficaz que solucione el
PMO y el Concepto de la Operación que define la secuencia de acciones a ejecutar. Ya se dijo
f. El proceso será responsabilidad del campo de operaciones con la participación de todas las áreas del
estado mayor.
g. En la determinación del mejor modo de acción no solo se consideran las ventajas y desventajas, sino
que también el que mejor permita el empleo de la fuerza, en un adecuado equilibrio entre un costo acep-
table y el esfuerzo exigido.
6.042. Finalidad
Determinar, en qué medida y bajo qué condiciones, los modos de acción retenidos (MMARR) permitirán cumplir
mejor con la misión.
6.043. Desarrollo de la comparación
a. La comparación proporcionará los elementos de juicios necesarios para asesorar al comandante (propo-
sición) en la adopción de una resolución. Permitirá, determinar por analogía, la medida en qué cada
MMARR cumple con la tarea. Esto le facilitará al G 3, la selección del Mejor Modo de Acción (MMA).
A su vez, cada uno de los miembros del EM, deberá colaborar con el G 3 comparando los MMARR des-
de su perspectiva, para obtener sus respectivas conclusiones que luego expresarán en el siguiente paso.
b. En general deberán ser motivo de consideración los siguientes aspectos:
1) El campo de operaciones se ocupará de las funciones básicas complementarias de la maniobra (pro-

fundidad, seguridad, zona principal de combate, retaguardia y reservas) y de una clara definición del
esfuerzo principal elegido.
2) El campo de personal tendrá en cuenta, normalmente, los factores relativos al cálculo de bajas, sis-
tema de evacuación de bajas, lugares apropiados para las instalaciones de Sanidad y Prisioneros de
Guerra, efecto de las agregaciones y segregaciones de fuerzas y el funcionamiento del sistema de
reemplazos.
3) El campo de inteligencia considerará la mayor o menor capacidad de desarrollo del plan de obtención
de inteligencia, la influencia de cada MAR en relación con el velo y el engaño pretendido, así como
todo lo relativo a las medidas de seguridad de contrainteligencia.
4) El campo de material observará la capacidad de las vías de comunicaciones, la disponibilidad de los

recursos locales, la influencia de fuerzas regulares e irregulares del enemigo sobre las propias insta-
laciones y el ritmo mantenido durante el abastecimiento y la evacuación de efectos.
5) Efectos relativos a la maniobra de los fuegos, defensa aérea, movilidad, supervivencia de los siste-
mas de comunicaciones y guerra electrónica.
6.044. Procedimientos de comparación
a. Ventajas y desventajas:
1) Consistirá en enumerar las ventajas y desventajas que cada MAR ofrece, analizar luego cada una de
ellas para determinar su importancia, compararlas entre sí, y establecer la calidad de cada modo de
acción con respecto a los demás (Se clasificarán partiendo desde los más positivos y en orden decre-
ciente).
2) Este procedimiento posibilita un enfoque rápido y efectivo en cuanto a la determinación de la calidad

de cada MAR con relación a la solución del PMO planteado.
3) La enumeración de las ventajas y desventajas será una consecuencia directa del proceso de confron-
tación y del registro logrado por los miembros del EM durante la misma. El oficial de operaciones con-
cluirá finalmente con la clasificación de los MMARR en cuanto al orden de prioridad.
Cap. VI – 40
ROD – 71 – 01 – I
4) Procedimiento:
a) Listar, para cada MAR, las ventajas y desventajas que se encuentren.
b) Establecerlas en tanto y en cuanto proporcione, cada MAR, una ventaja (o su inversa) con respec-
to a los factores de éxito, criterios, limitaciones, PFPM, principios de la guerra, ED y EU, otros
efectos no principales, objetivos materiales, servidumbres logísticas o recursos para superarlas,
sencillez del MAR, flexibilidad, etc.
c) En algunos casos la cantidad de ventajas a favor de un MAR indicará que ése es el mejor. No obs-
tante, no se trata en general, de una mera sumatoria, sino de analizar esas ventajas y desventajas
a la luz de la misión y en función de cuán importante es dicha ventaja para cumplir con la tarea.
Ejemplo: sea un MAR 1 que tiene las siguientes ventajas: Obtención de la máxima sorpresa táctica
sobre el Eno y Concentración del PCR en un punto débil, pero suma 7 desventajas. El MAR 2 pre-
senta muchas más ventajas (facilidad de comando y control, simplicidad de los planes, mayor dis-
persión, menor consumo de abastecimientos, preservación PCR, optimización del apoyo de fuego)
y otras tantas desventajas similares al otro MAR. Pero si se observan estas ventajas a la luz de la
situación y de los demás “productos” del PPC (factores, criterios, etc.), podrá resultar que esas dos
ventajas son cualitativamente mucho más importantes que las del otro MAR.
d) En otras ocasiones, la gran cantidad de desventajas podrá hacer que la selección del MAR sea a
la inversa, es decir, de aquél que posee cualitativamente menos aspectos desfavorables.
e) La selección del MMA dependerá del valor relativo de las ventajas en función de la misión y la si-
tuación general (en particular de las capacidades y debilidades del enemigo).
Nro MAR 1 MAR 2

Criterios
Orden VENTAJAS DESVENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS
Mayor flexibilidad Concentración de medios
01 Flexibilidad para el empleo de sobre una sola avenida de
medios aproximación
Poder de Com- Menor degradación Mayor degradación del poder
02
bate Relativo del poder de combate de combate
La ubicación de
los medios
Profundidad de Permite una mayor
03 facilita la conti-
la defensa dispersión de fuerzas
nuidad de la
acción.
04 Apoyo logístico Mayor esfuerzo Menor esfuerzo
Permite controlar las
Aprovecha-
principales avenidas
05 miento del
de aproximación en
terreno
la ZR
Esfuerzo Secun- Apoyo de fuego
Apoyo de fue-
06 dario con limitado equilibrado en
go
apoyo de fuego los esfuerzos
Mayor concen-
Mayor dispersión
07 Masa tración de fuer-
de fuerzas
zas.
No favorece la Favorece la
08 Sorpresa
sorpresa sorpresa.
Ejemplo: Figura 11 – VI: Modelo de comparación por ventajas y desventajas
b. Factores de comparación:
1) Este procedimiento se realizará determinando numéricamente en qué medida cada modo de acción
se comporta, frente a cada uno de los factores considerados de mayor relevancia para el cumplimien-
to de la tarea.
2) Procedimiento:
a) En primer término, se deberán determinar parámetros de comparación claros y definidos, sobre la

base de los aspectos considerados durante los estudios ya realizados y que se utilizaron como gu-
ía u orientadores de la elaboración de los modos de acción. Ejemplo: Condiciones Impuestas -
Efecto Principal y su Propósito – Factores de Éxito – Criterios de Confrontación – Objetivo Material
– Costos, otros efectos no principales, servidumbres logísticas, sencillez, flexibilidad, entre otras.
Cap. VI – 41
ROD – 71 – 01 – I
b) También, estos factores, como en el caso anterior, deberán combinarse a través de la considera-
ción de aspectos más estables, tales como el PFPM, principios de la conducción, la técnica de
ejecución de operaciones, facilidad o no para establecer un campo de combate favorable, etc.
c) A los factores de comparación se les asignará un coeficiente (que obrará como multiplicador para
la comparación). En la asignación del coeficiente intervendrá la experiencia, conocimiento y creati-
vidad del G 3.
d) Lo anterior indica que no existirán, a priori, factores que tengan mayor o menor peso, sino que su
valor dependerá de cada caso. Ejemplo: la sorpresa puede ser calificada en muy alto valor para
una operación ofensiva, pero no así para otra operación (ofensiva también) cuyo propósito sea de
Velo y Engaño.
e) Cada modo de acción recibirá una ponderación para calificar el rendimiento del mencionado MAR
en el factor considerado. La ponderación será un valor de 1 a 5 (desde el bajo hasta el mejor des-
empeño, respectivamente).
f) Finalmente, la multiplicación de cada ponderación por el coeficiente de cada factor, arrojará un

subtotal (leído en el sentido horizontal de una tabla de comparación). La suma de los subtotales
(leídos esta vez en sentido vertical de una tabla) permitirá arribar a la valor final del MAR.
g) Suele creerse que este procedimiento es más objetivo y exacto que el anterior. No obstante, la
subjetividad se encontrará al asignar coeficientes a los factores y al ponderar cada MAR en fun-
ción de estos.
h) Como en el resto del PPC, la mejor manera de reducir la subjetividad en la comparación es el co-
nocimiento técnico profesional, la historia militar y el grado de identificación con la misión de la
unidad.
MAR 1 MAR 2
Nro Factores de compa- Coef
Ponderación Total Ponderación Total
Orden ración (1)
(2) (3) (2) (3)
01 Simplicidad 4
02 Sorpresa 3
03 Masa 2
Preservación del
04 1
PCR
05 Libertad de acción 1
06 1
Total (4)
(1) Valoración representativa de la influencia del factor en el proceso de comparación.
(2) Valoración estimada relativa del MAR.
(3) Resultante de multiplicar el coeficiente por la valoración del MAR.
(4) Resultados de la suma de coeficientes de cada MAR.
Figura 12 – VI: Matriz de comparación por factores.
SECCIÓN VIII
RESOLUCIÓN (ENUNCIADO DEL PLAN GENERAL)
a. Este paso será el único que no podrá obviarse pues, el propósito final de todo el PPC es permitir la
adopción de una resolución por parte del comandante. Sin una resolución no habrá una acción para des-
arrollar con la propia fuerza.
b. Finaliza aquí la función asesoramiento, a través de la cual, los integrantes del estado mayor contribuyen
con la resolución del comandante.
Cap. VI – 42
ROD – 71 – 01 – I
c. A través de la resolución, el comandante expresa la que considera la mejor solución al PMO planteado.
d. Este paso del PPC englobará previamente la proposición del G 3 y las conclusiones del EM. De esta
manera, conclusiones, proposición y resolución, constituyen partes del enunciado del plan general.
6.046. Finalidad
a. Concluir, en base a las respectivas apreciaciones elaboradas por los integrantes del EM, sobre el modo
de acción que mejor puede ser apoyado y otros aspectos particulares de cada campo o área de trabajo.
b. Proponer al comandante la mejor solución posible al problema militar.
c. Adoptar la mejor solución al problema militar.
6.047. Proposición y conclusiones
a. La proposición, como actividad de asesoramiento es de competencia exclusiva del oficial de operacio-

nes, razón por la cual es también el ejecutor de la comparación.
b. El resto de los miembros del EMG y EME expresarán las conclusiones desde su particular óptica (ver
apreciaciones de situación en la doctrina derivada de cada campo o área).
c. El orden en que se expondrán la proposición y las conclusiones no será rígido, no obstante, podrá co-
menzar con la proposición del G 3 y luego continuar con las conclusiones del G 2 y el G 4 – G1 – G 5.
Luego, es conveniente seguir con los miembros del EME: Of A, Ing, Com, Av Ej y otros.
d. Ahora el Mejor Modo de Acción debe ser expresado completo (lo que se logró en la confrontación), pro-
porcionándole al comandante los elementos fundamentales que lleva implícito un modo de acción. Esto
significa expresar el MA completo, que involucra:
1) La acción eficaz.
2) El concepto de la operación, conteniendo el esquema general de maniobra, la división en fases y el

concepto general del apoyo de fuego, de ingenieros, comunicaciones, logística, etc.
No debe identificar aún las propias fuerzas que desarrollarán cada tarea (competencia del Cte), indi-
cando solamente la magnitud y tipo (ejemplo: un ataque principal con 2 RRI Mec ”).
e. Una proposición es casi idéntica a una resolución, pero que agrega ventajas y desventajas, y no indica
los nombres de los elementos que realizarán la acción.
f. Los elementos de juicio necesarios para transformar el modo de acción “general” en otro “completo”,
surgen de las conclusiones de la confrontación, a saber: actividades de combate a realizar, poder de
combate requerido en cada esfuerzo, orientación del centro de gravedad, características de ejecución de
los distintos apoyos, medidas de coordinación a implementar, necesidades de sincronización y coordina-
ción, etc.
g. También las ventajas y desventajas de cada MA surgen de la confrontación, pero se analizan en la com-
paración para determinar cuáles ventajas son cualitativamente decisivas. (el resto de los oficiales del EM
elaboran sus conclusiones a partir de los mismos datos, y del resultado de sus respectivas apreciacio-
nes).
6.048. El enunciado del plan general en los PMOP
a. Para los PMO presentes, el oficial de operaciones propondrá al comandante solamente el mejor modo de
acción (MMA), con fundamentos de tal elección. Estos fundamentos tomarán la forma de las ventajas del
modo de acción propuesto y las desventajas de los otros modos de acción.
b. Los otros miembros del EM expresarán, a su vez, las conclusiones de sus respectivas apreciaciones:
1) La forma y fondo de la exposición deberá ajustarse con las normas pertinentes que se exponen en los
reglamentos específicos del campo o área respectiva.
2) Cada miembro del EM debe dejar constancia de que esa proposición cuenta o no cuenta con su aval,
desde su perspectiva, en el sentido de la eficacia del apoyo a prestar en cada modo de acción.
Cap. VI – 43
ROD – 71 – 01 – I
6.049. El enunciado del plan general en los PMOF
a. El oficial de operaciones propondrá al Comandante todos los MMARR, según el orden de prioridad obte-
nido durante la comparación, identificando al MMA (que será el primero en ser expuesto) y continuando
con los siguientes en función del grado de contribución al logro de la misión.
b. Además, expresará para cada uno de ellos, el correspondiente concepto de la operación, con sus res-
pectivas ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
c. El resto de los miembros del EM formularán sus conclusiones particulares con el formato que se indica
en los artículos que siguen.
d. Una vez finalizadas las exposiciones de los miembros del EM, el JEM reunirá y consolidará la totalidad
de los requerimientos que los campos y áreas hubieren formulado. Estos deberán ser aprobados por el
comandante y pasarán a formar parte del plan esquemático que se elabore para cada caso pertinente.
6.050. Esquema de contenido de una proposición
PROPOSICIÓN
1. Acción eficaz:
Se expresa mediante un párrafo propositivo con todos los interrogantes del mo-
do de acción propuesto. Además, agregará los fundamentos de la propuesta en
la forma de: Ventajas del modo de acción propuesto.
Desventajas de los otros modos de acción considerados.
2. Concepto de la operación (se desarrolla el cómo):
a. Esquema general de maniobra
b. División en fases (de ser necesaria).

c. Concepto general del Apy Fgo / Ing / Com / Log / etc. De existir muy poco
tiempo, se resumirá al esquema de maniobra y apoyo de fuego.
d. Operaciones componentes a la operación principal.
e. Ventajas y desventajas del MA.
f. Requerimientos (coordinaciones, adelanto de órdenes, organización, etc).
6.051. Esquema de contenido de una conclusión
a. Durante un problema militar operativo presente:
1) Del G 2:
CONCLUSIONES DEL G-2

1. Efectos del AG (terreno y Cond Met) sobre nuestras operaciones y las del Eno.
2. Capacidad más probable del enemigo.
3. Debilidades del enemigo.
2) Resto de los miembros del EMG/EME
Cap. VI – 44
ROD – 71 – 01 – I
CONCLUSIONES DEL EMG / EME

1. Factibilidad de apoyar la operación
“La operación, desde el punto de vista de (área de la conducción) puede / no
puede ser apoyada”.
2. El mejor modo de acción retenido desde el punto de vista de (área de la con-
ducción) es el MAR Nro.…
a. Ventajas (de la propuesta).
b. Desventajas (de los otros MMAA).
3. Principales problemas y sus soluciones (sobre la proposición).
4. Estado en que quedará la Fuerza al término de la operación.
b. Problema militar operativo futuro:
1) G 2:
a) Efectos del AG (terreno y condiciones meteorológicas) sobre nuestras operaciones (particularizan-

do su influencia para cada modo de acción retenido) y las del Eno.
b) Capacidades del enemigo.
c) Otras capacidades.
d) Debilidades del Eno (en función de cómo serán explotadas por cada uno de los MAR).
2) Resto de los miembros del EMG/EME.
a) Para el Modo de acción retenido Nro 1, la operación, desde el punto de vista de …, puede (o no
puede) ser apoyada (por los elementos del área que se trate).
(1) Ventajas.
(2) Desventajas.
(3) Problemas y soluciones.
(4) Requerimientos.
(5) Estado en que quedará la Fuerza al término de la operación.
b) Para el Modo de acción retenido Nro 2, la operación, desde el punto de vista de……., puede (no
puede) ser apoyada. Ídem anterior para el resto de los conceptos.
c) Continuar con el resto de los MAR.
d) Desde la perspectiva de (…área de la conducción) el mejor modo de acción es el Número X, por-

que… (fundamentar)
6.052. Resolución
a. El comandante resolverá aceptar lo propuesto por su estado mayor u optar por otro modo de acción, ya
sea modificando el asesoramiento proporcionado o bien basándose en otros lineamientos no considera-
dos previamente.
b. En este último caso, el riesgo a asumir será mayor porque no habrán mediado los procesos de confron-
tación y comparación y consecuentemente la falta de determinación respecto de las ventajas y desventa-
jas que la decisión implique.
c. Una vez recibida la propuesta del G 3, el comandante tiene las siguientes alternativas de decisión:
Cap. VI – 45
ROD – 71 – 01 – I
1) Podrá aceptar la proposición tal como fue presentada;
2) Podrá aceptar la proposición modificando partes de esta;
3) Podrá rechazarla y adoptar una totalmente diferente a lo propuesto (pueden ser los otros MMARR, o
MA de su propia elaboración), expresando como tal su resolución, o Plan General.
d. Cualquiera sea el caso, la resolución es de responsabilidad exclusiva del comandante, quien adoptará la
misma basado en:
1) La misión
2) La proposición del G 3.
3) Las conclusiones del resto de los integrantes de su EM.
4) Los resultados de la confrontación.
5) Los factores determinantes.
6) Aquellos aspectos que hayan surgido de su análisis de la misión y hubiera (o no) incluido en la orien-
tación (FF Ex, criterios, etc.).
e. Esta resolución (lo mismo que la proposición) constará de dos partes:
RESOLUCIÓN
1. Acción eficaz
Se expresa mediante un párrafo resolutivo que contiene todos los interrogantes
del modo de acción.
2. Concepto de la operación:
a) Esquema general de maniobra.
b) Subdivisión de la operación en fases.
c) Apoyo de fuego.
d) Apoyo de Ingenieros.
e) Apoyo de Comunicaciones y GE.
f) Apoyo Logístico
g) Inteligencia, Ciberdefensa, Asuntos territoriales, TOE, Aviación de Ejército, etc.
h) Operaciones complementarias.
i) Otros aspectos de interés.
f. Según el tipo de problema a resolver (presente o futuro), y de acuerdo con el nivel del PPC, el plan gene-
ral se transformará en una orden para su ejecución, o en caso contrario, se lo considerará como plan
básico para la continuación del planeamiento.
g. Los restantes MMARR podrán ser, a su vez, considerados planes complementarios (solo para casos de
PMOF) y desarrollados como tales en el caso de que el comandante así lo resuelva.
6.053. Elaboración de la resolución
Una resolución consta de dos partes íntimamente relacionadas: la acción eficaz y el concepto de la operación.
La primera parte da origen a la segunda, que amplía, desarrolla y completa la anterior.
a . Acción eficaz
Será la resolución propiamente dicha. Indica la acción que ha decidido tomar.
Cap. VI – 46
ROD – 71 – 01 – I
Se redactará de manera breve, dando respuesta a todos los interrogantes básicos QUE (en infinitivo),
CUANDO, DONDE, COMO, PARA QUE, A FIN DE; puede equipararse con la expresión de un modo de
acción concebido, que es muy general.
Ejemplos de párrafo resolutivo:
• Atacar en la zona de acción asignada, a partir del día D, llevando el esfuerzo principal a caballo de
Ruta 32 y esfuerzo secundario en la dirección E-O, para aferrar al enemigo en su posición a fin de fa-
cilitar el ataque de otras fuerzas.
• Atacar en la zona de acción asignada, a partir del día D, llevando el esfuerzo principal a caballo de
Ruta 32 con elementos mecanizados y blindados, y esfuerzo secundario en la dirección E-O emple-
ando elementos motorizados, para aferrar al enemigo en su posición a fin de facilitar el ataque de
otras fuerzas.
b . Concepto de la operación
En el concepto de la operación desarrolla de manera integral el interrogante COMO. Abarca una descrip-
ción de relativo detalle en el cual el comandante expresa lo que quiere que haga cada subsistema que
compone su fuerza, en función de la operación que acaba de diseñar.
Para redactar el concepto de la operación, se seguirá es siguiente esquema:
• Esquema general de maniobra. Se colocará el detalle de lo que harán los elementos de combate cer-
cano.
• Fases.
• Concepto general de los distintos apoyos (de fuego, de combate, logístico, etc.).
• Operaciones componentes.
• Otros aspectos de interés.
1) El esquema general de maniobra
Establece en términos generales precisos lo que la propia fuerza va a hacer, cómo va a lograr el efec-
to deseado, describiendo la acción eficaz (la operación principal), sin mencionar en lo posible las ope-
raciones complementarias. Para ello, en el esquema de maniobra se deben encontrar, en una redac-
ción clara y contundente, lo siguiente:
a) Organización para el combate y repartición de tropas por esfuerzos.
b) Los efectos y objetivos para lograr por cada elemento dependiente.
c) El lugar donde cada unidad ejecutará su operación.
d) La sincronización de esos efectos dando idea de la temporalidad, que incluye secuencia, simulta-
neidad y sucesión de acciones / efectos.
e) El esfuerzo principal (no hace falta señalar a los secundarios).
f) La reserva: designación, ubicación y prioridades de empleo.
g) La intención del comandante queda materializada aquí a través del desarrollo del esquema gene-
ral de maniobra del concepto, normalmente es coincidente con la visión que expresó en la orienta-
ción.
2) División en fases
Consiste en la división de una actividad u operación, cuya sucesión por otra involucra la modificación
de la naturaleza o características de la acción. La división en fases facilita el planeamiento y el control
de una operación.
La expresión de cada fase será tan detallada como lo merezca la situación, aunque normalmente al-
canza con determinar el hecho que le da origen y fin (grupo fecha/hora y/o situación a alcanzar).
Cap. VI – 47
ROD – 71 – 01 – I
Ejemplo: Fase 4: Defensa de la PRF (desde el 06 Nov 11 hasta el relevo por fuerzas del Elon Sup).
Facilitan el entendimiento de los elementos subordinados la asignación y secuencia de las tareas.
Ejemplo:
- Fase previa: Alistamiento
- Fase 1: Avance para tomar contacto
- Fase 2: Ataque
- Fase 4: Explotación (a orden)
3) Apoyo de fuego
Consistirá en términos generales en el relato, de lo que se espera del apoyo de fuego. Normalmente,
un breve párrafo si hiciera falta aclarar algún aspecto general, y luego suele determinarse prioridades:
la prioridad de empleo del fuego en apoyo a alguna fuerza en particular como también la prioridad del
efecto o rol que se llevará a cabo en cada fase.
4) Apoyo de Ing, Com, Log, etc.
Por similitud con apoyo de fuego. Por cada fase asignar prioridades para el empleo de los medios,
por efectos, por roles/ funciones / tareas / actividades o concepto similar correspondiente a cada sub-
sistema.
5) Operaciones componentes.
Se indicarán en términos muy generales, aquellas operaciones tácticas complementarias (que no

estén explícitas o implícitamente incluidas en el esquema general de maniobra), con una breve des-
cripción de lo que deban hacer. Desde luego, estas operaciones tienen que haber sido determinadas
como necesarias en la confrontación. A mayor nivel de la conducción, las operaciones componentes
serán de mayor entidad y cantidad. Ejemplos:
• Se ejecutará una incursión dentro del dispositivo enemigo, con un RI Mec (+), para disminuir sus
capacidades logísticas, durante la fase 1 de la operación.
• Exploración durante la fase 2, con el Esc Expl Bl, en dirección XY, para determinar dispositivo del
enemigo.
• Operaciones de Seguridad durante la fase 3, con el Esc Expl Bl, para proteger el flanco norte de la
propia fuerza de acciones ofensivas enemigas; y el RI Mot 44, para preservar la zona de retaguar-
dia de las operaciones profundas del Eno.
6) Otros aspectos de interés. Lo que el comandante necesite agregar, en función del futuro
plan/orden.
6.054. Aspectos para considerar durante la redacción de una resolución
a. La resolución es también el “Enunciado de un Plan General”, y como tal, implica un amplio nivel de gene-
ralización. El equilibrio se encontrará en expresar todo aquello que sea necesario para la cabal compren-
sión de la maniobra.
b. En el concepto de la operación, colocar los nombres de las Unidades que ejecutarán cada tarea prevista.
c. El esquema de maniobra debe comenzar obligatoriamente con la frase “La operación consistirá en…”
d. Nunca enunciar “con Un esfuerzo principal…” siempre hay uno solo. Se dice “con esfuerzo principal al
norte…etc.”, y mencionado el EP, no es necesario mencionar los ES, dado que es redundante.
Una vez adoptada la resolución del comandante se inicia formalmente:

a. La función de asistencia del EM.
b. El planeamiento de los apoyos de fuego, de combate, de apoyo logístico y de otras
áreas del estado mayor responsables de los planes derivados de esta resolución.
Cap. VI – 48
ROD – 71 – 01 – I
CAPÍTULO VII____________________________________________________“LA ASISTENCIA EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN”
CAPÍTULO VII
LA ASISTENCIA EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
SECCIÓN I
BASES PARA LA ASISTENCIA
a. La resolución del comandante determina la solución al PMO planteado y el comienzo formal de la función
de asistencia por parte del estado mayor. Esta se materializará en un proceso para convertir dicha solu-
ción esquemática en un plan con todos los detalles necesarios para su implementación.
b. Durante este primer paso de la asistencia, se buscan establecer los fundamentos que luego guiarán la
función de asistencia hasta la obtención detallada de un plan u orden. Esta tarea será asumida priorita-
riamente por el JEM, a fin de orientar el trabajo del estado mayor (plana mayor), desarrollando su visión
integral del problema operativo en tratamiento.
c. Dentro de los criterios de esencialidad, simplicidad muchas de las tareas dentro de la función de asisten-
cia derivarán en la elaboración de la orden. Aun así, existen muchos asuntos del planeamiento que re-
quieren solución.
d. Al respecto, existe una tendencia que debe evitarse, que es querer escribir el documento antes de hallar
todas estas soluciones. Ello echará por tierra todo lo obrado hasta el momento. Aquí resultará trascen-
dente la figura del jefe de estado mayor para guiar la inteligencia del conjunto en la búsqueda de todas
las respuestas para la más eficiente implementación del plan.
7.002. Finalidad
Facilitar y guiar el inicio de la función de asistencia en el proceso de planificación de comando.
7.003. Determinación de la misión definitiva
a. Sobre la base de la misión impuesta por el nivel inmediato superior y según lo expresado por el coman-
dante en su orientación, el JEM determinará, en forma definitiva, la misión de la fuerza.
b. Deberá observarse, particularmente, la consignación del efecto principal de la tarea, por cuanto su impo-
sición en el plan u orden a emitir lo constituirán en el efecto ulterior de las misiones particulares corres-
pondientes de todos los elementos directamente subordinados (concepto de cadena de efectos).
c. Cuando la tarea impuesta consigne más de un efecto deseado, deberá darse un orden de prioridad a los
mismos, a fin de orientar la ulterior selección del efecto inmediato, facilitando la relación causal en el re-
quisito de aptitud.
d. Se identificarán los objetivos materiales principales y secundarios, fijando la oportunidad, peligrosidad y/o
secuencia de su probable obtención. En dicha consideración, el objetivo material principal siempre de-
berá determinarse para evitar desinteligencias o ambigüedades con los comandos subordinados.
7.004. Determinación definitiva de supuestos, riesgos y requerimientos
a. Las suposiciones surgieron durante los primeros pasos del proceso ya lo largo del PPC podrán haber si-
do actualizadas o modificadas.
b. En este paso se determinará cuáles suposiciones serán incluidas en el apartado situación del plan u or-
den y su redacción final, que deberán ser verificables, realizables y necesarias para dar solución al PMO.
c. Normalmente se materializarán en PMOF o en los mayores niveles de la conducción.
d. Los riesgos fueron esbozados durante el análisis de la misión y se han completado en la confrontación.
El JEM deberá orientar para completar y profundizar el análisis de riesgo que luego se materializará en el
documento correspondiente.
Cap. VII - 1
ROD – 71 – 01 - I
e. Los requerimientos (si los hay) pudieron surgir como resultado de las conclusiones de la confrontación.
También pudieron ratificarse en las conclusiones del estado mayor. El JEM debe buscar evacuar el gra-
do de incertidumbre ante el estado mayor para facilitar la tarea de asistencia.
7.005. Información para proporcionar a los escalones subordinados
a. Este paso buscará completar la información que será agregada al párrafo 1. Situación de la orden o plan.
A su vez, el JEM establecerá pautas a tener en cuenta en cuanto a la información a brindar en cada uno
de los anexos a los escalones subordinados.
b. Debe incluirse solo lo más importante y trascendente que deba ser puesto en conocimiento de los co-
mandos subalternos para completar su conciencia situacional y concretar la mirada común del campo de
combate.
c. Normalmente la información requerida por los niveles directamente dependientes, estará referida a:
1) Información necesaria para completar el panorama general.
2) Revisión del tiempo disponible para los comandos subordinados (de planeamiento y/o ejecución).
3) Factores de la situación general que influyen de manera significativa en el cumplimiento de las tareas
asignadas.
4) Fuerzas amigas que desarrollarán actividades vinculadas con la propia operación.
5) La capacidad más probable identificada de las fuerzas enemigas. Además, incluirá la composición,
disposición, despliegue y AIRAS relacionadas.
6) Bases para la educación, instrucción y adiestramiento de las fuerzas / tropas.
d. El punto 1. “Situación”, del plan /orden debe brindar un cuadro de situación general, amplio y concreto
que implique la necesidad de cumplir con la misión que se le está por demandar al conjunto de la fuerza.
Otros aspectos de detalle estarán contenidos en sus anexos correspondientes.
APRECIACIONES DE APOYO
1) Constituirán la herramienta metodológica de los integrantes del estado mayor para guiar el
planeamiento de sus respectivos campos de la conducción.
2) Todas las apreciaciones de situación de apoyo siguen la misma metodología y presentan la

misma secuencia en su desarrollo.
3) Durante la función de asesoramiento las apreciaciones de apoyo se enfocaron en la deter-

minación de la factibilidad de los modos de acción propuestos y de asegurar (o no) la capa-
cidad de apoyar la operación.
4) Durante la función de asistencia, las apreciaciones de apoyo concretarán su propio concep-

to de apoyo, elaborando sus modos de acción de apoyo para alcanzar una proposición para
el empleo de los medios.
5) El concepto de empleo de los apoyos requerirá la aprobación del comandante y serán pre-
sentados al término del paso Organización de la fuerza y preferentemente antes de la Coor-
dinación del plan (a definir con exactitud en el programa de planeamiento del JEM).
6) El criterio rector será que no se pueden presentar al comandante contenidos de la orden

que este no haya aprobado previamente.
7.006. Otros aspectos de interés para el estado mayor
a. El JEM establecerá los aspectos que guiarán la función de asistencia a partir de la resolución adoptada
por el comandante. Entre otras
1) Nuevos elementos de la situación a ser conocidos por todos los integrantes del estado mayor.
Cap. VII - 2
ROD – 71 – 01 - I
2) Ajustes al programa de planeamiento para la función de planeamiento, detallando entre otras cosas:
a) Oportunidad de reunión del estado mayor para la elaboración de la matriz de desarrollo del plan.
b) Oportunidad de la presentación de las proposiciones al comandante por parte de los integrantes

del estado mayor especial.
c) Oportunidad de la presentación de la orden para la aprobación del comandante.
d) Todo otro aspecto de interés que merezca ser puntualizado en tiempo.
b. Los aspectos de interés mencionados pueden dar lugar a otros tipos de documentos, tales como directi-
vas, instrucciones, modificación de PON vigentes, boletines, memorándums, etc., directa o indirectamente
relacionados con el PMO.
SECCIÓN II
ESQUEMA GENERAL DE MANIOBRA
a. Con el enunciado del plan general (PG) habrá quedado definida la operación táctica resuelta por el co-
mandante, como solución al problema militar operativo en desarrollo. Como tal, esta operación táctica
encerrará una idea o concepción con perfiles característicos, una técnica de ejecución que le es propia y
una finalidad que la tipifica y distingue.
b. Esa operación táctica y las demás operaciones componentes expresadas en el esquema general de la
maniobra (en la resolución) constituyen las operaciones necesarias. Durante este paso, el completamien-
to, desarrollo y análisis de estas operaciones permitirá transformarlas preliminarmente en operaciones
eficaces.
c. El carácter definitivo de eficacia lo obtendrán, cuando obren sobre ellas las actividades básicas, al final
del proceso de asistencia: organización, coordinación, control y dirección. De esta manera se obtendrán,
operaciones eficaces, que tienen las características de tales, porque están organizadas, coordinadas,
controladas y con la potencialidad de dirigirse al objetivo.
Figura 1 – VII: Proceso de análisis de las operaciones componentes
d. Sobre la base de la resolución y el concepto de la operación contenidos en el PG, el JEM, apoyándose

en los criterios de esencialidad, secuencialidad e integralidad, procurará materializar la maniobra táctica,
que, por sus formas y rasgos distintivos, definirá el tipo y carácter de la operación táctica que la com-
prende.
e. La maniobra concebida por un nivel de conducción será ejecutada por los niveles que le dependen, re-
uniendo así una serie de movimientos, acciones violentas, descansos y pausas que la conformarán y
Cap. VII - 3
ROD – 71 – 01 - I
materializarán como tal.
7.008. Finalidad
Desarrollar el esquema general de la maniobra para asegurar que las operaciones necesarias adquieran, en
forma preliminar, las características de las operaciones eficaces.
7.009. Revisión de las operaciones necesarias
a. La conducción táctica utiliza el esquema “Operaciones Decisivas – Operaciones de Configuración – Ope-

raciones de Sostenimiento y Protección”, como marco conceptual para la concepción de las operaciones
componentes.
b. La resolución del comandante contiene las acciones que materializan su maniobra táctica, expresadas
en su concepto de la operación y en el concepto básico de los diferentes apoyos (conceptos que se
completarán para la aprobación del comandante oportunamente, con las apreciaciones de apoyo).
c. En los casos en los que se haya confrontado por acciones normalmente, la mayoría de las operaciones
tácticas o actividades ya habrán sido establecidas previamente. Podrán quedar algunas a considerar du-
rante este paso, que por diferentes circunstancias no se hayan contemplado (por ejemplo, la seguridad
de un flanco, actividades logísticas, el detalle de los movimientos, etc.).
d. Las operaciones de configuración y de sostenimiento tendrán un papel preponderante en la evolución de

las operaciones componentes a operaciones eficaces.
e. En algunos casos, la necesidad y urgencia que impondrá la resolución de los PPMMOO presentes,
podrán requerir la adopción de una rápida resolución, lo que obligará a que los pasos siguientes a la re-
solución del comandante se desarrollarán de manera muy superficial y abreviada.
El propósito final del propio sistema de comando y control será adelantarse al ciclo de
decisión del enemigo. Esto obligará a encontrar el justo equilibrio entre dos extremos a
evitar: decidir rápido y mal o decidir exacto y tarde.
f. En estos casos, ya se habrá considerado la implementación de las acciones componentes del plan gene-
ral, a través del registro efectuado durante la confrontación de cada MA.
g. A partir de este paso deberá trabajarse de modo permanente con la matriz de desarrollo del plan para
tener una visión integral del tratamiento del PMO y la plena materialización de las actividades básicas de
la conducción con la participación de todo el estado mayor como una inteligencia colectiva.
MANIOBRA TÁCTICA
El nivel de conducción operacional desarrolla una Concepción Operacional la cual contendrá
una (normalmente) o más “Maniobras Operacionales”. A su vez, el nivel Táctico (los componen-
tes, para nuestro caso el CTTO) se caracteriza por descomponer la Maniobra Operacional en
maniobras tácticas.
En esta descomposición de la Maniobra Operacional en maniobras tácticas, puede resultar que
el nivel CTTO deba ejecutar simultánea o secuencialmente, más de una operación táctica bási-
ca diferente, atendiendo a varias direcciones operacionales; por lo tanto, para esos casos, la
concepción táctica del nivel CTTO encierra más de una maniobra táctica.
h. Procedimiento para la revisión de las operaciones necesarias
La composición de la maniobra táctica consiste en un listado de las operaciones componentes (necesa-

rias). Si hay más de una operación básica, el JEM decide cual es la más importante. Este listado surge
en la confrontación y en el enunciado del PG. En base a esto, el JEM determina en forma definitiva las
fases y momentos resultantes del esquema general de la maniobra.
Para su desarrollo se empleará la matriz de desarrollo del plan:
Cap. VII - 4
ROD – 71 – 01 - I
1) Fases de la operación. Si éstas no han sido explícitamente ordenadas por el comandante en su reso-
lución, convendrá completarla luego de la columna siguiente, de manera tal de tener una visión de
conjunto adecuada que permita diferenciarlas claramente.
2) Para la segunda columna, debe entendérsela como la graficación en un sentido vertical con:
a) Situación.
b) Tarea impuesta (ED) o situación militar deseada (no necesariamente coincidente con la finaliza-
ción de todas las actividades que conlleva la operación principal).
c) Efecto ulterior (EU).

PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Primera columna: se escribe la resolución y el concepto de la operación. Si el espacio lo permi-
te o se utilizan otros recursos, también se puede graficar.
3) Se colocarán todas las operaciones tácticas básicas o complementarias y todas las otras actividades
que hayan sido establecidas como necesarias en la confrontación y/o en el concepto de la operación
del comandante.
4) Podrán surgir también otras operaciones de configuración o de sostenimiento/protección que no

hubieran sido previstas en la confrontación por efectos, dado el fraccionamiento en fases e incidentes
operacionales que las caracterizan.
5) Las acciones simultáneas en la sucesión temporal deberán considerarse en base a su prioridad u or-
den para el cumplimiento de la tarea. Conviene aplicar un sistema de numeración para jerarquizarlas
entre sí a fin de poder distinguir su importancia.
1. Sobrepasaje Fza(s) en contacto

2. Conquista del Objetivo 21
Fase1 3. Franqueo de obstáculos

(Ataque) a. Exploración
b. SZR
c. …. Etc.
Figura 2 – VII: Ejemplo de jerarquización de las acciones.
Cap. VII - 5
ROD – 71 – 01 - I
OPERACIÓN PLUTO
PLUTO, el oleoducto submarino de la Segunda Guerra Mundial en el Canal de la Mancha, fue una
operación logística diseñada para abastecer combustible desde tanques de almacenamiento en el sur
de Inglaterra a los ejércitos aliados en Francia, sin los cuales pronto se perderían las ganancias terri-
toriales.
El suministro de combustible para el avance de las fuerzas aliadas, luego de los desembarcos del Día
D, era de máxima prioridad. Los planificadores sabían que la futura invasión de Europa sería el des-
embarco anfibio más grande de la historia y sin un abastecimiento de combustible adecuado y confia-
ble, cualquier avance se ralentizaría y, en el peor de los casos, se detendría. Una pérdida de impulso
podría poner en peligro toda la operación, ya que las fuerzas alemanas tendrían la oportunidad de re-
agruparse y contraatacar
7.012. Análisis de las operaciones necesarias
a. Cada operación señalada como necesaria, deberá evaluarse a través de los requisitos impuestos por el
PFPM, para su transformación en una operación eficaz. Para ello se procederá a verificar si está dirigida
a un objetivo material correcto; si posee adecuado poder de combate relativo; si parte desde posiciones
relativas favorables y si cuenta con adecuada libertad de acción.
b. Adicionalmente, las operaciones determinadas deberán cumplir con los requisitos de aptitud, factibilidad
y aceptabilidad. Las consideraciones precedentes, podrán omitirse en aquellas operaciones que ya
hubieren sido establecidas como eficaces en la confrontación.
c. Las operaciones siempre están concebidas para lograr un efecto, pero en ellas siempre estarán presen-
tes los elementos de la táctica y los factores tácticos, que siempre deben ser tenidos en cuenta en cual-
quier diseño (resultarán esenciales para el análisis AFA).
d. Para el análisis, se seguirá el siguiente esquema de trabajo:
1) Para todas y cada una de las operaciones eficaces establecidas en el esquema general de maniobra,
establecer su objetivo particular.
2) Visualizar las probables fuerzas que se emplearán para alcanzar cada uno de ellos.
3) Establecer cuáles serán las posiciones relativas favorables desde las que partirá cada operación, las
A/A que emplearán esas fuerzas y el terreno en donde será ejecutada la acción para alcanzar el obje-
tivo.
4) Determinados los objetivos, las fuerzas y las avenidas de aproximación, con sus terrenos adyacentes,
surgirán entonces las necesidades para que la operación tenga adecuada libertad de acción. Para
ello, se establecen las servidumbres que poseen dichas fuerzas, avanzando por esas A/A, para al-
canzar esos objetivos.
7.013. Consideración de cada operación necesaria
a. Efecto deseado cooperante. Normalmente estos efectos ya habrán sido establecidos en la confronta-
ción y en este momento se hace una revisión para respetar claramente la relación causal, puesto que
esos efectos serán ED para el subalterno mientras que el efecto deseado del comando que planifica será
su EU.
Dirigida a un objetivo material correcto; si posee adecuado poder de combate relativo; si parte
desde posiciones relativas favorables y si cuenta con adecuada libertad de acción
b. Objetivos materiales correctos.
Este requisito se relaciona con el principio de OBJETIVO. En este análisis se buscará determinar si efec-
tivamente el objetivo es definido, decisivo y obtenible. A su vez el análisis AFA procurará determinar:
1) Aptitud. Se estudiará si el objetivo material es apto en naturaleza, oportunidad e integridad en rela-

ción al efecto deseado.
a) Naturaleza. ¿Es afín al efecto que se busca?
Cap. VII - 6
ROD – 71 – 01 - I
b) Oportunidad: ¿Puede ser alcanzado en el día y hora señalada?
c) Integridad: ¿En qué grado permite cumplir esta tarea?
2) Factibilidad. Verificará que el objetivo material tenga razonables probabilidades de ser alcanzado du-
rante el desarrollo de la operación. ¿Cuál es su porcentaje de éxito?
3) Aceptabilidad. Medirá la relación costo-beneficio en la consecución del objetivo.
c. Adecuado poder de combate relativo
1) Este requisito se relaciona con los principios de MASA y ECONOMÍA DE FUERZAS.
2) Se buscará asignar a cada operación, la porción de fuerzas necesarias para el logro del efecto de-
seado. La cantidad, tipoy complementariedad de medios, adecuadamente balanceados entre elemen-
tos de combate, fuego, apoyos, reservas, sistemas de comando y control, con la logística apropiada,
facilitará el cumplimiento de este requisito.
3) De esta manera, podrá asignarse el poder de combate necesario para alcanzar todos o la mayoría de
los objetivos, sin caer en error de asignar medios, por exceso o por defecto, que luego resulten insufi-
cientes en algún lugar del campo de combate o en alguna fase de la operación.
4) A su vez, el análisis AFA, buscará determinar:
a) Aptitud: del poder de combate relativo volcado sobre una porción del terreno para lograr el efecto
deseado sobre los OOMM. Esta consideración de aptitud sobre las fuerzas consideradas corres-
ponde analizar su naturaleza, oportunidad e integridad.
b) Factibilidad: busca determinar si es practicable la organización de la fuerza que se empieza a di-

señar o si se han considerado convenientemente alternativas. ¿Se disponen de los medios nece-
sarios para ejecutar la tarea?
c) Aceptabilidad: con relación al esfuerzo que demande esa utilización del poder de combate dispo-
nible.
d. Posiciones relativas favorables
1) Este requisito se corresponde con el principio de MANIOBRA.
2) Una vez que se han establecido las fuerzas necesarias para alcanzar los objetivos determinados para
cada operación necesaria, corresponde estudiar a cada operación componente, cuenta las particula-
ridades de movilidad de cada unidad en función del terreno por el cual se desplazará.
3) Este análisis debe hacerse sobre toda la operación; desde la posición relativa favorable hasta el obje-
tivo, para lo cual se apreciarán:
a) Las avenidas de aproximación disponibles.
b) Las líneas de comunicaciones.
c) El control de las zonas llaves.
d) El espacio de maniobra y su relación con el factor tiempo.
e) La transitabilidad
f) El tipo y aptitud de los medios disponibles en relación con el terreno.
g) El ambiente geográfico.
4) Para cumplir con este requisito, cada operación componente deberá disponer de avenidas de aproxi-
mación (o corredores de movilidad o vías de infiltración, etc.) y o espacios suficientes para que aquel
se concrete. Para ello, en análisis AFA permitirá:
a) Aptitud: si la operación componente permite alcanzar los OOMM pretendidos, si resulta necesaria
la ocupación posterior de otras posiciones y si las previsiones contemplan que pueda hacerse en
Cap. VII - 7
ROD – 71 – 01 - I
oportunidad. Responderse a las preguntas:
(1) ¿Es apta por naturaleza?: la A/A conduce al objetivo, la posición de partida es adecuada para
alcanzarlo, la defensa ha elegido bien sus posiciones y tiene del espacio necesario hacia la
profundidad y caminos laterales para modificar el esfuerzo defensivo principal.
(2) ¿Es apta por oportunidad? si el tiempo que demanda aproximarse o sostener ese terreno será
o no adecuado.
(3) ¿Es apta por integridad?: será íntegra si permite la aproximación de todos los elementos com-
ponentes de la fuerza al objetivo o su participación en el esfuerzo defensivo?
b) Factibilidad: si se adecua a las exigencias y consideraciones reales según personal, estado del
material, adiestramiento, terreno y condiciones meteorológicas, como también así a las posibilida-
des de apoyo general. ¿Es posible el empleo de dicha fuerza en esa A/A y en ese espacio?
c) Aceptabilidad: si es correcta la proporción entre el esfuerzo demandado y el resultado a lograr.
e. Adecuada libertad de acción
1) Este requisito, relacionado con el principio del mismo nombre, LIBERTAD DE ACCIÓN, establece
cuáles son las servidumbres que dicha operación tiene y que recursos pueden aplicarse para solucio-
narlas.
2) Bajo el concepto de operar con libertad de acción se engloban los restantes principios de la conduc-
ción (voluntad de vencer, ofensiva, unidad de comando, sorpresa, seguridad, sostenimiento y simpli-
cidad) significándose que deberá ser superado todo tipo de servidumbre de orden operativo, o logísti-
co, que pudiere constituirse en obstáculo para el desarrollo apropiado de cada operación componen-
te, cualquiera fuere la actitud que asuma la acción y la presencia o no del enemigo.
3) Estas restricciones o servidumbres también podrán ser impuestas por las condiciones imperantes en
el ámbito operacional y por deficiencias u omisiones que pudieren existir dentro del campo de las res-
ponsabilidades propias.
4) La servidumbre es todo aquello que limita o restringe la propia maniobra. Se presentan servidum-
bres de carácter logístico y otras de carácter operativo. Por su lado, las restricciones deben encon-
trar los recursos válidos para superarlas.
5) La multiplicidad de consideraciones tiende a complejizar la operación, por lo que debe enfatizarse la

necesidad de mantener el plan dentro de la simplicidad. Será esta simplicidad, junto con los recursos
apropiados, los pilares sobre los que se apoyará la libertad de acción.
6) El análisis AFA debe hacerse, por lo tanto, sobre los recursos asignados a superar las servidumbres,
teniendo en cuenta los requisitos de: Al considerar servidumbres y recursos, hay que evaluar cómo se
afectan los diferentes sistemas componentes de la fuerza.
a) Aptitud: Considerará si las operaciones disponen de los recursos si el recurso disponible se ade-
cua en naturaleza, medida y tiempo con la eliminación de la servidumbre, considerada como efec-
to deseado (ED) para el análisis.
Naturaleza: ¿Es éste recurso afín al problema que ocasiona la servidumbre? ¿La soluciona?
Oportunidad: ¿Puede eliminarla en el tiempo necesario para la ejecución de la operación?
Integridad: ¿En qué medida la asignación de este recurso podrá eliminar estas restricciones?
b) Factibilidad: Evaluará la posibilidad de eliminar dicha restricción en función del empleo del o de
los recursos disponibles. Se debe medir el grado de posibilidad de disponer de ese recurso.
c) Aceptabilidad: Medirá el costo de la eliminación de la servidumbre. En aquellos casos en que se

dispusiere de distintos recursos alternativos, válidos para eliminar la restricción, debe compararse
y proporcionarse el recurso que menos afecte a la fuerza en su conjunto.
7.014. Completamiento del esquema general de maniobra
a. Agotado el proceso de análisis en la determinación de las operaciones necesarias, el estado mayor es-
tará en condiciones de reconocer, consecuentemente, todas las tareas emergentes de la misma, en rela-
Cap. VII - 8
ROD – 71 – 01 - I
ción con los medios adecuados a dicho fin y su razón de cantidad y calidad pertinentes.
b. Asociando este resultado con la composición indicada anteriormente, será posible materializar en forma
definitiva el esquema general de la maniobra táctica. Dicho esquema será el punto de partida para que el
estado mayor continúe su labor de asistencia, en el sentido horizontal, en procura de completar el PPC
en los campos de la organización, coordinación, control y dirección. Los datos serán ajustados la matriz
de desarrollo del plan.
c. El JEM estará en condiciones de determinar, en forma definitiva, las fases y momentos resultantes del
esquema general de maniobra.
b. Adicionalmente, irán surgiendo nuevos elementos de juicio que serán de utilidad para los pasos posterio-
res: exigencias de organización, tareas particulares, medidas de coordinación, necesidades de sincroni-
zación, etc.
Columna fases y actividades: quedarán escritas todas las operaciones componentes, que han
superado todas las pruebas y análisis y que se están en camino de convertirse en operaciones
eficaces.
SECCIÓN III
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA
a. Con esta actividad se pretenderá la vinculación armónica de los medios humanos y materiales del siste-
ma orgánico afectado al planeamiento, buscando satisfacer el cumplimiento de la misión impuesta, con
la mayor eficacia y al menor costo.
La esencia de la organización de la fuerza es la determinación de los agrupamientos de fuerzas

necesarios para dar cumplimiento a las operaciones componentes del esquema general de manio-
bra.
b. Naturalmente, al arribar a este paso del PPC, se dispone de una comprensión detallada de la situación y
con el conocimiento propio de haber determinado todas las acciones necesarias para llevar a cabo la re-
solución.
7.016. Finalidad
Determinar el mejor agrupamiento de medios, tareas a cumplir y cadena de comando para el cumplimiento de
la misión.
7.017. Desarrollo
a. Este paso abarca 2 tareas:
1) La organización de la fuerza, respetando las exigencias de configuración y proporcionalidad.
2) La asignación de misiones particulares.
A su vez este paso lleva implícito la determinación de la cadena de comando.
b. La organización para el combate (orden de batalla) resultante, no deberá ser considerada aún como de-
finitiva. Necesidades que aparezcan con posterioridad, en la oportunidad de la integración de los distin-
tos planes de apoyo, podrán imponer nuevas recurrencias y ajustes en el planeamiento.
c. No obstante, será necesaria la elaboración de un documento base, en relación con el proceso de organi-
zación de la fuerza, en el cual se expresarán:
1) Relaciones de comando / funcionales a establecer: según el nivel de comando podrán abarcar todas
o muy pocas de ellas.
Cap. VII - 9
ROD – 71 – 01 - I
2) Modificaciones a la estructura orgánica de la fuerza (o de sus elementos dependientes).
3) Determinar las unidades a incorporar o destacar (que se hayan ordenado por el escalón superior o
surjan de propias necesidades).
4) Fijar la oportunidad en que se concretan las tareas de organización y tiempo de duración. (Ej.: Ca Ing
agregada al RI Mec 17, a partir de D-1 y hasta D + 2).
7.018. Criterios de organización
a. Los requisitos que surjan de los pasos anteriores, conjugados con la disponibilidad de medios, permitirán
la determinación de la organización que más se adecue a las exigencias operacionales resultantes del
esquema general de maniobra.
b. Los agrupamientos de medios, acordes con las funciones a cumplimentar, serán la base de la organiza-
ción para el combate, que como conclusión necesaria y suficiente deberá responder a los siguientes fac-
tores de efectividad estructural:
1) Requisito de proporcionalidad.
Es requisito que la conformación de la estructura orgánica deba ajustarse a la tarea a cumplir. Nece-
sariamente, deberá prevalecer la idea de proporción entre los fines perseguidos y los medios asigna-
dos.
La ausencia de esta relación de equivalencia provocará la carencia de factibilidad en el planeamiento

de los comandos dependientes. Otra consecuencia negativa será la formulación de requerimientos
sobre nuevas asignaciones y/o cambios de objetivos y la consiguiente demora en la formulación de
los planes definitivos.
Debe haber una proporción razonable entre la tarea que se asigna y la capacidad del elemento para
llevarla a cabo.
Ejemplo:
Asignar a una GUC la tarea de defender en un sector de responsabilidad de 100 Km de frente excede
sus capacidades mucho más allá de lo razonable. En esos casos, se produce la mencionada ausen-
cia de “factibilidad operacional”.
2) Requisito de configuración
Es requisito que la conformación interna de la organización posea equilibrio y flexibilidad. Se debe lo-
grar una organización de medios tal, que más allá de la estructura orgánica que reúne las partes del
conjunto, conforme un sistema integral, armónicamente balanceado, flexible en su composición, apto
para el empleo previsto y con probabilidad de alcanzar el éxito, a un aceptable costo en medios y es-
fuerzos.
Debe recordarse que, al organizar una fuerza, variando su estructura orgánica, se modifican los
vínculos sistémicos (su composición interna y sus enlaces externos de pertenencia a un sistema ma-
yor). Por ello, la búsqueda de la flexibilidad debe compensarse con adecuado equilibrio.
7.019. Asignación de tareas particulares
a. En este paso se asignarán las tareas definitivas que cumplirá cada agrupamiento, asegurándose de que
todos los elementos subordinados del nivel de conducción, las reciban.
b. Se redactarán en tiempo verbal futuro imperfecto y en términos afirmativos. Las tareas podrán ser expre-
sadas con un mayor o menor grado de amplitud, en función del grado de coordinación que requieran las
acciones de los elementos dependientes y del control que sobre ellas se quiera mantener.
c. Independientemente del grado de amplitud de la misión, toda tarea impuesta deberá ser suficientemente
clara y concisa para evitar errores de interpretación. En su redacción, no podrá faltar el enunciado del
efecto deseado (PARA QUÉ), pues en unión con el efecto ulterior (A FIN DE), constituirá la guía y esen-
cia de lo que se espera del elemento dependiente.
Cap. VII - 10
ROD – 71 – 01 - I
d. La tarea podrá ser impuesta en términos de efectos a lograr, pudiendo o no contener la actitud o activi-
dad de combate a desarrollar según se busque mayor o menor coordinación y control sobre los elemen-
tos dependientes; la sola imposición de un efecto a lograr otorgará una mayor libertad de acción.
e. El contenido de las tareas particulares a asignar surgirá de las necesidades de la confrontación y del es-
quema general de maniobra, para cada una de las operaciones eficaces obtenidas en estos pasos.
f. Lo normal es que para cada operación existan varias unidades que reciban tareas particulares para la
misma (el elemento que ataca, los elementos que apoyan).
g. Siempre se tratará de dejar claramente establecido el objetivo material de la fuerza que recibe la misión
particular.
h. En este momento, se ha arribado ya con la determinación del esquema general de maniobra completo y
consecuentemente, con la mayor parte de la potencial organización ya establecida en forma tentativa.
7.020. Obtención de la organización de la fuerza
a. Para la concreción práctica de la tarea de organización, debe utilizarse en este nivel la matriz de desa-
rrollo del plan. Asimismo, durante este proceso se tendrá presente la hoja de registro de la confron-
tación, en donde se han asentado las operaciones, oportunidades y tiempo de duración de los efectos a
lograr
b. La hoja de registro proporcionará información básica muy importante para establecer relaciones de co-
mando adecuadas para concretar esas operaciones (fundamentalmente, asignación y agregación de
fuerzas) cuando sea necesario, por ejemplo, reforzar o disminuir algún elemento.
c. A través de la matriz se podrá tener una visión completa del conjunto de las operaciones, quién las lleva
a cabo y donde; de este modo la posterior coordinación del plan general será mucho más efectiva.
d. En la parte superior de la matriz, debajo de Organización de la fuerza, se deben colocar los elementos
que van a conformar el OB del CTTO y que dependen directamente de este comando. Conviene desglo-
sar hasta la mínima unidad dependiente(la “formaciones” se debe individualizar, ya que en la figura se
muestra de esa manera para ahorrar espacio).
e. Se completarán los casilleros de cada columna con los medios disponibles (o a requerir, que pueden no
estar identificados) en el orden de precedencia de las funciones tácticas: Combate directo – Exploración
– Apoyo de Fuego – Ingenieros – Comunicaciones– GE – Inteligencia – Av Ej – TOE – Operaciones Si-
cológicas – AATT – Logística – Comando y Control.
f. Los elementos de combate directos se listarán, como norma general en el siguiente orden: los que cum-
plen las tareas de combate en las primeras fases; segundos escalones, reserva y exploración.
Cap. VII - 11
ROD – 71 – 01 - I
g. Las diferentes áreas de la conducción logística se pueden mantener reunidas bajo un comando logístico
(o elemento que se conforme al respecto); luego se diferenciarán en la integración de planes.
h. A continuación, y con la participación de la totalidad del EM, comenzará a identificarse la participación de

cada elemento en cada operación componente.
- La identificación se puede realizar con una X.
- Luego de identificada la participación de cada fuerza en cada operación componente, con-
viene redactar la misión en los casilleros correspondientes o también puede realizarse con
una referencia al pie (ejemplo: (1); (2)…). Lo importante es que sea claro y útil.
La matriz debe ser una herramienta flexible que puede adoptar distintos formatos o configura-
ciones en tanto y en cuanto:
o Favorezca el trabajo de equipo de los integrantes del estado mayor para integrar inteligen-
cias y pareceres y obtener así un verdadero producto de planeamiento.
o Asegure la claridad de la información volcada, facilitando su lectura y su interpretación.
i. Al término de la organización, se debe recorrer verticalmente para apreciar el conjunto de tareas asigna-
das cada fuerza para advertir la proporcionalidad y coherencia del resultado del planeamiento. También
se debe recorrer horizontalmente cada operación componente para asegurar que tenga los medios ne-
cesarios para cumplir el efecto deseado con que fue concebida.
Ejemplo:
Para una eventual actividad AFERRAMIENTO, se podría asignar esta tarea a 2 GGUUC; para la
reserva que aún no ha sido empleada, podría dársele la misión de cooperar con el aferramiento
(prioridad 4de sus misiones); la A del CTTO proporcionará apoyo de fuego a los elementos que
aferren; la Agr Ing facilitará la movilidad sobre los obstáculos enemigos.
Pero, al mismo tiempo, no debe olvidarse que otra fuerza ejecuta el ATAQUE ENVOLVENTE; la
cual requerirá de los mismos apoyos. Es entonces cuando debe decidirse para obtener las misio-
nes y organización casi definitiva de la fuerza.
Podrá resultar conveniente modificar la previsión inicial de organización de la Agr Ing, de acuerdo a
la disponibilidad de esos elementos y otros factores de la situación, inicial, disminuyéndola para
asignar medios a la fuerza que ejecuta el ataque envolvente. A su vez, deberá decidirse en tiempo
de vigencia de esta organización para el combate (toda la campaña o sólo la primera y segunda
fase).
“La estructura de los servicios de apoyo de combate del Cuerpo también fue adaptada a los reque-
rimientos particulares de esta misión. Un Grupo de Apoyo logístico del Cuerpo fue emplazado para
brindar apoyo directo a cada División. Esto permitió que cada Grupo de Apoyo fuera diseñado para
satisfacer los requerimientos específicos de esa División. El transporte y la munición no estaban
centralizados, sino distribuidos entre los grupos de apoyo…”
TC F. Marion Cain, “Building Desert Storm Force Structure” Oct 1993
SECCIÓN IV
COORDINACIÓN DEL PLAN GENERAL
a. La coordinación tendrá un componente horizontal, pero esta horizontalidad no invalida la responsabilidad

de comando para definir, establecer y asegurar la coordinación del plan verticalmente.
Cap. VII - 12
ROD – 71 – 01 - I
b. El JEM será la autoridad responsable de obtener la coordinación del plan en función del empleo de me-
dios y las previsiones adecuadas. Estarán presentes los miembros del estado mayor y, cuando sea ne-
cesario, podrán participar los comandantes subalternos.
c. En los niveles menores que ejecuten un PPC y sobre todo cuando el tiempo es escaso, la coordinación
puede resultar en una simple superposición de calcos de los planes de apoyo sobre el calco Concepto
de la Operación, visualizándose rápidamente las inconsistencias entre planes que pueden corregirse
rápidamente.
7.022. Finalidad
Asegurar una adecuada relación entre la acción del sistema como un todo y las acciones de sus partes compo-
nentes
7.023. Desarrollo
a. La coordinación del PG debe hacerse a la luz de estos conceptos fundamentales:
1) Relación de las operaciones.
2) Integración de coordinaciones y planes.
3) Disposiciones para el control.
b. Normalmente, el estado del planeamiento previo al inicio de la coordinación del plan general debería ser
el siguiente:
1) El estado mayor ha finalizado con la organización de los medios para el cumplimiento de la tarea.
2) Los miembros del estado mayor han finalizado los planes de apoyo respectivos, definiendo, conse-
cuentemente, el concepto de la operación desde el punto de vista de las áreas de su responsabilidad
(concepto que han presentado para la aprobación del comandante, en oportunidad fijada por el JEM
en el programa de planeamiento – ver 7.005 d.).
3) El estado ha definido el esquema general de maniobra habiendo establecido las operaciones efica-
ces.
c. La coordinación de las operaciones deberá tener un adecuado grado de flexibilidad para adaptarse a la
incertidumbre del combate y a las fricciones que surgirán en su implementación generando diferencias
entre lo planeado y lo acontecido.
Cap. VII - 13
ROD – 71 – 01 - I
7.024. Relación de las operaciones
a. El esquema general de la maniobra y la matriz de desarrollo del plan, serán las herramientas para efec-
tuar la coordinación del plan general, a fin de establecer las relaciones de correspondencia, comunica-
ción e interdependencia que existen entre las actividades que lo integran.
b. Las relaciones a establecer entre las operaciones serán evaluadas en su importancia y oportunidad (si-
multaneidad o secuencialidad de ejecución), para determinar las prioridades pertinentes.
c. Las relaciones a establecer podrán incluir:
1) Relación de equivalencia: indica la prioridad asignada a las distintas operaciones en función de su

importancia con respecto al logro de un efecto. Se debe identificar y establecer, entre operaciones
simultáneas, cuales son las más importantes para el logro de un objetivo y de allí su precedencia para
la asignación de recursos.
2) Relación de orden: indica la sucesión de las operaciones en tiempo y espacio. Consiste en establecer
el orden de ejecución de las operaciones a fin de procurar la mejor configuración del escenario táctico
para la ejecución de las operaciones subsiguientes.
- La información resultante de estas consideraciones se asentará con referencias ordinales
(1ro, 2do, 3ro, etc.) en la matriz de desarrollo del plan, empezando por las relaciones de
equivalencia y luego las de orden.
- Se emplearán colores u otro tipo de referencia para no confundir unas con otras (ejemplo:
1ro, 2do, 3ro, etc., en AZUL para relaciones de equivalencia y ROJO para las de orden).
d. Parte de esta información será luego empleada en el apartado “Instrucciones de Coordinación” de la fu-
tura orden o plan de operaciones a elaborar.
7.025. Integración de coordinaciones y planes
a. La integración de coordinaciones y planes deberá ser entendida como la acción de asegurar que cada
operación eficaz pueda desarrollarse con fluidez y sin interferencias. Para ello, además, se deben com-
parar y armar las partes de la operación (operaciones de apoyo) en función de un todo (plan general),
para arribar a la mayor coherencia posible.
b. La necesidad de asegurar la máxima complementación y coordinación del esquema general de manio-

bra, implicará una ardua tarea de integración para verificar que se ejecuten las operaciones sin superpo-
sición de oportunidades, lugares o medios a emplear.
c. También se determinarán que medidas de coordinación y control se incluirán en el cuerpo de la orden -

por ser comunes a dos o más elementos- y cuáles compondrán cada plan de apoyo. Al respecto, los titu-
lares de cada campo responsable de la elaboración de un plan deberán señalar los aspectos esenciales
que interesen al conjunto y los que fueren de su interés particular.
d. Será responsabilidad primaria del campo de operaciones, bajo la supervisión del JEM.
e. Aquí se desarrollará la integración de las coordinaciones que requieran el conocimiento común de todos
los integrantes del estado mayor, según se indica en el ejemplo que sigue.
Cap. VII - 14
ROD – 71 – 01 - I
MEDIDAS DE COORDINACIÓN Y CONTROL

- Son aquellas medidas que facilitarán a todo nivel de comando, ejercer el control deseado y la
coordinación necesaria para el mejor desarrollo de una operación táctica. (RFD - 99 – 01 "Termi-
nología Castrense de Uso en el Ejército Argentino").
- La utilización de medidas de coordinación y control tiene por finalidad asignar responsabilidades y
evitar la superposición en el empleo de los medios y en la ejecución de acciones en tiempo y es-
pacio.
- Su propósito fundamental facilitar la ejecución del control mediante el monitoreo del progreso de
la operación conforme los parámetros de tiempo y espacio establecidos en el plan u orden.
- El empleo eficaz de medidas de control requiere que el comandante y su estado mayor identifi-
quen el propósito que se persigue, maximizar los efectos del poder de combate, sincronizar los
efectos buscados a través de las operaciones de los elementos dependientes, minimizar la posibi-
lidad de fratricidio o cumplir con las leyes de la guerra, entre otros; como así las consecuencias
negativas que su instrumentación provoque (por ejemplo, limitaciones en la libertad de acción o la
iniciativa por parte de los elementos dependientes).
- La correcta determinación de las medidas de control debe respetar una serie de premisas funda-
mentales:
Estar relacionadas con características del terreno naturales o artificiales que permitan su rápi-
da y fácil identificación durante el desarrollo de las operaciones.
Se establecerán de acuerdo al criterio de esencialidad.
Fomentar la coordinación y cooperación entre las fuerzas empeñadas.
Facilitar la producción de informes durante la ejecución de las operaciones.
Ejemplo:
En la operación componente SOBREPASAJE, no se consignarán todas las MCC cuyo tratamiento en
detalle corresponde al campo de operaciones, sino las salientes que merecen el conocimiento de
todo el estado mayor. Allí el G-1 podría aportar que ha previsto: Adelantamiento de Hospital Quirúrgi-
co Móvil 141 a coordenadas 6414-8272 en previsión del incremento de bajas. El G-3 agrega que: el
231945 Nov xx, oportunidad para despliegue de escoltas de tránsito.
De esta manera se consignan dos o tres medidas de coordinación esenciales y distintivas para com-
partir con los integrantes del estado mayor. Todas las otras previsiones serán tenidas en cuenta por
cada responsable de área y será volcada en la orden o plan correspondiente.
1. Puede emplearse las columnas establecidas en la matriz y consignar dentro cada una de ellas las
medidas a prever para agregar al plan correspondiente a cada campo de la conducción.
2. Otra opción es usar un sistema de referencias con X o llamadas numéricas (1), (2), etc. Claro que
esto obligará a pasar del cuerpo de la matriz al pie o al documento con las referencias y se corre
el riesgo de perder la visión de conjunto.
3. Una variante para simplificar la presentación de la información es obviar las columnas de los
campos de la conducción y completar horizontalmente las 2 o 3 medidas más destacadas o parti-
culares a tener en cuenta, tal cual como se indicó en el ejemplo del cuadro precedente.
De esta manera, respetando el criterio de esencialidad y sin perder la visión de conjunto se em-
plearán 2 o 3 renglones para presentar las medidas principales:
- MCC.
- Modificación en la organización, principalmente como observación al desarrollo de alguna fun-
ción o atribución..
- Ajustesdehorarios..
- Ajustes en la determinación de las zonas de acción o sectores de responsabilidad.
Cap. VII - 15
ROD – 71 – 01 - I
7.026. Disposiciones para el control de la operación
a. Aquí se iniciará preliminarmente las previsiones de control de la operación, que en este primer paso to-
davía están vinculadas a la coordinación y que luego tomarán entidad propia, ya como actividad básica
de la conducción, en el Programa de Control y en el paso Supervisión de la acción.
b. Cabe agregar que, justamente como actividad básica de la conducción, el control es permanente a lo
largo de todo el ciclo del PPC, por lo cual no resulta sencillo puntualizar su ubicación dentro del planea-
miento. Para darle una definición dentro del método puede afirmarse que esta es la primera tarea directa
vinculada al control.
c. Los aspectos esenciales de las disposiciones aquí obtenidas se volcarán en el programa de control y se
emplearán prioritariamente a lo largo de la supervisión de la acción que retroalimentará el sistema,
dándole un enfoque cíclico fundamental.
1. Bajo el mismo criterio de esencialidad, sólo se consignarán las medidas mínimas que me-
rezcan ser compartidas con todo el estado mayor, que contribuyan al entendimiento común
de la operación o que establezcan particularidades específicas.
Ejemplo: en la operación componente “Marcha por el camino rojo”, la disposición para el
control que ha establecido el JEM es PT 212300 Nov xx. Podría incluir otros aspectos a
controlar, pero juzga esencial que la pauta sea la llegada de la cabeza al punto terminal de
marcha.
2. Normalmente las disposiciones para el control podrán ser 1 o 2 por cada operación compo-
nente.
d. Para el completamiento de la matriz de desarrollo del plan, deberán aquellas medidas que facilitarán el
control de las acciones para detectar tempranamente los desvíos al deber ser de la operación y así po-
der establecer las premisas de actuación en tales casos.
Cap. VII - 16
ROD – 71 – 01 - I
CAPÍTULO VIII_______________________________________________________________________________“PLANES Y ÓRDENES”
CAPÍTULO VIII
PLANES Y ÓRDENES
SECCIÓN I
8.001. La comunicación
a. La acción de comando y en particular la toma de decisiones, descansarán sobre un proceso de comuni-

cación efectiva que hará explícito aquello que se ha planificado.
b. La comunicación, entendida como el intercambio de información y transmisión de significados, será la

esencia misma de la conducción del sistema militar. El proceso de comunicaciones será, por definición,
un proceso de relación entre un receptor y un emisor, junto a sus interacciones derivadas.
c. Acorde al nivel de comando, el proceso de comunicación está apoyado en estructuras diseñadas para
posibilitar al sistema el manejo de la información, ya que éste no tendría ningún sentido en ausencia de
la información.
d. El proceso de relación, a su vez, estará condicionado en su organización por diferentes factores, a saber:
1) Diversidad de los objetivos perseguidos y grado de centralización de la autoridad.
2) Grado de densidad en las interrelaciones de comando y funcionales inherentes al sistema.
3) Tamaño y estructura de la organización, en relación con la heterogeneidad de sus miembros y de las

partes constituyentes.
4) Normas y medios técnicos a disposición de los usuarios (receptor y remitente).
5) Grado de conflicto o competencia existente entre el sistema y el medio ambiente.
e. En la estimación de los factores precisados se deberá considerar que las comunicaciones involucrarán
un mensaje que se envía a un receptor, el modo como se lo elabore y lo que el receptor haga con el
mensaje recibido, así como el proceso perceptivo será un elemento básico del éxito en la organización
de las comunicaciones.
f. Dentro de dicho esquema se encontrarán los elementos constituyentes que servirán al establecimiento
efectivo de la comunicación, ya sea en forma vertical u horizontal.
1) Comunicaciones verticales: Implican a su vez la existencia de flujos ascendentes y descendentes.
a) Las comunicaciones descendentes: Serán las que canalicen la instrumentación del oficio en el
cual se indicará al subalterno su tarea. Buscarán garantizar el desempeño confiable del sistema,
en función de su complejidad y del grado de incertidumbre que se pretenda clarificar.
b) Las comunicaciones ascendentes: Responderán, fundamentalmente, a las funciones de asesora-

miento y asistencia que el subalterno procurará hacia el nivel responsable de la decisión.
2) Comunicaciones horizontales: Serán propias y más comunes en los estratos inferiores de la organi-
zación, ya sea dentro de los subsistemas o intersistemas. En la estructura propia del estado mayor,
comprenderá al enlace dentro de un área específica o interáreas.
Las formas de la comunicación, según el caso pertinente, se ajustarán a la emisión de mensajes, con-
ferencias, exposiciones, informes u otros procedimientos considerados en el presente capítulo.
g. En las organizaciones complejas, los miembros, las partes y el medio ambiente a enlazar serán necesa-
riamente dinámicos e inestables. Esto quiere decir que constantemente aparecerán nuevos factores,
nuevos medios y nueva información a transmitir, que constituirá un permanente desafío al sistema de
comando.
Cap. VIII - 1
ROD – 71 – 01 - I
Los problemas de comunicación

Dentro del tema genérico de las comunicaciones, queda claro que éstas resultarán imperfectas, en
razón de que los mensajes sufrirán alteraciones o deformaciones a medida que recorran el sistema.
Esto significa, que el receptor final recibirá un algo que podrá diferenciarse de aquello que se envió
originalmente, afectando sensiblemente la intención en el sistema de comando. Los problemas más
comunes pueden agruparse en torno a tres causas:
1) La omisión: Implica la supresión de partes en el contenido del mensaje. Podrá ser ocasional o in-
tencional y será más evidente en el caso de las comunicaciones ascendentes, por su largo reco-
rrido hacia los niveles superiores del sistema.
2) La distorsión: Es la alteración del significado del mensaje como consecuencia de la percepción se-
lectiva, intencional o no, en la asimilación de su contenido. Este problema se presentará tanto en
los enlaces verticales como horizontales, afectando, en ambos casos, el proceso, en cuanto a la
racionalidad y comprensión de las comunicaciones.
3) La sobrecarga: Está relacionada con la cola o línea de espera de los mensajes en relación con la
capacidad de asimilación del receptor. En tal sentido, contribuye a ser una causa de omisión y/o
distorsión. El recurso de establecer prioridades para paliar la sobrecarga, permitirá una solución
parcial al problema, pero generará la subjetividad del criterio sobre la interpretación y evaluación
de la información en línea de espera.
h. El advenimiento de técnicas avanzadas de computación, procesamiento y archivo de la información, con-

tribuirán positivamente al diseño eficaz de las comunicaciones, pero sólo una adaptación dinámica a los
cambios logrará un sistema eficaz y apto para optimizar su funcionamiento integral.
i. La clave del proceso de comunicación en el sistema será garantizar que el receptor establecido, reciba la
información correcta, adecuada en su relación cantidad-calidad y en el momento oportuno.
Otros aspectos de comunicación ver en Art 3.012 y Cap. IX.
8.002. Aspectos particulares de la comunicación superior-subalterno
a. Por el principio de Libertad de Acción, todo comando desarrolla las acciones conforme a sus atribuciones
y en conformidad con la intención del comandante y sólo informa cuando se le presentan novedades que
exceden su nivel.
b. Eventualmente, cuando un comando realice alguna actividad que requiera, por su naturaleza o particula-
ridad, la aprobación del escalón superior, pondrá en conocimiento de dicho nivel el concepto de la ope-
ración a ejecutar solicitando la aprobación correspondiente.
c. Este paso, formal y metodológico, garantizará la coherencia de acciones en todos los niveles, evitando el
desgaste innecesario producto de:
1) Planificar acciones que luego no se llevarán a cabo.
2) Retroceder en el planeamiento, reiniciando ciclos o pasos casi finalizados.
3) Rehacer órdenes.
4) Dejar sin efecto acciones a punto de ejecutarse
SECCIÓN II
ELABORACIÓN DE PLANES Y ORDENES
8.003. Elaboración de documentos
a. Aspectos generales
1) Una vez cumplidos los pasos anteriores del planeamiento, será necesario transformar lo producido en
un documento que permita a los destinatarios conocerlo, interpretarlo y cumplirlo correctamente.
Cap. VIII - 2
ROD – 71 – 01 - I
Finalidad en la elaboración de la orden

1. Comunicar a los comandos subordinados las disposiciones relacionadas con las actividades
que se deberán cumplir para alcanzar el objetivo seleccionado en la resolución.
2. Excepcionalmente, informar al escalón superior los detalles de la operación a ejecutar.
LA ORDEN BUSCARÁ COMUNICAR UNA RESOLUCIÓN
2) La selección del tipo de documento a elaborar se produce con anterioridad, durante el desarrollo de
los primeros pasos del PPC y su contenido ya está definido al arribar a este momento.
3) El plan u orden se elaborará y promulgará con todas las acciones a cumplir, complementadas con to-
da la información necesaria para su rápida y clara comprensión. Su profundidad y forma de expresión
dependerá del nivel de la conducción y de la oportunidad de su cumplimiento (diferido o inmediato).
4) Según su carácter general o específico, recibirá el nombre de directiva, instrucción, plan u orden. Su
promulgación podrá consistir, inicialmente, en una simple comunicación verbal hasta alcanzar la
transmisión escrita formal y completa de toda la información pertinente, con anterioridad al inicio de la
acción.
5) Las directivas, instrucciones y órdenes, a los efectos de su cumplimiento práctico, son documentos de
ejecución inmediata y como tal se difunden. El plan podrá requerir de un mandato posterior que lo
transforme en una orden para su ejecución.
6) La redacción de las órdenes y planes no debe dejar lugar a interpretaciones que puedan derivar en la
comisión de delitos de guerra o provoquen daños colaterales inaceptables, pero no podrán modificar
el contenido táctico y técnico de los documentos.
b. Características principales
1) Claridad: Requerirá del uso de expresiones y palabras que sólo puedan ser interpretadas exacta-
mente tal como las concibe el comandante.
2) Concisión: Requerirá la omisión de lo superfluo, tanto en términos como en detalles, sin que ello
afecte a la claridad.
3) Perentoriedad: Requerirá el uso de expresiones categóricas, que evidencien con nitidez la exigencia
y necesidad del cumplimiento de las tareas asignadas a los subalternos. El uso de consideraciones
débiles o indeterminadas deberá ser evitado.
c. Nominación: los planes y órdenes serán nombrados de acuerdo a un código de palabras a emitir por el
nivel operacional o bien por el Estado Mayor General del Ejército. Un plan podrá tener un nombre mien-
tras mantenga esa condición, para mantener el secreto y luego podrá ser cambiado por otro nombre
cuando se convierta en orden. En ese caso, la orden pasará a llamarse “Operación”. Ejemplo: un plan
defensivo puede llamarse “Plan Eucalipto” y al convertirse en orden, “Operación Roble”.
Debe tenerse en cuenta que:
1) Los elementos no podrán nombrar planes u operaciones por sí mismos, para evitar que históricamen-
te existan dos operaciones con el mismo nombre; pero sí de la lista de nombres que emita el coman-
do del que dependa.
2) El ejército podrá emitir una lista de nombres para los planes de la fuerza, aun en tiempos de paz y pa-
ra la catalogación de operaciones en ejercicios y en operaciones subsidiarias. Estos pueden referirse
a próceres, hechos históricos, lugares geográficos de la Argentina o del mundo, animales, etc. No ne-
cesariamente debe haber correlación entre el nombre y el tipo de operación a realizar.
3) Cada nivel emitirá una lista de nombres de planes u operaciones para sus elementos dependientes
hasta el nivel unidad táctica inclusive. Las operaciones de nivel subunidad serán nominados de ma-
nera excepcional y cuando la mencionada subunidad realice operaciones semi independientes que lo
justifiquen (excepto TOE, que podrán nominar operaciones con cualquier magnitud)
4) Se evitarán nombres largos y engorrosos, prefiriéndose aquellos que manifiesten su potencia con una
o dos palabras. Ejemplo: no conviene nominar “Plan CAPITÁN DOMINGO FAUSTINO SARMIENTO”,
sino “Plan SARMIENTO”.
Cap. VIII - 3
ROD – 71 – 01 - I
5) Para los planes, podrán usarse cualquier combinación de palabras, prefiriéndose aquellas que no
tengan ninguna relación con la futura operación; en cambio, cuando el plan se convierta en orden, en-
tonces se adoptará un nombre que haga honor al combate que se librará poco después.
PLAN CUCHARA AZUL – OPERACIÓN CAUSA JUSTA

“La respuesta llegó antes de lo esperado. El sábado 16 de diciembre, un coche que transportaba
a cuatro marines EEUU realizó un control de carretera cerca de la Comandancia de las Fuerzas
de Defensa Panameñas (FDP). Las FDP abrieron fuego, matando a uno de los Marines, el tenien-
te Roberto Paz. Este resultó ser el esperado "evento disparador". En la tarde del domingo, el pre-
sidente George Bush recibió un informe sobre el incidente y el estado del plan CUCHARA AZUL
(Blue Spoon). Su decisión: "Bueno, vamos a ir". Poco tiempo después, el plan CUCHARA AZUL
recibió un nombre que sonaba más noble: CAUSA JUSTA, que comenzaría a las 0100 hora de
Panamá, de miércoles 20 Dic de 1989.
Lawrence A. Yates, “The U.S. Military Intervention in Panama: Origins, Planning and Crisis Man-
agement”, Septiembre 2008.
8.004. Directivas e instrucciones
a. Estos documentos son propios de los niveles superiores de la conducción, iniciando en el nivel Estratégi-
co Nacional el cual emite documentos para las Estrategias Sectoriales y sucesivamente a los niveles de-
pendientes. En el plano específico de la conducción táctica estarán limitados, como norma, para el com-
ponente terrestre del teatro de operaciones y las grandes unidades de batalla.
b. La directiva.
1) Permitirá a los niveles superiores determinar sus objetivos y previsiones. Normalmente proporcionará
al destinatario amplia libertad de acción.
2) Se emitirán siempre por escrito, y no tendrán una estructura particular obligatoria. Serán empleadas
para dar a conocer criterios relacionados con la iniciación de una planificación militar.
3) No son planes, no establecen modos de acción ni actividades operacionales. Su contenido serán los
lineamientos generales para la posterior planificación.
4) Deberán satisfacer necesidades de estrategias sectoriales o de planeamiento operacional, ya que

proporcionarán bases y constituirán la orientación para los estudios a realizar.
5) El contenido general de una directiva podrá ser:
a) Proveer información a los comandos subordinados.
b) Precisar los objetivos del comando que la emite.
c) Asignar objetivos y medios al nivel dependiente.
6) Deberán ser emitidas como documentos escritos para la obtención de objetivos operacionales o tácti-
cos, las cuales establecerán criterios dando inicio a un planeamiento para la ejecución de una opera-
ción militar en un plazo relativamente largo.
7) Las directivas pueden actualizarse durante el tiempo que dure el planeamiento.
8) En el nivel táctico, las directivas del CTTO o GGGUUB, surgirán por una misión autoimpuesta o im-
puesta por el nivel operacional, destinadas a ganar tiempo para el planeamiento de los niveles subal-
ternos y permitir la concurrencia y/o recurrencia entre distintos escalones tácticos. En estos casos,
surgirá del PPC (o de una etapa de estudios previos) y podrá emitirse en cualquier momento de su
desarrollo, antes de la emisión del plan.
9) Por último, una directiva puede aplicarse a una o varias situaciones, con vistas a la actualización de
un planeamiento anterior, para ese caso, su detalle será menor que el de una directiva inicial.
c. La instrucción
Cap. VIII - 4
ROD – 71 – 01 - I
1) Es un documento que prescribirá la orientación y el control de las operaciones para fuerzas de gran
magnitud y por períodos prolongados. Contendrá las aclaraciones que faciliten la comprensión de las
ideas del superior y los lineamientos generales sobre el proceder que se requiere del destinatario.
2) Tratará sobre aspectos necesarios para el desarrollo de las futuras operaciones, tales como instruc-
ción, adiestramiento, equipamiento, empleo de medios, criterios y limitaciones, etc.
3) Suelen ser complementarios a las órdenes o planes en vigencia. Están directamente relacionados
con ellos, pero no alteran su ejecución. Por ejemplo, puede emitirse una instrucción que amplíe ac-
tividades a cumplir con civiles refugiados, pero no modificará la estructura del plan.
4) Su estructura general será flexible y de contenido sumario, sin aclaraciones innecesarias. Debe con-
tener la finalidad por la cual se emite, pero por esta razón, no contendrán misión.
5) En el nivel táctico, una instrucción surgirá en cualquier momento durante el desarrollo del proceso de
planeamiento. Inclusive si el PPC da origen a un plan que no será difundido, una instrucción podrá
impartirse para adelantar previsiones de instrucción, organización, preparativos logísticos (entre
otras) que permitan ganar tiempo, sin vulnerar el secreto que pueda aplicarse a dicho plan.
8.005. Los planes. Conceptos generales
a. Definiciones.
1) Un plan obedece a la solución de un Problema Militar Operativo Futuro para el corto, mediano o largo
plazo, y en general expresará las previsiones para el empleo de los elementos dependientes, que re-
girán como ordenes cuando se cumplan ciertas condiciones claramente especificadas en el mismo, o
cuando se imparta la orden de ejecución.
2) Cada plan se corresponderá con el desarrollo de un modo de acción, establecerá las acciones a rea-
lizar y su encuadre en tiempo y espacio, pudiendo basarse en suposiciones establecidas, con el
propósito de alcanzar el logro de un objetivo asignado o autoimpuesto.
3) Constituirá un procedimiento o esquema para la implementación de una acción militar. Como parte
del PPC, el plan representará la previsión del empleo de la fuerza en una determinada situación.
4) Los planes pueden ser catalogados según la clasificación presente, al mismo tiempo en diversas ca-
tegorías. Un plan táctico puede ser, al mismo tiempo, básico y esquemático; o bien alternativo y com-
pleto.
5) De no mediar orden específica, los planes y órdenes no se elevarán a los comandos superiores para
aprobación.
b. Características esenciales de un plan
1) Definir un modo de acción preciso indicando el procedimiento para su ejecución.
2) Permitir el cumplimiento de la misión, en forma clara, concisa y perentoria.
3) Basarse en hechos concretos y, eventualmente, suposiciones necesarias, realizables y verificables.
4) Ser ejecutable.
5) Proporcionar la continuidad necesaria para que la acción concrete el logro del efecto deseado.
6) Ser simple.
7) Ser flexible, posibilitando la introducción de los ajustes necesarios frente al cambio, en las condicio-
nes operacionales existentes.
8) Facilitar el ejercicio del control.
9) Contemplar una adecuada descentralización, acorde con una delegación de autoridad equilibrada.
10) Posibilitar la coordinación y el contacto entre los niveles superiores e inferiores, así como con los co-
mandos paralelos.
Cap. VIII - 5
ROD – 71 – 01 - I
8.006. Tipos de planes
a. Plan de campaña:
1) Será emitido exclusivamente por el nivel operacional para la planificación de una Campaña. Dará ori-
gen a los Planes de operaciones y Planes de contingencia a ser desarrollados por los elementos de-
pendientes de un Comando de Nivel Operacional.
2) Determinará quien, cuando, donde y para que se conducirán las operaciones de las Fuerzas que les
fueron asignadas, formulando claramente las ideas fundamentales de la maniobra operacional como
así también de las intenciones que se proponen con la misma, dejando como a quienes van a llevar a
cabo los enfrentamientos.
b. Plan de operaciones:
1) Características:
a) Es el producto del planeamiento de un elemento nivel táctico, al cual se le asignó la obtención de

un punto decisivo del plan de campaña.
b) Abarca el desarrollo de más de una operación táctica básica y de operaciones complementarias

que por sus efectos, tengan una influencia definitiva en el cumplimiento de la misión.
c) Puede dividirse en fases, detallando la inmediata y orientando acerca de las operaciones subsi-
guientes.
d) Comprenderá el planeamiento mediato para las operaciones futuras.
2) Finalidad
a) Servirá al plan de campaña
b) Coordinará el apoyo mutuo con los comandos paralelos.
c) Servirá de base para impartir directivas y órdenes para los comandos dependientes.
3) Un plan de Operaciones se convertirá en una Orden de Operaciones cuando:
a) La oportunidad (tiempo) o las condiciones (suposiciones) bajo las cuales el plan que deberá po-
nerse en ejecución estén dadas.
b) El comandante del nivel operacional imparta la orden de ejecución.
c. Plan Táctico:
1) Planes desarrollados en el nivel táctico destinados a servir al Plan de Operaciones, a coordinar el

apoyo con otras fuerzas y para servir de base para la impartición de órdenes a los comandos depen-
dientes.
2) Características:
a) Normalmente, proyectan hacia el futuro las operaciones en curso y pueden desarrollar una fase
del plan del escalón superior, dividiéndola en las operaciones inmediatas y orientando (en forma
general) las previsiones para las siguientes (en el término de semanas o días según el nivel).
b) Están referidos a la zona de combate.
c) Son el nexo natural entre la etapa de planeamiento y la ejecución. Entran en vigor al ser distribui-
dos y se ejecutarán a orden o ante una circunstancia preestablecida. En este caso, se transforman
en una orden.
3) Finalidad.
a) Sirven a un plan superior (plan de operaciones).
b) Coordinan el apoyo mutuo con los comandos paralelos.

