ROD-71-01-I Org y Func de Los Estados Mayores TOMO I

EJÉRCITO ARGENTINO
ROD - 71 - 01 - I Público Militar
Organización y Funcionamiento
de los Estados Mayores-Tomo I
REPÚBLICA ARGENTINA
Realizado en el Departamento Doctrina
AÑO 1998
BUENOS AIRES, 30 de marzo de 1998.
Visto lo informado por el Jefe III - Operaciones
EL JEFE DEL ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO
RESUELVE:
1. Aprobar el reglamento propuesto, el que será inscripto en el “ Registro de

Publicaciones de la Fuerza” , de acuerdo a los datos que se consignan a
continuación:
a. Identificación
1) Título: ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTADOS

MAYORES - TOMO I.
2) Signatura: ROD-71-01-I.
b. Carácter del reglamento: Público Militar.
c. Equipo de Elaboración: ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA.
2. Poner en vigencia el citado reglamento VEINTE (20) días después de

publicado el aviso de aprobación y venta del mismo en Boletín Público del
Ejército.
3. Derogar, a partir de la fecha en que entre en vigencia el reglamento

aprobado por la presente resolución, el reglamento “ORGANIZACION Y
FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTADOS MAYORES” (RC-3-1 - Tomos I y II),
en todas sus ediciones.
4. Imprimir, difundir y comercializar el presente reglamento, a través de la

Jefatura III - Operaciones, de acuerdo a lo establecido en el reglamento “LA
DOCTRINA EN EL EJERCITO ARGENTINO” (RFD-50-01).
5. Deberá ser distribuido a los siguientes elementos:
a. Jef(s) del EMGE ......................................................... 10 ejemplares c/u

b. Dir(s) del EMGE ......................................................... 15 ejemplares c/u
c. Cdo(s) GGUUBB e IIMM ............................................ 20 ejemplares c/u
d. Cdo(s) GGUUCC ....................................................... 10 ejemplares c/u
e. UU Tácticas ................................................................... 5 ejemplares c/u
f. CMN..................................................................................... 20 ejemplares
g. ESSC y ESSPAC ....................................................... 15 ejemplares c/u
h. ESG ............................................................................... 300 ejemplares
i. Ec(s) de Armas .......................................................... 50 ejemplares c/u
j. Resto de los Elementos de la Fuerza ............................ 3 ejemplares c/u
6. Comuníquese, publíquese en el Boletín Público del Ejército y archívese en

la Jefatura III - Operaciones, como antecedente.
Teniente General MARTIN ANTONIO BALZA

JEFE DEL ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO
INDICE
Página
INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 0 I
PARTE PRIMERA
ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS MAYORES
CAPÍTULO I - CONCEPTOS GENERALES ............................................. 01
Sección I - La conducción. Su incidencia en la organización

y funcionamiento de los EEMM ....................................... 0 1
- La conducción ................................................................... 01
- El comando ........................................................................ 01
- Responsabilidades inherentes a la función de comando . 01
- La problemática de la conducción .................................... 02
- Tipos de problemas militares ............................................ 03
- Actividades básicas y su incidencia en la organización y
funcionamiento de los EEMM ............................................ 04
Sección II - El comando y el comandante .......................................... 06
Sección III - La función del comando y el estado mayor ..................... 07
- La función del comando ..................................................... 07

- El asesoramiento y la asistencia ....................................... 08
- El estado mayor ................................................................. 08
- La relación del comandante con su estado mayor ............ 08
CAPÍTULO II - MISIÓN, FUNCIONES Y ACTIVIDADES

DEL ESTADO MAYOR ....................................................... 11
Sección I - La misión general y las funciones ................................... 11
Misión general del estado mayor ....................................... 11

Funciones del estado mayor ............................................. 11
Sección II - La función de asesoramiento ............................................ 13

Información, apreciación de situación y asesoramiento ... 13
Las campos de la conducción ........................................... 14
Los niveles de asesoramiento .......................................... 14
Sección III - La asistencia al comandante ........................................... 15
Asistencia al comandante en la función de comando ....... 15

La asistencia al comandante en relación al grado de
delegación de autoridad ................................................... 15
La asistencia al comandante y las actividades básicas
de la conducción ............................................................... 16
Características generales de las actividades básicas
de la conducción ............................................................... 16
Sección IV - La excelencia de los resultados ...................................... 21
CAPÍTULO III - IMPLICANCIAS DE LA EXCELENCIA EN LA

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
DEL ESTADO MAYOR ....................................................... 25
Sección I - Consideraciones generales ............................................ 25
Sección II - La eficiencia individual ..................................................... 26
Consideraciones preliminares .......................................... 26

La personalidad del oficial miembro de un EM ................. 26
Sección III - La eficiencia en el trabajo en equipo ............................... 30
SecciónIV - Consideraciones particulares emergentes

de las funciones de asesoramiento y asistencia ......... 31
-
CAPÍTULO IV - ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR .......................... 33
Sección I - Consideraciones generales ............................................ 33
Sección II - Composición del estado mayor ...................................... 34
Sección III - Tipos de estado mayor .................................................... 48
Consideraciones generales .............................................. 48

El EM coordinador ............................................................. 48
El EM director ..................................................................... 48
Sección IV - Los EEMM según las características del tipo
de comando al cual sirven .............................................. 52
PARTE SEGUNDA
FUNCIONAMIENTO DE UN ESTADO MAYOR
CAPÍTULO V - PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE COMANDO ....... 63
Sección I - Consideraciones básicas .................................................. 63
Conceptos generales ........................................................ 63

El método ........................................................................... 63
Principio fundamental para el logro de un fin .................... 64
El problema militar operativo y el principio militar
fundamental ...................................................................... 66
Relación entre los principios de la guerra y el
principio militar fundamental ............................................ 71
Sistematización de la cadena de comando. ...................... 72
Sección II - Secuencia del planeamiento ........................................... 74
Conceptos generales. ....................................................... 74

Etapas de la secuencia del planeamiento. ........................ 75
Características del proceso metodológico. ....................... 76
CAPÍTULO VI - LA DETERMINACIÓN DEL PLAN GENERAL ............. 81
Sección I - Conceptos generales .................................................. 81
Sección II - Análisis de la misión. ................................................... 82
Sección III - Reunión de información. ............................................. 85
Sección IV - Orientación del comandante. ...................................... 87
Sección V - Misión y análisis de la situación. ................................. 89
Sección VI - Elaboración y análisis de los modos de

acción y de las capacidades. ...................................... 94
Sección VII - La confrontación ........................................................ 100

Sección VIII - La comparación ......................................................... 104
Sección IX - Enunciado del plan general ....................................... 105
CAPÍTULO VII - EL DESARROLLO DEL PLAN GENERAL ................. 107
Sección I - Conceptos generales ................................................ 107
Sección II - Análisis del PG en el contexto de la

situación ..................................................................... 109
Sección III - Determinación del esquema general de

maniobra .................................................................... 113
Sección IV - Organización de la fuerza .......................................... 118
Sección V - Coordinación del plan general .................................. 120
Relación de las operaciones ...................................... 121

Integración de planes ................................................. 122
Disposición del control ................................................ 123
Revisión de la etapa ................................................... 126
Sección VI - Comando y comunicaciones .................................... 127
CAPÍTULO VIII - DIRECTIVAS INSTRUCCIONES PLANES Y

ORDENES .................................................................. 129
Sección II - Los planes ................................................................. 134
Sección III - Las órdenes ............................................................... 142
CAPÍTULO IX - SUPERVISIÓN DE LA ACCIÓN .................................. 147
Sección II - Proceso de control. Medición de la

ejecución .................................................................... 150
Sección III - Proceso de control. Corrección de
desviaciones ............................................................. 151
Sección IV - Organización del sistema .......................................... 152
Conceptos generales ................................................. 152

Instalaciones de los puestos de comando .................. 153
Centros de operaciones ............................................. 154
CAPÍTULO X - OTROS PROCEDIMIENTOS DE

ESTADO MAYOR ........................................................ 159
Sección I - Consideraciones básicas ........................................ 159

Tipos de procedimientos ............................................. 160
Sección II - Solución de problemas administrativos .................. 160
Generalidades ............................................................ 160

Estudio de EM ............................................................. 161
Investigación de EM .................................................... 170
Sección III - Procedimientos comunes de EM .............................. 177
Conferencia de EM ..................................................... 177

Exposición de EM ....................................................... 182
Informes y comunicaciones en el EM .......................... 184
ANEXOS ................................................................................................... 190
1 - Etapa de estudios previos .................................................................. 191

Predicción. .................................................................. 191
Establecimiento de prioridades. ................................. 193
Concreción de las misiones. ....................................... 194
2 - Secuencia del proceso de la planificación de comando ................... 195
3 - Proceso de planeamiento abreviado ................................................. 197

Procedimientos de descartes sucesivos .................... 198
Procedimiento de análisis esquemático. .................... 199
4 - Formato y composición de un plan de operaciones .......................... 203
Apéndice 1: Ejemplo de un plan de operaciones ....... 209

Apéndice 2: Ejemplo de un plan esquemático. ........... 211
5 - Proceso de planificación de comando según tipo de problema

militar operativo ......................................................... 213
6 Matriz para el desarrollo del plan general ............................................ 215
Indice de materias .................................................................................... 217
LISTADO DE SIGLAS
AFA .............................. (Requisitos de...) Aptitud, Factibilidad y Aceptabilidad

COL ............................................................ Centro de Operaciones Logísticas
COT ............................................................... Centro de Operaciones Tácticas
ED ............................................................................................ Efecto Deseado
EI ........................................................................................... Efecto Inmediato
EU .............................................................................................. Efecto Ulterior
MA ............................................................................................ Modo de Acción
MAC ..................................................................... Modo de Acción Concebido
MAR ..................................................................... Modo de Acción Retenido
MAT ...................................................................... Modo de Acción Tentativo
METT ................ (Factores...) Misión, Enemigo, Terreno y Tropas disponibles
MMA ............................................................................. Mejor Modo de Acción
OA ....................................................................................... Objetivo Asignado
OM ...................................................................................... Objetivo Material
OS ................................................................................ Objetivo Seleccionado
OU ........................................................................................... Objetivo Ulterior
PFLF ....................................... Principio Fundamental para el Logro de un Fin
PG ............................................................................................... Plan General
PMF .................................................................... Principio Militar Fundamental
PMO ....................................................................... Problema Militar Operativo
PPA ........................................................ Proceso de Planeamiento Abreviado
PPC ..................................................... Proceso de Planificación de Comando
SMD ......................................................................... Situación Militar Deseada
SMF ......................................................................... Situación Militar Favorable
SMI .............................................................................. Situación Militar Inicial
SMU ......................................................................... Situación Militar Ulterior
UPC .............................................................. Unidades de Poder de Combate
INTRODUCCION
1. Finalidad
a. Establecer los fundamentos doctrinarios y metodológicos para el

trabajo de asesoramiento y asistencia del estado mayor en el ejercicio
de la función de comando.
b. Proporcionar el encuadre conceptual para la elaboración de la doctrina

de procedimientos de estado mayor.
2. Bases
a. Doctrina Básica para la Acción Militar Conjunta (PC-00-01) - Año 1992.
b. Planeamiento para la Acción Militar Conjunta (PC-20-01) - Año 1986.
c. Diccionario Militar Conjunto (PC-00-02) - Año 1986.
d. Conducción del Instrumento Militar Terrestre (ROB-00-01) - Año 1992.
e. Conducción para la Fuerzas Terrestres (RE-2-2) - Año 1983.
f. Manuales de Planeamiento de la Fuerza Aérea Argentina - Año 1985.
g. Manuales de Planeamiento de la Armada de la República Argentina

(RG-1-054).
h. Manuales de Preparación de una Acción Militar. Ejército de la República

de Francia - Año 1984.
i. Publicaciones de Metodología Operacional de los Ejércitos de Estados

Unidos y de la República Federal de Alemania.
j. Ley Nro 23554 - “Ley de Defensa Nacional”.
I
k. Textos y publicaciones generales referidas a las técnicas y
procedimientos de la investigación de operaciones.
3. Necesidades que satisface
a. Establece el proceso metodológico para la solución de problemas

militares operativos (actuales y futuros), que utilizará la Fuerza Ejército
en los distintos niveles de la conducción.
b. Regula sobre otros procedimientos de estado mayor, aplicables a la

solución de problemas administrativos o no operacionales.
c. Establece el alcance y la conformación orgánica de los estados mayores

(Planas mayores) para cumplir con las funciones de asesoramiento y
asistencia al comandante (Jefe).
d. Establece los rasgos fundamentales que conforman la personalidad

del Oficial de Estado Mayor del Ejército Argentino.
e. Procura el desarrollo de la capacidad de razonamiento lógico en el

oficial de estado mayor, y de esta manera, tiende a incentivar su
creatividad, aplicada a la realidad Argentina y acorde con las exigencias
que se deriven de la situación nacional, sus recursos y condicionantes.
4. Advertencia
a. Las bases del proceso de planificación de comando, desarrolladas en

la presente publicación, se resumen en el capítulo V de la misma. La
profundidad y dominio de los aspectos que componen su contenido,
son esenciales para el usuario del ROD-71-01, en todas las
circunstancias que hacen a su aplicación y empleo.
b. Los aspectos doctrinarios contenidos en el presente reglamento, son de

particular aplicación para la solución de los problemas militares
operativos y no operativos. En su consideración, deberá ser respetado
el Derecho Internacional Humanitario acorde con los Convenios de
Ginebra de 1949, Protocolos Adicionales de 1977, los Convenios de La
Haya y demás tratados relacionados, de los cuales es signataria la
República Argentina.
c. El reglamento consta de un Tomo II, cuya finalidad es facilitar al usuario

la asimilación de los conceptos doctrinarios contenidos en el presente
Tomo.
II
PARTE PRIMERA
ORGANIZACION DE LOS ESTADOS MAYORES
CAPITULO I
CONCEPTOS GENERALES
SECCIÓN I
LA CONDUCCION - SU INCIDENCIA EN LA ORGANIZACION Y

FUNCIONAMIENTO
DE LOS ESTADOS MAYORES
1001. La conducción. La conducción es el arte y la ciencia de la aplicación

del comando para la solución de un problema militar. Implica, necesariamente,
la justa combinación del arte -por cuanto será una actividad libre y creadora- y
de la ciencia ya que posee un objeto de estudio y una finalidad que le son
propias-.
1002. El comando. Es la autoridad legal con que se inviste a un militar para

ejercer el mando sobre una determinada organización, tras la obtención de los
fines perseguidos, incluyendo, de ser necesario, el modo coercitivo.
1003.Responsabilidades inherentes a la función de comando.
a. El ejercicio de la función de comando dentro de la organización militar,

abarcará una serie de responsabilidades inherentes, fundamentalmente
relacionadas con:
1) La administración y el gobierno de los recursos.
2) La educación e instrucción.
3) La conducción de operaciones militares.
b. La administración y el gobierno comprenderá la dirección, cuidado y

conservación de los materiales y la preservación del personal bajo control
de un determinado comando, para que los mismos puedan ser empleados
en sus condiciones óptimas.
Proporcionará al comandante un medio para asegurar el procedimiento

adecuado de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control
del empleo del personal, como así también de los fondos, de los materiales,
del tiempo disponible, y de las facilidades necesarias para el cumplimiento
de las distintas tareas y para la realización de las actividades
administrativas.
c. La educación militar tendrá por finalidad cimentar y acrecentar, en todo el

personal dependiente, las fuerzas morales y espirituales, el sentimiento
patriótico y el carácter.
d. La instrucción militar tendrá por finalidad la preparación técnica y física del

personal y de los elementos dependientes, tendiente a lograr una actuación
exitosa en la guerra, en cualquier ambiente operacional.
El reglamento de Educación e Instrucción del Ejército contendrá los

conceptos relacionados con la educación y la instrucción militar (RFD 50-
01).
e. La conducción de operaciones militares consistirá en el empleo y la

dirección de los elementos dependientes, para ejecutar las actividades que
sean necesarias para cumplir con una determinada misión. Los
reglamentos de conducción correspondientes a los distintos niveles,
contendrán los procedimientos propios de ejecución y las finalidades que
caracterizan y distinguen a las operaciones, como así también, los
conceptos referidos al empleo de los elementos dependientes de cada
comando, sus capacidades y limitaciones.
1004. La problemática de la conducción en el ejercicio del comando.

Según lo expresado precedentemente, se ha definido a la conducción, como la
aplicación del comando a la solución de un problema militar. A partir de dicho
concepto, su ejercicio se materializará en un constante proceso de toma de
decisiones, en la instrumentación de las mismas, y en el control y dirección de
la ejecución correspondientes, todo ello tendiente a solucionar dicho
problema.
a. Los problemas derivados de la conducción de una organización militar en
el pleno ejercicio del comando, tras el cumplimiento de las
responsabilidades inherentes, abarcarán un espectro tan amplio, como la
variación de la naturaleza de los mismos.
b. Los problemas militares se darán dentro del contexto de una situación gen-
eral, caracterizada por un conjunto de factores de diversa índole, que
interactúan entre sí, y complejizan su naturaleza.
c. Dicha complejidad aumentará su problemática, a partir de la incidencia de

la creciente evolución tecnológica, y de la disminución de los tiempos para
adoptar resoluciones.
d. No obstante, cualquiera fuere el tipo de problema militar a resolver, la

solución de los mismos requerirá la adecuada apreciación de la situación
histórica en la cual aparecen, de la correcta identificación y consideración
de los factores intervinientes, y del eficaz empleo de las técnicas y
procedimientos de la administración, particularmente, de las actividades
básicas de la conducción.
e. Deberá considerarse también, que la existencia de factores imponderables

exigirá, además, contemplar soluciones de alternativa, a partir de la
suposición que toda situación, no siempre evolucionará tal como se ha
previsto y/o se desea.
1005. Tipos de problemas militares.
a. Consecuentemente con lo expresado, los problemas militares podrán

catalogarse en:
1) Administrativos o no operativos.
2) Operativos.
b. Los problemas administrativos o no operativos: Serán aquellos

derivados de la administración y el gobierno, y/o de la educación e
instrucción de la organización militar.
La búsqueda de la solución adecuada a los mismos será, normalmente,

más simple que la de los problemas operativos, ya que sólo requerirá del
adecuado empleo de técnicas y procedimientos particulares de la
administración general.
c. Los problemas operativos: Serán aquellos derivados de la conducción de
una organización militar para la ejecución de una operación militar.
Cuando se trate de problemas operativos, deberá considerarse, en particu-

lar, el factor enemigo, cuya voluntad incrementará sensiblemente la dificultad
de la problemática, al interactuar en forma opuesta a la propia.
La guerra moderna, a partir del poder destructivo de las armas y del incre-
mento constante de las velocidades operativas, se caracterizará por el
aumento de la complejidad, peligrosidad y variedad de dichos problemas. De
ello resultará, consecuentemente, la disponibilidad de un menor tiempo de
reacción y la exigencia de una mayor rapidez en la resolución de los mismos.
Tal circunstancia se verá, además, fuertemente influenciada por el gran

volumen de información que deberá ser tratado y procesado en dichos lapsos,
a fin de que el comandante cuente con los elementos de juicio necesarios para
adoptar las mejores resoluciones, en forma rápida y precisa.
La presencia de un problema militar impondrá, ante todo, a la conducción,

la necesidad de obrar resuelta y reflexivamente, considerando que la inacción
y la omisión, constituirán faltas más graves que cometer un error en la elección
de los medios y/o procedimientos.
En consecuencia, además del dominio de las técnicas y procedimientos de la

administración general, y del manejo de sólidos conocimientos profesionales, el
conductor deberá contar con suficiente capacidad y flexibilidad de criterio, como
para apreciar, comprender, valorar y resolver adecuadamente cada situación
que se le presente, aun cuando ésta fuere, imprevisible.
1006. Consideraciones a tener en cuenta por el comandante en lo

relacionado con la conducción de los medios, y su incidencia en la
organización y funcionamiento de los estados mayores.
a. Cualquiera fuere el tipo de problema a resolver, las organizaciones militares

deberán organizarse y capacitarse desde la paz, con la finalidad de estar en
aptitud de enfrentar y satisfacer las exigencias derivadas de la guerra.
b. La finalidad de una organización militar en la paz, será su preparación para

la guerra; por lo tanto, deberá estructurarse a partir de la orgánica que mejor
le permita cumplir con dicha finalidad, efectuando las menores
adecuaciones posibles. En otros términos, las organizaciones militares
estructurarán susmedios para estar en capacidad de resolver los problemas
de mayor complejidad, es decir, los derivados de la conducción de las
operaciones militares.
c. La real aptitud para la guerra de una organización militar, se dimensionará

en su capacidad de conducción y ejecución de operaciones militares; en tal
sentido, todas las otras actividades de la organización militar (actividades
derivadas de la administración y el gobierno, y de la educación e
instrucción) tendrán razón de ser y sólo se justificarán, a partir de dicha
finalidad.
d. Las operaciones militares se materializarán mediante la ejecución de

operaciones tácticas, entendiendo como tales, al conjunto de actividades
que desarrollarán las tropas cuando se las emplee ante la existencia de un
enemigo y tras el cumplimiento de una misión determinada.
e. Dichas actividades, serán:
1) La acción de comando, materializada en la actividades básicas de la

conducción.
2) Las acciones de combate, materializadas en las siguientes actividades:
a) Acciones básicas de combate.
b) Operaciones especiales.
3) Apoyo de Fuego (Incluye los fuegos superficie - superficie; aire -

superficie; y la defensa aérea específica).
4) Acciones de apoyo de combate (Incluyen el apoyo de ingenieros, el

apoyo de comunicaciones, la guerra electrónica, el apoyo aerotáctico,
la inteligencia, las operaciones psicológicas, el apoyo de informática,
etc).
5) Las acciones de sostén logístico, materializadas en los apoyos de per-

sonal, de material, de finanzas y de asuntos territoriales.
f. De las acciones mencionadas, cobrarán particular importancia -a los

efectos de este reglamento- las acciones de comando, debido a su relación
directa con la organización y capacitación de los estados mayores. Por su
parte, tanto las acciones de combate como las acciones logísticas serán
consideradas cuando tuvieren alguna incidencia en dicha relación.
SECCIÓN II
EL COMANDO Y EL COMANDANTE
1007. El comando. Como se ha expresado en el artículo 1.002, el comando

es la autoridad legal con que se inviste a un militar para ejercer el mando sobre
una determinada organización, tras la obtención de los fines perseguidos,
incluyendo, de ser necesario, el modo coercitivo. Dicha autoridad será
regulada -por grado y cargo- por un conjunto de leyes que la encuadren, limiten
y prescriban, en forma clara y concisa.
1008. El comandante. El comandante será la persona que ejercerá el

comando. En los escalones unidad y menores, se los designará como jefes.
1009. Responsabilidad del comandante. El comandante será el único

responsable de lo que su fuerza hiciere o dejare de hacer, y no podrá delegar ni
compartir dicha responsabilidad.
No obstante, para cumplir con las finalidades de la misión o funciones

asignadas, podrá delegar su autoridad en el grado que considere necesario y
conveniente.
El comando se ejercerá a lo largo de una cadena de comando

perfectamente determinada y definida. A través de la misma, el comandante
extenderá hacia cada jefe dependiente, la responsabilidad sobre sus fuerzas,
e impartirá todas las órdenes necesarias para materializar la función de
comando. Cuando por circunstancias críticas o de emergencia, se debiere
sobrepasar un escalón de la cadena de comando establecida, el comandante
que impartió la orden (sobrepasando al escalón intermedio) y el que la hubiere
recibido, notificarán tan pronto como les fuere posible, el contenido de dicha
orden, al comandante sobrepasado.
1010. Personalidad del comandante. El ejercicio del comando exigirá

hombres de personalidad madura y armónica, de criterio claro y previsor,
independientes, serenos y firmes en sus resoluciones, perseverantes y
enérgicos en la ejecución de las mismas, inquebrantables ante los vaivenes de
la lucha, y con un profundo sentido de la particular responsabilidad que les
compete.
Las virtudes básicas de integridad, lealtad, comprensión y prudencia,

unidas a sólidos conocimientos profesionales, serán las cualidades
indispensables de la personalidad de un comandante.
SECCIÓN III
LA FUNCIÓN DE COMANDO Y EL ESTADO MAYOR
1011.La función de comando. La función de comando, tomada como un

sistema de actividades asociadas, constituye las más importante de las activi-
dades básicas, por cuanto su fin último será el de llevar a cabo la voluntad del
comandante, para la obtención del objetivo fijado.
a. El comando, como función fundamental que garantiza el óptimo empleo de

la fuerza, deberá conferir a la organización militar:
1) Flexibilidad, adecuada al desarrollo de las operaciones.
2) Elevado grado de reacción, frente a situaciones imprevistas.
3) Continuidad operativa, aun en condiciones de disminución del poder

de combate.
b. La notable rapidez de las operaciones en el actual campo de batalla, la gran

cantidad de información que será necesario procesar, sumadas a la
exigencia permanente de asegurar la presencia del comandante donde
sea necesario, impondrá contar con un «Sistema de Comando, Control,
Comunicaciones e Inteligencia» que facilite la libertad de acción para
operar, la delegación de autoridad en el grado necesario y en los niveles
correspondientes, y la posibilidad de intervención del comandante, en
cualquier circunstancia que se prevea como crítica.
c. Tal sistema deberá ser confiable, seguro y rápido. Además deberá estar en
condiciones de recopilar, analizar y presentar la información en el menor
tiempo posible, y permitir tanto la organización de los medios como la
impartición de las órdenes, la coordinación de los apoyos, el control de las
operaciones y la dirección de las fuerzas, a pesar de la interferencia
enemiga.
d. El control, inherente a la función de comando, se orientará principalmente

hacia aquellas actividades que se consideren críticas o fundamentales para
el logro exitoso del objetivo buscado, posibilitándole al comandante, tanto
la verificación y evaluación del desarrollo de la acción, como sus resultados.
Así también, le permitirá ajustar adecuada y dinámicamente los elementos
que componen el planeamiento, de acuerdo con la situación y la dirección
de las operaciones.
e. La real medida de la eficacia del comando, estará dada por el óptimo
funcionamiento de la organización, y por la mayor capacidad de reacción
de la propia fuerza, en relación con el enemigo.
1012. El asesoramiento y la asistencia al comandante en la función de

comando. El adecuado manejo del cúmulo de información operativa, jurídica,
técnica o administrativa necesaria para hallar la solución adecuada a los
problemas militares derivados de la conducción de una organización militar,
difícilmente lo podrá realizar el comandante por sí solo. En consecuencia
necesitará compartir el desarrollo de las numerosas actividades que se
desprenden de la implementación de una resolución considerando,
particularmente, la incidencia del factor tiempo sobre la oportunidad de
resolución y sobre la oportunidad de ejecución. Por ello, el comandante
requerirá contar con la colaboración y la experiencia de personal de las más
diversas especialidades.
Dicho personal, reunido como una entidad coherente, sistematizará su

labor a través de un órgano llamado Estado Mayor, el cual deberá estar
organizado y capacitado para llevar a cabo la tarea encomendada.
1013. El estado mayor. El comandante será asistido en el ejercicio de la

función de comando, por el segundo comandante y por un estado mayor, de
acuerdo con lo establecido en el cuadro de organización de cada elemento.
El estado mayor (Plana mayor) constituirá el elemento de una organización

militar, responsable del asesoramiento y de la asistencia al comandante (Jefe)
en el ejercicio de la conducción.
En esencia, constituirá el órgano de conducción del comandante. En tal

sentido, la finalidad general de un estado mayor será contribuir con el
comandante en el comando de una organización militar, tras el cumplimiento
de las distintas responsabilidades inherentes al ejercicio de la conducción.
1014. La relación del comandante con su estado mayor. El comandante

y su estado mayor constituirán una sola entidad militar, la cual tendrá como
único propósito, el exitoso cumplimiento de la misión que haya recibido la
fuerza.
Dicho comandante podrá ser altamente competente, pero si no cuenta con

un estado mayor adecuadamente capacitado, tendrá que resignarse a ciertas
limitaciones en su acción de comando, puesto que su acción individual,
difícilmente podrá remediar todas las deficiencias que habrán de presentarse.
En tal sentido, el estado mayor deberá ser organizado para proporcionarle
al comandante, a través del cumplimiento de dicha finalidad, la colaboración
más efectiva.
El comandante conducirá su estado mayor por intermedio de un jefe de

estado mayor (JEM), quien lo dirigirá y supervisará. No obstante, deberá existir
entre todos la compenetración más profunda. Sus relaciones tendrán como
base la confianza, la disciplina y la franqueza intelectual.
La autoridad que podrá ejercer un estado mayor en el ejercicio de la función

de comando, variará de acuerdo con el grado que le haya sido delegado por el
comandante. Este, a su vez, podrá autorizar que sobre determinados asuntos,
el estado mayor tome decisiones en su nombre; tal medida, le permitirá
concentrar su atención en los aspectos esenciales de la conducción.
CAPITULO II
MISION - FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR
SECCION I
LA MISION GENERAL Y FUNCIONES
2001. Misión general del estado mayor. El estado mayor (Plana mayor)
constituirá el elemento organizado, equipado y capacitado para proporcionar
el asesoramiento oportuno y la asistencia necesaria al comandante (Jefe) de
una organización militar, a fin de contribuir con el mismo en el ejercicio de la
conducción y, consecuentemente, con el cumplimiento de las
responsabilidades inherentes a la función de comando.
2002. Funciones del estado mayor. Su misión general se materializará, en

la práctica, en la ejecución específica de las funciones de asesoramiento y de
asistencia.
a. Si bien la ejecución de ambas funciones será permanente, en relación a

una determinada resolución, se realizará, en primera instancia, la función
de asesoramiento.
Esta se caracterizará, inicialmente, por la contribución a definir el

problema planteado, a partir de la disminución del grado de incertidumbre
existente en torno del mismo, y por la develación de aquellos factores que
interactúan en forma determinante. Luego, el estado mayor se aplicará a la
búsqueda de la solución, por medio de un aporte original, creativo, ingenioso,
con independencia de juicio y libertad de expresión en la manifestación de
las ideas, con la finalidad de proporcionarle al comandante, todos los
elementos de juicio necesarios para la toma de decisiones.
b. Adoptada la resolución, comenzará a desarrollarse la función de

asistencia.
Esta se iniciará con la implementación de dicha resolución (desarrollo
del plan general / preparación de planes y órdenes), y continuará durante la
ejecución, a medida que se van sucediendo cada una de las siguientes
actividades básicas de la conducción, materializadas en la actividad de
supervisión de estado mayor y en la toma de decisiones, dentro del grado de
delegación de autoridad otorgado por el comandante, con la finalidad gen-
eral de relevarlo de todos aquellos aspectos no esenciales al ejercicio de su
función.
La función de asistencia requerirá, por parte del estado mayor, un alto

grado de abnegación y predisposición anímica, para imbuirse del espíritu
de la decisión adoptada por el comandante, y para constituirse en los más
fieles intérpretes de la misma, eliminando del conjunto toda conducta
divergente que no contribuya al logro del éxito con la mayor eficacia posible.
c. Considerando la implicancia de ambas funciones, el estado mayor deberá

estar organizado, equipado y capacitado para:
1) Producir el asesoramiento necesario, en particular cuando fuere

ordenado por el comandante, a los fines de proporcionar todos los
elementos de juicio necesarios para facilitar las resoluciones que éste
deba adoptar, mediante:
a) La identificación y definición de problemas.

b) La reunión y procesamiento de información.
c) La apreciación de situaciones.
d) La formulación de proposiciones (conclusiones).
2) Proporcionar al comandante la asistencia correspondiente,

relevándolo de todos aquellos aspectos no esenciales al ejercicio de su
función, e instrumentando cada una de las resoluciones adoptadas por
el mismo, mediante el ejercicio de las siguientes actividades básicas de
la conducción:
a) El planeamiento de la acción general.

b) La organización de los recursos.
c) La coordinación de las acciones.
d) El control de la acción general.
e) La dirección limitada, dentro del grado de autoridad delegada por el
comandante, para el ejercicio de dicha actividad.
SECCION II
LA FUNCION DE ASESORAMIENTO
2003. Información - Apreciación de situación - Asesoramiento. En el

ejercicio de la conducción, las múltiples actividades que deberán cumplirse,
determinarán que el comandante cuente con un órgano de asesoramiento, en
capacidad de proporcionarle la información necesaria para la adopción de
cada una de sus resoluciones.
El estado mayor recibirá continuamente gran cantidad de información de la

más diversa índole, y ello por todo tipo de medios y con las más variadas formas.
Al requerir y proporcionar información, todo miembro del estado mayor

deberá asegurarse de que la misma sea significativa, confiable, oportuna y
completa, debiendo seleccionar toda aquella que esté relacionada con
aspectos de su responsabilidad, e identificar y derivar sin mayor trámite, toda
otra que, al comandante o a otros elementos de la Fuerza, pudiere serle
directamente útil.
Ante tal afluencia, el estado mayor deberá estar preparado para reunir,
organizar y procesar dicha información, y para mantener al día la situación
general. Será conveniente que la misma se lleve en cartas de situación, las
cuales, en forma gráfica, evidenciarán posiciones relativas, fortalezas y
debilidades de las fuerzas, etc.
La función, implicará no solo su actualización permanente, sino que

también requerirá su conveniente procesamiento, para anticiparse, en la
medida de lo posible, a los acontecimientos. En dicha actividad, toda
apreciación deberá estar fundada en la objetividad de los hechos presentados.
El mantenimiento actualizado de la situación general y el conocimiento de

los objetivos que persigue el escalón superior, otorgarán al comandante un alto
grado de previsión respecto de las actividades futuras, pudiendo, incluso,
anticipar misiones para su comando.
El dominio de la información sobre la situación general y particular, en

referencia a cada uno de los factores que en su conjunto la conforman,
posibilitará al estado mayor, proporcionar al comandante el asesoramiento
adecuado, cada vez que éste lo necesite.
El asesoramiento tendrá por finalidad general, lograr una mayor
estructuración de la situación, reduciendo el grado de incertidumbre que
pudiere existir sobre la misma, y el porcentaje de riesgo calculado que deberá
asumir el comandante en el momento de la adopción de su resolución.
2004. Los campos de la conducción
a. El amplio espacio conceptual abarcado por la problemática de la

conducción y materializado en una situación general -caracterizada como
un conjunto de factores interrelacionados que son interdependientes e
interactúan entre sí, aumentando la complejidad de la misma- hará que
resulte conveniente su división en grandes campos y áreas funcionales,
agrupando las actividades afines según su índole y naturaleza.
b. Con ello se originarán determinados campos de la conducción, los cuales

podrán variar según fuere la organización del comando. No obstante,
normalmente, dichos campos podrán ser:
1) El campo de Personal.
2) El campo de Inteligencia.
3) El campo de Operaciones.
4) El campo de Material.
5) El campo de Finanzas.
6) El campo de Asuntos Territoriales.
2005. Los niveles de asesoramiento
a. Los campos de la conducción constituirán, a su vez, un nivel de

asesoramiento general sobre las problemáticas parciales, según se haya
clasificado la problemática global.
b. Simultáneamente, cada campo de la conducción tendrá asignadas una

serie de responsabilidades específicas y áreas concretas, que serán
propias de la especialidad que abarca.
c. La necesidad de profundizar el asesoramiento, unida a la vertiginosa

evolución tecnológica actual, dará origen a una nueva subdivisión de los
distintos niveles temáticos afines, de tal manera que se posibilite el
tratamiento de los aspectos, con una mayor especificidad de conocimiento.
Su materialización se concretará, en la práctica, a partir de la separación de
lo esencial y general, de lo secundario y específico. Consecuentemente, de
ello resultará el surgimiento de los dos niveles de asesoramiento
permanentes y de un nivel evental, según la modalidad del comandante.
1) Un nivel de asesoramiento general, que agrupará los distintos campos

de la conducción.
2) Un nivel de asesoramiento especial, que reunirá las áreas funcionales

específicas.
3) Un nivel eventual, de asesoramiento particular del comandante.
d. Los aspectos que caracterizarán a los distintos niveles de asesoramiento,

campos de la conducción y áreas funcionales específicas, serán
desarrollados en los capítulos III y IV del presente reglamento.
SECCION III
LA ASISTENCIA AL COMANDANTE
2006. Asistencia al comandante en la función de comando.
La función de asistencia del estado mayor se materializará, en la práctica,

en la ejecución plena de las actividades básicas de la conducción,
exceptuando la de dirección, la cual sólo se realizará dentro del grado de
autoridad delegado por el comandante.
2007. La asistencia al comandante en relación al grado de delegación de

autoridad. La autoridad que podrá ejercer un estado mayor, variará de acuerdo
con el grado de autoridad que le hubiere sido delegada por el comandante.
La delegación de autoridad en el estado mayor, posibilitará al comandante

concentrar su atención en los aspectos esenciales de la conducción,
posibilitando que aquél adopte decisiones sobre determinados asuntos, los
cuales se encontrarán enunciados en normas de comando previamente
establecidas.
El grado de autoridad a delegar variará, normalmente, de acuerdo con los

siguientes aspectos:
a. La misión de la fuerza.
b. La inminencia de las operaciones.
c. La responsabilidad de estado mayor que, con respecto a la misión, posean
los respectivos miembros.
d. La personalidad del comandante.
Dentro del grado de autoridad conferida, el estado mayor colaborará en

la supervisión de la acción, y en la adopción de toda medida necesaria para
asegurar el cumplimiento de la resolución del comandante.
2008. La asistencia al comandante y las actividades básicas de la

conducción. La conjunción de arte y ciencia, implícita en el ejercicio de la
conducción requerirá -para ser adecuadamente desarrollada- del dominio de
ciertas técnicas y procedimientos. En tal sentido, todos los integrantes de un
estado mayor deberán estar en condiciones de cumplir con una serie de
funciones asociadas comunes, o actividades básicas de la conducción,
provenientes del hecho de asistencia al comandante, y que en la práctica
materializarán el ejercicio de la acción de comando.
Dichas actividades básicas serán:
a. Planeamiento.
b. Organización de los recursos disponibles.
c. Coordinación de las acciones resultantes.
d. Control de la ejecución.
e. Adopción de decisiones o dirección -dentro del grado de delegación de

autoridad otorgado por el comandante- con la finalidad de relevarlo en la
resolución de aspectos secundarios.
2009. Características generales de las actividades básicas de la

conducción.
a. El Planeamiento. En relación a la función de asistencia del estado mayor, el

planeamiento constituirá un sistema de actividades, las cuales se iniciarán
a partir de la recepción de una misión por parte del comandante,
continuarán con el desarrollo de las actividades que, en la práctica,
materializarán y proporcionarán el asesoramiento necesario para facilitar
la resolución, y luego, una vez adoptada la decisión, desarrollarán la misma
para posibilitar su cumplimiento.
La instrumentación de dicha resolución podrá llevarse cabo bajo la forma
de directivas, planes, instrucciones, órdenes, notas, circulares,
reglamentaciones, etc, sin dejar de considerar que, en dicha
instrumentación, deberán especificarse claramente dos aspectos: La
intención del comandante y las instrucciones necesarias para llevar a
cabo la acción objeto de la resolución.
Ello se logrará por medio de disposiciones claras y concisas, cuya

expresión no deberá ofrecer lugar a dudas, ni admitir interpretaciones
diversas. Como norma general, su redacción deberá centrarse siempre en
el usuario.
En términos generales, la actividad de planeamiento comprenderá:
1) La identificación y definición de problemas.

