UT_4_LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

4.1 Convenio colectivo aplicable al Ciclo Formativo

Cuando hablamos de Recursos Humanos en la Empresa lo primero que tenemos que analizar es el
Convenio Colectivo, ya que será el que determine las categorías profesionales aplicables, los salarios
mínimos, los conceptos retribuibles, los permisos específicos del sector, etc.

Vamos a entender el Convenio Colectivo como el acuerdo entre las empresas y los representantes de
los trabajadores (Sindicatos, Delegados de personal, etc.), resultado de una negociación colectiva en
materia laboral.

Mediante el Convenio colectivo, tanto empresarios como trabajadores se obligan a cumplir los
acuerdos adoptados relativos a las condiciones de trabajo y a la productividad, estableciéndose una
serie de obligaciones recíprocas que garantizan un buen clima laboral.

Los convenios colectivos tienen dos ámbitos de aplicación:

➢ Ámbito sectorial. Afecta a todas las empresas que desarrollen una misma actividad y se
suscriban al mismo (ejemplo: convenio colectivo de empresas de seguridad). A su vez, los
convenios colectivos de ámbito sectorial podrán tener distinto Ámbito geográfico. Este ámbito
hace referencia al territorio (provincia, autonomía o Estado) en el que tendrá vigencia el
convenio de ámbito sectorial (ejemplo: convenio colectivo de despachos y Oficinas de la CAM).
Todos los convenios de ámbito sectorial deben indicar el ámbito geográfico de aplicación del
mismo.

➢ Ámbito empresarial. Afecta únicamente a una empresa que, normalmente por su tamaño, ha
optado por negociar su propio convenio colectivo (ejemplo: El Corte Inglés). En este caso no
hará falta especificar el ámbito geográfico del convenio colectivo de empresa, ya que será de
aplicación en todos los centros de trabajo de dicha empresa

La potestad representativa para negociar un convenio colectivo viene determinada por el ámbito de
aplicación de dicho convenio. Así, los convenios de ámbito empresarial tendrán como interlocutores
válidos al comité de empresa y a los delegados sindicales o representantes de los trabajadores. Los
representantes sindicales que negocien tienen que tener la mayoría de la representación de los
trabajadores y el acuerdo expreso de representación dado por los trabajadores. Por otro lado, los
convenios de ámbito sectorial tendrán como interlocutores válidos por parte de los trabajadores a
los Sindicatos que tengan representatividad reconocida al mismo nivel que el ámbito geográfico del
convenio (provincial, autonómico o estatal) y a los Sindicatos que tengan al menos un 10% de los
representantes de los comités de empresa de las entidades afectadas. Por parte de las empresas,
serán interlocutores válidos las asociaciones y organizaciones empresariales con representación
reconocida en el ámbito profesional de aplicación del convenio negociado y las asociaciones que
cuenten con al menos el 10% de empresas afectadas entre sus afiliados (si tienen 100 empresas
afiliadas, al menos el 10% tiene que estar afectada por el convenio en negociación)

En cualquiera de los casos expuestos, los convenios colectivos deben respetar la legislación laboral
vigente, pudiendo mejorar las condiciones mínimas que ésta establezca, pero en ningún caso podrán
contravenir dicha legislación laboral empeorando lo establecido en ella.
Los Convenios Colectivos, de ámbito empresarial o sectorial, podrán regular materias de índole
económica, laboral, sindical y, en general, cuantas otras afecten a las condiciones del empleo y/o al
ámbito de las relaciones de los trabajadores y sus organizaciones representativas con el empresario
y las asociaciones empresariales. Entre otras, podrán regular las siguientes:

➢ Gestión de situaciones colectivas de movilidad geográfica o funcional

➢ Gestión de situaciones colectivas de modificación sustancial de las condiciones de trabajo
➢ Gestión de ERE’s y ERTE’s
➢ Establecimiento de categorías y grupos profesionales
➢ Establecimiento de los conceptos salariales
➢ Establecimiento de los permisos retribuidos específicos
➢ Establecimiento de las actitudes constitutivas de falta leve, grave y muy grave ➢
Establecimiento de las sanciones leves, graves y muy graves ➢ Etc.

La duración de un Convenio Colectivo vendrá establecida en su texto normativo, bien de forma global
bien de forma individualizada para los distintos apartados del mismo. Lo habitual es que el pacto
acuerde una vigencia de entre 3 y 5 años para el contenido del convenio, con revisiones anuales de
las cuantías salariales. En el supuesto de que no se establezca un período de vigencia del Convenio
Colectivo, éste se entiende automáticamente prorrogado por años sucesivos hasta que una de las
partes firmante denuncie su cese según el procedimiento establecido en el propio Convenio Colectivo.

Para que un Convenio Colectivo tenga validez es necesario que esté firmado por todos los integrantes
de la mesa negociadora y debe ser inscrito en el menor plazo posible después de su firma en los
Servicios de Mediación y Arbitraje laboral (en Madrid, el SMAC). Una vez inscrito, se publicará de
forma oficial en el boletín oficial que le corresponda según su ámbito geográfico de aplicación. La
validez de los Convenios Colectivos está condicionada a la revisión formal de Ministerio de Empleo de
Empleo y Seguridad Social como organismo supervisor de las cláusulas pactadas entre las partes y
como organismo regulador de las relaciones laborales.

Para localizar el Convenio Colectivo aplicable al sector profesional donde trabajaremos podemos
consultar las siguientes páginas web:

www.miconvenio.com

www.convenios.juridicas.com

www.empleo.gob.es

www.comfia.net/convenios/

www.noticias.juridicas.com

4.2 Organización empresarial. Organigramas

Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha, sus directivos
deben tener clara la forma en que ésta se organizará para poder desarrollar las tareas propias de su
actividad comercial y el número de personas necesarias para ello. Este proceso se conoce como
organización empresarial o estructuración del negocio, y se apoya en la definición de las categorías
profesionales realizada en el Convenio Colectivo aplicable, donde también se habrán especificado las
funciones que desarrollarán quienes ocupen dichas categorías.
Es necesario establecer cuáles de esas categorías estarán presentes en nuestra Empresa y de qué
manera vamos a estructurar al personal que contratemos, entendiendo por estructura de la empresa
al conjunto de las distintas tareas en las que se divide el trabajo y las diferentes formas de coordinar
dichas tareas, con la finalidad de cumplir con los objetivos que se establezcan a nivel empresarial.