Cap. VIII - 6
ROD – 71 – 01 - I
c) Sirven de base para impartir directivas y órdenes para los comandos dependientes, comu-
nicándoles las operaciones que se ejecutarán y orientándolos sobre las operaciones subsi-
guientes.
Figura 1 – VIII: Integración y relación de planes en distintos niveles.
d. Relación del plan de campaña con los planes de operaciones y los planes tácticos.
1) Sobre la base del diseño operacional se determinarán las organizaciones (comandos de componen-
tes, comandos conjuntos subordinados, comandos específicos subordinados o fuerzas de tareas con-
juntas) que serán los responsables de alcanzar los diferentes puntos decisivos.
2) Aquellos responsables de llevar el esfuerzo principal en ese punto decisivo serán quienes deberán
desarrollar el plan de operaciones. Por consiguiente, las fuerzas asignadas a ese comando (de carác-
ter específico, conjunto y/o combinado) para alcanzar el PD (punto decisivo) deberán elaborar los
planes tácticos correspondientes.
3) En el Nivel Táctico, el comando superior:
a) Impondrá misiones.
b) Establecerá un concepto de la maniobra táctica para ejecutar.
c) Proporcionará los apoyos necesarios.
d) Configurará las condiciones favorables para el empleo de los medios.
e) Dirigirá y controlará sus acciones.
Cap. VIII - 7
ROD – 71 – 01 - I
Figura 2 – VIII: Relación del plan de campaña con los planes de operaciones y los planes tácticos.
e. Plan esquemático:
1) Es el documento de carácter preliminar que se elaborará, normalmente, antes de la determinación de-

tallada de las operaciones. Contendrá el enunciado de la resolución y concepto de la operación del
comandante para la alternativa considerada.
2) Normalmente, pero no excluyentemente, los modos de acción que no sean seleccionados como el
mejor modo de acción solamente se desarrollarán como planes esquemáticos. Es decir, los planes al-
ternativos y complementarios se elaborarán como esquemáticos.
3) También podrá emitirse un plan esquemático para asegurar la recurrencia entre niveles, antes de
continuar con el desarrollo del plan general.
4) Todo Plan, inicialmente, luego del enunciado de la Resolución y Concepto de la Operación del Co-
mandante es un Plan esquemático, el cual seguirá en estudio o actualización para su completamiento
de acuerdo a los tiempos de planeamiento y al nivel del cual se trate.
5) Cualquier nivel de conducción podrá emitir un plan esquemático.
6) Finalidades de los Planes Esquemáticos:
Cap. VIII - 8
ROD – 71 – 01 - I
a) Obtener, por parte del superior, la aprobación acerca de la resolución y concepto de la operación
antes de proseguir la planificación, cuando así haya sido ordenado por el escalón superior.
b) Proporcionar información a otros comandos interesados (laterales o dependientes) a los fines de

contribuir a la coordinación de las acciones para el desarrollo de las operaciones futuras.
c) En planificaciones de gran complejidad, como paso inicial para orientar el desarrollo de la resolu-
ción del comandante y ampliar los detalles del concepto de la operación.
d) Requerir a los comandos dependientes, opiniones y proposiciones acerca del planeamiento en es-
tudios.
e) Permitir, al comandante que lo emite, fundamentar requerimientos de medios (personal o material)

a la superioridad, en particular para PMOF.
f) Adelantar el concepto de la operación a los comandos dependientes, a fin de permitirles iniciar su

propio planeamiento, y ordenar las acciones previas, particularmente en el ámbito logístico o en la
preparación para el despliegue inicial de fuerzas
7) Contenido del plan esquemático
a) Representará la resolución y concepto de la operación del comandante (Enunciado del plan gene-
ral), respecto de la alternativa de planeamiento que se encuentre en consideración.
b) Normalmente, estará constituido por:
(1) Situación y supuestos sobre los que se basa el plan.
(2) Misión.
(3) Resolución y concepto de la operación, expresados en forma amplia.
(4) Acciones básicas a llevar a cabo (idea de maniobra y de apoyo de fuego, de combate y logísti-
cos).
(5) Alcance de las operaciones iniciales y subsiguientes.
(6) Requerimientos.
(7) Oportunidad para que los escalones subordinados o laterales emitan opinión sobre el mismo.
8) Otros aspectos.
a) El término esquemático indicará el grado de completamiento del plan y no determinará el nivel de

la fuerza al cual será aplicado.
b) Los planes esquemáticos se elaborarán por escrito en los niveles superiores y podrán ser de uti-
lidad para cualquier comandante.
f. Plan completo: Será aquel cuyo cuerpo principal y sus anexos hayan sido desarrollados y aprobados in-
tegralmente, restando exclusivamente la orden para ponerlo en ejecución. El plan completo es la resul-
tante del desarrollo del plan general, es decir de todos los pasos del PPC. Un plan puede ser completo
independientemente de otras clasificaciones. Aún para un plan completo, mantendrá validez el concepto
de que todo plan deberá ser permanentemente actualizado, conforme a la evolución de la situación.
g. Plan básico: Es aquel plan que se corresponde al modo de acción seleccionado por el comandante,
planificado sin suposiciones o sobre la suposición principal. Tendrá una correspondencia unívoca con el
plan general resultante en la Resolución. Normalmente, el plan básico se desarrollará como un plan
completo, pero es frecuente que en muchas oportunidades se lo desarrolle como esquemático.
h. Plan alternativo: Esta originado en idéntica misión y semejante información al plan básico, pero basado
en suposiciones diferentes. Preverá un procedimiento del cumplimiento de la misión siguiendo un camino
distinto al previsto en el plan básico, siendo una alternativa de planeamiento según los supuestos esta-
blecidos. Podrá emitirse como plan completo o plan esquemático.
Cap. VIII - 9
ROD – 71 – 01 - I
i. Plan complementario: Es un plan que corresponde al desarrollo de un modo de acción retenido, que no
hubiera dado lugar a su selección como mejor modo de acción. Normalmente, se desarrolla como plan
esquemático. Además, cada plan alternativo podrá tener también sus respectivos planes complementa-
rios.
j. Plan de apoyo: Es un documento formulado por el mismo escalón de comando, el cual contribuye a la
ejecución de distintas operaciones o actividades componentes del plan. Siempre serán planes anexos al
cuerpo del plan. Por ejemplo: plan de velo y engaño, plan de barreras, plan de apoyo de fuego, planes
logísticos, etc. Si el plan es esquemático, los planes de apoyo (de haberlos) también se emitirán como
esquemáticos.
8.007. Vigencia y actualización de planes
a. Aunque los planes se basarán en suposiciones, no serán estáticos. Por el contrario, mediante continuas
apreciaciones de situación, análisis y estudios dentro del proceso total de planeamiento los planes serán
permanentemente revisados, modificados y perfeccionados, a fin de mantenerlos actualizados.
b. El plan mantendrá vigencia hasta el cambio y/o modificación de la misión del PMO futuro planteado o
cuando se modifique algunos de los factores componentes del ambiente operacional, razón por la cual
deberán ser actualizados de manera periódica, de acuerdo al nivel de la conducción. Se establecerá a
modo de guía los plazos estimados de vigencia para los planes, de acuerdo al siguiente cuadro no taxa-
tivo:
c. La actualización tendrá por finalidad la adecuación de los planes a nuevas circunstancias, producto de la
modificación de las condiciones de cumplimiento del plan (modificación de la situación, aspectos de la
misión, factores del ambiente operacional, no cumplimiento de las suposiciones empleadas para el pla-
neamiento). Una evolución de las condiciones de cumplimiento del plan podrá dar origen a su actualiza-
ción, pero también podrán ser causa de que el plan se deseche definitivamente, dependiendo ello de la
calidad de lo que se modifique.
d. Asimismo, la actualización podrá tener como resultados la modificación de datos o aspectos del plan, y la
modificación de todo lo que ello tenga como consecuencia. Ello indica que los plazos indicados son los
máximos y se cumplirán cuando la situación del ambiente operacional sea demasiado estable. De lo con-
trario, la revisión podrá hacerse en cualquier momento
8.008. Comprobación y actualización de planes
a. Una vez que los planes hayan sido emitidos, deberá realizarse su comprobación para tener la seguridad
de que las fuerzas y sus medios tienen la preparación adecuada para hacer frente a las eventualidades
planificadas. Los planes se actualizarán según las nuevas condiciones verificadas durante la comproba-
ción.
b. Se podrá llevar a cabo por alguno de los procedimientos descritos en el Capítulo VII, siendo el más idó-
neo para esta actividad, el Juego de Guerra. Se realizarán dentro de las limitaciones de espacio, tiempo,
medios, seguridad y mantenimiento del velo y engaño que se impongan en cada caso.
c. Esta comprobación difiere en la finalidad con la verificación de los planes y órdenes, por lo tanto, puede
realizarse sin necesidad de participación de los elementos dependientes, ya que servirá para actualizar o
corregir los planes en función de nuevos datos de la situación.
8.009. Las órdenes. Conceptos generales
a. Definición. Orden es todo mandato de un superior que deberá ser cumplido por el o los subordinados
dependientes a los que está destinada. Será una comunicación verbal o escrita que trasmitirá la informa-
ción y el mandato que gobierna la acción. En razón de que se apoya en hechos concretos, sin considerar
suposiciones, normalmente exigirá su cumplimiento en forma inmediata o en un corto plazo.
b. Proporcionarán menor libertad de acción que las directivas o las instrucciones, por lo cual el destinatario
tendrá menos independencia en la forma de ejecutarla.
c. La orden llevará siempre explícita la fecha y hora de ejecución.
d. Contenido y formato general de las órdenes escritas. En general, las órdenes seguirán el esquema gene-
ral de cinco puntos similar a los planes. (Ver anexo 4).
Cap. VIII - 10
ROD – 71 – 01 - I
e. Clasificación de las órdenes: este reglamento se refiere solamente a las órdenes que se producen como
resultado del proceso de planeamiento de comando, es decir, a las órdenes de operaciones. Éstas
podrán impartirse como órdenes de operaciones completas, parciales, tipo misión y preparatorias
8.010. Orden de operaciones
a. Definición: determinará la acción o acciones para ejecutar la resolución de un comandante, correspon-

diente a una operación táctica.
b. Alcance: El término “Orden de operaciones” será general e incluirá tanto las ordenes que se impartan pa-
ra ejecutar una operación completa, como aquellas destinadas a la ejecución de un aspecto parcial de la
operación.
c. Finalidad: poner en ejecución un plan de operaciones o plan táctico.
d. Formato de las Órdenes de Operaciones: podrán ser verbales, escritas, o tipo calco, de acuerdo al nivel
de la conducción.
1) Las órdenes escritas serán, en la forma y en el contenido, similares a los planes. Deben poseer siem-
pre un calco concepto de la operación. En general se evitará la impartición de ordenes escritas, salvo
que sea imposible el contacto personal entre comandantes y subordinados.
2) Las órdenes verbales se apoyarán en lo posible sobre un calco para su impartición, y respetarán los
cinco puntos correspondientes. Pueden impartirse órdenes verbales para casos de emergencia, o
cuando el tiempo sea un elemento crítico. Normalmente serán impartidas de este modo las órdenes
tipo misión.
3) Las Órdenes de Operaciones Tipo Calco, son órdenes escritas breves, donde se representa gráfica-
mente en un calco la situación, el concepto de la operación y las medidas de coordinación; expresan-
do textualmente, la misión del escalón superior, del elemento que imparte la orden, las Misiones par-
ticulares de los elementos dependientes y aquellas medidas de coordinación que no puedan ser gra-
ficadas. Las órdenes de apoyo se emitirán como un calco que se superpondrá al calco concepto de la
operación.
4) Salvo que sea materialmente imposible, e independientemente del formato en que se desarrolla, las
órdenes serán impartidas verbalmente y luego se entregará la orden escrita o calco.
e. Contenido de las órdenes de operaciones: Las órdenes de operaciones solamente prescribirán aquellos
detalles o procedimientos de ejecución necesarios, para asegurar que las acciones de los elementos
comprendidos satisfagan, en su conjunto y coordinadamente, el enunciado de la orden general prevista
para la fuerza.
1) El oficial de operaciones tendrá la responsabilidad primaria de estado mayor en la preparación y dis-

tribución de las órdenes de operaciones.
2) Los jefes de personal (G 1), inteligencia (G 2), material (G 4), finanzas (G 5), asuntos territoriales (G
6) y los oficiales del estado mayor especial interesados, prepararán y proporcionarán al jefe de ope-
raciones (G 3) aquellos párrafos de la orden de operaciones que les corresponda, y de sus respecti-
vos anexos, de acuerdo con lo surgido en los pasos previos.
3) El G-3 los consolidará con aquellos otros que son de su competencia, y confeccionará la orden de
operaciones completa, la que será coordinada por el Jefe de Estado Mayor.
f. Impartición de la Orden: La impartición de la orden será responsabilidad exclusiva del Comandante,

quien no podrá delegar esta tarea en su estado mayor, aunque sí podrá delegar la impartición de las
órdenes de apoyo (Velo y Engaño, Vigilancia, Apoyo de Fuego, Ingenieros, etc), por la especificidad de
cada una de ellas.
8.011. Orden parcial
a. Normalmente, contendrá detalles de aplicación esenciales o inmediatos para uno o más elementos de-
pendientes.
b. Incluirá sólo los aspectos que sean modificatorios de la situación general conocida y los párrafos atinen-
tes a la misión, concepto de la operación (Orden o plan general), y tareas a concretar por cada unidad.
Cap. VIII - 11
ROD – 71 – 01 - I
c. Se impartirá por razones de urgencia, y su propósito será el de proporcionar instrucciones concisas, par-
ticulares y oportunas sin que se resienta la claridad de la orden.
d. Una orden parcial buscará introducir cambios oportunos en una Orden de Operaciones en ejecución o
que este vigor para permitir el cumplimiento de la misión establecida.
e. En algunos casos se podrán impartir órdenes parciales para adelantar actividades, debiendo completar-
se la impartición de lo orden completa en la primera oportunidad posible.
f. También, como resultado del proceso de planeamiento abreviado, ante la aparición de nuevos elementos
de juicio que obliguen a una modificación parcial o total de lo planificado.
g. Siempre se impartirá la misión vigente.
h. Normalmente, se suprimirán los siguientes aspectos:
1) Los contenidos de la orden completa que no hayan sufrido modificaciones.
2) Los no esenciales para el cumplimiento de la misión (ejemplo, situación).
3) Los que puedan complicar o demorar la transmisión de la orden.
4) Los que carezcan de los datos necesarios, o cuando éstos se encuentren incompletos en el momento
de impartirse la orden
8.012. Ordenes tipo misión
a. Las órdenes tipo misión son una clase especial de orden muy reducida que deja amplia libertad de ac-
ción al subalterno para el cumplimento de la tarea. Serán extremadamente reducidas y constarán sola-
mente de:
1) Una muy breve situación, si es necesario.
2) Misión, que podrá contener solamente la Tarea y el Propósito (si el propósito no cambia, también
puede omitirse).
3) Muy pocas instrucciones de coordinación.
Ejemplo:
“Situación: una unidad blindada enemiga se dirige hacia Altura 38. Misión: impedir el acceso enemi-
go a la altura, a fin de mantener despejadas las propias vías de comunicaciones. Iniciará su movi-
miento en 15 minutos. Tendrá prioridad de apoyo de fuego por 4 horas a partir de este momento. No
avanzará más allá del Río Chico. Replegará a orden de este comando”.
b. Las órdenes tipo misión pueden utilizarse en todo tipo de situaciones, pero requiere una extrema con-
fianza con los escalones subalternos, producto del conocimiento y el adiestramiento común, basados en
la doctrina de la intención del superior, ya que en este tipo de órdenes en muy difícil la ejecución del con-
trol.
c. Normalmente, se impartirán este tipo de órdenes cuando, durante la ejecución, surjan modificaciones a
lo planificado y deban impartirse:
1) Las acciones establecidas en el programa de control, previstas para solucionar eventualidades;
2) La resolución producida luego de la ejecución de un Proceso de Planeamiento Abreviado, cuando

surjan nuevos elementos de juicio imprevistos.
d. Las Órdenes Tipo Misión se pueden impartir a toda la organización en su conjunto, o solamente a un
elemento particular. En el segundo caso, se debe tener en cuenta que, también deben actualizarse las
órdenes de los elementos que puedan ser afectados por esto (elementos laterales, de apoyo, de inteli-
gencia, etc.). Es decir, una orden tipo misión impartida a un solo elemento desencadena múltiples órde-
nes.
e. Las Órdenes Tipo Misión proporcionan un elevado grado de libertad de acción al subalterno, mediante
una ejecución que tiende a ser descentralizada, razón por la cual quien reciba este tipo de órdenes debe
Cap. VIII - 12
ROD – 71 – 01 - I
tener claro la cadena de causalidad establecida entre los efectos a lograr y las causas necesarias y sufi-
cientes para lograrlo.
f. Normalmente la recepción de una Orden Tipo Misión desencadena en el receptor un PPA previo a la
ejecución de la tarea.
El máximo grado de eficacia y eficiencia en una organización militar se da cuando la

misma es capaz de obtener efectos ordenados solamente con órdenes tipo misión, y
hacia eso debe enfocarse la preparación en tiempos de paz.
8.013. Orden preparatoria
a. Definición: Proporcionará un aviso de la acción que tendrá lugar, a fin de que la fuerza tenga mayor
tiempo de efectuar la preparación correspondiente para la ejecución de una operación. Conllevan la eje-
cución de todas las acciones necesarias para el inicio de la futura operación, excepto la ejecución misma
de la operación (actividades logísticas, apresto, exploración, obtención de información, etc).
b. Propósito: Suministrará a los elementos dependientes información anticipada de una acción prevista con
la finalidad de ganar tiempo en la preparación correspondiente.
c. Empleo: Las órdenes preparatorias serán aplicadas en todos los niveles de comando, siempre que su
utilización permita economizar tiempo y preservar energías.
d. Contenido:
1) Situación, muy breve.
2) Misión (la que da origen al PPC)
3) Tareas particulares.
4) Instrucciones de coordinación.
e. El comandante podrá impartir estas órdenes las veces que sean necesarias para satisfacer requerimien-
tos, aunque normalmente lo hará:
1) Al finalizar el análisis de la propia Misión.
2) Al impartir la orientación del comandante.
3) Al expresar la resolución y concepto de la Operación.
f. Normalmente, se impartirán en forma breve y concisa, y podrán ser verbales o escritas.
Cap. VIII - 13
ROD – 71 – 01 - I
CAPÍTULO IX_________________________________________________________________________“SUPERVISIÓN DE LA ACCIÓN”
CAPÍTULO IX
SUPERVISIÓN DE LA ACCIÓN
SECCIÓN I
COMANDO, CONTROL, SUPERVISIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y DIRECCIÓN
El paso supervisión de la acción constituye el decimocuarto paso del ciclo de planeamiento.

Es parte de la asistencia y se desarrolla en un capítulo aparte, porque su alcance influye sobre todo el
proceso de planificación de comando, es decir, es continuo y permanente. Se lo emplaza en este orden,
al sólo efecto de darle un lugar dentro del ciclo.
Los cambiantes factores componentes de la situación militar, en particular las variables y imprevisibles accio-
nes que ejecutará el enemigo, obligarán a realizar sucesivos ajustes para neutralizar o eliminar las contingen-
cias negativas, tanto como para aprovechar las circunstancias positivas.
9.002. Conceptos básicos
a. Control
1) Será la actividad básica de la conducción, destinada a verificar el desarrollo de la acción y a evaluar

sus resultados. Posibilitará percibir las variaciones de la situación o los desvíos de la acción en rela-
ción con el plan trazado, generando, consecuentemente, la retroalimentación del proceso de toma de
decisiones. De esta manera, a partir de nuevos elementos de juicio, se dispondrán de las bases ne-
cesarias para reencauzar la acción mediante la dirección (Art 2.009).
2) El control se extiende a todos los comandos, unidades y organismos dependientes.
b. Comando y control
El control es inseparable del ejercicio del comando, en tal sentido la doctrina básica establecida en el
ROB - 00 – 01 ("Conducción para las Fuerzas Terrestres") define al Comando y Control como una fun-
ción de combate (concepto unificado).
c. Supervisión
1) Verificación continua de la evolución de la situación a fin de comprobar si coincide con la prevista, pa-
ra adoptar, en caso necesario, las acciones de rectificación o redireccionamiento correspondientes
(Glosario de términos para la acción militar conjunta).
2) La supervisión enfatiza la idea de perspectiva o visión sobre el conjunto, es decir desde una mirada
superior al que propone el control, que es más instrumental.
d. Dirección
1) Será la actividad básica de la conducción por la cual se guiarán y, en caso necesario, se reencau-
zarán los medios a disposición según los planes previstos, asegurando que las alternativas posibles
se implementen de manera juiciosa, metódica y racional, en pos del cumplimiento de la misión (Art
2.009).
2) En la práctica, implica comunicar la imposición de objetivos, la asignación de tareas y el estableci-

miento de instrucciones de coordinación para el empleo de las fuerzas más allá de lo que indica el
plan.
3) Las herramientas claves del proceso incluyen planes y órdenes, la matriz de desarrollo del plan, la
matriz de apoyo a la resolución (Icia) y las medidas de coordinación y control.
4) La dirección depende del eficiente control, al punto que, sin control, no hay dirección de las operacio-
nes.
Cap. IX - 1
ROD – 71 – 01 – I
e. Retroalimentación
1) La retroalimentación es el proceso a través del cual se produce el retorno de información al coman-

dante a fin de evaluar los resultados de la operación en desarrollo mediante la comparación de los
datos obtenidos con los efectos deseados en cada caso para, consecuentemente, identificar los desv-
íos e introducir los ajustes necesarios que permitan reencauzar las acciones.
2) Los conceptos se van combinando al punto que a veces resulta difícil determinar cuándo termina el
control, empieza la dirección o la retroalimentación. La teoría de las organizaciones tiende a agrupar
todo bajo la órbita de la retroalimentación, porque es la que permite ajustar la toma de decisiones.
Figura 1 – IX: Visión sistémica del proceso de control
SECCIÓN II
PROGRAMA DE CONTROL
a. Los programas de control serán necesarios en toda organización compleja e indispensables en una ope-
ración militar. Un proceso de control, cualquiera fuere la profundidad del planeamiento reconoce los si-
guientes pasos:
1) Formulación del programa de control.
2) Medición de la ejecución.
b. Será necesario que el oficial designado por el G3 inicie la elaboración del programa durante la confronta-
ción y lo complete antes del inicio de la operación.
c. El programa estará enfocado, prioritariamente, en la necesidad de obtener datos para explotar cualquier
situación a favor, y disponer de la acción adecuada para esa situación. Adicionalmente, se observarán
los datos que indiquen situaciones desfavorables.
d. Es particular para cada operación. La ejecución de una operación contendrá aspectos propios que le
conferirán características exclusivas (lo expresado tendrá similar validez también para los casos de pla-
neamiento de problemas militares administrativos).
e. Deben establecerse pautas de control definidas con parámetros establecidos para verificar el progreso
de la operación, y sobre ellas, fijar índices fundamentales que posibiliten medir las desviaciones en la
ejecución.
f. Para la determinación de las pautas de control, será necesario tener en cuenta:
Cap. IX - 2
ROD – 71 – 01 – I
1) Factores de éxito.
2) Factores determinantes.
3) Principios, preceptos, consideraciones básicas y normas a tener en cuenta que, para la ejecución de
cada tipo de operación.
g. El análisis de los criterios mencionados permitirá identificar las acciones que en cada momento de la
operación proporcionarán elementos de juicio para verificar el progreso del plan en función de la ejecu-
ción, pero siempre considerando el estado de los medios a disposición y la evolución de la situación del
enemigo.
9.004. Características de las pautas de control
a. Las pautas tienen que estar inevitablemente asociadas a una medida de coordinación y control, lo que
las convierte en algo concreto. En una operación de combate, las pautas deberán estar asociadas con el
tipo de operación, con los factores de éxito y los factores determinantes.
b. El control deberá ser objetivo y realista, con pautas que podrán ser cualitativas o cuantitativas, pero
siempre verificables y medibles. En ese sentido:
Los efectos deseados para cada fase o momento de la operación debidamente referenciados en
tiempo y espacio constituirán los parámetros más confiables para la medición de la ejecución.
c. No deberán limitar la libertad de acción del comandante subordinado, atándolo a innumerables controles
e informes.
d. Deberá ser económico. No afectará una ingente cantidad de medios en la instrumentación del sistema,
en desmedro de la calidad y aptitud operacional.
e. Deberá poder detectar la desviación en oportunidad para su corrección.
f. Deberá indicar la acción válida programada para corregir la desviación.
g. Será flexible en la corrección para no provocar modificaciones substanciales en el planeamiento.
h. Indicará, con toda precisión, el grado de delegación de autoridad para la toma de decisiones durante el
desarrollo del combate, indicando claramente las personas que reciben la delegación, la extensión de la
misma, sus limitaciones y el tiempo que esta delegación durará.
9.005. Metodología para la formulación del programa
a. El programa de control es elaborado por el G-3 con la supervisión del JEM y la cooperación del resto del
estado mayor. El oficial de inteligencia deberá aportar las necesidades de información a satisfacer, las
que a su vez, incluirá en su Plan de Obtención, en caso necesario.
b. El programa de control se nutre de todos los productos del planeamiento disponibles hasta el momento.
c. El contenido del programa de control deberá contener mínimamente:
1) Pauta de control.
2) Medida de coordinación y control asociada.
3) Margen de dilación aceptado (NOAD/NODD).
4) Cumplimiento o no de la acción prevista
5) Acción correctiva a ejecutar.
Cap. IX - 3
ROD – 71 – 01 – I
CUMPLIDA
PAUTA DE CON- MCC ASO- MARGEN DE DILACIÓN (a llenar en la eje- ACCIÓN CORRECTI-
TROL CIADAS cución) VA A EJECUTAR
NAD NDD SI NO
Velocidad de LF Verde;
100700 100715 X Refuerzo Atq
aproximación del H+1
ataque al Obj Incremento Apy Fgo
Bronce LF Roja; H+2 100800 100810 x
cercano
Remoción Obstáculos
Etc.
Figura 2 – IX: Ejemplo de Programa de Control.
d. Podrá agregarse el riesgo asociado (ALTO, MEDIO, BAJO) con relación al cumplimiento de la tarea. Es-
ta información podrá obtenerse del documento Análisis de riesgo.
e. El Programa de Control, a diferencia de los planes y órdenes, no se difunde a la fuerza, sino que es para
uso interno del comando.
SECCIÓN III
COMANDO Y CONTROL DE LAS ACCIONES
a. El proceso de control está asociado a la función de combate de comando y control.
b. Durante el proceso de organización de la fuerza se han determinado los agrupamientos de medios, los
objetivos a lograr con cada uno y se han designado los comandantes subordinados respectivos, con lo
cual quedó establecida la cadena de comando (ver Cap. VII).
c. Frecuentemente, la cadena de comando quedará claramente establecida con la designación de un co-

mandante o jefe subordinado para cada agrupamiento (orden de batalla u organización para el combate).
d. En operaciones de largo alcance o muy complejas, podrá resultar necesario la ejecución de estudios
completos para la determinación de relaciones de comando a fin de asegurar que todas las partes del
sistema tengan un claro conocimiento de su rol, de sus atribuciones y de las relaciones existentes con
los otros subsistemas (comando, coordinaciones, apoyos y otras consideraciones).
e. Siempre deberá quedar explícitamente indicada la sucesión del comando.
f. Deberán quedar indicadas las ubicaciones geográficas de los puestos de comando de la autoridad que
emite el plan, los desplazamientos previstos y la hora en que éstos comenzarán y finalizarán. También
podrán considerarse aspectos relacionados a huso horario, área de responsabilidad, etc.
g. Comunicaciones
Resultará esencial para el ejercicio del comando, en cualquier escalón, la disponibilidad de eficientes
comunicaciones con los subordinados, superiores y fuerzas amigas. Para ello, asentará las disposiciones
y recomendaciones generales y particulares relacionadas con la posibilidad de su permanente localiza-
ción en oportunidad, como los aspectos de comunicaciones de interés inmediato para elementos depen-
dientes (por ejemplo, modificaciones a las IEC / IFC en vigencia, frecuencias, criterios de emisión, priori-
dades en el apoyo o en facilidades a emplear).
Con ello el comandante se asegurará, que tanto él como sus subordinados, posean los medios necesa-
rios y que el anexo de comunicaciones contemple los requisitos para llevar a cabo la coordinación. Esto
podrá dar origen a la redacción de instrucciones adicionales referidas tanto al plan, como a informes,
procedimientos y doctrinas especiales.
Otros aspectos de comunicaciones ver Art 3.012 y Cap. VIII.
Cap. IX - 4
ROD – 71 – 01 – I
h. Ejecución del control
Se materializará, sobre la base del programa de control, en la medición de la ejecución y la corrección de

las desviaciones (esta última se tratará en el apartado Dirección de las acciones – Ver Art 9.009.
i. Sistema de comando y control
Ver Art 9.010.
9.007. Responsabilidades de control
a. Para la realización de los ajustes durante la ejecución de las operaciones resultará esencial contar con
un proceso eficaz de retroalimentación informativa, que irá comparando la realidad con lo planificado.
b. Este sistema de control será responsabilidad del comandante, podrá delegar parte de su autoridad en los
integrantes del estado mayor, con el propósito de:
1) Descentralizar hacia sus comandantes dependientes el máximo grado de libertad posible, para el
ejercicio de la conducción operacional.
2) Mantener actualizada la situación y estar en aptitud de concurrir con el máximo apoyo, a las tareas de
sus subordinados.
3) Influir con su presencia en el desarrollo de la operación, creando motivaciones positivas con el ejerci-
cio de su acción de comando.
4) Asegurar el exitoso cumplimiento de la misión, basándose en el planeamiento resuelto, y adoptando

nuevas resoluciones y órdenes según lo aconsejen los cambios de situación.
c. La evaluación y verificación de lo planificado podrá dar lugar al inicio de un nuevo planeamiento (median-
te el proceso de planeamiento abreviado - ver ANEXO 5) con las consecuentes órdenes.
EL PROCESO DE CONTROL EN EL COT

Una vez iniciada la operación el proceso de control consiste en:
1) Recibir información y actualizar la situación.
2) Contrastarla con la situación esperada en ese momento (medir).
3) Si hay desviaciones (oportunidades o amenazas) previstas: adoptar una medida
correctiva prevista en el programa de control.
4) Si los nuevos elementos de juicio alteran demasiado la situación esperada: ejecutar
un Proceso de Planeamiento Abreviado.
5) Continuar el ciclo sin interrupciones.
Cap. IX - 5
ROD – 71 – 01 – I
Figura 3 – IX: Ciclo del control y dirección de las operaciones
9.008. Guía para el control efectivo
a. El control efectivo permite corregir los desvíos respecto de lo planificado e introducir los ajustes necesa-
rios para reencauzar las acciones. Otorga flexibilidad en la conducción, particularmente, cuando se han
implementado adecuados mecanismos de retroalimentación.
b. El control efectivo se favorece de la siguiente manera:
1) Los integrantes del estado mayor participan activamente en el programa de control.
2) Los comandantes y jefes subordinados disponen de la máxima libertad de acción y se fomenta el uso
de la iniciativa para facilitar la toma de decisiones.
3) Se mantiene actualizada, se utiliza y se comparte en forma permanente la información contenida en

la carta de situación.
4) Se utilizan procedimientos gráficos, digitales, recursos informáticos y términos de uso común confor-
me las prescripciones doctrinarias vigentes.
5) Se fomenta la flexibilidad.
6) Se crea conciencia acerca de la importancia de la reciprocidad del flujo informativo y su carácter mul-
tidireccional.
7) Se instrumenta un programa de control simple y ágil.
8) Se instrumenta un eficiente sistema de comando y control.
c. Relación del principio de la libertad de acción con la ejecución del control
1) La eficiencia en la ejecución del control exige la imposición de mínimas restricciones a los elementos
dependientes
2) El empleo de las Ordenes Tipo Misión durante el desarrollo de la operación resultará aconsejable.
3) Se deberá ejercer el mínimo control necesario para lograr la coordinación de acciones y la sincroniza-
ción de efectos.
Se debe evitar distraer a los elementos subordinados con la producción de informes y men-
sajes excesivos que los sustraiga de la conducción de sus propias operaciones
Cap. IX - 6
ROD – 71 – 01 – I
9.009. Proceso de control – Medición de la ejecución
a. El control consistirá en la obtención de datos acerca de lo que está sucediendo a medida que se desarro-
lla la operación, la verificación del desarrollo de las acciones a fin de evaluar en qué medida la realidad
se condice con las previsiones adoptadas en torno al logro del efecto deseado.
b. El control requiere una apreciación precisa del tiempo necesario para iniciar, evaluar y ejecutar las ac-
ciones programadas en un lugar determinado.
c. En función de lo expresado en los dos puntos anteriores, la información que ingresa al sistema puede te-
ner las siguientes consecuencias para la operación en desarrollo:
1) Continuación de las acciones con mínimas correcciones en lo planificado.
2) Modificación parcial de algunas de las acciones que se diseñaron para alcanzar el objetivo.
3) Modificación parcial o total del plan en ejecución.
d. En el primer caso, la información se registra como antecedente.
e. En el segundo caso se pone en marcha el mecanismo de control destinado a corregir los desvíos en la
ejecución de las acciones programadas.
f. En el tercer caso, la información ingresada obliga a una reconsideración de la situación mediante el Pro-
ceso de Planeamiento Abreviado, debido a los nuevos elementos de juicio que como datos, han ingresa-
do a través del sistema de control. Estas situaciones se producen cuando la distorsión no pudo ser pre-
vista.
g. A su vez, el segundo y tercer caso habilitan la “Corrección de las desviaciones”
9.010. Organización del sistema de comando y control
a. La organización del sistema de comando y control debe incluir todos los recursos disponibles que le
permitan al comandante la conducción de las operaciones militares. El mismo deberá permitir que:
1) Apoye el proceso de toma de decisiones del comandante.
2) Reúna, produzca y disemine información/inteligencia relevante que facilite la comprensión y actuali-

zación de la situación táctica/operacional que se vive.
3) Prepare y difunda planes y órdenes.
b. Para la organización del comando y control el comandante deberá tener en cuenta:
1) La cadena de comando.
Sirve para establecer claramente la autoridad y responsabilidad de cada comandante en su área de

responsabilidad.
2) El espectro del control.
Este se refiere al número de elementos subordinados o actividades que pueden ser controlados por
un solo comandante. Al momento de establecer la organización para el combate se debe tener en
cuenta que este aspecto va a condicionar la toma de decisiones por parte del Cte/J.
3) Unidad de comando.
Mientras sea posible, la organización en este tipo de elementos deberá ser hechos entre unidades
que formen parte de una misma GUC y estén familiarizadas entre sí en cuanto a la forma de operar,
planes de empleo, capacidades y limitaciones.
c. Para poder cumplir con los tres requisitos anteriores el comandante deberá organizar el sistema de co-
mando y control teniendo en cuenta 4 subsistemas:
1) El personal.
Cap. IX - 7
ROD – 71 – 01 – I
2) Los procesos y procedimientos.
3) Las redes.
4) Las instalaciones de puestos de comando.
Figura 4 – IX: Organización conceptual del sistema de control
9.011. Los procesos y procedimientos
a. El comandante establecerá el empleo sistemático de procesos y procedimientos tendientes a organizar

las actividades y tareas dentro de su estado mayor y a través de la organización. Dentro de los procesos
y procedimientos a ser empleado por el comandante se pueden mencionar:
1) PPA con sus variantes.
2) Programa de control.
3) Matriz de riesgo.
4) Plan de obtención.
5) Matriz de sincronización.
6) Órdenes preparatorias.
7) Órdenes parciales.
8) Órdenes tipo misión.
9) Procedimientos operativos normales.
b. El empleo de estos procesos y procedimientos deberán tender a disponer de un sistema de comando y

control más eficiente y oportuno. Con ellos se tenderá a evitar confusiones, malas interpretaciones y du-
das en los elementos subordinados, permitiendo con ello la adopción de decisiones más rápidas para el
cumplimiento de la misión.
9.012. Las redes de comunicaciones
a. Las redes permiten al comandante o jefe transmitir las órdenes, así como también ejercer el control de
las fuerzas desplegadas en el terreno. También facilitan la conexión de los diferentes elementos entre sí
y permiten el intercambio de información e inteligencia.
Cap. IX - 8
ROD – 71 – 01 – I
1) Red comando.
2) Red operaciones e inteligencia.
3) Red logística.
4) Red apoyo de fuego.
5) Red apoyo aéreo.
6) Otras que se establezcan por necesidad de los elementos de la Fuerza, en función de la operación
militar que deban ejecutar.
b. La instalación y operación de las diferentes redes deben servir también para evitar una sobrecarga en el
volumen de información que el comandante puede recibir, manejar y asimilar al mismo tiempo. Es estric-
tamente necesario que la información que llegue a conocimiento de quien conduce la operación sea re-
levante, oportuna y concreta. Toda información marginal, no decisiva o complementaria debe ser canali-
zada a las áreas correspondientes dentro del estado mayor.
c. El sistema de control podrá transmitir un elevado número de información procedente de diferentes fuen-
tes, aún antes que sean procesadas por el G2 y G3, evitando la sobrecarga y pudiendo distinguir lo ac-
cesorio de lo principal.
d. Las disponibilidades de recursos informáticos permiten a un comandante visualizar el campo de combate

mediante la transmisión por video de cada detalle, incluso, hasta el nivel individual.
e. Canal técnico: podrán impartirse, por este medio, las directivas, instrucciones y órdenes de carácter
técnico. Normalmente, será utilizado para descongestionar el canal de comando, en asuntos que no inte-
resan en forma directa al comandante; no obstante ello, toda acción que desarrollará el canal técnico
será comunicada por el canal de comando.
9.013. Instalaciones de los puestos de comando
a. El puesto de comando indicará el lugar donde el estado mayor/plana mayor realizará sus funciones de
asesoramiento y asistencia al comandante.
b. Su escalonamiento en diferentes lugares y ubicaciones físicas responderá a las exigencias propias del
nivel de comando correspondiente. El menor número de puestos comando será propio de la táctica,
mientras que los niveles superiores, frecuentemente, operarán en cuatro escalones:
1) El puesto de comando principal
a) Responderá a las exigencias primarias en el ejercicio de la conducción de las operaciones y a los