2) La reunión, organización y procesamiento de información.
3) La apreciación de situaciones.
4) La formulación de proposiciones (conclusiones).
5) El desarrollo de la resolución.
6) La preparación de planes y órdenes.
b. Organización de los recursos disponibles. Será la actividad consistente

en vincular y armonizar todos los medios (humanos y materiales)
disponibles, con la finalidad de satisfacer las exigencias impuestas,
buscando la mayor eficiencia y el menor costo posible.
Se concretará en la práctica, mediante la definición de la cadena de

comando, para satisfacer, en términos de recursos, las exigencias
derivadas de la resolución del comandante. Dicha cadena se estructurará
sobre la base del establecimiento de las relaciones de comando, y/o de las
relaciones funcionales, según fuere necesario.
Esta actividad, como proceso de organización de los recursos, se

materializará durante el desarrollo del plan general, e implicará las
siguientes tareas:
1) Identificación de los objetivos que, en su conjunto, materializarán la

situación militar favorable.
2) Identificación de las acciones o grupo de acciones necesarias, para
obtener dichos objetivos.
3) Asignación de cada acción o grupo de acciones a un jefe (Asignación de
misiones particulares).
4) Delegación del grado de autoridad necesario en los jefes designados,
para que puedan llevar a cabo las mismas.
5) Reasignación de recursos, en función de las acciones previstas, si fuere
necesario.
6) Definición de la cadena de comando (Establecimiento de las relaciones
de comando y/o de las relaciones funcionales, según fuere necesario).
c. Coordinación de las acciones componentes de la acción general. Será la

actividad básica de la conducción que, mediante el establecimiento de
acuerdos entre los distintos responsables de cada una de las actividades
constitutivas de una acción general, asegurarán el logro del objetivo
común, en forma armónica y coherente.
El planeamiento de la coordinación se realizará en el nivel responsable de

su eficiencia y se materializará en las instrucciones de coordinación de la
orden correspondiente.
Sucederá, en el desarrollo del plan general, al proceso de organización de

la fuerza, por el cual la acción de conjunto será considerada a partir de sus
partes constitutivas. En tal sentido, la coordinación buscará asegurar
nuevamente la adecuada y metódica interrelación de las partes
intervinientes, en el marco de la operación general prevista.
Excepcionalmente un trabajo de estado mayor no requerirá coordinación,

puesto que a partir de que un problema afecte -en su solución-, a dos o más
elementos (aspecto que será la norma), se presentará la necesidad de
coordinación. En consecuencia, los miembros del estado mayor serán los
responsables de encontrar los medios adecuados, y/o instrumentar las
medidas necesarias, no sólo para lograrla, sino también para mantener
dicha coordinación.
Por ello, la función primaria durante una planificación de estado mayor y antes de
la impartición de una orden, será la de coordinar el esfuerzo; no obstante, deberá
observarse cuidadosamente, que no se produzcan excesos de coordinación,
puesto que ello constituirá un error tan serio como la ausencia de la misma.
Su ejecución será esencialmente horizontal (entre pares o iguales), y será

responsabilidad de todos favorecerla. La coordinación promoverá la
cooperación, reducirá las fricciones entre las partes y su adecuada
instrumentación, y reducirá el número de diferencias de opiniones que
necesiten ser sometidas a decisión del comandante. En otros términos,
hará posible que la fuerza funcione como un todo homogéneo.
La forma de establecer la coordinación variará, desde el simple contacto
personal o telefónico, hasta la ejecución de reuniones de coordinación.
Dentro de la actividad del estado mayor, la responsabilidad de coordinación

recaerá en el jefe del mismo. Para ello, podrán utilizarse -además de los
mencionados en el párrafo precedente- informes diarios de actividades,
como alternativa de dichas reuniones. Estos informes podrán contener -por
órgano (sección, división o departamento), según fuere dispuesto- un
resumen de órdenes recibidas o impartidas, decisiones tomadas,
problemas en consideración, informes de visitas, inspecciones, estado de
los planes, cambios operados en el órgano que hace el informe, etc. Para
ello, cada órgano del estado mayor producirá su informe, el cual integrará
un resumen en donde estarán presentes las ideas núcleo de todos. De
dicho resumen se harán las copias correspondientes que se enviarán a
todo el estado mayor.
d. Control de la ejecución. Será la actividad básica de la conducción,

destinada a verificar el desarrollo de la acción y a evaluar sus resultados.
Posibilitará percibir las variaciones de la situación o los desvíos de la acción
en relación al plan trazado, generando, consecuentemente, la
retroalimentación del proceso de toma de decisiones, al proporcionar, en
términos de nuevos elementos de juicio, las bases necesarias para
reencauzar la acción, mediante la dirección.
Consecuentemente, la responsabilidad del estado mayor, no finalizará con

la emisión de la disposición, sino que, mediante la supervisión y el control
se comprobará que la misma ha sido convenientemente decodificada por
los subordinados, y que su ejecución se realiza de acuerdo con la intención
del comandante. Con ello, se buscará también advertir, oportunamente, la
eventual necesidad de introducir cambios en la referida disposición.
En función de lo expresado, el control no deberá limitarse solamente al

estudio o análisis de la información que se reciba, implicará, también, entre
otros procedimientos, la realización de visitas al lugar de ejecución, para
obtener la información a través de observaciones personales, siempre
alentados por el espíritu de ayudar a los subordinados a interpretar y a
ejecutar las directivas.
El control de las operaciones se realizará sobre la base del establecimien-

to de una serie de medidas de control, y el empleo de un conjunto de
medios, los cuales, utilizando técnicas y procedimientos adecuados, indi-
carán sistemáticamente, la adopción oportuna de las mismas.
Dicho sistema buscará asegurar el gobierno de la acción, posibilitando la
percepción y corrección oportuna de las posibles desviaciones,
contribuyendo en forma significativa, al mejor cumplimiento de la misión.
e. Dirección. Será la actividad básica de la conducción, por la cual se guiarán

los medios a disposición, según lo planes en ejecución, asegurando
juiciosa, metódica y racionalmente, los sucesivos pasos previstos, dentro
de las alternativas posibles, para el cumplimiento de la misión.
La dirección llevará implícita la supervisión, y en su ejecución serán

esenciales la presencia y conducta del conductor, por cuanto sólo él será
capaz de modificar, por la habilidad de su acción, situaciones
desfavorables, o de explotar rápidamente éxitos alcanzados o percibidos.
El oficial de estado mayor no tendrá autoridad de comando. Impartirá

órdenes en nombre del comandante, de acuerdo con las normas que éste
hubiere establecido.
No obstante lo expresado, los miembros del estado mayor, adecuadamente

orientados, podrán adoptar decisiones dentro del grado de autoridad
delegado por el comandante, aliviando su actividad y relevándolo de las
decisiones menores.
Los miembros del estado mayor podrán y deberán tomar decisiones en

reemplazo del comandante, cuando:
1) Tuvieren el grado de autoridad delegada, necesario para tal acto.
2) La decisión a adoptar, estuviere de acuerdo con la política y la intención

del comandante.
Considerando que la responsabilidad no podrá ser delegada, el oficial de

estado mayor observará permanentemente, que el ejercicio de su función
lo estará ejecutando en representación del comandante y no por sí mismo.
En tal sentido, constituirá un acto de lealtad para con su comandante, la
adopción de decisiones solamente cuando éstas estuvieren dentro de los
límites permitidos por aquél.
También podrán recaer sobre el estado mayor, aquellas decisiones de

naturaleza rutinaria o especializada, debido a que el comandante,
normalmente, no será un experto en cada campo, ni deberá dedicar su
tiempo a los aspectos de detalles o de instrumentación de las mismas. No
obstante, cada vez que algún miembro del estado mayor debiere adoptar
una decisión significativa -por el comandante o en su nombre- deberá, tan
pronto como le fuere posible, informárselo.
Como norma general, y para regular la adopción de las decisiones, podrá

aceptarse que éstas sean tomadas por los niveles en los cuales se disponga
de la información suficiente que posibiliten fundamentarlas, y además,
cuando en ellas se refleje la armonía con la política del comando.
SECCION IV
LA EXCELENCIA DE LOS RESULTADOS
2010. Consideraciones generales sobre el trabajo de estado mayor. En

función de lo expresado, el estado mayor, como órgano de asistencia y
asesoramiento, será el equipo de trabajo con el cual el comandante deberá
resolver, en tiempo de paz, los problemas rutinarios derivados de la
administración general de la organización militar, y en tiempo de guerra,
aquellos más complejos, objeto de la problemática de la conducción de la
misma.
En otros términos, la trascendencia e importancia de las actividades del

estado mayor se incrementarán -proporcionalmente- con el mayor grado de
complejidad -o dificultad- que caracterice la resolución del comandante.
En cuanto al desarrollo de sus tareas, cuanto mejor fuere la preparación

individual de cada uno de los integrantes del estado mayor, y cuanto mayor sea
el grado de entendimiento mutuo, mayor será la erudición y la practicidad con
que expresarán y difundirán las decisiones del comando.
Ambos aspectos deberán incrementarse constantemente con el estudio y

la práctica de gabinete, y cuando fuere posible, con la realización de
ejercitaciones operativas.
2011. La excelencia en relación al trabajo de un estado mayor. La

excelencia de los resultados en los trabajos de un estado mayor, será una
consecuencia de la acción eficiente, individual y de conjunto, sumada al trabajo
eficaz.
No deberá ser considerada como una meta a lograr, puesto que se
caracterizará por estar en permanente evolución; consecuentemente, cuando
se deje de intentar su logro -o se considere haberla alcanzado- la búsqueda de
la excelencia se paralizará y los resultados del trabajo del estado mayor no se
corresponderán con los objetivos perseguidos.
En su concepción, la excelencia en el trabajo de estado mayor, conjugará

dos fundamentos esenciales:
a. Fundamento de la eficiencia: Consistirá en la ejecución correcta de las

actividades.
b. Fundamento de la eficacia: Consistirá en la correcta elección de las

actividades o procedimientos a emplear.
En relación al trabajo de un estado mayor, la eficiencia, encontrará estrecha

relación con la preparación de los recursos humanos, tanto para el trabajo
individual como para su acción dentro del conjunto. Por otra parte, la eficacia
estará relacionada con la selección de la metodología, y la forma como ésta se
emplee para lograr los resultados esperados.
2012. La excelencia de los resultados. La excelencia en los resultados

será la consecuencia lógica de un servicio de estado mayor que materialice,
tanto en su funcionamiento como en su organización, principalmente, entre
otros, los siguientes aspectos particulares:
a. La rapidez y precisión, como respuestas inmediatas, tanto a las necesidades

del comandante, como a las necesidades de las fuerzas que de él dependan.
b. La veloz identificación de los elementos decisivos de un problema y su

concreta definición, a fin de reducir a un mínimo las posibilidades de error.
c. El empleo de métodos abreviados de análisis, que prospectivamente

superen las posibilidades que ofrecen los métodos y procedimientos
manuales comunes, cuando la velocidad y flexibilidad con que se
desarrollen las operaciones, así lo exijan.
d. El procesamiento automático de datos, como respuesta apta para la

solución de los problemas de volumen de información que requieran
exactitud y rapidez, con la finalidad de mantenerse perfectamente
informado sobre la situación, y asegurarse de que todos los factores
pertinentes de la misma han sido considerados.
e. El procesamiento acelerado de la información, para obtener una
inteligencia provechosa y mejorar la calidad de las proposiciones, estudios
o trabajos que se presenten, a fin de facilitarle la adopción de resoluciones
al comandante.
f. La fiel transformación en órdenes de las resoluciones del comandante, y la

impartición oportuna de las mismas.
g. La mínima demora en la preparación de planes e impartición de órdenes,

mediante el empleo de procedimientos eficaces.
h. La adecuada disposición para la supervisión de la acción, para asegurar la

dirección de las operaciones y el control de su ejecución, reduciendo a un
mínimo la necesidad de intervención del comandante, en asuntos de rutina.
CAPITULO III
IMPLICANCIAS DE LA EXCELENCIA
EN LA ORGANIZACIONY FUNCIONAMIENTO DEL
ESTADO MAYOR
SECCION I
CONSIDERACIONES GENERALES
3001. Funcionamiento y organización. Entre el funcionamiento y la

organización existirá una estrecha relación. La adecuada organización será la
base necesaria para un funcionamiento excelente. Consecuentemente, éste
se constituirá en el fundamento de la misma.
La organización deberá servir al desarrollo de las funciones del estado

mayor. Una estructura rígida impedirá la interacción entre sus miembros,
perjudicando la excelencia de los resultados. La flexibilidad facilitará su
adecuación a las distintas situaciones que se presenten.
3002. Aspectos contribuyentes al logro de la excelencia en el

funcionamiento y en la organización de un estado mayor.
a. La eficiencia de los individuos, cimentada en los conocimientos y en las

experiencias -particularmente profesionales- constituirá no sólo el primer
aspecto a considerar, sino que se lo considerará el esencial para el logro de
la excelencia. El hombre constituye el factor clave de la organización. Por
ello, al estructurar la misma, la formación y la personalidad de cada
individuo cobrarán particular importancia, ya que el hombre estará
íntimamente consustanciado con el rol a desempeñar.
b. La eficiencia del conjunto, como consecuencia de la sumatoria de las

eficiencias individuales y de la aplicación de una doctrina común,
conducente al logro del objetivo del conjunto.
c. La consideración adecuada de los requisitos emergentes, propios tanto
de las funciones específicas de asesoramiento y asistencia como de las
actividades particulares implícitas, que deberá satisfacer el estado mayor
tras el cumplimiento de su misión general.
SECCION II
LA EFICIENCIA INDIVIDUAL
3003. Consideraciones preliminares.
a. Las actividades del estado mayor, como consecuencia del ambiente

operacional, estarán esencialmente caracterizadas y fuertemente
influidas, tanto en la paz como en la guerra, por lo siguiente:
1) El conocimiento, como medio fundamental para llegar al poder.
2) La dinámica del cambio en la evolución de las situaciones.
3) La participación gravitante del fenómeno comunicacional.
b. Dichos aspectos impondrán el desarrollo de una personalidad

consecuente en el oficial miembro de un estado mayor, mediante la cual,
tanto la extensión de sus conocimientos profesionales y no profesionales
como su capacidad de rendimiento, serán particularidades distintivas.
c. La excelencia de un estado mayor dependerá, fundamentalmente, de la

eficiencia de sus miembros. Esta eficiencia será el reflejo de las condiciones
profesionales y morales de cada uno de sus componentes. Como ocurre en
toda organización -considerada individualmente y en forma sinérgica- el
todo será más que la suma de sus partes componentes.
3004. La personalidad del oficial miembro de un estado mayor
a. Características esenciales de la personalidad del oficial miembro de un

estado mayor. Además de los valores que deben caracterizar a todo el
personal superior de la Institución, en la personalidad del oficial de un
estado mayor deberán evidenciarse, en mayor medida, las siguientes
particularidades:
1) En el campo de las actitudes:
a) El espíritu investigativo.
b) La constante tendencia a la extensión y actualización de sus

conocimientos profesionales y no profesionales.
c) El pensamiento reflexivo, criterioso, equilibrado y el juicio crítico.
d) La natural predisposición del espíritu a la innovación, a la

creatividad, a la originalidad y al ingenio en la concepción de
soluciones factibles y aceptables, como respuesta a la complejidad
de las problemáticas, eludiendo toda tendencia a la estructuración
mental, la cual sólo conducirá a la rigidez de pensamiento y en
muchos casos, a la pasividad.
e) La visión panorámica y prospectiva, sumada a un criterio evolutivo,

abierto al cambio científico tecnológico, para lograr la máxima
explotación de las herramientas metodológicas disponibles, tras la
solución de los problemas de orden interdisciplinario.
f) La predisposición al trabajo en equipo, tanto en el ámbito específico

como conjunto, con espíritu de integración y voluntad de
cooperación.
g) La honestidad intelectual e independencia de juicio, para la libre

expresión de sus ideas; considerando que la actitud dependiente
constituirá, en la personalidad del oficial de estado mayor, una grave
falta de madurez.
h) El criterio amplio y flexible, para el debate y reorganización de su

sistema de ideas, capaz de debatir, en el plano de las
argumentaciones, la búsqueda de los fundamentos esenciales.
i) Tendencia a la producción creativa permanente, como

contraposición al espíritu de rutina. Se tendrá particularmente en
cuenta, que la organización, el orden, la programación, etc,
generarán hacia los elementos dependientes una situación de
trabajo favorable, que les permitirá el establecimiento de adecuadas
previsiones de funcionamiento, mientras dicha situación no fuere
alterada. La generación de trabajo fuera de la concepción sistémica,
será un factor que deberá neutralizarse urgentemente, puesto que
ello sólo conducirá al desorden e influirá en forma negativa en la
armonía de dichos elementos.
2) En el campo de las aptitudes:
a) Creatividad e ingenio.
b) Razonamiento lógico - matemático.
c) Capacidad de análisis objetivo de situaciones con enfoques

sistémicos.
d) Capacidad de síntesis, para proporcionar adecuados

asesoramientos, basados en la exposición de lo esencial y
elaborados en función del nivel de interés del receptor.
e) Capacidad de expresión clara, correcta y sencilla, mediante el

empleo de cualquier medio o modo de comunicación. Deberá
considerarse que la mejor idea, mal expresada, no logrará transmitir
el contenido que se pretende.
f) Capacidad para la aplicación racional de técnicas y procedimientos

de la administración general.
g) Capacidad para la operación de sistemas informáticos.
h) Capacidad de control y valorización objetiva de efectos, en relación

a los fines perseguidos.
i) Capacidad de concentración intelectual y rendimiento, ante el

esfuerzo prolongado.
j) Capacidad para desempeñar su rol de oficial de estado mayor en el

ámbito específico, conjunto y/o combinado.
3) En el campo de las habilidades y de las destrezas:
a) La correcta formulación de hipótesis y su comparación.
b) La aplicación práctica de la teoría.
c) La interpretación de fines y determinación de objetivos.

d) La aplicación de los principios de la conducción, en la solución de
problemas operativos.
e) La correcta administración de los recursos disponibles.
f) La adecuada consideración y tratamiento de las voluntades

inteligentes, opuestas a los propios fines.
g) La consideración de las dimensiones del tiempo y del espacio, en la

resolución de problemas.
h) La aplicación de las técnicas y procedimientos que materialicen

cada una de las actividades básicas de la conducción.
4) En el campo del conocimiento:
a) La posesión de profundos conocimientos que le permitan

constituirse en un especialista en la conducción, a partir del amplio
dominio de sus actividades básicas (Planeamiento, organización,
coordinación, control y dirección) y de la doctrina vigente en la fuerza,
tanto la específica como la conjunta, y aquella otra que le posibilite
desenvolverse en marcos combinados de interés.
b) Un adecuado grado de cultura general, con sólidos conocimientos

interdisciplinarios, que le permitan acrecentar su eficiencia
profesional, en particular, aquellos que contribuyan a la
comprensión del comportamiento humano y a la problemática de los
distintos y posibles ambientes operacionales.
b. Consideración fundamental que deberá iluminar todo el trabajo del oficial

de un estado mayor. Dicha consideración se basa, fundamentalmente, en la
posesión de la plena conciencia de que, tanto por sus aciertos como por sus
errores, el comandante será el único responsable de la situación que se viva.
La naturaleza de dicho trabajo hará que, en algunas oportunidades, la única
satisfacción que éste reciba sea la de haber cumplido con su deber, y quizá en
otras, la de haber contribuido al éxito.
A partir de allí, el asesoramiento y la asistencia constituirán el fin de toda su

preparación y actividad, entendiendo, además, que toda manifestación de
su conducta deberá estar signada por un alto sentido de abnegación, para
aceptar con adecuada disposición interior que su mérito personal pase
muchas veces inadvertido, y para que la significativa importancia de su
condición de integrante de un estado mayor no lo lleve a adoptar actitudes
personalistas, que conspiren contra la eficacia del conjunto.
En síntesis, el oficial integrante de un estado mayor deberá distinguirse por

su capacidad de rendimiento, por la extensión de sus conocimientos
profesionales y por la manifestación de una personalidad madura y
criteriosa. En consecuencia constituirá, por sí mismo, una unidad eficiente,
capaz de convertirse en un valioso elemento para el trabajo en equipo.
SECCION III
LA EFICIENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
3005. El funcionamiento eficiente del trabajo en equipo. A fin de lograr un

funcionamiento eficiente en el trabajo de equipo, será indispensable observar
y crear conciencia en sus miembros sobre los siguientes aspectos:
a. La mutua comprensión de los objetivos y prioridades.
b. La participación activa, en relación a cada tarea ordenada, de todos los

miembros del estado mayor, signada por el fluido y constante intercambio
de la información disponible y por el rechazo al trabajo en compartimientos
estancos.
c. El libre intercambio de las ideas.
d. El conocimiento de sus diferentes capacidades.
e. La sistematización de los procedimientos de ejecución.
f. El establecimiento de rendimientos promedios lógicos y apropiados, para

cada una de las distintas actividades.
g. La revisión periódica de los sistemas, métodos y empleo de los recursos.
h. La revisión periódica de los objetivos, las estructuras, las normas dictadas,

las funciones, las prioridades, etc, a la luz de cada nueva misión impuesta,
a fin de obtener el equilibrio de funcionamiento adecuado.
i. La concurrencia de todas las actividades y/o acciones que se desarrollen,

al cumplimiento de la misión fuerza.
SECCION IV
CONSIDERACIONES PARTICULARES EMERGENTES

DE LAS FUNCIONES DE ASESORAMIENTO Y ASISTENCIA.
3006. Consideraciones particulares sobre las funciones de

asesoramiento y de asistencia implícitas en la misión general de los
estados mayores. La consideración particular de una serie de aspectos
implícitos en las funciones de asesoramiento y de asistencia, posibilitará
establecer una serie de parámetros básicos, que deberán ser contemplados
durante el diseño de la estructura de funcionamiento del estado mayor. Dichas
bases, no sólo contribuirán al establecimiento de un adecuado punto de partida
para la organización del estado mayor, sino que también aumentarán las
probabilidades de lograr la excelencia en su funcionamiento.
En tal sentido, deberán considerarse, en relación con ambas funciones, los

siguientes aspectos:
a. En relación con la función de asesoramiento:
1) El conocimiento de la problemática, implícita en el ejercicio de la

conducción de la organización militar.
2) La conveniencia de la organización de las distintas temáticas que

conforman dicha problemática, por asuntos de índole similar,
agrupándolas en grandes campos afines del conocimiento para facilitar
el ejercicio de la conducción.
3) La necesidad de profundizar el asesoramiento, originándose a partir de

dicha necesidad, una subdivisión de los grandes campos de temáticas
afines, para profundizar aspectos con mayor especificidad de
conocimientos.
4) La consideración de la personalidad del comandante, quien a partir de

sus modalidades, podrá requerir asesoramientos sobre temas
particulares, dando lugar a eventuales organizaciones peculiares del
estado mayor.
b. En relación con la función de asistencia:

1) La implicancia de la capacitación para adquirir los conocimientos
necesarios, y de las destrezas necesarias para la correcta aplicación de
cada una de las técnicas y procedimientos que materializarán el
ejercicio de las actividades básicas de la conducción.
2) El grado de autoridad conferido por delegación, para el tratamiento y la

adopción de decisiones referidas a distintos problemas, por ausencia
del comandante o para relevarlo de la atención de asuntos accesorios,
o de los que no requieran de su participación directa.
CAPITULO IV
ORGANIZACION DEL ESTADO MAYOR
SECCION I
CONSIDERACIONES GENERALES
4001. La Organización de un estado mayor.
a. Un estado mayor estará organizado como un entidad coherente y estable,

cuyo propósito será el de asistir y asesorar al comandante en el ejercicio de
la conducción.
b. Al materializar su organización deberán aplicarse, fundamentalmente, los

principios de unidad de comando, extensión del control, delegación de
autoridad y el agrupamiento de las actividades compatibles e
interrelacionadas, aspecto que conllevará a la estructuración de los
distintos campos de la conducción y áreas funcionales del estado mayor.
c. Una adecuada estructuración de los recursos le permitirá al comandante,

disminuir la cantidad de asuntos que requieran su resolución personal.
d. La organización básica del estado mayor para tiempos de paz deberá,

mediante una sencilla adaptación de los recursos, adecuarse a la
organización para la guerra, y si determinadas circunstancias así lo
impusieren, deberá también estar en condiciones de hacer frente a
cualquier emergencia, en el menor tiempo posible, para el cumplimiento de
la nueva misión asignada. Consecuentemente, la organización del estado
mayor no será rígida. Por el contrario, la estructuración de sus recursos
deberá caracterizarse por un alto grado de flexibilidad.
4002. Principales factores a considerar en la organización de un estado

mayor. En función de lo expresado, la organización de un estado mayor,
normalmente, se basará en un sistema interrelacionado de los siguientes
factores:
33
a. La misión general del elemento.
b. Los campos de interés surgidos, a partir del agrupamiento de las

actividades a cumplir, según su naturaleza.
c. Los niveles de asesoramiento.
d. El grado de autoridad delegado por el comandante en los distintos

responsables de cada uno de los campos de interés estructurados.
e. Las características del nivel de conducción y del elemento de comando al

cual sirve.
f. Las consideraciones particulares de la personalidad del comandante.
SECCION II
COMPOSICION DE UN ESTADO MAYOR
4003.Consideraciónpreliminar.La materialización de las

consideraciones generales y de los factores que rigen la organización de los
estados mayores, originarán entre éstos, ciertas diferencias; sin embargo,
mantendrán una serie de características comunes, a partir de las cuales podrá
establecerse una “organización básica”.
No obstante, cualquiera fuere la organización adoptada por el estado

mayor, deberá funcionar como una sola entidad, destinada a asegurar la
integración de las acciones.
4004. Organización básica de un estado mayor.
Considerando lo expresado, un estado mayor, básicamente, podrá estar

conformado de la siguiente manera:
a. Un jefe del estado mayor.
b. Un estado mayor general (cuyos miembros serán los principales

colaboradores del comandante).
c. Un estado mayor especial.
34
d. Oficiales de enlace.
e. Secretaría.
f. Eventualmente, un estado mayor personal.
4005. Consideraciones generales sobre los distintos componentes de

una organización básica del estado mayor
a. El jefe del estado mayor.
El comandante comandará su estado mayor, a través de un jefe de estado

mayor que lo dirigirá y supervisará.
En algunos comandos, existirá el segundo comandante ejecutivo quien,

además de cumplir las funciones que le competen como tal, se
desempeñará simultáneamente como jefe del estado mayor. En otros, de
acuerdo con las necesidades, coexistirán un segundo comandante y un
jefe del estado mayor. Estas variantes estarán dadas por el nivel de
exigencias a que esté sometido el comando; contar con un segundo
comandante responderá, esencialmente, a exigencias operativas; en
cambio la presencia del jefe del estado mayor, será necesaria según las
exigencias de planeamiento.
b. El estado mayor general.
1) Los oficiales del estado mayor.
a) El estado mayor general será el principal auxiliar del comandante en

los asuntos de estado mayor. Quienes lo conformen, tendrán a su
cargo cada uno de los campos de interés o sus posibles
combinaciones. Esto dependerá, fundamentalmente, del nivel y tipo
del comando.
b) En su conjunto, el estado mayor general abarcará conceptualmente

todas las responsabilidades del comandante, menos aquellas que
por su excepcional importancia el comandante reserve para sí.
c) Normalmente, tendrá autoridad delegada para asegurar una

completa coordinación de las acciones, y garantizar que las
actividades de los oficiales del estado mayor especial, estén
convenientemente coordinadas e integradas con las operaciones.
35
2) Los órganos de trabajo del estado mayor general.
a) La estructuración del órgano de trabajo de una determinada área del

estado mayor general dependerá, básicamente, de:
(1) La misión general del elemento.

(2) El alcance de las funciones y actividades que dicha área deba
realizar.
(3) La cantidad de personal disponible.
(4) El nivel de conducción del comando al cual sirve el estado mayor.
b) La adecuada estructuración será responsabilidad del oficial jefe del

área, quien, para su aprobación, propondrá la misma al jefe del
estado mayor general.
c) Normalmente, el órgano de trabajo de una determinada área se

organizará para desarrollar las siguientes actividades: de
asistencia (Planeamiento, organización, coordinación y control,
etc), de asesoramiento (Funciones del área respectiva o grupo de
funciones afines), o una combinación de ambas opciones.
d) El nivel de conducción del comando al cual sirve el estado mayor,

incidirá en la magnitud de los órganos de trabajo, y
consecuentemente, en la composición interna de los mismos.
(1) En un comando del componente ejército del teatro de

operaciones, los órganos de trabajo del estado mayor respectivo
tendrán la magnitud de “departamentos”, los cuales, a su vez,
estarán compuestos por ”divisiones”, y éstas, por “secciones”.
(2) En los comandos de las grandes unidades de batalla, su

magnitud también hará necesaria su división en
“departamentos”, los cuales se compondrán de “divisiones” y
éstas, por”secciones”.
(3) A nivel gran unidad de combate, la magnitud del órgano hará

necesaria su composición en “divisiones” y éstas por
“secciones”.
(4) Finalmente, en el nivel unidad táctica aparecerá el “grupo”,

compuesto por “pelotones”.
36
c. El estado mayor especial.
1) Conceptos generales
a) Los oficiales del estado mayor especial serán aquellos miembros

del estado mayor, que posean conocimientos particulares sobre
asuntos específicos o materias especiales, incluidas dentro de los
amplios campos de interés de los jefes del estado mayor general;
consecuentemente, sus conocimientos específicos estarán
íntimamente relacionados con las armas, tropas técnicas y servicios.
b) Las actividades de los oficiales del estado mayor especial,

normalmente serán coordinadas y supervisadas por aquel jefe del
estado mayor general (G-1, G-2, etc), cuyo campo de interés abarque
en forma más directa la actividad particular a cargo de aquellos.
Dicho aspecto, no excluirá el contacto directo entre el comandante y
los miembros del estado mayor especial.
2) Los oficiales del estado mayor especial. Un estado mayor especial

podrá estar conformado, entre otros, por los siguientes oficiales:
a) Oficial de artillería.
b) Oficial de defensa aérea.
c) Oficial de relaciones de ejército.
d) Oficial auditor.
e) Oficial de ingenieros.
f) Oficial de comunicaciones.
g) Oficial de defensa QBN.
h) Oficial de intendencia.
i) Oficial de arsenales.
j) Oficial de sanidad.
k) Oficial de transporte.
l) Oficial de veterinaria.
m) Oficial de aviación de ejército.
n) Oficial ayudante general.
o) Oficial de policía militar.
p) Oficial de asuntos históricos.
q) Oficial de operaciones no convencionales.
r) Oficial de operaciones psicológicas.
s) Capellán castrense.
t) Jefe de la subunidad comando y servicios.
37
d. El estado mayor personal.
1) Los oficiales del estado mayor personal, serán aquellos que por
necesidad e importantes exigencias del comandante, deberán
colocarse bajo su inmediata dirección y control. Ello posibilitará a éste,
dedicar su atención a los asuntos de su particular interés e importancia.
2) Dichos oficiales actuarán directamente con el comandante, en lugar de

hacerlo a través del jefe de estado mayor (o del segundo comandante
ejecutivo).
3) Todo miembro del estado mayor general o del estado mayor especial,
podrá desempeñarse, por orden del comandante, como oficial del
estado mayor personal, sin perjuicio de las funciones que le competen
en su rol primario.
e. Los oficiales de enlace. Los oficiales de enlace serán los representantes

del comandante, ante los comandos con los que corresponda mantener un
intercambio de información continuo, y también cuando se considere
conveniente promover la cooperación y coordinación de esfuerzos,
mediante el contacto personal.
f. Secretaría. Los estados mayores podrán contar con dicho organismo, en la

medida que necesiten proporcionar una colaboración ejecutiva al jefe del
estado mayor, en aquellas tareas que fueren de su responsabilidad.
Generalmente, en los niveles inferiores, las actividades de la misma serán
cumplidas por una ayudantía o por el ayudante general.
4006. Responsabilidades esenciales de los miembros del estado mayor.

En el presente artículo, se presentarán exclusivamente aquellas
responsabilidades esenciales que caracterizan a cada una de las distintas
áreas de la conducción, o funciones específicas de los integrantes de un estado
mayor. El desarrollo de las actividades comprendidas dentro de dichas
responsabilidades y funciones será objeto de tratamiento en los reglamentos
específicos correspondientes.
a. Del jefe del estado mayor.
1) Como segundo comandante, colaborará con el comandante en el

comando de la fuerza, cumpliendo funciones y tareas dentro del grado
de autoridad delegada por éste. Entre las tareas y funciones que podrá
realizar se encontrarán:
38
a) Reemplazar al comandante ante su ausencia o baja.
b) Representar al comandante en contactos importantes con las otras

fuerzas, o en la supervisión de situaciones no corrientes, que
pudieren presentarse.
c) Comandar parte de la fuerza.
d) Supervisar, en nombre del comandante, determinadas operaciones

o actividades de la fuerza.
e) Asumir el control de la fuerza desde un puesto de comando de

alternativa, cuando fuere necesario.
2) Como jefe de estado mayor dirigirá, coordinará y controlará la

actividad general del estado mayor. Podrá desempeñarse como jefe del
centro de operaciones tácticas, o bien tener a su cargo el planeamiento
de las operaciones futuras, o aquellas otras tareas específicamente
determinadas por el comandante.
b. Del estado mayor general
1) Jefe de logística de personal (G-1): Tendrá responsabilidad primaria

sobre todos los individuos bajo control militar directo, tanto amigos como
enemigos, militares como civiles. Sus principales funciones serán las
siguientes:
a) Mantenimiento de los efectivos.

b) Reemplazos.
c) Administración de personal (Incluye las reservas).
d) Mantenimiento de la moral.
e) Disciplina, ley y orden.
f) Administración interna.
g) Seguridad contra accidentes.
h) Sanidad.
i) Necrológica.
j) Personal civil (Incluye mano de obra).
k) Prisioneros de guerra.
l) Varios: Normalmente, el Jefe de Personal asumirá aquellas tareas
de estado mayor no inherentes a las respectivas áreas de
responsabilidad y no asignadas específicamente a otros miembros
39
del estado mayor general por el jefe del mismo o por el comandante.
Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor
especial que le dependa, deberá asumir la función correspondiente.
2) El jefe de inteligencia (G-2): Tendrá responsabilidad primaria sobre

todos los aspectos relacionados con el enemigo y con el ambiente
geográfico. Sus principales funciones serán:
a) Dirección de las actividades de inteligencia.

b) Producción de inteligencia.
c) Contrainteligencia.
d) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado
mayor especial que le dependa, deberá asumir la función
correspondiente.
3) Jefe de operaciones (G-3): Tendrá responsabilidad primaria sobre

todos los aspectos relacionados con la organización, la instrucción y las
operaciones. Cada una de estas áreas constituirán un conjunto de
actividades fundamentales, las cuales materializarán sus principales
funciones.
Cuando no estuviere representado algún miembro del estado mayor

especial que le dependa, deberá asumir la función correspondiente.
Normalmente, en comandos de niveles inferiores, asumirá las
funciones de asuntos territoriales.
4) Jefe de logística de material (G-4): Tendrá responsabilidad primaria

sobre todos los aspectos relacionados con el apoyo logístico de mate-
rial. Sus principales funciones serán las siguientes:
a) Abastecimiento.
b) Mantenimiento.
c) Transporte.
d) Veterinaria.
e) Construcciones.
f) Control de daños zonales.
g) Bienes raíces.
h) Lucha contra el fuego.
i) Seguridad en la zona de retaguardia / zona de comunicaciones.
j) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado
mayor especial que le dependa, deberá asumir las funciones
correspondientes.
40
5) Jefe de finanzas (G-5): Tendrá responsabilidad primaria sobre todos
los aspectos relacionados con el apoyo de finanzas. Sus principales
funciones serán las siguientes:
a) Administración presupuestaria.
b) Administración contable.
c) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado
correspondiente.
6) Jefe de asuntos territoriales (G-6): Asesorará y asistirá al comandante

y al estado mayor, en relación al territorio propio, aliado, liberado u
ocupado, en los siguientes aspectos:
a) De gobierno.
b) Económicos.
c) De Servicios Públicos.
d) Especiales.
e) Varios: Cuando no estuviere representado algún miembro del estado
correspondiente.
c. Del estado mayor especial
1) Consideraciones generales.
Los oficiales detallados en el Art 4.005, c., 2), y otros -como aquellos
sobre los que se expresan algunas consideraciones particulares más
adelante-, podrán formar parte del estado mayor especial.
Las responsabilidades que se les asignan en cada caso (Ver 2)

subsiguiente), se refieren exclusivamente a sus obligaciones como
integrantes de un estado mayor, no incluyéndose las funciones que
pudieren corresponderles como comandantes o jefes de determinados
elementos.
En relación con sus funciones, las responsabilidades generales de su

competencia, implicarán:
a) Conducir el órgano correspondiente o al personal destinado a la

función, según sea el nivel y la organización interna del comando del
cual formen parte.
41
b) Proponer la instrucción a impartir.
c) Realizar la inteligencia técnica, cuando corresponda.
d) Efectuar inspecciones, y la supervisión y el control técnicos
específicos.
En términos generales, su función consistirá en brindar el

asesoramiento y la asistencia al comandante y al estado mayor gen-
eral, en los aspectos que más abajo y para cada caso se detallan, y cuyo
tratamiento será objeto de desarrollo en los reglamentos
correspondientes:
2) Consideraciones particulares
a) Oficial ayudante general: Asesorará y asistirá al comandante y al

estado mayor general, en los siguientes aspectos:
(1) Servicio postal.

(2) Documentación clasificada de la fuerza.
(3) Ordenes y normas generales del comando.
(4) Servicio de banda.
(5) Servicios especiales.
b) Oficial de relaciones de ejército: Asesorará y asistirá al

comandante y al estado mayor general, en los siguientes aspectos:
(1) Información a las tropas, a la población y a los medios de

comunicación social (MCS).
(2) Relaciones de la fuerza (con otras FFAA; con la comunidad; con

organismos estatales; etc).
(3) Ceremonial de la fuerza.
c) Oficial de artillería. Asesorará y asistirá al comandante y al estado

mayor general, en los siguientes aspectos:
(1) Empleo de los fuegos y desarrollo del sistema de apoyo de fuego

propio (incluirá, además de los medios de apoyo de fuego,
medios de adquisición de blancos, de topografía, meteorología y
otros componentes del sistema).
(2) Empleo de los fuegos y medios nucleares.
42
(3) Coordinación del apoyo de fuego (incluirá fuegos de superficie-
superficie, de defensa aérea específica, los fuegos navales y de
aire-superficie en apoyo de la maniobra terrestre).
(4) Capacidades del sistema de apoyo de fuego enemigo.
d) Oficial de defensa aérea. Asesorará y asistirá al comandante y al

(1) Empleo de los medios de la defensa aérea y desarrollo del

sistema de defensa aérea propio.
(2) Coordinación de la defensa aérea específica y su interrelación e

integración con los componentes de otros sistemas de defensa
aérea propios.
(3) Capacidades de la amenaza aérea, y de los medios y sistemas

de la defensa aérea enemiga.
e) Oficial de aviación de ejército. Asesorará y asistirá al comandante y

al estado mayor general en los siguientes aspectos:
(1) Operaciones de apoyo aerotáctico.
(2) Empleo de los medios de la aviación de ejército.
f) Oficial de ingenieros. Asesorará y asistirá al comandante y al estado

(1) Operaciones anfibias y de franqueo de cursos de agua.

(2) Demoliciones y operaciones de barrera y devastación.
(3) Operaciones de descontaminación.
(4) Empleo de los medios de ingenieros.
(5) Construcciones y fortificación en campaña.
(6) Servicios públicos de emergencia.
(7) Lucha contra el fuego.
(8) Bienes raíces.
(9) Cartografía, reconocimientos y estudios del terreno.
g) Oficial de comunicaciones. Asesorará y asistirá al comandante y al

43
(1) Sistema de comunicaciones de comando.
(2) Actividades de guerra electrónica.
(3) Integración de las comunicaciones a los distintos sistemas
militares y civiles.
h) Oficial de defensa QBN/R. Asesorará y asistirá al comandante y al

(1) Capacidades y medios QBR/N del enemigo.

(2) Defensa QBR/N.
i) Oficial de operaciones no convencionales. Asesorará y asistirá al

comandante y al estado mayor general en los siguientes aspectos:
(1) Operaciones no convencionales.

(2) Empleo de las fuerzas no convencionales.
(3) Enlace con organismos de la fuerza y/o civiles, involucrados en
la ejecución de las operaciones no convencionales.
(4) Operaciones no convencionales del enemigo.
j) Oficial de operaciones psicológicas. Asesorará y asistirá al

(1) Operaciones psicológicas.

(2) Operaciones psicológicas del enemigo y sus efectos.
(3) Coordinación de la función con otros organismos involucrados,
tanto de la fuerza como civiles.
k) Oficial de meteorología. Será destacado por la fuerza aérea a los

estados mayores de los comandos de componente ejército de los
teatros de operaciones y cuerpos de ejército. Asesorará y asistirá al
(1) Servicio meteorológico.

(2) Capacidad meteorológica de la fuerza aérea.
1) Oficial de intendencia. Asesorará y asistirá al comandante y al

44
(1) Servicio de intendencia.
(2) Efectos de intendencia.
(3) Instalaciones y funciones de intendencia.
(4) Apoyo de panadería.
(5) Centros de trabajadores.
(6) Apoyo de baño y lavadero.
(7) Refrigeración de alimentos.
m) Oficial de arsenales. Asesorará y asistirá al comandante y al estado

(1) Servicio de arsenales.

(2) Efectos de arsenales.
(3) Instalaciones y funciones de arsenales.
n) Oficial de transporte. Asesorará y asistirá al comandante y al estado

(1) Servicio de transporte (terrestre y aéreo de ejército).

(2) Coordinación de los elementos de transporte, agregados o en
apoyo de la fuerza.
(3) Enlace con los organismos de transporte propios, de otras FFAA
y civiles.
o) Oficial de veterinaria. Asesorará y asistirá al comandante y al estado

mayor general en los siguientes aspectos:
(1) Servicio veterinario.

(2) Veterinaria preventiva.
(3) Tratamiento y evacuación de animales.
(4) Control bromatológico.
(5) Apoyo de laboratorios específicos.
(6) Eliminación de animales heridos y disposición de animales
muertos.
p) Oficial auditor. Asesorará y asistirá al comandante y al estado mayor

general, en los siguientes aspectos:
45
(1) Aspectos legales, civiles y militares del propio territorio, de países
aliados y enemigos.
(2) Administración de la justicia militar.
(3) Enlace con organismos civiles relacionados con la función.
(4) Asesoramiento legal al personal de la fuerza.
q) Oficial de sanidad. Asesorará y asistirá al comandante y al estado

(1) Medicina preventiva.