Hay dos tipos de organización empresarial, que dan lugar a diferentes modelos de dirección:

➢ Organización centralizada. Relacionada con un modelo autoritario de dirección en el que los

estamentos más elevados de la cadena de mando deciden y comunican las acciones a tomar,
mientras que los estamentos más bajos de la cadena de mando se limitan a cumplir esas
órdenes. Se basa en los principios de autoridad, jerarquía y unidad de mando.
➢ Organización descentralizada. Podemos diferenciar dos tipos de modelos directivos:
❖ Modelo participativo o adhocrático. Los estamentos más elevados de la cadena de
mando coordinan y motivan a sus subordinados, quienes pueden opinar y proponer
modificaciones a las decisiones tomadas por los primeros. Se basa en los principios de
motivación, participación y trabajo en equipo para la consecución de objetivos
❖ Modelo staff and line o mixto. Se mantiene la unidad de mando del modelo autoritario,
pero se permite la participación de especialistas (que normalmente son los propios
trabajadores) en la propuesta de acciones a tomar. Mezcla los dos modelos anteriores,
intentando superar los riesgos de cada uno de ellos y aprovechando las ventajas que
representan.

La herramienta principal que usaremos para plasmar la organización empresarial será el

ORGANIGRAMA. Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa u organización que reflejan, de forma esquemática, la posición de las áreas funcionales que
la integran indicando las relaciones de jerarquía que se establezcan.

El organigrama es una herramienta muy útil para informar acerca de la estructura, y con ella el modelo
de dirección, que hemos establecido para nuestra empresa, posibilitando así que se conozcan las
líneas de jerarquía de la empresa, que se conozcan las distintas funciones que se desarrollan en la
empresa evitando la duplicidad de tareas, que se detecten los fallos en la organización y se puedan
resolver mediante la creación de nuevos departamentos o su eliminación facilitando la
reestructuración empresarial cuando sea necesario, que se identifiquen claramente las líneas de
cooperación interdepartamentales, etc.

Hay distintos tipos de organigramas. Nosotros estudiaremos los más habituales

➢ Organigrama clásico o lineal. La empresa está encabezada por la presidencia y de ella salen
flechas hacia las distintas divisiones de la compañía. Este modelo se basa en el «principio de
jerarquía», con ello se trata de reforzar el principio de autoridad, y tiene en sí mismo una
estructura piramidal. Las líneas horizontales muestran relaciones laterales o del mismo orden,
mientras que las líneas verticales representan relaciones de autoridad. Este diagrama de
empresa es una forma aconsejable para pequeñas y medianas empresas u organizaciones con
un sistema de desarrollo poco sofisticado. Se pueden representar en vertical, en horizontal o
mezclando ambos tipos.
ORGANIGRAMA LINEAL VERTICAL

ORGANIGRAMA LINEAL HORIZONTAL

ORGANIGRAMA LINEAL MIXTO

➢ Organigrama funcional. Se estructura con pocos gerentes o directivos en la parte superior del
diagrama y más personas en la parte inferior. Este tipo de organigrama es útil para empresas
medianas y grandes.

➢ Organigrama de matriz. Define estructuras o empresas complejas, donde se busca enfatizar la

innovación, la eficiencia y la creatividad. En una estructura de matriz se centra la jerarquía en
múltiples niveles de responsabilidades. Los empleados pueden desarrollar sus propios
proyectos y reunir un equipo para trabajar en ellos. Este tipo de organigrama de empresa es
más complejo que los organigramas tradicionales como el clásico o el vertical. Sin embargo,
esta estructura organizativa ofrece ventajas, ya que en las empresas donde existen múltiples
departamentos que todos comparten autoridad, el organigrama de empresas matricial es
bastante eficaz.
 ➢ Organigrama circular. La unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una
serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad,
que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un
mismo círculo.

4.3 Análisis y descripción de puestos de trabajo. Reclutamiento de personal.

El puesto de trabajo es el nexo de unión entre la organización y el empleado. Cuando una persona se
incorpora a una organización, tanto las actividades que tendrá que desempeñar como las
responsabilidades que tendrá que asumir en un contexto físico y organizativo concreto, estarán
determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en la organización.
Vamos a entender por puesto de trabajo el conjunto de objetivos, actividades y áreas de
responsabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe, para contribuir a la consecución de los
objetivos de la organización en los plazos fijados.

El análisis de puestos de trabajo es el proceso de obtención de información acerca de los elementos

que componen un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales
que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que
se desenvuelve. Su principal función es facilitar la información necesaria para conocer las
características que deberán reunir los candidatos para poder desempeñar los distintos puestos con
eficacia, eficiencia y satisfacción. La descripción de puestos de trabajo es el resultado documental del
análisis de puestos de trabajo.