fines de coordinación. En el estarán representados todos los órganos del estado mayor.
b) Su ubicación será propuesta por el oficial de operaciones, con el asesoramiento del jefe de la sub-
unidad comando y servicios y el oficial de comunicaciones. Se deberá informar de ello a todos los
niveles interesados, junto con la oportunidad en que inicia a operar.
c) Este puesto deberá estar capacitado para efectuar rápidos y frecuentes desplazamientos según
exigencias emergentes del nivel de comando y tipo de operación en ejecución, aún durante el mo-
vimiento. El puesto de comando principal podrá desplazarse por escalones o en forma reunida,
según las exigencias emergentes de la operación.
2) El puesto de comando de alternativa.
Tendrá por finalidad asegurar la continuidad de la conducción, para aquellos casos en que el puesto
de comando principal se encuentre inoperable. Su instalación asegurará la continuidad del apoyo de
comunicaciones en todo el sistema. Su ubicación física deberá permitir una operatividad mínima sufi-
ciente durante un lapso adecuado. Esta alternativa podrá ser cubierta designando, como tal, a uno de
los puestos de comando principales de un nivel directamente subordinado, y preparado para asumir
la dirección de las operaciones.
3) El puesto de comando táctico.
Cap. IX - 9
ROD – 71 – 01 – I
Se establecerá cuando así lo exija la situación, o bien cuando lo ordene el comandante. Estará consti-
tuido por un grupo reducido y seleccionado del EM, provenientes del puesto de comando principal.
Deberá ser muy móvil y con aptitud de operación desde la marcha. Su capacidad será limitada y
acorde con el alistamiento exigido.
4) El puesto de comando de retaguardia. Estará constituido por el personal del EM cuya función no se
relacione directamente con la conducción de las operaciones. Se emplazará normalmente en la zona
de retaguardia, según proposición del oficial de material, asesorado por el oficial de comunicaciones.
c. Como norma general, la ubicación del puesto de comando principal y de retaguardia responderá a las si-
guientes exigencias:
1) Ubicación acorde con la defensa cercana contra ataques aire - tierra.
2) Disposición de cubiertas, encubrimiento y dispersión adecuada.
3) Espacio acorde con las exigencias propias del nivel de conducción en relación con la ubicación de
instalaciones, estacionamientos, helipuerto y tránsito a cubierto.
4) Aprovechamiento de refugios naturales y sistemas de comunicaciones existentes.
5) Terreno firme y adecuado drenaje.
d. El comandante podrá determinar la organización de Centros de Operaciones Tácticos y/o Logísticos de

acuerdo a la situación táctica que se viva y en función a los recursos humanos y materiales disponibles
que le aseguren la continuidad del ejercicio del Comando y Control sobre las operaciones en desarrollo.
9.014. Consideraciones para la organización y empleo de los puestos de comando
a. Disposición interna del puesto comando: debe facilitar la comunicación interna así como también las ac-
tividades de coordinación entre las diferentes áreas del estado mayor, aspecto sobre el cual asesorará el
oficial de persona. (Administración interna del comando).
b. Se deben establecer los procedimientos para incrementar la eficiencia en la operación del Pues Cdo. Los
PPOONN podrán incluir aspectos tales como despliegue, organización, solicitud de requerimientos, em-
pleo de procesos de planeamiento, producción y diseminación de documentación.
c. El Pues Cdo debe estar organizado, equipado e instruido para un empleo continuado durante la ejecu-
ción de las operaciones militares. Esta continuidad estará concretada mediante la instalación de los dife-
rentes puestos comandos, así como el establecimiento adecuado de la cadena de comando.
d. Adiestramiento e instrucción: el personal integrante del Pues Cdo debe estar en capacidad de planificar,
preparar, ejecutar y asesorar continuamente en todo lo relacionado al desarrollo de las operaciones.
e. Seguridad: se deberá establecer para protección de los medios, personal e información de la acción
enemiga. Será reducida en tamaño, pero eficiente y altamente móvil.
f. Cubiertas, encubrimiento y dispersión: serán aspectos que dificultarán a las fuerzas enemigas la locali-
zación y afectación de los puestos comando. Es por ello que se debe tender a disponer de pocas facili-
dades en el frente manteniendo en la retaguardia elementos de mayor magnitud.
g. Rotación: es necesario disponer de personal y material de reemplazo a los fines de asegurar la continui-
dad de las operaciones.
h. Movilidad: los puestos comando deben estar en capacidad de desplegarse y desplazarse dentro de su
área de operaciones de acuerdo a la situación táctica que se viva. La movilidad de los mismos es fun-
damental, especialmente en los menores niveles y aquellos que se emplean en el frente de combate, ya
que se les requerirá rápidos y constantes desplazamientos.
Cap. IX - 10
ROD – 71 – 01 – I
SECCIÓN IV
SUPERVISIÓN DE LAS ACCIONES
a. El proceso de planeamiento de comando para el tratamiento de un problema militar operativo no finaliza

con la impartición de la orden o la promulgación del plan, sino que continúa a través de la apreciación
permanente de todo el estado mayor.
b. La supervisión se eleva por encima de control, más allá de la medición de los resultados.
c. La supervisión enfatiza la mirada sobre todo el panorama y hacia la profundidad para anticipar acciones.
d. La supervisión y la verificación de las órdenes serán tan necesarias como la misma impartición de la or-
den.
e. La verificación de planes y órdenes tiene por finalidad evidenciar el grado de comprensión que los ele-
mentos dependientes tienen del concepto de la operación y de la intención del comandante.
f. La comprobación de planes establecida en este capítulo podrá hacerse con alguno de los procedimien-
tos establecidos en este capítulo, pero a diferencia de la comprobación, la verificación está orientada al
elemento dependiente que ha recibido la orden / plan; mientras que la comprobación es interna del co-
mando que emite el plan.
g. La ejecución de verificaciones de planes y órdenes falsas, sobre todo en el terreno, es un buen método
para incorporar en todo plan de velo y engaño.
h. Los procedimientos para la verificación de los planes y órdenes son:
1) Repeticiones. Procedimiento usual en el Puesto Comando con carta o mesa de Arena, donde los je-
fes subalternos repiten ante el Cdo que impartió la orden, aspectos puntuales
2) Ensayos: son verdaderas prácticas en el terreno, de la operación a realizar. Podrán abarcar desde la
organización completa hasta solo unos pocos representantes por fracción
3) Juegos de guerra: en mesa de arena y donde participan todos los JJ Elem dependientes.
SECCIÓN V
DIRECCIÓN DE LAS ACCIONES
9.016. Corrección de las desviaciones
a. Las actividades básicas de la conducción se vinculan y se interrelacionan unas con otra al punto que sus
límites se tornan difusos y no se puede precisar con exactitud cuando finaliza una y cuando empieza la
otra.
b. No obstante lo expresado, puede decirse que la actividad de control se vincula con la medición de los
procesos y la dirección con la corrección de desviaciones que permiten reencauzar las acciones.
c. El proceso de control permitirá visualizar si lo planificado se está llevando a cabo en forma adecuada,
identificando oportunidades para explotar un éxito (producto de la acción de la propia fuerza) como tam-
bién de los errores del enemigo.
d. Por esta razón es fundamental disponer y emplear intensivamente los procedimientos y procesos desti-
nados a mantener permanentemente actualizada la situación para dirigir las acciones a través de deci-
siones oportunas y correctas.
e. El programa de control, dispone de las herramientas básicas de dirección. Allí se han especificado pau-
tas diseñadas que permiten la corrección de desviaciones a través del ejercicio del comando y de la
asignación de tareas a los subordinados.
Cap. IX - 11
ROD – 71 – 01 – I
Cuando corresponda intervenir, el comandante influirá en el curso de la operación a través de la

asignación de recursos, la modificación de prioridades, el empleo de las fuerzas en reserva o la con-
ducción de los fuegos. También podrá reorientar los esfuerzos de sus elementos de apoyo puestos
bajo su comando.
f. Al corregirse la acción, la actividad de control se mimetiza con otras actividades básicas de la conduc-
ción que entran en juego, como las de dirección y de planeamiento.
g. La complejidad del ambiente operacional dificulta el seguimiento de cada de los eventos que están te-
niendo lugar en la zona de operaciones, lo que requiere al comandante la delegación de la autoridad ne-
cesaria a otros miembros del estado mayor donde considere necesario para corregir la acción.
h. Ante un NEJ que influya decisivamente en las acciones programadas, se efectuará un proceso de pla-
neamiento abreviado, cuyas órdenes, de ser necesario, se impartirán como órdenes tipo misión.
i. Importancia de las Órdenes tipo Misión en la corrección de la acción.
1) Mejoran la capacidad de los elementos subordinados para actuar en situaciones rápidamente cam-
biantes.
2) Incrementan el ritmo de las operaciones y con ello facilitan la obtención y mantenimiento de la iniciati-
va para actuar conforme al propio planeamiento y hacer que el enemigo también obre según lo pre-
visto.
3) Resultan menos vulnerable a la interrupción de las comunicaciones.
SECCIÓN VI
RETROALIMENTACIÓN
9.017. El ciclo y la mejora del sistema
a. Todo proceso y en particular todo sistema complejo debe ser enriquecido mediante técnicas de retroali-
mentación que determine la discordancia entre lo que ocurre y los resultados esperados.
b. La retroalimentación es una amalgama de los conceptos de control, supervisión y dirección.
c. La ejecución de la acción correctiva forma parte de la actividad de dirección, que a su vez se nutre nece-
sariamente del control. En tal sentido, cabe afirmar que el sistema utilizará parte de su energía para re-
troalimentarse con la información, la que se comparará con el desempeño de una pauta predeterminada
para efectuar el control.
d. La información ingresada al sistema de control (positiva o negativa) podrá exigir la adopción de medidas
que modifiquen ligeramente el plan o bien que exijan un cambio radical en lo planificado. Las primeras
pueden ser previstas fácilmente, pero las segundas no, porque el enemigo siempre procederá de manera
imprevista.
e. El programa el control deberá ser capaz de comparar la situación real con la prevista; proporcionar solu-
ciones predeterminadas y alertar sobre desviaciones que requieran la adopción de medidas correctivas.
Por lo tanto, el programa de control es eminentemente preventivo.
f. Fundamentalmente se deberán prever las situaciones que se estiman que se presentarán y permitirán al
comandante explotar condiciones favorables.
Ejemplo
Un ataque de ruptura planificado para abrir la brecha y consolidarla en 48 horas podría ser considerado
de lograr esa tarea en menos de 24 horas; por lo tanto la acción correctiva sería acelerar la penetración y
adelantar la conquista del objetivo de ruptura.
g. La capacidad de un comando para anticipar posibles puntos de fricción y situaciones imprevistas que ex-
cedan el nivel de los elementos subordinados, será determinante para el éxito de la operación en desa-
rrollo.
Cap. IX - 12
ROD – 71 – 01 – I
h. La capacidad de un comando para anticipar posibles puntos de fricción y situaciones imprevistas que ex-
cedan el nivel de los elementos subordinados - que invariablemente provocarán retrasos durante la eje-
cución -, será determinante para el éxito de la operación en desarrollo.
i. Un eficaz proceso de retroalimentación dependerá de la calidad y la reciprocidad del flujo de información

y su sostenimiento en el tiempo, ya que el acierto en las decisiones que se adopten dependerá de la
precisión y oportunidad de los informes recibidos.
j. Los comandantes imparten órdenes y reciben informes con la finalidad de lograr una mayor comprensión
de la situación y realizar los ajustes necesarios para aprovechar las oportunidades o corregir los desvíos
respecto de lo planificado. En tal sentido, los insumos fundamentales de la retroalimentación son:
1) Información
2) Comunicación
k. Información:
1) La Doctrina de Inteligencia define a la información como el "conocimiento parcial y localizado sobre

personas, hechos, circunstancias o cosas que no hubieren sido sometidas al proceso de integración e
interpretación”.
2) A efectos de la retroalimentación, la información es el elemento que permite funcionar al proceso, cu-

ya eficiencia dependerá de la precisión del dato obtenido, del conocimiento exacto que resulte de uti-
lidad para evaluar las consecuencias de determinada acción.
3) Durante el desarrollo de las operaciones se producen grandes cantidades de información. Si bien par-
te de esta información puede ser importante para el EM o para la conducción de las operaciones des-
de el punto de vista de un área en particular, puede no ser información relevante para el comandante,
es decir, que no guarde relación con los EEI.
4) Dependiendo del nivel de la conducción, el G2/S2 procesará la información obtenida agrupándola en

diferentes categorías de análisis tales como los factores del Ambiente Operacional y del Orden de Ba-
talla y los aspectos básicos y militares del terreno. Ver ROD - 11 - 01 (Inteligencia Táctica).
5) La información debe fluir para ser útil. La gestión de la información comprende procedimientos desti-
nados a permitir el flujo de conocimientos en múltiples direcciones dentro y entre los comandos, con
la finalidad de lograr un entendimiento cabal de la situación en todos los niveles de toma de decisio-
nes.
6) La gestión de la información facilita el proceso de toma de decisiones y aumenta la flexibilidad de la

organización, la integración y la sincronización de efectos.
l. Comunicación:
1) La comunicación, como mecanismo de retroalimentación, se sustenta tanto en el ejercicio del mando

como en la instalación, operación y/o mantenimiento de eficientes sistemas de comunicaciones que
permitan la transmisión de una orden o informe en forma oportuna.
2) Los medios técnicos representan una de las formas de comunicar un mensaje, dentro de las cuales la
comunicación interpersonal resulta determinante en la cimentación de la relación superior - subalter-
no.
3) La comunicación interpersonal tiene una importancia que va más allá del simple intercambio de in-
formación. Los comandantes deben llevar a cabo conversaciones personales con sus subalternos pa-
ra "asegurarse de que sus órdenes han sido cabalmente comprendidas y se ejecutan en forma apro-
piada según su interés", según la definición de supervisión de la acción expresada en nuestra doctri-
na.
4) Los correos electrónicos, los documentos escritos, los resúmenes y las directivas no tienen el mismo
impacto que las órdenes verbales, las consultas y las reuniones de coordinación, en las que la pre-
sencia del comandante resulta determinante en la transmisión de su intención.
Cap. IX - 13
ROD – 71 – 01 – I
5) Se deberá deben asumir que las comunicaciones se interrumpirán durante las operaciones por lo que
tanto su intención como las órdenes pertinentes deben expresarse de manera tal que permitan alcan-
zar los objetivos aun cuando la comunicación sea intermitente y el conocimiento de la situación resul-
te parcializada.
LA FINALIDAD ÚLTIMA DE LA RETROALIMENTACIÓN SERÁ PERFECCIONAR PROCESOS,

ANTICIPAR ACCIONES Y ACELERAR EL CICLO DE DECISIÓN.
Cap. IX - 14
ROD – 71 – 01 – I
CAPÍTULO X__________________________________________________________“OTROS PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR”
CAPÍTULO X
OTROS PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR
SECCIÓN I
a. La preparación de las Fuerzas Terrestres durante la paz para lograr un óptimo resultado durante su em-
pleo en la guerra exigirá la extensión de la tarea del Estado Mayor en cuanto a la asistencia del coman-
dante en el tratamiento de las funciones que les son propias y durante los períodos sin actividad bélica
específica.
b. El asesoramiento y asistencia del estado mayor al comandante en dichas circunstancias, requerirá de

sus miembros idéntica labor creativa y un trabajo consciente que implique tomar la iniciativa para descu-
brir el arte de lo posible.
c. También en la paz la correcta indagación de las causas, la habilidad de identificar lo esencial por sobre
lo superfluo y la capacidad para la adaptación a la realidad, que es apoyatura de la inteligencia, serán
cualidades de un estado mayor que se prepara para las operaciones.
d. Esta participación del estado mayor en el trabajo cotidiano se traducirá en la formulación de estudios, ta-
reas y asesoramientos de diferente importancia y trascendencia. Pero en su desarrollo se buscará que
las actividades diarias sean una extensión y complemento del proceso de planificación de comando
(PPC).
e. La formulación de procedimientos operacionales normales (PON) será común en los comandos para re-
gular dichas actividades y tareas que además se ajustarán conceptualmente a las prescripciones des-
arrolladas en los capítulos V, VI y VII de este reglamento, según las regulaciones específicas que estime
adecuado el jefe del estado mayor.
10.002. Tipos de procedimientos
Entre los procedimientos que le serán propios al estado mayor, se encuentran los siguientes:
a. Procedimientos para la solución de problemas administrativos (o no operacionales)
1) Estudio de estado mayor.
2) Investigación de estado mayor.
b. Procedimientos comunes del estado mayor
1) Reunión de trabajo
2) Conferencia de estado mayor.
3) Exposición de estado mayor.
4) Informes y comunicaciones en el estado mayor.
SECCIÓN II
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS NO OPERATIVOS
La autoridad militar, como consecuencia de las variadas y complejas situaciones que se le presentarán asi-
duamente, deberá abocarse a la solución de problemas de carácter no operativo. Su resolución requerirá, en
determinados casos, la aplicación de un método que, en esencia, no diferirá del empleado en el proceso de
Cap. X – 1
ROD – 71 – 01 – I
planificación de comando (PPC), pues ambos se basan en el mismo procedimiento lógico de razonamiento.
La diferenciación fundamental que existirá entre el problema operativo y el que no lo es estará representada en
el hecho de que en los primeros existirá una oposición activa, representada por el enemigo. En los segundos,
no existirá un adversario armado en el sentido estricto de dicho concepto, mas ello no privará de la existencia
de factores adversos que deberán ser superados, pues de una u otra manera interferirán en el logro del propio
efecto deseado.
La elección del método será privativa del comandante abocado a la solución del problema administrativo perti-
nente y deberá ajustarse al alcance definido por su finalidad o propósito, a la vez que se materializará en una
graduación acorde con las normas propias de cada método.
10.004. Estudio de estado mayor
a. Definición: Se denomina estudio de estado mayor al procedimiento empleado para encontrar la solución
de problemas de carácter no operacional, en forma integral y al documento escrito resultante.
El estudio de estado mayor se desarrolla en el campo de la acción, ya que busca encon-

trar la mejor solución a un problema e implementar las acciones correspondientes.
b. Normativa:
1) Cada vez que una autoridad militar se halle frente a un problema de carácter no operacional, podrá
utilizar el método aquí descripto, cuyo único objetivo es guiar el pensamiento a través de un esquema
lógico para facilitar el hallazgo de la mejor solución y al mismo tiempo uniformar la presentación de
problemas. Ello contribuirá al entendimiento mutuo y facilitará la adopción de la decisión por el co-
rrespondiente nivel. La autoridad mencionada podrá intentar la solución del problema por sí u ordenar
el estudio a una o varias personas o reparticiones subordinadas. En cualquier caso, siempre deberá
haber una persona responsable de la conducción del estudio y compilación del documento (en ade-
lante, autoridad responsable).
2) La autoridad que ordene el estudio, podrá emitir una directiva u orientación para el estudio que con-
tendrá el enunciado del problema, la información disponible con referencia a éste, fechas límites para
su elevación, coordinaciones, asignación de personal, etc. A su vez, la autoridad responsable -
cuando el estudio sea realizado en equipo- emitirá una nueva directiva u orientación de estudio, regu-
lando el funcionamiento interno de la comisión a sus órdenes. Ambas directivas serán prácticamente
similares, con la diferencia de que la segunda contendrá un plan de trabajo desarrollado con mayor
detalle respecto de la primera.
3) Habrá que tener en cuenta que el estudio de estado mayor deberá ser realizado únicamente en aque-
llos casos en que realmente se justifique y no se abusará de su empleo para problemas de otra natu-
raleza, en los que el ejercicio de la correspondiente responsabilidad y una rápida apreciación, propor-
cionarán la decisión adecuada. Tampoco se deberá disponer la realización de estudios de estado
mayor si al mismo tiempo se impone la solución que deberá darse al problema.
4) Su empleo mismo podrá ser complementario del método del PPC, en aquellos casos que requieran la
profundización de un estudio particularmente significativo dentro del proceso. Por ejemplo, para se-
leccionar el objetivo material propio, en el caso de que el mismo no hubiere sido especificado en la
misión impuesta por el comando superior inmediato.
c. Forma y contenido del estudio de estado mayor. El documento constará de encabezamiento, texto y
final.
1) Encabezamiento
Reunirá toda la información necesaria, referente a:
a) Indicaciones para archivo, conservación y referencias posteriores. Podrá comprender incluso, un

nombre convencional asignado al estudio.
b) Autoridad que ordenará el estudio y la que lo efectuará (Autoridad responsable), lugar y fecha.
c) Incentivo del estudio.
d) Referencias indicando la orden o circunstancias que han originado el estudio, documentos que le
han dado origen o de los cuales se haga mención en el transcurso del mismo y que se agreguen o
transcriban.
Cap. X – 2
ROD – 71 – 01 – I
2) Texto
Proporcionará la guía propiamente dicha para conducir el razonamiento. En su forma más completa,
constará de los siguientes párrafos:
1. Problema.
2. Análisis del problema.
Historia
Vínculos y límites
Suposiciones
Preguntas implícitas al problema
3. Situación.
Factores que influyen en la solución.

Conclusiones relativas a su influencia.
Factores determinantes
4. Solución.
Enunciado y análisis de posibles soluciones.

Comparación de posibles soluciones.
Selección de la mejor solución.
Detalle de las acciones.
5. Acción recomendada.
3) Final
Incluirá anexos, resolución de la autoridad que ordenó el estudio, autenticación y distribuidor.
a) Anexos. Se podrán incluir documentos tales como:
(1) Acuerdo y desacuerdo. Se asentará la nómina de los intervinientes en el estudio y la de los que
no concuerden con la acción recomendada. La concordancia se practicará también con la solu-
ción y con las conclusiones que la determinaron.
(2) Razón de los desacuerdos. Los que no concuerden indicarán en el anexo las objeciones o mo-
tivos del desacuerdo.
(3) Análisis de los desacuerdos. La autoridad responsable asentará el razonamiento que la indujo
a rechazar el desacuerdo.
b) Resolución de la autoridad que ordenó el estudio. Aprobará (total o parcialmente) el estudio o

no, disponiendo, cuando corresponda, la ejecución de las medidas para el cumplimiento de la ac-
ción recomendada.
c) Autenticación. Firma del secretario o miembro del grupo de trabajo que autenticará las copias
que les correspondan y la modalidad para la distribución, teniendo en cuenta las medidas de segu-
ridad.
d) Distribuidor. Si correspondiere, se indicarán destinatarios y números de las copias, teniendo en

cuenta las medidas de seguridad.
d. Guía para la solución del problema. A continuación, se exponen indicaciones generales sobre aspec-
tos a considerar en cada párrafo, a modo referencial, por lo cual no agota los variados matices para in-
dagar y presentar el problema y que serán resorte del juicio profesional del planificador.
La guía para la solución del problema está contenida en el texto del estudio y consta de los 5 párrafos
que se indican a continuación:
1) Párrafo “Problema”
Cap. X – 3
ROD – 71 – 01 – I
En él se expondrá el enunciado del problema. Deberá establecer, concisamente, qué es lo que desea
obtener o determinar y para qué. Normalmente, se expresará en forma de misión, en la que el primer
término indicará qué es lo que se pretende; (Por ejemplo: “Organizar...”, “Establecer...”, “Determi-
nar...”, etc.); el segundo término indicará la finalidad de lo enunciado (Es decir: “para qué se organi-
za”, “para que sirve lo que queremos establecer o determinar...”), lo cual no deberá confundirse con la
utilización que se le piensa dar al estudio. Este propósito podrá omitirse cuando resulte obvio.
Ya sea que el problema haya sido impuesto por orden superior o determinado por propia iniciativa,
siempre será necesario asegurar que su enunciado, tal como ha sido formulado:
a) Indique exactamente lo que se desea obtener o determinar, sin ofrecer otras orientaciones sobre
posibles soluciones.
b) Sea acorde con las atribuciones o responsabilidades de quien lo estudie.
Ejemplo:
Un enunciado mal formulado expresaría “Determinar la posibilidad de que el curso X se realice duran-
te 3 meses con dedicación exclusiva”. Lo correcto será expresarlo como “Determinar la duración y
condiciones de dedicación del curso X”.
El correcto planteo del problema será responsabilidad básica de la autoridad que ordenó el estudio,
aspecto al cual deberá prestarse preferente atención.
2) Párrafo “Análisis del problema”
Individualizará todos aquellos elementos que caracterizan al problema y lo determinan, de forma tal
que permita, a quien lo estudie, conocer todo lo relacionado con él.
Estos elementos podrán ser aportados por la autoridad que ordene el estudio, pero generalmente de-
berán ser individualizados y completados por quien lo realice.
Normalmente, podrán agruparse en asuntos referentes a:
a) Historia. Contendrá toda la información relacionada con el problema en estudio relativa al pasado,
que pueda tener influencia en su solución. Se deberá indicar cómo ha surgido el problema y si
éste u otro problema conexo ha sido ya estudiado y con qué resultado. Si el problema ya hubiere
sido resuelto anteriormente, se dejará constancia sobre qué nuevos elementos han originado su
reexamen, etc. En síntesis, los elementos que aquí se incluyan-redactados en forma sintética- re-
presentarán el conocimiento que se tenga acerca del problema, pero sólo se incorporarán aquellos
que puedan tener influencia en la solución buscada o que se aprecie que son desconocidos por
quien tiene que tomar decisión al respecto.
b) Vínculos y límites. Los vínculos serán aquellos factores generales del problema que permitan en-
cuadrarlo dentro de la situación planteada en el párrafo anterior. Se deberán establecer las vincu-
laciones que el problema pueda tener con otros hechos que configuren la situación.
Estas vinculaciones se establecerán en forma amplia y general. Por ejemplo, se podrá indicar que
el problema tiene vinculaciones con el presupuesto, el adiestramiento, el material, el reclutamiento,
etc.
Los problemas no siempre requerirán ser estudiados en toda su extensión. El superior, o quien re-
alice el estudio, determinará, en ocasiones, el alcance del mismo.
Si la autoridad que ordenó el estudio no ha fijado los límites de éste, la autoridad responsable los
establecerá y requerirá la correspondiente aprobación.
Ejemplo:
En un problema para «Determinar la organización de una institución», podrá establecerse como

«límites», que la organización propuesta abarque hasta el nivel de direcciones, sin alcanzar la or-
ganización interna de ellas.
c) Suposiciones. Las suposiciones deberán considerarse en forma similar a su tratamiento en pro-

blemas operacionales. Constituirán lagunas de información no concretadas en la actualidad, pero
poseerán una razonable probabilidad de producirse, y resultarán esenciales para el cumplimiento
Cap. X – 4
ROD – 71 – 01 – I
de la acción recomendada (ver Cap. VI y Anexo 4).
Normalmente, las suposiciones serán adoptadas por la autoridad responsable de la conducción

del estudio. Cuando esto ocurra, la acción recomendada deberá contemplar las alternativas nece-
sarias para cubrir el no cumplimiento de la suposición pertinente.
Algunos hechos que puedan originar suposiciones serán, por ejemplo: Leyes, decretos o disposi-
ciones que estén todavía en estudio, pero con gran posibilidad de aprobarse; acuerdos o trabajos
cuya inclusión podrá preverse; probable desarrollo de una situación en evolución, etc.
d) Preguntas implícitas en el problema: Son los interrogantes a los que la solución deberá dar res-
puesta, de acuerdo con el enunciado del problema y los vínculos y límites que lo definan. Quien
estudie el problema deberá, mediante el análisis de los antecedentes ya enunciados, formularse
las preguntas cuyas respuestas signifiquen la solución. Será pues, un trabajo de síntesis, para
evadirse del vasto campo de circunstancias que rodean al problema y poder así dedicarse exclusi-
vamente a aquellos factores que se dirijan a obtener la solución buscada.
En ciertos casos, cuando el problema haya sido impuesto por un superior, éste podrá haber formu-
lado algunas preguntas en el enunciado del mismo, pero aun así, quién deba resolverlo realizará
un análisis para determinar si el conjunto de preguntas es completo o si el superior sólo ha preten-
dido resaltar lo más importante.
Si en el desarrollo del estudio se pusiera en evidencia la necesidad de responder a algún otro in-
terrogante no formulado, deberá incluírselo, de tal modo que al concluir el estudio el conjunto de
preguntas sea completo.
En problemas más simples, las preguntas podrán ser muy pocas o una sola y explícitamente ex-
presadas en el enunciado. En estos casos, el párrafo podrá omitirse.
3) Párrafo “Situación”
a) Factores que influyen en la solución. En este párrafo, se asentarán todos los factores que, se
juzgue, podrán tener influencia para la solución del problema.
Deberá tenerse en cuenta que este paso sólo persigue la determinación de los factores que co-
rresponda analizar, de modo que sólo se aceptarán razonamientos que conduzcan a su identifica-
ción, ya que el análisis de ellos se efectuará posteriormente.
Los factores que se consignen deberán ser reales y conocidos con certeza. Deberán determinarse
con la mayor objetividad, evitando especulaciones y la influencia de preconceptos.
Algunos de los factores mencionados podrán deducirse del análisis del párrafo anterior y en parti-
cular de los vínculos impuestos.
Debido a la gran variedad de problemas que trata este esquema de estudio no resultará posible
hacer una clasificación de factores, tal como se practicó con el método para resolver problemas
operacionales. De tal manera, en cada caso particular se agruparán los factores en razón de su
homogeneidad, para facilitar su identificación y el desarrollo lógico del análisis posterior. Para ello,
se tomarán como base, en general, los grandes rubros establecidos en “vínculos” (Por ejemplo:
presupuesto, adiestramiento, materiales, etc.).
b) Conclusiones relativas a su influencia. Determinados los factores, se realizará un cuidadoso

análisis y evaluación de ellos para determinar el efecto que cada factor (o grupo de factores) pro-
ducirá sobre el problema, condicionando las posibles soluciones. Para ello, se consultarán los
agrupamientos de factores del paso anterior y se analizarán según la perspectiva de las preguntas
contenidas en el apartado 10.004 d. d).
Los análisis y evaluaciones basados en el conocimiento y criterio profesional de quienes estudien

el problema, proveerán los elementos de juicio necesarios para extraer conclusiones de cada fac-
tor o grupo de ellos, las que fundamentarán a la solución buscada.
Cuando los análisis fueren muy complejos o extensos, convendrá presentarlos en anexos, alu-
diéndolos en el texto del cuerpo a través de una síntesis o bien por su simple mención.
Para algunos tipos de problemas se podrá recurrir a aquellas técnicas de investigación operativa,
que permitan extraer conclusiones más precisas sobre ciertos factores.
Cap. X – 5
ROD – 71 – 01 – I
c) Factores determinantes. Es evidente que la búsqueda de soluciones se basará en el objetivo

asignado y en los factores establecidos, pero dada la gran cantidad de factores que configuran la
situación, se deberán tener en cuenta los más significativos y los más capaces para limitar el pro-
blema (Factores determinantes), sin considerar así una serie de elementos que, si bien tendrán al-
guna influencia, no serán decisivos.
4) Párrafo “Solución”
a) Enunciado y análisis de posibles soluciones. Sobre la base del conocimiento del problema ad-
quirido y el juicio y experiencia profesionales de quien realiza el estudio, se concebirán posibles
soluciones al problema.
Cada una de las soluciones deberá ser “apta” (resolverá el problema por completo y en tiempo
oportuno), “factible” (podrá realizarse con los medios disponibles) y “aceptable” (favorecerá la rela-
ción costo-beneficio).
b) Comparación de posibles soluciones. Las soluciones que hayan surgido del punto anterior de-
berán ser comparadas, destacándose sus ventajas y desventajas. Resultará conveniente, también,
comprobar la forma en que cada una de ellas explotará los factores determinantes.
También se tendrá en cuenta el efecto posterior que puedan producir la solución y sus acciones
componentes, debido a que ellas podrían afectar el concepto integral de aceptación en el tiempo,
que crearían problemas más serios que los actuales.
c) Selección de la mejor solución. Sobre la base de la comparación anterior se podrá elegir la me-
jor solución, adoptándola como tal. Ella deberá dar respuesta a las preguntas que se hubieren
enumerado en el punto 10.004 d. 2).
Para este paso relativo a la selección se ofrecerán varios enfoques:
(1) La “experimentación”, si fuere posible, probando la solución en planta piloto o simulación por
computadora, etc.
(2) La “experiencia”, sobre la base de lecciones del pasado.
(3) La “valoración”, evaluando cada solución según el juicio profesional del planificador o por me-
dio de técnicas de optimización matemática de investigación operativa.
d) Detalle de las acciones. En problemas simples, la elegida como mejor solución llevará indicado,
en forma explícita, el detalle adecuado de las acciones necesarias para su logro. Esta “hoja de ru-
ta” de acciones deberá permitir su implementación.
Estas acciones, normalmente, podrán consistir en la proposición de directivas o planes para quien
deba tomar la resolución. En otras circunstancias, dichas acciones pueden consistir en la tramita-
ción de solicitudes, informes, o notas a la autoridad superior, del mismo nivel o subordinadas. En
algunos casos, consistirá en la recomendación para realizar nuevos estudios.
Siempre que se proponga la tramitación o emisión de notas, directivas, órdenes etc, se agregará
un proyecto al respecto.
5) Párrafo “Acción recomendada”
Implica especificar concretamente la solución y las acciones a realizar para su cumplimiento. Deberá
elaborarse en forma tal que, con la sola aprobación del estudio por parte de la autoridad que lo or-
denó, puedan ponerse en ejecución las acciones para lograr el resultado deseado.
e. Extensión del estudio de estado mayor. La guía establecida en los artículos precedentes será una gu-
ía completa, capaz de ser utilizada en estudios de estado mayor, cuya estructura requiere el minucioso
tratamiento de todos los aspectos. No será, pues, una guía rígida. Por el contrario, deberá adecuarse
con flexibilidad a la resolución de cada problema particular, según las condiciones particulares en las que
se lleve a cabo el estudio.
Dicha flexibilidad significa que para problemas simples -en los que muchos de los aspectos estarán des-
pejados por el conocimiento universal- la guía podrá desechar todo lo que se estime superfluo. A este ti-
po de estudio -con una sensible reducción de la guía detallada a la que se aludió precedentemente- se lo
conoce como estudio de estado mayor abreviado.
Cap. X – 6
ROD – 71 – 01 – I
10.005. Investigación de estado mayor
a. Conceptos generales
1) Definición: La investigación de estado mayor es el procedimiento empleado para llegar al conoci-

miento y comprensión de asuntos que sirvan de base para futuros asesoramientos a la autoridad per-
tinente.
Mediante este procedimiento, un oficial del estado mayor obtendrá, reunirá y organizará la informa-
ción proveniente de diversas fuentes, reparticiones y autoridades con la finalidad de arribar a conclu-
siones y demostraciones que serán empleadas para fines ulteriores.
La investigación de estado mayor guarda relación con los distintos trabajos académicos que se elabo-
ran en ámbitos educativos, principalmente universitarios y que se conocen, según su profundidad,
como tesis, tesinas o trabajos académicos finales. En tal sentido, la investigación de estado mayor
debe propender al empleo de recursos científicos para demostrar o validar aquello que quiere cono-
cer.
La investigación de estado mayor se desarrolla en el campo del conocimiento, su
propósito es conocer, por lo cual no implementará soluciones.
2) Contenido: En términos generales el formato es similar al de un estudio de estado mayor, pero re-
cordando que su propósito es conocer, por lo cual el trabajo avanzará en torno al problema y a la de-
finición de las preguntas implícitas al problema.
Asimismo, dada su naturaleza, se concede mayor libertad en cuanto al formato y contenido, en tanto
y en cuanto no se aparte de la finalidad perseguida.
1. Problema.
2. Análisis del problema.
Historia
Vínculos y límites
Suposiciones
Preguntas implícitas al problema
3. Análisis de la situación.
Descripción de factores que influyen en la situación

Análisis de factores
Conclusiones relativas a cada uno de los factores
4. Conclusiones
Anexos
3) Desarrollo de la investigación. A modo de ayuda se presentan las siguientes etapas y pasos para
su elaboración, que podrán servir de guía para su desarrollo, sabiendo que la experiencia y conoci-
miento del responsable podrán ajustar el esquema que sigue. Comprenderá los siguientes pasos y
etapas:
a) Etapa informativa: Su realización será aplicable a toda investigación que se realice, cualquiera
sea su alcance y finalidad. En ella se desarrollarán los siguientes pasos:
(1) Paso 1: Estudio y comprensión del problema.
(2) Paso 2: Preparación de un plan básico de trabajo.
(3) Paso 3. Obtención, reunión y valorización de datos.
(4) Paso 4: Organización de datos.
Cap. X – 7
ROD – 71 – 01 – I
b) Etapa analítica: Esta etapa buscará la profundidad de la comprensión del objeto de estudio a
través de la recurrencia entre la descripción, el análisis y la síntesis para arribar a conclusiones y
demostraciones de valor:
Comprenderá los siguientes pasos:
(1) Paso 5: Análisis de datos.
(2) Paso 6: Extracción de conclusiones lógicas y firmes.
(3) Paso 7: Coordinación.
c) Etapa documental: Será común para todas las investigaciones y su contenido resultará variable
según las características de lo investigado. Incluirá el siguiente paso:
Paso 8: Redacción definitiva del tipo de documento requerido.
b. Etapa Informativa
1) Paso 1: Estudio y comprensión del problema.
a) El responsable de la ejecución de una investigación deberá definir, prioritariamente:
(1) El problema a investigar que requiera una solución.
(2) El objeto de la investigación.
(3) Los datos que deberá obtener, reunir, evaluar y organizar.
(4) La solución requerida.
b) El problema podrá ser impuesto por el comandante, el jefe de estado mayor u otro superior jerár-
quico. También podrá ser fijado por propia iniciativa.
c) El ejecutor del trabajo deberá examinar cuidadosamente la orden recibida, para comprender exac-
tamente qué es lo que se desea, qué aclaraciones deberán formularse y en qué oportunidad se
estará en condiciones de iniciar la tarea.
2) Paso 2: Preparación de un plan básico de trabajo.
Para sistematizar el contenido general del trabajo a realizar, el ejecutor preparará un esquema básico
de la investigación a desarrollar y determinará:
a) La información necesaria.
b) Las fuentes que deberá consultar para obtener esa información.
c) La distribución del tiempo disponible.
3) Paso 3: Obtención, reunión y valorización de datos.
Este paso permitirá proporcionar al ejecutor del trabajo la información sobre la cual versará la investi-
gación y el análisis del problema a resolver.
El valor de sus análisis y conclusiones estarán en relación directa con el valor que tengan los datos
reunidos.
Adquirirá relevancia e importancia la obtención de datos originales provenientes de expertos en la

materia consultada, como el de aquellas personas cuyos conocimientos hayan sido relevados en las
fuentes originales.
En síntesis, este paso permitirá consignar datos: pertinentes, fidedignos y exactos.
La magnitud de la tarea dependerá de:
Cap. X – 8
ROD – 71 – 01 – I
a) La determinación correcta del tema a investigar y del problema a resolver.
b) Las características y complejidad del tema y del problema.
c) La diversidad de las fuentes de obtención.
d) Los antecedentes históricos existentes (tema y problema inédito o no).
e) Disponibilidad de tiempo para investigar y resolver.
En los diferentes aspectos del desarrollo de este paso, se tendrán en cuenta los siguientes ítems:
a) Obtención
(1) Determinar las posibles fuentes de información.
(2) Consultar dichas fuentes.
(3) Eliminar aquellas fuentes posibles, pero no adecuadas, en las que el caudal y/o la calidad de la
información sea irrelevante.
b) Reunión
(1) Búsqueda de datos en las fuentes de obtención seleccionadas.
(2) Selección de la información.
(3) Estudio de la información obtenida.
(4) Registro de la información mediante anotaciones y resúmenes que se aprecien de interés o

que puedan corresponder.
(5) Organización de esos registros por asuntos, materias, temas, etc.
c) Evaluación: El ejecutor deberá efectuar una cuidadosa y minuciosa valoración de los datos para
comprobar si los mismos se adecuan al propósito de la investigación o al problema a resolver. Las
siguientes preguntas facilitarán la valorización de la información.
(1) La información: ¿Es pertinente? ¿Se relaciona con lo que se investiga? ¿Se relaciona con el
problema a resolver?
Los datos considerados desde el punto de vista de la pertinencia permitirán desechar aquellos
que no respondan a la investigación o al problema a considerar. El resto de los datos consti-
tuirá la información válida que deberá ser retenida.
Estos datos retenidos se analizarán para determinar el grado de fidelidad y exactitud de cada
uno de ellos, a través de la respuesta a los siguientes interrogantes.
(2) Los datos que contiene: ¿Son fidedignos? ¿Son veraces? ¿Son verosímiles? ¿Por qué afirma
o niega estas características?
(3) La información: ¿Es exacta? ¿Es precisa? ¿Está actualizada?
¿Por qué afirma o niega estas características?
(4) ¿Concuerda con otros datos sobre los cuales se tiene conocimiento? Cite dichos datos y mues-
tre su correlación.
Los datos resultantes de estos análisis serán los que conformarán un listado a emplear en los pa-
sos subsiguientes de la investigación. Estos también podrán conformar el párrafo “Situación”,
cuando el documento final a elaborar sea un estudio de estado mayor.
4) Paso 4: Organización de datos.
5) Una vez que se haya concluido y completado la etapa informativa, todos los datos obtenidos serán
organizados por asuntos, materias, temas, subtemas, etc. Esta actividad permitirá:
Cap. X – 9
ROD – 71 – 01 – I
a) Organizar sistemáticamente la información obtenida.
b) Determinar, en el paso 5, datos faltantes en la información disponible a fin de obtenerlos y adjun-

tarlos mediante la consulta de otras fuentes que los contengan.
c. Etapa Analítica
Una vez ejecutada la reunión adicional de información (paso 4) podrá ocurrir que aún falten determina-
dos datos. Si éstos fueren imprescindibles para la resolución del problema existente, se los redactará y
fijará como suposiciones. Cuando la investigación finalice y se logre conformar el documento, las suposi-
ciones serán incorporadas en el párrafo de análisis del problema.
1) Paso 5: Análisis de datos.
Si no hubiere sido asignado un problema para ser resuelto y la investigación se desarrollase para ob-
tener, reunir, valorizar y organizar datos, este paso se ejecutará parcialmente.
En este caso, se procederá al estudio específico de los datos para poder extraer exclusivamente las
conclusiones emergentes.
Si por el contrario existiere un problema a resolver, se procederá según se determina en los párrafos
siguientes.
a) Finalizado el paso 4, con la información disponible y conociendo todos los aspectos del problema
a resolver y los hechos relacionados con el mismo, el oficial del estado mayor estará en condicio-
nes de determinar todas las posibles soluciones.
b) Se analizarán y compararán los datos con los diferentes aspectos y factores relacionados con el
problema, para extraer conclusiones firmes y lógicas. Este proceso podrá ser equiparado con la
confrontación y la comparación que se efectúen en una apreciación de situación.
Todos los aspectos del problema a resolver, los factores relacionados con el mismo, los supuestos
y la información (datos) disponibles, serán comparados, juzgados y analizados para determinar
sus efectos sobre cada uno de los otros y sobre el problema específico, para arribar a su cabal
comprensión.
2) Paso 6: Extracción de conclusiones lógicas y firmes.
Como la investigación sólo es realizada para la indagación sobre un problema cuyas características y
alcances se desconoce, este paso se desarrollará según lo exija la naturaleza de dicha investigación.
Las conclusiones surgirán de interrelacionar los distintos datos entre sí y por la consideración realiza-
da sobre el valor intrínseco de la información obtenida.
Adicionalmente, podrá indicarse la necesidad de profundizar total o parcialmente la investigación lle-

vada a cabo, o proponerse la realización de otra u otras investigaciones.
3) Paso 7. Coordinación.
Esta actividad consistirá en someter a la consideración de todos los órganos del estado mayor intere-
sados en el problema las proposiciones concretadas en el paso anterior, a fin de que se expresen las
opiniones informales sobre la solución propuesta, y se tenga la seguridad de que no han sido omiti-
dos aspectos importantes del problema.
La coordinación se realizará mediante el contacto personal, la conferencia, el memorándum u otra