(2) Apoyo sanitario y de primeros auxilios.
(3) Conservación y recuperación de la salud del personal.
(4) Apoyos bioquímico, farmacológico y odontológico.
(5) Evacuaciones.
(6) Registro necrológico.
(7) Funciones de veterinaria, cuando no se disponga del personal
respectivo.
r) Oficial de policía militar. Asesorará y asistirá al comandante y al

(1) Mantenimiento de la disciplina, ley y orden.

(2) Prisioneros de guerra.
(3) Presos militares.
(4) Control de tránsito.
(5) Instalaciones disciplinarias.
(6) Enlace con organismos de seguridad nacionales, provinciales y
municipales relacionados con la función.
s) Oficial de asuntos históricos. Asesorará y asistirá al comandante y

al estado mayor general, en los siguientes aspectos:
(1) Historia de la fuerza.

(2) Materiales y documentación histórica.
(3) Investigación, estudio y estadística relativa a la función.
46
(4) Archivo, museos y bibliotecas.
t) Capellán castrense. Asesorará y asistirá al comandante y al estado

(1) Servicio religioso.

(2) Asuntos morales.
(3) Enlace con iglesias, organizaciones civiles y religiosas y otras
que contribuyan a la promoción de la religión y moral en la fuerza.
u) Jefe de la subunidad comando y servicios. Asesorará y asistirá al

(1) Comandar al personal de tropas del comando.

(2) Seguridad, protección y refugios del comando.
(3) Emplazamientos, instalaciones y desplazamientos del
comando.
(4) Abastecimiento, mantenimiento, racionamiento y alojamiento
del comando.
(5) Control y atención de visitas transitorias y temporarias y de
automotores del comando.
v) Oficial de Informática. Asesorará y asistirá al comandante y al

estado mayor en los siguientes aspectos:
(1) Sistema de procesamiento de datos.

(2) Tratamiento automatizado de la información en apoyo de:
(a) El comando y control de las operaciones.

(b) La producción de inteligencia.
(c) El fuego y la maniobra.
(d) La gestión de personal.
(e) La logística de material.
(3) Creación de los centros de información necesarios, incluyendo

recursos humanos, materiales, y su integración a los canales de
transmisión de datos.
47
(4) Obtención de “Hardware” y “Software” necesarios.
(5) Elaboración del plan informático de la fuerza y su permanente
actualización.
SECCION III
TIPOS DE ESTADO MAYOR EN RELACION AL GRADO DE DELEGACION

DE AUTORIDAD DEL COMANDANTE
4007. Consideraciones generales
a. A partir del grado de autoridad delegada por el comandante en los

miembros de su órgano de conducción, surgirán dos diferentes tipos de
estado mayor, los cuales serán:
1) Estado mayor coordinador: Será aquel en el cual los jefes del estado
mayor general cumplirán, básicamente, funciones de coordinación, a la
vez que supervisarán e impartirán órdenes en forma limitada, y
exclusivamente en nombre del comandante.
2) Estado mayor director: Será aquel en el cual los jefes del estado mayor
general se denominarán «directores», en función de que, además de
cumplir con las funciones de coordinación, tendrán un grado de
autoridad delegada tal, que los facultará para impartir órdenes en su
propio nombre y controlar las actividades de la fuerza, relativas a sus
respectivos campos de interés, a los efectos de cumplir con las
responsabilidades que les haya asignado el comandante.
b. La diferencia entre ambos tipos de estado mayor radicará,

fundamentalmente, en el grado de autoridad delegada que posean los
miembros (Jefes o directores) del estado mayor general, para la toma de
decisiones.
4008. El estado mayor coordinador
a.Aspectos generales sobre su organización:
1) La organización de un estado mayor tipo coordinador no diferirá, en gran

medida, de la organización básica mencionada precedentemente. Esta
incluirá, normalmente, los siguientes componentes: Secretaría,
48
miembros del estado mayor general, oficiales del estado mayor especial,
oficiales del estado mayor personal del comandante y oficiales de enlace.
2) Estará encabezado por un jefe de estado mayor, el cual será

responsable de la ejecución de las tareas del estado mayor, de su
eficiente y rápida reacción, y del esfuerzo coordinado de sus miembros.
3) Normalmente, contará con seis miembros principales, que se

denominarán jefes y estarán a cargo de cada uno de los campos de
interés de la conducción, estructurados según fueren las características
del comando al cual sirven. Podrán ser:
a) El jefe de personal (G-1)

b) El jefe de inteligencia (G-2)
c) El jefe de operaciones (G-3)
d) El jefe de material (G-4)
e) El jefe de finanzas (G-5)
f) El jefe de asuntos territoriales (G-6). En los comandos (Jefaturas) de
menor nivel, o en aquellos en los que su presencia no haya sido
contemplada en los respectivos cuadros de organización, sus
funciones serán asumidas, en principio, por el jefe de operaciones
(G-3), o por quien designe el comandante (Jefe), al efecto.
4) Los jefes mencionados constituirán el estado mayor general y no

representarán a ningún arma, tropa técnica o servicio.
b. Particularidades de su misión
1) El estado mayor coordinador será básicamente responsable del

asesoramiento y asistencia al comandante en el ejercicio de la
conducción de la fuerza, y su actividad esencial residirá en la
coordinación y el rápido intercambio de información entre todos sus
organismos componentes.
2) Cuando se presentaren asuntos y/o actividades que afecten a más de

uno de dichos campos, cada uno de los jefes involucrados será
responsable de facilitar la coordinación de las mismas, a fin de asegurar
el empleo más eficaz de las fuerzas en su conjunto.
3) De no lograrse la coordinación necesaria, será el jefe del estado mayor

quien deberá determinar las responsabilidades que tendrá cada
miembro del estado mayor general en el problema de referencia, a la
vez que especificará sobre quién recaerá la responsabilidad de coordinación.
49
4) Además de lo expresado, cada miembro del estado mayor general será
responsable de coordinar e integrar las actividades de los oficiales del
estado mayor especial, comprendidas dentro de sus campos de interés.
Fig Nro 1. Organización básica de un estado mayor c oordinador

c. Comandos que normalmente emplearán el estado mayor tipo coordinador.
1) Comando del componente ejército del teatro de operaciones.
2) Comando de cuerpo de ejército.
3) Comando de brigada.
4) Las jefaturas de unidad (Planas mayores).
4009. El estado mayor director
a. Aspectos generales sobre su organización:
1) Por similitud a lo expresado en relación con el estado mayor tipo

coordinador, la organización de un estado mayor tipo director no diferirá,
50
en gran medida, de la organización básica de los estados mayores. El
estado mayor aludido estará conformado por componentes similares.
Sin embargo, una diferencia característica entre ambos tipos, estará
dada por la denominación de los miembros del estado mayor general,
quienes serán nombrados «directores».
2) En tal sentido, la organización de un estado mayor tipo director podrá

incluir los siguientes componentes: Secretaría, miembros del estado
mayor general (directores), oficiales del estado mayor especial,
oficiales del estado mayor personal del comandante y oficiales de
enlace.
3) El estado mayor tipo director estará encabezado por un jefe de estado

mayor.
4) Según se ha expresado, los principales miembros del estado mayor se

denominarán directores e integrarán el estado mayor general. Cada
director tendrá a su cargo uno de los amplios campos de interés del
comando. La cantidad de directores existentes dependerá de las áreas
de la conducción estructuradas en el comando.
Fig Nro 2 . Organización básica de un estado mayor t í p i c o d i r e c t o r
51
b. Particularidades de su misión general
1) Los jefes de un estado mayor director gozarán de un alto grado de

autoridad delegada por el comandante, aspecto que no sólo les
proporcionará la oportunidad de ejercer la iniciativa, sino que, además,
la de adoptar las decisiones necesarias para el ejercicio de sus
respectivas funciones, dentro de las pautas que la orientación del
comandante haya establecido.
2) Dentro del grado de autoridad que les haya sido conferido, los directores
deberán dirigir las acciones en sus respectivas áreas de la conducción,
o lo que es lo mismo en otros términos, determinar las actividades de la
fuerza que se encuentren comprendidas dentro de sus respectivos
campos de interés.
3) Cada director tendrá el grado de autoridad necesario para impartir orde-

nes, orientadas a cumplir las tareas que correspondan a la responsabi-
lidad que tiene asignada. Además de lo expresado, deberán cumplir
con las funciones de coordinación que competen a los miembros princi-
pales de un estado mayor tipo coordinador.
c.Comandos que emplearán el estado mayor tipo director.
El estado mayor tipo director será empleado, normalmente, por los comandos (Direc-
ciones) logísticos que actúen en apoyo del máximo nivel de conducción de la Fuerza.
A nivel del Ejército, podrá constituirse el Comando del Centro de Apoyo

Logístico (CAL), en apoyo de las bases de apoyo logístico (BAL) que se confor-
men en los teatros de operaciones.
SECCION IV
LOS ESTADOS MAYORES SEGUN LAS CARACTERISTICAS
DEL TIPO DE COMANDO AL CUAL SIRVEN
4010. Conceptos generales.
a. En la guerra, los diferentes ambientes operacionales existentes, impondrán

amplias variaciones en los tipos y magnitudes de las fuerzas a emplear,
como también en la aplicación de su poder de combate.
52
b. En relación a la actividad de comando, la conducción de operaciones militares
podrá estar caracterizada, entre otros, por los siguientes aspectos particulares:
1) El grado de libertad de acción que dispondrán los comandantes, el cual

será altamente variable en función de:
a) El alcance de la misión recibida.

b) La situación particular.
c) El nivel de comando.
2) A mayor nivel de conducción corresponderán, normalmente, mayores

plazos, profundos e importantes objetivos, disposición de fuerzas de
gran magnitud y mayor trascendencia en los resultados a obtener.
3) El comando y control de las operaciones deberá realizarse en tiempos

limitados, teniendo en cuenta los amplios espacios que la guerra
moderna y nuestra realidad geográfica imponen.
4) La adecuada consideración de la insuficiencia de medios para abordar

el cumplimiento de la misión, en las condiciones deseadas.
c. Influencia del ambiente operacional en la organización del comando
1) La estructuras de las fuerzas deberán permitir su adaptación, con los mínimos

cambios posibles, a cualquier ambiente operacional. Para asegurar este
requisito de flexibilidad, deberá establecerse una clara delimitación entre
autoridad y responsabilidad de comando y de estado mayor.
2) Con tal finalidad, se deberá controlar y reducir la superposición de

responsabilidades y adoptar organizaciones para las fuerzas y los
estados mayores que posibiliten ejercer un adecuado control sobre las
operaciones descentralizadas.
3) Se asignarán responsabilidades claramente definidas hasta el nivel

más bajo posible y se delegará la autoridad necesaria para permitir
afrontar dicha responsabilidad en forma eficiente.
53
4011. Los elementos de comando en el IMT. En el instrumento militar
terrestre, podrán reconocerse los siguientes elementos de comando:
a. Comando del componente ejército.

b. Comando de las grandes unidades.
c. Comando de las armas, tropas técnicas o servicios (Cuando fuere
necesario).
4012. Consideraciones generales sobre los estados mayores de los

distintos niveles de comando en el IMT.
a. La organización y funcionamiento de los distintos comandos se detallarán

en las publicaciones de doctrina derivada correspondiente.
b. Los estados mayores generales, para satisfacer las principales tareas que
les competen, podrán subdividirse en departamentos, divisiones, o
secciones, según fuere el nivel del comando al cual sirven. También podrá
subdividirse el estado mayor especial, correspondiéndole, en un mismo
nivel de comando, un nivel de organización inferior que el del estado mayor
general. Es decir, si el EMG de un comando se subdivide en divisiones, el
EME del mismo comando se subdividirá en secciones.
c. El jefe de cada uno de los mencionados organismos, determinará su propia

organización interna.
d. Dicha organización interna estará sujeta a la aprobación del comandante o

del jefe de estado mayor.
4013.Consideraciones particulares sobre los estados mayores de los

distintos niveles de comando en el IMT
a. El estado mayor del componente ejército de un teatro de operaciones

tendrá las siguientes características (Ver Fig Nro 3):
1) Será el estado mayor de un comando táctico de elementos significativos

de la Fuerza Ejército, puesto a disposición de un comando conjunto.
2) Las fuerzas o elementos que dependan de dicho comando serán

organizadas, equipadas e instruidas por el Estado Mayor General, y
deberán responder al planeamiento militar conjunto y a la naturaleza de
la misión.
54
3) En el caso de que una GUB/GUC, fuere la única fuerza integrante del
componente ejército de un teatro de operaciones, el comando de esa
GUB/GUC podrá asumir las funciones y responsabilidades inherentes
al comando de componente.
Fig Nro 3. Organización básica de un estado mayor del componente ejército de un TO
4) Normalmente, será un estado mayor de tipo coordinador. Su estado

mayor general estará organizado en departamentos, y el estado mayor
especial, en divisiones.
b.El estado mayor de una gran unidad de batalla (Ver Fig Nro 4).
55
1) Será el estado mayor del comando de un agrupamiento de elementos
de distintas armas, tropas técnicas y servicios, bajo un comando único
que posea relativa autonomía para operar.
2) Dicho agrupamiento se caracterizará por:
a) No poseer una estructura fija.
b) Ser estructurado en función de la misión particular impuesta.
c) Tener orden de batalla.
Fig Nro 4. Organización básica de un estado mayor de una GUB.
3) Según fueren las circunstancias y en función de sus características, el

comando de una GUB podrá:
a) Constituirse en comando del componente ejército de un TO.
b) Servir de base para la constitución del comando de una fuerza

conjunta o combinada.
c) Constituirse en el comando de un área o zona no incluida en los

TTOO.
56
4) Normalmente, será un estado mayor de tipo coordinador. Su estado
mayor general estará organizado en departamentos ,y su estado mayor
especial, en divisiones.
c.El estado mayor de una gran unidad de combate (Ver Fig Nro 5).
1) Será el estado mayor del comando de una brigada.
2) La brigada se caracterizará por:
a) Ser el menor agrupamiento de armas, tropas técnicas y servicios,

bajo un comando único.
b) Tener organización fija. (Cuadro de organización).

c) Poseer una estructura variable (Según las características de la
GUC).
d) Constituir la expresión más acabada de “Sistema de armas
combinadas”.
Fig Nro 5. Organización básica de un estado mayor de una GUC.
57
e) Normalmente, su estado mayor será de tipo coordinador. Su estado
mayor general estará organizado en divisiones, y su estado mayor
especial, en secciones.
c. El estado mayor de un centro de apoyo logístico (CAL) (Ver Fig Nro 6).
1) Será el estado mayor del comando del máximo escalón organizado

para conducir el apoyo logístico específico, y eventualmente, coordinar
el apoyo a las otras Fuerzas.
2) Dicho comando se caracterizará por:
a) Depender en forma directa del JEMGE.
b) Constituir el órgano de planeamiento, coordinación y control, de

todo el sistema de apoyo logístico.
c) Administrar, regular y orientar los recursos según las necesidades,

desde los establecimientos civiles y militares, hacia las bases de
apoyo logísticas.
d) Estar constituido por las organizaciones logísticas del más alto

nivel de la Fuerza.
Fig Nro 6. Organización básica de un estado mayor de CAL.
58
3) Normalmente, su estado mayor será de tipo director. Su estado mayor
general estará organizado en departamentos, y su estado mayor
especial, en divisiones. Ambos órganos, podrán a su vez,
subdividirse, para satisfacer adecuadamente las principales tareas
que le competen. El jefe de cada uno de los mencionados
organismos, determinará su organización interna respectiva, la cual
estará sujeta a la aprobación del comandante o del jefe de estado
mayor.
4) La organización interna del estado mayor director dependerá, en

términos generales, de los siguientes factores: el grado de
importancia que asumirán determinadas funciones, las condiciones
operativas locales, las exigencias de las tareas a realizar, y la
disponibilidad del personal.
5) Una variante de la organización de su estado mayor general, podrá

ser la siguiente: Dirección de personal - Dirección de seguridad -
Dirección de planes y operaciones - Dirección de servicios -
Dirección de abastecimeinto y mantenimiento y Dirección de
asuntos territoriales.
d. La plana mayor de una unidad táctica (Ver Fig Nro 7).
1) Las unidades, en lugar de estados mayores, contarán con planas

mayores, las cuales se organizarán para satisfacer las necesidades de
la unidad.
2) La plana mayor será el gabinete de asesoramiento y asistencia al jefe de

la unidad. Para ello realizará la planificación y desarrrollo de las tareas,
la administración de rutina y la supervisión y control de las disposiciones
que se emitan.
59
Fig Nro 7. Organización básica de la plana mayor de la unidad.
3) En términos generales, desarrollará actividades análogas a los estados

mayores coordinadores, y en ciertas circunstancias, a las de los
directores; la diferencia esencial radicará en el nivel del organismo al
cual sirve.
4) La organización de una plana mayor variará de acuerdo con el tipo de

unidad. Los detalles de la misma se desarrollarán en los reglamentos y
en los cuadros de organización y de equipos correspondientes.
5) Normalmente, la plana mayor de una unidad contará con el siguiente

personal:
a) El segundo jefe de unidad y jefe de la plana mayor, quien, en general,

cumplirá las funciones que le competen al jefe de un estado mayor.
Simultáneamente, se desempeñará como segundo jefe de la
unidad.
b) El oficial de personal (S-1), quien, normalmente, se desempeñará

también como ayudante del jefe de unidad. En términos generales,
cumplirá las funciones que en los estados mayores le competen al
secretario, al jefe de personal (G-1), a los oficiales del estado mayor
personal del comandante, y a los oficiales del estado mayor especial
que cumplen funciones de personal y que no se encuentren
60
representados en la plana mayor, como por ejemplo: el oficial audi-
tor; el oficial de servicios especiales, etc.
c) El oficial de inteligencia (S-2), quien, en términos generales,

cumplirá las mismas funciones que, en un estado mayor, le competen
al jefe de inteligencia (G-2).
d) El oficial de operaciones (S-3), quien cumplirá las funciones que, en

el estado mayor, le corresponden al jefe de operaciones (G-3), y
determinadas funciones de su área de conducción que cumplen los
oficiales del estado mayor especial y no se encuentran
representados en la plana mayor, como por ejemplo, la coordinación
de las actividades de asuntos territoriales -de no haber sido
designado otro oficial de la plana mayor, por el jefe de la unidad-.
e) El oficial de material (S-4), quien, en general, desempeñará las

funciones que en el estado mayor le competen al jefe de material (G-
4), y aquellas otras de su área de conducción, que cumplen los
oficiales de estado mayor especial y que no se encuentren
representados en la plana mayor.
f) En algunas planas mayores, revistará un oficial de finanzas (S-5),

quien en general desempeñará las funciones que en el estado
mayor le competen al jefe de finanzas (G-5).
6) Cuando en la unidad revisten determinados oficiales especialistas,

como por ejemplo: oficial de sanidad, oficial de comunicaciones, oficial
de arsenales, etc, los mismos asumirán la responsabilidad de
asesoramiento técnico y formarán parte del estado mayor especial de la
plana mayor. Los restantes miembros del estado mayor general, como
se ha expresado, asumirán la responsabilidad de producir los
asesoramientos técnicos de sus respectivas áreas de la conducción
que no se encuentren representadas por un oficial especialista.
7) Las planas mayores estarán organizadas en grupos y serán de tipo

coordinador.
61
62
SEGUNDA PARTE
FUNCIONAMIENTO DEL ESTADO MAYOR
CAPITULO V
PROCESO DE LA PLANIFICACION DE COMANDO
SECCION I
CONSIDERACIONES BASICAS
El planeamiento es una de las actividades básicas, mediante las cuales se

ejerce la conducción del Instrumento Militar Terrestre. Se la define como
el conjunto de actividades destinadas a establecer objetivos, determinar
políticas o modos de acción y preparar los planes correspondientes.
El proceso de la planificación de comando conduce a la solución del

problema militar operativo (PMO), caracterizado por la existencia de una
oposición enemiga inteligente. A dicha solución se la define como la
necesidad de crear o mantener una situación militar favorable (SMF).
5002. El método.
La aplicación del método en la solución del problema militar

operativo(PMO) estará basado en el proceso lógico que sigue el
pensamiento al enfrentar una situación de incertidumbre y,
consecuentemente, en los principios que fundamentan la lógica cartesiana.
Dichas características se basarán en el análisis y síntesis, la analogía, la
deducción, la inducción y la flexibilidad, todo ello para asegurar la
recurrencia del proceso.
Su aplicación separa lo racional de lo irracional y evita el desgaste que

significa la práctica del proceso prueba-error-prueba. Su empleo fortalecerá
63
la capacidad de raciocinio, disminuyendo el peligro de aceptar
conclusiones por razones emocionales, intuitivas o instintivas, y pondrá de
manifiesto la falacia de llegar a deducciones preestablecidas, basadas en
la tradición o en el hábito. La práctica en el análisis y apreciación de factores
y circunstancias, facultará para tomar decisiones lo más racionales y
correctas posibles, aspecto básico e imprescindible cuando el tiempo es
una exigencia.
El método constituye, pues, una regla segura de acción, que podrá ser
aceptada con confianza y constituirse en norma para el logro de una
conducta. La expresión de esta regla suele presentar, en el campo de las
ciencias exactas, la forma de una ecuación precisa. Sin embargo, en
referencia a otras actividades humanas, tal precisión es difícil de lograr. No
obstante, mediante una investigación minuciosa, podrán aceptarse normas
que, sin presentar las características rigurosas de una fórmula matemática,
señalarán la idea fundamental de la relación existente entre ciertos efectos
y sus causas motivantes. La aplicación del juicio en la solución de los
problemas, se apoyará en la determinación de la causa -con capacidad
generadora- para el logro de un efecto deseado, y en la expresión precisa
de la relación resultante, que tomará la forma de una proposición. De tal
manera, un principio será el enunciado correcto de la relación entre causa
y efecto, y expresará, consecuentemente, una ley natural.
El método es un recurso esencial que sirve al operador en el tratamiento

correcto de las soluciones recurrentes del problema militar operativo,
pero nunca garantizará totalmente el logro del éxito. El método no
reemplaza ni anula el valor del razonamiento lógico, sino que tan sólo es
un contribuyente de su instrumentación inteligente.
5003. Principio fundamental para el logro de un fin (PFLF) (Ver figura 8).
a. Conceptos generales.
En la vida, la solución de un problema constituye la expresión del logro de

una situación favorable y de la causa capaz de haberle dado solución. La
situación favorable está compuesta por dos conceptos interrelacionados
entre sí, donde el primero (tarea o efecto deseado) sólo se justificará en
función del segundo (propósito o efecto ulterior). Este último, a su vez, dará
fundamento a la materialización de la tarea.
Así, el logro de la situación favorable -que en definitiva conformará la solución

del problema planteado- dependerá de una acción (modo de acción o efecto
64
inmediato) que, como causa necesaria y suficiente, (actuando sobre los
factores que componen la situación inicial), tendrá la capacidad de proveer,
como resultado, el efecto buscado por la tarea (ED) (Ver Fig 8).
Fig Nro 8. Esquema de la relación causal.
b. Enunciado del principio fundamental para el logro de un fin (PFLF).
En cualquier actividad, el logro de un fin dependerá de los requisitos de:
1) Aptitud: del efecto inmediato (modo de acción), determinado por el

efecto deseado o tarea.
2) Factibilidad: de la acción, determinada por los medios disponibles, los

medios en oposición y las condiciones del ambiente operacional
existentes en el campo donde se desarrolla la acción.
65
3) Aceptabilidad: de los resultados, determinados por las consecuencias
de las acciones (relación costo/beneficio).
Estos factores serán, a su vez, interdependientes.
5004. El problema militar operativo (PMO) y el principio militar funda-

mental (PMF).
a. Tipificación.
Se reconocerá como efecto la resultante del ejercicio de una causa o de

una combinación de ellas. Por otra parte, en el terreno militar, se entenderá
como objetivo, el fin o meta hacia el cual se dirigirá o encaminará la acción.
De este modo, el concepto de objetivo incluirá todo lo señalado con relación
al efecto, así como al concepto de acción lo relativo a causa, en una
correspondencia biunívoca. Asimismo, se reconocerá la diferenciación en-
tre:
1) Objetivo militar abstracto: Situación militar a crear o mantener.
2) Objetivo militar concreto: Lugar geográfico, medio concreto o físico

donde se ejerce la acción de las fuerzas.
b. El problema militar operativo (PMO).
1) Conceptualmente, puede definirse el término “problema”, como la

desviación de la realidad -a través de un conjunto de hechos o
circunstancias que dificultan la consecución de un objetivo- en relación
a una normativa determinada, preestablecida y aceptada.
2) En consecuencia, los problemas militares se encuadrarán dentro del

concepto enunciado, contándose entre ellos los problemas militares
operativos (PMO). A su vez, este determinado tipo de problemas podrá
clasificarse, de acuerdo con los tiempos históricos en que ellos se
produzcan, en:
a) PMO pasados.
b) PMO presentes.
c) PMO futuros.
66
Por su parte, su estudio y análisis corresponderán -según convenga por el
área tratada- a diferentes disciplinas, científicas o humanísticas, las que
aplicarán los procedimientos inherentes a cada caso.
3) De los distintos problemas militares operativos (PMO) consignados,

puede afirmarse que los que reclamarán el interés prioritario de la
Fuerza serán los PMO presentes -es decir, los inmediatos- y los PMO
futuros -o sea, los mediatos-.
Fig Nro 9. Esquema representativo del problema.
Será a través del planeamiento la forma en que se adoptarán las

previsiones necesarias tendientes a dar solución a los problemas
militares operativos futuros, según la prospectiva que ya aporten los
datos del presente.
En cambio, los problemas militares operativos presentes, se

resolverán mediante la acción orientada a corregir -aquí y ahora-
cualquier desviación que se produzca, de manera tal que se tienda a
adoptar la normativa conveniente, capaz de conducir al alcance de las
metas u objetivos formulados.
4) La manifestación de un PMO, tanto presente como futuro, se hallará en
la imposición de una misión. Esta, se definirá como la expresión
conjunta de dos objetivos estrechamente relacionados, donde el
primero -objetivo asignado- (OA) encontrará su justificación en el
segundo -objetivo ulterior- (OU), y éste, a su vez, fundamentará la
materialización del primero.
67
Es así que la misión se corresponde con la expresión de una situación militar
favorable a lograr, lo que constituye un objetivo militar (Ver Fig. Nro 10).
Fig Nro 10. La correspondencia entre el efecto y el objetivo.
5) El principio que rige la solución de toda actividad humana (PFLF), será

igualmente aplicable a la solución de los problemas militares en gen-
eral. Dentro de éstos, será preciso diferenciar, particularmente, a los
problemas militares operativos (PMO), pues conllevan la existencia
de una oposición inteligente, cuya anulación efectiva constituye, en
esencia, el fin de la preparación mental para el ejercicio del comando.
Frente a un PMO, se tendrá en cuenta que los factores que gobiernan el

logro de un fin, podrán expresarse en una razón de correspondencia
acorde con el mismo, a saber:
a) El efecto deseado: Lo constituye el objetivo asignado, una situación

a crear o mantener, con un resultado favorable para el propósito
perseguido (objetivo ulterior).
68
b) Los medios disponibles y en oposición: Los constituyen los
elementos humanos y materiales que conformen el poder de
combate relativo (PCR).
c) Las condiciones existentes en el campo de la acción: Las

conforman las características del ambiente operacional, donde se
moverán los propios medios y los del oponente.
d) Las consecuencias en cuanto al costo: Representan la decisión que

se adopte, en relación con la conveniencia de llevar a cabo la acción.
c. El principio militar fundamental (PMF).
En los problemas militares operativos (PMO), la existencia de una oposición

inteligente exigirá la consideración de características y de requisitos -
asociados a estas-, que se engloban en lo que se denominará el PMF. Este,
en su aplicación, facilitará una guía contribuyente a encontrar una solución
eficiente a problemas tan complejos como son aquellos a los cuales se hace
referencia.
1) Enunciado del principio militar fundamental (Ver Fig Nro 11):
El logro de un objetivo militar -creación o mantenimiento de una

situación militar favorable (SMF)- dependerá de la realización de
operaciones eficaces, cuyas características son:
a) Acción eficaz contra objetivos materiales correctos.
b) Correcta distribución del poder de combate.
c) Ejecutar la acción partiendo desde posiciones relativas favorables.
d) Poseer adecuada libertad de acción.
2) Las características señaladas deberán, además, cumplir con los

requisitos de:
a) Aptitud : Determinada por el factor ED.
b) Factibilidad: Sobre la base del PCR, determinado por los medios

disponibles, los medios en oposición y las características del
ambiente operacional.
69
c) Aceptabilidad: Determinada por las consecuencias en cuanto al
costo.
Todos estos factores serán, a su vez interdependientes.
Fig Nro 11. El principio militar fundamental (PMF).
5005. Relación entre los principios de la guerra y el principio militar fun-

damental.
a. Generalidades.
Para conducir las operaciones, los principios de la guerra (Ver ROB-00-01;

Cap I; Sec II), servirán de guía a los conductores y a los estados mayores, en
especial para fundamentar y evaluar tanto el planeamiento como la
ejecución de operaciones militares.
Durante el planeamiento, el proceso de planificación de comando (PPC) -

como método- implicará, para quienes planifiquen, seguir pasos que
obligarán a la recurrencia y permanente consideración de aquellos
principios de la guerra, con la finalidad de comprobar -a modo de
confrontación- su correcta aplicación durante el proceso de concepción de
las operaciones.
70
Durante la ejecución, las acciones serán evaluadas y corregidas -si fuese
necesario- tomando en consideración el grado de cumplimiento de los
principios, analizándolos en su relación con las acciones; como una forma
de auxiliar al conductor -a modo de orientación- en las decisiones referidas
a la correcta aplicación del poder de combate.
b. Relación de correspondencia:
1) El requisito de que las acciones se ejecuten contra objetivos materiales

correctos, se corresponderá con las condiciones básicas del principio
del objetivo, tales como estar claramente definido, y ser decisivo y
factible en su consecución.
2) El requisito de que las acciones partan desde posiciones relativas

favorables, se corresponderá con la esencia del principio de maniobra,
-cuando prescribe el conjunto de actividades mediante las cuales se
buscará colocarse en una situación ventajosa con respecto a la
ubicación del enemigo-.
3) El requisito de operar con una correcta distribución del poder de

combate se corresponderá con el principio de masa que prescribe la
aplicación de la fuerza en el lugar y momento apropiado, en íntima
relación con el de economía de fuerzas.
4) La exigencia de contar con una adecuada libertad de acción se

corresponderá con la aplicación de las condiciones propias del resto de
los principios de guerra (voluntad de vencer, sorpresa, seguridad,
unidad de comando, etc), en tanto que exigirán que las operaciones no
encuentren obstáculos o servidumbres insuperables en su ejecución,
originados no sólo por la oposición del enemigo, sino también por el
ámbito de las propias deficiencias o imprecisiones.
5006. Sistematización de la cadena de comando.
a. Conformación del sistema.
En la guerra, el más alto nivel de la conducción deberá fijar un objetivo

militar al nivel estratégico, tendiente a posibilitar el logro de los fines
perseguidos por el poder político. En una razón natural, y recurriendo al
esquema base sobre la relación causal (Ver Fig Nro 8), este nivel (Nivel 1)
71
buscará la solución de su problema (logro de la SMF), elaborando un modo
de acción que, actuando como causa, produzca el efecto deseado, el que a
su vez, será la expresión de la tarea que se le había impuesto. A esta última
relación, se la denominará resolución.
Con esta resolución (OS + OA), el nivel 1 parcializará su concepto de la

operación en misiones particulares, que impondrá como tareas a todos los
comandos que le estén subordinados (Nivel 2) en forma directa. Cabe
agregar, además, que todo el conjunto de nivel 2, serán partes
interrelacionadas entre sí a través de un propósito común (OU), las que se
harán contribuyentes al logro del ED del superior. De este modo, quedará
establecido el concepto de que el nivel 1 conformará un sistema, de tal
manera que cada una de las partes actúe en función del todo.
b. Cadena de objetivos.
Según el esquema consignado en la figura Nro 12, cada uno de los niveles
subalternos podrá concluir adecuadamente su función en el marco de un
sistema común, y en forma de contribución de servicio a la tarea del superior.
De este modo, quedará establecida una cadena en correlación con los
distintos niveles de comando, en la que el logro del objetivo asignado a un
escalón determinado, contribuirá a la consecución del correspondiente a la
instancia inmediata superior, y así sucesivamente.
Lógicamente, el alcance y significado del objetivo militar habrá de variar

según la focalización desde la cual se lo considere. Así, cada comandante
tendrá un panorama distinto según la posición que ocupe en la cadena de
comando. De acuerdo con el nivel que corresponda, el objetivo podrá ser
expresado tomando la forma de una finalidad -en el más alto nivel-, hasta la
del efecto a causar en un objetivo material -en los inferiores-.
72
PROPOSITO 1
Fig Nro 12. Conformación del sistema -Nivel 1- en la cadena de comando.
La satisfacción del requisito de aptitud será lo que permitirá la correcta

identidad entre el objetivo seleccionado (OS) y el objetivo asignado (OA),
por cuanto establecerá la correspondencia de naturaleza, integridad y
oportunidad entre ambos. La ulterior ligazón entre los distintos niveles de la
conducción -bajando la resolución del superior en forma de tareas hacia el
subalterno- cerrará esa circunstancia de continuidad en la cadena de
objetivos, garantía de éxito y seguridad en el proceso de la planificación de
comando (Ver Fig Nro 13).
73
Fig Nro 13. Cadena de objetivos.
SECCION II
SECUENCIA DE PLANEAMIENTO
Como en todo problema, la solución del problema militar operativo (PMO)

contendrá dos componentes principales (Ver ROD-71-01-II, CAPITULO I):
a. Un efecto a ser producido (Efecto inmediato (EI)) o mejor modo de acción

(MMA), que en términos militares se denominará objetivo seleccionado
(OS).
b. Causas necesarias y suficientes para producirlo: Las operaciones
eficaces (Figura Nro 11).
74
Es por ello, que la adecuada selección del objetivo (OS) y la
determinación de las operaciones eficaces, constituirán la razón
fundamental del proceso de planeamiento.
El proceso de planeamiento permitirá desarrollar, en forma ordenada, las

diversas etapas de la solución del PMO, facilitando la consideración de todos
los factores a tener en cuenta, e indicando, además, la oportunidad y la forma de
concretarlo.
Los componentes principales de la solución del problema están

íntimamente ligados entre sí. No obstante, será necesario comprender
perfectamente en qué consiste dicha relación. Toda acción a emprenderse
(Efecto inmediato (EI) o mejor modo de acción (MMA)) será función, en primera
instancia, del efecto (ED) que se pretenda producir; por lo tanto, este último (OA)
se constituirá en el aspecto primordial para la determinación de la acción
(Requisito de aptitud).
Sumado a lo expuesto, deberá considerarse, también, la factibilidad de la

acción y las consecuencias, en cuanto a los esfuerzos que su consecución
implique. Resulta así que, en cualquier situación, todo procedimiento que
conduzca a la selección de un objetivo correcto deberá considerar,
detalladamente, la determinación de las operaciones necesarias para su logro.
En resumen, el método para la solución de problemas operativos

suministrará, en primer lugar, una guía para la elección de objetivos correctos y,
en segundo término, proporcionará la expresión de las operaciones eficaces
para incrementar su probabilidad de lograr el éxito.
5008. Etapas de la secuencia de planeamiento
La secuencia contemplará la solución integral del PMO, proporcionando

las guías que, partiendo de una misión, permitirán al comandante arribar a una
resolución (Selección del MMA (OS)), desarrollar un plan (Determinación de
las operaciones eficaces), transmitir las disposiciones emergentes, conocer la
evolución de la situación y controlar las acciones de su fuerza hasta el logro del
objetivo asignado (OA - ED - Tarea).
Quedarán así definidas las cuatro etapas de la secuencia de

planeamiento de comando, a saber:
75
a. Determinación del plan general (PG), o sea la selección del MMA (OS).
b. Desarrollo del PG, o sea la determinación de las operaciones eficaces.
c. Elaboración de planes u órdenes.
d. Supervisión de la acción.
Las dos primeras etapas serán de preparación, y durante el desarrollo de

las mismas se realizará la máxima aplicación de los principios de la guerra,
resumidos en el principio militar fundamental (PMF). La tercera etapa será de
vinculación entre el comandante y los mandos directamente subordinados,
mientras que en la cuarta etapa se comprobarán y actualizarán los planes
resultantes o se controlará la ejecución, según se trate de un PMO futuro o
presente. Lo expuesto no constituirá, de ningún modo, una secuencia rígida,
puesto que se influirán mutuamente. Cada paso se desarrollará sólo cuando
sea necesario, y con la profundidad que correspondiere. Sólo así, la secuencia
de planeamiento de comando tendrá máxima flexibilidad, y la posibilidad de
concurrencia y recurrencia deseables en el pensamiento militar.
5009. Caracterización del proceso metodológico.
a. Será una guía para el empleo de los principios de la guerra.
Considerando a la táctica terrestre como la ciencia y el arte de conducir las

armas, tropas de operaciones especiales, tropas técnicas y servicios en el
combate -que es el acto elemental de la batalla- la secuencia de
planeamiento recurrirá a la consideración de las acciones propias de este
nivel, desde la oportunidad en que se analicen los factores de la situación,
hasta que en la confrontación -en una razón de causalidad- se elaboren las
acciones necesarias para el logro del efecto deseado.
76
Fig Nro 14. Relación de la SPC en las etapas de elaboración.
La composición de las mismas sobre la base de un juego de acción y

reacción apoyado en la aplicación de los principios, será decisoria para
instrumentar la satisfacción de los requisitos de factibilidad y aceptabilidad
definitivos, hecho que, a su vez, posibilitará elaborar los modos de acción
retenidos como solución del PMO.
b. Será una regla de aplicación válida para todas las circunstancias.
1) Según el tipo del problema militar operativo a resolver.
Los PPMMOO podrán ser presentes (actuales) o futuros (Ver apartado

5004). La secuencia de planeamiento resultará válida para ambos
casos, admitirá, no obstante, diferencias metodológicas particulares en
el tratamiento de la situación y de la decisión. Dichas diferencias son las
que acontinuación se consignan:
a) La situación.
En el PMO presente, la situación es real; nada deberá ser supuesto.