Las principales aplicaciones, tanto del análisis como de la descripción de puestos de trabajo, dentro
de la empresa son:

➢ Facilitan la planificación de los Recursos Humanos necesarios para alcanzar los objetivos del
puesto y de la empresa
➢ Facilitan el reclutamiento y la selección de personal al posibilitar la elección de los procesos de
selección más adecuados en función de las exigencias que deben cumplir los ocupantes del
puesto
 ➢ Facilitan el establecimiento de planes de formación y desarrollo del personal, ya que ayudan a
detectar las carencias de las personas que ocupan los distintos puestos en relación con los
requisitos que deberían cumplir
➢ Facilitan el diseño y desarrollo de planes de carrera y la evaluación del potencial de los
trabajadores, ya que, conociendo a nuestros empleados y los requisitos de los puestos de
niveles superiores, podemos determinar qué personas podrán optar a qué puestos
➢ Facilitan la evaluación del rendimiento al determinar las funciones que deberían ser
desarrolladas por las personas que ocupen cada puesto
➢ Facilitan la valoración de puestos al informar acerca de las actividades y responsabilidades de
cada puesto
➢ Facilitan el diseño y rediseño de puestos al posibilitar la detección de tareas duplicadas con el
objetivo de optimizar el uso de los recursos
➢ Facilitan información para la realización de los planes de prevención y seguridad
➢ Facilitan el diseño y rediseño organizacional, ya que el conocimiento de los puestos de trabajo
permite comprobar la estructura real de funcionamiento de la organización

Para llevar a cabo un correcto análisis de puesto hay que tener en cuenta varios aspectos:

➢ Los puestos analizados y descritos están integrados en una organización concreta, y desde los
principios y formas de funcionar de esta organización es desde donde se deben desarrollar
ambas actividades, diferenciándose puestos similares desarrollados en distintas áreas
➢ El análisis y descripción de los puestos se hace en un momento determinado, teniendo un
carácter naturalmente temporal y siendo necesario revisar ambas acciones para confirmar su
correlación con la realidad
➢ Se analiza el puesto de trabajo, no a su ocupante, debiendo omitirse cualquier característica
personal o profesional de quien esté ocupando el puesto en el momento del análisis. También
hay que tener en cuenta que el análisis se hace en una situación de un desempeño habitual, en
una situación normal (sin picos de trabajo ni momentos de inactividad)

Entrando en materia, un análisis de puestos de trabajo debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

COMPETENCIAS FORMACIÓN EXPERIENCIA

• GENÉRICAS • ACADÉMICA LABORAL INFORMACIÓN
• TÉCNICAS • NECESARIA • NECESARIA
• VALORABLE • VALORABLE
• ESPECÍFICA OBJETIVA DEL
• NECESARIA
• VALORABLE PUESTO
• IDIOMAS
• INFORMÁTICA
➢ COMPETENCIAS
❖ Genéricas. Pueden ser comunes a puestos muy distintos y algunos de sus
comportamientos asociados son transferibles de unos puestos a otros. Se adquieren a
través de la experiencia, aunque se pueden potenciar por medio de la formación o de
su puesta en práctica. Son ejemplo de competencias genéricas la iniciativa, la
flexibilidad, la gestión del tiempo, liderazgo, trabajo en equipo, etc.
❖ Técnicas. Están implicadas directamente con la correcta ejecución de las funciones y
tareas de un puesto de trabajo concreto, exigiendo la puesta en práctica de
conocimientos y habilidades específicas. Son ejemplo de competencias técnicas la
conducción de vehículos pesados, el uso de programas informáticos, el manejo de
equipos técnicos, etc.

➢ FORMACIÓN

❖ Académica. Especifica el nivel académico mínimo necesario para el desempeño del

puesto, añadiendo las titulaciones que pueden aportar un valor extra al puesto
❖ Específica. Determina los conocimientos teóricos y/o prácticos imprescindibles para el
desempeño del puesto no incluidos en la formación académica, añadiendo aquellas que
pueden aportar un valor extra al puesto
❖ Idiomas. Establece qué idiomas son necesarios y en qué nivel mínimo de competencia
deben utilizarse
❖ Informática. Indica los programas genéricos que debe manejar quien ocupe el puesto
analizado y en qué nivel mínimo de competencia

➢ EXPERIENCIA LABORAL
❖ Necesaria. En los casos en que se requiera experiencia previa en el puesto ofertado, se
especificará la duración mínima de ésta
❖ Valorable. Informa acerca de la experiencia profesional que puede suponer un valor
extra al puesto

➢ INFORMACIÓN OBJETIVA DEL PUESTO

❖ Situación del puesto dentro del organigrama

❖ Responsabilidad
▪ Sobre personas (número de personas que dependen directamente del puesto)
▪ Económica (presupuesto que se gestiona desde el puesto)
❖ Objetivo principal del puesto
❖ Objetivos operativos del puesto
❖ Criterios de evaluación del rendimiento
❖ Funciones, tareas y actividades incluidas dentro del puesto
 ❖ Medios materiales y herramientas que se facilitan para el desarrollo de las funciones
tareas y actividades incluidas dentro del puesto
❖ Condiciones de trabajo
▪ Lugar de trabajo (lugar físico)
▪ Condiciones ambientales (iluminación, temperatura, ruido, etc.)
▪ Esfuerzos físicos habituales y ocasionales que necesiten una condición física y de
salud determinada
▪ Horario y jornada laboral
▪ Nivel de dedicación fuera de su jornada laboral
▪ Disponibilidad para viajar (necesidad o no de carnet de conducir y de vehículo
propio)
▪ Retribución

Toda esta información se recogerá en dos documentos que conforman el APT (análisis de puestos de
trabajo), la DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO y el PROFESIOGRAMA.

La primera de ellas (DPT) recogerá todo lo referido en el último punto sobre información objetiva del
puesto, y coincidirá con la información concreta de ese puesto en ese momento determinado. El
PROFESIOGRAMA, recogerá la información que nos servirá para, posteriormente, seleccionar a los
candidatos más apropiados para el puesto ofertado. En el profesiograma se recogerá información
sobre qué sabe o debe saber la persona que ocupa ese puesto (formación), sobre qué hace la persona
que ocupa ese puesto (experiencia) y por último, la información sobre lo que puede hacer esa
persona, lo que la convierte en un trabajador diferente del resto (competencias).

El profesiograma va a funcionar como una lista de comprobación donde, a partir de los distintos CV
recibidos de los candidatos, podremos chequear si cumplen con los requisitos establecidos para así
seleccionar y contratar a la persona óptima para ese puesto.