fuente de consulta.
Las observaciones formuladas por los órganos del estado mayor consultados serán analizadas por el
oficial que hubiere realizado la investigación, quien podrá, si lo estimare necesario, introducir las va-
riantes y las rectificaciones propuestas.
La coordinación no se realizará cuando el objetivo de la investigación se relacione con la obtención,

reunión, evaluación y organización de datos.
d. Etapa documental
Cap. X – 10
ROD – 71 – 01 – I
Paso 8: Redacción del documento definitivo.
1) Una vez cumplidos los pasos anteriores, el ejecutor estará en condiciones de redactar el docu-
mento como investigación de estado mayor.
2) Los aspectos formales a tener en cuenta para la redacción del documento se adaptarán a la finali-
dad de la investigación o al requerimiento particular que pudiere haber formulado el superior que
ordenó la tarea.
3) El documento redactado definitivamente será sometido a la concordancia formal de los órganos

del estado mayor interesados.
SECCIÓN III
PROCEDIMIENTOS COMUNES DE ESTADO MAYOR
10.006. Reunión de trabajo o reunión de estado mayor
a. Será el procedimiento más ágil, habitual y natural para las actividades del estado mayor.
b. Su naturaleza flexible permitirá el fluido intercambio de ideas e información entre todos los participantes.
c. Será encabezada por el jefe de estado mayor, aunque también será frecuente la presencia del coman-
dante.
d. La oportunidad podrá estar fijada en la agenda de trabajo con una periodicidad regular o bien establecida
cuando surjan asuntos de importancia.
e. No requerirá preparación previa, más allá de la información básica que debe obrar como antecedente y
del conocimiento permanente de la situación de cada campo de la conducción por parte de los integran-
tes del estado mayor.
f. La reunión de trabajo será la expresión del trabajo en equipo de un estado mayor, por lo que debe resul-
tar evidente la producción del conjunto, es decir la inteligencia colectiva puesta al servicio de la solución
de los problemas más complejos y diversos.
g. Como fue expresado, aún en los problemas administrativos, la dinámica de las sesiones debe tender a
asimilar la metodología de toma de decisiones, por lo cual, tras una breve orientación inicial sobre el
propósito de la tarea, los integrantes del estado mayor inician sus labores buscando identificar los facto-
res importantes de la situación y las dificultades, plantear alternativas posibles y finalmente alcanzar la
mejor solución. De esta manera, se buscará dar soluciones a problemas diversos tales:
Ejemplo
1) Organización del comando o unidad para el año militar.
2) Mejoramiento del sistema de seguridad.
3) Preparación de la Inspección anual del o de las áreas correspondientes.
4) Organización de los turnos de licencia.
5) Preparación de la incorporación de soldados.
6) Ceremonias patrias en el comando, guarnición o localidad.
7) Desarrollo de ejercitaciones finales.
10.007. Conferencia de estado mayor
1) Definición: La conferencia es un procedimiento mediante el cual el comandante reúne a los principa-

les miembros de su estado mayor o a sus comandantes o jefes de elementos dependientes o bien un
Cap. X – 11
ROD – 71 – 01 – I
miembro del estado mayor reúne a sus auxiliares u otros miembros, para considerar un problema y
escuchar los distintos puntos de vista que surjan sobre el mismo.
Se diferencia del anterior por el grado de preparación sobre temas de agenda ya previstos con ante-
rioridad y que requieren de análisis exhaustivo y profundo. Con esta herramienta podrán ser tratados
asuntos como:
Ejemplo:
a) Junta anual de ascensos y calificaciones.
b) Reuniones de bilaterales con ejércitos de países amigos.
c) Proyectos de desarrollo de un arma, servicio o tropa técnica.
d) Programación educativa anual.
e) Presupuesto anual.
f) Elaboración de doctrina.
2) Necesidades que satisface: El comandante y los oficiales del estado mayor, inevitablemente, com-
probarán que la participación en conferencias sea una necesidad frecuente. A menudo, ellas reem-
plazarán a las visitas y a los documentos escritos, como un medio para asegurar coordinación, debido
a que con ellas:
a) Existirán mayores probabilidades de obtener resultados lógicos, firmes y oportunos, cuando el

tiempo disponible sea escaso.
b) Permitirá, normalmente, lograr una mayor coordinación, dado que todos los hechos serán analiza-
dos con unidad de criterio y el personal capacitado en valorarlos adecuadamente se reunirá para
hacer conocer los distintos puntos de vista al mismo tiempo.
c) Constituirá el mejor procedimiento para realizar un trabajo en equipo dentro del tiempo disponible
y permitirá obtener una completa cooperación mediante la integración de los distintos criterios que
pudiesen existir en relación con un mismo tema.
3) Clasificación: La conferencia podrá denominarse:
a) Conferencia de comandantes: Será la reunión de dichos comandantes o de sus representantes.
b) Conferencia de estado mayor: Será, normalmente, una reunión con los jefes del estado mayor (G
1, G 2, G 3, G 4, etc.) o con sus representantes, pertenecientes a un mismo o a distintos coman-
dos.
c) En las conferencias podrán estar presentes otros miembros del estado mayor, según fuere nece-
sario. El personal que participe en la conferencia dependerá del propósito que posea la misma.
b. Propósitos de la conferencia
Las conferencias, normalmente, se desarrollarán para satisfacer un único y específico propósito, a saber:
1) Determinación y valorización de hechos.
2) Intercambio de información e ideas.
3) Coordinación de las acciones, incluyendo la adopción de la mejor resolución posible o logro de un

acuerdo sobre un determinado aspecto.
4) Solución de un problema.
5) Determinación de normas para instrucción, consulta o asesoramiento.
c. Consideraciones que afectan su realización
Antes de ordenar la realización de una conferencia, se considerarán los siguientes interrogantes:
Cap. X – 12
ROD – 71 – 01 – I
1) ¿Cuáles son los objetivos de la conferencia?
2) ¿Esos objetivos podrán lograrse mediante la conferencia o existen otros procedimientos que asegu-
ren su obtención de semejante o mejor manera?
3) En las circunstancias que la conferencia sea ordenada ¿Podrán alcanzarse los objetivos mínimos de
la misma?
4) Los informes actualmente disponibles, ¿contienen los hechos esenciales para realizar exitosamente
una conferencia?
5) ¿El factor tiempo es tan vital como para que obligue a dejar de lado los informes escritos o las visitas,
a fin de lograr los acuerdos necesarios?
6) ¿Cuánto tiempo se podrá economizar con la conferencia?
7) ¿Se cuenta con el personal necesario?
8) ¿Se dispondrá de un lugar adecuado con los medios necesarios?
9) ¿El alcance, duración y temario propuestos son los apropiados?
10) ¿Los temas están perfectamente definidos?
11) ¿La conferencia podrá prepararse adecuadamente en el tiempo establecido?
d. Preparación de la conferencia
Una vez resuelta la realización de la conferencia, el estado mayor preparará una lista de aspectos a con-
siderar en la confrontación. Dicha lista asistirá al que organice y/o dirija la conferencia, asegurándole:
1) La comprensión exacta del propósito de la conferencia.
2) La consideración de todos los participantes, incluyendo un análisis sobre las características del grupo
que se conformará en la reunión.
3) La preparación de un temario correcto.
4) La disponibilidad de las instalaciones y materiales necesarios.
5) La formulación de previsiones para la preparación del informe final de la conferencia.
e. Dirección de la conferencia
1) Las conferencias se ejecutarán en forma diferente, según fuere el propósito, temario y la autoridad
que posea el director de la misma.
2) En términos generales y tal cual como se presentó en la reunión de trabajo de estado mayor, se pre-
tenderá seguir una línea metodológica a partir de una orientación que defina el problema y los alcan-
ces de la conferencia, para luego desarrollar el análisis de los considerandos de la situación que per-
mitirán arribar a la mejor solución.
3) Cualquiera sea el propósito de la conferencia, el éxito dependerá de que se respete el temario -

evitándose toda actividad tangencial- y se recopilen los resultados en una forma práctica, para facilitar
la adopción de medidas que se deberán tomar después de dicha conferencia.
f. Autoridad del Director
1) La autoridad que posea el director de la conferencia influirá en los procedimientos que seguirán los
participantes y el director.
2) Cuando el director no tuviere autoridad de comando sobre los participantes, todas las resoluciones,
acuerdos o proposiciones, deberán lograrse mediante negociación o bien se elevarán a la autoridad
superior para que adopte la resolución correspondiente.
Cap. X – 13
ROD – 71 – 01 – I
g. Temario
1) El temario constituirá el medio principal para orientar los esfuerzos de las conferencias hacia un obje-
tivo común. Será preparado y distribuido entre los participantes de la conferencia antes de su realiza-
ción.
2) El modelo más simple de temario consistirá en un memorándum que se enviará a los participantes,
indicando la fecha, hora, lugar de la conferencia y los temas que se tratarán.
3) Un temario preparado completa y detalladamente, podrá contener, además:
a) Una descripción exacta de cada uno de los puntos que deberán tratarse, poniéndose mayor énfa-
sis en los aspectos en los que puedan existir conflictos y en aquellos puntos sobre los cuáles se
desea llegar a un acuerdo.
b) Todo otro material o información disponible que pueda ser de utilidad a los conferenciantes para
su preparación previa.
c) La nómina de las personas designadas, a las cuales se les solicitará información especial en la
conferencia.
d) Una posible solución al problema, a fin de que sea considerada por los conferenciantes.
10.008. Exposición de estado mayor
1) Será un procedimiento adecuado para presentar, ante un determinado auditorio, el resultado de un

trabajo de estado mayor, ya sea que obedezca al desarrollo normal del proceso de planeamiento de
comando o al cumplimiento de una orden emanada del comandante.
2) Su propósito podrá ser informativo -en función de asistencia- o resolutivo -en el caso de asesoramien-
to de estado mayor-. En ambas circunstancias, se buscará siempre asegurar la coordinación y unifi-
cación del esfuerzo.
3) Deberá emplearse en las circunstancias adecuadas y evitar recurrir a la exposición cuando se debe
presentar un problema o buscar una solución, ya que la característica unidireccional de la exposición
limitará las opciones del estado mayor.
4) El esquema general de una exposición responderá a las características propias que el comandante
pretende en las tareas de los miembros de su estado mayor, razón por la cual será normal su regula-
ción a través de un PON. No obstante ello, su organización básica se ajustará al desarrollo de los si-
guientes pasos:
a) Análisis de las bases.
b) Preparación.
c) Presentación.
d) Registro.
b. Análisis de las bases.
El trabajo se formulará en relación con el propósito del mismo, el auditorio, el tiempo asignado y los me-
dios a disposición. La identificación de la finalidad perseguida, unida al contexto de los factores concu-
rrentes, conformarán el marco encuadrante del expositor, para la forma y fondo del desarrollo de su la-
bor.
El efecto a lograr será consecuencia recurrente de las causas precitadas, razón por la cual su análisis
exhaustivo posibilitará al expositor tener en cuenta los elementos de juicio precisos, para hacer frente a
todas las contingencias emergentes.
c. Preparación
Cap. X – 14
ROD – 71 – 01 – I
Este paso responderá a la consideración de los siguientes ítems:
1) Reunión del material informativo necesario.
2) Elección de las ayudas pertinentes.
3) Selección de los factores determinantes, en función de lo expuesto en el análisis de las bases.
4) Formulación del esquema general de exposición.
a) En su desarrollo, deberá respetarse un orden lógico y racional en la presentación de los factores

concurrentes acordes con el propósito de la tarea.
b) En el caso de las exposiciones resolutivas, la presentación de las alternativas (modos de acción)

respetará, en general, el proceso de calificación desarrollado en la sección VI del capítulo VI (Figu-
ra 15) del presente reglamento. Los conceptos de esencialidad, causalidad e integralidad serán
claves como fórmula de éxito.
d. Presentación.
La exposición deberá ser objetiva, concisa y exacta.
1) Se limitará al desarrollo del tema impuesto, evitándose introducciones dilatorias y resúmenes reitera-
tivos.
2) Las respuestas a interrogantes que el superior formule durante la exposición deberán evitar el desvío
de la misma hacia el tratamiento de temas tangenciales que afecten su desarrollo natural.
3) Las ayudas gráficas y los medios avanzados de proyección sobre pantalla serán usados siempre co-
mo complementación del discurso y no como razón de la tarea.
4) El respeto de las formas por parte del expositor contribuirá al logro de la finalidad buscada. El OEM
deberá procurar convencer al auditorio, evitando posturas subjetivas o emocionales. El mejor argu-
mento será el que logre persuadir al auditorio en un contexto grato y afable.
e. Registro.
Su confección y distribución se ajustará a lo prescrito en los PON pertinentes o a las imposiciones parti-
culares emergentes de la autoridad que impuso la tarea.
10.009. Informes y comunicaciones en el estado mayor
a. Informes de Estado Mayor.
1) Definición: Los informes contendrán datos, noticias, etc., suministrados en forma escrita o verbal a
las instancias correspondientes, con el objeto de mantenerlas informadas acerca de las necesidades,
novedades, situación, efectivos, etc. ocurridas en un comando, unidad u organismo, durante un lapso
determinado.
2) Necesidades que satisfacen: Los informes y sus resúmenes proporcionarán datos, que al ser anali-
zados y valorizados, permitirán determinar el progreso de las operaciones o actividades en ejecución
y recibir datos sobre la evolución de la situación del enemigo.
Estos documentos podrán proporcionar dichos datos en forma más rápida que las visitas e inspeccio-
nes, en especial cuando éstas deben llevarse a cabo en grandes espacios geográficos, con el consi-
guiente despliegue de los elementos dependientes.
Estos documentos proporcionarán al comandante la información oportuna sobre la situación táctica y

logística de la fuerza.
3) Empleo: la utilización de informes constituirá un medio para obtener la información actualizada de los
distintos campos de interés. Generalmente, no precisarán todos los detalles o circunstancias que
afecten al que los produce. Este proyecto deberá tenerse en cuenta en la evaluación de la informa-
ción.
Cap. X – 15
ROD – 71 – 01 – I
4) Clasificación: Los informes se clasificarán por su contenido y periodicidad de elaboración y eleva-

ción. Generalmente, responderán a las necesidades de los distintos campos de interés de la conduc-
ción, y su contenido y desarrollo se explicitarán en los reglamentos específicos correspondientes.
a) Por su contenido: los informes serán consignados como informes de personal, inteligencia, opera-
ciones, materiales, finanzas o de asuntos territoriales.
b) Por la oportunidad de su elevación, serán:
(1) Informes regulados:
(a) Periódicos: los que contienen, esencialmente, el mismo tipo de información y se elevan en
forma regular y según determinados intervalos.
(b) Necesarios: serán aquellos documentos que siendo distintos en su esencia a los anteriores,
se eleven frente a la ocurrencia de hechos o circunstancias particulares. Por ejemplo, en los
casos de ataques nucleares, interpretación de imágenes, interrogatorio de prisioneros, etc.
(2) Informes a pedido:
Se elevarán según indicaciones específicas del comando pertinente.
5) Contenido, formato y esquema de un informe:
a) Un informe contendrá la información que un órgano del estado mayor debe transmitir en forma
verbal o escrita, pudiendo estar expresada en forma narrativa, tabulada o gráfica.
b) No se ajustarán a ningún formulario tipo, y su alcance, profundidad y destino responderán a las

necesidades propias del comando, campo o área del EM que lo emita.
b. Las comunicaciones.
1) La comunicación del estado mayor deberá ser fluida y permanente.
2) El grado de eficacia en la comunicación dentro del estado mayor y hacia la fuerza será una medida
de la eficacia del sistema de comando.
3) La comunicación guardará estrecha relación con la gestión de la información que fuera tratado en el
Art 6015. Allí también interviene el sistema de archivo, almacenamiento y recuperación de la informa-
ción básica. Al respecto, un error frecuente es producir partes y mensajes para requerir información
que debería existir en el propio órgano de comando, ocasionando con ello una sobrecarga en el sis-
tema de comunicaciones.
4) Otras consideraciones generales de las comunicaciones, válidas para un estado mayor, se desarro-
llan en los Art(s) 3012 y 8001.
Cap. X – 16
ROD – 71 – 01 – I
ANEXOS
ANEXO 1______________________“ESQUEMA DEL PPC Y CUADRO DE ENTRADA Y RESULTADO DE CADA PASO DEL PROCESO"
ANEXO 1
ESQUEMA DEL PPC Y CUADRO DE ENTRADA Y RESULTADO DE CADA PASO DEL PROCESO
Nro Pasos Subpasos
1. Caracterización de la misión
a. Alcance de la tarea
b. Puntualización
c. Objetivo material
Análisis de la d. Relación con los niveles superiores y laterales
01
misión 2. Tareas impuestas y deducidas
3. Exigencias en tiempo y en espacio.
4. Criterios, limitaciones, supuestos y riesgos.
5. Conclusiones.
6. Misión de trabajo del estado mayor
Reunión de In-
formación y Ex- 1. Reunión de información
02
posiciones Pre- 2. Exposiciones preliminares
liminares
Orientación del
03 -----------------------------------------------------------
Comandante
1. Factores que componen la situación.
a. Factores relativos a la situación general.
b. Factores relativos al ambiente geográfico.
Análisis de la
04 c. Factores relativos a las fuerzas.
Situación
2. Factores de fuerza y debilidad.
3. Síntesis de los componentes de la situación.
4. Factores determinantes.
Modos de acción
1. Modos de acción
05 y Capacidades
2. Capacidades del enemigo
del enemigo
1. Bases para la confrontación
06 Confrontación 2. Desarrollo de la confrontación
3. Conclusiones de la confrontación
07 Comparación -----------------------------------------------------------
1. Proposiciones
08 Resolución 2. Conclusiones
3. Resolución
1. Misión definitiva de la fuerza
Bases para la 2. Determinación definitiva de supuestos, riesgos y requerimientos
09
asistencia 3. Información a proporcionar a los escalones subordinados
4. Otros aspectos de interés para el estado mayor
1. Revisión de las operaciones necesarias
Esquema gene-
10 2. Análisis de las operaciones necesarias
ral de maniobra
3. Completamiento del esquema de maniobra.
Organización de 1. Organización de la fuerza.
11
la fuerza 2. Misiones particulares.
1. Relación de las operaciones.
Coordinación del
12 2. Integración de las coordinaciones y los planes.
plan
3. Disposiciones para el control
1. Elaboración del plan / orden.
Elaboración de
13 2. Impartición del plan / orden.
planes y ordenes
3. Actualización del plan / orden.
1. Programa de control
2. Comando y Control de las acciones
Supervisión de
14 3. Supervisión de las acciones
la acción
4. Dirección de las acciones
5. Retroalimentación
Anexo 1 – 1
ROD – 71 – 01 – I
ANEXO 1______________________“ESQUEMA DEL PPC Y CUADRO DE ENTRADA Y RESULTADO DE CADA PASO DEL PROCESO"
ENTRADA PASOS DEL PPC RESULTADO

• Tarea-propósito
• Exigencias en tiempo y espacio
• Directiva/ Plan/ Orden del
Análisis de la misión • Requerimientos
escalón superior
• Supuestos
• Orden Preparatoria
• Requerimientos
• Directiva/ Plan/ Orden del • ASI preliminar (G 2)
Reunión de Información y Expo-
escalón superior • Conclusiones de cada una de las
siciones Preliminares
• Orden Preparatoria áreas del estado mayor
• Exposiciones
• Orientación del comandante
• Exposiciones preliminares • Factores de Éxito
Orientación del Comandante
• Conclusiones de las áreas • Requerimientos
• Programa de planeamiento
• Orientación del comandante
• Factores Determinantes
• Factores de Éxito
Análisis de la situación • Factores de la Situación
• Requerimientos
• ASI completa
• Programa de planeamiento
• Factores Determinantes • Modos de Acción Tentativos
• Factores de la Situación Modos de acción y capacidades • Capacidades del enemigo
• ASI completa • Matriz de Sincronización
• Modos de Acción Concebidos
• Modos de Acción Tentativos
• Matriz de sincronización
• Capacidades del enemigo Confrontación
• Esquema preliminar de la manio-
• Matriz de Sincronización
bra
• Modos de Acción Concebidos
• Modo de Acción Propuesto
• Matriz de sincronización
Comparación • Modos de Acción Retenidos
• Esquema preliminar de la
• Matriz de desarrollo del Plan
maniobra
• Modo de Acción Propuesto • Resolución
• Modos de Acción Retenidos Resolución • Enunciado del Plan General
• Matriz de desarrollo del Plan • Esquema General de la maniobra
• Resolución • Misión definitiva
• Enunciado del Plan General Análisis de la resolución del Co- • Situación
• Esquema General de la manio- mandante • Programa de trabajo del estado ma-
bra yor
• Misión definitiva • Consideración de las Operaciones
• Situación Necesarias.
Esquema general de maniobra
• Programa de trabajo del estado • Composición de la maniobra
mayor • Matriz de desarrollo del plan
• Consideración de las Operacio- • Matriz desarrollo del plan completa
nes Necesarias. • Organización para el combate
• Composición de la maniobra Organización de la fuerza • Misiones particulares.
• Matriz de desarrollo del plan • Plan preliminar.
• Matriz desarrollo del plan com- • Medidas de Coordinación y control
pleta • Planes integrados
• Organización para el combate Coordinación del plan • Programa de control.
• Misiones particulares. • Relaciones de comando y enlaces.
• Plan preliminar.
• Medidas de Coordinación y con- • Planes y/o órdenes para el cumpli-
trol miento de la tarea.
• Planes integrados
Planes y ordenes
• Programa de control.
• Relaciones de comando y enla-
ces.
Anexo 1 – 2
ROD – 71 – 01 – I
ANEXO 2_______________________________________________________________“SUPUESTOS, RIESGOS Y REQUERIMIENTOS"
ANEXO 2
SUPUESTOS, RIESGOS Y REQUERIMIENTOS
1. Conceptos generales
Los conceptos de supuestos, riesgos y requerimientos son distintos y tienen un tratamiento específico a lo
largo del ciclo de decisión. Sin embargo, encierran una complejidad particular que amerita su consideración
en forma reunida y simultánea para evitar equívocos que luego ocasionarán perjuicios al trabajo de estado
mayor.
a. Supuestos:
Son presunciones que buscarán salvar un vacío producido por la ausencia de uno o más datos de la si-
tuación y que será necesario cubrir para poder continuar el desarrollo del proceso del planeamiento.
b. Riesgos:
Este concepto encierra dos acepciones según en la terminología castrense.
1) Contingencia o proximidad de un daño, contratiempo o peligro.
2) Nivel de incertidumbre que se acepta correr, sin procurar una mayor definición del problema.
c. Requerimientos:
Son aquellos medios que se solicitan al escalón superior para incrementar las capacidades de la propia
organización.
El “requerimiento” es una palabra de mucho uso en el lenguaje militar, por lo que se necesita definir su
alcance, a los efectos de su consideración en esta parte del planeamiento.
1) No incluyen las solicitudes logísticas de rutina.
2) No incluye las necesidades que se formulan durante las conclusiones (Enunciado del plan general) y
que también se denominan requerimientos (ejemplo: adelantar exploración; iniciar trabajos de organi-
zación del terreno, ejecutar tiros de registro, etc.).
3) No incluye aspectos a ser resueltos a través de la organización para el combate, en el propio nivel de
la conducción (ejemplo: se requiere un Esc Tan para conformar una FT Mecanizada; aspecto que se
resuelve en el marco de la misma GUC Mec).
En los apartados que siguen, se profundizará el desarrollo de estos tres conceptos para facilitar su com-
prensión.
2. Suposiciones (viene de Art 6.010)
a. Generalidades
La doctrina de conducción establece, y la eficacia de un estado mayor requiere, que los elementos deci-
sivos de un problema y las variables de la situación que los condicionan deben ser identificados rápida-
mente y definidos concretamente.
Cuando se realiza un trabajo de estado mayor, de cualquier tipo, suelen presentarse dificultades o inter-
rogantes, que inducen a establecer la suposición de una cosa o de un hecho, para inferir de ella una
consecuencia. Esto permitirá iniciar o continuar con el planeamiento, estableciendo encuadres teóricos
que representan la acción más probable a realizarse.
Se puede ampliar el concepto prescripto en el Art 6.010, diciendo que un supuesto es una afirmación
provisional respecto de algún problema de interés. Es también una proposición, condición o principio que
es aceptado, con el objeto de obtener sus consecuencias lógicas o encauzar y /o facilitar un trabajo, y
por este camino comprobar su acuerdo o desacuerdo con los hechos.
Los supuestos suelen estar presentes en un proceso general del planeamiento, en una apreciación de si-
tuación de inteligencia o en un estudio de estado mayor.
Anexo 2 – 1
ROD – 71 – 01 – I
b. Formulación de supuestos
Un supuesto puede estar basado en los siguientes criterios:
1) En los resultados de otros estudios realizados.
2) En una teoría que, por proceso de deducción lógica, lleva a la previsión de que, si están presentes
ciertas condiciones, se darán determinados resultados.
3) Simplemente una sospecha
Un trabajo podrá comenzar con supuestos establecidos preliminarmente, o bien surgir durante el desa-
rrollo del análisis. Adicionalmente, los supuestos pueden servir de guía para los requerimientos que se
deben formular, o para reducir el grado de incertidumbre que se está dispuesto a correr.
c. Reglas básicas para su determinación
1) Familiarizarse con el tema del problema y / o la situación
2) Reordenar y actualizar constantemente los datos disponibles
3) Orientarse con objetividad y descubrir las variables relevantes
4) Recurrir, tentativamente, a la inducción o generalización
5) Buscar analogías
6) Acudir a la experiencia personal
d. Dificultades en la formulación de supuestos
Las principales son:
1) La ausencia o falta de conocimiento, de un claro encuadre teórico.
2) La falta de aptitud para utilizar lógicamente el encuadre citado, de haberlo.
3) El desconocimiento de las técnicas adecuadas de investigación, para redactarlo en la debida forma.
e. Criterios que se usan en la estimación del valor de los supuestos
1) Atinencia: Ningún supuesto se propone por sí mismo, sino que está dirigido a la explicación de algún
hecho, problema o situación. Por eso debe ser atinente a lo que pretende explicar, esto es, el proble-
ma en cuestión debe ser deducible del supuesto.
2) Posibilidad de ser sometido a prueba: Debe existir la posibilidad de hacer observaciones que lo con-
firmen.
3) Compatibilidad con supuestos previos confirmados: En algunas oportunidades, debe tenderse a abar-
car cada vez más hechos, a constituir un sistema de supuestos explicativos. Tal sistema debe ser
consistente; para ello, es necesario que cada supuesto nuevo sea compatible con los ya confirmados.
4) Poder predictivo o explicativo: se entiendo por ello el conjunto de los hechos observables que pueden
deducirse de un supuesto. De un hecho observable que puede deducirse de un determinado supues-
to se dice que es explicado por él, o también que éste lo predice. Cuanto mayor sea su poder predic-
tivo, tanto más explica y tanto mejor contribuye a nuestra comprensión de los factores que le concier-
nen.
5) Simplicidad: Este criterio es importante y a menudo decisivo, pero también es vago y no simple de
aplicar. Debemos estar prevenidos para evitar lo “engañoso” de la “naturalidad” de las cosas.
f. Formas de los supuestos
1) Pueden ser una proposición sobre un hecho concreto:
Anexo 2 – 2
ROD – 71 – 01 – I
a) El enemigo carecerá de blindados.
b) Tendremos superioridad aérea.
c) La economía del país K experimentara un aumento del PBI del 5% anual.
d) La población de Z se duplicará cada 25 años.
2) Puede establecer relación entre determinados hechos o variables.
a) El aumento del precio internacional del petróleo afectara la mecanización del Ejército de Z.
b) El bajo índice sanitario influirá en el potencial humano de K.
3) Pueden establecer que determinados factores (o variables) originan un determinado fenómeno / tam-
bién se conocen con el nombre de supuestos causales.
a) La debilidad del gobierno, indecisión, corrupción de funcionarios públicos, crisis económica, insa-
tisfacción social y sectores marginados, conforman un cuadro de efervescencia social.
b) La pérdida de puertos vitales afecta al comercio.
g. Soportes de los supuestos
1) Científicos
Empírico: Cuanto más numerosos sean los hechos que lo confirman, mayor será su precisión.
Racional: Muchas veces se deberá apelar a teorías. Cuanto más concordante sea el supuesto plan-
teado con las teorías existentes, tanto más firme su respaldo (ejemplo: Doctrina de conducción).
2) Extra-científicos
Psicológico: Las experiencias y vivencias individuales influirán en la formulación del supuesto. Por lo
tanto, en algunos trabajos de estado mayor deberemos aplicar la máxima objetividad.
El investigador los establecerá acorde con su capacitación profesional.
h. Ejemplos sobre formulación de supuestos
En un planeamiento para poder determinar el probable empleo futuro de una fuerza no podríamos avan-
zar, en muchos casos, si no estableciéramos una solución a una dificultad que podría impedir la inicia-
ción o continuación del trabajo. Veamos tres ejemplos.
Ejemplo Nro. 1:
El Cte TO “NORTE” del país Z está planeando la invasión del país K, dicha invasión solo puede realizar-
se exitosamente si Z dispone de la superioridad aérea antes del día D. Esta conclusión puede surgir al
iniciar el planeamiento o bien cuando el CTE deba determinar “la condición” que debe existir para que él
y su EM continúen con el trabajo. Esa condición es un supuesto, una presunción sobre una futura situa-
ción: “La Fuerza Aérea de Z obtendrá la superioridad aérea antes del día D”.
Ejemplo Nro. 2:
El Cte DE 10 Azul ordena, el día D-20, el planeamiento de una operación defensiva, a fin de oponerse a
la ofensiva de Colorados. Esta podrá concretarse en la zona de responsabilidad de la DE 10 llevando el
centro de gravedad por dos sectores definidos, el sector NORTE o el sector SUR. La materialización del
centro de gravedad colorado sobre uno u otro sector impondrá a azules una fórmula distinta de planificar
la defensa, e impondrá un plan distinto para cada caso. Cada uno de esos planes se elaborará sobre la
“condición” de que colorados lleve un centro de gravedad por el sector NORTE o por el sector SUR. Esa
“condición” es un supuesto que determina las condiciones que deberán existir para iniciar el planeamien-
to primero y para que el plan se ponga en ejercicio posteriormente: “Colorados atacará en nuestro sector
de responsabilidad llevando su centro de gravedad por el sector NORTE (SUR)”.
Anexo 2 – 3
ROD – 71 – 01 – I
Ejemplo Nro. 3
El EM del TO “VERDE” del país K está planeando la invasión del país X. Para poder iniciar la operación
el día D necesita haber completado la movilización de sus efectivos el día D-15. Este hecho o condición
tiene una consecuencia lógica, la de iniciar la ofensiva en las mejores condiciones y con sus efectivos
completos. Por lo tanto, establecerá el supuesto que “Los efectivos de K en el TO VERDE completaran
su movilización el D-15.”
3. Riesgo como incertidumbre
a. El riesgo como proximidad de daño o nivel de incertidumbre son las dos acepciones a las que se men-
cionan en el 1. b. de este anexo. La primera de ellas será tratada a través de un análisis y evaluación de
riesgo en los apartados 4. siguiente.
b. Reducir el nivel de incertidumbre y estructurar la situación es parte del propósito final de todo el proceso
de toma de decisiones para decidir sobre certezas y resolver el problema militar. Aún así, habrá ocasio-
nes en las que el nivel de incertidumbre es tan alto que no permitirá avanzar al estado mayor en un ciclo
racional de decisiones.
c. Uno de los claros ejemplos del nivel de incertidumbre que debe ser acotado ocurre por la gran extensión
de nuestros potenciales teatros de operaciones en relación a la magnitud de las fuerzas a desplegar en
ellos. Esta baja densidad de fuerzas deberá ser resuelta asumiendo riesgos en pos de permitir la con-
centración del poder de combate. Adicionalmente, desde el punto de vista del ciclo de decisión, una zona
de responsabilidad de 300 Km para una GUC no permitirá desarrollar el trabajo del estado mayor.
d. La norma es que corresponde al superior reducir el grado de incertidumbre de los escalones subordina-
dos asignándoles una misión acorde a sus capacidades. Aun así, muchas veces, la incertidumbre llega
al propio nivel.
Reducir el grado de incertidumbre es una

función que corresponde al decisor, para que
los planificadores puedan desarrollar sus ta-
reas.
En otras palabras, es el comandante quien

debe asumir el riesgo de reducir la incerti-
dumbre para que el estado mayor pueda se-
guir planificando para arribar una resolución
(sin la cual se corre el mayor de los riesgos
que la “parálisis por análisis”).
e. Por lo expresado precedentemente, el riesgo a asumir debería ser mitigado con las siguientes medidas
1) El superior reduce el grado de incertidumbre de los escalones subordinados.
2) El propio escalón, en caso de percibir incertidumbres no aclaradas, las informa a su comandante para
ser acotadas.
3) El estado mayor desarrolla estudios complementarios al planeamiento a través de un equipo especial

de planeamiento a cargo del JEM, del estado mayor personal o de otras herramientas de planeamien-
to para dilucidar el acotamiento del grado de incertidumbre.
4) El comandante, en base a su experiencia e intuición, reduce el grado de incertidumbre y asume el

riesgo correspondiente, permitiendo la continuación del planeamiento en la orientación o a través de
orientaciones complementarias en cualquier paso del proceso de planeamiento.
5) El estado mayor puede continuar planificando.
4. Riesgos como posibilidad de daño
a. El riesgo es concebido como la probabilidad de que un evento o acción afecte negativamente el cumpli-
miento de la misión de la fuerza. El riesgo está siempre asociado a una amenaza, aunque no siempre
una amenaza involucra riesgo en el marco de la toma decisiones.
b. En el concepto de riesgo se hallan contenidos dos elementos básicos para su análisis y evaluación, los
cuales son, el impacto y su probabilidad de ocurrencia.
Anexo 2 – 4
ROD – 71 – 01 – I
c. Es por ello que el análisis de riesgo constituye una parte relevante del ciclo de planeamiento para deter-
minar sobre cuales procesos y áreas hay necesidad de control y de obligatoria corrección en caso de
desvíos.
d. La evaluación o análisis de riesgo es el proceso de conocimiento gradual y analítico de una zona, que
permite conocer y determinar los peligros a los que está expuesta una fuerza por la eventual ocurrencia
de un evento adverso.
e. Dicha evaluación se lleva a cabo disponiendo en primera instancia del conocimiento detallado de las ta-
reas y propósitos de la fuerza. A partir de allí y con ese conocimiento previo, se valorizan los riesgos que
pueden impedir o dificultar el logro del estado final deseado.
f. Aunque el riesgo es producido por los eventos adversos, estos toman dimensión y generan impacto a
partir de la toma de decisiones tácticas que potencian esa adversidad. El cumplimiento de la misión, úni-
co parámetro válido de eficacia, podrá llevar a la adopción de decisiones que admitan mayor riesgo que
otras. Normalmente se tratan de situaciones disyuntivas que se presentan por la escasez de medios y la
iniciativa del enemigo. En cierto sentido se trata de una apuesta que un Comandante debe realizar, entre
varias opciones contradictorias y dañinas. La evaluación de riesgos busca reducir al mínimo el daño po-
tencial de esas decisiones.
Ejemplo
Un Comandante debe ejecutar una operación ofensiva para la conquista de una localidad en la retaguar-
dia enemiga. Su maniobra dejaría expuesto un flanco al contraataque enemigo, que, de producirse, dis-
locaría su dispositivo. Las fuerzas necesarias para la protección del flanco debilitarían demasiado el ata-
que principal. Por lo tanto, el comandante debe ARRIESGAR: protege el flanco, o bien se asegura la po-
tencia necesaria en el objetivo; pero cualquiera sea la decisión que tome el RIESGO de fracasar está
presente.
g. Necesariamente, el grado de riesgo a asumir (para toda la operación) será transmitido por el Comandan-
te en su orientación. Esto será tenido en cuenta por el Estado Mayor para el diseño y desarrollo de las
probables soluciones al problema operativo. Aunque debido a su dinámica, el riesgo será reevaluado en
diversos pasos del proceso, y puede incluir su evaluación total como parcial para ciertas partes de la
operación total.
h. No se confundirán los riesgos con las suposiciones, aunque estén necesariamente vinculados. Ambos
tienen como factor común la necesidad de reducir la incertidumbre. La adopción de una suposición invo-
lucra también una gestión de riesgo; sin embargo, desde que se adopta, al menos en el plano teórico
anula algunos riesgos y genera otros. La suposición llena un vacío de información, pero el riesgo asume
que ese vacío de información sigue presente.
i. Al respecto, se definen los diferentes parámetros a considerar en la determinación de los riesgos, del
modo siguiente:
1) Impacto: consecuencias potenciales que puede provocar en la fuerza la materialización del riesgo.
Resultado de un evento que afecta la consecución de los objetivos/cumplimiento de la misión.
2) Probabilidad: posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con criterios de frecuencia
o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo,
aunque este no se haya presentado nunca.
j. El análisis de riesgo le permite al Cte contar con una herramienta objetiva para la planificación de las ac-
tividades y la afectación de recursos para el desarrollo de las distintas tareas, permitiendo una mejor fo-
calización, en función de la relación “probabilidad de ocurrencia – impacto”.
k. El proceso de análisis de riesgo incluye 4 pasos los cuales se presentan en su relación con los pasos y
momentos del PPC:
Anexo 2 – 5
ROD – 71 – 01 – I
PROBABILIDAD
IMPACTO
RIESGO
ANÁLISIS DE RIESGO PPC
Identificación del Riesgo Análisis de la misión
Análisis de Riesgo
Durante el asesoramiento
Determinación de acciones
Revisión de acciones Durante la asistencia
Control Supervisión de la acción
l. La determinación y la gestión del riesgo es una responsabilidad de comando, esto significa que cada
comandante debe realizar su propio análisis de riesgo a los fines de contar con una herramienta de pla-
neamiento que le facilite arribar a la resolución, habiendo determinado los niveles de riesgos aceptables
e identificado aquellos riesgos que deben ser controlados.
Como guía para llevar adelante este proceso, se propone el siguiente gráfico:
m. Para llevar adelante el análisis de riesgo empleará la siguiente tabla:
Anexo 2 – 6
ROD – 71 – 01 – I
Nro. RIESGO NIVEL INICIAL ACCIONES NIVEL RESIDUAL CONTROL

1 PÉRDIDA SU- EXTREMO - Reforzar Plan de ALTO
PERIORIDAD velo y engaño
AÉREA
- Incrementar medidas
de seguridad AAe pa-
sivas y activas.
2 ACCIONES ALTO - Control de connacio- MODERADO

DE SABO- nales del enemigo.
TAJE DEL
Eno
3 RETRASO EN MODERADO - Adelantamiento de BAJO
CONQUISTA las fracciones del RI
DE 2da ORI- XX.
LLA
- Empleo de fuego de
contra batería.
- Adelantamiento de
las armas de apoyo.
n. Mediante la combinación de Niveles de Impacto y de Probabilidad, los riesgos identificados serán colo-
cados en la Matriz de Exposición de la siguiente manera:
1
3
LAS FLECHAS INDI-

CAN EL RIESGO RE-
SIDUAL
PROBABILIDAD IMPACTO
Casi seguro (91/100%) Crítico (no cumplimiento de la misión, objetivos no alcanzados)
Probable (81/90%) Grave (no cumplimiento de la misión, objetivos parcialmente alcanzados)
Posible (51/80%) Moderado (cumplimiento parcial de la misión y objetivos)
Improbable (21/50%) Leve (cumplimiento de la misión, objetivos prioritarios alcanzados)
Rara vez (0/20%) Insignificante (cumplimiento de la misión, objetivos alcanzados)
Anexo 2 – 7
ROD – 71 – 01 – I
ANEXO 3_______________________________________________________________“PROCESO DE PLANEAMIENTO ABREVIADO"
ANEXO 3
PROCESO DE PLANEAMIENTO ABREVIADO (PPA)
1. Conceptos generales
Toda operación requerirá de una necesaria flexibilidad para adaptarse a las vicisitudes del combate y antici-
parse a la voluntad inteligente del enemigo. Esto implicará que, difícilmente, aún en el mejor planeamiento,
con el mejor estado mayor, con el mayor tiempo disponible, las acciones ocurrirán exactamente de la mane-
ra en que fueron planificadas.
La urgencia de los acontecimientos exigirá la implementación de soluciones rápidas y que someterán al co-
mandante y al estado mayor a tomar decisiones trascendentes, en un lapso muy limitado.
Estas situaciones serán comunes en los niveles menores de la conducción táctica, pero también ocurrirán
en las operaciones de mayor envergadura ante la necesidad de aprovechar condiciones favorables inespe-
radas o corregir desviaciones durante el desarrollo de las operaciones.
La correcta programación del control otorgará muchas de las respuestas a las situaciones que se aparten
del plan original (ver Cap. VII Art 7.025 y Cap. IX). Por el contrario, aquellas situaciones no previstas se
agruparán bajo el concepto de nuevos elementos de juicio, cuya resolución dará lugar a una secuencia para
la toma de decisiones en forma inmediata.
El Proceso de Planeamiento Abreviado guarda relación directa con el control y la dirección como activida-
des básicas de la conducción
2. Nuevos elementos de juicio (NEJ)
Conjunto de factores de la situación que surgen de manera imprevista, normalmente durante el desarrollo
de las operaciones, que afectan el planeamiento inicial y que implica la adopción de decisiones de carácter
inmediatas. Un NEJ para tener esta entidad debe:
a. Superar, por su magnitud, la capacidad de resolución y/o de acción de los escalones inferiores.
b. Presentarse de manera relativamente inesperada o sorpresiva en función de la capacidad de los medios

de detección propios.
c. Ser percibido como una oportunidad concreta para explotar favorablemente, o como una amenaza cierta
al cumplimiento de la misión.
La información negativa, también constituye NEJ.
La identificación de NEJ que modifique el planeamiento previsto dará paso al desarrollo de un Proceso de
Planificación Abreviado (PPA).
3. Caracterización de un PPA
Un PPA está definido por las siguientes consideraciones:
a . En su oportunidad, las operaciones están en desarrollo.
b . En su concepción, el PMO ya ha sido identificado (durante el planeamiento previo).
c . La aparición de NEJ lo desencadena metodológicamente.
d . La identificación del problema, su solución y comunicación de los cambios cerrará el proceso, a la luz del
efecto ulterior a lograr (que nunca cambia).
4. Proceso de planeamiento abreviado (PPA)
El razonamiento humano, para arribar a una decisión lógica, seguirá una secuencia común frente para re-
solver cualquier problema que enfrente. Por ello independientemente del tiempo disponible deberá:
Anexo 3 – 1
ROD – 71 – 01 – I
• Identificar el problema.
• Determinar las soluciones posibles.
• Seleccionar la mejor entre las diferentes opciones.
El estado mayor nunca deja de planificar, por ello, en la práctica y particularmente durante el desarrollo de
las operaciones, este órgano se constituye como un verdadero sistema de control que desarrollará ciclos
continuos de planeamientos abreviados, desde que se inicia hasta que finaliza la operación.
Cada dato o pieza de información se analiza en función del contexto, y hasta el simple hecho de descartarlo
por intrascendente, obliga a una revisión del planeamiento (aunque sea mínima). Metodológicamente, este
procedimiento recibe el nombre proceso de planificación abreviado (PPA).
Conceptualmente, el PPA no difiere del PPC, de hecho, es el mismo planeamiento, pero abreviado.
El PPA constituye en esencia una rápida apreciación de los NEJ en el contexto de la situación general, para
arribar a tres resoluciones básicas:
a. Continuar con las acciones en los términos del planeamiento inicial, lo que puede ocurrir luego de
considerar que:
− Los NEJ no tienen la trascendencia inicialmente considerada.
− Los costos de modificar el planeamiento son mayores a los beneficios a obtener.
− El cumplimiento de la misión está cerca.
En cualquier caso, debe considerarse la necesidad de difundir información a los escalones subordinados
o impartirles órdenes parciales.
b. Realizar ajustes menores al planeamiento, lo que puede implicar:
Coordinaciones adicionales a la operación y/o la impartición de órdenes parciales.
Anexo 3 – 2
ROD – 71 – 01 – I
c. Modificar las acciones previstas, lo que implicará:
Impartición de una nueva orden de operaciones o la impartición de órdenes parciales.
De lo expresado en las opciones precedentes surge que:
Normalmente las acciones emergentes de un estado mayor luego de realizar un PPA serán:
1. Impartir órdenes parciales a los elementos subordinados.