Su análisis se ajustará a la capacidad del operador para inferir los
factores que influirán sobre las operaciones propias y sobre las del
enemigo.
77
En el PMO futuro, la situación no es real y por lo tanto deberá
formularse en prospectiva, como una realidad virtual. Si la predicción
la realiza un nivel superior, este aspecto se minimizará, pués al
escalón inferior que corresponda, el problema llegará como la
imposición de una misión, y la secuencia no presentará alteración
alguna. En caso contrario, se darían las circunstancias previstas en
el anexo 1.
Subsidiariamente, durante toda la secuencia a desarrollar durante

la primera y segunda etapa, en el tratamiento del PMO futuro podría
aparecer la necesidad de tener que recurrir a la elaboración de
suposiciones, arbitrio que posibilitaría la continuidad del
planeamiento, en ausencia de un hecho necesario para el ejercicio
del mismo (El detalle sobre elaboración de suposiciones se
desarrolla en el capítulo VII -Desarrollo del Plan General-).
En resumen, cabe expresar que:

(1) Para el PMO presente: la situación se corresponderá con una
situación real.
(2) Para el PMO futuro: la situación podrá o no ser predicha (La

metodología impondrá la elaboración de suposiciones).
b) La decisión:
En los problemas operativos presentes, el conductor deberá,

necesariamente, recurrir al ejercicio de la acción para corregir el
desvío de la realidad, con relación a su norma o expectativa (Ver
apartado 5004). Consecuentemente, su decisión será juzgada en
función de los parámetros de oportunidad (Tiempo) y riesgo (Nivel
de incertidumbre que se acepte correr, sin procurar una mayor
definición del problema).
En este caso, la secuencia concretará un solo plan, que será

impartido en forma de orden verbal o escrita.
En el caso del PMO futuro, la decisión se evaluará sobre la base de

un concepto de previsión, ya que deberá aceptarse que ante una
correcta predicción, todas las alternativas posibles habrán sido
consideradas y que se habrá formulado un plan diferente para cada
una de ellas.
78
De este modo, el riesgo estaría minimizado en función de contar con
todos los planes necesarios, válidos para afrontar adecuadamente
cualquier empleo futuro probable. Por otra parte, la oportunidad en la
ejecución se evaluará según la información relevante a la que se
recurra, para tener evidencias de la aparición de hechos
confirmatorios de las suposiciones sobre las cuales habrá versado
el planeamiento.
Resumiendo, y en relación con la decisión:

(1) En el PMO presente, la decisión juega en función de la
oportunidad y del riesgo.
(2) En el PMO futuro, la decisión juega en función del aporte de la

información relevante y del concepto de previsión
(consideración de todas las alternativas posibles, de ocurrencia
futura).
En este caso, de todos los planes elaborados, sólo uno será

puesto en ejecución, mientras que los restantes quedarán como
alternativas, en la consideración del comando.
2) Según el nivel de la conducción.
En el nivel de la táctica inferior, el conductor y su estado mayor (Plana

mayor) podrán verse presionados por el factor tiempo, cuando éste les
imponga la adopción de resoluciones urgentes de inmediata ejecución.
Frente a esta emergencia, la secuencia de planeamiento de comando
aceptará un tratamiento abreviado en las etapas de elaboración de las
soluciones (1ra y 2da etapa del PPC), y posibilitará la adopción de
resoluciones oportunas, para lo cual se evitará seguir modelos
estructurados o criterios esquemáticos.
El plan general será, de este modo, elaborado con apoyo de la lógica y

de la creatividad, dependiendo su éxito de una acertada comprensión
de las causas que hayan dado origen a la formulación de un modo de
acción apto, factible y aceptable, en óptima relación con el efecto
deseado. Este procedimiento de planeamiento abreviado (Ver anexo
3), posibilitará el ejercicio del comando con la apoyatura básica de la
intuición y experiencia del conductor, orientado tan sólo por la
imposición de una tarea y por la consecuente fundamentación lógica.
79
Cuando el proceso de planificación de comando esté referido a la
satisfacción de problemas militares operativos propios de la táctica su-
perior -en oposición a lo expuesto- la probabilidad de lograr éxito en la
tarea de una decisión acertada, dependerá, de una administración
racional de los medios y de resoluciones tomadas con la apoyatura de
patrones científicos. En este nivel de la conducción, las técnicas y
procedimientos de resolución avanzados serán de máxima utilidad para
la tarea a desarrollar por el estado mayor, y como tal, deberá agotarse el
tratamiento exhaustivo del método en la totalidad de sus etapas de
elaboración. Esta consideración no garantizará, en ningún caso, la vic-
toria plena, pero sí aportará el conocimiento del riesgo que se deberá
asumir y el nivel de probabilidad asociado al logro del éxito.
El desarrollo total o parcial del método en sus etapas de elaboración

quedará así sujeto al criterio del conductor y su estado mayor, quienes al
abocarse a la solución del problema militar operativo, deberán optar por
el camino de justo equilibrio que mejor se adapte al caso en
consideración.
c. Posibilitará su operatividad como sistema (Ver figura 12).
Ajustando el planeamiento con las técnicas modernas en la solución de

problemas de gran complejidad.
d. En su secuencia el método será cíclico (Ver anexo 2).
Es decir, recurrente en todos sus aspectos. Con ello aportará el máximo

valor a la interdependencia de los factores, posibilitando su
retroalimentación por acciones sucesivas.
5010. Secuencia de planeamiento (Ver gráfico anexo 2).
80
CAPITULO VI
LA DETERMINACION DEL PLAN GENERAL (1ra ETAPA)
SECCION I
CONCEPTOS GENERALES
6001. Generalidades.
a. La finalidad básica de esta etapa será la de llegar a la resolución, la que

junto con su desarrollo sintético (concepto de la operación) conformará el
plan general (PG). Este plan resultará la expresión de la mejor solución del
PMO planteado, acorde con el criterio del comandante. En términos
generales, el PG deberá ser apto para cumplir con la misión, factible de
ejecutar con adecuada probabilidad de éxito, y aceptable en cuanto al costo
admitido en su acepción más racional.
b. Desarrollo.
La primera etapa comprenderá su resolución a través del cumplimiento de

los siguientes pasos:
1) Análisis de la misión.
2) Reunión de la información.
3) Orientación del comandante.
4) La misión y análisis de la situación.
5) Elaboración y análisis de los modos de acción y capacidades del
enemigo.
6) Confrontación.
7) Comparación.
8) Proposición/Resolución (Enunciado del PG).
81
La secuencia implicará la instrumentación de los estudios y conclusiones
que busquen la identificación del problema (ver ROD-71-01-II, CAPITULO
II, SECCION I), la elaboración de todas las soluciones aptas, factibles y
aceptables del mismo (ver ROD-71-01-II, CAPITULO III, SECCION I), y por
último, la selección y enunciado de la mejor solución (MMA) (ver ROD-71-
01-II, CAPITULO IV, SECCION I).
La sucesión explícita de los pasos no implicará la existencia de una solución

de continuidad absoluta entre los mismos. En el caso particular de la reunión
de información, su consideración podrá realizarse con la antelación
necesaria, a fin de aportar al comandante, la inteligencia que requiriere
para iniciar el proceso de planificación de comando (PPC) (Ver apartado
6004).
SECCION II
ANALISIS DE LA MISION
a. Permitirá interpretar correctamente cuáles son el OA (Tarea) y el OU

(Propósito), a fin de poder enunciar claramente la misión del comandante
(Misión de trabajo del EM). Esta, una vez explícita, orientará todo el
planeamiento, convirtiéndose en clave para el éxito del proceso. (Ver ROD-
71-01-II, Artículo 2.004).
b. Origen de la misión.
1) Emanada del comando superior a través de una directiva,

instrucción, orden o plan.
2) Por imposición del propio comando
a) Deducida a través de una etapa de estudios previos (Ver anexo 1)

b) Como misión auto-impuesta para resolver un problema imprevisto.
c. Enunciado preliminar de la misión
Su enunciación se compone de la tarea y el propósito, introducido este

último por la expresión “a fin de”. Cuando la misión es extraída de una orden
superior, se expresará con las mismas palabras. En problemas tácticos de
bajo nivel podrá enunciarse en forma de tarea, omitiéndose el propósito, ya
que éste resultará obvio. Cuando se trate del origen señalado en b.1), el
82
propósito será siempre contribuyente para el cumplimiento de la tarea del
superior, considerándose que los objetivos de los distintos niveles de
comando se encuentran correlativamente ligados entre sí a través del
requisito de aptitud, en forma parcial o total. Al redactar la misión preliminar,
convendrá especificar el propósito particular perseguido. (Ver ROD-71-01-
II, Artículo 2.005, a.).
d. Análisis detallado de la propia misión.
1) Determinación de las tareas a cumplir.
a) Enunciado de todas las actividades impuestas o explícitas y
deducidas o implícitas, listadas en orden cronológico.
b) Conclusión sobre su importancia relativa en actividades principales
y derivadas.
2) Determinación de las exigencias en tiempo y espacio.
De este estudio deberán deducirse los esfuerzos a aplicar, y el ritmo de
las actividades y operaciones.
a) Análisis del tiempo
Se concretará la oportunidad de iniciación y terminación de la
misión, cuantificando la duración en la unidad de medida temporal
que sea adecuada con el nivel de conducción.
b) Análisis del espacio
Permitirá ubicar el área y las dimensiones necesarias para la
ejecución de las operaciones.
Ambos análisis resultarán imprescindibles para orientar a la reunión de
la información pertinente.
3) Determinación del efecto principal y de los objetivos materiales.
Cuando la tarea impuesta consigne más de un efecto deseado, deberá

darse un orden de prioridad a los mismos, a fin de orientar la ulterior
selección del efecto inmediato, facilitando la relación causal en el
requisito de aptitud (Ver ROD-71-01-II, Artículo 2006).
Coincidentemente, y de ser factible, convendrá identificar los objetivos

materiales implícitos o explícitos, fijando la oportunidad, peligrosidad y/
o secuencia de su probable consecución. En esta consideración, el
objetivo material principal siempre deberá determinarse antes de iniciar
83
el cuarto paso de esta etapa (Misión y análisis de la situación) (Ver ROD-
71-01-II, Artículo 2007).
4) Determinación de las limitaciones impuestas por el escalón supe-

rior.
Serán registradas las limitaciones impuestas y referidas al tiempo

disponible, espacios, armas o sistemas de armas, medios, operaciones
o aspectos relacionados con cuestiones económicas o políticas. Todo
ello permitirá concluir el grado de iniciativa con que contará el propio
comando.
5) Determinación de la relación tarea (ED) - propósito (EU).
Deberá deducirse la forma y grado en que la propia tarea contribuirá a la

resolución del superior, lo que permitirá valorar las consecuencias del
logro o fracaso en la consecución del objetivo asignado, evaluando su
correspondiente importancia y relevancia.
Este concepto será válido para orientar la concepción de los modos de

acción propios y la determinación del requisito de aceptabilidad.
e. Relación con las tareas de otros comandos dependientes de la misma

organización.
Se analizarán las posibles relaciones existentes, a fin de evitar

interferencias mutuas y coordinar esfuerzos dentro del sistema.
f. Identificación de los probables objetivos del enemigo.
Se establecerán, siempre que se los aprecie con razonable grado de

confianza. No deberán determinarse las capacidades del enemigo, ni
ocuparse de sus intenciones, limitándose a determinar el objetivo militar
que éste podría perseguir, y los probables objetivos materiales que el
mismo incluya.
La necesidad de asegurar una conveniente transición entre las

metodologías pertinentes propias de la táctica terrestre específica con la
del nivel estratégico - conjunto, dará lugar al ejercicio de esta identificación
de objetivos, cuando se consideren problemas militares operativos tácticos
superiores (Propios del componente ejército del teatro de operaciones). Por
otra parte, no sería de adecuada aplicación -salvo circunstancias
excepcionales- en los casos de la táctica inferior.
84
6003. Enunciado definitivo de la misión del comandante (Misión de
trabajo del estado mayor). (Ver ROD-71-01-II, Artículo 2005., b.).
Un ejemplo de lo expuesto sobre el contenido del análisis de la misión se
desarrolla en el ROD-71-01-II, Artículos 2010 al 2013.
Convendrá elaborar el enunciado, focalizándolo desde el sistema de
puntualización. La puntualización facilitará una comprensión exacta, en
términos precisos, concisos y completos, y será capaz de responder a los
interrogantes de una misión:
a. Quién : Elemento que cumplirá la misión.
b. Qué : Naturaleza de la acción / actividad.
c. Cuándo : Oportunidad.
d. Dónde : Lugar.
e. Para qué : Efecto deseado.
f. A fin de : Efecto ulterior.
Esta lista de interrogantes corresponderá a una misión impartida en forma

completa, es decir, que todos los interrogantes tendrán su respuesta concreta.
Este grado de completamiento -aparentemente el más deseable- dejará al
estado mayor con menor grado de iniciativa, y aun de libertad de acción, en
cuanto al planeamiento del problema militar operativo.
En el otro extremo, podrá ser enunciada una misión que sólo proporcione
los elementos mínimos para el planeamiento (los interrogantes Para qué y A
fin de). Este caso -si bien de gran complejidad por la gran cantidad de dudas a
despejar- será el que concederá el grado más amplio de iniciativa que podrá
otorgarse a un estado mayor durante el PPC.
Al puntualizarse la misión al finalizar el análisis, podría ocurrir que

quedaran interrogantes sin responder. En ese caso, dichos interrogantes serán
respondidos según lo determine el planeamiento que se realice.
Una misión podrá enunciarse en forma más o menos completa, pero los
interrogantes que nunca deberán omitirse serán: “Para qué” y “A fin de”.
SECCIÓN III
REUNIÓN DE INFORMACIÓN
6004. La reunión de información será una actividad permanente en todo

comando. Se llevará a cabo antes de recibir la misión, durante el planeamiento
85
y la comprobación de planes, como así también en la supervisión de las
acciones.
En este paso del proceso de planeamiento, el comandante reunirá toda la

inteligencia disponible en su estado mayor y en los comandos superiores,
inferiores y paralelos, que sea de utilidad para el razonamiento de los
problemas relacionados con el cumplimiento de la misión.
La necesidad de reunir información impondrá la ejecución de actividades,

como por ejemplo elaborar órdenes, solicitudes y requerimientos, ejecutar
exploración y reconocimientos, obtener la cartografía necesaria, etc. El
desarrollo de los medios informáticos permitirá disponer rápidamente de
información actualizada, la cual podrá intercambiarse fluidamente con otros
comandos de interés.
6005. Exposiciones preliminares (Ver ROD-71-01-II, Artículo 2008).
La orientación del comandante, de ser necesario, según el nivel de

planeamiento y las dificultades del problema a resolver, podrá ser precedida
por exposiciones desarrolladas por los miembros del EMG y otros miembros
del EME. En dicho caso, su desarrollo versará sobre los aspectos de interés en
las áreas respectivas, debiéndose respetar, como norma, las siguientes
exigencias básicas:
a. Se procurará señalar lo esencial en cada uno de los aspectos que

caracterizan el contenido del área respectiva. De este modo, el comandante
irá conformando un cuadro general del problema militar operativo, dejando
de lado lo secundario en función de la cardinalidad de los núcleos.
b. La enunciación de las ideas cardinales se realizará a través de una

expresión clara y concisa, que evite la posibilidad de interpretaciones
subjetivas o erróneas.
c. Será eliminada toda proposición de solución, pues el objetivo de esta

exposición preliminar será conformar una conceptualización general del
PMO, sin indicación de bases relacionadas con la concepción de los futuros
modos de acción.
d. Dentro del mismo concepto, será omitida la formulación de requerimientos,

así como la expresión de suposiciones.
e. En estricto resumen, los aspectos esenciales expuestos por el EM, servirán

al comandante para conformarle una idea general sobre los factores de éxito
86
que podrá incluir en su orientación ulterior, los cuales constituirán señales
de apoyo trascendentes durante todo el proceso de la planificación de
comando.
SECCIÓN IV
ORIENTACIÓN DEL COMANDANTE
6006. Generalidades
a. La orientación del comandante tendrá por finalidad:
1) Servir de base para guiar el trabajo de planeamiento del EM,

estableciendo la dirección y los plazos para los estudios y las tareas a
llevar a cabo.
2) Comunicar, cuando corresponda, a los comando subordinados, los

diferentes aspectos de interés del planeamiento a desarrollar,
facilitando la concurrencia y recurrencia.
b. Como el planeamiento es una actividad dinámica, será necesario,

frecuentemente, revisar lo planificado en función de la evolución de la
situación o de imposiciones surgidas de la recurrencia. Por ello, a medida
que se avance en el planeamiento, y se haga necesario rever lo ya
planificado, se deberá reorientar la labor del EM, ya sea estableciendo
correcciones a la orientación inicial, ya sea reorientándola con nuevas
perspectivas.
c. La orientación del comandante a sus destinatarios, podrá ser impartida

verbalmente o por escrito. En general, podrá establecerse lo siguiente:
1) En los niveles superiores de la conducción, y especialmente en lo que

atañe a la solución de problemas futuros, o bien cuando sea indispensa-
ble dejar documentados los aspectos que se desarrollan, la orientación
se impondrá por escrito.
2) En los niveles inferiores, cuando no haya necesidad de dejar

documentado el contenido, o se dispusiese de poco tiempo, o bien
cuando el contenido fuere simple, la orientación se impartirá
verbalmente.
87
6007. Contenido de la orientación del comandante
a. Su amplitud y detalle variará de acuerdo con los siguientes factores:
1) Nivel de comando y situación general.

2) Misión de la fuerza, incluyendo las exigencias en tiempo y espacio.
3) Volumen y utilidad de la información disponible y requerida.
4) Experiencia y personalidad del comandante.
5) Grado de identificación con su estado mayor.
6) Tiempo disponible para la planificación. A menor disponibilidad, más
completa y detallada será la orientación.
b. Desarrollo
1) Análisis de la misión (de no haberse concretado previamente).
2) Enunciado de suposiciones. Ver capítulo VII (desarrollo del PG).
3) Criterios y limitaciones. Su inclusión a priori limitará las propuestas del

estado mayor, razón por la cual deberán evitarse las restricciones que
no se consideren imprescindibles.
4) Factores de éxito.
Se emitirán sobre la base de las conclusiones obtenidas en el análisis

de la misión. Estarán en directa relación con el efecto deseado y serán
considerados por el estado mayor como aspectos orientadores
(Restrictivos y/o limitativos), para la selección de los modos de acción
concebidos (Ver apartado 6016). Será importante reducir la cantidad de
sus enunciados, a fin de no quitar libertad de expresión al EM. Podrán
tener relación directa con la selección de los factores determinantes
(Ver apartado 6015), y asimismo podrán ser incluidos en el análisis de
aptitud que formulará el oficial de operaciones.
5) División en fases y momentos de la operación
a) Se denomina fase a un período definido, o al de la subdivisión de una

actividad u operación, cuya sucesión por otra involucre la
modificación de la naturaleza o caractirística de la acción. La división
en fases facilitará el planeamiento y el control de una operación.
Normalmente, su denominación indicará la actividad administrativa
u operacional que la caracteriza.
88
b) Se denomina momento, a cada una de las partes en que puede
subdividirse una fase. Se lo emplea atendiendo a razones de un
mejor ordenamiento en la planificación y durante dichos momentos
se ejecutarán procedimientos homogéneos.
c) Su determinación constituye un arbitrio para simplificar la
comprensión del PMO a resolver en los casos de operaciones o
campañas de larga duración, y que requierán alcanzar objetivos
(efectos) intermedios en forma secuencial.
6) Información adicional. Será necesaria para continuar con la
apreciación personal de comandante o del EM, y resultará de interés
común.
7) Modo de acción que se desee analizar en particular. Su inclusión será
de carácter excepcional.
c. Un ejemplo de lo expuesto sobre el contenido del análisis de la misión se
desarrolla en el ROD-71-01-II, Artículo 2014.
6008. Programa de planeamiento.
Buscará armonizar las tareas y actividades del comandante con el estado

mayor, y las de los integrantes del propio estado mayor. Su grado de detalle
dependerá de las características del comando, de la modalidad de trabajo, del
nivel que planifique y de las circunstancias particulares en que se desarrolla
esta actividad. En los casos de un planeamiento simultáneo y concurrente entre
varios niveles de conducción, podrá ser necesario recurrir a formas de
programación avanzadas (programación por camino crítico), a fin de lograr
máxima coordinación y control sobre el mismo.
6009. Exposiciones preliminares.
De acuerdo con lo establecido en el 6005.
SECCIÓN V
MISIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
a. Este paso tendrá como finalidad, completar y profundizar el conocimiento
de los datos del PMO planteado, mediante la determinación y análisis de los
factores que conforman la situación. El acabado conocimiento de la
89
influencia de dichos factores sobre las propias operaciones y las
operaciones fundamentales del enemigo, permitirá disponer de elementos
de juicio para concebir los modos de acción propios y las capacidades del
oponente, y a posteriori, poder juzgar la factibilidad y aceptabilidad de los
primeros. (Ver ROD-71-01-II, Artículos 3.003 y 3.004).
b. Desarrollo del paso.
Comprenderá los siguientes estudios:
1) Análisis de los factores que condicionan la situación.
a) Determinación de los factores relativos a la situación general.

b) Determinación de los factores relativos al ambiente geográfico.
a) Determinación de los factores relativos a las fuerzas.
2) Determinación de los factores de fuerza y debilidad, propios y del

enemigo.
3) Elaboración de los factores determinantes.
En estos subpasos resultará importante no dejarse influir por preconceptos,

respecto del uso de los medios. Los factores que se vayan reteniendo, se
agruparán de acuerdo con su homogeneidad, y se estudiarán de acuerdo
con el nivel del comando que efectúe la apreciación. (Ver ROD-71-01-II,
Artículos 3.005 y 3.006).
6011. Factores relativos a la situación general
Esta situación está básicamente referida a la existente en el marco general

inmediato superior al nivel de trabajo. Se tendrán en cuenta las suposiciones,
limitaciones y/o condicionamiento dispuesto para el empleo de los medios -si
los hubiere- como así también los aspectos políticos, económicos,
psicosociales y militares de la situación. Su consideración particular será
propia de los niveles de la táctica superior, mientras que en los inferiores su
referencia puede llegar a ser circunstancial u omitida.
6012. Factores relativos al ambiente geográfico (Ver ROB 00-01

“Conducción del IMT”, ROD 11-01 “Inteligencia Táctica” y RE 31-51 “Estudio del
Terreno”).
a. El ambiente geográfico, considerado desde el punto de la geografía física,

económica, política y humana, presenta una serie de factores que ejercerán
90
elementos del IMT, impondrá la consideración de varias regiones con
características particulares. Tal variedad implicará, a su vez, el empleo de
los medios del IMT en TTOO sustancialmente distintos. No obstante,
existirán las siguientes características comunes:
1) Amplitud de los espacios (en relación a las fuerzas disponibles).

2) Baja densidad de población y concentrada en ciudades y/o pueblos.
3) Vías de comunicación escasamente desarrolladas.
4) Significativa presencia de residentes extranjeros.
5) Escasez de recursos.
6) Existencia de obstáculos naturales importantes.
d. Los factores mencionados en los párrafos precedentes, interrelacionados

entre sí, influirán marcadamente sobre:
1) La magnitud de las fuerzas que podrán ser empleadas.
2) La composición y el tipo de las fuerzas a disponer.
3) La proporción entre las armas, tropas técnicas y de los servicios a

empeñar.
4) La estructura orgánica y de comando más apropiada.
5) Las necesidades de equipos especiales.
6) Los medios para proporcionar velocidad y rapidez a las fuerzas.
7) Los medios especiales para la comunicación social y el control de la

población.
6013. Factores relativos a las fuerzas.
a. Situación del enemigo (Ver ROD 11-01 “Inteligencia Táctica”)
1) Dispositivo
92
2) Composición
3) Efectivos
a) Fuerzas empeñadas.
b) Refuerzos.
c) Apoyo de combate.
d) Otras consideraciones.
4) Actividades importantes recientes y actuales
5) Peculiaridades y debilidades
6) Eficiencia de empleo
b. Situación de las propias fuerzas
c. Poder de combate relativo (PCR)
Es una comparación de las posibilidades de conjunto entre las

características y aptitudes de la fuerza propia y las del enemigo.
Consistirá en determinar la superioridad, inferioridad o paridad de las

fuerzas enfrentadas, y no deberá reducirse a la expresión matemática de
las relaciones establecidas, sino que se deberá investigar evaluando,
además, la eficacia, la vulnerabilidad, las limitaciones y desproporciones
de los diferentes medios. El poder de combate relativo (PCR) podrá
expresarse en un cuadro comparativo de los factores utilizados para su
determinación, ya sea en forma cualitativa o cuantitativa. Su correcta
expresión proporcionará elementos de juicio válidos para la determinación
de los modos de acción propios y de las capacidades del enemigo,
definiéndose claramente las situaciones de superioridad y/o debilidad para
las propias fuerzas. Asimismo, servirá como para su posterior explotación y/
o corrección.
6014. Factores de fuerza y debilidad.
Serán aquellas circunstancias favorables o desfavorables para el

cumplimiento de la misión. Se deducirán de todas las conclusiones efectuadas
hasta un determinado momento, que afectaren en forma sensible la conducción
de las propias tropas o las del enemigo. Podrán surgir como resultado del
análisis de cualquier ítem incluido en los apartados 6011 a 6013 precedentes.
93
Los factores de fuerza y debilidad no deberán ser considerados
estáticamente, sino que se estudiarán en su evolución en el tiempo y el espacio.
Se tabularán como factores de fuerza y factores de debilidad, propios y del

enemigo. Los que se señalen como debilidades de este último, serán utilizados
para su explotación en beneficio propio, y pasarán a denominarse
vulnerabilidades. (Ver ROD-71-01-II, Artículo 3.007).
6015. Factores determinantes
Serán aquellos, considerados como los de mayor importancia, para el logro

del propio efecto deseado. Esencialmente, serán hechos, posibilidades o
restricciones de carácter objetivo surgidos de los estudios realizados,
especialmente del análisis de la misión, de los factores de éxito del
comandante, y de los factores de fuerza y debilidad precedentemente
concluidos. Se utilizarán como elementos de juicio de máximo valor en todo el
proceso de planeamiento.
Su número deberá ser necesariamente limitado, pues cada uno de ellos

dará lugar a una conclusión sustancial que condicionará la determinación de
los propios modos de acción concebidos y de las capacidades del enemigo,
como así también el ulterior desarrollo de la confrontación. Su elaboración será
una resultante del esquema de trabajo que ordene el JEM, y deberán ser
sometidos a la aprobación del comandante. (Ver ROD-71-01-II, Artículo 3.008).
SECCIÓN VI
ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS MODOS DE ACCIÓN PROPIOS Y DE

LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO
6016. Generalidades
a. Este paso tiene por finalidad establecer los posibles modos de acción que
permitirán cumplir con la misión en un grado de determinación tentativa, y el
estudio de las capacidades del enemigo que se opondrán al cumplimiento
de la misión propia. Para ello, como norma general, serán elaborados en
forma simultánea e independiente por los campos de operaciones e
inteligencia, respectivamente. (Ver ROD-71-01-II, Artículo 3.009).
b. Capacidades del enemigo
94
Serán aquellas acciones que el enemigo sea capaz de desarrollar y que, de
adoptarlas, afectarán el cumplimiento de la propia misión. Una vez
elaboradas, deberán ser aprobadas por el comandante, previa su
confrontación con los modos de acción. Su elaboración y análisis
corresponderán al campo de inteligencia (Ver ROD 11-01 “Inteligencia
Táctica”).
c. Modos de acción
1) Generalidades
En este paso, la elaboración de los modos de acción responderá a un

proceso secuencial que comenzará con el enunciado de los modos de
acción concebidos (MMACC), los cuales se irán perfeccionando a lo largo
de la secuencia hasta definir el mejor modo de acción (MMA), que será
incluido en la expresión del plan general por el comandante, al finalizar la
primera etapa (Ver Fig Nro 15). El campo de operaciones se apoyará en la
orientación del comandante, en los factores de fuerza y debilidad, y en los
factores determinantes, que constituirán la base fundamental para el origen
de la concepción de las soluciones del PMO. Su enunciado inicial se
concretará en términos amplios y generales.
Fig Nro 15. Proceso de elaboración de los modos de acción propios.
95
2) Elaboración.
a) Los modos de acción constituirán la expresión de posibles formas de

emplear los medios a disposición para el logro del ED, y se los
denominará modos de acción concebidos (MMACC).
b) En algunos casos, resultará conveniente, antes de enunciarlos,

detenerse en el siguiente cuestionario:
(1) Qué : Actitud / Actividad.

(2) Cuándo : Oportunidad de la acción.
(3) Dónde : Lugar donde se ejecutará la acción.
(4) Cómo : Forma de empleo.
c) En el enunciado de los MMACC, no deberán considerarse todos los

interrogantes en forma simultánea. Normalmente, será suficiente el
interrogante que permita identificarlos, diferenciándolos entre sí.
Los interrogantes no incluidos se completarán en otros pasos del
proceso.
d) La necesidad de lograr una expresión clara y sencilla en el

enunciado de los modos de acción, tiene su origen en la condición
de que éstos sean verdaderamente diferentes entre sí. Para ello
deberá considerarse:
(1) Los modos de acción serán diferentes cuando la respuesta al

interrogante Qué, sea diferente.
(2) Si hubiere modos de acción con respuestas similares para dicho

interrogante, serán considerados diferentes cuando su
respuesta a los interrogantes Dónde, Cuándo o Cómo, sea
distinta.
(3) Los modos de acción susceptibles de adaptarse

simultáneamente con los restantes, no serán considerados
diferentes, y deberán ser incluidos como componentes de los
otros.
(4) Deberá evitarse el enunciado en forma de variantes de un mismo

modo de acción principal, pues ello hará confuso su tratamiento
y consideración en los siguientes pasos de PPC.
96
6017. Determinación de los modos de acción tentativos (MMAATT)
Los MMACC elaborados según las normas precedentes, serán sometidos
al análisis de aptitud. Un MAC que resulte apto, será determinado como MAT
con la previa aprobación del comandante. Un ejemplo de lo expuesto sobre la
elaboración de los MAC y de los MAT se desarrolla en el ROD-71-01-II, Artículos
3.013 al 3.016.
En este paso, los MMACC serán secuencialmente procesados según los

requisitos de:
. Análisis de aptitud: a cargo exclusivamente del campo de operaciones.
. Análisis de factibilidad y aceptabilidad inicial: a cargo de las distintos

campos del estado mayor, que procederán a analizar los MMATT desde sus
puntos de vista particulares, en sus apreciaciones de apoyo.
a. Análisis de aptitud
Por lo general, los MMACC surgirán de acuerdo con el criterio particular del
oficial de operaciones, cuya profesionalidad asegurará las exigencias de
naturaleza y oportunidad del modo de acción, presentándose
eventualmente inconvenientes en lo que se refiere a la integridad. La
aptitud será la cualidad que se atribuye al MA, en cuanto su adecuación a la
tarea de la misión.
En el análisis de aptitud del modo de acción (MA) (OS) considerado, se dará

por logrado el mismo a fin de verificar su:
1) Naturaleza
Comprobación que el OS sea afín al cumplimiento de la tarea que

imponga la misión. De no responder a esta exigencia, será descartado.
2) Oportunidad
Verificará que la ejecución exitosa del OS implique cumplir la tarea en

tiempo. Si esta no permite emitir una conclusión sobre los limites de
tiempo, podrá ser necesario , en última instancia, recurrir al propósito de
la misión. También en este caso, el incumplimiento de esta exigencia
descartará al MAC.
3) Integridad
97
Mide en qué grado el logro de este objetivo significará el cumplimiento
de la tarea. De ser total, el MAC será íntegro; en caso contrario, será
parcialmente apto y se lo reservará para ulteriores combinaciones en
los casos que el PPC así lo requiera.
Dentro del campo de la integridad, el oficial de operaciones podrá,

según su criterio, formular interrogantes derivados de los factores de
éxito enunciados por el comandante en su orientación, y verificar, de ese
modo, la medida en que dicho factor ha sido satisfecho por el OS.
4) Los MMACC que resulten aptos por naturaleza, oportunidad e

integridad pasarán a ser MMATT. Aquellos que resulten parcialmente
íntegros, quedarán reservados como parcialmente aptos.
b. Análisis de factibilidad inicial y de aceptabilidad inicial.
1) Con la orientación del comandante y la determinación de los MMATT, los

restantes miembros del EM deberán estar en condiciones de formular,
cada uno en su campo o área específica, la respectiva apreciación de
apoyo.
2) Ya que los miembros del EM dispondrán de los factores relacionados

con la situación (Ver Sec V - Misión y análisis de la situación) y contarán
con el enunciado de las capacidades del enemigo y de los MMATT,
podrán determinar con mayor precisión y detalle los medios requeridos
para ejecutar las acciones emergentes, que cada una de las diferentes
soluciones tentativas del problema exija.
3) Será tarea de cada campo y de cada área del EM concurrir al análisis de

la factibilidad inicial de cada MAT, satisfaciendo desde su ámbito
específico los requerimientos que del mismo se desprendan. La mayor
o menor capacidad del comando para satisfacerlo, determinará,
inicialmente, el nivel de esfuerzo demandado, considerándose,
asimismo, el desgaste emergente para emprender acciones futuras y
fijando el grado de aceptabilidad inicial que implique.
4) En la práctica, la profundidad y el grado de detalle con que se elaboren

estas apreciaciones de apoyo, guardará relación directa con la
complejidad y magnitud de las operaciones, en consideración y con el
tiempo de elaboración disponible.
a) Análisis de factibilidad inicial
98
Una vez que los MMACC se hayan transformando en MMATT,
pasarán a ser analizados -como ya se expresara- por los restantes
miembros del EM, para determinar su factibilidad inicial. Este
análisis resolverá uno de los factores que conforman la exigencia de
factibilidad -el de los medios disponibles (Ver Fig. Nro 11)- y forma
parte de las apreciaciones de apoyo del EM general y especial.
Al ser la factibilidad la cualidad que se atribuye al MA vinculada a sus

perspectivas de éxito, facilidad de ejecución y adecuada explotación
del poder propio y de las debilidades enemigas, sólo se considerará
en este momento, la factibilidad inicial referida al empleo de los
propios medios, dejando para el paso siguiente, la determinación de
la factibilidad definitiva como resultante de la confrontación de los
MMATT con las capacidades del enemigo.
Para determinar la factibilidad inicial, convendrá dar respuesta a los

siguientes interrogantes:
(1) ¿Existe una razonable probabilidad de éxito?.
(2) ¿En qué medida este MAT es practicable, teniendo en cuenta

las dificultades a vencer?.
(3) ¿Cuál es la característica sobresaliente de la fuerza propia y

qué ventajas ofrece en su relación con este MAT?.
b) Análisis de aceptabilidad inicial
La aceptabilidad es la cualidad que se atribuye al MA, por sus

consecuencias en cuanto al costo (Pérdida de recursos humanos y
materiales, de tiempo, de energía, de posición y cualquier otra
consecuencia perjudicial). Se considerará, asimismo, si las pérdidas
son soportables política y/o militarmente. Los interrogantes que
evalúen su significación son:
(1) Si el MA se cumple exitosamente, ¿en qué medida afectará la

capacidad propia de esfuerzo posterior?.
(2) Los objetivos logrados, ¿justifican el costo de la ejecución?.
(3) Si se ha fracasado, ¿cuál es la magnitud y consecuencia del

hecho?.
99
c. La determinación de la factibilidad y aceptabilidad inicial encontrarán su
justificación en la medida de su aporte al completamiento parcial de los
MMATT, para su inmediato empleo en la confrontación.
Al mismo tiempo, este análisis orientará a los integrantes del EM en la

formulación preventiva de requerimientos, los que serán concretados du-
rante los pasos subsiguientes.
En el caso extremo de que alguno de estos análisis determine aspectos

fehacientes sobre la inviabilidad del MAT, el comandante -exclusivamente-
podrá disponer que sea reservado temporariamente.
SECCIÓN VII
LA CONFRONTACIÓN
6018. Generalidades
a. Es el paso menos objetivo del PPC, pues se ubica prospectivamente como

un escenario abierto, establecido más allá de los hechos, donde el
planificador deberá imaginar configuraciones, que bajo circunstancias
precisas, podrá aplicar a la composición de las operaciones. Será uno de
los puntos esenciales del proceso, por lo que se requerirá de una
preparación especial por parte del estado mayor, y de un estado de lucidez
de sus integrantes tal, que los habilite al juego de la imaginación y de la
creatividad.
b. Elaboración
En este paso se analizará el comportamiento de cada MAT frente a cada

capacidad del enemigo, a fin de poder determinar el grado de factibilidad y
aceptabilidad definitiva de cada uno de ellos. Todo MAT que resulte
aprobado en ambas exigencias, se convertirá en un modo de acción
retenido (MAR), el que se definirá como una solución apta, factible y
aceptable del PMO. (Ver ROD-71-01-II, Artículo 3.017).
El ejercicio de su elaboración podrá resumirse en la concreción de una

matriz de decisión correspondiente a un juego de suma cero entre dos
operadores, es decir, donde uno pierde lo que el segundo gana, y viceversa.
Todos los MMATT propios, que al ser confrontados con cada una de las
100
capacidades enemigas arrojen resultados positivos en la matriz, serán
considerados modos de acción retenidos (MMARR), y como tales, válidos
para la solución del juego. La mayor dificultad estribará en el ordenamiento
de su desarrollo y en la habilidad de los operadores. (Ver ROD-71-01-II,
Artículo 3.018).
El JEM tendrá la responsabilidad primaria en la elaboración de las bases

para la confrontación contando, para ello, con la asistencia del oficial de
operaciones y el de inteligencia. Estas bases deberán ser expuestas al EM
en su conjunto, antes de iniciar la confrontación, con la finalidad de que sus
parámetros de regulación sean adecuadamente preparados. El JEM
conducirá la ejecución de este paso, de acuerdo con el tiempo disponible y
el tipo de confrontación a realizar. (Ver ROD-71-01-II, Artículo 3.020).
6019. Desarrollo de la confrontación (Ver ROD-71-01-II, Artículo 3.019).
Este paso podrá ser encarado por dos procedimientos diferentes:
. Por confrontación de acciones (Normalmente para PPMMOO de nivel

táctico inferior).
. Por confrontación de efectos (Normalmente para PPMMOO de nivel táctico
superior).
a. Confrontación de acciones (Ver ROD-71-01-II, Anexo 4).
1) En los problemas militares operativos de nivel táctico inferior, la

confrontación se define como un juego de acción y reacción que tiende
a una conformación de las acciones necesarias, ajustándose a la
aplicación de los principios de la guerra, en procura de la consecución
del objetivo.
2) El desarrollo de las acciones será imaginado partiendo del dispositivo

inicial hasta el logro del OA. Estas acciones deberán prever la actitud del
enemigo en su oposición, concluyendo sobre el grado de riesgo a correr,
las posibilidades de éxito y las medidas activas o pasivas que se
requieran para anular o reducir los aspectos negativos sobre las propias
tropas
3) El análisis de las acciones a ejecutar proporcionará al EM la posibilidad

de evaluar las ventajas, desventajas, inconvenientes y riesgos
asociados a los mismos. Estos estudios podrán simplificarse, si con la
antelación debida se hubieren definido “Criterios de confrontación”,
101
como aspectos esenciales desprendidos de la orientación del
comandante y de los factores determinantes. Estos criterios,
necesariamente reducidos en su número, serán elementos valiosos
para concretar la factibilidad y aceptabilidad definitivas.
4) La necesidad y urgencia que impondrá la resolución de los PPMMOO

de este nivel (normalmente actuales o presentes), unida al hecho de
que los elementos participantes -si bien poseen una estructura variable-
tienen una organización fijada por cuadros de organización,
normalmente aconsejará reducir el PPC a esta única etapa de
elaboración. En la misma, ya se habrá considerado la implementación
de las acciones, a través de la consideración de los principios de la
guerra, y resultará como redundante la ulterior determinación de las
mismas en estudios posteriores, sumado el riesgo que conlleva la
adopción de una decisión fuera de oportunidad. (Ver ROD-71-01-II,
Artículo 3.022).
b. Confrontación de efectos (Ver ROD-71-01-II, Anexo 5).
En los problemas operativos propios de la táctica superior, la normativa

desarrollada precedentemente podría derivar en serios inconvenientes debido
a sus prolongados lapsos de planeamiento, y a la simultaneidad de acciones
trascendentes, en espacios diferentes, que los caracteriza. El método, en este
caso, tenderá a evitar el enfrentamiento de acciones demasiado numerosas,
supliéndose esta norma por una confrontación de efectos, eje generador de una
composición de las operaciones en función de causas necesarias y suficientes.
Su implementación implicará el desarrollo de los siguientes subpasos:
1) Determinación de los efectos
Se deberá subdividir la operación en fases (de no haberlo concretado el

comandante en su orientación) y concluir el incidente operacional que las
caracteriza, según el nivel y la oportunidad. A continuación, se determinará
el efecto buscado por ambos oponentes, comenzando por quién lleva la
actitud ofensiva. En ciertos casos complejos, podrán fijarse momentos
dentro de las fases, y en cada uno de ellos, repetir esta operatoria.
2) Determinación de los medios en oposición
Se deberán consignar los medios que ambos adversarios enfrenten en

el incidente seleccionado previamente, respetando la actividad de
102
combate a confrontar (según MAT y capacidad del enemigo).
Complementariamente, se anotará la relación de poder de combate
resultante, medida a través de unidades de poder de combate (UPC),
tipificadas según el nivel de trabajo. Habrá casos en que este recurso de
comparación podrá ser expuesto sobre la base de organizaciones fijas
(compañías, batallones o regimientos), buscando con ello la
simplificación y sencillez en la formulación de este complicado paso.
3) Conclusión de las operaciones necesarias
En este paso, se buscará conformar la factibilidad definitiva, sobre la

base de la composición operacional necesaria para asegurar el logro
del efecto determinado en el primer paso.
Esta composición no implicará consignar específicamente el “Quién”

tendrá la responsabilidad de la ejecución, pero interesará reunir el PCR
necesario y la aptitud operacional que el efecto requiera para su
consecución.
Simultáneamente, los integrantes del EM formularán las ventajas y

desventajas que desde sus particulares puntos de vista se desprendan
de la confrontación operacional, pudiendo emplearse los criterios
consignados en el Ap. 6019 a. 3). Este registro posibilitará la elaboración
del análisis de aceptabilidad definitiva.
c. La mayor o menor dificultad en la realización del desarrollo de la

confrontación, estará directamente relacionado con la corrección y
homogeneidad con que hayan sido enunciados los MMATT y las
capacidades del enemigo.
d. De no lograrse la determinación de al menos dos MMARR -sea por defectos

de factibilidad o de aceptabilidad- deberá recurrirse a la elaboración de
nuevos MMACC y repetir el proceso. En casos extremos podrá ser necesario
modificar la misión o aceptar las consecuencias del costo, para lo cual el
comandante informará a la autoridad que le impartió la misión, las
conclusiones derivadas del PPC.(Ver ROD-71-01-II, INTRODUCCION, 4.,
a.).
103
SECCIÓN VIII
LA COMPARACIÓN
6020. Generalidades
Luego de la confrontación se realizará este paso, determinándose en qué

medida y en qué condiciones cada MAR permitirá cumplir la misión y, por
comparación, se formará un juicio global sobre ellos, para estar en las mejores
condiciones de efectuar las proposiciones correspondientes al comandante, o
bien para adoptar una decisión.
En la comparación, el mejor modo de acción no será necesariamente el que

acumule aritméticamente más ventajas y menos desventajas, sino el que mejor
facilite el empleo de la fuerza, proporcionándole los beneficios más
importantes y las dificultades menos serias para cumplir la misión.
Los MMARR podrán desarrollarse con los alcances de un plan esquemático

a fin de facilitar su estudio.
6021. Procedimientos de comparación (Ver ROD-71-01-II, Artículos 4.003

al 4.007).
a. Una forma de realizar la comparación será enumerar las ventajas y

desventajas que cada uno ofrece, analizar luego cada una de ellas para
determinar su importancia, compararlas entre sí, y establecer la calidad de
cada modo de acción con respecto a los demás (Se clasificarán partiendo
desde los más positivos y en orden decreciente).
b. Otra forma será determinar, en primer lugar, factores de comparación. Luego

se enumerarán las ventajas y desventajas de cada modo de acción frente a
cada uno de los factores, se comparán entre sí para valorarlas en cada
modo de acción retenido, y finalmente, se establecerá la calidad de cada
uno de ellos con respecto a los demás (Se clasificarán partiendo desde los
más positivos y en orden decreciente).
104
SECCIÓN IX
ENUNCIADO DEL PLAN GENERAL
6022. Generalidades
Este último paso del PPC en su primera etapa, englobará la proposición ( y

conclusiones) del EM y la resolución del comandante que se corresponderá
con el enunciado del plan general.
6023. Proposiciones y conclusiones. Al finalizar la comparación, el EM

estará en condiciones de seleccionar el mejor modo de acción (MMA).
a. En el caso de que el planeamiento resuelva un problema operativo

presente, el oficial de operaciones propondrá al comandante el MMA,
expresando, además, sus ventajas y desventajas. Los otros miembros del
EM expresarán, a su vez, las conclusiones de sus respectivas
apreciaciones , excepto que se ordene lo contrario.
b. Cuando el PPC resolviera un problema operativo futuro, el oficial de

operaciones propondrá al comandante todos los MMARR, expresando
para cada uno de ellos, el correspondiente concepto de la operación, así
como sus respectivas ventajas y desventajas, y dándoles el orden de
prioridad según su criterio de selección. El resto de los miembros del EM
formularán sus conclusiones particulares para cada uno de los MMARR..
Una vez finalizadas las exposiciones de los miembros del EM, el JEM
reunirá y consolidará la totalidad de los requerimientos que los campos y áreas
hubieren formulado. Estos deberán ser aprobados por el comandante y
pasarán a formar parte del plan esquemático que se elabore para el caso
pertinente.
6024. Resolución. Enunciado del plan general (Ver ROD-71-01-II,

Artículos 4.008, 4.009, 4.010 y 4.012).
El comandante podrá aceptar la proposición de su EM o rechazarla según

su criterio y, a continuación, formulará el mejor modo seleccionado,
convirtiéndolo en su resolución (PG). Esta resolución constará de dos partes:
a. En la primera, expresará la acción o efecto inmediato que se pretende

lograr, y en caso necesario, otro dato de interés relativo a la misma.
105
b. A continuación, desarrollará el concepto de la operación, proporcionando
otros detalles adicionales de orientación a su EM y/o comandos
dependientes, a saber:
1) Esquema general de maniobra.