Sin embargo, el APT no se va a usar únicamente para procesos de selección de personal. Se trata de
una herramienta muy potente que nos va a servir para detectar necesidades en nuestros empleados
y va a posibilitar la promoción interna o la reestructuración de nuestro sistema organizativo como
empresa. Así, en función de la finalidad del análisis de puestos de trabajo, se recogerá una información
u otra y el método para recabarla será uno u otro. Por ejemplo, si la finalidad del análisis es la
valoración de puestos o la formación del personal se analizarán todos los puestos de la organización
de forma exhaustiva, mientras que si su finalidad es el diseño y rediseño de puestos se concretarán
en un grupo profesional o incluso en un único puesto.

Los métodos de recogida de información para el análisis de puestos de trabajo se pueden resumir en
el siguiente gráfico:
 DOCUMENTACIÓN

DIARIOS
OBSERVACIÓN
LABORALES

MÉTODOS DE
RECOGIDA DE
INFORMACIÓN

CUESTIONARIOS ENTREVISTA

REUNIÓN DE
EXPERTOS

Analizaremos a continuación los distintos métodos de obtención de información.

➢ OBSERVACIÓN. Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante del puesto en el
mismo lugar y momento en el que se desarrollan. Se usa habitualmente en trabajos con
incluyen operaciones manuales sencillas y repetitivas. Es necesario que la información recogida
se registre en el mismo orden en que se produce la acción
➢ Veracidad de los datos obtenidos
➢ Amplio abanico de datos (qué se hace, cómo se hace, para
VENTAJAS qué se hace, cuándo se hace, con quién y con qué se hace)
➢ El ocupante no deja de realizar sus funciones
➢ Coste elevado al necesitar una duración prolongada
➢ El ocupante debe aceptar la observación (riesgo de
resistencia por parte del trabajador observado)
INCONVENIENTES
➢ Uso limitado a puestos operativos
➢ Subjetividad del observador (efecto halo, benevolencia,
severidad, etc.)
➢ ENTREVISTA PERSONAL. Consiste en una conversación cara a cara con el propósito de recoger
información sobre el contenido del puesto. La entrevista debe tener una estructura suficiente
para asegurar la obtención de información relevante.
➢ Los datos se obtienen de quien mejor conoce el puesto de
trabajo
VENTAJAS ➢ Se pueden resolver dudas de forma inmediata
➢ Puede aplicarse a todo tipo de puestos de trabajo
➢ Riesgo de sesgo por intereses y preferencias del
entrevistado
INCONVENIENTES
➢ Coste elevado al exigir analistas expertos y que el
entrevistado deje de desarrollar su trabajo

➢ REUNIÓN DE EXPERTOS. Reunión de un grupo de expertos en el trabajo a analizar,

normalmente superiores de los trabajadores que desarrollan normalmente el trabajo o
trabajadores con amplia experiencia en el puesto. Bajo la coordinación de un analista, dialogan
y proporcionan información sobre el puesto a analizar.
➢ Muy útil para puestos de nueva creación, para el diseño o
rediseño de puestos y para el desarrollo de planes de
VENTAJAS prevención y seguridad
➢ Puede aplicarse a todo tipo de puestos de trabajo

➢ Coste elevado al necesitar una duración prolongada, la

presencia de expertos y que los trabajadores que colaboran
dejen de desarrollar su trabajo habitual
INCONVENIENTES ➢ No siempre hay expertos para todos los puestos, lo que
exige que se recurra a expertos externos (recogida genérica
de información, circunscrita a una profesión en lugar de a
un puesto determinado en una organización concreta

➢ CUESTIONARIO. Documento realizado por personas que conozcan bien las tareas del puesto y
sepan cuál es la finalidad de dicho cuestionario. Las rúbricas o ítems seleccionados pueden
referirse a actividades laborales, conocimientos, experiencia, medios materiales, equipos y
herramientas empleadas, relaciones internas y externas, etc.
Pueden ser estructurados (preguntas con opciones), abiertos (preguntas para contestar
libremente) o mixtos.
➢ Amplia visión del contenido del puesto
VENTAJAS ➢ Bajo coste económico
➢ Posibilidad de usarlo en puestos de alto nivel
➢ No se puede usar en puestos muy operativos
➢ Exige planeación y elaboración o adaptación previa
INCONVENIENTES
➢ Los estructurados pierden información y los abiertos
dificultan su valoración
 ➢ DIARIOS LABORALES. Los trabajadores que ocupan el puesto analizado registran las actividades
que desarrollan en un tiempo determinado, indicando cuánto tiempo dedican a cada una de
ellas.
➢ Conocimiento veraz de las actividades desarrolladas en el
VENTAJAS puesto y su proceso de realización
➢ Sencillo de diseñar, administrar y analizar

➢ Rechazo por parte de los trabajadores que se sienten

fiscalizados
INCONVENIENTES ➢ No recoge las exigencias y especificaciones del puesto de
trabajo

➢ DOCUMENTACIÓN. Estudio riguroso y sistemático de la documentación existente en la

organización sobre el puesto, tales como los manuales de normas y procedimientos, los
manuales de los equipos o sistemas utilizados, etc.
➢ Muy útil cuando se trata de puestos de nueva creación o
VENTAJAS cuando son puestos muy técnicos y complejos

➢ Coste elevado al necesitar mucho tiempo para la recogida y

análisis de la información
INCONVENIENTES ➢ Sólo permite inferir las actividades que debería desarrollar
el trabajador, que pueden coincidir o no con las que
realmente va a desarrollar

Lo más común es que no se use un único método ya que, como hemos visto, todos ellos tienen
inconvenientes suficientemente importantes como para desvirtuar la información recogida. La
combinación de distintos métodos de recogida de información permite minimizar los inconvenientes
y maximizar las ventajas de cada uno de ellos. La combinación de distintos métodos deberá hacerse
teniendo en cuenta las peculiaridades de la organización donde se llevará a cabo y los objetivos del
análisis de puestos en sí mismo.

Las combinaciones más comunes son la entrevista individual con el cuestionario estructurado y la
entrevista individual con la observación directa.