2. Informar al escalón superior sobre lo resuelto (sólo en los casos pertinentes).
5. El método del PPA
a. Los NEJ tenderán a afectar a la situación y no al problema. Esto quiere decir que los factores que com-
ponen la situación adquieren nuevos valores que la modifican e imponen ajustar la solución del pro-
blema (porque el problema está inmerso en la situación).
La misión es la expresión del PMO a resolver y la situación es el contexto en el cual se

materializará dicho problema.
b. Es necesario comprender cuáles son los factores de la situación y que nuevas formas que adoptará la
situación a partir de los NEJ. Para esto, se deben analizar los elementos esenciales del planeamiento
(los factores METT – CC): Misión – Enemigo – Terreno y Condiciones Meteorológicas - Conside-
raciones Civiles. Se obtendrán conclusiones pertinentes a cada factor.
ANÁLISIS DE LOS FACTORES METT-CC

Constituye un procedimiento genérico de análisis de los principales factores del pro-
blema y la situación. Antiguamente se llamaban solamente factores METT, pero la
actual complejidad del campo de combate moderno hace necesaria la inclusión de las
consideraciones civiles, tal cual como se expresa a continuación:
1. MISIÓN: constituye la expresión del PMO a resolver. Incluye la consideración del
factor tiempo que es el más rígido de todos los factores de la situación y crítico en
un PPA.
2. ENEMIGO: constituye el factor más volátil de toda la situación y el más difícil de
predecir.
3. TERRENO: constituye un factor relativamente estable, sin embargo, en algunas
operaciones en las cuales no se ocupa en el terreno en que se va a operar (opera-
ciones ofensivas y otras), el terreno puede sorprender de una manera inesperada.
Ejemplo: el suelo dificulta el movimiento a campo traviesa de los vehículos de una
manera no prevista; la vegetación compartimenta el terreno y dificulta la ejecución
de los fuegos directos de una forma no anticipada; otras.
Bajo el acrónimo T, se incluyen a las condiciones meteorológicas, que además
son un factor mucho más inestable que el terreno. Si bien la actual tecnología facili-
ta la realización de pronósticos con creciente precisión, estos no resultan suficien-
tes para anticipar con certeza su grado de influencia sobre las operaciones.
4. TROPAS DISPONIBLES: si bien es un elemento de la situación bajo dominio y
entendimiento propio, las dificultades en su comprensión son mucho más frecuen-
tes de lo que parecería. De hecho, esto es así porque “conocerse a sí mismo” sue-
le tener componentes psicológicos que oscilan entre el voluntarismo y el fatalismo.
Ejemplo: Un comandante aspira a contraatacar para destruir una penetración ene-
miga con una reserva que ha sido sometida a bombardeo constante y a un aisla-
miento que han reducido su eficacia para la misión de la manera prevista en el pla-
neamiento inicial; una fuerza se siente agotada luego de un ataque extenuante y no
cree posible continuar con la explotación ante el enemigo que abandona la posi-
ción; existen discrepancias en el estado mayor respecto si las reservas de combus-
tible resultan suficientes para ocupar una nueva zona de reserva.
Anexo 3 – 3
ROD – 71 – 01 – I
De allí la importancia, que el JEM exteriorice a lo largo de todo el planeamiento

conclusiones parciales al EM para obtener de todos los integrantes su ratifi-
cación o rectificación de manera de obtener en forma permanente una mirada
común del campo de combate, aspectos que debe ser compartidos con el
comandante y con los comandos subordinados y superiores.
5. CONSIDERACIONES CIVILES: constituye el factor más actual para la considera-
ción de un estado mayor, principalmente por el impacto real y potencial de las ope-
raciones presentes y futuras. Mínimamente, deberán analizarse las implicancias de
las operaciones sobre:
a. La población en general (propia, extranjera y/o aliados; sobre desplazados ac-
tuales y potenciales y refugiados).
b. Los MCS.
c. Las ONG que intervienen en la zona de operaciones.
d. Las normas del DICA y DIH.
e. Las redes sociales y ciberespacio.
c. Posteriormente se deberá sopesar en qué grado esta nueva situación afectará el cumplimiento de la mi-
sión y eventualmente si es necesario modificar el modo de acción o inclusive modificar el efecto desea-
do. Para esto, se debe responder si existen cambios en los interrogantes esenciales del planeamiento:
QUE – CUANDO – DONDE – COMO, al cual se le agrega el PARA QUÉ entendido como el efecto de-
seado. Se obtendrán conclusiones respecto a cada interrogante.
d. Las conclusiones obtenidas en los análisis precedentes obrarán como premisas para arribar a nuevas
conclusiones sobre el empleo de la fuerza en el marco de la nueva situación configurada.
Todo el Proceso de Planeamiento Abreviado gira en torno a la respuesta precisa y opor-
tuna de las siguientes preguntas ordenadoras:
1. ¿En qué medida los nuevos elementos de la situación afectan el cumplimiento de la
misión? Considerar en la respuesta tanto las OPORTUNIDADES como las AMENA-
ZAS.
2. ¿Qué medidas se deben adoptar?
3. ¿Qué órdenes se deben impartir?
6. Desarrollo de la secuencia del PPA
a. El comandante (jefe) analizará los cambios producidos, a la luz de la misión actual, para concluir sobre
la modificación o no de su tarea. Este análisis es reducido con respecto al análisis original, pero sí
debe hacerse en el contexto de la situación actual, es decir, con un breve análisis de situación que
permita establecer:
¿En qué medida los nuevos elementos de la situación afectan el cumplimiento de la misión?
b. Acorde con el resultado, fijará un nuevo efecto deseado, o las variantes necesarias sobre el plan ac-
tual, para lo cual recurrirá al efecto ulterior que no podrá ser modificado.
c. De no cambiar el ED, se hace un PPA para modificar el Modo de Acción en ejecución con un análisis
abreviada.
d. De modificarse el ED, el Cte deberá reorientar a su EM (brevemente) y proseguir con el PPA. El nuevo
efecto deseado, como reemplazo del original, deberá ser totalmente compatible con el efecto ulterior de
la misión que aún no se ha concluido de cumplir.
e. Determinará una causa que sea necesaria y suficiente para lograr satisfacer el nuevo efecto deseado.
Esa causa será siempre un nuevo modo de acción. Se analizará brevemente la aptitud del MAC, y
luego su factibilidad y aceptabilidad. La concepción del MAC conllevará siempre la consideración del
principio fundamental del planeamiento militar y la elaboración de factores determinantes, que surgen
de un análisis abreviado. A más escaso margen de tiempo, el proceso será más superficial, en corres-
pondencia con el riesgo que el conductor deberá aceptar
Anexo 3 – 4
ROD – 71 – 01 – I
f. Análisis abreviado de la situación
1) El análisis abreviado de la situación consistirá en el tratamiento simplificado de los factores terreno,

clima, enemigo y propias tropas conocido como análisis de los factores METT-CC.
ANÁLISIS ABREVIADO DE LA SITUACIÓN

(Análisis de los factores METT-CC)
a. Análisis del terreno.
b. Análisis de las condiciones meteorológicas.
c. Análisis del enemigo.
d. Análisis de propia tropa.
e. Factores determinantes.
f. Modos de acción.
g. Capacidades del enemigo.
2) Análisis del terreno
a) Distintos aspectos del terreno podrán configurar NEJ que obliguen a iniciar un PPA: un camino
que se torna intransitable, un puente destruido, un terreno llave que no ofrece la ventaja que se
suponía o una nueva avenida de aproximación desestimada inicialmente que ofrece valiosas ven-
tajas.
b) El análisis del terreno implica:
(1) Describir las consideraciones sobre el terreno.
(2) Obtener conclusiones sobre el terreno (FFyD).
3) Análisis de las condiciones meteorológicas
a) Nuevas condiciones meteorológicas o pronósticos podrán afectar el desarrollo de las operaciones:

lluvias inesperadas podrán afectar el cauce de los ríos o arroyos; un nuevo frente frío influirá en la
resistencia de soldados y máquinas; un cambio en la fase lunar por el retraso de días en el inicio
del ataque incidirá en la operación nocturna prevista, entre otras.
b) El análisis de las condiciones meteorológicas implica:
(1) Describir las condiciones meteorológicas.
(2) Obtener conclusiones sobre las condiciones meteorológicas (FFyD).
4) Análisis del enemigo
a) El enemigo que actúa con voluntad inteligente propia constituye el factor menos predecible, ya que
se sustrae a la observación y aun siendo observado, sus intenciones permanecen ocultas ya que
actúa a través del engaño.
b) El análisis del enemigo implica:
(1) Describir las acciones del enemigo.
(2) Obtener conclusiones sobre el enemigo (FFyD).
(3) Capacidades del enemigo.
El G 2, ante el NEJ, establecerá solo una nueva capacidad del enemigo, evolucionada a la
nueva situación.
Anexo 3 – 5
ROD – 71 – 01 – I
5) Análisis de propia tropa
a) El desempeño parcial de las tropas en el cumplimiento de la misión, su grado de desgaste o su ap-

titud para aprovechar oportunidades deberá ser cuidadosamente considerado.
b) El análisis de propia tropa implica:
(1) Describir las acciones de propia tropa
(2) Obtener conclusiones de propia tropa (FFyD)
6) Factores determinantes
Sobre la base de las conclusiones precedentes se obtendrán nuevas conclusiones y se las expresará
como factores determinantes.
7) Nuevo modo de acción
a) Luego de analizar los interrogantes del modo de acción, se debe dar respuesta a la segunda pre-
gunta ordenadora del PPA:
¿Qué medidas se deben adoptar?
b) En base a las conclusiones obtenidas de cada uno de los interrogantes planteados, el oficial de
operaciones estará en condiciones de establecer al menos un modo de acción.
c) Los nuevos modos de acción obrarán como causa necesaria y suficiente para lograr satisfacer el
efecto deseado. Se realizará siempre el análisis AFA inicial.
d) A menor tiempo disponible, el proceso será más breve, en correspondencia con el riesgo que el
conductor deberá aceptar.
g. Confrontación abreviada
1) Se confrontará por acciones, mediante puntos críticos, el nuevo MAT con la capacidad. De determi-
narse su factibilidad y aceptabilidad, se adoptará la resolución en base a este MAR.
2) De no resultar retenido, se harán los ajustes correspondientes y se volverá a confrontar sintéticamen-

te en los aspectos que le restaron factibilidad y aceptabilidad.
3) Naturalmente, en estos casos el Cte participa tanto de la elaboración del MAC como de la confronta-
ción. no obstante, su presencia no debe condicionar la objetividad del planeamiento, en el sentido que
todos los integrantes del estado mayor deben realizar los planteos francos de los inconvenientes,
oportunidades y dificultades que las opciones consideradas conllevan
4) De disponerse de más tiempo, se procederá a concebir otro modo de acción; si es MAT, se lo con-
fronta brevemente con la única capacidad establecida para este PPA. Si resulta MAR, será compara-
do con el anterior sobre la base de una mínima cantidad de parámetros construidos con apoyo de los
factores determinantes, surgidos de apreciación abreviada (si no resulta retenido, se descarta y se
resuelve sobre el primer MAR).
Anexo 3 – 6
ROD – 71 – 01 – I
OTRAS CONSIDERACIONES AL PPA

1. El PPA se apoyará en la concepción de la tarea en función de la intención del supe-
rior tal cual como ocurre en el PPC. En tal sentido, se debe evitar perder de vista la
tarea original y la intención del superior, ya que normalmente los nuevos elementos
de juicio requieran la adopción de medidas urgentes.
EJEMPLO
Si la misión original es “Conquistar Obj. Alfa (ED) a fin de destruir al Eno al Norte del
Río Blanco”, pero se produce una rápida desintegración del dispositivo enemigo en su
defensa (NEJ), se permite inferir que se podrá explotar este hecho conquistando otro
objetivo que permita lograr el ED más rápido o bien penetrando en su defensa para
destruir otras fuerzas.
En el ejemplo, se presenta esta oportunidad y se informará la resolución al Cte Elon
Sup, quien eventualmente podrá prohibir la explotación (porque hipotéticamente se
requiere que la reserva enemiga se encuentre alistada para su empleo en otra direc-
ción).
2. La correcta identificación del problema militar y la determinación de su nueva configu-
ración ante los NEJ, posibilitarán establecer cuáles serán las actividades de combate
capaces de alcanzar el efecto deseado.
3. En la mayoría de los casos, el problema seguirá siendo el mismo (no cambian el efec-
to deseado ni el ulterior), pero al modificarse los elementos que lo configuran, se de-
berá adaptar una resolución a la nueva configuración del problema.
4. En otras situaciones, habrá que cambiar el efecto deseado para orientar la acción
hacia el logro del efecto ulterior y el comandante deberá reorientar a su estado mayor
y proseguir con el PPA. El nuevo efecto deseado, como reemplazo del original, de-
berá ser totalmente compatible con el efecto ulterior de la misión que aún no se ha
concluido de cumplir. Este cambio deberá informarse en la primera oportunidad al es-
calón superior.
5) De estos dos MAR, el G 3 propondrá el MMA al Cte, con sus ventajas y desventajas (brevemente).
No será indispensable la opinión de los otros miembros del EM, que opinarán sólo a requerimiento del
Cte
6) La participación en la apreciación como en la confrontación será obligatoria para el G 2 y G 3; el resto

de los miembros del EMG/EME podrá o no participar según la evolución de la situación, teniendo en
cuenta que normalmente se encontrarán dispersos en el terreno o poniendo en funcionamiento a la
fuerza realizando tareas prioritarias desde sus respectivos campos de la conducción.
h. Resolución
1) Conclusiones
Toda vez que la situación lo permita, debe mantenerse la participación del estado mayor emitiendo
conclusiones, aun cuando el análisis principal haya sido realizado prioritariamente por el G2 y G3.
2) Proposición
El G 3 estará en condiciones de proponer sobre la base de las conclusiones sobre el rendimiento de

cada modo de acción durante la confrontación.
En la proposición deben estar incluidas los itinerarios de marcha, objetivos, apoyo de fuego y toda
otra medida de coordinación necesaria para la concreción del modo de acción en el terreno y la in-
mediata impartición de órdenes.
3) Resolución
Por similitud al PPC
i. Impartición de órdenes
1) Normalmente un PPA requiere una ejecución inmediata, por lo que la orden podrá impartirse en forma
verbal, a través del empleo de órdenes tipo misión o parciales mediante medios electrónicos y el pro-
Anexo 3 – 7
ROD – 71 – 01 – I
ceso seguirá con el control de la acción, reiniciándose el ciclo.
2) Se debe asegurar que las órdenes alcancen al conjunto de la fuerza de la forma más expedita posi-
ble.
3) Evitar que el PPA derive en el planeamiento del escalón inferior, afectando la libertad de acción de
escalones subordinados y comprometiendo al propio comando en planeamientos parciales en detri-
mento de los asuntos más trascendentes del conjunto.
j. Los restantes pasos del proceso posteriores a la resolución podrán ser obviados en función de la ur-
gencia.
7. Secuencia esquemática del Proceso de Planeamiento Abreviado:
ESQUEMA DEL PPA

1. Análisis de la misión
• Modificación o no de la tarea, en el contexto de la situación actual.
• Nuevo E D , o las variantes necesarias sobre el plan actual.
2. Reorientación
3. Análisis abreviado de la situación
• Análisis del terreno.
• Análisis de las condiciones meteorológicas.
• Análisis del enemigo.
• Análisis de propia tropa.
• Factores determinantes.
• Nuevo modo de acción tentativo.
• Nueva capacidad del enemigo, ante el NEJ.
4. Confrontación abreviada.
• Confrontación por acciones.
• Proposición del G 3.
5. Resolución
6. Impartición de órdenes
Anexo 3 – 8
ROD – 71 – 01 – I
8. Flujo esquemático del Proceso de Planeamiento Abreviado:
NEJ
El análisis es muy ANÁLISIS DE

LA MISIÓN
breve y busca de-
terminar cómo in-
fluye el NEJ en la
posibilidad de al-
canzar el ED ¿AFECTA EL SEGUIR CON EL
CUMPLIMENTO PLAN ORIGINAL
DE LA MISIÓN? NEJ
NO
SI
SI
¿SE SOLUCIO-
¿CAMBIA EL NA CON
ED? PROGRAMA DE
NO CONTROL?
NO
SI
ESTABLECER
NUEVO ED
La apreciación de
situación será de
diferente intensidad REORIENTACIÓN
si hay un nuevo ED
Análisis abreviado
FFDet de la situación
1 MAT + COMPARAR
1 CAPAC MAR1 – MAR 2
Se confrontan los SI
incidentes que el
NEJ pueda invo- CONFRONTACIÓN
lucrar ¿MAT 2 NO
ES MAR?
¿MAR? NO Siempre de-

be ser una
acción eficaz
sobre OMC
SI Confrontación +PCR + PRF+
MAT 2 - CAPAC 1 AFA
¿MAS SI
TIEM- 2do MAT
PO?
NO RESOLUCIÓN OO
Anexo 3 – 9
ROD – 71 – 01 – I
ANEXO 4________________________________“FORMATO Y COMPOSICIÓN DE UN PLAN DE OPERACIONES (PLAN TÄCTICO"
ANEXO 4
FORMATO Y COMPOSICIÓN DE UN PLAN DE OPERACIONES (PLAN TÁCTICO)
1. Composición
Está compuesto por un cuerpo, y generalmente, por uno o varios anexos.
a. El cuerpo del plan transcribirá los aspectos de la situación del plan general y las tareas a cumplir,
con los detalles necesarios para la coordinación y el apoyo a la acción.
Constará de un encabezamiento, el cuerpo propiamente dicho y el final.
b. Los anexos tratarán distintos aspectos de las operaciones que, por su complejidad o extensión, con-
vengan excluir del cuerpo del plan.
Podrán constituir planes de apoyo o informaciones varias, y serán empleados para:
1) Asegurar que el cuerpo sea breve y claro.
2) Dar a conocer la información adicional que convenga a una parte de la fuerza, o cuya naturaleza
sea principalmente técnica.
Constará de un encabezamiento, un cuerpo y un final, con el mismo concepto general del cuerpo
del plan.
Podrá contener apéndices, suplementos y agregados, con el fin de clarificar, ampliar o facilitar el
estudio del documento al cual pertenecen.
3) La existencia de los anexos deberá ser mencionada en el cuerpo del plan en forma correlativa, por
orden de aparición.
4) Los anexos, apéndices y agregados se identificarán con el vocablo “anexo”, “apéndice”, etc., escri-
to con letra mayúscula y en negrita. A este vocablo le seguirá el número arábigo que corresponda.
Estos documentos no responderán necesariamente a un formato o estructura tipo.
2. Encabezamiento: Contendrá la clasificación de seguridad, una referencia a los cambios introducidos a

las órdenes ya impartidas, la designación del comando que imparta la directiva, su ubicación, fecha y
hora de impartición, clave de identificación, título y número de la directiva y las referencias utilizadas.
a. Clasificación de seguridad.
Se colocará de acuerdo a lo determinado en los artículos 1.016, 2.012 y 3.032 del reglamento de Do-
cumentación (RFP-70-05).
En lo referente al sello de “Advertencia de divulgación ilegal”, será de aplicación lo estipulado en el

artículo 2.019 del mencionado reglamento”.
b. Debajo de la clasificación de seguridad y del sello de “Advertencia de divulgación ilegal”, se determi-

narán los cambios existentes a las órdenes verbales impartidas.
c. A continuación, y en el ángulo superior derecho, se escribirá:
1) Numeración correspondiente a las copias preparadas para su distribución.
2) Designación abreviada o en clave del comando inmediato superior y del que imparte la directiva.
3) Lugar de emplazamiento del comando, mediante la designación del lugar, o bien utilizando coor-
denadas cartográficas. Podrá ser mencionado enclave.
4) Fecha y hora en que el documento se afirmado por el comandante. También indicará el momento
en que entrará en vigencia, excepto que se ordene lo contrario en el título “Ejecución”.
Anexo 4 – 1
ROD – 71 – 01 – I
5) Para la clave de identificación se emplearán 2(DOS) letras seguidas de 2 (DOS) o 3 (TRES)

números arábigos. No deberá tener ninguna relación con la orden ni seguir secuencia.
d. El título del plan y su número irán acompañados con la mención de la naturaleza básica de la opera-
ción a ejecutar, eventualmente, con un nombre convencional de operación. Se respetará lo mismo pa-
ra las órdenes. Por ejemplo:
1) Orden de operaciones Nro17/año... (Ataque) (Cacto).
2) Plan de operaciones Nro. 2/año... (Operaciones ofensivas) (Catriel).
e. Referencias: Se mencionarán los mapas, cartas náuticas, terrestres o aéreas (con escala y año de
emisión), fotografías, u otros documentos empleados en el Plan.
f. Husos horarios: Cuando existan diferentes husos horarios, se determinarán los utilizados por el co-
mando, y cuando fuere necesario, las condiciones en que se aplicarán.
3. El cuerpo: Contendrá la organización de la fuerza y cinco puntos principales, a saber: 1. Situación;

2.Misión; 3.Ejecución; 4.Logística; 5. Comando y Comunicaciones.
a. Organización: Incluirá la composición de los distintos agrupamientos de fuerzas, sus comandantes o

jefes, y las vinculaciones de comando que se hayan establecido. Si este párrafo fuere muy extenso,
podrá agregarse como anexo. Si resultare demasiado breve, podrá incluirse en el apartado 3. Ejecu-
ción, al mencionarse cada una de las fuerzas dependientes con sus respectivos refuerzos.
b. “1. Situación”: Contendrá una breve descripción del cuadro general de la situación, con los datos del
enemigo, fuerzas amigas, y los elementos agregados y destacados de las fuerzas que facilitarán la
comprensión y la cooperación entre los elementos dependientes. Se agruparán en la siguiente forma:
1) “a. Fuerzas enemigas”: Contendrá informaciones sobre el enemigo, debiéndose diferenciar los
informes basados en hechos, de los que se apoyan en conjeturas.
Podrán contener los siguientes datos: composición, dispositivo, ubicación, movimiento, estimación
de las fuerzas, identificación y posibilidades. Estos datos podrán volcarse en anexos, o bien se
hará referencia a documentos de inteligencia ya publicados.
2) “b. Fuerzas Amigas”: Proporcionará una información sintética sobre la misión o actividad del co-
mando inmediato superior al que imparte la directiva, la misión o actividades principales de las
fuerzas vecinas (a retaguardia, adelantadas, adyacentes o laterales), de elementos que actuarán
en la propia zona de responsabilidad, sin estar agregados ni asignados, etc. , del apoyo a brindar
por otras fuerzas, y en general de todos los que con su accionar, pudieren afectar las operaciones
de los elementos dependientes y el cumplimiento de la propia misión.
3) “c. Unidades agregadas y destacadas”: Incluirá una lista de los elementos con que haya sido
reforzada la propia fuerza (Agregados o en apoyo) y aquellos que se le agreguen, indicándose
oportunidad.
Para las fuerzas destacadas, se indicará a quiénes son destinados, o la actividad independiente
que cumplirán.
Asimismo, se indicarán aquellos elementos que dejarán de estar agregados, asignados o en apo-
yo, y la oportunidad cuando cesará dicha vinculación de dependencia.
4) d. “Suposiciones” (Excepto en las órdenes).
Este párrafo contendrá las suposiciones sobre las que, por ausencia de hechos concretos, se ha
basado el propio comando para elaborar su directiva o plan. Si han sido enunciadas por el nivel
superior, no serán incluidas en este apartado, y serán consignadas en los párrafos1.a.o1.b., según
corresponda.
c. “2. Misión”
Contendrá el enunciado de la misión.
d. “3. Ejecución”
Anexo 4 – 2
ROD – 71 – 01 – I
Este apartado contendrá el concepto de la operación o el plan general, y las tareas asignadas a
cada elemento dependiente que intervendrá en la operación. Se incluirán detalles de coordinación
y la organización de la fuerza, cuando ésta no hubiere sido volcada en un anexo o en el acápite
“Organización”.
1) En “a. Concepto de la operación o plan general”: Se resumirá el modo de acción que se ejecu-
tará. Aquí se desarrollará el “cómo “el “dónde” cuando no haya sido aclarado en el título: “2. Mi-
sión”.
En este párrafo, el comandante expondrá el “cómo” concibe la ejecución de toda la operación, su

plan general de maniobra y el apoyo de fuego. El concepto aclarará el propósito de la operación, y
contendrá los detalles suficientes que aseguren una acción apropiada de los comandos depen-
dientes, pero evitando la consideración de aquellos que son de responsabilidad de los subordina-
dos.
Normalmente, incluirá las fases en que se ha dividido la operación y su desarrollo, la fuerza que
efectuará la operación principal (cuando corresponda), el dispositivo que se empleará (cómo), el
lugar donde se efectuará (donde) y si se efectuarán o no fuegos de apoyo.
Bajo ningún concepto, una orden o plan podrán contener detalles de instrucción o adies-
tramiento.
2) En los párrafos subsiguientes (b., c., etc.),se determinarán las tareas que deberá cumplir cada
elemento de la fuerza encargada de ejecutar las actividades tácticas (misiones particulares).
3) Cuando no se hubiere precisado la organización para el combate – ya sea en el acápite corres-

pondiente o en el anexo a la orden- en los subapartados correspondientes a las distintas fuerzas
dependientes, se indicarán los refuerzas que recibirán las tropas o que deberán entregar para re-
forzar a otras.
También deberán indicarse aquellas unidades que hayan sido puestas bajo su control operacional.
4) El último párrafo del “3.Ejecución”, llevará siempre la denominación “x”. “Instrucciones de coor-
dinación”, cualesquiera fueren las letras de los apartados anteriores. En él se incluirán los datos
que interesen en común a dos o más elementos dependientes, fechas, horas, o duración de suce-
sos, prioridad de objetivos, oportunidad de ejecución del plan y detalles de organización, pautas de
control y de seguridad. Podrán mencionarse otros anexos a la orden, que correspondan a tareas
íntimamente vinculadas con ésta.
e. “4.Logística”
Contendrá los aspectos más importantes relacionados con la administración, el apoyo de personal de
material, de finanzas y de asuntos territoriales, aplicables a la operación.
f. “5.Comando y comunicaciones”
Se subdividirán en:
1) “a. Comando”: Contendrá las instrucciones complementarias para asegurar el ejercicio del co-
mando: relaciones de comando, alcance de las responsabilidades, aclaraciones sobre la libertad
de acción, ubicación de comandos, etc.
2) “b. Comunicaciones”: Se hará referencia al correspondiente anexo de comunicaciones y aclara-

ciones sobre su empleo En caso de no contarse con un anexo de comunicaciones, deberá conte-
ner como mínimo una referencia a las “Instrucciones para el funcionamiento de las comunica-
ciones” que estén en vigencia.
4. El final (Cierre): Contendrá instrucciones sobre el acuse recibo, una lista de los anexos, el distribuidor, y
la firma de autenticación de la copia (Salvo el original, firmado por el Comandante. Las copias, normal-
mente, son autenticadas por el jefe del departamento, división, etc. Donde se originó el documento; y de
acuerdo con lo establecido en los artículos 1.011 y 3.015 del reglamento de Documentación (RFP-70-
05).
Anexo 4 – 3
ROD – 71 – 01 – I
Apéndices:
1. Ejemplo de un plan de operaciones.
2. Ejemplo de un plan esquemático.
Anexo 4 – 4
ROD – 71 – 01 – I
APÉNDICE 1_______________________________________________________________"EJEMPLO DE UN PLAN DE OPERACIONES"
APÉNDICE 1
EJEMPLO DE UN PLAN DE OPERACIONES (Formulario Guía)
SECRETO
SELLO DE ADVERTENCIA
(Referencias a órdenes verbales, si las hubiere)
Copia Nro:
Comando, Organismo o Instituto
Lugar:
GFH:
Clave de Identificación:
Plan de operaciones Nro1/15 (Ofensiva)-Plan "Canto”.
Referencias: Plan de campaña Nro. 02/21.
Plan de operaciones “Vértice” Cartografía:
Huso horario.
Organización para el combate
FT 8.
...............
...............
1. Situación.
a. Fuerzas enemigas.
b. Fuerzas amigas.
c. Unidades agregadas y destacadas.
d. Suposiciones.
2. Misión.
3. Ejecución.
a. Concepto de la operación.
1) Maniobra Apoyo de fuego.
b. Tareas particulares (para los elementos que componen la FT 8).
................................
......................................
x. Instrucciones de coordinación.
4. Logística
SECRETO
(Pag. XX - XX)
Apéndice 1 – 1
ROD – 71 – 01 – I
APÉNDICE 1_______________________________________________________________"EJEMPLO DE UN PLAN DE OPERACIONES"
SECRETO
5. Comando y Comunicaciones
a. Comando.
b. Comunicaciones.
Procedimientos a adoptar para acuse recibo y derogación.
AGREGADOS:
Anexo 1: Inteligencia al plan de operaciones Nro. 01 /15 (Ofensiva)

Anexo 2: Calco de la operación
Anexo 3:…………….
Anexo 4:…………….
ADJUNTOS
...................................................
DISTRIBUIDOR
Autenticación
(Firma)
(Grado, nombre y apellido)

(Cargo o función)
SECRETO
(Pag. XX - XX)
Apéndice 1 – 2
ROD – 71 – 01 – I
APÉNDICE 2_____________________________________________________________________"EJEMPLO DE PLAN ESQUEMÁTICO"
APÉNDICE 2
EJEMPLO DE PLAN ESQUEMÁTICO (Formulario guía)
SECRETO
SELLO DE ADVERTENCIA
Copia Nro:
Comando, Organismo o Instituto
Lugar:
GFH:
Clave de Identificación:
Plan de …................... esquemático Nro. .....

Referencias : Plan de campaña 02/21
Plan...........................
Cartografía
Huso horario:
1. Situación.
a. Situación general.
b. Situación propia.
c. Fuerzas propias.
d. Fuerzas enemigas.
e. Fuerzas amigas.
f. Suposiciones.
2. Misión.
3. Ejecución.
a. Resolución.
b. Concepto de la operación.
1) Idea de maniobra.
2) Fases y momentos.
3) Operaciones.
4) Distribución tentativa de medios.
c. Previsiones de coordinación.
4. Requerimientos.
5. Comando y Comunicaciones.
AGREGADOS: Entre otros, podrán considerarse como anexos, los requerimientos por área y aquellas aprecia-
ciones de apoyo que se crean convenientes para fundamentar su resolución.
SECRETO
(Pag. XX - XX)
Apéndice 2 – 1
ROD – 71 – 01 – I
APÉNDICE 2_____________________________________________________________________"EJEMPLO DE PLAN ESQUEMÁTICO"
SECRETO
DISTRIBUIDOR
Autenticación
(Firma)
(Grado, nombre y apellido)
(Cargo o función)
Nota: El presente formato es una guía para la presentación de un plan, desde el nivel componente hasta los
niveles inferiores.
SECRETO
(Pag. XX - XX)
Apéndice 2 – 2
ROD – 71 – 01 – I
ANEXO 5_____________________________________________________________________________________“PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE COMANDO SEGÚN TIPO DE PMO A RESOLVER"
ANEXO 5
PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE COMANDO SEGÚN TIPO DE PROBLEMA MILITAR

OPERATIVO A RESOLVER
Referencias:
(1) El PPC de ALFA y BETA siguen la secuencia prevista en el desarrollo de la Misión Y.
(2) El PPC se abre según el criterio expuesto en el 7.004.
(3) Obedece sólo a razones de ejercitación del EM.
(4) La profundidad de su desarrollo depende de la urgencia en la ejecución.
(5) Pueden ser desarrollados como planes esquemáticos.
Anexo 5 – 1
ROD – 71 – 01 – I
ANEXO 6____________________________________________________________________________________________________________________________________________________“MATRIZ MODELO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN"
ANEXO 6
MATRIZ MODELO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN
PLAN ESQUEMA GENERAL DE

ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA COORDINACIÓN DEL PLAN GENERAL
GENERAL MANIOBRA
Fases Actividades Br Br Br Dest Esc Formaciones Relación de Disposiciones
Mot Mec Bl I C. Bl. las Integración de las coordinaciones y los planes para el control
XV III 121 operaciones Personal Inteligencia Operaciones Material Etc…
1.Resolución 1. Previa (D- Sit Mil Inicial
(EI) 4/D-1) Alistamiento
Movimientos
Desdoblamiento
Reconocimientos
Exploración
Seguridad
2. Concepto 2. Ofensiva Sit Mil Deseada
de la (1er Apertura brecha
Operación Momento)
Consolidación
Ruptura
(D/D+2) Seguridad
Reserva
(2do Sobrepasaje
momento) Conquista Obj
Explotación
(D+3/D+4) Reserva
3. Defensa Sit Mi. Ulterior
(D+5/D+…) Org y
consolidación
Relevo
Seguridad
Reserva
Anexo 6 – 1
ROD – 71 – 01 – I
ANEXO 7__________________________________________________________________________“EL EMPLEO DE LOS EFECTOS"
ANEXO 7
EL EMPLEO DE LOS EFECTOS
1. Definiciones básicas (PC 00-02 y RFD-99-01)
EFECTO
Es el resultado físico o inmaterial de la acción militar sobre objetivos materiales o blancos. Normalmente se
expresan mediante verbos en infinitivo, junto a una graduación y tiene relación con el criterio de daño.
DAÑO
Grado de perjuicio que sufre un elemento, unidad, ambiente, persona o bien material, producido por un
agente externo.
2. EMPLEO
a. Los efectos son situaciones a producir. Esto significa que no existen y deben ser creados.
b. Pueden estar referidos a lo que se va a producir en el enemigo (destruirlo), en propia fuerza (preservarla)
o con relación a la variable tiempo (ganar tiempo). Eventualmente, sobre otro elemento que conforme
parte de la situación (preservar una localidad, proteger a la población).
c. Al pensar en un efecto, se podrán utilizar todos los verbos que admite la lengua española. El Comandan-
te, G3 y G2 (y posteriormente los oficiales del EMG/EME) solo tienen que reconocer en qué estado se
debe encontrar el enemigo o propia tropa o el tiempo cronológico al finalizar la operación, y asignar el
verbo correspondiente. No es posible hacer un listado de todas estas posibles palabras. La educación
general de los miembros del EM, Comandantes y Jefes será lo que eliminará la eventual contradicción
que se pueda presentar, como también la aclaración con respecto a los alcances que dicho efecto deba
tener.
d. Lo antedicho se basa en las dificultades para mensurar, durante el planeamiento y también en la ejecu-
ción, si el efecto ha sido logrado o no. Por ejemplo, si se ordena “detener al enemigo durante 3 días al
norte del río Blanco”, ese efecto es fácilmente mensurable: en el planeamiento se diseña una defensa lo
suficientemente fuerte y flexible, y durante la ejecución se puede controlar efectivamente que el enemigo
está detenido al norte de ese río.
Pero cuando se indica “destruir” por ejemplo, dichos efectos son de muy difícil medición. ¿Debe destruir-
se toda la fuerza enemiga o sólo parte de ella? En ese caso, ¿cuál parte debe ser destruida? ¿Qué tiem-
po tomará ese sistema para rehacer sus capacidades en caso de ser destruido? ¿Qué porcentaje de ba-
jas humanas y materiales debemos ocasionar a una fuerza para que sea considerada destruida?
Muchas veces suele decirse que el 30% de una fuerza fuera de combate significa que está destruida. ¿A
qué sistemas pertenecen? Pues no es lo mismo que finalice destruido un Regimiento entero, que una
subunidad de cada regimiento. Asimismo, eso sería solo el 30% de los elementos de combate básicos
de una brigada.
e. Por otra parte se debe tener mucho cuidado al asignar efectos sin confundirlos con tareas. Esto sucede
normalmente en muchas operaciones complementarias. Por ejemplo, se debe engañar al enemigo. Para
ello, se simulará una operación en una dirección diferente. Esa es la acción, no el efecto.
Entonces, sería incorrecto decir “atacar en dirección ALFA para simular (ED)”. Lo adecuado es decir “si-
mular un ataque en la dirección ALFA para engañar al enemigo (ED) etc.”.
3. Lista aclaratoria de algunos efectos de uso frecuente en las fuerzas terrestres
AFECTAR: disminuir temporalmente en forma eficaz la capacidad de una fuerza enemiga.
AFERRAR: impedir que el enemigo se repliegue o se retire, manteniéndolo en una misma situación, gene-
ralmente por la acción del fuego o por la sola presencia de las fuerzas.
AISLAR: Privar a una fuerza del apoyo mutuo que les pueden proporcionar otros elementos de su sistema.
Dado que el aislamiento total es poco probable de conseguir, se considerará aislada una fuerza cuando no
puede entrar en contacto físico con otras fuerzas de magnitud, ni recibir apoyo de fuego terrestre o logístico.
Anexo 7 – 1
ROD – 71 – 01 – I
Se aplica también cuando se priva al enemigo de los enlaces de Comando, Control, Comunicaciones, Inteli-
gencia e Informática.
AMENAZAR: Mostrar la intención de provocar un perjuicio material en contra del enemigo, evidenciando la
posibilidad de llevar a cabo una operación que afecte desfavorablemente su propia misión (aunque luego
esa operación no se ejecute). Las actividades de combate deben hacer creer al enemigo que se podrá efec-
tuar ese probable perjuicio.
ANIQUILAR: Infligir en una organización enemiga, las pérdidas humanas y materiales que le impidan reac-
cionar como elemento organizado, quebranten su voluntad de lucha y lo incapaciten para la prosecución de
operaciones que puedan afectar el cumplimiento de la misión. El aniquilamiento implica que al menos el
70% de la fuerza enemiga se encuentre físicamente destruida (personal y material) proporcionalmente en
todos sus sistemas (70 % de elementos de maniobra, 70 % de elementos de AFDA, 70 % de los elementos
de Ingenieros, etc.) Si en la búsqueda del aniquilamiento se captura a la fuerza enemiga en esos porcenta-
jes, se considerará cumplido el efecto. El aniquilamiento se refiere siempre a fuerzas, no a su accionar.
ANULAR: Producir en la fuerza enemiga, o en alguno de sus subsistemas (de apoyo de fuego, de comuni-
caciones, etc.), mediante daños parciales o interferencias de cualquier tipo, la incapacidad de cumplir su mi-
sión temporalmente, por inhibición material o sicológica.
APOYAR: Cooperar, proteger, complementar o sostener a otra fuerza, siempre bajo la dependencia del
comando al cual pertenece orgánicamente.
ASEGURAR: Establecer, fijar sólidamente, dejar firme y segura una posición, objetivo o fuerza contra la ac-
ción militar del enemigo. Limitar o anular los riesgos y efectos de una amenaza.
ATRAER: Inducir a una fuerza enemiga a que se dirija en una dirección determinada.
BLOQUEAR: Cerrar al enemigo una dirección de avance mediante el empleo de tropas, fuegos, obstáculos
o una combinación de ellos, normalmente durante un periodo de tiempo determinado. Cortar las líneas de
comunicaciones terrestres de una fuerza estacionada.
CANALIZAR: Obligar a la fuerza enemiga a que dirija sus fuerzas en una dirección o hacia un área deter-
minada, según los propios planes.
CAPTURAR: Tomar como prisioneros de guerra al personal enemigo, y/o sus vehículos, armas, munición y
abastecimientos (puede ser solo PPG o material, o ambos).
CONTENER: Mantener al enemigo dentro de ciertos límites, negarle un área determinada o detener su
avance mediante el empleo de medios propios.
CONTROLAR: Efecto que se logra sobre un espacio terrestre, zona u objetivo material, que limita la capaci-
dad de su ocupación y/o eventual empleo por parte del enemigo, de modo tal que quede sometido a la pro-
pia voluntad y respecto del cual toda acción del enemigo le implique a éste un riesgo/costo desproporciona-
do en relación con sus posibilidades de éxito y con el resultado a obtener.
CONECTAR: Unir físicamente una fuerza cercada con otras fuerzas propias. Recuperar o relevar una fuerza
cercada o aislada. Ver Cercar.
CERCAR1: Posicionar fuerzas propias alrededor de una fuerza enemiga de manera tal que ésta no pueda
replegarse ni mantener contacto físico terrestre con otras fuerzas enemigas, recibir apoyo logístico o refuer-
zos por vía terrestre.
CONQUISTAR: Ocupar físicamente un objetivo, desplazando al enemigo que se hallaba dentro del mismo.
CONSOLIDAR: Asegurar un objetivo recientemente conquistado.
CONTACTAR: Entrar en contacto físico con el grueso de las fuerzas enemigas, o restablecerlo cuando este
se haya perdido. Técnicamente, con el alcance de los medios electrónicos (exploración aérea, Ciberdefen-
sa, imágenes satelitales, radares, etc.), el contacto no se pierde nunca. Por ello, el efecto contactar se pro-
duce cuando, al menos, entran en alcance las armas de apoyo de un nivel menor a la organización de refe-
rencia (ejemplo DOS PUNTOS una brigada se encontrará en contacto cuando el enemigo se encuentre en
alcance de los Mor Pes de uno de sus regimientos).
1
Se evita el orden alfabético para mantener la cercanía de la relación entre conceptos.
Anexo 7 – 2
ROD – 71 – 01 – I
ROMPER EL CONTACTO2: Alejarse físicamente del enemigo, evitando el combate en las condiciones exis-
tentes. El contacto se considera roto cuando la masa de la propia fuerza, se encuentra fuera del alcance de
las armas de apoyo de la organización de referencia y no se encuentre aferrada (Una sección rompe el con-
tacto cuando se encuentra fuera del alcance de las ametralladoras, un Regimiento cuando está fuera del al-
cance de los morteros pesados y una brigada cuando la masa esté fuera del alcance de los MAF terrestres
enemiga).
CUBRIR/COBERTURA: Consecuencia que produce la acción de proteger o explorar. Se materializa me-