2) Subdivisión de la operación en fases.
3) Apoyo de fuego.
4) Apoyo de combate.
5) Operaciones complementarias.
6) Otros aspectos de interés.
Un ejemplo de lo expuesto sobre el contenido del plan general se

desarrolla en el ROD-71-01-II, Artículo 4.013
c. Según el tipo de problema a resolver (presente o futuro), y de acuerdo con el

nivel del PPC, el plan general se transformará en una orden para su
ejecución, o en caso contrario, se lo considerará como plan básico para la
continuación del planeamiento. Los restantes MMARR podrán ser, a su vez,
considerados planes complementarios, y desarrollados como tales en el
caso de que -por causas de extrema dificultad- el comandante así lo
resuelva, o también cuando la necesidad de ejercitar al EM en la redacción
de planes, lo haga conveniente (Ver anexo 5).
106
CAPITULO VII
EL DESARROLLO DEL PLAN GENERAL (2da ETAPA)
SECCIÓN I
CONCEPTOS GENERALES
7001. Generalidades. (Ver ROD-71-01-II, Artículos 5.001 al 5.003).
a. Esta segunda etapa, a diferencia de la primera -de determinación del plan

general (PG)- será complementaria. Si hasta ahora el proceso estuvo
signado por el acto de creatividad del comandante, esta etapa lo estará por
el trabajo de asistencia al comandante que realizará el estado mayor, para
facilitarle el desarrollo e implementación detallada de su resolución y de su
concepto de la operación.
b. Todas las actividades básicas de la conducción, que sirven al ejercicio del

comando del Instrumento Militar Terrestre (Ver ROB-00-01 Ap. 1007), serán
desarrolladas en esta etapa por el estado mayor, a fin de concretar el pasaje
del PPC a la tercera etapa del mismo (Redacción de directivas,
instrucciones, planes u ordenes), sin solución de continuidad.
c. El desarrollo del PG exigirá la consideración y análisis de diversos

aspectos, con diferentes grados de complejidad y muy vinculados entre sí.
La magnitud del trabajo a realizar estará ciertamente ligada a la libertad de
acción que el comandante le confiera a su estado mayor en el cumplimiento
de sus tareas, y acorde con la influencia que ejercerán los siguientes
factores sobre el proceso de planeamiento:
1) Nivel del comando de trabajo. (Ver ROD-71-01-II, INTRODUCCION, 4.,

b., segundo párrafo).
2) Tipos de problema militar operativo (presente o futuro) y características

del mismo.
3) Tiempo de elaboración disponible.
4) Profundidad en el tratamiento del PPC durante la primera etapa.
107
d. Las variables precitadas buscarán encontrar respuestas válidas al cómo
deberá ser desarrollada la resolución del comandante, dando respuesta a
los interrogantes que, no habiendo sido tratados previamente, resulten de
gran peso cuando se pretenda incrementar la probabilidad de lograr el
éxito:
1) ¿Qué acción o acciones se deberán ejecutar complementariamente,

para asegurar el logro del objetivo asignado?.
2) ¿Quién las ejecutará?.
3) ¿Cómo, cuándo, dónde y con qué?.
7002. Secuencia de desarrollo del PG.
a. Esta etapa será desarrollada siguiendo un proceso de razonamiento

lógico, a fin de asegurar que las operaciones previstas para el logro del
objetivo asignado posean las características de una operación eficaz (Ver
Ap 5005 y Fig Nro 11).
b. La profundidad en el tratamiento se ajustará a lo expuesto en el 7001 c. y

podrá variar desde una serie de análisis y consideraciones orales, hasta el
desarrollo total de una guía meticulosa que podrá, no obstante, ser ajustada
según el criterio de la autoridad de elaboración pertinente.
c. La sucesión de pasos para el desarrollo del plan general, será la siguiente:
1) Análisis del PG en el contexto de la situación.
2) Determinación del esquema general de maniobra.
3) Organización de la Fuerza.
4) Coordinación del PG.
5) Comando y Comunicaciones.
108
SECCIÓN II
ANÁLISIS DEL PLAN GENERAL

EN EL CONTEXTO DE LA SITUACIÓN
7003. Generalidades
El propósito de este paso será poner en evidencia todos los puntos

esenciales de la planificación elaborada durante la primera etapa, para
proceder a su correcta explotación y ordenamiento funcional.
Esta tarea será asumida prioritariamente por el JEM, a fin de orientar el

trabajo del estado mayor en esta segunda etapa, desarrollando su visión inte-
gral del problema operativo en tratamiento, y ajustándose, asimismo, en su
detalle y profundidad, a lo expuesto en el Ap 7001 c.. Los items desarrollados a
continuación no tendrán carácter de exclusivos y siempre, frente al caso par-
ticular, el criterio de esencialidad del JEM será determinante para su
consideración.
7004. Determinación de la propia misión. (Ver ROD-71-01-II, Artículo

2.005, c.).
Sobre la base de la misión impuesta por el nivel inmediato superior y según

lo expresado por el comandante en su orientación, sumados al tratamiento del
problema durante la primera etapa, el JEM determinará, en forma definitiva, la
misión de la fuerza.
Deberá observarse, particularmente, la consignación del efecto principal

de la tarea (Ver Ap 6002, d.,3)), por cuanto su imposición en el futuro plan u
orden a emitir lo constituirán en el efecto ulterior de las misiones particulares
correspondientes de todos los elementos directamente subordinados, aspecto
básico de orientación para sus respectivos planeamientos.
Los órganos afectados a la elaboración del proceso de planificación,

deberán estar perfectamente compenetrados de la propia misión en los
términos en que actualmente se encuentre definida según las circunstancias
que la rodeen y a la luz de la resolución y concepto de la operación, expresados
por el comandante en su PG. Ello se constituirá en síntesis del problema, a cuya
asistencia deberá abocarse el estado mayor.
7005. Determinación de las suposiciones.
109
a. Generalidades.
La necesidad de haber adoptado una suposición podrá haber surgido en

cualquiera de los pasos realizados desde el comienzo del PPC, pero ésta
será la oportunidad de su determinación definitiva, a fin de ser incluida en el
apartado situación del futuro plan de operaciones.
b. Consideraciones especiales.
1) Las suposiciones serán presunciones sobre la situación, que serán

consideradas como datos ciertos para el planeamiento. Tendrán como
finalidad llenar un vacío producido por la ausencia de uno o más datos
de la situación, y que sea necesario cubrir para poder continuar el
desarrollo del proceso del planeamiento.
2) La suposiciones de un nivel superior serán consideradas como hechos

para el planeamiento de los comandos subordinados al mismo.
3) Su inclusión será normal en el PPC de los niveles superiores de la

conducción táctica y en el tratamiento de los problemas militares
operativos futuros. Deberá evitarse su uso abusivo, pues cada
suposición retenida será un condicionante trascendente del proceso de
planificación, y limitativa de la utilidad de los planes.
4) No se deberán elaborar suposiciones sobre la maniobra o sobre el

comportamiento del enemigo. Por el contrario, será normal que se
adopten como consecuencia de un requerimiento operacional propio.
5) La adopción de suposiciones implicará realizar un nuevo planeamiento

como alternativa, o sólo concebir acciones o procedimientos tendientes
a flexibilizar el plan, en forma tal que se prevea esta circunstancia. Este
último caso, será propio para aquellas suposiciones generadas en
forma particular dentro de un campo o área del EM, y cuya incidencia no
llegue a afectar sensiblemente la operación de combate básica.
6) Su inclusión como elemento esencial de inteligencia permitirá ratificar o

rectificar lo que se hubiere supuesto. En el primer caso, se confirmará la
validez del planeamiento realizado, así como la puesta en ejecución
según las previsiones del caso. De no ser así, se deberán introducir las
modificaciones necesarias en el plan, para adecuarlo a la realidad.
110
7) Será necesario incluir mayor número de suposiciones en el
planeamiento, en relación directa con el grado de prospectiva que se
proyecte.
c. Concreción de las suposiciones
1) El JEM deberá fijar cuáles son las suposiciones que se insertarán en el

futuro plan, y cuáles -fundamentadas sobre requerimientos sustentados
como válidos en el concepto de la operación del PG- deberán ser
confirmadas como hechos ante el nivel inmediato superior. En caso
contrario, será precisa una recurrencia sobre el planeamiento de la
primera etapa y ajustar este paso a la realidad.
2) Será requisito imprescindible para su retención, cumplir las siguientes

exigencias:
a) Que la suposición sea necesaria. Ella deberá constituir un

condimento importante en relación con la validez de la operación
que se planifica. Deberá ser trascendente.
b) Que la suposición sea realizable, coherente con la situación en

estudio y con un grado suficiente en su probabilidad de ocurrencia .
Deberá ser verosímil.
c) Que la suposición sea verificable y pueda ser confirmada en

oportunidad útil. Es decir, con anterioridad a que el plan que ella
condiciona sea puesto en ejecución.
7006. Recopilación de información.
a. Este paso tendrá como finalidad reunir toda la información que será
necesario hacer llegar a los subordinados, con el propósito de mantenerlos
al tanto de la situación respecto de las operaciones previstas, y de todo
aquello que facilite una inteligente interpretación del plan.
b. Normalmente, la información requerida por los niveles directamente

dependientes estará referida a:
1) Factores de la situación general que puedan afectar el cumplimiento de

las tareas asignadas, o que pongan en evidencia objetivos ulteriores al
enunciado en el propósito de la misión.
111
2) Fuerzas enemigas que puedan interferir o favorecer directamente o
indirectamente la operación táctica en planeamiento. Esta información
incluirá la composición, disposición, despliegue y movimientos del
oponente, así como sus factores de fuerza y debilidad y capacidades. En
términos generales, se pretenderá prever la información necesaria para
completar un panorama general; si éste fuera demasiado complejo o
muy extenso, se volcará en el anexo de inteligencia.
3) Fuerzas amigas que no formando parte de la propia organización

desarrollarán actividades vinculadas con la operación en proceso de
planeamiento, ya sea porque se realicen en áreas concurrentes, o bien,
porque formen parte de un plan coordinado por un nivel superior.
c. Los aspectos señalados precedentemente serán expuestos formando

parte del punto 1. “Situación”, del plan (orden) de operaciones a formular
(Ver anexo 4 - Apéndice 1).
7007. Otros aspectos de interés.
El JEM podrá, según su criterio, completar este análisis del PG, señalando
otros aspectos que puedan ser de interés para el estado mayor, según el caso
particular que se planifique. Entre ellos, se consignan:
a.Actitud de la población afectada.
b. Análisis del tiempo disponible para los comandos subordinados (de

planeamiento y/o ejecución), así como tareas de apoyo al propio
planeamiento.
c. Bases para la educación, instrucción y adiestramiento de las fuerzas.
d. Nuevo programa de actividades del EM.
e. Estudios particulares, etc.
112
SECCION III
DETERMINACION DEL ESQUEMA GENERAL DE MANIOBRA
a. Con el enunciado del PG habrá quedado definida la operación táctica

resuelta por el comandante, como solución al problema militar operativo en
desarrollo. Como tal, esta operación táctica encerrará una idea o
concepción con perfiles característicos, una técnica de ejecución que le es
propia y una finalidad que la tipifica y distingue.
b. Sobre la base de la resolución y el concepto de la operación contenidos en

el PG, el JEM, apoyándose en los criterios de esencialidad, secuencialidad
e integralidad, unidos a su experiencia y profesionalidad, procurará
materializar la maniobra táctica, que por sus formas y rasgos distintivos,
definirá el tipo y carácter de la operación táctica que la comprende.
c. En general, la maniobra concebida por un nivel de conducción será

ejecutada por los niveles que le dependen, reuniendo así una serie de
movimientos, acciones violentas, descansos y pausas que la conformarán
y materializarán como tal (Ver ROB-00-01 - Apartados 5002 y 5003).
d. La profundidad y dificultad de esta labor estarán íntimamente relacionadas

con el trabajo de planeamiento ya realizado. Dicha labor podrá consistir en
una simple revisión y ajuste de lo actuado, o en una sesión de trabajo par-
ticular (“Ad Hoc”) de todo el estado mayor, donde se pondrá en evidencia su
capacidad creativa y de composición. (Ver ROD-71-01-II, Artículo 5.004).
7009. Composición de la maniobra táctica.
a. La normativa de composición de la maniobra táctica podrá, en general,

desarrollarse con el apoyo de las siguientes bases ( Ver anexo 6):
1) La mente humana acepta más fácilmente las relaciones espaciales que

las temporales, razón que lleva a situar al eje de esta estructuración
sobre la operación básica, construída por la asociación del objetivo
seleccionado en función de la tarea impuesta (Objetivo asignado), en el
término medio de un plano vertical. Podrá expresarse, en síntesis, que
se coincide con la expresión en términos operacionales de la situación
militar deseada (SMD).
113
2) Hacia el extremo superior del plano se ubicará la expresión de la
situación militar inicial (SMI), la que expresará la relación de partida de
los factores extraídos durante el análisis de la misión en la primera etapa.
Entre esta SMI de la propia fuerza (ubicación en una zona de reunión, en
avance para tomar contacto, etc) y la operación básica (SMD), se
asentarán todas las operaciones complementarias, movimientos y
operaciones no convencionales, y las demás que hubieren aparecido
como necesarias en la confrontación, o consignadas como tales en el
concepto de la operación del comandante.
3) Hacia el límite inferior de este plano vertical se ubicará la expresión de la

situación militar ulterior (SMU), construida sobre la base del propio
propósito (OU). Entre esta última situación y la operación básica (SMD)
deberán consignarse, en idéntica forma que en el ítem precedente,
todas las operaciones complementarias y las demás restantes (Control
de daños zonales, consolidación de objetivos, organización del terreno,
etc).
4) Podrá ocurrir excepcionalmente, en casos de gran complejidad, que en

este proceso de consignación apareciere más de una operación básica
(Ver ROB-00-01, Cap VI). Frente a ello y en el empleo del requisito de
esencialidad, el JEM determinará la prioridad pertinente para señalar la
operación eje de la maniobra.
5) Logrado así este listado vertical, elaborado sobre lo actuado en el

proceso de la confrontación (Ver Ap 6019) y del enunciado del PG, el
JEM estará en condiciones de determinar, en forma definitiva, las fases
y momentos resultantes del esquema general de maniobra.
b. Como actividad última de esta composición, restará señalar todas las

operaciones necesarias que no hubieren sido específicamente
determinadas como eficaces, a fin de proceder a su análisis.
7010. Proceso de análisis de las operaciones necesarias.
Cada operación señalada como necesaria por el JEM, deberá rescatarse

del esquema general de maniobra y evaluarse a través de los requisitos
impuestos por el PMF, para su transformación en una operación eficaz. Para
ello se procederá a verificar:
a. Principio del objetivo. Su ejercicio implicará una acción eficaz contra

objetivos materiales correctos. Para cada operación necesaria se
114
determinarán uno o más objetivos materiales, hacia los cuales deberá estar
dirigida la acción de la fuerza en procura del ED. El objetivo deberá ser
claramente definido, ser decisivo y obtenible, para lo cual el análisis
procurará determinar:
1) La aptitud. Dada por concretada la acción, se verificará si dicho objetivo

material se adecua en naturaleza, integridad y oportunidad con el ED.
2) La factibilidad. Verificará que la acción tenga probabilidad de éxito en la

consecución del objetivo material.
3) La aceptabilidad. Medirá el balance costo-beneficio como una

evaluación resultante de la consecución del objetivo.
b. Principio de Masa. Llevará implícita su correlación con el principio de

economía de fuerzas, procurando una correcta distribución del poder de
combate. En función del tipo, cantidad y exigencias particulares de las
fuerzas, que la conquista de los objetivos materiales señalados
precedentemente imponga, se asignará la porción del poder de combate
necesaria para el logro del ED. La consideración simultánea de todos los
OOMM posibilitará administrar los recursos disponibles en forma
balanceada. La sumatoria de la afluencia de elementos de combate, fuego,
apoyos, empleo de la reserva, comando y control, signará su probabilidad
de consecución y el costo resultante.
Cabe expresar, en igual consideración, que en algunos casos particulares,

la combinación de distintas alternativas en la conquista de un objetivo
podría reemplazar exitosamente la acumulación de medios. Así, por
ejemplo, resolviendo la destrucción de un OM con el planeamiento de una
incursión, una infiltración o un ataque de fuego aire-tierra en forma
alternativa, se podría concretar una razonable probabilidad de éxito con un
bajo costo.
El análisis, en resumen, buscará determinar:
1) La aptitud de los medios disponibles, en relación con el efecto a lograr

sobre los OOMM.
2) La factibilidad, para establecer si es practicable la organización de la

fuerza requerida en cada caso, o si el planeamiento dispone de
alternativas suficientes.
115
3) La aceptabilidad, con relación al esfuerzo que demande esa utilización
del poder de combate disponible.
c. Principio de maniobra.
1) Requiere que la operación necesaria parta de una posición relativa

favorable, para lo cual se considerarán, particularmente.
a) Las avenidas de aproximación disponibles.
b) Las líneas de comunicaciones.
c) El control de las zonas llaves.
d) El espacio de maniobra y su relación con el factor tiempo.
e) La transitabilidad.
f) El tipo y aptitud de los medios disponibles.
g) El ambiente geográfico.
2) Cada posición relativa deberá satisfacer los requisitos de:
a) Aptitud: si se posibilita alcanzar los OOMM pretendidos, si resulta

necesaria la ocupación posterior de otras posiciones y si las
previsiones contemplan su ejecución en oportunidad.
b) Factibilidad: si se adecua a las exigencias y consideraciones reales

según personal, estado del material, adiestramiento, terreno y
condiciones meteorológicas, como también así a las posibilidades
de apoyo general.
c) Aceptabilidad: es la correcta evaluación entre el esfuerzo

demandado y el resultado a lograr.
d. Principio de libertad de acción: En este punto del análisis se podrá apreciar

el perfil de la operación necesaria, y advertir su servidumbre con relación
a los aspectos que limiten o impidan su concreción.
116
Bajo el concepto de operar con libertad de acción se engloban, además, los
restantes principios de la conducción (Voluntad de vencer, ofensiva, unidad
de comando, sorpresa, seguridad y simplicidad); significándose que deberá
ser superado todo tipo de servidumbre de orden operativo, o logístico, que
pudiere constituirse en obstáculo para la ejecución exitosa de la operación,
cualquiera fuere la actitud que asuma la acción y/o presencia del enemigo.
Estas restricciones (o servidumbres) también podrán ser impuestas por las

condiciones imperantes en el ámbito operacional, y por deficiencias u omisiones
que pudieren existir dentro del campo de las responsabilidades propias.
El análisis pertinente preverá la enumeración del o de los recursos válidos

para salvar la servidumbre, y se procederá a su evaluación teniendo en
cuenta los requisitos de:
1) Aptitud: Considerará si el recurso disponible se adecua en naturaleza,

medida y tiempo con la eliminación de la servidumbre, considerada
como efecto deseado (ED) para el análisis.
2) Factibilidad: Evaluará la posibilidad de eliminar dicha restricción en

función del empleo del o de los recursos disponibles.
3) Aceptabilidad: Medirá el costo de la eliminación de la servidumbre.
En aquellos casos en que se dispusiere de distintos recursos

alternativos, enumerados como válidos para eliminar la restricción, una
simple matriz comparativa proporcionará un adecuado concepto de
prioridad y conveniencia sobre el empleo de los mismos.
7011. Composición del esquema general de maniobra.
a. Agotado el proceso de análisis en la determinación de las operaciones

necesarias, el estado mayor estará en condiciones de reconocer,
consecuentemente, todas las tareas emergentes de la misma, en relación
con los medios adecuados a dicho fin, y su razón de cantidad y calidad
pertinentes.
b. Asociando este resultado con la composición indicada en el apartado 7009,

será posible elaborar (materializar), en forma definitiva, el esquema general
117
de la maniobra táctica. Dicho esquema será el punto de partida para que el
estado mayor continúe su labor de asistencia, en el sentido horizontal, en
procura de completar el PPC en los campos de la organización,
coordinación y dirección.
SECCIÓN IV
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA
a. Con esta actividad se pretenderá la vinculación armónica de los medios

humanos y materiales del sistema orgánico afectado al planeamiento,
buscando satisfacer el cumplimiento de la misión impuesta, con la mayor
eficacia y al menor costo.
b. Este paso llevará a la determinación del orden de batalla u organización

para el combate, según el nivel de conducción de trabajo.
c. La organización para el combate (orden de batalla) resultante, no deberá

ser considerada aún como definitiva.
Necesidades que aparezcan con posterioridad, en la oportunidad de la

integración de los distintos planes de apoyo, podrán imponer nuevas
recurrencias y ajustes en el planeamiento.
No obstante, será necesaria la elaboración de un documento base, en relación

con el proceso de organización de la fuerza, para lo cual deberá procurarse:
1) Dictar las relaciones de comando y funcionales básicas.

2) Establecer las modificaciones a la estructura orgánica de los elementos
dependientes.
3) Prever las unidades a incorporar o destacar.
4) Fijar la oportunidad en la concreción de las tareas de organización y su
duración.
7013. Organización para el combate (Determinación del orden de

batalla).
118
a. Los requisitos que surjan de los pasos anteriores, conjugados con la
disponibilidad de medios, permitirán la determinación de la organización
que más se adecue a las exigencias operacionales resultantes del
esquema general de maniobra.
Los agrupamientos de medios, acordes con las funciones a cumplimentar,
serán la base de la organización para el combate, que como conclusión
necesaria y suficiente deberá responder a los siguientes factores de
efectividad estructural:
1) Exigencia de proporcionalidad (congruencia).

Esta condición impondrá que la conformación de la estructura orgánica
deberá ajustarse a la tarea que deba cumplimentar. Necesariamente,
deberá primar un concepto de racionalidad entre los fines perseguidos
y los medios asignados. La ruptura de esta razón de equivalencia
provocará la ausencia de factibilidad operacional en el planeamiento
de los comandos directamente dependientes.
Una consecuencia negativa de lo expresado, será la formulación de
requerimientos sobre nuevas asignaciones y/o cambios de objetivos, y
la consiguiente demora en la formulación de los planes pertinentes.
2) Exigencia de configuración.
Con la satisfacción de este factor se pretenderá que la conformación

interna de la organización esté en equilibrio.
La composición de la estructura orgánica como un conjunto de partes, y

la consideración de sus correctas interrelaciones, deberán dar lugar a la
conformación de un sistema integral y armónicamente balanceado en
su composición, apto por su adecuación según el empleo previsto, con
justa probabilidad de alcanzar el éxito, y capaz de responder a un
correcto concepto de aceptabilidad en su costo.
b. En el nivel de la táctica superior, donde las organizaciones responderán a
un orden de batalla, y generalmente los problemas militares operativos a
resolver serán de considerable complejidad, podrá resultar conveniente la
confección de una matriz que facilite encarar la organización de la fuerza
(Ver anexo 6). Este recurso deberá ser considerado una herramienta
auxiliar, pero su aplicación no deberá ser tomada como norma, pues
solamente el criterio y el razonamiento lógico serán válidos para regular el
trabajo del EM.
119
7014. Asignación de tareas
a. En este paso se asignarán las tareas definitivas que cumplirá cada

agrupamiento, asegurándose de que todos los elementos directamente
dependientes del nivel de planeamiento, sean impuestos de las mismas.
b. Se redactarán en tiempo futuro imperfecto, y en términos afirmativos. Las

tareas podrán ser expresadas con un mayor o menor grado de amplitud, en
función del grado de coordinación que requieran las acciones de los
elementos dependientes, y del control que sobre ellas se quiera mantener.
c. Independientemente del grado de amplitud de la misión, toda tarea

impuesta deberá ser suficientemente clara y concisa para evitar errores de
interpretación. En su consignación, no podrá faltar el enunciado del efecto
deseado (Para qué), pues en unión con el efecto ulterior (Propósito) serán
ellos los condicionantes esenciales para la orientación del subalterno.
Cabe recordar que el efecto ulterior constituye la finalidad perseguida por el
comandante y que siendo común para todos los integrantes del nivel
subalterno, constará como tarea de la misión propia (Ver Ap 7004).
d. La tarea de la misión podrá ser impuesta en términos de efectos a lograr,

pudiendo o no contener la actitud o actividad de combate a desarrollar. En tal
sentido, esta última imposición buscará un máximo grado de coordinación y
control sobre los elementos dependientes; por el contrario, la sola imposición
de un efecto a lograr otorgará una mayor libertad de acción.
e. La inclusión en la tarea de un objetivo material a lograr será particularmente

propia en las operaciones ofensivas. Nuevamente, el grado de control y
coordinación deseados, será el condicionante de esta consignación.
SECCIÓN V
COORDINACIÓN DEL PLAN GENERAL
a. Esta actividad básica de la conducción (Ver ROB-00-01, Nro 1007) formará

parte del planeamiento, como una función inherente. Simultáneamente
deberá, por separado, asegurar una adecuada relación entre el todo
(sistema orgánico) y las partes (subsistemas intervinientes en la operación).
120
b. El sentido de su ejecución será esencialmente horizontal, y por su
naturaleza el JEM, como necesaria autoridad en el planeamiento, será
responsable de su logro en función del empleo de medios y medidas
adecuadas. (Ver Ap. 2009, a.).
c. Dentro del concepto general de la coordinación del PG, será pertinente

desarrollar:
1) Relación de las operaciones.

2) Integración de los planes.
3) Disposición del control.
7016. Relación de las operaciones.
a. El esquema general de la maniobra (Ver Ap 7011), en conjunción con la

matriz que en los casos complejos convendría desarrollar (Ver Ap 7013 b.),
serán documentos básicos para avanzar en el proceso de la coordinación
del plan general, a fin de establecer las relaciones en cuanto a
correspondencia, comunicación e interdependencia existente entre las
actividades que lo integran.
b. A esta altura del proceso, ya se habrán evidenciado las tareas que interesen
a más de dos elementos, y de otras que, para su ejecución dependerán de
la simultaneidad o finalización de una tercera, además de aquellas
coincidentes con la operación de comandos adyacentes. En todos estos
casos, una ajustada correlación operacional se constituirá en un factor de
éxito y conveniente pauta de control.
c. Las relaciones a establecer podrán indicar:
1) Relación de equivalencia: Significación y/o prioridad funcional para el

logro de un efecto determinado.
2) Relación de orden: Disposición con respecto a una serie, o sucesión en

tiempo y/o espacio.
Las mismas podrán ser consignadas como tal en los cuadros de

entrecruzamiento de la matriz, continuándose su elaboración en el sentido
horizontal. Su forma deberá respetar los términos sobre relaciones prescriptas
en el anexo 1 del ROB-00-01, a fin de ajustar la cadena de comando.
121
d. Esta indicación de las relaciones funcionales y de comando darán origen a
su ulterior consignación en el apartado X (Instrucciones de coordinación),
de la futura orden o plan de operaciones a elaborar. En el caso de que las
mismas afectaren solamente a elementos que ejecutarán actividades
contenidas en los planes de apoyo, la coordinación quedará registrada en
dichos planes únicamente (Ver Ap 7017).
e.En términos generales, las relaciones a señalar deberán procurar:
1) Rever todas las actividades previstas, sean de combate, movimientos o

descanso, para consignar el dónde y el cuándo, en los casos en que la
asignación prevista en el apartado 7014 se hubiera limitado a la fijación
del para qué.
2) Proporcionar datos de utilidad para la elaboración del programa de

control.
3) Evitar superposición de actividades y/o reiteraciones en la fijación de

las misiones particulares a los elementos subordinados.
7017 .Integración de planes.
a. La integración de planes deberá ser entendida como la acción de comparar

y armar las partes (operaciones de apoyo) en función de un todo (plan
general), procurando arribar al logro de la mayor coherencia posible.
b. En el nivel táctico inferior, este paso podrá conjugarse con el inmediato

anterior, en razón de la menor cantidad de tareas a ejecutar y de apoyos a
considerar.
c. En los niveles superiores, la necesidad de asegurar la máxima

complementación y coordinación de las actividades emergentes del
esquema general de maniobra, implicará la concreción de una ardua tarea
de integración para verificar que se ejecuten sin superposición de
oportunidades, lugares o medios empleados.
d. Asimismo, será importante determinar qué medidas conformarán el cuerpo

de la orden -por ser comunes a todas las partes- y cuáles integrarán cada
plan de apoyo. Al respecto, cada campo responsable de un plan deberá
señalar los aspectos esenciales que interesen al conjunto y los que le
fueren de interés particular.
122
e. Normas para la integración:
1) Será responsabilidad primaria del campo de operaciones, bajo la

supervisión del JEM. Será conveniente que el EME actúe agrupado bajo
control operacional del campo del EMG que regule su labor de
coordinación. Esta enumeración podrá lograrse según se registra en el
anexo 6.
2) Dentro de cada campo del EMG, se deberán indicar todos los planes
particulares emergentes que les fueren propios(planes de apoyo). En el
cruzamiento de dicho listado con el sentido horizontal de la planilla,
donde consta la organización de la fuerza y las tareas particulares, se
deberá registrar:
a) Medidas de coordinación y control, comunes a dos o más elementos.

b) Ajustes de la organización prevista.
c) Ajustes de horarios.
d) Selección de alternativas, etc.
3) En los estados mayores con experiencia en el trabajo de equipo, la

rutina irá conformando un hábito beneficioso en cuanto al logro de una
correcta integración, sencilla y eficiente. Cuando esta tarea deba
cumplirla un EM de reciente constitución, el JEM deberá extremar su
función de supervisión y control.
7018 .Disposición del control.
a. Generalidades
El control es una actividad básica de la conducción destinada a la

evaluación y verificación del desarrollo de la acción y de sus resultados, a
efectos de reencauzar la dirección o el planeamiento. Será inseparable de
la función de comando (Ver ROB 00-01 Ap 1007., d.).
b. La actividad de control implicará, necesariamente, la existencia de

objetivos (o metas) y planes. Cuanto más claros, completos y coordinados
sean estos planes, más exhaustivo podrá ser el control.
c. Todo sistema podrá ser controlado mediante una técnica de

retroalimentación informativa que descubra los desvíos de la realidad, en
cuanto a la consecución del objetivo o meta, a fin de indicar e iniciar la
123
acción correctiva (Ver Ap. 5004 b). En dicho concepto, cabe afirmar que el
sistema utilizará parte de su energía para retroalimentar la información, la
que se comparará con el desempeño de una pauta predeterminada para
ejecutar el control.
Fig Nro 16. El proceso del control.
d. El proceso de control, cualquiera fuere la profundidad del planeamiento y

según se hayan establecido las metas, deberá ajustarse, en su desarrollo,
a los siguientes pasos:
1) Formulación del programa de control.

2) Medición de la ejecución.
3) Corrección de las desviaciones.
e. Deberán diferenciarse dos momentos en el proceso del control, acordes

con la oportunidad de su implementación.
1) Control del planeamiento. Del mismo, básicamente, resultará la

elaboración del programa de control.
124
2) Control de la ejecución. Comprenderá la medición de la ejecución y la
corrección de las desviaciones. Estas acciones implicarán la necesidad
de implementar un sistema de control (Ver Cap IX- La Supervisión de la
Acción).
7019. Formulación del programa de control.
a. Generalidades.
Sobre la consideración de las medidas de coordinación del PG (Ver Ap

7014), podrán ser registrados los factores esenciales que asegurarán el
éxito de la integración de los planes y la relación de las operaciones. Ello
conformará la base del programa de control.
b. Las medidas que se originen en razón de la elaboración de este programa,

deberán quedar registradas en el apartado X. del plan de operaciones
(Instrucciones de coordinación), cuando sean de interés general; o serán
incluidas en los planes de apoyo, para los casos de interés particular. En
circunstancias extraordinarias, en las cuales el programa de control, por su
significación o complicación así lo justifique, podrá recurrirse a la
elaboración de un anexo al plan de operaciones, específico para esta
función.
c. Normas para la elaboración del programa de control.
1) Deberá ser privativo para cada operación en particular. La ejecución de

una operación contendrá aspectos intrínsecos que le conferirán una
actividad exclusiva. Por extensión, lo expresado tendrá similar validez
para los casos de planeamiento de problemas militares de índole
administrativo.
2) Las pautas de control (Criterios establecidos a priori con el fin de

posibilitar el análisis del resultado de una operación), deberán fijar los
índices fundamentales que posibiliten medir las desviaciones en la
ejecución.(Ver Ap 9004).
En una operación de combate, las pautas estarán ineludiblemente

asociadas con el o los factores de éxito enunciados por el comandante
en su orientación, razón por la cual su número será necesariamente
reducido.
125
3) El control deberá ser objetivo. Las pautas podrán ser cualitativas o
cuantitativas, pero siempre determinables y verificables.
4) Deberá ser comprensible y posible para el usuario.
5) Deberá ser económico. No afectará una ingente cantidad de medios en

la instrumentación del sistema , en desmedro de la calidad y aptitud
operacional.
6) Deberá poder detectar la desviación en oportunidad para su corrección.
7) Deberá indicar el modo de acción válido para corregir la desviación.
8) Deberá ser flexible en la corrección para no provocar modificaciones

substanciales en el planeamiento.
9) Podrá contener, asimismo, detalles de visitas y/o inspecciones de EM,

para la evaluación del planeamiento de los comandos subordinados.
7020. Revisión de la etapa.
a. Como última medida referida a la excelencia de la relación, integración y

control de las tareas componentes del plan general, el JEM deberá pasar
revista a la labor realizada, aunque normalmente esta revisión no dará
lugar a la elaboración de una constancia escrita.
b. Los aspectos más salientes de esta revisión, responderán a los siguientes

interrogantes:
1) ¿Asegura el concepto de maniobra el cumplimiento del PG para el logro

del OA en la misión?.
2) ¿Es practicable?.
3) ¿Es flexible?.
4) ¿Asegura una organización adecuada y fija responsabilidades?.
5) ¿Prevé una delegación de autoridad que guarde relación con las

responsabilidades asignadas, al tiempo que permite el grado necesario
de supervisión y control?.
126
6) ¿Provee las comunicaciones necesarias para permitir la coordinación
entre las fuerzas subordinadas y amigas y su conveniente supervisión?.
7) ¿Se utilizan adecuada y eficientemente los recursos disponibles?.
8) ¿Soluciona todos los requerimientos previsibles de apoyo operacional,

logístico y otros apoyos?.
9) ¿Pueden los subordinados, en cualquier momento, determinar si sus

operaciones se ajustan a la intención del comandante?.
10)¿Se han previsto todas las medidas que evitan interferencias mutuas o
superposición de las tareas y funciones?.
11)¿Se han completado las tareas asignadas a cada uno de los elementos
dependientes, en función de las normas registradas durante la
coordinación del PG?.
SECCIÓN VI
COMANDO Y COMUNICACIONES
a. En los pasos anteriores se han determinado los agrupamientos de fuerzas

a formar y los objetivos a lograr con cada uno, y se han designado los
comandantes subordinados respectivos.
Frecuentemente, la cadena de comando quedará claramente establecida

con la designación de un comandante o jefe subordinado para cada
agrupamiento (Orden de batalla u organización para el combate). Sin em-
bargo, podrá ser necesario realizar, para las operaciones de largo alcance
o muy complejas, un completo estudio de las relaciones de comando a fin de
asegurar que todos los participantes tengan un claro conocimiento de su
rol, del rol de los demás y de las relaciones existentes entre ellos (Comando,
coordinación y/o apoyo) y con comandos superiores, otras fuerzas u
organizaciones.
7022. Siempre deberá quedar explícitamente indicada la sucesión del

comando.
127
7023. Deberán quedar indicadas las ubicaciones geográficas de los
puestos de comando de la autoridad que emite el plan, los desplazamientos
previstos y la hora en que éstos comenzarán y finalizarán. También podrán
considerarse aspectos relacionados a huso horario, área de responsabilidad,
etc.
7024. Resultará esencial para el ejercicio del comando, en cualquier

escalón, la disponibilidad de eficientes comunicaciones con los subordinados,
superiores y fuerzas amigas. Para ello, asentará las disposiciones y
recomendaciones generales y particulares relacionadas con la posibiliada de
su permanente localización en oportunidad.
7025. Con ello el comandante se asegurará, que tanto él como sus

subordinados, posean los medios necesarios y que el anexo de
comunicaciones contemple los requisitos para llevar a cabo la coordinación.
Esto podrá dar origen a la redacción de instrucciones adicionales referidas
tanto al plan, como a informes, procedimientos y doctrinas especiales.
Un ejemplo de la segunda etapa del PPC se desarrolla en el ROD-71-01-II,

CAPITULO V, SECCION II.
128
CAPÍTULO VIII
DIRECTIVAS, INSTRUCCIONES, PLANESY ORDENES
SECCIÓN I
CONCEPTOS GENERALES
a. Origen de los documentos
1) Durante el desarrollo de las distintas etapas del PPC. Será necesario

preparar diferentes documentos, basados en el propósito de su
elaboración y en el alcance a dar a cada uno de ellos.
2) Mediante el cumplimiento de esta tercera etapa, el comandante

resolverá la forma de informar al nivel superior y de transmitir a los
subordinados las disposiciones relacionadas con las actividades que
se deberán cumplir, para alcanzar el objetivo seleccionado en su
resolución.
3) Una vez cumplidas las dos primeras etapas de la elaboración, será

necesario transformar el desarrollo del plan general en un documento
que permita a los destinatarios conocerlo, interpretarlo y cumplirlo
correctamente.
4) El PG se elaborará y promulgará con todas las acciones a cumplir,

complementadas con toda la información necesaria para su rápida y
clara comprensión. Su profundidad y forma de expresión dependerá del
nivel de la conducción y de la oportunidad de su cumplimiento diferido o
inmediato.
5) Según su carácter general o específico, recibirá el nombre de directiva,

instrucción, plan u orden. Su promulgación podrá consistir en una sim-
ple comunicación verbal hasta alcanzar la transmisión escrita formal y
completa de toda la información pertinente, y del momento que
gobernará el ejercicio de la acción.
6) Los términos de la directiva, instrucción y orden serán considerados como

sinónimos, a los efectos de su cumplimiento práctico. El plan podrá requerir
de un mandato ulterior que lo transforme en una orden para su ejecución.
b. Características principales.
1) Claridad: Requerirá del uso de expresiones y palabras que sólo puedan

ser interpretadas exactamente tal como las concibe el comandante.
2) Concisión: Requerirá la omisión de lo superfluo, tanto en términos como

en detalles, sin que ello afecte a la claridad.
3) Perentoriedad: Requerirá el uso de expresiones categóricas, que

evidencien con nitidez la exigencia y necesidad del cumplimiento de las
tareas asignadas a los subalternos. El uso de consideraciones débiles o
indeterminadas deberá ser evitado.
4) Todas las disposiciones deberán estar coordinadas entre sí, ser

complementarias y a la vez concurrentes a una misma finalidad:
Alcanzar el objetivo seleccionado en la resolución.
8002. Procedimientos operativos normales (PON).
a. Concepto.
Los procedimientos operativos normales (PON) constituyen un

documento que promoverá el entendimiento y las relaciones de trabajo
entre el comandante, su estado mayor y las tropas.
Abarcarán aquellos aspectos de las acciones (Operacionales o no) a los

que se les podrán aplicar normas o procedimientos de carácter
relativamente estables.
Prescribirán procedimientos a seguir durante el desarrollo de las distintas

acciones y servirán para aprovechar la experiencia adquirida, informar y
acortar las ordenes que se impartan.
Normalmente, estarán constituidos por una serie de instrucciones con

fuerza de orden.
b. Propósitos de los procedimientos operacionales normales.
1) Facilitar la preparación e impartición de las ordenes.

