Asignatura Datos del alumno Fecha

Control de Gestión Apellidos:

30/05/2022
y de Presupuesto Nombre:

Antecedentes
El caso de Borealis es el de una empresa petroquímica que surge en 1994 de
la fusión de dos compañías (noruega y finesa) que se establecen en
Dinamarca con el objetivo de fabricar polietileno y polipropileno. Con plantas
en 8 países europeos, se convierten así, en el principal fabricante de
poliofelinas de Europa y el cuarto del mundo. Con la fusión surgieron cuatro
nuevos valores sobre los que basaron su estrategia: una nueva y mejor
compañía, responsable socialmente, que incrementa el valor para sus
accionistas y clientes y con un entorno laboral abierto. Esta nueva filosofía los
llevó, entre otras cosas, a plantearse la utilidad del presupuesto “tradicional”,
por lo que decidieron cambiarlo por otras herramientas.

1. ¿Cuáles fueron las razones que llevaron a Borealis a tomar la

decisión de sustituir el presupuesto tradicional? Enumerar 3 objetivos
que se perseguían con la sustitución del presupuesto tradicional.

La razón que llevo a Borealis a sustituir el presupuesto tradicional fue, no

poder atender las proyecciones que al momento se estaban dando fuera de la
empresa, estas debían ser realistas y con objetivos desafiantes. Los
presupuestos impedían la descentralización de las decisiones y
responsabilidades actuando como barrera para poder responder a los
clientes. La empresa elaboraba el presupuesto una vez al año lo cual
generaba problemas, ya que los productos y el mercado cambiaban con tanta
rapidez y el presupuesto quedaba desactualizada en cuestión de semanas. El
largo proceso que se debía llevar a cabo para la realización de los
presupuestos hizo que la empresa no reaccionara a tiempo al cambio que se
daba en el entorno externo poniendo en riesgo el enfoque estratégico y
comercial.
En resumen, eliminando el presupuesto tradicional, se buscaban las
siguientes metas:

1. Descentralizar la autoridad y las decisiones.

2. Simplificar el proceso presupuestario.

3. Mejorar la gestión financiera y la medición del desempeño.

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1 control de gestión y de presupuesto | Caso 2: Borealis – grupo 2

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4. Disponer de una empresa más adaptable,[ CITATION Fra03 \l 3082 ],

movida por el mercado y no por un presupuesto fabricado en las altas
esferas de la compañía.

2. Enumerar de forma razonada 3 herramientas de gestión que

permitieron la sustitución del presupuesto tradicional y los motivos de
su elección.

Se implantan una serie de herramientas que sustituyen al presupuesto, entre

las que destacan:

a) Rolling Forecast: Esta herramienta permite realizar proyecciones

periódicamente actualizadas permitiendo a la empresa mostrarse más
ágil, enfocada y flexible ante los posibles cambios. Borealis efectuaba
las proyecciones para los cinco trimestres siguientes de manera que
fueran revisados de forma trimestral y ser analizados por los gerentes,
teniendo una visión más clara y constante, con una anticipación mínima
de un año, lo cual les permitía tomar decisiones de forma más objetiva.

b) Cuadro de mando integral (CMI ó BSC): Borealis implemento el

Balance Scorecard con el fin de comunicar los objetivos estratégicos e
indicadores a los empleados, fijando objetivos e incentivos.

Con esta herramienta se crean dos indicadores nuevos:

 El desempeño financiero relativo, el cual eliminaba el beneficio o

penalidad de los cambios de precio del mercado, dejando el foco
en las mejoras internas, comparadas con el desempeño de sus
competidores.

 La creación de valor, utilizando esta medición en un plan de

incentivos para los gerentes y empleados.

El CMI ofrece a los responsables de las organizaciones una visión

completa de cómo a través de la integración de medidas financieras y
no financieras, se ejecuta la estrategia. [ CITATION Lui17 \l 3082 ]

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c) Gestión del coste basado en actividades (ABC): esta herramienta

permite asignar y distribuir los costes indirectos según las actividades
realizadas. El ABC proporciono un lenguaje común para describir los
costos y el análisis comparativo entre plantas y otras compañías,
consiguiendo que la información proporcionada fuese más intuitiva y
entendible para todos los empleados, esto permitía reducir los costos
que no aportaban valor, saber controlar los costos y tener un impacto
óptimo hacia el cliente. En empresas con múltiples áreas geográficas,
como es el caso de Borealis, la gestión de costes a través de esta
herramienta apoya el cálculo de precios de transferencia y el
benchmarking, separando así los resultados de cada una de las
fábricas. [ CITATION Bin11 \l 3082 ]

3. Identifica 3 aspectos clave de la gestión que mejoraron respecto

al presupuesto tradicional de la situación anterior.