diante el empleo de elementos destacados especialmente para esa tarea, al frente, flanco, retaguardia o
una combinación de éstos, para una fuerza estacionada o en movimiento.
DETECTAR: Percibir o advertir la existencia de objetos materiales y/o fenómenos físicos o químicos, sobre
un área determinada, con medios electrónicos, visuales o de cualquier otro tipo.
DESARTICULAR: Retardar, desorganizar, disminuir y/o anular la capacidad del enemigo para lanzar la
ofensiva o el ataque. Su objetivo será la destrucción de personal y equipos enemigos y no la captura del te-
rreno u otros objetivos físicos.
DESGASTAR: Disminuir la capacidad de combate de un elemento o fuerza enemiga a través de cualquier

actividad.
DESTRUIR: Eliminación física de una fuerza enemiga con permanencia en el tiempo. Para este efecto, de-
be indicarse el porcentaje de elementos (por tipo) que estarán fuera de combate para siempre.
DISLOCAR: es la situación que se produce cuando un dispositivo por la acción enemiga pierde la cohesión
y su Comandante queda imposibilitado de hacerlo actuar coordinadamente en las condiciones de tiempo y
espacio previstas. Consiste en romper los lazos tácticos (entendiendo como tales a factores que permiten
unir esfuerzos, coordinar acciones y alimentar las mismas), y orgánicos del enemigo, reduciendo conse-
cuentemente sus posibilidades de afectarnos, por cuanto se ha desintegrado el sistema de fuerzas que hab-
ía montado para enfrentarnos y perdido la coherencia para operar coordinadamente.
DISPERSAR (al enemigo): Separar a los elementos componentes de una organización militar enemiga de
manera tal que no puedan operar con apoyo mutuo.
DISUADIR: Desalentar la potencial acción del enemigo, a través de la comunicación clara y creíble de la
decisión, determinación y capacidad a emplear el poder propio a efectos de impedir aquella acción y/o de in-
fligir costos o daños no tolerables a dicho actor si finalmente éste consumara su accionar.
DIVERTIR: Distraer a la conducción enemiga hacia una dirección táctica ficticia mediante la alteración apa-
rente de los planes propios.
DOMINAR: Efecto que aplicado a un determinado espacio geográfico, implica que una fuerza ejerce pleno
poder sobre el mismo sin limitaciones a su libertad de acción y que las capacidades del enemigo de realizar
cualquier acción son prácticamente nulas o intrascendentes. El dominio puede ser permanente o transitorio.
ENGAÑAR: Desorientar al enemigo (sus elementos de comando), inducirlo a deducir falsas conclusiones
sobre capacidades e intenciones propias y a decidir erróneamente (reduciendo o anulando la eficiencia de
sus operaciones, limitando o retardando su reacción contra las propias operaciones), introduciendo en su
mente un cuadro de situación errónea, o una percepción distorsionada de la situación.
INTERCEPTAR: Retardar, detener o desviar los movimientos del enemigo.
INTERDICTAR: Negar o impedir al enemigo el uso de áreas o rutas restringiendo sus desplazamientos e in-
terfiriendo su acción de comando y control.
LIMITAR / REDUCIR: Efecto que se logra mediante la destrucción total o parcial de objetivos materiales de
un sistema de objetivos, sin lograr la anulación total de la utilidad funcional de dicho sistema. Reducción de
las capacidades de un sistema enemigo.
MINIMIZAR: Reducción de los daños que puedan recibir nuestras fuerzas, las fuerzas enemigas o la pobla-
ción civil y su infraestructura, durante la ejecución de una operación militar.
NEGAR: Impedir al enemigo el uso de un terreno, o el acceso al mismo.
2
Ídem al anterior.
Anexo 7 – 3
ROD – 71 – 01 – I
NEUTRALIZAR: Efecto consistente en negar al enemigo, en forma temporaria, el uso de un objetivo mate-
rial o de sus capacidades. La neutralización puede incluir o no la destrucción de parte de sus fuerzas, como
también la desactivación de sus capacidades técnicas o el impedimento del acceso a determinados recur-
sos.
OBTENER INFORMACIÓN: Efecto a producir por múltiples operaciones y actividades, entre ellas y princi-
palmente, la exploración, la seguridad, la vigilancia del campo de combate y la adquisición de blancos, que
recolectan datos sobre el enemigo, el terreno, las condiciones meteorológicas y otros factores del ambiente
operacional.
OCUPAR: Tomar el control físico de un terreno o instalación que no se encontraba defendido por el enemi-
go. Implica la presencia concreta de las fuerzas en ese lugar.
PARALIZAR: Interrumpir el funcionamiento de un sistema de objetivos por un tiempo prolongado mediante

el ataque simultáneo al mismo.
PENETRAR: Entrada lograda por el atacante en un dispositivo defensivo sin que implique haber obtenido la
desarticulación.
PERTURBAR / HOSTIGAR: Dificultar la maniobra y el comando enemigo, obligándolo a múltiples detencio-

nes, despliegues PREMATUROS, DEMORAS, ocasionando bajas leves y eventualmente desmoralizando al
personal. Este efecto no implica la alteración total de los planes enemigos.
PRESERVAR: A las propias fuerzas, medios e instalaciones de la acción del enemigo
PREVENIR: Proporcionar alerta temprana contra acciones del enemigo, reduciendo la posibilidad de ser
sorprendido.
PROTEGER: Sinónimo de preservar, pero además, debe suministrar tiempo y espacio para la reacción de
las propias fuerzas contra las acciones del enemigo.
RECHAZAR / RESISTIR: Hacer frente al ataque enemigo, obligándolo a retroceder sin ceder la propia posi-
ción. Repeler.
RECUPERAR: Reintegrar un objetivo material, recientemente capturado por el enemigo, bajo el propio con-
trol o dominio.
REFORZAR: Brindar a una organización militar, mayor capacidad para el efectivo cumplimiento de su mi-
sión.
RELEVAR: Reemplazar una fuerza, normalmente en contacto con el enemigo, por otra (no confundir con la
operación complementaria relevo).
RETARDAR / DEMORAR: Infligir al enemigo que avanza el mayor retraso posible a lo largo de su dirección
de avance. No necesariamente se logra a través de una acción retardante.
SORPRENDER: Efecto que se logra cuando el enemigo no puede adoptar, con tiempo suficiente, medidas
adecuadas contra la acción propia.
VELAR: Ocultar un plan, operación o actividad de reunión de información sobre el enemigo.
Anexo 7 – 4
ROD – 71 – 01 – I
ANEXO 8_____________________________________________________“TEORÍA DE LAS DECISIONES Y PENSAMIENTO MILITAR"
ANEXO 8
TEORÍA DE LAS DECISIONES Y PENSAMIENTO MILITAR
El presente anexo expone distintos conceptos vinculados al pensamiento científico, espacios disciplinares y
herramientas metodológicas afines a la teoría de las decisiones.
Se proponen con un mero carácter introductorio para situar al oficial de estado mayor en el ámbito del conoci-
miento en el cual desempeñará sus funciones, intentando presentarle el estado del arte a partir del cual deberá
profundizar sus saberes.
1. Conocimiento científico: objeto, método y propósito
a. El conocimiento científico debe satisfacer determinadas propiedades, a saber:
1) Ser un conocimiento de la esencia de las cosas.
2) Reconocer a las cosas según sus causas.
3) Ser un conocimiento necesario.
4) Poseer un carácter universal.
b. Toda ciencia para ser tal, requiere de un método de investigación, un objeto de estudio y teniendo como
propósito general describir, explicar y predecir los fenómenos.
La conducción militar, como ciencia y arte, reconoce en el criterio de esencialidad y en las relaciones
causales, parte de su apoyatura científica.
A su vez, el proceso de planeamiento, en su secuencia, buscará ir concretando los propósitos científi-

cos avanzando desde elementos puramente descriptivos a otros explicativos y hasta predictivos.
2. Procesos cognitivos asociados a la toma de decisiones
a. La toma de decisiones y el aprendizaje están vinculados a los procesos cognitivos más avanzados de la
naturaleza humana y han sido motivos de múltiples estudios a lo largo de la historia.
b. La mente, como función del cerebro humano, desarrolla cuasi infinitos procesos y operaciones mentales,
todos relacionados y vinculados entre sí.
c. Se pueden agrupar mínimamente los procesos que desarrolla la mente en: procesos cognitivos, proce-
sos emotivos y destrezas psicomotrices. A su vez, los procesos cognitivos son cuasi infinitos, por lo cual
intentar categorizarlos constituye una tarea sumamente compleja. En general se acepta:
1) Percepción: es el punto de inicio de todo proceso cognitivo. Mediante ella, el cerebro advierte lo que
señalan los sentidos.
2) Memoria: “es traer el pasado al presente”. Hoy se suele diferenciar, entre la “memoria de trabajo” y la
“memoria de largo plazo”, atento cada una a sus finalidades específicas. La memoria tiene distintas
finalidades: almacena, codifica, clasifica, selecciona y recupera información.
3) Pensamiento: es sin duda el más complejo de todos procesos cognitivos. El pensamiento asume
múltiples formas y pueden también clasificarse de diferentes maneras, así encontramos el pensa-
miento creativo, analítico, crítico, abstracto, empírico, intuitivo, reflexivo y otros.
4) Lenguaje: junto con el pensamiento suele definírselos como parte de los “procesos superiores”, ya
que sólo pertenecen a la especie humana.
Un proceso de planeamiento, que constituye en gran medida una inteligencia colectiva, empleará
cada uno de estos cuatro procesos cognitivos básicos y los utilizará gradualmente a lo largo de su
secuencia.
Anexo 8 - 1
ROD – 71 – 01 – I
3. Pensamiento y razonamiento
a. Razonamiento: es el empleo de la razón sobre algo. Existen distintos tipos de razonamiento: análisis y
síntesis; lógico (deductivo, inductivo, analógico); y formas no lógicas de razonamiento.
b. La metodología de toma de decisiones se nutre de distintos tipos de razonamiento.
c. El análisis resulta fundamental para la descomposición del problema en sus partes constitutivas, sin la
cual, no se llegaría a su comprensión. La síntesis funciona en forma simétricamente opuesta y permitirá
ensamblar piezas de información para obtener conclusiones valiosas.
d. Tanto la síntesis como el análisis pueden referirse a objetos o conceptos, aceptando tres formas de rela-
ción posibles:
1) La Etiología: determina la relación en el tiempo y naturaleza entre la causa y sus efectos.
2) La Holología: establece una relación entre el todo y las partes constitutivas y viceversa.
3) La Teleología: fija la relación entre los medios necesarios, en pos del fin perseguido.
4. La toma de decisiones en las ciencias económicas
Una de las ramas científicas que más ha avanzado en los estudios referidos a la toma de decisiones es la
economía. Se presentan a continuación algunos conceptos y herramientas que las ciencias económicas uti-
lizan y que podrán resultar relevantes en la teoría de las decisiones.
a. Frontera de Posibilidades de Producción (FPP)
1) Constituye un modelo simplificado que permite establecer la cantidad máxima de bienes y/o servicios
que puede producir una sociedad, organización o empresa, empleando todos sus recursos disponi-
bles.
Ejemplo:
a) Considerando una fábrica de muebles, se reduce la ecuación considerando que sólo produce dos
de ellos, en este caso mesas y sillas, en un lapso de un mes.
b) Si la empresa quiere producir 10 mesas, solo podrá producir 3 sillas (punto A). Si quiere incremen-
tar la producción de sillas del mes para llegar a 7, podrá hacerlo, pero a costa de reducir la pro-
ducción de mesas a 5 (punto C).
c) Tanto el punto A como C son eficientes pues utilizan todos los medios y recursos disponibles en el
período considerado.
d) El punto D es ineficiente pues no emplea todas las capacidades disponibles.
e) El punto B es inalcanzable con los actuales medios de la empresa.
Anexo 8 - 2
ROD – 71 – 01 – I
La FPP le dará al decisor una medida objetiva de la capacidad de su organización y

de la eficacia de empleo de sus medios y recursos disponibles.
b. Principio de racionalidad
1) Este principio orienta la toma de decisiones de los actores económicos, que deciden en base a la in-
formación disponible orientados por dicha norma para maximizar sus resultados.
2) En teoría de las decisiones, este concepto puede ser aplicado también a otros decisores. Inclusive
puede ser utilizado para predecir conductas.
c. Principio de racionalidad limitada
1) Este principio de alguna manera es la evolución del anterior, pero también su complemento.
2) ¿Por qué actores racionales adoptan decisiones que parecen irracionales? Porque la cognición
humana es limitada e imperfecta y porque quienes deciden lo hacen limitados por la información y el
tiempo disponible. Y aun así, están expuestos a errores de razonamiento.
3) Esta teoría también explica que las personas usan heurísticos a la hora de decidir. Son normas sen-
cillas que en la mayoría de los casos funcionan como atajos mentales y son muy útiles en muchos
casos, pero también provocan sesgos cognitivos.
d. Probabilidad y estadística
1) Ambas disciplinas son muy utilizadas en la toma de decisionesy se vinculan cercanamente, pero,
mientras la estadística utiliza normalmente series temporales, la probabilidad emplea sucesos aleato-
rios.
2) La probabilidad evalúa las posibilidades de ocurrencia de un suceso.
5. Las matemáticas aplicadas a la toma de decisiones
a. El valor de la información
1) La incorporación de información / inteligencia al sistema está en función de la necesidad de decidir y

de optar entre varias alternativas u opciones.
2) De esta manera puede cuantificarse el valor de la información necesaria para la decisión, buscando
un equilibrio entre el interés del decisor (para lograr el estado de certeza) y el valor de la información
(para solucionar el problema, sin dejar de considerar el costo necesario para obtenerla en tiempo, es-
fuerzos y recursos).
3) Se concluye, entonces, que el valor de la información no deberá sobrepasar la utilidad del problema a
resolver.
4) En este modelo, el costo de la información se representará mediante una función del tipo exponen-
cial, por lo cual el valor de la información aumenta en la medida en que se degrada la probabilidad de
una fuente de brindar nueva información.
Anexo 8 - 3
ROD – 71 – 01 – I
5) La necesidad de obtener información en cantidad y calidad debe equilibrarse con los costos, los es-
fuerzos y los tiempos para obtenerla, sabiendo que ninguna acumulación de información puede ga-
rantizar un estado de certeza en las acciones del decisor.
Y
Función del valor de la
Costo de Adquisición
información
Cantidad de información
b. La ley de PARETO
1) La apoyatura técnica del proceso de análisis de la situación se encuentra en los estudios de Vilfredo
PARETO (1848 – 1923), economista y sociólogo italiano que recogió en sus investigaciones las ba-
ses donde nació la ley expresión conocida por su nombre.
2) En ella se expresa que, del conjunto de factores resultantes del análisis de una situación, el 20 % de
ellos (los de mayor significación) determinarán el diagnóstico básico para la solución del 80 % del
problema. Por ello a veces se suele hacer referencia a la regla 80-20.
3) La ley de PARETO es probabilística y de base empírica, pero tiene muchas aplicaciones reales en va-
riadas circunstancias, como por ejemplo:
a) El 80 % de las fallas de un modelo de automotor responde a un 20 % de factores críticos.
b) El 20 % de los controles de efectos críticos de un inventario tienden a asegurar el 80 % de las

existencias patrimoniales.
c) En un equipo de trabajo, el 20 % de los integrantes, produce el 80 % del rendimiento.
c. Análisis de Decisiones con Criterios Múltiples (ADCM).
1) Una de las herramientas que permite construir modelos matemáticos para la toma de decisiones se
ha dado en llamar el ADCM o MCDA del inglés Multiple Criteria Decision Analysis.
2) El MCDA permite evaluar opciones con criterios variados y contradictorios y ofrece un resultado ma-
temático objetivo para elegir la mejor solución. Para aplicarlo se deben tener resuelto aquello que se
busca (el propósito, el objetivo) y las opciones entre las cuales decidir.
Ejemplo: Un comprador de un auto está buscando un modelo familiar a buen precio y con un adecua-
do equipamiento interior. Y está decidiendo entre las opciones J, H y Q.
Anexo 8 - 4
ROD – 71 – 01 – I
3) Una forma sencilla de aplicar el modelo es seguir los pasos que se indican a continuación:
01 Definir el objetivo El decisor debe tener una idea clara del propósito
que persigue.
02 Definir los criterios de Se deben listar los criterios. Ejemplo: precio, cali-
comparación dad, tamaño, duración, equipamiento, etc.
03 Establecer parámetros Ejemplo: para el auto, un precio máximo de $ 100
de rendimiento para mil equivale a 30 puntos y un precio mínimo de $
cada criterio 50 mil, equivale a 100 puntos. Para el funciona-
miento del modelo de análisis, todos los rendi-
mientos se deben expresar con valores igual o
inferior a la unidad (en este caso 0,3 y 1, respec-
tivamente).
04 Determinar la importan- Se le debe asignar un coeficiente a cada uno de
cia de cada criterio los criterios. Los coeficientes se repartirán hasta
totalizar 10 puntos. Ejemplo: Precio 5 puntos;
tamaño / comodidad familiar 3 puntos; equipa-
miento 2 puntos. El modelo requiere reducir todos
los coeficientes a la unidad (0,5; 0,3 y 0,2 respec-
tivamente).
05 Enumerar las opciones Las opciones deben satisfacer los criterios selec-
cionados, sino no serían opciones. Ejemplo: Auto
J, H y Q.
06 Calificar cada opción en Analizando el precio, el auto J recibe una puntua-
cada criterio. ción de 0,8; el H 0,5 y el auto Q 0,3 porque es el
más caro.
07 Medir la efectividad de Se logra multiplicando la calificación de cada
cada opción criterio por el coeficiente de cada uno de ellos.
• El análisis de efectividad primero se vale de todas las variables cualitativas
que el decisor considera relevantes.
• El costo no será tenido en cuenta sino hasta el final del proceso para evaluar
la relación costo – efectividad.
Ejemplo
Criterios y coeficientes
Calificación y análisis de efectividad
X XX XY X XX XY X XX XY
Anexo 8 - 5
ROD – 71 – 01 – I
4) El MCDA ofrece una valoración objetiva, pero se vale de la subjetividad, experiencia, conocimiento y
también de las preferencias del decisor. Estas variables ingresan en el modelo.
El MCDA pone a disposición del decisor una herramienta precisa para modelar matemática-
mente decisiones de variado tipo, tales como la selección de un equipamiento, la determina-
ción del mejor lugar para una zona de franqueo o un destino para las vacaciones
6. Otras herramientas para la toma de decisiones
a. Análisis FODA
1) Es una herramienta de apoyo a la toma de decisiones para el estudio de la situación de una organi-
zación, proyecto o persona, analizando sus características internas y su situación externa.
2) Debe su nombre a las siglas que lo componen, ya que recurre al análisis de las fortalezas, debilida-
des, oportunidades y amenazas del objeto en estudio. Las dos primeras variables son intrínsecas a la
organización, en tanto que las otras dos son externas.
3) Cada una de las variables deben listarse y se las ubicará dentro del casillero correspondiente.
4) Luego del análisis se deben extraer conclusiones que las sinteticen.
MARCO INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES Conclusiones
MARCO EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS Conclusiones
Conclusiones Conclusiones
b. Método del camino crítico
1) El método del camino crítico permite determinar la programación que debe cumplirse para llevar ade-
lante la concreción de un proyecto.
2) El método establece una secuencia de actividades que deben y pueden realizarse simultánea, se-
cuencial y/o prioritariamente desde que se inicia hasta que finaliza el proyecto.
3) Para su aplicación básicamente se deben cumplir los siguientes pasos:
a) Identificar el conjunto de tareas que componen el proyecto.
b) Analizar las actividades, asignándoles una duración y prioridad. Seguidamente se debe establecer
una secuencia.
c) Construir una red en forma gráfica, representando la duración de cada tarea y estableciendo el or-
denamiento y/o simultaneidad de las acciones (Ejemplo: dos tareas que se pueden hacer en forma
simultánea se representarán en camino distintos).
d) Cada actividad tendrá un tiempo mínimo y máximo de duración, excepto aquellas que constituyen
el camino crítico, ya que una demora en cualquiera de ellas, constituirá una demora en la finaliza-
ción total del proyecto.
Ejemplo:
Las actividades se identifican en la parte superior, en tanto que la duración mínima y máxima se
listan en la parte inferior de cada actividad.
Las actividades que constituyen el camino crítico se grafican en rojo. En estas actividades el tiem-
po mínimo y máximo coinciden.
Anexo 8 - 6
ROD – 71 – 01 – I
Cantidad de actividades: 10; duración total del proyecto: 30 días.
El método del camino crítico es una excelente herramienta a disposición del decisor para
la programación de tareas complejas.
7. Elementos prospectivos en la toma de decisiones
a. El conocimiento del futuro siempre desveló al hombre a lo largo de la historia, muchas veces apoyado en
conocimientos científicos, pre científicos y otras veces directamente en creencias; ya que a mayor cono-
cimiento del futuro, mayor exactitud en las decisiones a adoptar,
b. De la mano del avance de los estudios probabilísticos y estadísticos a lo largo de una buena parte del si-
glo XX, surgen las proyecciones elaborada por la prognosis, con un marcado sentido lineal. Pese a los
significativos aportes realizados, sobre todo en el procesamiento objetivo de la información y su capaci-
dad de elaborar proyecciones, la prognosis adolece de limitaciones, ya que, de alguna manera, resuelve
el futuro como una continuación del pasado.
c. La prospectiva apareció en la década de 1970 como una práctica significativa para la elaboración de
pronósticos buscando superar al mismo tiempo la imprecisión de la futurología y el reduccionismo de la
previsión, pero sobre todo la visión determinista de ambas disciplinas. A la idea de un futuro único le
oponía la de un abanico de futuros-posibles (“futuribles”), a la relación causa - efecto entre pasado y futu-
ro reducida a unas pocas variables cuantificables (previsión) o a la elaboración de “sistemas” o “visiones
de la realidad” poco rigurosos, imprecisos (futurología), oponía la construcción de “sistemas de base” con
componentes bien delimitados, descritos de manera rigurosa.
d. Técnicas de prospectiva, llamadas:
subjetivas, informales o cualitativas objetivas, formales o cuantitativas
a. FWS (Future Work Shop) b. Análisis de fuer- a. Matriz de impactos cruzados b. Insumo –
zas c. Análisis morfológico d. Ariole e. Intuicio- Producto c. Modelos de simulación d. Juegos
nes Sistemáticas f. Visioning (“visualizando”) g. de Simulación e. Técnicas de Proyección f. Es-
Delphi h. Análisis FODA i. Escenarios j. MAC- tadísticas Bayesianas
TOR (juego de actores) k. Mapeo contextual l.
Incasting (pronóstico deductivo) m. Backcasting
(“pronosticar al revés”) n. Análisis estructural o.
Matriz de Decisión p. Evaluación tecnológica q.
TKJ r. Compass s. Compass modificado t. Árbo-
les de decisión. u. Diario del mañana v. Brains-
torming
e. Descripción de algunas técnicas
1) Elaboración de escenarios
Representa una herramienta fundamental de la prospectiva. Los escenarios son construcciones con-
ceptuales a partir de supuestos: representan “una fotografía” del fenómeno global que se desea ana-
lizar. Los escenarios futuros representan visiones hipotéticas de futuro construidas a partir del desa-
rrollo de un conjunto de premisas disponibles en el presente. Elaborar escenarios es una forma de
pensar el futuro.
Anexo 8 - 7
ROD – 71 – 01 – I
Debe servir para decidir lo que hay que hacer en el presente. No ponderan probabilidades, sino que
consideran posibilidades, no son la lista de cosas que se desean o se piensa que deberían ocurrir, si-
no un conjunto de relatos sobre el futuro, consistentes, plausibles y que abarcan un amplio abanico
de acontecimientos posibles.
2) Juegos de simulación
Esta técnica busca proporcionar a los decisores una visión multidimensional de un acontecimiento
hipotético, dentro de un contexto, con la finalidad de extraer conclusiones para comprender la reali-
dad que se desea estudiar.
Se debe elaborar un modelo o abstracción del fenómeno que se desea analizar, diseñar un juego
mediante la articulación de eventos y problemas relativos a una situación creada. Se deben asignar
“roles” para el desempeño de los participantes, junto con un conjunto de reglas simples a observar.
Mediante la participación activa de los integrantes y el establecimiento de diálogos simultáneos (multi-

logos), se buscará identificar las restricciones de la situación, las necesidades que surjan y la antici-
pación de posibles soluciones, a la vez que el análisis de las implicancias de estas.
f. Prospectiva en sistemas complejos
1) Se define a los sistemas complejos como un conjunto heterogéneo, integrado por un número elevado
de componentes en transformación, abiertos a las influencias del contexto y con propiedades sistémi-
cas independientes y particulares de las de sus componentes.
2) De esta manera, el sistema requiere de análisis muy específicos y riguroso, porque las condiciones
de las variables y el funcionamiento de las partes es diferente al del sistema en su conjunto.Las prin-
cipales características de los sistemas complejos son:
a) El comportamiento del sistema y sus propiedades emergentes difieren de la mera suma o combi-
nación de sus componentes.
b) La totalidad determina a las partes, pero no completamente. Estas disponen un grado variable de
autonomía que es necesario describir, explicar y predecir.
c) Los comportamientos parciales no permiten inferir la conducta de la totalidad.
3) Las características enunciadas en los sistemas complejos exigen la convergencia de estudios trans-
disciplinarios para advertir la mutua interdependencia entre los componentes de un sistema y el sis-
tema mismo.
Prognosis Prospectiva
La prospectiva tiende a avanzar desde el futuro desea-

El fundamento de las distintas técnicas de progno-
ble, encontrando un camino hacia el presente. Insiste
sis es que el desarrollo futuro de una variable está
mucho más en las relaciones recíprocas entre futuro,
determinado por su pasado.
presente y pasado, sin visiones únicas.
Manual de prospectiva -
Agustín Merello – Prospectiva – Teoría y Práctica https://www.fie.undef.edu.ar/ceptm/pdf/prospectiva/man
ual-de-prospectiva.pdf
Anexo 8 - 8
ROD – 71 – 01 – I
8. La intuición en la toma de decisiones
a. La ciencia no logra alcanzar un entendimiento ni una definición acabada del concepto de intuición. Una
definición clásica la categoriza como un “espacio que se ubica en algún lugar entre la percepción y la
razón”.
b. También se la define como equivalente al pensamiento intuitivo y allí se le opone por sus características
el pensamiento reflexivo, cuyas características son:
Pensamiento Tipo 1: INTUITIVO Pensamiento Tipo 2: REFLEXIVO

• Rápido, sin esfuerzo • Lento, trabajoso
• No requiere memoria de trabajo • Requiere memoria de trabajo
• Autónomo • Pensamiento hipotético, simulación mental
• Alta capacidad • Capacidad limitada
• Concurrente • Secuencial
• Siempre activo, procesándolo todo continua- • Siempre activo, aunque habitualmente en un
mente modo de “mínimo esfuerzo”
• Alta velocidad de respuesta • Permite reflexionar, considerar opciones y
• Creatividad mediante la asociación consecuencias
• Puede manejar la lógica, matemáticas y es-
tadística
• Puede corregir errores
• Extrae conclusiones demasiado pronto • Necesita tiempo: puede llegar tarde
• Respuestas emocionales inútiles • Requiere esfuerzo: puede agotar mental-
• Sujeto a errores y sesgos sistemáticos difíci- mente
les de detectar por uno mismo • Riesgo de “parálisis por análisis”
c. Los estudios científicos si han demostrado que el pensamiento intuitivo se apoya en la percepción de un
problema y se respalda en la experiencia del decisor. Esta experiencia está anclada en la memoria.
d. Oportunidades de pensamiento intuitivo
El pensamiento intuitivo ajeno o complementario al saber científico, según como se lo categorice, puede
resultar pertinentes en distintas circunstancias.
1) Momentos de crisis:
La crisis (que militarmente corresponden a uno de los espectros o niveles del conflicto, junto con la
tensión y la guerra) y las circunstancias atadas a la supervivencia, son momentos en los cuales el fac-
tor tiempo y la inminencia del peligro hace inviables el desarrollo de un ciclo de decisión metodológi-
co. En tales circunstancias resulta imperioso apreciar rápidamente las condiciones del entorno y ac-
tuar.
La decisión apresurada o irracional sin duda también constituyen un riesgo en sí mismo, por ello será
la intuición la que hablará en dichas circunstancias proponiendo al decisor una pausa o el mantenien-
do del statu quo.
2) Momentos de elevada incertidumbre:
La incertidumbre puede desorientar al equipo de decisión con una infinidad de opciones o la configu-
ración de escenarios diversos, alternativos y/o contradictorios. Una vez más, cuando el factor tiempo
exige dar una orientación al ciclo de toma de decisiones, la intuición podrá señalar una dirección ge-
neral hacia donde avanzar en la búsqueda de las opciones, reduciendo la amplitud de los factores a
considerar o estructurando un escenario a considerar.
La elaboración de escenarios o el análisis de riesgos constituyen etapas importantes de los ciclos de-
cisiones, principalmente en los sistemas complejos, niveles estratégicos y también en otros contextos.
Sin embargo, no siempre podrán desarrollarse metodológicamente cuando el tiempo apremia. Debe
considerarse que el factor tiempo es el más rígido de todos los factores de la situación.
9. Las ciencias militares
a. Las Ciencias Militares tienen como objeto de conocimiento la conducta del hombre y su interrelación con
los sistemas de armas, siendo su objeto formal el empleo de la fuerza militar para el logro de los fines es-
tablecidos por la política. En este objeto entran en consideración el tiempo, el espacio, el ambiente ope-
racional, las fuerzas en oposición y la doctrina, entre otros aspectos.
Anexo 8 - 9
ROD – 71 – 01 – I
b. Dentro de su campo de estudio están insertas disciplinas tales como organización, táctica, planeamiento,
logística, estrategia, gestión, mando y liderazgo, inteligencia, historia militar y tecnología, entre otras.
c. Asimismo, el conocimiento aplicado a la problemática militar, es abarcativo de otras ciencias y ámbitos

de los cuales se nutre. Dentro de estas últimas son las ciencias sociales y las exactas, cuyo razonamien-
to contribuye a conformar una mente disciplinada ordenada, precisa y con capacidad de abstracción, las
que constituyen sus pilares y la base del pensamiento militar de nuestro país.
10. La evolución histórica de la conducción militar
a. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, tanto lo militar como lo industrial sufre una profunda transfor-
mación orgánica, que coincide con la aparición del fenómeno de la mecanización, a partir del reemplazo
del hombre por la máquina como fuente productora de energía. Surge así una enorme expansión en la
producción de bienes, conocida como la primera revolución industrial, que conlleva asociada la especia-
lización del trabajo y la diversificación en la dirección.
b. No obstante, es importante destacar que más que una revolución este fenómeno fue una evolución, en el
cual el conductor pudo acomodarse gradualmente al cambio. Tanto sus vivencias como sus juicios pu-
dieron enfrentar con confianza los nuevos problemas de dirección, obviándoles la necesidad de recurrir a
fuentes auxiliares para la adopción de resoluciones. El binomio del éxito en la decisión continuó siendo el
de la intuición - experiencia y con él enfrentaron los acontecimientos asociados con la ocurrencia de la
Primera Guerra Mundial entre 1914 y 1918.
c. Ya hacia fines de la década del treinta, el avance tecnológico y la complejidad operacional, imponen
nuevas exigencias a una dirección sorprendida por la necesidad de conducir organizaciones en creciente
expansión, cuyo manejo distaba de ser eficiente a causa de la escasa o nula experiencia que se tenía
frente al sistema.
d. Las exigencias de la conducción derivadas de la Segunda Guerra Mundial superaron a la capacidad in-
tuitiva y empírica de los conductores, obligándolos a recurrir al apoyo de los científicos en busca de ase-
soramiento y asistencia para sus decisiones. La computación, la informática, la investigación operativa,
así como nuevas técnicas y disciplinas caracterizaron a esta época como la de la automatización. Esta
vez la máquina reemplaza al hombre como fuente productora de mando.
e. Una serie de divisiones funcionales aparecen como necesarias en el proceso de la dirección, creándose
nuevos campos en los Estados Mayores Generales y otros secundarios que van a cubrir áreas específi-
cas en los Estados Mayores Especiales. La Cuarta Revolución Industrial impone así al conductor (tec-
nológico), complementar el clásico binomio de la intuición – experiencia de las guerras napoleóni-
cas(que de alguna manera persistió hasta las Guerras Mundiales) para pasar al de la información – ra-
zonamiento de la Guerra del Golfo, siendo en la actualidad la decisión - eficiencia en función de las
posibilidades que brinda el constante avance de la tecnología.
f. Ya en el tercer milenio, se desarrollan sistemas digitales y se automatiza una enorme cantidad de fun-
ciones y tareas. Complementariamente, la disruptiva aparición y crecimiento de la Inteligencia Artificial
(IA), el machine learning y el Big Data (macrodatos) para el procesamiento de una infinidad de informa-
ción recolectada por diferentes medios y sensores, consolida a los sistemas ciberfísicos y la robotización
inteligente como una nueva tendencia de las tecnologías 4.0.
g. De esta manera, la toma de decisiones se acelera en su ciclo, se hace más precisa y logra magnitudes y
velocidades globales de la mano de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones
(NTIC). Además, multiplica el alcance y los efectos de esas decisiones con la difusión en las redes socia-
les y los medios de comunicación sociales.
h. La era de la información pone en evidencia la necesidad del cambio metodológico en las técnicas linea-
les. A pesar de la ya sorprendente evolución, el mundo tecnológico continúa su avance en forma ininte-
rrumpida y en este milenio, la biogenética, la robótica, la inteligencia artificial, la computación cuántica y
otros neologismos, se empeñan en alterar nuevamente la naturaleza de la conducción militar. La capaci-
dad del conductor en el manejo de los fenómenos humanos se complejiza en forma exponencial, a la vez
que la máquina avanza sobre esferas de acción típicamente humanas.
11. Escuelas de pensamiento militar
a. La forma de planificar las operaciones militares guarda relación directa con la forma de pensar la guerra
que a su vez deberá ser coherente con la forma de hacer la guerra.
Anexo 8 - 10
ROD – 71 – 01 – I
b. Los métodos y modelos tendrán que reflejar fielmente la manera de interpretar y relacionar el entorno
histórico, social, cultural y político en el cual se desenvuelve la lucha. Este entorno deberá ser compren-
dido tanto como la guerra misma.
c. La toma de decisiones en la guerra supone un desafío extremo, con múltiples consideraciones que re-
querirán necesariamente ser abordados con una profundidad de pensamiento para discurrir entre lo in-
cierto, aleatorio y probabilístico.
d. Atento a las consideraciones precedentes, el tratamiento de lo militar como ciencia, dio lugar al nacimien-
to de diferentes corrientes escolásticas y entre ellas merecen reconocerse:
1) La escuela sistemática (siglo XVIII y XIX):
Deviene de una explicación mecanicista de lo social, que abarca el ámbito de lo militar. Presupone
que la realidad es posible, de ser investigada mediante la formulación de leyes, teniendo su modelo
paradigmático en la física mecánica de NEWTON. Sostiene que los fenómenos bélicos son mensura-
bles de manera exacta y predecibles tal como ocurre en el campo de lo físico.
Henry De JOMINI y Karl Von CLAUSEWITZ representan esta concepción; en particular, el primero de
ellos refuerza esta línea de pensamiento (tanto en sus rasgos positivos como negativos), proponiendo
un complejo andamiaje de leyes y teoremas que aspira a constituir una prognosis de las acciones
bélicas.
Por su parte, los estudios del pensador prusiano, no obstante, ofrecen una riqueza que perdura hasta
nuestros días. Su tratado De la guerra es conocido mundialmente, ya que aborda a lo largo de ocho
volúmenes, asuntos tan complejos como la naturaleza de la guerra, la fricción, el planeamiento, la es-
trategia, la táctica, la conducción, las motivaciones e incluso la filosofía.
2) La escuela historicista (primera mitad del siglo XX):
Es una concepción que surge de la deducción de enseñanzas de tipo histórico, principalmente como
derivación de las grandes guerras, enriquecidas mediante posteriores indagaciones empíricas, con el
fin de examinarlas, verificarlas y generalizarlas. Concibe a lo militar como una realidad que presenta
patrones que pueden ser reproducibles, a partir de la observación y estudio riguroso de un conjunto
de factores. Se pueden inferir y lograr modelos de acción mediante procedimientos de análisis etioló-
gico. Sus cultores más representativos se encuentran en Basil Liddell HART y en James FÜLLER.
La profundidad de sus estudios históricos y teóricos llegan hasta nuestros días, ofreciendo ejemplos
de metodología, rigor histórico y audacia en las propuestas que sacudieron las estructuras conceptua-
les de su tiempo.
3) La escuela del realismo (segunda mitad del siglo XX, hasta nuestros días):
Entiende lo militar como una derivación de la política, con destino a la conducción de las operaciones
en pos del logro de la victoria justa. Por consiguiente, considera los problemas militares dentro de su
contexto complejo, con múltiples configuraciones, en procura de una decisión útil. Tiene concepcio-
nes de origen aristotélico, que ve a lo militar como una ciencia arquitectónica de lo posible, en el mar-
co de lo ético. John HERZ, Robert Endicott OSGOOD y George KENNAN avalan esta línea de pen-
samiento en el campo de lo práctico.
Esta escuela, muy asociada a la vanguardia del conocimiento norteamericano, abunda en estudios y
reflexiones que proyectan permanentemente escenarios más allá de su tiempo, comprendiendo que,
a la acumulación de medios, debe seguirle la capacidad de pensamiento y conocimiento. En esta co-
rriente han originado con más cercanía los estudios sobre guerra de 4ta generación, guerras híbridas,
guerra mosaico y muchos otras teorías disruptivas.
4) Otros aportes
a) Concepciones no occidentales:
En contraste con visiones occidentales, algunas corrientes de pensamiento del este, acotan el pa-
pel que asignan al poder de combate, proponiendo la derrota del adversario enfatizando los me-
dios no militares. Para ello, consideran esencial accionar de forma determinante en todos los
ámbitos de la estrategia, no solo en el militar, maximizando la influencia de la información.
Anexo 8 - 11
ROD – 71 – 01 – I
Estas líneas de pensamiento, se nutren de experiencias de conflictos armados del siglo XXI, abo-
nando la idea del carácter cambiante de la guerra, tratando de llevar a un nuevo nivel la evolución
de la tecnología de la información.
Se trata de una cuidadosa aplicación de herramientas militares, políticas, económicas y diplomáti-

cas, que requiere de una conducción centralizada, a través del amalgamiento del poder blando y
del poder duro para aplicar en todos los ambientes, siendo el ámbito de la información su punto
focal.
b) Concepción oriental
Con la influencia marcada de SunTzu, se busca ganar sin combatir, siempre que sea posible. Se
enfatiza que, con todas las amplitudes que ofrece la estrategia, el débil supera al fuerte.
Los cultores de esta escuela, tan actual como milenaria, proponen el empleo de todos los elemen-
tos del poder nacional, incluida la fuerza civil, económica, diplomática, geográfica, demográfica y
científica-tecnológica para aumentar la eficacia del poder militar, de fuerzas armadas, a las que
percibe débiles y por ello necesarias de reforzar para disuadir.
De esta forma, múltiples componentes del poder nacional se fusionan bajo el concepto de inte-
gración militar-civil, de manera de compensar las debilidades militares percibidas y maximizar
los recursos.
e. Cada una de las distintas escuelas y aportes desarrolla un camino diferente para llegar al conocimiento
de la guerra como objeto mismo de las ciencias militares.
12. Escuelas de conducción militar
a. Una de las definiciones más caracterizadas de la decisión es “intento de encontrar criterios para realizar
la mejor selección entre un conjunto de alternativas posibles, donde la condición de óptimo se basa en
los distintos resultados que pueden lograrse en procura del propósito que les da origen”.
b. Lo distintivo en el caso de las ciencias militares es que los en los problemas operativos, caracterizados
por factores interrelacionados y en pugna dentro de un determinado escenario concurren además de la
incertidumbre, la fricción, la ambigüedad, el riesgo y la escasa posibilidad de asignar valores mensura-
bles a las alternativas, incapaces de ser encasilladas dentro del campo probabilístico.
c. Estas características dieron lugar a diferentes concepciones sobre la toma de decisiones, en particular
por el lugar que se le asigna a la libertad de acción y a la certeza para hacer frente a ese escenario
abierto; originando escuelas que mantienen vigencia contemporánea y dentro de las cuales se alinean
los distintas estudios teóricos y prácticos de una buena parte del mundo occidental.
d. La Concepción Germana:
1) Conocida como el AUFTRAGSTAKTIK, se caracteriza por la imposición de una misión en función de

la tarea (der Auftrag) a cumplir.
2) La tarea está condicionada por la intención (die Absich) del superior que emitió la orden.
3) Provoca un modelo generatriz de la acción, no estructurado, que tiende a la toma de decisiones apo-
yadas en el sentido común y la creatividad.
4) Potencia la libertad de acción, apoyado en la capacidad humana como un factor transformador y

dinámico la realidad.
5) Evita modelos de certeza o criterios de verdad esquemáticos.
e. La Concepción Anglo – Sajona:
1) Se apoya en la influencia de los avances tecnológicos y del cientificismo en la evolución histórica.
2) Actúa a partir de datos objetivos, comprobados y certeros, que aseguren el éxito de las acciones.
3) Lleva implícita en sí, el concepto de la inmovilización moral y material del oponente a partir de la su-
perioridad de los medios volcados a la lucha (the Attrition – saturación o desgaste).
Anexo 8 - 12
ROD – 71 – 01 – I
4) Su esencia consiste en la disposición de los recursos suficientes, que aseguren la superioridad en el

contexto dado y en la eficiente administración de los mismos.
5) Se apoya en el paradigma de las ciencias experimentales y de los patrones de índole racional-

matemáticos.
f. El planteo de distintas concepciones registra éxitos y fracasos a lo largo del tiempo, por ello la historia
militar insiste en enseñar la necesidad de adaptación al carácter siempre cambiante de la guerra, en tan-
to y en cuanto se identifique su esencia que nunca se modifica: su naturaleza violenta y su genética polí-
tica.
Anexo 8 - 13
ROD – 71 – 01 – I
_____________________________________________________________________________________________“RECTIFICACIONES”
RECTIFICACIONES
Rect Fecha Forma en que se incluirá en el