Como hemos visto, una de las utilidades del APT es su uso para los procesos de selección de personal,
y vamos a analizar a continuación con un poco más de detalle ese proceso. El proceso de
reclutamiento de personal es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a interesar a
candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar un puesto en nuestra organización, de
tal manera que luego podamos seleccionar a la persona más adecuada para cubrir las vacantes que
haya.

El reclutamiento puede iniciarse dentro o fuera de la propia organización. Será reclutamiento interno
cuando, al presentar una vacante, se busca la reubicación de los propios empleados mediante
ascensos, transferencias, etc. En este caso, se tendrá en cuenta la información recogida acerca de los
candidatos en relación con su evaluación del desempeño, planes de formación, trayectoria, etc. Su
principal ventaja es su bajo coste al usar candidatos conocidos, generando altos niveles de motivación
y aprovechando las inversiones realizadas en la formación del personal.

Por otro lado, será reclutamiento externo aquel que busca a los candidatos fuera de la empresa. Tiene
como principal ventaja el aporte de nuevas ideas o estrategias de trabajo, lo que fomenta la
innovación y la localización de intraemprendedores. Además, permite la cobertura de nuevos puestos
con un alto nivel de complejidad para los que no existen candidatos internos suficientemente
preparados.

El reclutamiento externo se puede nutrir de muy distintas fuentes:

➢ ETT
➢ Oficinas SEPE
➢ Facultades y Escuelas Universitarias
➢ Centros de Formación Profesional
➢ Anuncios en Medios
➢ Head Hunter
➢ Empresas de Selección
➢ Bolsas de Empleo
➢ Trabajadores de la empresa (facilitan el contacto con conocidos, familiares, etc.) ➢ Colegios
profesionales

El proceso de selección de personal se puede plasmar en el siguiente gráfico

PRESELECCIÓN DE TOMA DE RECONOCIMIENTO

CANDIDATOS DECISIONES MÉDICO

ENTREVISTA CON
ENTREVISTA
EL SUPERIOR CONTRATACIÓN
PRELIMINAR
JERÁRQUICO

PRUEBAS ENTREVISTA ACOGIDA E

PSICOTÉCNICAS PERSONAL INCORPORACIÓN
 ➢ PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS. Análisis comparativo entre el tipo y nivel de cualificación de
cada uno de los candidatos y la requerida en el puesto a cubrir, especificada en el análisis de
puestos de trabajo. Se clasifican en aptos, dudosos y rechazados
➢ ENTREVISTA PRELIMINAR. Confirmación de que los candidatos calificados como aptos cumplen
realmente con el perfil requerido. También ayuda a detectar actitudes positivas o negativas
hacia el puesto y la organización, así como el nivel de disponibilidad
➢ PRUEBAS PSICOTÉCNICAS. Se pueden agrupar en distintos tipos
❖ Psicológicas. Diseñadas para evaluar características o rasgos psicológicos tales como la
inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones, etc. Ayudan a valorar el
potencial de los candidatos
❖ Conocimientos. Diseñadas para determinar el nivel de conocimientos de los candidatos
sobre un área específica
❖ Situacionales. Diseñadas para simular una situación en la que los candaditos tienen que
poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño de una actividad laboral
(juego de roles, estudio de casos, ejercicios de presentación, etc.)
❖ Discusiones de grupo. Diseñadas para detectar actitudes más o menos adecuadas para
los distintos puestos. Se da un tema y se discute de forma libre y abierta sobre él
➢ ENTREVISTA PERSONAL. Analiza en profundidad la formación, experiencia, competencias e
intereses del candidato. Puede desarrollarse como una entrevista por competencias, donde se
busca que el candidato describa hechos específicos de su vida laboral y/o personal que
muestran comportamientos susceptibles de ser usados como predictores de comportamientos
futuros
➢ ENTREVISTA CON EL SUPERIOR JERÁRQUICO. Confirmación de que el futuro trabajador podrá
adaptarse a su nuevo equipo, a la cultura y a los valores específicos de la organización.
Negociación de las condiciones de trabajo y del salario.
➢ TOMA DE DECISIONES. Comparando datos y opiniones, se selecciona al candidato que ocupará
el puesto, buscando siempre a la persona óptima para la consecución de los objetivos de la
empresa
➢ RECONOCIMIENTO MÉDICO. Si las condiciones físicas del candidato son determinantes para el
correcto desempeño del puesto, el reconocimiento médico es una condición imprescindible
para su incorporación a la empresa
➢ CONTRATACIÓN. Firma de los documentos legales por parte del candidato elegido y la empresa
➢ ACOGIDA E INTEGRACIÓN. Una vez se ha contratado al candidato, hay que acogerle con una
serie de procedimientos que puedan facilitar al recién incorporado su entrada en la empresa
(conocimientos sobre la organización, estructura, organigrama, valores, normas, etc.) y su
adaptación al contexto en el que va a desempeñar su puesto de trabajo

4.4 Clima Laboral. Liderazgo y Motivación. Gestión de Equipos de Trabajo

Vamos a entender el CLIMA LABORAL como el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La
calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la
productividad empresarial, estando directamente relacionado con la gestión que los directivos hagan
de sus respectivos equipos y con la relación entre los trabajadores. La herramienta más habitual para
medir el clima laboral es la encuesta de clima laboral, que consiste en un conjunto de preguntas sobre
las dimensiones del clima organizacional más importantes que se distribuye entre una serie de
empleados previamente seleccionados si la empresa es muy grande. En el caso de empresas pequeñas
o medianas se podría hacer este test de clima laboral a toda la plantilla. Este instrumento de medición
del ambiente laboral permite a los trabajadores dar su opinión sobre algunos aspectos concretos de
la empresa, incluyendo la valoración del liderazgo y la gestión de equipos por parte de los superiores.
Las dimensiones o indicadores del clima laboral que pueden optimizarse para mejorar el clima laboral
y, por tanto, son susceptibles de ser valorados en las encuestas de clima laboral, son los siguientes:

➢ Conciliación laboral y familiar: las medidas de flexibilidad facilitarán la vida laboral de los
trabajadores. Algunos ejemplos son el teletrabajo o los servicios de guarderías.
➢ Fomentar la responsabilidad autónoma del trabajador, con respaldo de la directiva.
➢ Entorno físico de trabajo: correcta prevención de riesgos laborales y buen mantenimiento de
las instalaciones.
➢ Trabajo en equipo eficaz y cooperación entre miembros. Se pueden realizar actividades y
eventos para fomentar los vínculos personales.
➢ Directiva eficaz: capaz de liderar y gestionar equipos eficaces, y de transmitirles ilusión
mediante objetivos comunes.
➢ Promover la formación para que los empleados puedan hacer carrera profesional y superarse
en la misma empresa.
➢ Reconocimientos y compensaciones: el ejemplo más común es el nombramiento del empleado
del mes, y la herramienta más habitual es la evaluación del desempeño.

El responsable de la empresa será el encargado de gestionar el clima laboral. Por ello, deberá tener
dotes de liderazgo y de gestión de equipos de trabajo que garanticen el éxito en todas las actividades
que desarrollen.

Analizaremos cada una de estas variables de forma independiente.

Cuando hablemos de LIDERAZGO lo vamos a entender como la capacidad para influir en un grupo,
motivando a sus miembros para que alcancen un objetivo determinado. Independientemente de las
cualidades innatas de todo líder, hay determinadas actitudes que deben trabajarse para alcanzar su
grado óptimo de desarrollo y poder convertir a una persona en un líder real y válido, con autoridad
tanto formal (otorgada por su posición en el organigrama) como moral (reconocimiento y admiración
por parte de los miembros del equipo). Si estos dos niveles de autoridad no confluyen en la misma
persona, podemos tener serios problemas en el día a día de la empresa que afectarán al clima laboral
de la misma.

Un líder, para ser considerado como tal, debe reunir una serie de cualidades:

➢ Proactividad ante los objetivos y la asunción de riesgos

➢ Empatía y buena capacidad de comunicación, inspirando confianza y contagiando entusiasmo
➢ Buena capacidad de negociación y mucho carisma, con habilidad para persuadir
➢ Persona brillante que destaca entre los demás y tiene un alto nivel de exigencia consigo mismo
➢ Con visión de futuro

Debido a la importancia que tiene el liderazgo en la correcta gestión de una empresa, se han
desarrollado diversas teorías a su alrededor. Nosotros estudiaremos sólo la más importante, la teoría
del Liderazgo Situacional, que asegura que no existe un estilo de liderazgo que, por sí mismo, sea
mejor que otro, ya que cada líder deberá adaptarse a las características específicas de cada situación
laboral. El líder tendrá éxito si escoge el tipo de liderazgo adecuado en función del nivel de madurez
de sus subordinados y su nivel de preparación. La importancia de los seguidores o subordinados para
un liderazgo eficaz es incuestionable, ya que son ellos quienes aceptan o rechazan la figura del líder.

Empezaremos por el análisis del concepto de madurez, que, en este caso, entenderemos como la
capacidad y voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Está
formada por dos elementos: la madurez laboral y la madurez psicológica.

La madurez laboral incluye los conocimientos y competencias profesionales de la persona,

suponiendo que ésta tiene la capacidad y la habilidad para trabajar de forma autónoma.

La madurez psicológica hace referencia a la motivación para hacer algo, asumiendo que quienes son
más maduros psicológicamente son aquellos que poseen una motivación intrínseca, independiente
de las motivaciones externas. Hablaremos de esta madurez cuando analicemos la motivación.

La madurez, considerada como un todo que aglutina tanto la madurez laboral como la psicológica, se
divide en cuatro etapas de madurez:

➢ M1: las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer una
determinada tarea. No son competentes ni tienen confianza
➢ M2: las personas no pueden, pero sí quieren, realizar una determinada tarea. Están motivadas,
pero, por el momento, no tienen los conocimientos ni las competencias profesionales
necesarias
➢ M3: las personas pueden, pero no quieren hacer lo que el líder les pide. No están motivadas
➢ M4: las personas pueden y quieren hacer aquello que se les pide. Están motivadas y tienen los
conocimientos y competencias profesionales para desarrollar un trabajo de forma eficaz

A partir de estos niveles de madurez, esta teoría ofrece cuatro tipos de líderes:

➢ LIDER AUTORITARIO: Centrado en las tareas y apartado de las relaciones personales. Define los
roles y dice a sus subordinados qué, cómo, cuándo y dónde desarrollar cada actividad o tarea.
La comunicación es unilateral y descendente, limitándose a instrucciones. Coincide con un nivel
bajo (M1-M2) de madurez del empleado.
➢ LIDER PERSUASIVO: Centrado tanto en las tareas como en las relaciones personales. Mantiene
una actitud directiva y aporta de forma simultánea el apoyo necesario para el correcto
desarrollo de la tarea. La comunicación es bidireccional. Coincide con un nivel moderado (M2)
de madurez del empleado.
➢ LIDER PARTICIPATIVO: Centrado en las relaciones personales y relativamente apartado de las
tareas. Comparte la toma de decisiones con el subordinado, concentrándose en tener un
correcto proceso de comunicación que facilite el desarrollo de la tarea. Coincide con un nivel
moderado (M3) de madurez del empleado.
➢ LIDER DELEGANTE: Desvinculado tanto de las tareas como de las relaciones. Sólo aporta
directrices que los subordinados aplican sin necesitar apoyo de ningún tipo. Coincide con un
nivel alto (M1) de madurez del empleado.
Lo más habitual es que la relación del líder con los subordinados vaya evolucionando de un estado E1
hasta un estado E4.

Una vez analizados los distintos tipos de líderes, entraremos a valorar la otra variable de la definición
de liderazgo (“capacidad para influir en un grupo, motivando a sus miembros para que alcancen
un objetivo
determinado”), la motivación.
Vamos a entender por motivación el estímulo o motivo, interno o externo, que invita a las personas a
actuar de una determinada forma, manteniendo el nivel de compromiso hasta alcanzar un objetivo
fijado.

ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS

DINÁMICA DE MOTIVACIÓN DINÁMICA DE CAMBIO

DINÁMICA DE EXITO DINÁMICA DE EQUIPO

(mantenimiento de actitud)
La motivación en el ambiente laboral es útil para que los trabajadores tengan mayor satisfacción
profesional y se sientan más realizados como individuos. De esta manera, no sólo es beneficioso a
nivel personal e individual, sino que la productividad laboral también se verá recompensada. Entre los
motivos por los que es importante el incentivo laboral destacan:
➢ Crecimiento del ánimo, el interés y la colaboración, lo que se convierte en una ventaja para
trabajar en equipo
➢ Mejora de las relaciones sociales y de la participación en grupo
➢ Desarrollo del rendimiento individual
➢ Mayor compromiso con el trabajo
➢ Más probabilidad de éxito para la empresa si el clima laboral es positivo
➢ Evita los conflictos internos y el riesgo de protestas y paros que afecten a la producción.

Vamos a poder diferenciar entre tres tipos de motivación. En primer lugar, la motivación extrínseca,
basada en las variables recompensa/castigo, que focaliza la acción en una condición externa, ajena a
la persona que desarrolla dicha acción con el único objetivo de lograr o evitar la consecuencia
asociada. En segundo lugar, podemos hablar de la motivación intrínseca, centrada en la satisfacción
que supone para los trabajadores el desarrollo de su trabajo, sin olvidar las consecuencias positivas
que ese desarrollo pueda suponerles, pero sin convertir esas consecuencias en el principal objetivo
del trabajo diario. Por último, nos encontramos con la motivación trascendente, que invita a
implicarse con la misión de la empresa, busca la consecución de los intereses del equipo situando los
intereses individuales en un segundo plano porque lo importante es alcanzar el máximo potencial del
equipo.

Hay muchas y muy diferentes técnicas de motivación dentro de una organización, pero las más
habituales son las siguientes:

➢ Adecuación persona-puesto de trabajo: Hay que cuidar los procesos de selección de personal
para seleccionar a la persona idónea para el puesto de trabajo, esto es, con los conocimientos,
capacidades o habilidades y la experiencia necesarias para desempeñar el trabajo en cuestión.
➢ Manual de acogida de nuevos empleados: Su finalidad es conseguir la incorporación eficaz de
los nuevos contratados, informándoles de la política de empresa, su funcionamiento,
composición, relaciones interpersonales, etc., de manera que se logre una rápida integración
en la empresa.
➢ Establecimiento de Objetivos: Consiste en fijar las metas que la empresa debe conseguir en un
período de tiempo concreto, que se debe indicar para poder comprobar el grado de
consecución de los mismos. Dichos objetivos deben cumplir el acrónimo SMART (específicos,
medibles, alcanzables, realistas y temporalizados).
➢ Reconocimiento del trabajo: Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se
traduce en una actitud positiva de los mismos, que mejorará los niveles de satisfacción así como
la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste. Se trata
de ofrecer un sincero y efectivo reconocimiento que podrá ser mediante palabras o hechos que
refuercen la actuación del trabajador o mediante un incentivo económico.
➢ La mejora de las condiciones de trabajo: Nos referimos a una mejora del entorno de trabajo,
favoreciendo un mejor clima laboral.
 ➢ Enriquecimiento del trabajo: En el caso de trabajos monótonos, consistentes en realizar una
actividad rutinaria, se podrá favorecer la motivación aumentando el número de tareas de cada
puesto, o bien haciendo el trabajo más desafiante, con mayor autonomía haciendo sentir al
trabajador responsable de su propio trabajo.
➢ Participación en la empresa: Permite lograr un mayor grado de compromiso e identificación
con la empresa, estimulando y canalizando la capacidad creativa e innovadora de los
individuos, incrementando la calidad y la productividad en el trabajo.
➢ Formación y desarrollo profesional: Son herramientas que permiten a los trabajadores una
adquisición o actualización de conocimientos, mejora de las habilidades para un mejor
desempeño. Esto supone un enriquecimiento laboral y personal del trabajador.
➢ Evaluación del desempeño: Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el logro de los
objetivos. Es conveniente realizarlo de forma periódica, facilitando en todo caso la información
acerca de los resultados de dicha evaluación.

Por último, y en estrecha relación con la motivación y el liderazgo, hablaremos de la GESTIÓN DE

EQUIPOS DE TRABAJO.

Vamos a entender el equipo de trabajo como el conjunto de personas que interactúan directamente
con una misma finalidad, para cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento
consensuadas para todos los miembros del equipo.

Nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de complementarse para lograr
retos que no se alcanzarían individualmente, superando así las condiciones que obstaculizan el
desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos en las organizaciones. Cuando se trabaja en
equipo, se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo
invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados.

Un grupo de personas se transforma en equipo en la medida en que alcanza cohesión. Para ello se
han de crear lazos de atracción interpersonal, fijar una serie de normas que dirijan el comportamiento
de todos miembros, donde la figura de un líder es fundamental, promover una buena comunicación
entre el conjunto de integrantes, trabajar por el logro de los objetivos comunes y establecer
relaciones positivas. La cohesión de un equipo de trabajo se expresa a través del compañerismo y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta más cohesión exista,
mejor trabajarán sus miembros y más productivos serán los resultados de sus acciones.

El equipo de trabajo en tanto que está formado por un grupo de personas, es algo vivo que evoluciona
en el tiempo hasta alcanzar su madurez, pasando para ello por distintas etapas:

➢ Creación y orientación: al principio los miembros del equipo no siempre se conocen entre sí, o
no han trabajado juntos con anterioridad. Por lo que es una etapa inicial de conocimiento, en
la cual el coordinador o líder debe disipar todas las dudas. Fijando los objetivos del grupo y la
forma de trabajo.
➢ Establecimiento de normas de conducta y responsabilidad de forma compartida y consensuada
(comunicación y cooperación entre los miembros, hacerse cargo de los problemas, etc.).
➢ Solución de conflictos: Una vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjan conflictos entre
sus miembros. El coordinador deberá propiciar un buen clima de trabajo y proponer suficientes
alternativas.
 ➢ Eficiencia y rendimiento: Una vez superados los conflictos, el equipo alcanza una madurez que
le permite afrontar los retos, conseguir los objetivos marcados con creatividad y eficacia.