2) Perfeccionar y simplificar la instrucción de tropas.
3) Promover el entendimiento y el trabajo en equipo entre el comandante,
su estado mayor y las tropas.
4) Simplificar y agilizar las acciones y operaciones, reduciendo las
posibilidades de confusión y error.
c. Alcance
Los PON determinarán la forma en que se ejecutarán las actividades de

rutina y periódicas de la fuerza. En consecuencia, permitirán reducir la
extensión, el volumen y la frecuencia con que se impartirán las ordenes.
Podrán incluir normas, orientaciones, aspectos de especial importancia, y

otras medidas que se consideren convenientes. Cada comando preparará
los PON, basándose en:
1) La doctrina vigente.
2) Las partes aplicables de los PON impartidos por el comando superior.
3) La modalidad o intención del comandante.
4) Los procedimientos habituales conformados a través de la experiencia.
d. Vigencia.
Los PON constituyen una orden. Se podrán modificar cuando ello sea
necesario, eliminando o actualizando algunos aspectos y agregando otros,
a fin de:
1) Adaptar los PON a las condiciones cambiantes de la situación.

2) Corregir las prácticas vigentes.
3) Coordinar en ellos las nuevas experiencias recogidas.
Los PON serán de aplicación en toda situación, salvo los casos particulares
en que se ordene expresamente lo contrario.
e. Principales características.
1) Vigencia de los establecido en el documento a través del tiempo.
2) Simple aplicación ante situaciones similares o reiteradas.
3) Normalmente, el PON no tendrá un formato general o esquema definido,
ya que cada nivel de comando adoptará la estructura que mejor le
convenga a sus propias necesidades.
4) Las circunstancias de tiempo y lugar se expresarán de manera tal, que la
aplicación del procedimiento sea posible, durante lapsos más o menos
prolongados, hasta que se determine su rectificación o modificación
parcial o total.
f. Contenido.
1) La cantidad de detalles que incluirá su contenido, variará de acuerdo

con el tipo, nivel y grado de instrucción de la fuerza y la modalidad o
intención del comandante. Por tal motivo, no existirá un esquema fijo
para su preparación.
2) Su contenido deberá ser tan completo que permita orientar al personal

últimamente destinado o agregado a la fuerza, acerca de los
procedimientos que se seguirán en la misma.
3) Podrán contener referencias a prescripciones doctrinarias vigentes, sin

llegar a desarrollar los aspectos ya considerados en reglamentos, y
otros tipos de documentos previamente difundidos y conocidos.
4) En general, se lo deberá estructurar siguiendo un ordenamiento lógico,

a fin de facilitar su consulta.
5) Las instrucciones de carácter técnico, destinadas a una parte de la

fuerza, se impartirán como anexos a los procedimientos operativos
normales (PON), o bien como memorandums dirigidos exclusivamente
a la parte interesada. En ambos casos, se los mencionará en los párrafos
que correspondan en el PON.
6) Cada comando confeccionará sus procedimientos operativos normales

(PON) empleando la estructura que mejor se adapte a sus necesidades.
Se podrá utilizar un solo documento, al cual se le agregarán o no los anexos

correspondientes, o bien varios documentos (tipo folletos) relacionados
entre sí por una introducción que contenga las previsiones generales y sus
referencias particulares en un párrafo tipo índice.
8003. Directivas e instrucciones.
a. Generalidades.
Estos documentos son propios de los niveles superiores de la conducción y

en el plano específico de la conducción táctica terrestre estarán limitados,
como norma, para el componente ejército del teatro de operaciones y las
grandes unidades de batalla.
b. La directiva.
Permitirá a los niveles superiores determinar sus objetivos y previsiones.

Normalmente proporcionará al destinatario amplia libertad de acción.
1) Se emitirán siempre por escrito, y no tendrán una estructura particular

obligatoria. Serán empleadas para dar a conocer criterios relacionados
con la iniciación de una planificación militar. Su incentivo básico será la
misión que impone el nivel de emisión del documento a los niveles
orgánicos subordinados.
2) Satisfarán necesidades de estrategias sectoriales o de planeamiento

operacional, ya que proporcionarán bases y constituirán la orientación
para los estudios a realizar.
3) El contenido general de una directiva podrá ser:
a) Proveer información a los comandos subordinados.

b) Precisar los objetivos del comando que la emite.
c) Asignar objetivos y medios al nivel dependiente.
d) Contemplar medidas para asignar la coordinación, la libertad de
acción y la economía de medios.
4) Podrán ser emitidas, asimismo, como documentos escritos para la

obtención de objetivos no operacionales, como por ejemplo, los de
orden administrativos, logísticos, para el equipamiento y para la
educación e instrucción.
c. La instrucción.
Es un documento que prescribirá la orientación y el control de las

operaciones para fuerzas de gran magnitud y por períodos prolongados.
Contendrá las aclaraciones que faciliten la comprensión de las ideas del
superior y los lineamientos generales sobre el proceder que se requiere del
destinatario.
Tratará sobre aspectos necesarios para la instrucción, adiestramiento,

equipamiento, empleo de medios, etc.
Su estructura general será similar a la de un plan u orden, con las diferencias

propias de su carácter. Por dicha razón, normalmente, no contendrán
misión, y en su lugar se especificará la finalidad o el propósito perseguido.
SECCIÓN II
LOS PLANES
a. Definiciones.
Un plan enunciará, en general, las previsiones para el empleo general de

los elementos dependientes, que regirán como ordenes cuando se
cumplan ciertas condiciones claramente especificadas en el mismo, o
cuando se imparta la orden de ejecución.
Se corresponderá con el desarrollo de un modo de acción seleccionado,

que establecerá las acciones a realizar y su encuadre en tiempo y espacio,
basándose en suposiciones establecidas, con el propósito de alcanzar el
logro de un objetivo asignado o autoimpuesto.
b. Necesidades que satisface.
Constituirá un procedimiento o esquema para la implementación de una

acción militar. Como parte del PPC, el plan representará la preparación de
la fuerza en una determinada actividad para hacer frente a un evento par-
ticular, considerando una alternativa basada en una suposición o en una
agrupación de ellas.
En general, enunciará las previsiones para el empleo operacional de las

partes del sistema que se conduce.
c. Actualización y vigencia.
Aunque los planes se basarán en suposiciones, no serán estáticos. Por el

contrario, mediante continuas apreciaciones de situación, análisis y
estudios dentro del proceso total de planeamiento, los planes serán
permanentemente revisados, modificados y perfeccionados, a fin de
mantenerlos actualizados.
Las previsiones de empleo operacional de los elementos dependientes,

contenidos en un plan, regirán como ordenes cuando se cumplan
claramente ciertas condiciones especificadas en el mismo plan, o cuando
se emita la orden de ponerlo en ejecución.
Cuando la oportunidad (tiempo) o las condiciones (suposiciones) bajo las

cuales el plan que deberá ponerse en ejecución estén dadas, éste se
transformará en una orden de operaciones.
Su esquema podrá ser utilizado para preparar rápidamente los distintos

anexos a los planes u ordenes de operaciones.
d. Condiciones esenciales de un plan.
1) Precisar un modo de acción definido y dar un procedimiento para su

ejecución.
2) Permitir el cumplimiento de la misión, en forma clara, concisa y
perentoria.
3) Basarse en hechos y suposiciones necesarias, realizables y
verificables.
4) Ser ejecutable.
5) Proporcionar la continuidad necesaria para que la acción concrete el
logro del efecto deseado.
6) Contemplar una adecuada descentralización, acorde con una
delegación de autoridad equilibrada, que no implique ceder la
responsabilidad, en el ejercicio del control de comando pertinente.
7) Posibilitar la coordinación y el contacto entre los niveles superiores e
inferiores, así como con los comandos paralelos.
8) Ser simple.
9) Ser flexible, posibilitando la introducción de los ajustes necesarios
frente al cambio, en las condiciones operacionales existentes.
10)Facilitar el ejercicio del control.
8005. Clasificación de los planes.
a. Según el nivel orgánico.
1) Plan de campaña: Serán emitidos exclusivamente por el nivel

estratégico operacional.
2) Plan de operaciones:
a) Es un documento propio del nivel táctico superior y contribuyente al

plan de campaña u otros propios del nivel.
b) Características:
(1) Abarcará una fase del plan de campaña o una parte de ella,
según el nivel, y se proyectará hacia el futuro.
(2) Podrá subdividirse, a su vez, en fases, detallando la inmediata y

orientando acerca de las subsiguientes.
(3) Comprenderá el planeamiento mediato para las operaciones

futuras (en el término de semanas o meses).
(4) Tendrá carácter formal (escrito) y contendrá previsiones para

hacer frente a contingencias concretas o probables.
(5) Estará referido tanto a la zona de combate como a la de seguridad

,y retaguardia.
c) Finalidad:
(1) Servirá a un plan superior (plan de campaña).
(2) Coordinará el apoyo mutuo con los comandos paralelos.
(3) Servirá de base para impartir directivas y ordenes a los

comandantes dependientes, y para orientarlos en sus
respectivos PPC.
d) Contenido: Ver anexo 4.
3) Plan Táctico.
a) Es un documento escrito o expresión oral correspondiente al nivel
táctico inferior, destinado a servir al plan de operaciones o plan
táctico del comando inmediato superior.
b) Características:
(1) Normalmente, proyectará hacia el futuro las operaciones en

curso y podrá desarrollar una fase del plan del escalón superior,
dividiéndola en las operaciones inmediatas y orientando, en
forma general, para las siguientes (en término de semanas o días
según el nivel).
(2) Estará referido a la zona de combate.
(3) Será el nexo natural entre la etapa de planeamiento y la

ejecución. Entrará en vigor al ser distribuido, y se ejecutará bajo
orden o circunstancia preestablecidas. En este caso, se
transformará en una orden.
c) Finalidad:
(1) Servirá a un plan superior .
(2) Coordinará el apoyo interno con los comandantes paralelos de

su nivel en la zona de combate.
(3) Servirá de base para impartir directivas y ordenes a los

comandantes dependientes, comunicándoles las operaciones
a ejecutar y orientándolos sobre la(s) operación(es)
subsiguiente(s).
d) Contenido: Ver anexo 4 y apéndice 1.
b. Según su relación de dependencia:
1) Plan básico:
Es el correspondiente al modo de acción seleccionado por el

comandante, y tendrá una correspondencia unívoca con el plan general
resultante de la primera etapa del PPC. Normalmente, dará origen a
otros planes dependientes de él, y será base para el desarrollo del plan
completo.
2) Plan contribuyente:
Es el derivado de otro plan propio del escalón de comando inmediato

superior. Su elaboración tenderá a la obtención de un objetivo parcial
asignado, y que será contribuyente al logro del efecto deseado por el
nivel superior.
3) Plan de apoyo:
Es un documento formulado por el mismo comandante o por otro

integrante del mismo escalón de comando, a fin de la ejecución de
operaciones o de previsión de acciones necesarias para la
consecución del objetivo básico que dió origen al PPC.
Se caracterizarán por ser planes anexos al cuerpo del plan. Por ejemplo:
plan de velo y engaño, plan de barreras, plan de apoyo de fuego, planes
logísticos, etc.
c. Según su grado de completamiento.
1) Plan completo
Será considerado un plan completo, aquel cuyo cuerpo principal y sus

anexos hayan sido desarrollados y aprobados integralmente, restando
exclusivamente la orden para ponerlo en ejecución. Aun para un plan
completo, mantendrá validez el concepto de que todo plan deberá ser
permanente actualizado, conforme la evolución de la situación.
Como norma, será considerado plan completo, el resultante del

desarrollo del plan general, al finalizar la segunda etapa del PPC.
2) Plan esquemático
a) Definición: Es el documento de carácter preliminar que se

elaborará, normalmente, antes de la determinación detallada de las
operaciones. Contendrá el enunciado del plan general o resolución
y concepto de la operación del comandante para la alternativa
considerada.
b) Finalidades: El plan esquemático se elaborará con alguno de los

siguientes objetivos:
(1) Obtener, por parte del superior, la aprobación acerca de la
resolución y concepto de la operación adoptados, antes de
proseguir la planificación.
(2) Proporcionar información a otros comandos interesados.
(3) En planificaciones de gran complejidad, como paso inicial para

orientar el desarrollo de la 2da etapa del PPC, ampliar los
detalles del concepto de la operación del comandante.
(4) Requerir a los comandos dependientes opiniones y

proposiciones.
(5) Permitir, al comandante que lo emite, fundamentar

requerimientos de medios (personal o material) a la
superioridad.
(6) Adelantar el concepto de la operación a los comandos

subordinados a fin de permitirles iniciar su propio planeamiento,
y ordenar las acciones previas, particularmente en el ámbito
logístico o en la preparación para el despliegue inicial de fuerzas,
etc.
c) Contenido del plan esquemático
(1) Representará la resolución y concepto de la operación del

comandante (Enunciado del plan general), respecto de la
alternativa de planeamiento que se encuentre en consideración.
(2) Normalmente, estará constituido por:
(a) Situación y supuestos sobre los que se basa el plan.

(b) Misión.
(c) Resolución y concepto de la operación, expresados en forma
amplia.
(d) Acciones básicas a llevar a cabo (Idea de maniobra y de
apoyos de fuegos).
(e) Alcance de las operaciones iniciales y subsiguientes.
(f) Requerimientos.
d) Formato de un plan esquemático.

Ver anexo 4, Apéndice 2.
e) Otros aspectos.
(1) El término esquemático indicará el grado de completamiento del

plan y no determinará el nivel de la fuerza al cual será aplicado.
(2) Los planes esquemáticos se elaborarán por escrito en los

niveles superiores, y podrán ser de utilidad para cualquier
comandante.
(3) La estructura del plan esquemático estará relacionada con la del

plan al que sirve. Obviamente, será más desarrollado y
comprensible que un simple esquema del plan, pero será de
menor amplitud que un plan completo.
d. Otros planes:
1) Plan alternativo.
Se caracterizará por estar originado en idéntica misión y semejante

información que el plan básico, pero basado en suposiciones diferentes.
Preverá un procedimiento del cumplimiento de la misión, siguiendo un
camino distinto en su planeamiento.
2) Plan patrón.
Es un plan que determina procedimientos operativos normales (PON).

Desarrollará soluciones tipo, para hacer frente a situaciones o
problemas similares de frecuente grado de ocurrencia.
3) Plan complementario.
Es un plan que corresponde al desarrollo de un modo de acción

retenido, que no hubiere dado lugar a su selección como mejor modo de
acción. Será de carácter excepcional y se adecuará a una forma de
ejercicio de completamiento del PPC (Ver Ap 6025 c.).
8006. Comprobación y actualización de planes.
La comprobación y la actualización de los planes serán dos actividades que

se desarrollarán en forma permanente, mientras el plan tenga vigencia. Las
comprobaciones darán origen a actualizaciones del plan, y el plan actualizado,
a su vez, deberá ser sometido a comprobación, lo que significará que el ciclo se
sucederá encadenadamente hasta que el plan se ponga en ejecución o sea
desechado por algún motivo.
a. Comprobación.
1) Una vez que los planes hayan sido completados, deberá realizarse su
comprobación para tener la seguridad de que:
a) Las fuerzas y sus medios tienen la preparación adecuada para hacer

frente a las eventualidades planificadas.
b) Los planes se actualizan según las nuevas condiciones verificadas

durante la comprobación.
2) Se llevará a cabo por medio de los procedimientos conocidos que sirven

para tal fin, como por ejemplo, ejercicios de todo tipo, simulaciones,
pruebas de aptitud temporal y material, etc.
3) Se realizará dentro de las limitaciones de espacio, tiempo, medios,

seguridad y discreción que se impongan en cada caso. Lo deseable
será realizar la comprobación en la forma más real posible.
b. Actualización.
1) La actualización tendrá por finalidad la adecuación de los planes a

nuevas circunstancias.
2) La actualización de los planes será motivada por:
a) Imposiciones surgidas de las comprobaciones.
b) Modificación de las condiciones de cumplimiento del plan

(modificación de la situación, modificación de aspectos de la misión,
no cumplimiento de las suposiciones empleadas para el
planeamiento). Una modificación de las condiciones de
cumplimiento del plan podrán dar origen a su actualización, pero
también podrán ser causa de que el plan se deseche definitivamente,
dependiendo ello de la calidad de lo que se modifique.
3) La actualización podrá tener como resultados:

a) La modificación de datos o aspectos del plan, y la modificación de
todo lo que ello tenga como consecuencia.
b) El agregado de nuevos planes.

c) La supresión de planes o de partes de ellos.
4) Para llevar a cabo la actualización, se realizarán los estudios y

apreciaciones de estado mayor que mejor convengan al problema en
resolución.
SECCIÓN III
LAS ORDENES
a. Definición.
Orden es todo mandato de un superior que deberá ser cumplido por el o los
subordinados dependientes a los que está destinada.
Será una comunicación verbal o escrita que trasmitirá la información y el

mandato que gobierna la acción. En razón de que se apoya en hechos
concretos, sin considerar suposiciones, normalmente exigirá su
cumplimiento en forma inmediata o en un corto plazo.
b. Alcance.
Proporcionará menor libertad de acción que las directivas o las

instrucciones, por lo cual el destinatario tendrá menos independencia en la
forma de ejecutarla.
La orden llevará siempre explícita la fecha y hora de ejecución.
c. Contenido y formato general de las ordenes escritas (Ver anexo 4).
8008. Clasificación de las ordenes.
a. Las ordenes podrán clasificarse según los siguientes conceptos:

1) Propósito de la orden.
2) Grado de completamiento de su desarrollo.
3) Relación de dependencia.
b. Según el propósito de la orden.
1) Ordenes de rutina. Cubrirán las actividades normales o en operaciones

de las fuerzas, y se emitirán, normalmente, como:
a) Ordenes generales especiales referidas a un tema en particular.

b) Ordenes del día.
c) Boletines.
d) Memorandums.
e) Circulares, etc.
Las ordenes especiales tendrán el contenido particular indicado y el

formato general de las ordenes que se explicitan en el anexo 4.
El resto de los documentos que se mencionan como medios para la

impartición de ordenes, se encontrarán detallados en el RFP 70-
01“Servicio Interno y en Guarnición”.
2) Ordenes de combate.
Se referirán a las acciones correspondientes al empleo de las fuerzas

en operaciones. Podrán impartirse como ordenes de operaciones,
logísticas, parciales, y preparatorias.
a) Orden de operaciones.
(1) Definición: determinará la acción o acciones para ejecutar la

resolución de un comandante, correspondiente a una operación.
(2) Alcance: El término “Orden de operaciones” será general e

incluirá tanto las ordenes que se impartan para ejecutar una
operación completa, como aquellas destinadas a la ejecución
de un aspecto parcial de la operación.
(3) Relación entre planes y ordenes.

La orden de operaciones será la resultante formal de poner en
ejecución un plan de operaciones o un plan táctico, por la
transformación del plan en orden, o bien, por una imposición de
urgencia que obligue a ejecutar de inmediato el plan general, sin
esperar su desarrollo normal.
Esta circunstancia será propia del PPC referido al tratamiento y

solución de un problema militar operativo presente.
Los planes de operaciones serán elaborados para la ejecución

de operaciones futuras, fijándose normalmente suposiciones,
para facilitar la progresión del planeamiento.
Este plan de operaciones servirá de base para la impartición de

ordenes en los niveles subordinados, o bien podrá
transformarse de un “Plan de operaciones” en una “Orden de
operaciones”, mediante la impartición de simples y concretas
ordenes de ejecución, actualizando los aspectos del plan que
fueren necesarios.
(4) Contenido de las ordenes de operaciones.
Las ordenes de operaciones solamente prescribirán aquellos

detalles o procedimientos de ejecución necesarios, para
asegurar que las acciones de los elementos comprendidos
satisfagan, en su conjunto y coordinadamente, el enunciado de
la orden general prevista para la fuerza.
El jefe de operaciones tendrá la responsabilidad primaria de

estado mayor en la preparación y distribución de las ordenes de
operaciones.
Los jefes de personal (G1), inteligencia (G2), material (G4),

finanzas (G5), asuntos territoriales (G6) y los oficiales del estado
mayor especial interesados, prepararán y proporcionarán al jefe
de operaciones (G3) aquellos párrafos de la orden de
operaciones que les corresponda.
El G3 los consolidará con aquellos otros que son de su

competencia, y confeccionará la orden de operaciones
completa, la que será coordinada por el jefe de estado mayor.
b) Ordenes logísticas.
Estas ordenes surgirán como derivadas de las ordenes logísticas

del nivel superior, y en los requerimientos específicos que imponga
la operación táctica proyectada para la fuerza.
Serán impartidas, frecuentemente, separadas de la orden de

operaciones. Ello ocurrirá cuando se aprecie que las previsiones y
medidas adoptadas con todos los servicios logísticos se mantendrán
vigentes y eficientes, más allá de una fase de la operación, o del
enunciado general de la orden.
3) Ordenes patrones.
Son las ordenes que comprenden procedimientos operativos normales

(PON), destinados a brindar soluciones tipo para situaciones o
problemas de rutina que puedan presentarse con asiduidad.
c. Según el grado de completamiento.
1) Orden parcial.
Normalmente, contendrá detalles de aplicación esenciales o

inmediatos para uno o más elementos dependientes.
Incluirá sólo los aspectos que sean modificatorios de la situación

general conocida y los párrafos atinentes a la misión, concepto de la
operación (Orden o plan general), y tareas a concretar por cada unidad.
Se impartirá por razones de urgencia, y su propósito será el de

proporcionar instrucciones concisas, particulares y oportunas sin que
se resienta la claridad de la orden.
Normalmente, se suprimirán los siguientes aspectos:
(1) Los contenidos en la orden completa y que no hayan sufrido

modificaciones.
(2) Los no esenciales para el cumplimiento de la misión.
(3) Los que puedan complicar o demorar la transmisión de la orden.
(4) Los que carezcan de los datos necesarios, o cuando éstos se
encuentren incompletos en el momento de impartirse la orden.
2) Orden preparatoria.
a) Definición: Proporcionará un aviso de la acción que tendrá lugar, a
fin de que la fuerza tenga mayor tiempo de efectuar la preparación
correspondiente.
b) Propósito: Suministrará a los elementos dependientes información

anticipada de una acción prevista.
c) Empleo: Las ordenes preparatorias serán aplicadas en todo nivel de

comando, siempre que su utilización permita economizar tiempo y
preservar energías.
Tendrán un valor particular en un ambiente nuclear, donde el tiempo

para el planeamiento constituirá un factor apremiante, debido a que las
ordenes preparatorias facilitarán la ejecución en forma concurrente y
agilizarán todo su proceso.
Normalmente, se impartirán en forma breve y concisa, y podrán ser

verbales o escritas.
d. Según la relación de dependencia.
1) Ordenes básicas: Son las correspondientes al modo de acción

seleccionado por el comandante. Normalmente, darán origen a otras
ordenes dependientes.
2) Ordenes contribuyentes: Son ordenes derivadas de otras del escalón

inmediato superior, elaboradas para obtener el objetivo parcial que el
superior ha ordenado al comandante, con el fin de contribuir al logro del
objetivo de aquél. Existirá, consecuentemente, una relación de tipo ver-
tical con la orden o plan en las cuales se originan.
En estas ordenes, la misión podrá estar asignada o surgir de la tarea

impuesta en el plan u orden del superior.
3) Ordenes de apoyo: Son ordenes formuladas por el mismo comandante

o por otro integrante del mismo escalón de comando, para realizar
operaciones o prever otras acciones necesarias para la consecución
del objetivo básico del comandante.
CAPITULO IX
SUPERVISIÓN DE LA ACCIÓN
SECCIÓN I
CONSIDERACIONES BÁSICAS
a. Las tres etapas desarrolladas durante el proceso de la planificación de

comando, han dado como resultante, la elaboración de la solución del
problema militar operativo con un adecuado grado de probabilidad en
relación con el logro del éxito. Consecuentemente, habrán quedado
concretadas las tareas a cumplimentar por los comandos directamente
subordinados, y el dictado de las normas de organización y coordinación
complementarias de la regulación operativa.
Pese a lo expuesto, los cambiantes factores componentes de la situación

militar, en particular las variables y a veces imprevisibles acciones que
ejecutará el enemigo, obligarán a realizar sucesivos ajustes para
neutralizar o eliminar las contingencias negativas, tanto como aprovechar
las circunstancias positivas.
b. Los ajustes derivados según las causas expuestas precedentemente,

impondrán una recurrencia sobre cualquiera de la tres etapas ya
desarrolladas, según un proceso de retroalimentación informativa, que irá
comparando la realidad actual con lo resuelto en el planeamiento
aprobado.
c. Lo señalado se constituirá en el proceso que se conocerá como de

supervisión de la acción, y en el que quedarán implicadas,
fundamentalmente, dos actividades básicas de la conducción: La dirección
y el control. Estas, son de responsabilidad, y caen bajo la autoridad exclusiva
del comandante quien, durante el desarrollo de las operaciones, procurará:
1) Descentralizar hacia sus comandantes dependientes el máximo grado
de libertad posible, para el ejercicio de la conducción operacional.
2) Mantener actualizada la situación relacionada con el desarrollo de las

operaciones, y de los problemas que afrontarán los niveles que le estén
directamente subordinados, y ejercer solo el control necesario, que le
asegure la eficiencia en la coordinación y la aptitud de concurrir con el
máximo apoyo, a las tareas de sus subordinados.
3) Influir con su presencia en el desarrollo de la operación, creando

motivaciones positivas con el ejercicio de su acción de comando.
4) Asegurar el exitoso cumplimiento de la misión, basándose en el

planeamiento resuelto, y adoptando nuevas resoluciones y órdenes
según lo aconsejen las modificaciones de la situación.
d. En ejercicio de su autoridad de comando, las actividades de dirección y de

control de las operaciones -como en otros casos- podrán ser delegadas por
el comandante en su estado mayor, lo que afectará la labor de
asesoramiento y de asistencia, que realicen sus integrantes, en proporción
semejante al grado de autoridad que les haya sido conferido.
A los fines de regular claramente estas actividades, en el ámbito de los

estados mayores (Planas mayores) se entenderá que la supervisión estará
implícita en la actividad de dirección -en tanto hace a la visión y dominio de
las variables globales de un proceso-, mientras que la actividad de control
estará implícita en la propia supervisión -en tanto hace al dominio detallado
de cada una de las partes componentes de aquel proceso-.
Consecuentemente, se reconocerán como funciones que podrán afectar al

estado mayor, las siguientes:
1) Supervisión en la dirección de las operaciones.
2) Control durante la ejecución de las operaciones.
9002. Supervisión en la dirección de las operaciones.
a. El comandante podrá delegar autoridad para ejercer la supervisión en la

dirección de las operaciones, en su estado mayor. Cuando ello ocurra,
podrá ser:
1) Supervisión de EM: Cuando la autoridad de supervisión sea delegada
en algún miembro del EMG o del EME, en el marco de sus funciones de
EM.
2) Supervisión técnica: Cuando tal autoridad fuere delegada en algún

miembro del EME, en el marco de su respectiva función técnica
específica.
b. El grado de delegación de autoridad que el comandante conferirá sobre su

estado mayor estará condicionado por:
1) La personalidad del comandante y políticas que le sean propias.
2) La identificación y nivel de confianza existente entre el comandante y los

miembros del EM.
3) Los tipos de EM, según fueren del tipo director o coordinador.
c. El resto de las normas que regirán este tipo de supervisión, se describen en

el capítulo II del presente reglamento.
9003. Control durante la ejecución de las operaciones.
a. La velocidad de las actuales operaciones, la gran cantidad de datos

informativos provenientes de variadas fuentes, y la exigencia de asegurar
la presencia del comandante donde fuere más necesaria, harán que éste se
vea en la necesidad de delegar el ejercicio del control. En tal caso, se lo
denominará:
1) Control de EM: Cuando el ejercicio del control sea delegado en algún

miembro del EMG o EME, dentro de sus respectivas funciones de EM.
2) Control técnico: Cuando tal autoridad fuere delegada en algún

miembro del EME, dentro del marco de su respectiva función técnica.
b. De acuerdo con lo desarrollado en el apartado 7018, y dentro del proceso

de control que realiza el EM, recaerá sobre el mismo completar el proceso
de control iniciado en la segunda etapa, con la formulación del programa
correspondiente (Art 7.019). Los dos pasos restantes -la medición de la
ejecución y la corrección de las desviaciones- serán desarrollados en las
siguientes secciones.
SECCIÓN II
PROCESO DE CONTROL - MEDICIÓN DE LA EJECUCIÓN
a. Este paso del proceso de control estará estrechamente relacionado con la

correcta definición de las pautas emergentes del programa de control,
elaborado durante la coordinación del PG en la segunda etapa del PPC. No
obstante, para arribar a una acabada valorización podrán darse casos en
los que su evaluación presentará, a veces, dificultades serias que deberán
ser salvadas, y que estarán asociadas, generalmente, con el tipo de
operación básica en tratamiento.
b. Dentro de las operaciones de combate básicas las pautas estarán regidas

por los aspectos que caracterizan a las mismas. En las operaciones
ofensivas, serán:
1) La rapidez.
2) La continuidad de la acción.
3) La flexibilidad.
4) La potencia a empeñar.
5) La sorpresa.
c. En las defensivas, a su vez, la caracterización estará ajustada sobre el control

del aprovechamiento del terreno, la seguridad, las previsiones defensivas en
los 360 grados, la profundidad de la defensa, su flexibilidad y dinámica.
d. En las operaciones retrógradas, así como en las operaciones

complementarias, en las operaciones no convencionales y en los
movimientos de tropa, las pautas también deberán ser elaboradas sobre la
base de los aspectos particulares que en cada caso regulen el éxito de su
ejecución. Para ello, el ejercicio de la creatividad y el concepto relativo a lo
esencial, a poner en evidencia por el EM en la selección de los estándares,
serán condiciones claves en la definición.
e. La medición en el control de los apoyos a las operaciones tácticas, por

tratarse de áreas con predominancia técnica, se simplificará
sensiblemente, pues en este caso los estándares a establecer serán, en
general, fácilmente cuantificables y verificables.
9005. Fijación de los puntos de control.
a. En las operaciones de menor complejidad, la medición de las

observaciones podrá ser fijada a través de pautas de observación global.
En las formas operacionales más complejas, este tipo de control podrá ser
insuficiente en cuanto al logro de la calidad y confiabilidad necesarias.
b. Las condiciones precitadas impondrán en los casos pertinentes, la

necesidad de fijar puntos de control , que seleccionados de acuerdo con
las pautas elaboradas, posibilitarán centrar la vigilancia sobre aspectos
específicos, que a su vez, conferirán mayor confianza en la medición de la
ejecución.
c. La capacidad del EM para seleccionar puntos de control, será una de las

artes a poner en evidencia para la correcta administración del sistema. En
general, podrá aceptarse, que su fijación se ajuste para dar respuesta a los
siguientes interrogantes reguladores:
1) ¿ Qué aspecto reflejará mejor el éxito de la operación (fase/momento)?.

2) ¿ Qué items indicarán su no consecución ?.
3) ¿ Cuáles señalarán una desviación en lo planeado ?.
4) ¿ Cómo podrá determinarse la responsabilidad ?.
5) ¿ Qué puntos aportarán mayor información y oportunidad, en cuanto a la
corrección del desvío ?.
6) ¿ Cuáles serán los puntos de control más representativos y posibles de
medir ?.
d. En general, será aceptable que los puntos de control para la medición de las
operaciones, se fijen sobre la base de las medidas de control prescriptas en
el anexo 2 del ROB-00-01, en particular las referidas al control técnico de las
mismas.
SECCIÓN III
PROCESO DE CONTROL - CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES
9006. Corrección de las desviaciones.

a. Si las pautas o estándares de control, así como los puntos pertinentes,
fueron correctamente diseñados para reflejar la ejecución de la operación,
la corrección de la desviación será una función expedita, dado que el
controlador conocerá exactamente dónde aplicar la medida correctiva en la
asignación de tareas a los subordinados.
b. Este paso de la corrección de la desviación será el punto en el que el control

se apareará con otras funciones en el ejercicio del comando, y se traducirá
en la adopción de alguna de las siguientes alternativas:
1) Modificación de objetivos.
2) Reorientación del planeamiento.
3) Reasignación de funciones.
4) Relevo o reemplazo de elementos operativos.
5) Empleo de medios o recursos en reserva.
c. Cabe expresar que la corrección de la desviación no estará totalmente

definida como un paso del proceso de control, dado que en la misma
entrarán en juego otras actividades básicas de la conducción, como por
ejemplo las de dirección y de planeamiento. No obstante, conviene aclarar
que el proceso de control no deberá estar limitado a la fijación de
estándares, sin repensar en la eficiencia de la ejecución operacional.
Ciertamente, este cubrimiento del control con otras funciones demuestra,
simplemente, que la actividad de comando se ajusta al concepto de una
unidad de trabajo, en un proceso administrativo, dentro de un sistema
integral.
SECCIÓN IV
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA
a. El sistema organizado para ejecutar la supervisión y control de la acción

consta de dos subsistemas, a saber:
1) Las instalaciones de puestos de comando.

2) Los centros de operaciones.
b. El subsistema de puestos de comando responderá, básicamente, al

ejercicio de las funciones de supervisión del EM en la dirección de las
operaciones, mientras que el de los centros de operaciones se ajustará a
las necesidades propias del control de la ejecución operacional.
c. Esta subdivisión no será, en ningún caso, absoluta. Tanto la actividad de

dirección de EM como la de control, podrán ser ejecutadas desde cualquier
puesto de comando como desde un centro de operaciones, razón por la
cual, lo que se indique con precisión, será la prioridad funcional para cada
uno de los subsistemas.
9008. Instalaciones de los puestos de comando.
a. El puesto de comando indicará el lugar donde el estado mayor realizará sus

funciones de asesoramiento y asistencia al comandante, como así también
la supervisión de EM en la dirección de las operaciones, ajustándose para
ello a lo indicado en el apartado 9002 precedente.
b. Su escalonamiento en diferentes lugares y ubicaciones físicas responderá

a las exigencias propias del nivel de comando correspondiente. El menor
número de puestos comando será propio de la táctica inferior, mientras que
los niveles superiores, frecuentemente, operarán en cuatro escalones:
1) El puesto de comando principal (Escalón principal). Responde a las

exigencias primarias en el ejercicio de la conducción de las operaciones
y a los fines de máxima coordinación. Estarán representados en el
mismo, todos los órganos del estado mayor.
Su ubicación será propuesta por el oficial de operaciones, con el

asesoramiento del jefe de la subunidad comando y servicios y el oficial
de comunicaciones, debiendo asimismo informar de ello y de la
oportunidad de funcionamiento, a todos los niveles interesados.
Este puesto deberá estar capacitado para efectuar rápidos y frecuentes

desplazamientos según exigencias emergentes del nivel de comando y
tipo de operación en ejecución, debiendo preverse el cumplimiento de
sus funciones aún durante el movimiento. El puesto de comando princi-
pal podrá desplazarse por escalones o en forma conjunta, según las
exigencias emergentes de la operación.
2) El puesto de comando de alternativa. Tiene por finalidad asegurar la

continuidad de la conducción, para aquellos casos en que el puesto de
comando principal se encuentre inoperable. Su instalación asegurará
la continuidad del apoyo de comunicaciones en todo el sistema, y su
ubicación física deberá permitir una operatividad mínima suficiente du-
rante un lapso adecuado. Esta alternativa podrá ser cubierta
designando, como tal, a uno de los puestos de comando principales de
un nivel directamente subordinado, y preparado para asumir la
dirección de las operaciones.
3) El puesto de comando táctico. Se establecerá cuando así lo exija la

situación, o bien cuando lo ordene el comandante. Estará constituido
por un grupo reducido y seleccionado del EM, provenientes del puesto
de comando principal. Deberá ser muy móvil y con aptitud de operación
desde la marcha. Su capacidad será limitada y acorde con el lapso
operativo exigido.
4) El puesto de comando de retaguardia. Estará constituido por el per-

sonal del EM cuya función no se relacione directamente con la
conducción de las operaciones, y su ubicación normal estará en la zona
de retaguardia, según proposición del oficial de material, asesorado por
el oficial de comunicaciones.
c. Como norma general, la ubicación del puesto de comando principal y de

retaguardia responderá a las siguientes exigencias:
1) Ubicación acorde con la defensa cercana contra ataques aire - tierra.

2) Disposición de cubiertas, encubrimiento y dispersión adecuada.
3) Espacio acorde con las exigencias propias del nivel de conducción en
relación con la ubicación de instalaciones, estacionamientos,
helipuerto y tránsito a cubierto.
4) Aprovechamiento de refugios naturales y sistemas de comunicaciones
existentes.
5) Terreno firme y adecuado drenaje.
9009. Centros de operaciones.
a. Las funciones de control del EM en la ejecución de las operaciones, como

así también las necesidades de coordinación que pudieren surgir durante
las mismas, serán resueltas con la organización de diversos centros que
responderán a las exigencias propias de la conducción táctica, logística, de
dirección de los apoyos, o relativas a la seguridad.
b. Para el control y coordinación de las operaciones, serán de aplicación las

siguientes normas de carácter general:
1) La autoridad para la conducción de operaciones será descentralizada
hacia los comandantes (Jefes) dependientes, hasta el máximo grado de
practicabilidad posible.
2) Los comandantes solamente ejercerán sobre las operaciones de sus
jefes dependientes, la coordinación y el control mínimos necesarios
para lograr eficientes operaciones tácticas.
3) El comandante delegará en los miembros del estado mayor, la máxima
autoridad practicable, para llevar a cabo las funciones que tienen
asignadas en sus respectivos campos de interés.
4) Se utilizarán al máximo las normas y los procedimientos operativos
normales, establecidos para la fuerza.
c. Durante la ejecución de las operaciones, existirán problemas que afectarán

sensiblemente el óptimo rendimiento del personal o la eficiencia del mate-
rial. Los comandos soportarán enorme tensión, la información rara vez será
completa, a menudo no será confiable y muchos de los elementos de juicio
permanecerán dentro de un terreno conjetural, propio de la incertidumbre
que rodeará los acontecimientos. Durante la acción, las situaciones de cri-
sis serán siempre más agudas.
Todo lo expuesto marca la importancia que adquirirá el reconocimiento de

la realidad, y la necesidad de introducir o no alteraciones a la operación en
ejecución, a fin de corregir las desviaciones, llevando a cabo los cambios
justificados que requiera el ejercicio del comando, ajustados al concepto
de prudencia debida.
El control de EM durante la ejecución de las operaciones, estará

fundamentalmente destinado a prevenir un fracaso y a aprovechar al
máximo toda oportunidad favorable. Las modificaciones en la situación
exigirán replanteos del problema militar operativo, o bien solamente
cambios de detalle en la ejecución, para lo cual será aconsejable:
1) La actualización permanente del conocimiento de la situación.
2) La apreciación continua de la evolución probable y la adopción de

resoluciones en los casos pertinentes.
3) La disposición de un adecuado programa y el enunciado de estándares

que simplifiquen la función de medición.
4) La impartición de nuevas órdenes, consecuentes con las nuevas
resoluciones adoptadas.
d. Toda esta actividad requerirá la realización de un permanente ciclo de

razonamiento lógico, similar al PPC, pero caracterizado por un propósito de
comprobación y corrección, que impone al EM una función de control
continuo y adopción de resoluciones urgentes, en una medida acorde con
la autoridad que le fuera delegada.
e. Los efectos directos de esta acción de control generará la necesidad de un

proceso de planificación continua, tal como se refleja en el gráfico anexo 2,
cuya etapa más significativa consiste en la apreciación de situación con-
tinua. La variedad de los casos que deberán ser enfrentados, más la
urgencia de las disposiciones a impartir, impondrán una simplificación de
los pasos del PPC. El tratamiento, en consecuencia, se ajustará al proceso
de planeamiento abreviado (PPA), cuyo detalle se incluye en el anexo 3 del
presente reglamento.
f. Los centros de operaciones serán instalaciones cuya organización y

funcionamiento posibilitarán el ejercicio de la coordinación y el control, sin
afectar a la totalidad del EM, abocado al PPC de operaciones futuras. Su
magnitud dependerá, fundamentalmente, del nivel de la conducción a que
esté afectado, razón por la cual serán normales en la táctica superior, y
excepcionales en el nivel inferior. No tendrán una composición fija y su
ubicación podrá coincidir con la de un puesto de comando, formando parte
del mismo, o bien podrán, de ser necesario, funcionar en forma
independiente.
1) Centro de operaciones tácticas (COT):
a) Permitirá el control de la ejecución de las operaciones de combate,

de apoyo de fuego, defensa aérea, de comunicaciones, ingenieros y
de otros apoyos tácticos y actividades de seguridad.
b) Recibirá la denominación del comando al que sirve.
c) El JEM será responsable de la dirección total de los miembros del EM

que lo integren, delegando en el oficial de operaciones el control
funcional del mismo.
d) Su composición incluirá la representación específica de todas las

áreas del EMG y EME, afectados a la dirección, control y
coordinación de las operaciones tácticas y de apoyo táctico que
desarrollen sus fuerzas orgánicas, asignadas o agregadas.
e) Normalmente, estará ubicado en el puesto de comando principal y,

de ser necesario, podrá constituirse un COT de alternativa, como
integrante del puesto de comando de alternativa.
2) Centro de operaciones logísticas (COL):
a) Funcionará en estrecha coordinación con el COT, proporcionando

al comandante y al EM una completa información sobre los campos
de interés implicados en el ámbito de la logística.
b) No será un órgano ejecutar de operaciones logísticas, sino que

controlará el desarrollo de los apoyos consecuentes para la
medición de su ejecución, e informará sobre la corrección de las
desviaciones producidas.
3) Otros centros de control.
Las exigencias de coordinación del apoyo de fuego y de las medidas de

seguridad en la zona de retaguardia, según el caso y nivel específico
que se considere, podrán dar lugar a la organización de centros de
control propios para alguna de dichas funciones, en forma
independiente. Su funcionamiento se ajustará a las normas
establecidas en los ítems precedentes.
CAPITULO X
OTROS PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR
SECCIÓN I
CONSIDERACIONES BÁSICAS
a. La preparación del Instrumento Militar Terrestre durante la paz para lograr

un óptimo resultado con relación a su empleo, en el caso excepcional del
tiempo de guerra, exigirá la extensión de la tarea del Estado Mayor en
cuanto a la asistencia del comandante, en el tratamiento de las funciones
que les son propias, y durante los períodos sin actividad bélica específica.
b. El asesoramiento y asistencia del estado mayor al comandante en dichas

circunstancias, requerirá de sus miembros idéntica labor creativa y un
trabajo conciente que implique tomar la iniciativa para descubrir el arte de lo
posible. La correcta indagación de la causa será aquí, también, una
resultante de la capacidad del estado mayor para percibir lo obvio -lograda
por su habilidad de identificar lo esencial por sobre lo superfluo, y por
desarrollar el ejercicio de esa sensibilidad, que es apoyatura de la
inteligencia-.
c. Esta participación del estado mayor en el trabajo diario se traducirá en la

formulación de estudios, tareas y actividades de diferente importancia, y de
mayor o menor trascendencia. Dichas tareas y actividades podrán estar
reguladas a través de normas que se adecuarán a la personalidad de cada
comandante. La formulación de procedimientos operacionales normales
(PON) será común en los comandos, y se ajustarán a las prescripciones
desarrolladas en el presente capítulo. Asimismo, su ejercicio podrá
extenderse como complementario del proceso de planificación de
comando (PPC) desarrollado en el Cap V de este reglamento, según lo
estime adecuado el jefe del estado mayor (Plana mayor).
10002. Tipos de procedimientos.
Entre los procedimientos que les serán propios al estado mayor, se

encuentran los siguientes:
a. Procedimientos para la solución de problemas administrativos (o no

operacionales).
1) Estudio de estado mayor.