BM Pag Nro
Nro Día Mes Año Reglamento
ROD - 71 - 01 - I
Ejército Argentino “1983/2023– 40 años de Democracia”
Dirección General de Organización y Doctrina
RECTIFICACIÓN AL REGLAMENTO “ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTADOS MAYORES - TOMO I” (ROD – 71 – 01 - I)

(Edición 2022)
Rectificación MM NRO: /D6/D/22 FECHA: MAY 23

Nro TEXTO ANTERIOR DE LA PRESCRIPCIÓN TEXTO A AGREGAR, REEMPLAZAR O SUPRIMIR
Se deberá reemplazar por lo siguiente
01 CAPÍTULO IV CAPÍTULO IV
Se agrega como Anexo
C.A de Buenos Aires, de mayo de 2023
DGOD
Dpto Doct
General de Brigada GERMÁN ERRASTI

DIRECTOR GENERAL DE ORGANIZACIÓN Y DOCTRINA
CAPÍTULO IV
ORGANIZACION DEL ESTADO MAYOR
SECCION I
4.001. La organización de un estado mayor
a. Un estado mayor estará organizado como un entidad coherente y estable, cuyo propósito será el de asis-
tir y asesorar al comandante en el ejercicio de la conducción.
b. Al materializar su organización deberán aplicarse, fundamentalmente, los principios de unidad de co-

mando, extensión del control, delegación de autoridad y el agrupamiento de las actividades compatibles
e interrelacionadas, aspecto que conllevará a la estructuración de los distintos campos de la conducción
y áreas funcionales del estado mayor.
c. Una adecuada estructuración de las funciones le permitirá al comandante disminuir la cantidad de asun-
tos que requieran su resolución personal.
d. La organización básica del estado mayor para tiempos de paz deberá, mediante unos simples ajustes,
adecuarse a la organización para la guerra y/o a cualquier otra misión que se le asignare, en el menor
tiempo posible. Consecuentemente, la organización del estado mayor no será rígida. Por el contrario, la
estructuración de sus medios deberá caracterizarse por un alto grado de flexibilidad.
4.002. Principales factores para considerar en la organización de un estado mayor
En función de lo expresado, la organización de un estado mayor, normalmente, se basará en un sistema inter-

relacionado de los siguientes factores:
a. La misión general del elemento.
b. Los campos de interés surgidos a partir del agrupamiento de las actividades a cumplir, según su natura-
leza.
c. Los niveles de asesoramiento.
d. El grado de autoridad delegado por el comandante en los distintos responsables de cada uno de los
campos de interés estructurados.
e. Las características del nivel de conducción y del elemento de comando al cual sirve.
f. Las consideraciones particulares de la personalidad del comandante.
SECCION II
COMPOSICION DE UN ESTADO MAYOR
4.003. Consideración preliminar
La materialización de las consideraciones generales y de los factores que rigen la organización de los estados
mayores, originarán entre éstos, ciertas diferencias; sin embargo, mantendrán una serie de características co-
munes, a partir de las cuales podrá establecerse una “organización básica”.
No obstante, cualquiera fuere la organización adoptada por el estado mayor, deberá funcionar como una sola
entidad, destinada a asegurar la integración de las acciones.
4.004. Organización básica de un estado mayor
Considerando lo expresado, un estado mayor, básicamente, podrá estar conformado de la siguiente manera:
Cap. IV – 1
ROD – 71 – 01 – I
a. Un jefe del estado mayor.
b. Un estado mayor general (cuyos miembros serán los principales colaboradores del comandante).
c. Un estado mayor especial.
d. Oficiales de enlace.
e. Secretaría.
f. Eventualmente, un estado mayor personal.
4.005. Componentes básicos para la organización de un estado mayor
a. El jefe del estado mayor.
El comandante comandará su estado mayor a través de un jefe de estado mayor que lo dirigirá y super-
visará.
En algunos comandos, existirá el segundo comandante ejecutivo quien, además de cumplir las funciones
que le competen como tal, se desempeñará simultáneamente como jefe del estado mayor. En otros, de
acuerdo con las necesidades, coexistirán un segundo comandante y un jefe del estado mayor.
Estas variantes estarán dadas por el nivel de exigencias a que esté sometido el comando; contar con un
segundo comandante responderá, esencialmente, a exigencias operativas; en cambio la presencia del
jefe del estado mayor, será necesaria según las exigencias de planeamiento.
b. El estado mayor general.
1) Los oficiales del estado mayor.
a) El estado mayor general será el principal órgano auxiliar del comandante en los asuntos de estado
mayor. Quienes lo conformen, tendrán a su cargo cada uno de los campos de interés o sus posi-
bles combinaciones. Esto dependerá, fundamentalmente, del nivel y tipo del comando.
b) En su conjunto, el estado mayor general abarcará todas las responsabilidades del comandante,
menos aquellas que por su excepcional importancia el comandante reserve para sí.
c) Normalmente, tendrá autoridad delegada para asegurar una completa coordinación de las accio-
nes, y garantizar que las actividades de los oficiales del estado mayor especial, estén convenien-
temente coordinadas e integradas con las operaciones.
2) Los órganos de trabajo del estado mayor general.
a) La estructuración del órgano de trabajo de una determinada área del estado mayor general de-
penderá, básicamente, de:
(1) La misión general del elemento.
(2) El alcance de las funciones y actividades que dicha área deba realizar.
(3) La cantidad de personal disponible.
(4) El nivel de conducción del comando al cual sirve el estado mayor.
b) La adecuada estructuración será responsabilidad del oficial jefe del área, quien, para su aproba-
ción, propondrá la misma al jefe del estado mayor general.
c) Normalmente, el órgano de trabajo de una determinada área se organizará para desarrollar las si-
guientes actividades: de asistencia (planeamiento, organización, coordinación y control, etc.), de
asesoramiento (funciones del área respectiva o grupo de funciones afines), o una combinación
de ambas opciones.
d) El nivel de conducción del comando al cual sirve el estado mayor, incidirá en la magnitud de los
órganos de trabajo, y consecuentemente, en la composición interna de los mismos.
Cap. IV – 2
ROD – 71 – 01 – I
(1) En un comando del componente ejército del teatro de operaciones, los órganos de trabajo del
estado mayor respectivo tendrán la magnitud de “departamentos”, los cuales, a su vez, estarán
compuestos por ”divisiones”, y éstas, por “secciones”.
(2) En los comandos de las grandes unidades de batalla, su magnitud también hará necesaria su
división en “departamentos”, los cuales se compondrán de “divisiones” y éstas, por” secciones”.
(3) A nivel gran unidad de combate, la magnitud del órgano hará necesaria su composición en “di-
visiones” y éstas por “secciones”.
(4) Finalmente, en el nivel unidad táctica aparecerá el “grupo”, compuesto por “pelotones”.
c. El estado mayor especial.
1) Conceptos generales
a) Los oficiales del estado mayor especial serán aquellos miembros del estado mayor, que posean
conocimientos particulares sobre asuntos específicos o materias especiales, incluidas dentro de
los amplios campos de interés de los jefes del estado mayor general; consecuentemente, sus co-
nocimientos específicos estarán íntimamente relacionados con las armas, tropas técnicas y servi-
cios.
b) Las actividades de los oficiales del estado mayor especial, normalmente serán coordinadas y su-
pervisadas por aquel jefe del estado mayor general (G-1, G-2, etc.), cuyo campo de interés abar-
que en forma más directa la actividad particular a cargo de aquellos. Dicho aspecto, no excluirá el
contacto directo entre el comandante y los miembros del estado mayor especial.
2) Los oficiales del estado mayor especial. Un estado mayor especial podrá estar conformado, entre
otros, por los siguientes oficiales:
Oficial de artillería.
Oficial de defensa aérea.
Oficial de relaciones de ejército.
Oficial auditor.
Oficial de ingenieros.
Oficial de comunicaciones.
Oficial de defensa QBN.
Oficial de intendencia.
Oficial de arsenales.
Oficial de sanidad.
Oficial de transporte.
Oficial de veterinaria.
Oficial de aviación de ejército.
Oficial ayudante general.
Oficial de policía militar.
Oficial de asuntos históricos.
Oficial informático.
Oficial de educación física
Capellán castrense.
Jefe de la subunidad comando y servicios.
d. El estado mayor personal.
Cap. IV – 3
ROD – 71 – 01 – I
1) Los oficiales del estado mayor personal, serán aquellos que, por necesidad e importantes exigencias
del comandante, deberán colocarse bajo su inmediata dirección y control. Ello posibilitará a éste dedi-
car su atención a los asuntos de su particular interés e importancia.
2) Dichos oficiales actuarán directamente con el comandante en lugar de hacerlo a través del jefe de es-
tado mayor (o del segundo comandante ejecutivo).
3) Todo miembro del estado mayor general o del estado mayor especial podrá desempeñarse, por orden
del comandante, como oficial del estado mayor personal, sin perjuicio de las funciones que le compe-
ten en su rol primario.
e. Los oficiales de enlace.
Los oficiales de enlace serán los representantes del comandante ante los comandos con los que corres-
ponda mantener un intercambio de información continuo y también cuando se considere conveniente
promover la cooperación y coordinación de esfuerzos, mediante el contacto personal.
f. Secretaría.
Los estados mayores podrán contar con dicho organismo en la medida que necesiten proporcionar una
colaboración ejecutiva al jefe del estado mayor en aquellas tareas que fueren de su responsabilidad. Ge-
neralmente, en los niveles inferiores, las actividades de la misma serán cumplidas por una ayudantía o
por el ayudante general.
4.006. Responsabilidades esenciales de los miembros del estado mayor
En el presente artículo se presentarán exclusivamente aquellas responsabilidades esenciales que caracterizan

a cada una de las distintas áreas de la conducción o funciones específicas de los integrantes de un estado
mayor. El desarrollo de las actividades comprendidas dentro de dichas responsabilidades y funciones será
objeto de tratamiento en los reglamentos específicos correspondientes.
a. Del jefe del estado mayor.
1) Como segundo comandante, colaborará con el comandante en el comando de la fuerza cumpliendo

funciones y tareas dentro del grado de autoridad delegada por éste. Entre las tareas y funciones que
podrá realizar se encontrarán:
a) Reemplazar al comandante ante su ausencia o baja.
b) Representar al comandante en contactos importantes con las otras fuerzas o en la supervisión de

situaciones no corrientes que pudieren presentarse.
c) Comandar parte de la fuerza.
d) Supervisar, en nombre del comandante, determinadas operaciones o actividades de la fuerza.
e) Asumir el control de la fuerza desde un puesto de comando de alternativa cuando fuere necesario.
2) Como jefe de estado mayor dirigirá, coordinará y controlará la actividad general del estado mayor.
RESPONSABILIDADES DE UN JEFE DE ESTADO MAYOR
a) Tendrá responsabilidad primaria sobre todo el proceso de planeamiento con la finalidad de

presentar al comandante las mejores opciones para resolver los problemas militares operati-
vos y los otros inherentes al ejercicio del comando.
b) Podrá tener a su cargo el planeamiento de las operaciones futuras, o aquellas otras tareas
específicamente determinadas por el comandante.
b. Del estado mayor general
1) Jefe de logística de personal (G-1): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los individuos bajo
control militar directo, tanto amigos como enemigos, militares como civiles. Sus principales funciones
serán las siguientes:
Cap. IV – 4
ROD – 71 – 01 – I
a) Mantenimiento de los efectivos.
b) Reemplazos.
c) Administración de personal (incluye las reservas).
d) Mantenimiento de la moral.
e) Disciplina, ley y orden.
f) Administración interna del comando.
g) Seguridad contra accidentes.
h) Sanidad.
i) Necrológica.
j) Personal civil (incluye mano de obra).
k) Prisioneros de guerra.
l) Varios: Normalmente, el jefe de personal asumirá aquellas tareas de estado mayor no inherentes a
las respectivas áreas de responsabilidad y no asignadas específicamente a otros miembros del es-
tado mayor general por el jefe del mismo o por el comandante. Cuando no estuviere representado
algún miembro del estado mayor especial que le dependa, deberá asumir la función correspon-
diente.
2) El jefe de inteligencia (G-2): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los aspectos relacionados
con el enemigo y con el ambiente geográfico. Sus principales funciones serán:
a) Dirección de las actividades de inteligencia.
b) Producción de inteligencia.
c) Contrainteligencia.
d) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le de-
3) Jefe de operaciones (G-3): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los aspectos relacionados
con la organización, la instrucción y las operaciones. Cada una de estas áreas constituirán un conjun-
to de actividades fundamentales, las cuales materializarán sus principales funciones.
Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le dependa, deberá
asumir la función correspondiente. Normalmente, en comandos de niveles inferiores, asumirá las fun-
ciones de asuntos territoriales.
4) Jefe de logística de material (G-4): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los aspectos rela-
cionados con el apoyo logístico de material. Sus principales funciones serán las siguientes:
a) Abastecimiento.
b) Mantenimiento.
c) Transporte.
d) Veterinaria.
e) Construcciones.
f) Control de daños zonales.
g) Bienes raíces.
h) Lucha contra el fuego.

Cap. IV – 5
ROD – 71 – 01 – I
i) Seguridad en la zona de retaguardia/zona de comunicaciones.
j) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le de-
penda, deberá asumir las funciones correspondientes.
5) Jefe de finanzas (G-5): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos los aspectos relacionados con
el apoyo de finanzas. Sus principales funciones serán las siguientes:
a) Administración presupuestaria.
b) Administración contable.
c) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le de-
6) Jefe de asuntos territoriales (G-6): Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor en rela-
ción al territorio propio, aliado, liberado u ocupado, en los siguientes aspectos:
a) De gobierno.
b) Económicos.
c) De Servicios Públicos.
d) Especiales.
e) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor especial que le de-
c. Del estado mayor especial
1) Consideraciones generales.
Los oficiales detallados en el Art 4.005, c., 2), y otros -como aquellos sobre los que se expresan algu-
nas consideraciones particulares más adelante-, podrán formar parte del estado mayor especial.
Las responsabilidades que se les asignan en cada caso (Ver 2) subsiguiente), se refieren exclusiva-
mente a sus obligaciones como integrantes de un estado mayor, no incluyéndose las funciones que
pudieren corresponderles como comandantes o jefes de determinados elementos.
En relación con sus funciones, las responsabilidades generales de su competencia, implicarán:
a) Conducir el órgano correspondiente o al personal destinado a la función, según sea el nivel y la

organización interna del comando del cual formen parte.
b) Proponer la instrucción a impartir.
c) Realizar la inteligencia técnica cuando corresponda.
d) Efectuar inspecciones y la supervisión y el control técnicos específicos.
En términos generales, su función consistirá en brindar el asesoramiento y la asistencia al coman-

dante y al estado mayor general, en los aspectos que más abajo y para cada caso se detallan, y
cuyo tratamiento será objeto de desarrollo en los reglamentos correspondientes:
2) Consideraciones particulares
a) Oficial ayudante general: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los
(1) Servicio postal.
(2) Documentación clasificada de la fuerza.
(3) Órdenes y normas generales del comando.
Cap. IV – 6
ROD – 71 – 01 – I
(4) Servicio de banda.
(5) Servicios especiales.
b) Oficial de relaciones de ejército: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general

en los siguientes aspectos:
(1) Información a las tropas, a la población y a los medios de comunicación social (MCS).
(2) Relaciones de la fuerza (con otras FFAA; con la comunidad; con organismos estatales; etc.).
(3) Ceremonial de la fuerza.
c) Oficial de artillería: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguien-
tes aspectos:
(1) Empleo de los fuegos y desarrollo del sistema de apoyo de fuego propio (incluirá, además de
los medios de apoyo de fuego, medios de adquisición de blancos, de topografía, meteorología y
otros componentes del sistema).
(2) Coordinación del apoyo de fuego (incluirá fuegos de superficie-superficie, de defensa aérea es-
pecífica, los fuegos navales y de aire-superficie en apoyo de la maniobra terrestre).
(3) Capacidades del sistema de apoyo de fuego enemigo.
d) Oficial de defensa aérea: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los
(1) Empleo de los medios de la defensa aérea y desarrollo del sistema de defensa aérea propio.
(2) Coordinación de la defensa aérea específica y su interrelación e integración con los componen-
tes de otros sistemas de defensa aérea propios.
(3) Capacidades de la amenaza aérea y de los medios y sistemas de la defensa aérea enemiga.
e) Oficial de aviación de ejército: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en

(1) Operaciones de apoyo aerotáctico.
(2) Empleo de los medios de la aviación de ejército.
f) Oficial de ingenieros: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Operaciones anfibias y de franqueo de cursos de agua.
(2) Demoliciones y operaciones de barrera y devastación.
(3) Operaciones de descontaminación.
(4) Empleo de los medios de ingenieros.
(5) Construcciones y fortificación en campaña.
(6) Servicios públicos de emergencia.
(7) Lucha contra el fuego.
(8) Bienes raíces.
(9) Cartografía, reconocimientos y estudios del terreno.
g) Oficial de comunicaciones: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los

Cap. IV – 7
ROD – 71 – 01 – I
(1) Sistema de comunicaciones de comando.
(2) Actividades de guerra electrónica.
(3) Ciberdefensa.
(4) Integración de las comunicaciones a los distintos sistemas militares y civiles.
h) Oficial de defensa QBR/N: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los
(1) Capacidades y medios QBR/N del enemigo.
(2) Defensa QBR/N.
i) Oficial de meteorología: Será destacado por la Fuerza Aérea a los estados mayores de los co-
mandos de componente ejército de los teatros de operaciones y cuerpos de ejército. Asesorará y
asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguientes aspectos:
(1) Servicio meteorológico.
(2) Capacidad meteorológica de la fuerza aérea.
1) Oficial de intendencia: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Servicio de intendencia.
(2) Efectos de intendencia.
(3) Instalaciones y funciones de intendencia.
(4) Apoyo de panadería.
(5) Centros de trabajadores.
(6) Apoyo de baño y lavadero.
(7) Refrigeración de alimentos.
m) Oficial de arsenales: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Servicio de arsenales.
(2) Efectos de arsenales.
(3) Instalaciones y funciones de arsenales.
n) Oficial de transporte: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Servicio de transporte (terrestre y aéreo de ejército).
(2) Coordinación de los elementos de transporte, agregados o en apoyo de la fuerza.
(3) Enlace con los organismos de transporte propios, de otras FFAA y civiles.
o) Oficial de veterinaria: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Servicio veterinario.
(2) Veterinaria preventiva.
(3) Tratamiento y evacuación de animales.

Cap. IV – 8
ROD – 71 – 01 – I
(4) Control bromatológico.
(5) Apoyo de laboratorios específicos.
(6) Eliminación de animales heridos y disposición de animales muertos.
p) Oficial auditor: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguientes
aspectos:
(1) Aspectos legales, civiles y militares del propio territorio, de países aliados y enemigos.
(2) Aplicación del Código de Disciplina del las FFAA.
(3) Enlace con organismos civiles relacionados con la función.
(4) Asesoramiento legal al personal de la fuerza.
q) Oficial de sanidad: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguien-
tes aspectos:
(1) Medicina preventiva.
(2) Apoyo sanitario y de primeros auxilios.
(3) Conservación y recuperación de la salud del personal.
(4) Apoyos bioquímico, farmacológico y odontológico.
(5) Evacuaciones.
(6) Registro necrológico.
(7) Funciones de veterinaria, cuando no se disponga del personal respectivo.
r) Oficial de policía militar: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los si-
guientes aspectos:
(1) Mantenimiento de la disciplina, ley y orden.
(2) Prisioneros de guerra.
(3) Presos militares.
(4) Control de tránsito.
(5) Instalaciones disciplinarias.
(6) Enlace con organismos de seguridad nacionales, provinciales y municipales relacionados con
la función.
s) Oficial de asuntos históricos: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en

(1) Historia de la fuerza.
(2) Materiales y documentación histórica.
(3) Investigación, estudio y estadística relativa a la función.
(4) Archivo, museos y bibliotecas.
t) Oficial de informática: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor en los siguientes

aspectos:
(1) Sistema de procesamiento de datos.
Cap. IV – 9
ROD – 71 – 01 – I
(2) Tratamiento automatizado de la información en apoyo de:
(a) El comando y control de las operaciones.
(b) La producción de inteligencia.
(c) El fuego y la maniobra.
(d) La gestión de personal.
(e) La logística de material.
(3) Creación de los centros de información necesarios, incluyendo recursos humanos, materiales, y
su integración a los canales de transmisión de datos.
(4) Obtención de “Hardware” y “Software” necesarios.
(5) Elaboración del plan informático de la fuerza y su permanente actualización.
u) Oficial de educación física: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor en los siguien-
tes aspectos:
(1) Desarrollo de las actividades relacionadas con la recuperación del personal.
(2) Entrenamiento físico militar para el combate al personal convocado y de reserva, en las unida-
des que a tales fines se establezcan.
(3) Actividades de servicios especiales, de acuerdo a las características particulares de cada uno
de los campos o zonas de descanso.
(4) Actividades de terapia física que se desarrollen en los hospitales y centros correspondientes.
(5) Servicios en las zonas de reemplazo a los fines de:

(a) Mantener y/o acrecentar la aptitud física del personal que se trasladará a la zona de opera-
ciones.
(b) Rehabilitar la aptitud física y anímica del personal que regresa de la zona de operaciones.
v) Capellán castrense: Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor general en los siguien-
tes aspectos:
(1) Servicio religioso.
(2) Asuntos morales.
(3) Enlace con iglesias, organizaciones civiles y religiosas y otras que contribuyan a la promoción
de la religión y moral en la fuerza.
w) Jefe de la subunidad comando y servicios: Asesorará y asistirá al comandante y al estado ma-

yor general en los siguientes aspectos:
(1) Comandar al personal de tropas del comando.
(2) Seguridad, protección y refugios del comando.
(3) Emplazamientos, instalaciones y desplazamientos del comando.
(4) Abastecimiento, mantenimiento, racionamiento y alojamiento del comando.
(5) Control y atención de visitas transitorias y temporarias y de automotores del comando.
Cap. IV – 10
ROD – 71 – 01 – I
SECCION III
TIPOS DE ESTADO MAYOR CON RELACION AL GRADO DE DELEGACION DE AUTO-

RIDAD DEL COMANDANTE
4.007. Consideraciones generales
a. A partir del grado de autoridad delegada por el comandante en los miembros de su órgano de conduc-
ción, surgirán dos diferentes tipos de estado mayor, los cuales serán:
1) Estado mayor coordinador: Será aquel en el cual los jefes del estado mayor general cumplirán,
básicamente, funciones de coordinación, a la vez que supervisarán e impartirán órdenes en forma li-
mitada y exclusivamente en nombre del comandante.
2) Estado mayor director: Será aquel en el cual los jefes del estado mayor general se denominarán
«directores», en función de que, además de cumplir con las funciones de coordinación, tendrán un
grado de autoridad delegada tal, que los facultará para impartir órdenes en su propio nombre y con-
trolar las actividades de la fuerza, relativas a sus respectivos campos de interés, a los efectos de
cumplir con las responsabilidades que les haya asignado el comandante.
b. La diferencia entre ambos tipos de estado mayor radicará, fundamentalmente, en el grado de autoridad
delegada que posean los miembros (Jefes o directores) del estado mayor general, para la toma de deci-
siones.
4.008. El estado mayor coordinador
1) La organización de un estado mayor tipo coordinador no diferirá, en gran medida, de la organización

básica mencionada precedentemente. Esta incluirá, normalmente, los siguientes componentes: Se-
cretaría, miembros del estado mayor general, oficiales del estado mayor especial, oficiales del estado
mayor personal del comandante y oficiales de enlace.
2) Estará encabezado por un jefe de estado mayor, el cual será responsable de la ejecución de las tare-
as del estado mayor, de su eficiente y rápida reacción y del esfuerzo coordinado de sus miembros.
3) Normalmente, contará con seis miembros principales que se denominarán jefes y estarán a cargo de
cada uno de los campos de interés de la conducción, estructurados según fueren las características
del comando al cual sirven. Podrán ser:
a) El jefe de personal (G-1)
b) El jefe de inteligencia (G-2)
c) El jefe de operaciones (G-3)
d) El jefe de material (G-4)
e) El jefe de finanzas (G-5)
f) El jefe de asuntos territoriales (G-6). En los comandos (Jefaturas) de menor nivel, o en aquellos en
los que su presencia no haya sido contemplada en los respectivos cuadros de organización, sus
funciones serán asumidas, en principio, por el jefe de operaciones (G-3) o por quien designe el
comandante (Jefe) al efecto.
4) Los jefes mencionados constituirán el estado mayor general y no representarán a ningún arma, tropa
técnica o servicio.
b. Particularidades de su misión
1) El estado mayor coordinador será básicamente responsable del asesoramiento y asistencia al co-
mandante en el ejercicio de la conducción de la fuerza y su actividad esencial residirá en la coordina-
ción y el rápido intercambio de información entre todos sus organismos componentes.
Cap. IV – 11
ROD – 71 – 01 – I
2) Cuando se presentaren asuntos y/o actividades que afecten a más de uno de dichos campos, cada
uno de los jefes involucrados será responsable de facilitar la coordinación de las mismas, a fin de
asegurar el empleo más eficaz de las fuerzas en su conjunto.
3) De no lograrse la coordinación necesaria, será el jefe del estado mayor quien deberá determinar las
responsabilidades que tendrá cada miembro del estado mayor general en el problema de referencia,
a la vez que especificará sobre quién recaerá la responsabilidad de coordinación.
4) Además de lo expresado, cada miembro del estado mayor general será responsable de coordinar e
integrar las actividades de los oficiales del estado mayor especial, comprendidas dentro de sus cam-
pos de interés.
Figura 1 – IV: Organización básica de un estado mayor coordinador.
c. Comandos que normalmente emplearán el estado mayor tipo coordinador.
1) Comando del componente ejército del teatro de operaciones.
2) Comando de cuerpo de ejército.
3) Comando de brigada.
4) Las jefaturas de unidad (Planas mayores).
4.009. El estado mayor director
1) Por similitud a lo expresado en relación con el estado mayor tipo coordinador, la organización de un
estado mayor tipo director no diferirá, en gran medida, de la organización básica de los estados ma-
yores. El estado mayor aludido estará conformado por componentes similares. Sin embargo, una dife-
rencia característica entre ambos tipos estará dada por la denominación de los miembros del estado
mayor general, quienes serán nombrados «directores».
2) En tal sentido, la organización de un estado mayor tipo director podrá incluir los siguientes componen-
tes: Secretaría, miembros del estado mayor general (directores), oficiales del estado mayor especial,
oficiales del estado mayor personal del comandante y oficiales de enlace.
3) El estado mayor tipo director estará encabezado por un jefe de estado mayor.
4) Según se ha expresado, los principales miembros del estado mayor se denominarán directores e in-
tegrarán el estado mayor general. Cada director tendrá a su cargo uno de los amplios campos de in-
terés del comando. La cantidad de directores existentes dependerá de las áreas de la conducción es-
tructuradas en el comando.
Cap. IV – 12
ROD – 71 – 01 – I
Figura 2– IV: Organización básica de un estado mayor típico director.
b. Particularidades de su misión general:
1) Los jefes de un estado mayor director gozarán de un alto grado de autoridad delegada por el coman-
dante, aspecto que no sólo les proporcionará la oportunidad de ejercer la iniciativa, sino que, además,
la de adoptar las decisiones necesarias para el ejercicio de sus respectivas funciones, dentro de las
pautas que la orientación del comandante haya establecido.
2) Dentro del grado de autoridad que les haya sido conferido, los directores deberán dirigir las acciones
en sus respectivas áreas de la conducción, o lo que es lo mismo en otros términos, determinar las ac-
tividades de la fuerza que se encuentren comprendidas dentro de sus respectivos campos de interés.
3) Cada director tendrá el grado de autoridad necesario para impartir ordenes, orientadas a cumplir las
tareas que correspondan a la responsabilidad que tiene asignada. Además de lo expresado, deberán
cumplir con las funciones de coordinación que competen a los miembros principales de un estado
mayor tipo coordinador.
c. Comandos que emplearán el estado mayor tipo director:
El estado mayor tipo director será empleado, normalmente, por los comandos (Direcciones) logísticos
que actúen en apoyo del máximo nivel de conducción de la Fuerza.
A nivel del Ejército, podrá constituirse el Comando del Centro de Apoyo Logístico (CAL), en apoyo de las
bases de apoyo logístico (BAL) que se conformen en los teatros de operaciones.
SECCION IV
LOS ESTADOS MAYORES SEGUN LAS CARACTERISTICAS DEL TIPO DE COMANDO

AL CUAL SIRVEN
a. En la guerra, los diferentes ambientes operacionales existentes impondrán amplias variaciones en los ti-
pos y magnitudes de las fuerzas a emplear, como también en la aplicación de su poder de combate.
b. En relación a la actividad de comando, la conducción de operaciones militares podrá estar caracterizada,

entre otros, por los siguientes aspectos particulares:
1) El grado de libertad de acción que dispondrán los comandantes, el cual será altamente variable en
función de:
a) El alcance de la misión recibida.
b) La situación particular.
Cap. IV – 13
ROD – 71 – 01 – I
c) El nivel de comando.
2) A mayor nivel de conducción corresponderán, normalmente, mayores plazos, profundos e importantes

objetivos, disposición de fuerzas de gran magnitud y mayor trascendencia en los resultados a obte-
ner.
3) El comando y control de las operaciones deberá realizarse en tiempos limitados, teniendo en cuenta
los amplios espacios que la guerra moderna y nuestra realidad geográfica imponen.
4) La adecuada consideración de la insuficiencia de medios para abordar el cumplimiento de la misión

en las condiciones deseadas.
c. Influencia del ambiente operacional en la organización del comando
1) Las estructuras de las fuerzas deberán permitir su adaptación, con los mínimos cambios posibles, a
cualquier ambiente operacional. Para asegurar este requisito de flexibilidad, deberá establecerse una
clara delimitación entre autoridad y responsabilidad de comando y de estado mayor.
2) Con tal finalidad, se deberá controlar y reducir la superposición de responsabilidades y adoptar orga-
nizaciones para las fuerzas y los estados mayores que posibiliten ejercer un adecuado control sobre
las operaciones descentralizadas.
3) Se asignarán responsabilidades claramente definidas hasta el nivel más bajo posible y se delegará la
autoridad necesaria para permitir afrontar dicha responsabilidad en forma eficiente.
4.011. Los elementos de comando en las fuerzas terrestres
En las fuerzas terrestres podrán reconocerse los siguientes elementos de comando:
a. Comando del componente terrestre.
b. Comando de las grandes unidades.
c. Comando de las armas, tropas técnicas o servicios (cuando fuere necesario).
4.012. Consideraciones generales sobre los estados mayores de los distintos niveles de comando
a. La organización y funcionamiento de los distintos comandos se detallarán en las publicaciones de doctri-

na derivada correspondiente.
b. Los estados mayores generales, para satisfacer las principales tareas que les competen, podrán subdivi-
dirse en departamentos, divisiones, o secciones, según fuere el nivel del comando al cual sirven. Tam-
bién podrá subdividirse el estado mayor especial, correspondiéndole, en un mismo nivel de comando, un
nivel de organización inferior que el del estado mayor general. Es decir, si el EMG de un comando se
subdivide en divisiones, el EME del mismo comando se subdividirá en secciones.
c. El jefe de cada uno de los mencionados organismos determinará su propia organización interna.
d. Dicha organización interna estará sujeta a la aprobación del comandante o del jefe de estado mayor.
4.013. Consideraciones particulares sobre los estados mayores de los distintos niveles de comando
a. El estado mayor del componente terrestre de un teatro de operaciones tendrá las siguientes carac-
terísticas:
1) Será el estado mayor de un comando táctico de elementos significativos de la Fuerza Ejército, puesto
a disposición de un comando conjunto.
2) Las fuerzas o elementos que dependan de dicho comando serán organizadas, equipadas e instruidas
por el Estado Mayor General y deberán responder al planeamiento militar conjunto y a la naturaleza
de la misión.
3) En el caso de que una GUB/GUC fuere la única fuerza integrante del componente ejército de un tea-
tro de operaciones, el comando de esa GUB/GUC podrá asumir las funciones y responsabilidades in-
herentes al comando de componente.
Cap. IV – 14
ROD – 71 – 01 – I
Figura3 – IV: Organización básica de un estado mayor del componente terrestre de un TO.
en departamentos y el estado mayor especial, en divisiones.
b. El estado mayor de una gran unidad de batalla
1) Será el estado mayor del comando de un agrupamiento de elementos de distintas armas, tropas
técnicas y servicios, bajo un comando único que posea relativa autonomía para operar.
2) Dicho agrupamiento se caracterizará por:
a) No poseer una estructura fija.
b) Ser estructurado en función de la misión particular impuesta.
c) Tener orden de batalla.
Figura4 – IV: Organización básica de un estado mayor de una GUB.
Cap. IV – 15
ROD – 71 – 01 – I
3) Según fueren las circunstancias y en función de sus características, el comando de una GUB podrá:
a) Constituirse en comando del componente ejército de un TO.
b) Servir de base para la constitución del comando de una fuerza conjunta o combinada.
c) Constituirse en el comando de un área o zona no incluida en los TTOO.

en departamentos y su estado mayor especial, en divisiones.
c. El estado mayor de una gran unidad de combate (Ver Figura 5 – IV).
1) Será el estado mayor del comando de una brigada.
2) La brigada se caracterizará por:
a) Ser el menor agrupamiento de armas, tropas técnicas y servicios bajo un comando único.
b) Tener organización fija (cuadro de organización).
c) Poseer una estructura variable (según las características de la GUC).
d) Constituir la expresión más acabada de “sistema de armas combinadas”.
Figura 5 – IV: Organización básica de un estado mayor de una GUC.
e) Normalmente, su estado mayor será de tipo coordinador. Su estado mayor general estará organi-
zado en divisiones, y su estado mayor especial, en secciones.
c. El estado mayor de un centro de apoyo logístico (CAL) (Ver Figura 6 – IV).
1) Será el estado mayor del comando del máximo escalón organizado para conducir el apoyo logístico
específico y, eventualmente, coordinar el apoyo a las otras Fuerzas.
2) Dicho comando se caracterizará por:

a) Depender en forma directa del JEMGE.
b) Constituir el órgano de planeamiento, coordinación y control de todo el sistema de apoyo logístico.
Cap. IV – 16
ROD – 71 – 01 – I
c) Administrar, regular y orientar los recursos según las necesidades, desde los establecimientos civi-
les y militares hacia las bases de apoyo logísticas.
d) Estar constituido por las organizaciones logísticas del más alto nivel de la Fuerza.
Figura 6 – IV: Organización básica de un estado mayor de CAL.
3) Normalmente, su estado mayor será de tipo director. Su estado mayor general estará organizado en
departamentos y su estado mayor especial, en divisiones. Ambos órganos, podrán a su vez, subdivi-
dirse para satisfacer adecuadamente las principales tareas que le competen. El jefe de cada uno de
los mencionados organismos determinará su organización interna respectiva, la cual estará sujeta a la
aprobación del comandante o del jefe de estado mayor.
4) La organización interna del estado mayor director dependerá, en términos generales, de los siguien-
tes factores: el grado de importancia que asumirán determinadas funciones, las condiciones operati-
vas locales, las exigencias de las tareas a realizar, y la disponibilidad del personal.
5) Una variante de la organización de su estado mayor general, podrá ser la siguiente: Dirección de per-
sonal - Dirección de seguridad - Dirección de planes y operaciones - Dirección de servicios - Dirección
de abastecimiento y mantenimiento y Dirección de asuntos territoriales.
d. La plana mayor de una unidad táctica (Ver Figura 7 – IV).
1) Las unidades, en lugar de estados mayores, contarán con planas mayores, las cuales se organizarán
para satisfacer las necesidades de la unidad.
2) La plana mayor será el gabinete de asesoramiento y asistencia al jefe de la unidad. Para ello realizará
la planificación y desarrollo de las tareas y la supervisión y control de las disposiciones que se emitan.
3) En términos generales, desarrollará actividades análogas a los estados mayores coordinadores y, en

ciertas circunstancias, a las de los directores; la diferencia esencial radicará en el nivel del organismo
al cual sirve.
4) La organización de una plana mayor variará de acuerdo con el tipo de unidad. Los detalles de la mis-
ma se desarrollarán en los reglamentos y en los cuadros de organización y de equipos correspondien-
tes.
5) Normalmente, la plana mayor de una unidad contará con el siguiente personal:
a) El segundo jefe de unidad y jefe de la plana mayor, quien, en general, cumplirá las funciones que
le competen al jefe de un estado mayor. Simultáneamente, se desempeñará como segundo jefe
de la unidad.
Cap. IV – 17
ROD – 71 – 01 – I
Figura 7 – IV: Organización básica de la plana mayor de la unidad
b) El oficial de personal (S-1), quien, normalmente, se desempeñará también como ayudante del jefe
de unidad. En términos generales, cumplirá las funciones que en los estados mayores le competen
al secretario, al jefe de personal (G-1), a los oficiales del estado mayor personal del comandante, y
a los oficiales del estado mayor especial que cumplen funciones de personal y que no se encuen-
tren representados en la plana mayor, como por ejemplo: el oficial auditor; el oficial de servicios
especiales, etc.
c) El oficial de inteligencia (S-2), quien, en términos generales cumplirá las mismas funciones que, en
el estado mayor, le competen al jefe de inteligencia (G-2).
d) El oficial de operaciones (S-3), quien cumplirá las funciones que, en el estado mayor, le corres-
ponden al jefe de operaciones (G-3), y determinadas funciones de su área de conducción que
cumplen los oficiales del estado mayor especial y no se encuentran representados en la plana ma-
yor, como por ejemplo, la coordinación de las actividades de asuntos territoriales, de no haber sido
designado otro oficial de la plana mayor, por el jefe de la unidad.
e) El oficial de material (S-4), quien, en general, desempeñará las funciones que en el estado mayor
le competen al jefe de material (G- 4), y aquellas otras de su área de conducción, que cumplen los
oficiales de estado mayor especial y que no se encuentren representados en la plana mayor.
f) En algunas planas mayores, revistará un oficial de finanzas (S-5), quien en general desempeñará
las funciones que en el estado mayor le competen al jefe de finanzas (G-5).
6) Cuando en la unidad revisten determinados oficiales especialistas, como por ejemplo: oficial de sani-
dad, oficial de comunicaciones, oficial de arsenales, etc., los mismos asumirán la responsabilidad de
asesoramiento técnico y formarán parte del estado mayor especial de la plana mayor. Los restantes
miembros del estado mayor general, como se ha expresado, asumirán la responsabilidad de producir
los asesoramientos técnicos de sus respectivas áreas de la conducción que no se encuentren repre-
sentadas por un oficial especialista.
7) Las planas mayores estarán organizadas en grupos y serán de tipo coordinador.
Cap. IV – 18
ROD – 71 – 01 – I

ROD-71-01-I Organización y Funcionamiento de Los Estados Mayores-Tomo I

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

ROD-71-01-I Organización y Funcionamiento de Los Estados Mayores-Tomo I

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EJÉRCITO ARGENTINO

ROD - 71 - 01 - I Público Militar

CIUDAD DE BUENOS AIRES

Referencia: Aprobación de Reglamento Organización y Funcionamiento de los Estados Mayores - Tomo I

Que el documento en análisis debe aprobarse con carácter de Definitivo.

EL SUBJEFE DEL ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJÉRCITO

a. Título: “ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTADOS MAYORES – TOMO I”.

2. Carácter del reglamento: PÚBLICO MILITAR.

a. Como Jefe de Comisión: TC Carlos Javier CHANIQUE.

a. Servicio Histórico del Ejército / DAHE........................................ UN (1) ejemplar.

ARTÍCULO 5º - Autorícese la instalación de la versión informatizada de la publicación aprobada, en cualquier tipo de

ARTÍCULO 11º.- Comuníquese y publíquese en el Boletín Público del Ejército.

DIEGO MARTIN LOPEZ BLANCO

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS MAYORES

CAPÍTULO I CONCEPTOS GENERALES

Sección I La conducción y los estados mayores………………………………….............. I–1

Sección II El comando y el comandante…………………………………………................. I–4

CAPÍTULO II MISIÓN, FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR

Sección I La misión general y las funciones………………………………………............ II – 1

Sección II El asesoramiento al comandante……………………………………….............. II – 2

Sección III La asistencia al comandante…………………………………………….............. II – 3

CAPÍTULO III EL ESTADO MAYOR COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Sección I Consideraciones generales………………………………………………............ III – 1

Sección II La eficiencia individual……………………………………………………............ III – 3

Sección III La eficiencia en el trabajo en equipo……………………………………............. III – 5

El funcionamiento eficiente del trabajo en equipo............................................ III – 6

Sección IV La excelencia en los procesos y en los resultados……………………............. III – 6

CAPÍTULO IV ORGNIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR

Sección I Consideraciones generales……………………………………………................ IV – 1

Sección II Composición del estado mayor……………………………………….................. IV – 1

FUNCIONAMIENTO DE UN ESTADO MAYOR

CAPÍTULO V PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE COMANDO

Sección I Consideraciones básicas…………………………………………….…................ V–1

Sección II Secuencia de planificación………………………………………………............. V–8

CAPÍTULO VI EL ASESORAMIENTO EN EL PPC

Sección I Análisis de la misión………………………………………………………............. VI – 1

Sección II Reunión de información y exposiciones preliminares………………............... VI – 12

Sección III Orientación del comandante……………………………………………............... VI – 15

Sección IV Análisis de la situación…………………………………………………................ VI – 18

Sección V Modos de acción y capacidades del enemigo………………………................ VI – 26

Sección VII Comparación…………………………………………………………….................. VI – 39

Sección VIII Resolución (enunciado del plan general)………………………………............ VI – 42

CAPÍTULO VII LA ASISTENCIA EN EL PPC

Sección I Bases para la asistencia…………………..………………………….................... VII – 1

Sección II Esquema general de maniobra..………………………….……………................ VII – 3

Sección III Organización de la fuerza….……………………………………………............... VII – 9

Sección IV Coordinación del plan general…………………………………………............... VII – 12

CAPÍTULO VIII PLANES Y ÓRDENES

Sección I Consideraciones básicas………..……………………………………….............. VIII – 1

Sección II Elaboración de planes y órdenes……..…………………………………............ VIII – 2

CAPÍTULO IX SUPERVISIÓN DE LA ACCIÓN

Sección I Comando, control, supervisión, retroalimentación y dirección……………..... IX – 1

Sección II Programa de control….…………………………………………………................ IX –2

Sección III Comando y control de las acciones……………………………………............... IX – 4

Sección IV Supervisión de las acciones…………….………………………………............... IX – 11

Sección V Dirección de las acciones………………………………………………................ IX – 11

CAPÍTULO X OTROS PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR

Sección I Consideraciones básicas………………………………………………................. X–1

Sección II Solución de problemas no operativos……………………………….................... X–1

Sección III Procedimientos comunes de estado mayor............................…………........... X – 11

Anexo 1 Esquema del proceso de la planificación de comando y cuadro de entrada y

Anexo 2 Requerimientos, riesgos y supuestos ……………………………...................... A2–1

Anexo 3 Proceso de planeamiento abreviado ……………............................................. A3–1