 Esta forma flexible de presupuestar permite adaptarse a las

fluctuaciones de los mercados de una manera más ágil, ya que cada
tres meses se hace necesaria una revisión de los siguientes 5 trimestres
y se adaptan las hipótesis de partida de la revisión anterior, no como en
el caso del presupuesto tradicional, que es muy estricto en ese sentido.
En un mercado como el de BOREALIS con tanta fluctuación en los
precios, es importante poder adaptarse.
 Mediante el Cuadro de Mando Integral los empleados podían entender
como su trabajo contribuía a los objetivos de la empresa mediante la
visualización de tres colores verde, amarillo, rojo y el desarrollo de
indicadores específicos para cada lugar, mayor focus.

 Esta herramienta permite medir los costes que los métodos

tradicionales no miden, pudiendo extender el control financiero a los
procesos de fabricación, administración, ventas, u otros de la cadena
de valor, no relacionados directamente con el volumen de producción
[ CITATION Bin11 \l 3082 ]. Se daba una creciente autonomía y cada

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3 control de gestión y de presupuesto | Caso 2: Borealis – grupo 2

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área tenía más responsabilidades y compromisos permitiéndoles

utilizar diferentes rutas para poder cumplir sus objetivos.

4. Describe brevemente el proceso de implantación de las

herramientas. Enumera 2 mejoras evolutivas asociadas a las
herramientas implementadas.

Después de la fusión, Borealis debía realizar el presupuesto para la empresa

en conjunto. Los presupuestos de Neste y Statoil históricamente eran
tradicionales y Bogsnes quería implementar un nuevo enfoque que reemplace
el presupuesto de la empresa.

Este cambio surgió gracias a una pregunta ¿Qué pasa si no hacemos ningún
presupuesto?, si Borealis quería ser una empresa nueva, diferente y mejor
debía pensar de forma radical y eliminar los presupuestos.
El proceso de cambio de Borealis constaba de dos fases coincidentes. En la
primera fase se abandonó el proceso presupuestario y en la segunda fase se
implementó los sistemas de control alternativos.
En la primera fase el abandono del presupuesto se correspondía con los
valores de Borealis el cual no pretendía ser una compañía burocrática y daba
la impresión de que se retiraba la red de seguridad, bajo el nuevo sistema la
dirección fijaba los objetivos de desempeño para los costos variables, costos
fijos y márgenes operativos mediante la comparación de estándares de sus
competidores.
Una vez eliminado el presupuesto Bogsnes paso a la segunda fase, la
implementación de las cuatro herramientas de gestión, el Rolling Forecast,
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), Gestión del costo basado en
la actividad (ABC) y Gestión de la Inversión.

Situación Situación actual Ventaja

anterior competitiva
(sin asociada
herramientas
alternativas)
Realización de Con la herramienta Esto permitía tomar Adaptabilidad a los
presupuestos Rolling Forecast decisiones de forma cambios del
anuales los presupuestos más objetiva y mercado: en un
se realizan de adaptarse a cambios mercado como el
forma trimestral a del mercado de las poliolefinas,
cinco trimestres las fluctuaciones en
vista. los precios son

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4 control de gestión y de presupuesto | Caso 2: Borealis – grupo 2

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Indicadores Los objetivos e El Desempeño habituales: con un

financieros indicadores del Financiero relativo presupuesto
tradicionales Cuadro de Mando eliminaba el tradicional, sólo se
Integral se beneficio o revisarían las cifras
mantenían estables penalidad de los una vez al año y la
pero se crearon cambios de precio visibilidad es
dos indicadores en el mercado y la demasiado larga.
más el Desempeño creación de valor, En el caso de estas
Financiero relativo utilizando esta herramientas
y la creación de medición como alternativas,
valor. incentivos para trimestralmente se
gerentes y analiza el escenario
empleados. actual y las
Control de costes Se manejan de Los costes proyecciones, lo
mejor manera los indirectos podían que le da mucho
costes indirectos. ser observados y más realismo y la
controlados a través posibilidad de
de una información adaptarse a algún
más intuitiva y cambio del
entendible para los mercado no
empleados de cada observado en la
planta. revisión anterior.

Bibliografía
Binda, N. U. (2011). Calidad en la Gestión: Aministración por procesos, costeo por
actividades y el cuadro de mando integral. Ciencias Económicas 29-No. 2:2011 /
429-447/ ISSN: 0252-9521, 20.
Fraser, J. H. (Febrero de 2003). ¿Quién necesita presupuestos? Harvard Business Review
Amércia Latina, 8.
Luis Pérez Granero, M. G.-G. (2017). Influencia de los factores de contingencia en el
desarrollo del cuadro de mando integral y su asociación con un rendimiento mejor.
El caso de las empresas españolas. Revista de contabilidad, 82-94.

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