2) Investigación de estado mayor.
b. Procedimientos comunes del estado mayor.
1) Conferencia de estado mayor.

2) Exposición de estado mayor.
3) Informes y comunicaciones en el estado mayor.
SECCIÓN II
SOLUCION DE PROBLEMAS NO OPERATIVOS
La autoridad militar, como consecuencia de las variadas y complejas

situaciones que se le presentarán asiduamente, deberá abocarse a la solución
de problemas de carácter no operativo. Su resolución requerirá, en
determinados casos, la aplicación de un método que, en esencia, no diferirá del
empleado en el proceso de planificación de comando (PPC), pues ambos se
basan en el mismo procedimiento lógico de razonamiento.
La diferenciación fundamental que existirá entre el problema operativo y el

que no lo es, estará representada en el hecho de que en los primeros existirá
una oposición activa, representada por el enemigo. En los segundos, no existirá
un adversario armado en el sentido estricto de dicho concepto, mas ello no
implicará la inexistencia de factores adversos que deberán ser superados,
pues de una u otra manera interferirán en el logro del propio efecto deseado. La
elección del método será privativo del comandante abocado a la solución del
problema administrativo pertinente, y deberá ajustarse al alcance definido por
su finalidad o propósito, a la vez que se materializará en una gradación acorde
con las normas propias de cada método.
10004. Estudio de estado mayor.
a. Definición: Se denomina estudio de estado mayor, al procedimiento

empleado para encarar la solución de problemas de carácter no
operacional, en forma integral, y al documento escrito resultante.
b. Normativa:
1) Cada vez que una autoridad militar se halle frente a un problema de

carácter no operacional, podrá utilizar el método aquí descripto, cuyo
único objetivo es guiar el pensamiento a través de un esquema lógico,
para facilitar el hallazgo de la mejor solución y al mismo tiempo uniformar
la presentación de problemas. Ello contribuirá al entendimiento mutuo y
facilitará la adopción de la decisión por el correspondiente nivel. La
autoridad mencionada podrá intentar la solución del problema por sí u
ordenar el estudio a una o varias personas o reparticiones
subordinadas. En cualquier caso, siempre deberá haber una persona
responsable de la conducción del estudio y compilación del documento
(En adelante, autoridad responsable).
2) La autoridad que ordene el estudio, podrá emitir una directiva u

orientación para el estudio, que contendrá el enunciado del problema,
la información disponible con referencia a éste, fechas límites para su
elevación, coordinaciones, asignación de personal, etc. A su vez, la
autoridad responsable -cuando el estudio sea realizado en equipo-
emitirá una nueva directiva u orientación de estudio, regulando el
funcionamiento interno de la comisión a sus órdenes. Ambas directivas
serán prácticamente similares, con la diferencia de que la segunda
contendrá un plan de trabajo desarrollado con mucho y mayor detalle
respecto de la primera.
3) Habrá de tenerse en cuenta que el estudio de estado mayor deberá ser

realizado únicamente en aquellos casos en que realmente se justifique,
y no se abusará de su empleo para problemas de otra naturaleza, en los
que el ejercicio de la correspondiente responsabilidad y una rápida
apreciación, proporcionarán la decisión adecuada. Tampoco se deberá
disponer la realización de estudios de estado mayor, si al mismo tiempo
se impone la solución que deberá darse al problema.
4) Su empleo será de uso propio y complementario del método del PPC, en

aquellos casos que requieran la profundización de un estudio
particularmente significativo dentro del proceso. Por ejemplo, para
seleccionar el objetivo material propio, en el caso de que el mismo no
hubiere sido especificado en la misión impuesta por el comando
superior inmediato.
c. Forma y contenido del estudio de estado mayor. El documento constará

de encabezamiento, texto y final.
1) Encabezamiento
Reunirá toda la información necesaria, referente a:
a) Indicaciones para archivo, conservación y referencias posteriores.

Podrá comprender incluso, un nombre convencional asignado al
estudio.
b) Autoridad que ordenara el estudio y la que lo efectuará (Autoridad

responsable), lugar y fecha.
c) Incentivo del estudio.
d) Referencias indicando la orden o circunstancias que han originado

el estudio, documentos que le han dado origen o de los cuales se
haga mención en el transcurso del mismo y que se agreguen o
transcriban.
2) Texto
Proporcionará la guía propiamente dicha para conducir el

razonamiento. En su forma más completa, constará de los siguientes
párrafos:
a) Problema.
b) Análisis del problema.
c) Situación.
d) Solución.
e) Acción recomendada.
3) Final
Incluirá anexos, resolución de la autoridad que ordenó el estudio,

autenticación y distribuidor.
a) Anexos. Se podrán incluir documentos tales como:

(1) Acuerdo y desacuerdo. Se asentará la nómina de los
intervinientes en el estudio y la de los que no concuerden con la
acción recomendada. La concordancia se practicará también
con la solución y con las conclusiones que la determinaron.
(2) Razón de los desacuerdos. Los que no concuerden, indicarán en

el anexo las objeciones o motivos del desacuerdo.
(3) Análisis de los desacuerdos. La autoridad responsable asentará

el razonamiento que la indujo a rechazar el desacuerdo.
b) Resolución de la autoridad que ordenó el estudio. Aprobará (total o

parcialmente) el estudio o no, disponiendo, cuando corresponda, la
ejecución de las medidas para el cumplimiento de la acción recomendada.
c) Autenticación. Firma del secretario o miembro del grupo de trabajo

que autenticará las copias que les correspondan y la modalidad
para la distribución, teniendo en cuenta las medidas de seguridad.
d) Distribuidor. Si correspondiere, se indicarán destinatarios y

números de las copias, teniendo en cuenta las medidas de
seguridad.
d. Guía para la solución del problema. A continuación, se exponen

indicaciones generales sobre aspectos a considerar en cada párrafo, que
de ninguna manera deberá interpretarse como una expresión que agotará
los diversos matices a presentarse, y que serán resorte del juicio profesional
del planificador.
La guía para la solución del problema está contenida en el texto del estudio
y consta de los 5 párrafos que se indican a continuación:
1) Párrafo: “Problema”.
En él se expondrá el enunciado del problema. Deberá establecer,

concisamente, qué es lo que desea obtener o determinar y para qué.
Normalmente, se expresará en forma de misión, en la que el primer
término indicará qué es lo que se pretende; (Por ejemplo: “Organizar...”,
“Establecer...”, “Determinar...”, etc); el segundo término indicará la
finalidad de lo enunciado (Es decir: “para qué se organiza”, “para que
sirve lo que queremos establecer o determinar...”), lo cual no deberá
confundirse con la utilización que se le piensa dar al estudio. Este
propósito podrá omitirse cuando resulte obvio.
Ya sea que el problema haya sido impuesto por orden superior o

determinado por propia iniciativa, siempre será necesario asegurar que
su enunciado, tal como ha sido formulado:
a) Indique exactamente lo que se desea obtener o determinar, sin

ofrecer otras orientaciones sobre posibles soluciones.
b) Sea acorde con las atribuciones o responsabilidades de quien lo

estudie.
Por ejemplo, si el enunciado de un problema fuera: “Determinar la

posibilidad de que el curso X se realice 3 meses con dedicación
exclusiva“, resultaría una expresión mal formulada. Lo correcto será
expresarlo así: “Determinar la duración y condiciones de dedicación
del curso X”.
El correcto planteo del problema será responsabilidad básica de la

autoridad que ordenó el estudio, aspecto al cual deberá prestarse
preferente atención.
2) Párrafo “Análisis del problema”.
Individualizará todos aquellos elementos que caracterizan al problema

y lo determinan, en forma tal que permita, a quien lo estudie, conocer
todo lo relacionado con él.
Estos elementos podrán ser previstos, en parte, por la autoridad que

ordene el estudio, pero generalmente deberán ser individualizados y
completados por quien lo realice.
Normalmente, podrán agruparse en asuntos referentes a:
a) Historia. Contendrá toda la información relacionada con el

problema en estudio relativa al pasado, que pueda tener influencia
en su solución. Se deberá indicar cómo ha surgido el problema, y si
éste u otro problema conexo ha sido ya estudiado y con qué
resultado. Si el problema ya hubiere sido resuelto anteriormente, se
dejará constancia sobre qué nuevos elementos han originado su
reexamen, etc. En síntesis, los elementos que aquí se incluyan -
redactados en forma sintética- representarán el conocimiento que
se tenga acerca del problema, pero sólo se incorporarán aquellos
que puedan tener influencia en la solución buscada o que se aprecie
que son desconocidos por quien tiene que tomar decisión al
respecto.
b) Vínculos y límites. Los vínculos serán aquellos factores generales

del problema que permitan encuadrarlo dentro de la situación
planteada en el párrafo anterior. Se debrán establecer las
vinculaciones que el problema pueda tener con otros hechos que
configuren la situación.
Estas vinculaciones se establecerán en forma amplia y general. Por

ejemplo, se podrá indicar que el problema tiene vinculaciones con el
presupuesto, el adiestramiento, el material, el reclutamiento, etc.
Los problemas no siempre requerirán ser estudiados en toda su

extensión. El superior, o quien realice el estudio, determinará, en
ocasiones, el alcance del mismo.
Si la autoridad que ordenó el estudio no ha fijado los límites de éste,

la autoridad responsable los establecerá y requerirá la
correspondiente aprobación.
Por ejemplo, en un problema para «Determinar la organización de

una institución», podrá establecerse como «límites», que la
organización propuesta abarque hasta el nivel de direcciones, sin
alcanzar la organización interna de ellas.
c) Suposiciones. Las suposiciones deberán considerarse en forma

similar a su tratamiento en problemas operacionales. Constituirán
lagunas de información no concretadas en la actualidad, pero
poseerán una razonable probabilidad de producirse, y resultarán
esenciales para el cumplimiento de la acción recomendada. (Ver
Cap VII, Nro 7005).
Normalmente, las suposiciones serán adoptadas por la autoridad

responsable de la conducción del estudio. Cuando esto ocurra, la
acción recomendada deberá contemplar las alternativas necesarias
para cubrir el no cumplimiento de la suposición pertinente.
Algunos hechos que puedan originar suposiciones serán, por

ejemplo: Leyes, decretos o disposiciones que estén todavía en
estudio pero con gran posibilidad de aprobarse, acuerdos o trabajos
cuya inclusión podrá preverse, probable desarrollo de una situación
en evolución, etc.
d) Preguntas implícitas en el problema: Son los interrogantes a los

que la solución deberá dar respuesta, de acuerdo con el enunciado
del problema, y los vínculos y límites que lo definan. Quien estudie el
problema deberá, mediante el análisis de los antecedentes ya
enunciados, formularse las preguntas cuyas respuestas signifiquen
la solución. Será pues, un trabajo de síntesis, para evadirse del vasto
campo de circunstancias que rodean al problema, y poder así
dedicarse exclusivamente a aquellos factores que se dirijan a
obtener la solución buscada.
En ciertos casos, cuando el problema haya sido impuesto por un

superior, éste podrá haber formulado algunas preguntas en el
enunciado del mismo, pero aún así, quién deba resolverlo, realizará
un análisis para determinar si el conjunto de preguntas es completo
o si el superior sólo ha pretendido resaltar lo más importante.
Si en el desarrollo del estudio se pusiera en evidencia la necesidad

de responder a algún otro interrogante no formulado, deberá
incluírselo, de tal modo que al concluir el estudio el conjunto de
preguntas sea completo.
En problemas más simples, las preguntas podrán ser muy pocas, o

una sola, y explícitamente expresadas en el enunciado. En estos
casos, el párrafo podrá omitirse.
3) Párrafo “Situación”.
a) Factores que influyen en la solución. En este párrafo, se asentarán

todos los factores que, se juzgue, podrán tener influencia para la
solución del problema.
Deberá tenerse en cuenta que este paso sólo persigue la

determinación de los factores que corresponda analizar, de modo
que sólo se aceptarán razonamientos que conduzcan a su
identificación, ya que el análisis de ellos se efectuará
posteriormente.
Los factores que se consignen deberán ser reales y conocidos con

certeza. Deberán determinarse con la mayor objetividad, evitando
especulaciones y la influencia de preconceptos.
Algunos de los factores mencionados podrán deducirse del análisis
del párrafo anterior, y en particular, de los vínculos impuestos.
Debido a la gran variedad de problemas que trata este esquema de

estudio, no resultará posible hacer una clasificación de factores, tal
como se practicó con el método para resolver problemas
operacionales. De tal manera, en cada caso particular se agruparán
los factores en razón de su homogeneidad, para facilitar su
identificación y el desarrollo lógico del análisis posterior. Para ello,
se tomarán como base, en general, los grandes rubros establecidos
en “vínculos” (Por ejemplo: presupuesto, adiestramiento, materiales,
etc).
b) Conclusiones relativas a su influencia. Determinados los factores,

se realizará un cuidadoso análisis y evaluación de ellos, para
determinar el efecto que cada factor (o grupo de factores) producirá
sobre el problema, condicionando las posibles soluciones. Para ello,
se consultarán los agrupamientos de factores del paso anterior, y se
analizarán según la perspectiva de las preguntas contenidas en el
apartado 10.004 d. d).
Los análisis y evaluaciones basados en el conocimiento y criterio

profesional de quienes estudien el problema, proveerán los
elementos de juicio necesarios para extraer conclusiones de cada
factor o grupo de ellos, las que fundamentarán a la solución buscada.
Cuando los análisis fueren muy complejos o extensos, convendrá

presentarlos en anexos, aludiéndolos en el texto del cuerpo a través
de una síntesis o bien por su simple mención.
Para algunos tipos de problemas se podrá recurrir a aquellas

técnicas de investigación operativa, que permitan extraer
conclusiones más precisas sobre ciertos factores.
c) Factores determinantes. Es evidente que la búsqueda de

soluciones se basará en el objetivo asignado y en los factores
establecidos, pero dada la gran cantidad de factores que configuran
la situación, se deberán tener en cuenta los más significativos y los
más capaces para limitar el problema (Factores determinantes), sin
considerar así una serie de elementos que, si bien tendrán alguna
influencia, no serán decisivos.
4) Párrafo “Solución”.
a) Enunciado y análisis de posibles soluciones. Sobre la base del

conocimiento del problema adquirido, y el juicio y experiencia
profesionales de quien realiza el estudio, se concebirán posibles
soluciones al problema.
Cada una de las soluciones deberá ser “apta” (resolverá el problema

por completo y en tiempo oportuno), “factible” (podrá realizarse con
los medios disponibles) y “aceptable” (favorecerá la relación costo -
beneficio).
En algunas circunstancias surgirá la necesidad de adoptar

suposiciones.
b) Comparación de posibles soluciones. Las soluciones que hayan

surgido del punto anterior, deberán ser comparadas, destacándose
sus ventajas y desventajas. Resultará conveniente, también,
comprobar la forma en que cada una de ellas explotará los factores
determinantes.
También se tendrá en cuenta el efecto posterior que puedan producir

la solución y sus acciones componentes, debido a que ellas podrían
afectar el concepto integral de aceptación en el tiempo, que crearían
problemas más serios que los actuales.
c) Selección de la mejor solución. Sobre la base de la comparación

anterior se podrá elegir la mejor solución, adoptándola como tal. Ella
deberá dar respuesta a las preguntas que se hubieren enumerado
en el punto 10.004 d. 2).
Para este paso relativo a la selección, se ofrecerán varios

enfoques:
(1) La “experimentación”, si fuere posible, probando la solución en

planta piloto o simulación por computadora, etc.
(2) La “ experiencia”, sobre la base de lecciones del pasado.
(3) La “valoración”, evaluando cada solución según el juicio

profesional del planificador, o por medio de técnicas de
optimización matemática de investigación operativa.
d) Enunciado y análisis de posibles acciones para el logro de la
solución (si correspondiere). En ciertos casos, será necesario
enunciar y analizar las posibles acciones para lograr la solución
indicada. El análisis a realizar comprenderá la prueba de aptitud,
factibilidad y aceptabilidad.
e) Comparación de acciones y selección de la mejor (si

correspondiere). En concordancia con el punto anterior se deberán
comparar las posibles acciones a emprender, y considerando las
ventajas y desventajas que de ellas se desprenderán, se elegirá la
mejor.
f) Detalle de las acciones. En problemas simples, la elegida como

mejor solución llevara indicado, en forma explícita , el detalle
adecuado de las acciones necesarias para su logro.
Estas acciones, normalmente, podrán consistir , por ejemplo, en la

impartición de directivas, si quien aprueba el estudio, sea quien deba
tomar la resolución. Si ése no es el caso, las acciones se incluirán en
la elevación del estudio a la autoridad correspondiente. En otras
circunstancias, dichas acciones pueden consistir en la tramitación
de solicitudes, informes, o notas a la autoridad superior, del mismo
nivel o subordinadas. En algunos casos, consistirá en la
recomendación para realizar nuevos estudios.
Siempre que se proponga la tramitación o emisión de notas,

directivas, órdenes etc, se agregará un proyecto al respecto.
5) Párrafo “Acción recomendada”.
Implica especificar concretamente la solución y las acciones a realizar,

para su cumplimiento. Deberá elaborarse en forma tal, que con la sola
aprobación del estudio por parte de la autoridad que lo ordenó, puedan
ponerse en ejecución las acciones para lograr el resultado deseado.
e. Extensión del estudio de estado mayor. La guía establecida en los

artículos precedentes será una guía completa, capaz de ser utilizada en
estudios de estado mayor, cuya estructura requiere el minucioso tratamiento
de todos los aspectos. No será, pues, una guía rígida. Por el contrario, deberá
adecuarse con flexibilidad a la resolución de cada problema particular,
según las condiciones particulares en las que se lleve a cabo el estudio.
Dicha flexibilidad significa que para problemas simples -en los que muchos
de los aspectos estarán despejados por el conocimiento universal- la guía
podrá desechar todo lo que se estime superfluo. A este tipo de estudio -con
una sensible reducción de la guía detallada a la que se aludió
precedentemente- se lo conoce como estudio de estado mayor abreviado.
10005. Investigación de estado mayor.
1) Definición: La investigación de estado mayor es la acción por la cual, un

oficial del estado mayor obtendrá, reunirá y organizará datos
provenientes de diversas reparticiones, autoridades o de bibliografía
pertinente, con la finalidad de:
a) Disponerlos en archivos para su oportuno empleo.
b) Emplearlos en otros trabajos escritos o verbales de estado mayor

para la solución de un problema determinado.
2) Contenido: El contenido de la investigación de estado mayor dependerá

de la finalidad que se le dará a la actividad impuesta o autoimpuesta.
Este aspecto determinará el alcance del trabajo a desarrollar.
No se establecerá un formato específico para la investigación, y se dará

libertad de acción al autor, en función de la variedad de temas a
investigar.
3) Desarrollo de la investigación. Comprenderá los siguientes pasos y

etapas:
a) Etapa informativa: Su realización será aplicable a toda

investigación que se realice, cualquiera sea su alcance y finalidad.
En ella se desarrollarán los siguientes pasos:
(1) Paso 1: Estudio y comprensión del problema.

(2) Paso 2: Preparación de un plan básico de trabajo.
(3) Paso 3. Obtención, reunión y valorización de datos.
(4) Paso 4: Organización de datos.
b) Etapa analítica: Esta etapa podrá caracterizarse por ser:

(1) Desarrollada completamente: cuando el objeto de la
investigación deba concretar alguna proposición para dar
solución a un problema.
(2) Desarrollada parcialmente: cuando puedan extraerse

conclusiones relativas a lo que se investiga, sin aplicarlas a la
solución de un problema concreto. Podrá originar una
proposición que desencadene la ejecución de otras
investigaciones complementarias.
(3) No desarrollada: cuando el objeto perseguido con la

investigación sea la recopilación exclusiva de información.
Comprenderá los siguientes pasos:
(a) Paso 5: Análisis de datos.

(b) Paso 6: Extracción de conclusiones lógicas y firmes.
(c) Paso 7: Concreción de proposiciones.
(d) Paso 8: Coordinación.
c) Etapa Documental: Será común para todas las investigaciones y su

contenido resultará variable según las características de lo
investigado. Incluirá el siguiente paso:
Paso 9: Redacción definitiva del tipo de documento requerido.
b. Etapa Informativa.
1) Paso 1: Estudio y comprensión del problema.
a) El responsable de la ejecución de una investigación deberá definir,

prioritariamente:
(1) El problema a investigar que requiera una solución.

(2) El objeto de la investigación.
(3) Los datos que deberá obtener, reunir, evaluar y organizar.
(4) La solución requerida.
b) El problema podrá ser impuesto por el comandante, el jefe de estado

mayor, u otro superior jerárquico. También podrá ser fijado por propia
iniciativa.
c) El ejecutor del trabajo deberá examinar cuidadosamente la orden
recibida, para comprender exactamente qué es lo que se desea, qué
aclaraciones deberán formularse y en qué oportunidad se estará en
condiciones de iniciar la tarea.
2) Paso 2: Preparación de un plan básico de trabajo. Para sistematizar el

contenido general del trabajo a realizar, el ejecutor preparará un
esquema básico de la investigación a desarrollar y determinará:
a) La información necesaria.
b) Las fuentes que deberá consultar para obtener esa información.
c) La distribución del tiempo disponible.
3) Paso 3: Obtención, reunión y valorización de datos.
Este paso permitirá proporcionar al ejecutor del trabajo la información

sobre la cual versará la investigación y el análisis del problema a re-
solver.
El valor de sus análisis, conclusiones y proposiciones estarán en

relación directa con el valor que tengan los datos reunidos.
Adquirirá relevancia e importancia la obtención de datos originales

provenientes de expertos en la materia consultada, como el de aquellas
personas cuyos conocimientos hayan sido relevados en las fuentes
originales.
En síntesis, este paso permitirá consignar datos: pertinentes,

fidedignos y exactos.
La magnitud de la tarea dependerá de:
a) La determinación correcta del tema a investigar y del problema a

resolver.
b) Las características y complejidad del tema y del problema.
c) La diversidad de las fuentes de obtención.
d) Los antecedentes históricos existentes. (Tema y problema inédito o
no).
e) Disponibilidad de tiempo para investigar y resolver.
En los diferentes aspectos del desarrollo de este paso, se tendrán en
cuenta los siguientes items:
a) Obtención
(1) Determinar las posibles fuentes de información.

(2) Consultar dichas fuentes
(3) Eliminar aquellas fuentes posibles pero no adecuadas, en las
que el caudal y/o la calidad de la información sea irrelevante.
b) Reunión
(1) Búsqueda de datos en las fuentes de obtención seleccionadas.

(2) Selección de la información.
(3) Estudio de la información obtenida.
(4) Registro de la información mediante anotaciones y resúmenes
que se aprecien de interés o que puedan corresponder.
(5) Organización de esos registros, por asuntos, materias, temas,
etc.
c) Evaluación: El ejecutor deberá efectuar una cuidadosa y minuciosa

valoración de los datos, para comprobar si los mismos se adecuan al
propósito de la investigación o al problema a resolver. Las siguientes
preguntas facilitarán la valorización de la información.
(1) La información: ¿Es pertinente?. ¿Se relaciona con lo que se

investiga?. ¿Se relaciona con el problema a resolver?.
Los datos considerados desde el punto de vista de la pertinencia,

permitirán desechar aquellos que no respondan a la
investigación o al problema a considerar. El resto de los datos
constituirá la información válida que deberá ser retenida.
Estos datos retenidos se analizarán para determinar el grado de

fidelidad y exactitud de cada uno de ellos, a través de la respuesta
a los siguientes interrogantes.
(2) Los datos que contiene: ¿Son fidedignos?. ¿Son veraces?. ¿Son
verosímiles?. ¿Por qué afirma o niega estas características?.
(3) La información: ¿Es exacta?. ¿Es precisa?. ¿Está actualizada?.
¿Por qué afirma o niega estas características?.
(4) ¿Concuerda con otros datos sobre los cuales se tiene

conocimiento?. Cite dichos datos y muestre su correlación.
Los datos resultantes de estos análisis serán los que conformarán

un listado a emplear en los pasos subsiguientes de la investigación.
Estos, también podrán conformar el párrafo “Situación”, cuando el
documento final a elaborar sea un estudio de estado mayor.
4) Paso 4: Organización de datos. Una vez que se haya concluido y

completado la etapa informativa, todos los datos obtenidos serán
organizados por asuntos, materias, temas, subtemas, etc. Esta actividad
permitirá:
a) Organizar sistemáticamente la información obtenida.
b) Determinar, en el paso 5, datos faltantes en la información disponible,

a fin de obtenerlos y adjuntarlos mediante la consulta de otras
fuentes que los contengan.
c. Etapa Analítica
Una vez ejecutada la reunión adicional de información (paso 4), podrá

ocurrir que aún falten determinados datos. Si éstos fueren imprescindibles
para la resolución del problema existente, se los redactará y fijará como
suposiciones. Cuando la investigación finalice y se logre conformar el
documento, las suposiciones serán incorporadas en el párrafo de análisis
del problema.
1) Paso 5: Análisis de datos
Si no hubiere sido asignado un problema para ser resuelto, y la

investigación se desarrollase para obtener, reunir, valorizar y organizar
datos, este paso se ejecutará parcialmente.
En este caso, se procederá al estudio específico de los datos, para poder

extraer exclusivamente las conclusiones emergentes.
Si por el contrario existiere un problema a resolver, se procederá según

se determina en los párrafos siguientes.
a) Finalizado el paso 4, con la información disponible, y conociendo
todos los aspectos del problema a resolver y los hechos
relacionados con el mismo, el oficial del estado mayor estará en
condiciones de determinar todas las posibles soluciones.
b) Se analizarán y compararán los datos con los diferentes aspectos y

factores relacionados con el problema, para extraer conclusiones
firmes y lógicas. Este proceso podrá ser equiparado con la
confrontación y la comparación que se efectúen en una apreciación
de situación.
Todos los aspectos del problema a resolver, los factores

relacionados con el mismo, los supuestos y la información (datos)
disponibles, serán comparados, juzgados y analizados para
determinar sus efectos sobre cada uno de los otros, y sobre el
problema específico.
Lo expresado anteriormente permitirá ordenar las tareas

relacionadas con este paso, de la siguiente forma:
(1) Determinar soluciones posibles del problema.
(2) Determinar la aptitud de las soluciones posibles en cuanto resuelvan

el problema completamente y en tiempo oportuno. Las que no
ofrezcan solución serán descartadas, y las restantes se
seleccionarán como soluciones tentativas.
(3) Analizar la incidencia de los datos reunidos en las soluciones

tentativas. (Confrontación).
(4) Comprobar la factibilidad de realización de la solución con los

medios disponibles.
(5) Comprobar la aceptabilidad desde el punto de vista de los costos de

la solución.
(6) Determinar las ventajas y desventajas de cada una de las soluciones.
(7) Comparar las soluciones tentativas del problema, a la luz de las

ventajas y desventajas que cada una de ellas haya acumulado.
2) Paso 6: Extracción de conclusiones lógicas y firmes. Si la

investigación sólo fuere realizada para la obtención, reunión,
valorización y organización de datos, o bien se haya asignado un
problema para su resolución, este paso se desarrollará según lo exija la
naturaleza de dicha investigación.
a) En el primer caso, las conclusiones surgirán de interrelacionar los

distintos datos entre sí, o por la consideración realizada sobre el
valor intrínseco del dato obtenido.
b) En el segundo caso, se procederá según lo determinan los párrafos

siguientes:
Se resumirán, en forma de conclusiones, los aspectos que a juicio

del oficial de estado mayor que realizará la investigación, resulten
determinantes para efectuar una selección entre las posibles
soluciones tentativas, pudiéndose eliminar aquellas que no sean
aceptables y/o factibles.
Las soluciones así procesadas se convertirán en soluciones

retenidas, las que serán enumeradas estableciéndose un orden de
prioridad.
3) Paso 7: Concreción de proposiciones
El oficial del estado mayor, basándose en la solución retenida -que a su

juicio haya resultado la mejor para resolver el problema- concretará su
proposición. Esta deberá ser completa y deberá expresar cómo se
logrará la solución.
Satisfará las diferentes etapas, partes o fases del problema, y estará en

concordancia con las conclusiones que se han extraído en el paso 6.
Cuando el objetivo de la investigación se relacione con la obtención ,

reunión, evaluación y organización de datos, normalmente no surgirán
proposiciones. Eventualmente, podrá indicarse la necesidad de
profundizar total o parcialmente la investigación llevada a cabo, o
proponerse la realización de otra u otras investigaciones.
4) Paso 8. Coordinación
Esta actividad consistirá en someter a la consideración de todos los

órganos del estado mayor interesados en el problema las proposiciones
concretadas en el paso anterior, a fin de que se expresen las opiniones
informales sobre la solución propuesta, y se tenga la seguridad de que
no han sido omitidos aspectos importantes del problema.
La coordinación se realizará mediante el contacto personal, la
conferencia, el memorándum u otra fuente de consulta.
Las observaciones formuladas por los órganos del estado mayor

consultados, serán analizadas por el oficial que hubiere realizado la
investigación, quien podrá, si lo estimare necesario, introducir las
variantes y las rectificaciones propuestas.
La coordinación no se realizará cuando el objetivo de la investigación se

relacione con la obtención, reunión, evaluación y organización de datos.
d. Etapa documental
Paso 9: Redacción del documento definitivo
1) Una vez cumplidos los pasos anteriores, el ejecutor estará en condiciones

de preparar su investigación como un trabajo de estado mayor.
2) Los aspectos formales a tener en cuenta para la redacción del documento,

se adaptarán a la finalidad de la investigación o al requerimiento particu-
lar que pudiere haber formulado el superior que ordenó la tarea. En tal
sentido, la investigación podrá adoptar las formas de un memorándum,
un estudio de estado mayor u otro tipo de documento.
3) El documento redactado definitivamente será sometido a la

concordancia formal de los órganos del estado mayor interesados.
SECCIÓN III
PROCEDIMIENTOS COMUNES DE ESTADO MAYOR
10006. Conferencia de estado mayor.
1) Definición: La conferencia es un procedimiento mediante el cual el

comandante reúne a los principales miembros de su estado mayor o a
sus comandantes o jefes de elementos dependientes, o bien, un
miembro del estado mayor reúne a sus auxiliares u otros miembros,
para considerar un problema y escuchar los distintos puntos de vista
que surjan sobre el mismo.
2) Necesidades que satisface: El comandante y los oficiales del estado

mayor, inevitablemente, comprobarán que la participación en
conferencias será una necesidad frecuente. A menudo, ellas
reemplazarán a las visitas y a los documentos escritos, como un medio
para asegurar coordinación, debido a que con ellas:
a) Existirán mayores probabilidades de obtener resultados lógicos,

firmes y oportunos, cuando el tiempo disponible sea escaso.
b) Permitirá, normalmente, lograr una mayor coordinación, dado que

todos los hechos serán analizados con unidad de criterio, y el per-
sonal capacitado en valorarlos adecuadamente se reunirá, para
hacer conocer los distintos puntos de vista al mismo tiempo.
Generalmente,lamayoríadelosconflictosodiferenciasdeopiniónquese
presentarenpodránseresueltos,yseobtendrádepartedetodoslosórganos
representadosuntotalconocimientodelosconceptosdesarrollados.
c) Constituirá el mejor procedimiento para realizar un trabajo en equipo

dentro del tiempo disponible, y permitirá obtener una completa
cooperación mediante la integración de los distintos criterios que
pudiesen existir en relación con un mismo tema.
3) Clasificación: La conferencia podrá denominarse:
a) Conferencia de comandantes: Será la reunión de dichos

comandantes o de sus representantes.
b) Conferencia de estado mayor: Será, normalmente, una reunión con

los jefes del estado mayor (G1, G2, G3, G4, etc) o con sus
representantes, pertenecientes a un mismo o a distintos comandos.
c) En las conferencias podrán estar presentes otros miembros del

estado mayor, según fuere necesario. El personal que participe en la
conferencia dependerá del propósito que posea la misma.
b. Propósitos de la conferencia
Las conferencias, normalmente, se desarrollarán para satisfacer un único y
específico propósito, a saber:
1) Determinación y valorización de hechos.
2) Intercambio de información e ideas.
3) Coordinación de las acciones, incluyendo la adopción de la mejor

resolución posible, o logro de un acuerdo sobre un determinado aspecto.
4) Solución de un problema.
5) Determinación de normas para instrucción, consulta o asesoramiento.
c. Consideraciones que afectan su realización
Antes de ordenar la realización de una conferencia, se considerarán los

siguientes interrogantes:
1) ¿Cuáles son los objetivos de la conferencia?.
2) ¿Esos objetivos podrán lograrse mediante la conferencia, o existen

otros procedimientos que aseguren su obtención de semejante o mejor
manera?.
3) En las circunstancias que la conferencia sea ordenada ¿Podrán

alcanzarse los objetivos mínimos de la misma?.
4) Los informes actualmente disponibles, ¿contienen los hechos

esenciales para realizar exitosamente una conferencia?.
5) ¿El factor tiempo es tan vital como para que obligue a dejar de lado los
informes escritos o las visitas, a fin de lograr los acuerdos necesarios?.
6) ¿Cuánto tiempo se podrá economizar con la conferencia?.
7) ¿Se cuenta con el personal necesario?.
8) ¿Se dispondrá de un lugar adecuado con los medios necesarios?.
9) ¿El alcance, duración y temario propuestos son los apropiados?.
10)¿Los temas están perfectamente definidos?.

11)¿La conferencia podrá prepararse adecuadamente en el tiempo
establecido?.
d. Preparación de la conferencia
Una vez resuelta la realización de la conferencia, el estado mayor preparará

una lista de aspectos a considerar en la confrontación. Dicha lista asistirá al
que organice y/o dirija la conferencia, asegurándole:
1) La comprensión exacta del propósito de la conferencia.
2) La consideración de todos los participantes, incluyendo un análisis

sobre las características del grupo que se conformará en la reunión.
3) La preparación de un temario correcto.
4) La disponibilidad de las instalaciones y materiales necesarios.
5) La formulación de previsiones para la preparación del informe final de la

conferencia.
e. Dirección de la conferencia
1) Las conferencias se ejecutarán en forma diferente, según fuere el

propósito, temario y la autoridad que posea el director de la misma.
2) Conferencia para resolver un problema: Si éste fuere el propósito, el

director de la conferencia deberá:
a) Definir el problema.
b) Guiar el equipo de trabajo para:
(1) Obtener los hechos relacionados con el problema.

(2) Determinar los supuestos que correspondieren.
(3) Extraer de los hechos y supuestos, las conclusiones que influirán
en la solución.
c) Requerir del grupo la propuesta de las alternativas, estimulando el

intercambio de ideas, y evitando los análisis críticos y las
comparaciones.
d) Promover al análisis crítico y la valorización, encauzando al equipo
para que arribe a una solución apta, factible y aceptable.
(1) Apta: En cuanto resuelva completamente el problema y lo haga

en tiempo oportuno.
(2) Factible: En cuanto se realice con los medios disponibles.
(3) Aceptable: En cuanto al costo de sus consecuencias.
e) Desarrollar una determinada acción. En el caso de que la solución

del problema lo exija, podrá ser necesario que los participantes
desarrollen una determinada acción.
f) El director, dentro de su autoridad, podrá asignar responsabilidad

sobre dicha acción, y empezará a considerar el tema siguiente del
temario.
3) Cualquiera sea el propósito de la conferencia, el éxito dependerá de

que se respete el temario -evitándose toda actividad tangencial- y se
recopilen los resultados en una forma práctica, que facilite la adopción
de medidas que se deberán tomar después de dicha conferencia.
f. Autoridad del Director
1) La autoridad que posea el director de la conferencia influirá en los

procedimientos que seguirán los participantes y el director.
2) Cuando el director no tuviere autoridad de comando sobre los

participantes, todas las resoluciones, acuerdos o proposiciones,
deberán lograrse mediante negociación, o bien se elevarán a la
autoridad superior, para que adopte la resolución correspondiente.
g. Temario
1) El temario constituirá el medio principal para orientar los esfuerzos de

las conferencias hacia un objetivo común. Será preparado y distribuido
entre los participantes de la conferencia antes de su realización.
2) El modelo más simple de temario consistirá en un memorándum que se

enviará a los participantes, indicando la fecha, hora, lugar de la
conferencia y los temas que se tratarán.
3) Un temario preparado completa y detalladamente, podrá contener,
además:
a) Una descripción exacta de cada uno de los puntos que deberán

tratarse, poniéndose mayor énfasis en los aspectos en los que
puedan existir conflictos, y en aquellos puntos sobre los cuáles se
desea llegar a un acuerdo.
b) Todo otro material o información disponible que pueda ser de utilidad

a los conferenciantes para su preparación previa.
c) La nómina de las personas designadas, a las cuales se les solicitará

información especial en la conferencia.
d) Una posible solución al problema, a fin de que sea considerada por

los conferenciantes.
10007. Exposición de estado mayor.
1) Será un procedimiento adecuado para presentar, ante un determinado

auditorio, el resultado de un trabajo de estado mayor, ya sea que
obedezca al desarrollo normal del proceso de planeamiento de
comando o al cumplimiento de una orden emanada del comandante.
2) Su propósito podrá ser informativo -en función de asistencia- o

resolutivo -en el caso de asesoramiento de estado mayor-. En ambas
circunstancias, se buscará siempre asegurar la coordinación y
unificación del esfuerzo.
3) El esquema general de una exposición responderá a las características

propias que el comandante pretende en las tareas de los miembros de
su estado mayor, razón por la cual será normal su regulación a través de
un PON. No obstante ello, su organización básica se ajustará al
desarrollo de los siguientes pasos:
a) Análisis de las bases.

b) Preparación.
c) Presentación.
d) Registro.
b. Análisis de las bases.
El trabajo se formulará en relación con el propósito del mismo, el auditorio,

el tiempo asignado y los medios a disposición. La identificación de la
finalidad perseguida, unida al contexto de los factores concurrentes,
conformarán el marco encuadrante del expositor, para la forma y fondo del
desarrollo de su labor.
El efecto a lograr será consecuencia recurrente de las causas precitadas,

razón por la cual su análisis exhaustivo posibilitará al expositor tener en
cuenta los elementos de juicio precisos, para hacer frente a todas las
contingencias emergentes.
c. Preparación
Este paso responderá a la consideración de los siguientes items:
1) Reunión del material informativo necesario.
2) Elección de las ayudas pertinentes.
3) Selección de los factores determinantes, en función de lo expuesto en el

análisis de las bases.
4) Formulación del esquema general de exposición.
a) En su desarrollo, deberá respetarse un orden lógico y racional en la

presentación de los factores concurrentes, acordes con el propósito
de la tarea.
b) En el caso de las exposiciones resolutivas, la presentación de las

alternativas (modos de acción) respetará, en general, el proceso de
calificación desarrollado en la sección VI del capítulo VI (Figura 15)
del presente reglamento. Los conceptos de esencialidad,
causalidad e integralidad serán claves como fórmula de éxito.
d. Presentación.
La exposición deberá ser objetiva, concisa y exacta.

1) Se limitará al desarrollo del tema impuesto, evitándose introducciones
dilatorias y resúmenes reiterativos.
2) Las respuestas a interrogantes que el superior formule durante la

exposición, deberán evitar el desvío de la misma hacia el tratamiento de
temas tangenciales que afecten su desarrollo natural.
3) Las ayudas gráficas y los medios avanzados de proyección sobre

pantalla, serán usados siempre como complementación del discurso y
no como razón de la tarea.
4) El respeto de las formas por parte del expositor contribuirá al logro de la

finalidad buscada. El OEM deberá procurar convencer al auditorio,
evitando posturas subjetivas o emocionales. El mejor argumento será el
que logre persuadir al auditorio en un contexto grato y afable.
e. Registro.
Su confección y distribución se ajustará a lo prescrito en los PON pertinentes

o a las imposiciones particulares emergentes de la autoridad que impuso la
tarea.
10008. Informes y comunicaciones en el estado mayor.
a. Informes de Estado Mayor.
1) Definición: Los informes contendrán datos, noticias, etc, suministrados

en forma escrita o verbal a las instancias correspondientes, con el objeto
de mantenerlas informadas acercade las necesidades, novedades,
situación, efectivos, etc. ocurridas en un comando, unidad u organismo,
durante un lapso determinado.
2) Necesidades que satisfacen: Los informes y sus resúmenes

proporcionarán datos, que al ser analizados y valorizados, permitirán
determinar el progreso de las operaciones o actividades en ejecución, y
recibir datos sobre la evolución de la situación del enemigo.
Estos documentos podrán proporcionar dichos datos en forma más

rápida que las visitas e inspecciones, en especial cuando éstas deben
llevarse a cabo en grandes espacios geográficos, con el consiguiente
despliegue de los elementos dependientes.
Estos documentos proporcionarán al comandante la información
oportuna sobre la situación táctica y logística de la fuerza.
3) Empleo: la utilización de informes constituirá un medio para obtener la

información actualizada de los distintos campos de interés.
Generalmente, no precisarán todos los detalles o circunstancias que
afecten al que los produce. Este proyecto deberá tenerse en cuenta en la
evaluación de la información.
4) Clasificación: Los informes se clasificarán por su contenido y

periodicidad de elaboración y elevación. Generalmente, responderán a
las necesidades de los distintos campos de interés de la conducción, y
su contenido y desarrollo se explicitarán en los reglamentos específicos
correspondientes.
a) Por su contenido: los informes serán consignados como informes de

personal, inteligencia, operaciones, materiales, finanzas o de
asuntos territoriales.
b) Por la oportunidad de su elevación, serán:
(1) Informes regulados:
(a) Periódicos: los que contienen, esencialmente, el mismo tipo

de información, y se elevan en forma regular y según
determinados intervalos.
(b) Necesarios: serán aquellos documentos que siendo distintos

en su esencia a los anteriores, se eleven frente a la ocurrencia
de hechos o circunstancias particulares. Por ejemplo, en los
casos de ataques nucleares, interpretación de imágenes,
interrogatorio de prisioneros, etc.
(2) Informes a pedido:
Se elevarán según indicaciones específicas del comando

pertinente.
5) Contenido, formato y esquema de un informe:
a) Un informe contendrá la información que un órgano del estado

mayor debe transmitir en forma verbal o escrita, pudiendo estar
expresada en forma narrativa, tabulada o gráfica.
b) No se ajustarán a ningún formulario tipo, y su alcance, profundidad y
destino responderán a las necesidades propias del comando,
campo o área del EM que lo emita.
b. Las comunicaciones.
1) Acordes con el nivel de comando, las estructuras de las comunicaciones

estarán diseñadas para posibilitar el sistema del manejo informativo. La
acción de comando, y en particular la toma de decisiones, descansará
sobre el proceso de comunicación, explícita o implícitamente, ya que
éste no tendría ningún sentido en ausencia de la información.
2) Las comunicaciones (Intercambio de información y transmisión de

significados) serán la esencia misma de la conducción del sistema
militar que se administre. El proceso de comunicaciones será, por
definición, un proceso de relación entre un receptor y un remitente,
junto a sus interacciones concomitantes.
3) El proceso de relación, a su vez, estará condicionado en su organización

por diferentes factores, a saber:
a) Diversidad de los objetivos perseguidos y grado de centralización

de la autoridad.
b) Grado de densidad en las interrelaciones de comando y funcionales
inherentes al sistema.
c) Tamaño y estructura de la organización, en relación con la
heterogeneidad de sus miembros y de las partes constituyentes.
d) Normas y medios técnicos a disposición de los usuarios (receptor y
remitente).
e) Grado de conflicto o competencia existente entre el sistema y el
medio ambiente.
4) En la estimación de los factores precisados, se deberá considerar que

las comunicaciones involucrarán un mensaje que se envía a un
receptor, el modo como se lo elabore, y lo que el receptor haga con el
mensaje recibido. Así, el proceso perceptivo será un elemento básico
del éxito en la organización de las comunicaciones.
Dentro de dicho esquema se encontrarán los elementos constituyentes

que servirán al establecimiento efectivo de la comunicación, ya sea en
forma vertical u horizontal.
a) Comunicaciones verticales: Implican a su vez, la existencia de
flujos ascendentes y descendentes.
(1) La comunicaciones descendentes: Serán las que canalicen la

instrumentación del oficio en el cual se indicará al subalterno su
tarea. Buscarán garantizar el desempeño confiable del sistema,
en función de su complejidad y del grado de incertidumbre que
se pretenda clarificar.
(2) Las comunicaciones ascendentes: Responderán,

fundamentalmente, a las funciones de asesoramiento y
asistencia que el subalterno procurará, hacia el nivel
responsable de la decisión.
b) Comunicaciones horizontales: Serán propias y más comunes en los

estratos inferiores de la organización, ya sea dentro de los
subsistemas o intersistemas. En la estructura propia del estado
mayor, comprenderá al enlace, dentro de un área específica o
interáreas.
Las formas de la comunicación, según el caso pertinente, se ajustará a

la emisión de mensajes, conferencias, exposiciones, informes u otros
procedimientos considerados en el presente capítulo.
5) Los problemas en las comunicaciones: En obvia conclusión de lo

expuesto dentro del tema genérico de las comunicaciones, queda claro
que éstas resultarán, probablemente, imperfectas, en razón de que los
mensajes (Información) sufrirán alteraciones o deformaciones a
medida que recorran el sistema. El hecho en sí, significa que el receptor
final recibirá un mensaje que podrá diferenciarse de aquello que se
envió originalmente, afectando sensiblemente la intención del proceso
de la comunicación. Los problemas más comunes pueden resumirse en
tres características que les serán propias:
a) La omisión: Implica la supresión de partes en el contenido del

mensaje. Podrá ser ocasional o intencional, y será más evidente en
el caso de las comunicaciones ascendentes, por su largo recorrido
hacia los niveles superiores del sistema.
b) La distorsión: Es la alteración del significado del mensaje como

consecuencia de las percepción selectiva, intencional o no, en la
asimilación de su contenido. Este problema se presentará tanto en
los enlaces verticales como horizontales, afectando, en ambos
casos, el proceso, en cuanto a la racionalidad y comprensión de las
comunicaciones.
c) La sobrecarga: Está relacionada con la cola o línea de espera de los

mensajes, y como tal contribuye a ser una causa de omisión y/o
distorsión. El recurso de establecer prioridades para paliar la
sobrecarga, permitirá una solución parcial al problema, pero
generará la subjetividad del criterio sobre la interpretación y
evaluación de la información en línea de espera.
6) La clave del proceso de comunicación en el sistema será garantizar que

el receptor establecido, reciba la información correcta, en cantidad,
calidad, y en el momento oportuno. En las organizaciones, los
miembros, partes y el medio ambiente a enlazar serán necesariamente
inestables. Consecuentemente, aparecerán constantemente nuevos
factores, nuevos medios y nuevas definiciones que difícilmente puedan
ser previstos con la anticipación debida. El advenimiento de técnicas
avanzadas de computación, procesamiento, archivos, etc de la
información, contribuirán positivamente al diseño eficaz de las
comunicaciones, pero tan sólo una adaptación dinámica al cambio
logrará un sistema eficaz y apto para optimizar el funcionamiento inte-
gral del mismo.
ANEXOS
ANEXO 1
(Art 5009 b. a) y 6002 b. 2) a))
ETAPA DE ESTUDIOS PREVIOS
1. Conceptos generales
Esta etapa es eventual. Se llevará a cabo solamente cuando, en ausencia

de misiones concretas, para ganar tiempo, un comando se vea precisado
de adelantar el planeamiento sobre la base de aspectos previsibles, o bien
cuando independientemente del planeamiento obligatorio de las misiones
recibidas y sin afectarlo, un comando desee hacer previsiones sobre otras
misiones razonablemente posibles. En cualquier caso, sólo podrá llevarse
a cabo cuando se disponga de tiempo y medios suficientes para planificar,
sin afectar el planeamiento de las misiones expresamente impuestas.
La etapa se cumplirá a través de los siguientes pasos:
a. Predicción.
b. Establecimiento de prioridades.
c. Concreción de la(s) misión(es).
2. Predicción
a. Generalidades: La predicción es el primer paso de la etapa de estudios

previos y consiste en el análisis y evaluación de hechos y tendencias,
con el fin de determinar los probables empleos futuros que el comando
superior pueda ordenar a la fuerza que realice el planeamiento. Es decir,
el propósito de la predicción será prever lo que podría ocurrir.
A medida que el nivel de comando aumente, podría haber mayor

necesidad de anticipar las acciones futuras.
Utilizando la predicción, un comando podrá iniciar el planeamiento con

anticipación, aun sin disponer de la misión, lo que le permitirá reducir el
tiempo de planeamiento una vez que la reciba, es decir, le permitirá
ganar tiempo en la preparación de fuerzas y medios.
La predicción será más imprecisa cuanto mayor prospectiva posea su

proyecto, ya que se dispondrá de menos hechos específicos y se deberá
recurrir a más suposiciones y virtualidades.
b. Desarrollo de la predicción. Predicción significa enunciar un proceso
racional sobre bases científicas. El tratamiento de las técnicas de
predicción no es simple, y entre ellas se destacan las de prognosis, cuyo
esquema se apoya en un método casuístico, de relación causa-efecto,
que procurará arribar a la creación de un mundo futuro en forma racional,
evitando así los peligros del voluntarismo o de la improvisación
aleatoria.
Su representación gráfica se ajustará al diagrama de la figura Nro 17.
1) El modelo se conforma con la experiencia histórica a través de una

visión retrospectiva, la cual, sobre el estudio y reconocimiento de los
hechos ocurridos en el pasado, elabora una tendencia de base
como esquema representativo de la situación actual.
La tendencia de base, en este caso, se elaborará para predecir la

situación militar donde se presentarán los probables empleos del
instrumento militar, conformando la representación del ambiente
operacional a través de sus factores (Política, fuerzas enemigas,
ambiente geográfico, sistemas de armas, etc.).
Fig Nro 17. Diagrama de la predicción.

2) El modelo se proyectará hacia el futuro, pero éste no será una
repetición del presente, ya que se verá afectado por:
a) Las tasas de crecimiento (positivas y/o negativas).

b) La evolución racional de los fenómenos observados.
3) Sobre un horizonte elegido o preestablecido, se conformará el

mundo futuro, sin sorpresas.
4) Subsidiarias de esta base serán todas las proyecciones que,

partiendo de un modelo de situación presente, introducirán en el
curso de la extrapolación (proyección de tendencias), diversos
supuestos (o suposiciones) que se conciban como reemplazo de los
hechos faltantes, imprescindibles para la correcta conformación de
la tendencia de base. Cada mundo futuro dará lugar a un empleo del
elemento de trabajo y consecuentemente surgirán para el mismo,
las diferentes misiones cuyo estudio será la base para el proceso de
planificación de comando (PPC) (Ver Cap V).
3. Establecimiento de prioridades.
a. Generalidades. Consiste en examinar los probables empleos

determinados en el paso anterior, con el fin de establecer prioridades
para el planeamiento y preparación posterior.
Las prioridades que se establezcan serán el primer elemento de juicio

para ir esbozando el programa de planeamiento, si se llevara a cabo la
etapa de estudios previos.
b. Forma de establecer las prioridades. Se realizará mediante el análisis

de los probables empleos y de las suposiciones utilizadas,
asignándoles a aquéllos un determinado grado de importancia, según
resulte del elemento de juicio que se haya tomado como indicativo de
esa importancia. Los elementos de juicio comúnmente utilizados son:
1) La probabilidad de ocurrencia.
2) La peligrosidad para la propia fuerza.
3) La incidencia en la evolución de la situación
4) El tiempo disponible.
5) Otros que el comando estime corresponder.
4. Concreción de las misiones.
a. Se deberán estudiar las implicancias e interrelaciones de los probables

empleos determinados, como así también de sus prioridades, para
formular las misiones supuestas que resultarán consecuentemente.
El desarrollo de estas misiones no podrá prescribirse en una forma

terminante, ya que su conformación será necesariamente disímil en
función de las combinaciones que podrían surgir de los probables
empleos, según prevalezcan las implicaciones o las interrelaciones. No
obstante, como norma, podría señalarse que cada empleo probable
daría lugar a una misión futura supuesta, o que una combinación de dos
empleos podría resolverse con la concreción de una sola misión. La
fijación de misiones numerosas creará una situación de trabajo irregular
para el estado mayor, por lo que la aplicación del principio de
simplicidad y la sencillez laboral será en esto casos un factor de éxito.
b. Las misiones concretadas tendrán una prioridad acorde con lo

establecido en el paso 3 precedente, y su estudio en oportunidad se
ajustará a dicho resultado.
c. Con este proceso quedarán conformadas las bases para continuar la

secuencia, según lo prescrito en el apartado 5010.
ANEXO 3
(Art 5009 b. 2))
PROCESO DE PLANEAMIENTO ABREVIADO (PPA)
a. Existirán circunstancias en las que la urgencia de los acontecimientos

exigirá la adopción de soluciones rápidas y que someterán al
comandante y al estado mayor a tomar decisiones trascendentes, en un
lapso no acorde con lo requerido por el proceso de planificación de
comando. Estas situaciones a resolver serán, normalmente, propias en
los niveles de la conducción táctica inferior, pero también podrán
acaecer como consecuencia de la necesidad de corregir desviaciones
durante la ejecución de operaciones, que responden a planeamientos
de mayor envergadura. En uno u otro caso, el problema militar operativo
exigirá una toma de decisiones inmediatas.
b. El conocimiento profundo del PPC y su correcta interpretación serán los

mejores recursos para determinar cuáles deberán ser los puntos de
apoyatura del pensamiento y cuál la profundidad a dar a su tratamiento,
y sobre la base de ello adecuar el proceso a la urgencia de la situación
particular.
c. El razonamiento humano para concluir una decisión lógica seguirá una

secuencia común frente a cualquier problema que se enfrente, para lo
cual se abocará a:
1) Identificar el problema.
2) Determinar las soluciones posibles.
3) Seleccionar la mejor entre las diferentes opciones.
Por esta razón, para realizar un proceso de planeamiento abreviado, no

sería lógico pensar en una apoyatura racional distinta, y sí, en cambio,
en una variación de la metodología aplicada según el criterio del
comandante, en procura de su aceleración debida.
d. La adecuada identificación del problema posibilitará establecer, en una

relación etiológica correcta, cuáles serán las causas capaces de
satisfacer el efecto deseado. Esas causas, enunciadas como actividad
de combate (modos de acción) se constituirán en soluciones que
deberán responder a las exigencias de A - F - A. Consecuentemente, el
proceso finalizará con la selección de la mejor.
e. Los procedimientos que se indican a continuación, constituyen sólo una

guía para orientar una apreciación abreviada. Su eficiencia como solución,
siempre dependerá de la experiencia, criterio y creatividad del conductor.
2. Procedimiento de descartes sucesivos.
a. Se apoyará, básicamente, en la concepción germana de la tarea en

función de la intención del superior (Die Auftragstaktik). El conductor
analizará la propia misión para concluir la modificación o no de su tarea.
Acorde con el resultado, fijará un nuevo efecto deseado o las variantes
a introducir sobre el actual, para lo cual recurrirá al propósito cuya
expresión coincidirá con la intención del superior.
b. Determinará una causa, que como actividad de combate sea necesaria

y suficiente para satisfacer el efecto deseado, identificado previamente.
Analizará brevemente la aptitud del modo de acción concebido,
ajustándose a lo prescripto en el apartado 6017, y a continuación,
concluirá sobre la factibilidad y aceptabilidad del mismo,
confrontándolo con la capacidad más probable del enemigo, ajustada
a la nueva situación.
Este proceso conllevará siempre la consideración de los factores que

gobiernan el logro de un fin (Ver Ap 5003), y la profundidad del análisis
estará condicionada por el tiempo real disponible. A más escaso
margen, el proceso será más superficial, en correspondencia con
semejante dirección para el riesgo que el conductor deberá aceptar, en
función de la oportunidad de la decisión.
c. De tenerse que enfrentar una ejecución perentoria, la orden podrá

impartirse en forma verbal y el proceso concluirá con la supervisión de la
acción. En caso contrario, se procederá a concebir otro modo de acción,
el que una vez aceptado (Retenido) como solución del problema, será
comparado con el anterior sobre la base de una mínima cantidad de
parámetros construidos con apoyo de los factores determinantes,
surgidos en relación con el análisis de la situación que se esté viviendo.
d. La segunda etapa del PPC podrá ser obviada en función de la urgencia.

La habilidad y experiencia del conductor en esta emergencia, deberán
reemplazar el normal desarrollo del plan general, valiéndose de las
conclusiones a que se arribe después de practicado el análisis A-F-A
según el detalle de 2. b. precedente.
3. Procedimiento de análisis esquemático (Factores METT).
a. Generalidades
1) La sigla METT está referida a la consideración de los factores: Misión,

enemigo, terreno y tropas disponibles. Los mismos coincidirán con
los enumerados en el apartado 5003, cuando fueran enunciados
como parte del principio fundamental para el logro de un fin (PFLF),
con excepción del concepto de aceptabilidad, pues ésta quedará
minimizada en razón de la escasa trascendencia que su significado
alcanza en las fracciones menores, en relación con el conjunto.
2) Este procedimiento está instrumentado para ser aplicado por los

niveles de comando que no cuenten con un órgano de
asesoramiento y asistencia específico en apoyo del comando. No
obstante, podrá resultar también útil para la solución de los
problemas operativos de la unidad táctica, en casos de extrema
urgencia, por lo que se justifica su inclusión en el presente
reglamento de funcionamiento de los estados mayores (Planas
mayores).
3) Su esquema procurará brindar una secuencia metodológica

sencilla, aun apta para su empleo en forma mental. Introducirá
variantes en relación con el PPC, pero mantendrá el proceso de
razonamiento normal en la solución de problemas, adaptado al
requerimiento esencial, como es la oportunidad en la ejecución.
4) Los pasos componentes de la secuencia serán:
a) 1er paso: Análisis de la misión.
b) 2do paso: Formulación de un programa sobre distribución del

tiempo disponible.
c) 3er paso: Análisis inicial de la situación.
d) 4to paso: Adopción de la resolución preliminar e impartición de

órdenes preparatorias.
e) 5to paso: Completamiento del análisis y revisión del plan gen-
eral.
f) 6to paso: Impartición de la orden.
g) 7mo paso: Supervisión de la acción.
b. Proceso de análisis esquemático
1) Análisis de la misión (Primer paso).
Su finalidad conllevará la necesidad de identificar el problema a

resolver, para lo cual deberá precisarse la tarea a ejecutar en
términos del efecto deseado. Para ello, la recurrencia a la intención
del superior será guía absoluta para su instrumentación.
El resto del análisis, en forma esquemática y selectiva, se ajustará a

lo especificado en el apartado 6002 del PPC.
2) Programa sobre la distribución del tiempo disponible (Segundo

paso).
Fijadas las actividades (Implícitas y explícitas) que surjan del

análisis de la misión, se procurará determinar fehacientemente el
tiempo disponible para el planeamiento y la ejecución. Su
consideración y conclusión consecuente, regularán la profundidad
del proceso y la aceleración pertinente.
3) Análisis inicial de la situación (Tercer paso).
a) Enemigo
(1) Se determinará su dispositivo, composición, efectivos,

actividades importantes (recientes y actuales), sus
peculiaridades, como así también su eficiencia de empleo y
moral.
(2) Se concluirán las capacidades del enemigo, dando su orden

de probabilidad.
b) Terreno (y su relación con las condiciones meteorológicas)

(1) Se determinarán las zonas de observación y el campo de tiro,
las cubiertas y encubrimiento, los obstáculos, las zonas
críticas o llaves, las avenidas de aproximación y la situación
existente según la visibilidad (diurna y nocturna), vientos y
temperatura.
(2) Se concluirán sus efectos sobre las operaciones enemigas y

las de propias tropas.
c) Propias tropas
(1) Se determinará su situación: dispositivo, composición,

efectivos, eficiencia de empleo y moral.
(2) Se fijará el poder de combate relativo (PCR).
d) Factores determinantes
Surgirán como resultado del análisis del enemigo, terreno y

tropas disponibles, a la luz de la misión impuesta. Su
enumeración será necesariamente reducida y ajustada a lo
expuesto en el apartado 6015 del PPC.
4) Adopción de la resolución preliminar (Cuarto paso - PG)
a) Determinación de los modos de acción tentativos (MMATT)
Sobre la base de la tarea impuesta o deducida y de los factores

determinantes, se determinarán todas las acciones que, como
causas necesarias y suficientes, sean aptas para el logro del efecto
deseado. Dicha aptitud será evaluada mentalmente según la
naturaleza, integridad y oportunidad consecuentes del análisis, y
con ajuste a lo prescripto en el apartado 6017 a. del PPC.
b) Los modos de acción tentativos serán confrontados con la

capacidad más probable para determinar su factibilidad, y en los
casos que surgiere como necesario, su aceptabilidad, según el
cálculo de riesgo consecuente.
En aquellas oportunidades en que el lapso de planeamiento lo

permita, se procederá a ulteriores confrontaciones con otras
capacidades de menor probabilidad de ocurrencia.
c) Los modos de acción retenidos (MMARR) serán comparados
entre sí en forma breve, para determinar el mejor modo de acción
que automáticamente se convertirá en la resolución preliminar
del conductor, en forma de Plan General (PG).
d) A continuación, y consecuentemente con la definición del plan

general, se adoptarán disposiciones para:
(1) Alistamiento y/o movimientos necesarios.

(2) Reconocimientos.
(3) Impartición de misiones particulares preparatorias.
5) Completamiento del análisis y revisión del plan general (Quinto

paso)
Según el resultado de los reconocimientos y de los informes

producidos por los niveles subordinados, en cuanto a la factibilidad
de las acciones emergentes de sus misiones particulares
preparatorias, se ajustará lo dispuesto en forma de resolución
preliminar, considerando los cambios emergentes. Todo lo expuesto
dará lugar a la elaboración de la orden definitiva.
6) Impartición de la orden (Sexto paso)
Su enunciado incluirá la orientación en el terreno, según

conveniencia y circunstancias particulares. Su forma se ajustará a lo
establecido en el capítulo VIII de este reglamento.
7) Supervisión de la acción (Séptimo paso).
Su instrumentación, ajustada a nivel, respetará las disposiciones

contenidas en el capítulo IX del PPC.
ANEXO 4
(Art 8005)
FORMATOY COMPOSICIÓN DE UN PLAN DE OPERACIONES

(PLANTÁCTICO)
1. Composición
Está compuesto por un cuerpo, y generalmente, por uno o varios anexos.
a. El cuerpo del plan transcribirá los aspectos de la situación del plan

general y las tareas a cumplir, con los detalles necesarios para la
coordinación y el apoyo a la acción.
Constará de un encabezamiento, el cuerpo propiamente dicho y el final.
b. Los anexos tratarán distintos aspectos de las operaciones que, por su

complejidad o extensión, convengan excluir del cuerpo del plan.
Podrán constituir planes de apoyo o informaciones varias, y serán

empleados para:
1) Asegurar que el cuerpo sea breve y claro.
2) Dar a conocer la información adicional que convenga a una parte de

la fuerza, o cuya naturaleza sea principalmente técnica.
Constará de un encabezamiento, un cuerpo y un final, con el mismo

concepto general del cuerpo del plan.
Podrá contener apéndices, sumplementos y agregados, con el fin de

clarificar, ampliar o facilitar el estudio del documento al cual
pertenecen.
3) La existencia de los anexos deberá ser mencionada en el cuerpo del

plan en forma correlativa, por orden de aparición.
4) Los anexos, apéndices y agregados se identificarán con el vocablo

“anexo”, “apéndice”, etc, escrito con letra mayuscula y en negrita. A
este vocablo le seguirá el número arábigo que corresponda. Estos
documentos no responderán necesariamente a un formato o
estructura tipo.
2. Encabezamiento. Contendrá la clasificación de seguridad, una referencia
a los cambios introducidos a las órdenes ya impartidas, la designación del
comando que imparta la directiva, su ubicación, fecha y hora de impartición,
clave de identificación, título y número de la directiva y las referencias
utilizadas.
a. Clasificación de seguridad. Se colocará de acuerdo a lo determinado

en los artículos 1.016, 2.012 y 3.032 del reglamento de Documentación
(RFP - 70 - 05).
En lo referente al sello de “Advertencia de divulgación ilegal”, será de

aplicación lo estipulado en el artículo 2.019 del mencionado
reglamento”
b. Debajo de la clasificación de seguridad y del sello de “Advertencia de

divulgación ilegal”, se determinarán los cambios existentes a las
órdenes verbales impartidas.
c. A continuación, y en el ángulo superior derecho, se escribirá:
1) Numeración correspondiente a las copias preparadas para su

distribución.
2) Designación abreviada o en clave del comando inmediato superior

y del que imparte la directiva.
3) Lugar de emplazamiento del comando, mediante la designación del

lugar, o bien utilizando coordenadas cartográficas. Podrá ser
mencionado en clave.
4) Fecha y hora en que el documento sea firmado por el Comandante.

También indicará el momento en que entrará en vigencia, excepto
que se ordene lo contrario en el título “Ejecución”.
5) Para la clave de identificación se emplearán 2 (Dos) letras seguidas

de 2 (Dos)ó 3 (Tres) números arábigos. No deberá tener ninguna
relación con la orden ni seguir secuencia.
d. El título del plan y su número irán acompañados con la mención de la

naturaleza básica de la operación a ejecutar, eventualmente, con un
nombre convencional de operación. Se respetará lo mismo para las
órdenes. Por ejemplo:
1) Orden de operaciones Nro 17/año... (Ataque) (Cacto).

2) Plan de operaciones Nro 2/año... (Operaciones ofensivas)
(Catriel).
e. Referencias: Se mencionarán los mapas, cartas náuticas, terrestres o

aéreas (con escala y año de emisión), fotografías, u otros documentos
empleados en el Plan.
f. Husos horarios: Cuando existan diferentes husos horarios, se

determinarán los utilizados por el comando, y cuando fuere necesario,
las condiciones en que se aplicarán.
3. El cuerpo: Contendrá la organización de la fuerza y cinco puntos

principales, a saber: 1. Situación; 2. Misión; 3. Ejecución; 4. Logística; 5.
Comando y comunicaciones.
a. Organización: Incluirá la composición de los distintos agrupamientos

de fuerzas, sus comandantes o jefes, y las vinculaciones de comando
que se hayan establecido.
Si este párrafo fuere muy extenso, podrá agregarse como anexo. Si

resultare demasiado breve, podrá incluirse en el apartado 3. Ejecución,
al mencionarse cada una de las fuerzas dependientes con sus
respectivos refuerzos.
b. “1. Situación”: Contendrá una breve descripción del cuadro general de

la situación, con los datos del enemigos, fuerzas amigas, y los elementos
agregados y destacados de las fuerzas que facilitarán la comprensión y
la cooperación entre los elementos dependientes. Se agruparán en la
siguiente forma:
1) “a. Fuerzas enemigas”: Contendrá informaciones sobre el

enemigo, debíéndose diferenciar los informes basados en hechos,
de los que se apoyan en conjeturas.
Podrán contener los siguientes datos: composición, dispositivo,

ubicación, movimiento, estimación de las fuerzas, identificación y
posibilidades. Estos datos podrán volcarse en anexos, o bien se
hará referencia a documentos de inteligencia ya publicados.
2) “b. Fuerzas Amigas”: Proporcionará una información sintética

sobre la misión o actividad del comando inmediato superior al que
imparte la directiva, la misión o actividades principales de las fuerzas
vecinas (a retaguardia, adelantadas, adyacentes o laterales), de
elementos que actuarán en la propia zona de responsabilidad, sin
estar agregados ni asignados, etc, del apoyo a brindar por otras
fuerzas, y en general, de todos los que, con su accionar, pudieren
afectar las operaciones de los elementos dependientes y el
cumplimiento de la propia misión.
3) “c. Unidades agregadas y destacadas”: Incluirá una lista de los

elementos con que haya sido reforzada la propia fuerza (Agregados
o en apoyo) y aquellos que se le agreguen, indicándose
oportunidad.
Para las fuerzas destacadas, se indicará a quiénes son destinados,

o la actividad independiente que cumplirán.
Asimismo, se indicarán aquellos elementos que dejarán de estar

agregados, asignados o en apoyo, y la oportunidad cuando cesará
dicha vinculación de dependencia.
4) “d. Suposiciones” (Excepto en las órdenes)
Este párrafo contendrá las suposiciones sobre las que, por ausencia
de hechos concretos, se ha basado el propio comando para elaborar
su directiva o plan.
Si han sido enunciadas por el nivel superior, no serán incluidas en

este apartado, y serán consignadas en los párrafos 1.a. ó 1.b., según
corresponda.
c. “2. Misión”
Contendrá el enunciado de la misión.
d. “3. Ejecución”
Este apartado contendrá el concepto de la operación o el plan general,

y las tareas asignadas a cada elemento dependiente que intervendrá en
la operación. Se incluirán detalles de coordinación y la organización de
la fuerza, cuando ésta no hubiere sido volcada en un anexo o en el
acápite “Organización”.
1) En “a. Concepto de la operación o plan general”: Se resumirá el

modo de acción que se ejecutará. Aquí se desarrollará el “cómo” y el
“dónde” cuando no haya sido aclarado en el título: “2. Misión”.
En este párrafo, el comandante expondrá el “cómo” concibe la
ejecución de toda la operación, su plan general de maniobra y el
apoyo de fuego. El concepto aclarará el propósito de la operación, y
contendrá los detalles suficientes que aseguren una acción
apropiada de los comandos dependientes, pero evitando la
consideración de aquellos que son de responsabilidad de los
subordinados.
Normalmente, incluirá las fases en que se ha dividido la operación y

su desarrollo, la fuerza que efectuará la operación principal (cuando
corresponda), el dispositivo que se empleará (cómo), el lugar donde
se efectuará (donde) y si se efectuarán o no fuegos de apoyo.
2) En los párrafos subsiguientes (b., c., etc.), se determinarán las tareas

que deberá cumplir cada elemento de la fuerza encargada de
ejecutar las actividades tácticas (misiones particulares).
3) Cuando no se hubiere precisado la organización para el combate -

ya sea en el acápite correspondiente o en el anexo a la orden- en los
subapartados correspondientes a las distintas fuerzas
dependientes, se indicarán los refuerzas que recibirán las tropas o
que deberán entregar para reforzar a otras.
También deberán indicarse aquellas unidades que hayan sido

puestas bajo su control operacional.
4) El último párrafo del “3. Ejecución”, llevará siempre la denominación

“x”. “Instrucciones de coordinación”, cualesquiera fueren las
letras de los apartados anteriores. En él se incluirán los datos que
interesen en común a dos o más elementos dependientes, fechas,
horas, o duración de sucesos, prioridad de objetivos, oportunidad de
ejecución del plan y detalles de organización, pautas de control y de
seguridad. Podrán mencionarse otros anexos a la orden, que
correspondan a tareas íntimamente vinculadas con ésta.
e. “4. Logística”
Contendrá los aspectos más importantes relacionados con la

administración, el apoyo de personal, de material, de finanzas y de
asuntos territoriales, aplicables a la operación.
f. “5. Comando y comunicaciones”

Se subdividirán en:
1) “a. Comando”: Contendrá las instrucciones complementarias para

asegurar el ejercicio del comando: relaciones de comando, alcance
de las responsabilidades, aclaraciones sobre la libertad de acción,
ubicación de comandos, etc.
2) “b. Comunicaciones”: Se hará referencia al correspondiente anexo

de comunicaciones y aclaraciones sobre su empleo En caso de no
contarse con un anexo de comunicaciones, deberá contener como
mínimo una referencia a las “Instrucciones para el funcionamiento
de las comunicaciones” que esten en vigencia.
4. El final (Cierre): Contendrá instrucciones sobre el acuse recibo, una lista de

los anexos, el distribuidor, y la firma de autenticación de la copia (Salvo el
original, firmado por el comandante. Las copias, normalmente, son
autenticadas por el jefe del departamento, division, etc. donde se originó el
documento; y de acuerdo con lo establecido en los artículos 1.011 y 3.015
del reglamento de Documentación (RFP - 70 - 05))”.
Apéndices:
1. Ejemplo de un plan de operaciones.

2. Ejemplo de un plan esquemático.
Anexo 4 - Apéndice 1
(Art 7006 c. y 8005)
EJEMPLO DE UN PLAN DE OPERACIONES

(Formulario Guía)
SECRETO
SELLO DE ADVERTENCIA
(Referencias a órdenes verbales, si las hubiere)
Copia Nº
Comando, Organismo o Instituto
Lugar
Día, Hora, Mes y Año
Clave de Identificación
Plan de operaciones Nro 1/85 (Ofensiva) - Plan “Cacto”.
Referencias: Plan de campaña. . . . . .02/97
Plan de operaciones “Vértice”
Cartografía:
Huso horario
Organización
FT 8.
...............
...............
1. Situación
a. Fuerzas enemigas.
b. Fuerzas amigas.
c. Unidades agregadas y destacadas.
d. Suposiciones.
2. Misión
3. Ejecución
1-2
SECRETO
SECRETO (AW - 77) (Rúbrica)
a. Concepto de la operación o plan general

1) Maniobra
2) Apoyo de fuego
b (Tareas para la FT 8)
................................
......................................
x. Instrucciones de coordinación.
4. Logística
5. Comando y comunicaciones
a. Comando
b. Comunicaciones
Procedimientos a adoptar para acuse recibo y derogación.
AGREGADOS:
Anexo 1: Inteligencia al plan de operaciones Nro 01 /97 (Ofensiva)

Anexo 2: Calco de la operación
ADJUNTOS
................................................... DISTRIBUIDOR
Autenticación
..................................
(Firma)
.....................................
(Grado, nombre y apellido)
.....................................
(Cargo o función)
2-2
SECRETO
ANEXO 4 - Apéndice 2
(Art 8005)
EJEMPLO DE PLAN ESQUEMÁTICO

(Formulario guía)
RESERVADO
Copia Nº
Comando, Organismo o Instituto
Lugar
Día, Hora, Mes y Año
Clave de Identificación
Plan de............... esquemático Nro.....
Referencias: Plan de campaña 02/97
Plan...........................
Cartografía
Huso horario:
1. Situación
a. Situación General.
b. Situación propia.
c. Fuerzas propias.
d. Fuerzas enemigas.
e. Fuerzas amigas.
f. Suposiciones.
2. Misión
3. Ejecución
a. Resolución
b. Concepto de la operación.
1) Idea de maniobra
2) Fases y momentos
1-2
RESERVADO
RESERVADO
3) Operaciones
4) Distribución tentativa de medios
c. Previsiones de coordinación.
4. Requerimientos
5. Comando y comunicaciones
AGREGADOS:
Entre otros, podrán considerarse como anexos, los requerimientos por área y
aquellas apreciaciones de apoyo que se crean convenientes. para fundamen-
tar su resolución.
DISTRIBUIDOR
Autenticación
Firma
.................................
(Firma)
.................................
(Grado, nombre y apellido)
..................................
(Cargo o función)
Nota: El presente formato es una guía para la presentación de un plan, desde el

nivel componente hasta los niveles inferiores.
2-2
RECTIFICACIONES
RECT. Fecha Forma en que se incluirá

B.M. Pág. Nº
Nº Dia Mes Año en el Reglamento

ROD-71-01-I Org y Func de Los Estados Mayores TOMO I

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EJÉRCITO ARGENTINO

ROD - 71 - 01 - I Público Militar

Visto lo informado por el Jefe III - Operaciones

EL JEFE DEL ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO

1. Aprobar el reglamento propuesto, el que será inscripto en el “ Registro de

1) Título: ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTADOS

b. Carácter del reglamento: Público Militar.

c. Equipo de Elaboración: ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA.

2. Poner en vigencia el citado reglamento VEINTE (20) días después de

3. Derogar, a partir de la fecha en que entre en vigencia el reglamento

4. Imprimir, difundir y comercializar el presente reglamento, a través de la

5. Deberá ser distribuido a los siguientes elementos:

a. Jef(s) del EMGE ......................................................... 10 ejemplares c/u

6. Comuníquese, publíquese en el Boletín Público del Ejército y archívese en

Teniente General MARTIN ANTONIO BALZA

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS MAYORES

CAPÍTULO I - CONCEPTOS GENERALES ............................................. 01

Sección I - La conducción. Su incidencia en la organización

Sección II - El comando y el comandante .......................................... 06

Sección III - La función del comando y el estado mayor ..................... 07

- La función del comando ..................................................... 07

CAPÍTULO II - MISIÓN, FUNCIONES Y ACTIVIDADES

Sección I - La misión general y las funciones ................................... 11

Misión general del estado mayor ....................................... 11

Sección II - La función de asesoramiento ............................................ 13

Sección III - La asistencia al comandante ........................................... 15

Asistencia al comandante en la función de comando ....... 15

Sección IV - La excelencia de los resultados ...................................... 21

CAPÍTULO III - IMPLICANCIAS DE LA EXCELENCIA EN LA

Sección I - Consideraciones generales ............................................ 25

Sección II - La eficiencia individual ..................................................... 26

Consideraciones preliminares .......................................... 26

Sección III - La eficiencia en el trabajo en equipo ............................... 30

SecciónIV - Consideraciones particulares emergentes

Sección I - Consideraciones generales ............................................ 33

Sección II - Composición del estado mayor ...................................... 34

Sección III - Tipos de estado mayor .................................................... 48

Consideraciones generales .............................................. 48

FUNCIONAMIENTO DE UN ESTADO MAYOR

CAPÍTULO V - PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE COMANDO ....... 63

Sección I - Consideraciones básicas .................................................. 63

Conceptos generales ........................................................ 63

Sección II - Secuencia del planeamiento ........................................... 74

Conceptos generales. ....................................................... 74

CAPÍTULO VI - LA DETERMINACIÓN DEL PLAN GENERAL ............. 81

Sección I - Conceptos generales .................................................. 81

Sección II - Análisis de la misión. ................................................... 82

Sección III - Reunión de información. ............................................. 85

Sección IV - Orientación del comandante. ...................................... 87

Sección V - Misión y análisis de la situación. ................................. 89

Sección VI - Elaboración y análisis de los modos de

Sección VII - La confrontación ........................................................ 100

Sección IX - Enunciado del plan general ....................................... 105

CAPÍTULO VII - EL DESARROLLO DEL PLAN GENERAL ................. 107

Sección I - Conceptos generales ................................................ 107

Sección II - Análisis del PG en el contexto de la

Sección III - Determinación del esquema general de

Sección IV - Organización de la fuerza .......................................... 118

Sección V - Coordinación del plan general .................................. 120

Relación de las operaciones ...................................... 121

Sección VI - Comando y comunicaciones .................................... 127

CAPÍTULO VIII - DIRECTIVAS INSTRUCCIONES PLANES Y

Sección I - Conceptos generales ................................................ 129

Sección II - Los planes ................................................................. 134