CREACIÓN Y ESTABLECIMIENTO SOLUCIÓN DE EFICIENCIA Y

ORIENTACIÓN DE NORMAS CONFLICTOS RENDIMIENTO

No todos los equipos de trabajo son iguales ni responden a las mismas necesidades, es por ello que
se hace necesaria una clasificación atendiendo a distintos criterios:

➢ Atendiendo a su duración en el tiempo:

❖ Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están
integrados en la estructura organizativa de la empresa.
❖ Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen.
➢ Atendiendo al grado de formalidad:
❖ Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente
o temporal.
❖ Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para
atender necesidades concretas. Surgen a partir de la organización informal.
➢ Atendiendo a su finalidad:
❖ De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan surgir
y afecten a la marcha normal de la empresa.
❖ De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de
la empresa.
❖ De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación
de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte
de la empresa.
➢ Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros:
❖ Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico.
❖ Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles
jerárquicos.
 ➢ Tipos concretos existentes en la actualidad:
❖ Círculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una cultura de
gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados por entre 4 y 8
trabajadores de una misma área que, de forma espontánea, voluntaria y periódica se
reúnen con la finalidad de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos
específicos de
su trabajo. Obtenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores
quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.
❖ Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores muy
preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la empresa, dirigidos por un
líder o coordinador a la consecución de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen
un elevado compromiso con el equipo y participación para la consecución de sus
objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo.
Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.
❖ Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar,
analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo
una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios trabajadores,
que son quienes mejor conocen el trabajo.

DURACIÓN FORMALIDAD FINALIDAD JERARQUIZACIÓN ACTUALES

SOLUCIÓN DE CÍRCULOS DE
PERMANENTES FORMALES HORIZONTALES
CONFLICTOS CALIDAD

EQUIPOS DE
TOMA DE
TEMPORALES INFORMALES VERTICALES ALTO
DECISIONES
RENDIMIENTO

EQUIPOS DE
PRODUCCIÓN
MEJORA

En todos los tipos de equipos de trabajo se da una situación común, la interactuación entre personas
que pueden adoptar una u otra actitud o rol dentro de cada equipo. Es imprescindible conocer cuáles
son los roles que cada persona adopta dentro del o los equipos de trabajo en los que colabora para
poder formar equipos de trabajo eficaces y eficientes, por ello vamos a diferenciar entre cuatro
grandes categorías de roles, indicando los papeles que podemos encontrarnos en cada una de ellas:

➢ Roles de Acción:
❖ Impulsor: Persona activa con mucha energía que se encarga de animar a los demás para
avanzar en el trabajo. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
❖ Realizador: Es el organizador práctico que transforma las ideas y estrategias en
realizaciones, es eficiente en su trabajo.
 ❖ Rematador: Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles
para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto; es meticuloso,
se preocupa por no dejar nada sin hacer. Realiza las tareas en el tiempo establecido.
➢ Roles sociales:
❖ Coordinador: Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el
cargo de líder, aporta confianza, es tolerante y sabe escuchar, aunque tiene la seguridad
necesaria para no dejarse influir. Promueve la toma de decisiones y sabe delegar.
❖ Investigador: El que explora oportunidades y genera contactos, su papel principal es
evitar que el equipo se quede estancado. Se caracteriza por su sociabilidad y
entusiasmo. A diferencia del creador, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus
lecturas, observaciones, u otras fuentes externas, las cuales por la experiencia podrían
serle de mucha utilidad al equipo.
❖ Cohesionador: Por su carácter apacible y conciliador sirve de puente en la resolución de
conflictos, ya que sabe escuchar, es perceptivo y diplomático.
➢ Roles Mentales:
❖ Creador: Es la persona inteligente, llena de ideas, creativa, fuente de propuestas y
sugerencias originales. Resuelve situaciones difíciles.
❖ Evaluador: Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona
instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más
adecuada. Es una persona juiciosa, objetiva, meticulosa y prudente.
❖ Especialista: Experto conocedor de su trabajo que aporta su saber, esmero, enfoque e
iniciativa. Proporciona conocimiento y habilidades con alto nivel técnico.
➢ Roles obstaculizadores:
❖ Dominador: todos deben obedecerle, considera que el fin justifica los medios.
❖ Opositor: le gusta llevar la contraria en todo.
❖ Pasivo: aunque está en el equipo no hace ni dice nada, todo le da igual.
❖ Sabelotodo: se considera un experto en todo, aunque los demás no lo llegan a escuchar,
precisamente por tenerlo encasillado en ese rol.
❖ Pesimista: Cree que nada va a salir bien, se queja por todo y no le pone solución.

Dependiendo de los equipos de trabajo, nos encontraremos con más miembros que adopten roles de
acción, roles sociales o roles mentales, aunque lo más habitual es que los equipos estén formados por
personas que respondan a varias de estas categorías de roles, incluso por personas que, en
determinados momentos, adopten una u otra postura dentro del mismo grupo de trabajo. Por este
motivo es muy importante ser capaz de identificar quién es quién en cada equipo de trabajo para
poder desarrollar las metodologías de trabajo más adecuadas para la consecución del objetivo común.
Estas metodologías de trabajo en equipo se conocen como dinámicas de grupo, y su uso debe
adaptarse a las características de los miembros del equipo y, sobre todo, al objetivo que se pretende
alcanzar.

Las más habituales son las siguientes:

➢ Phillips 6/6 (trabajo en equipo):
❖ El grupo se divide en subgrupos de 6 personas que deben dialogar durante 6 minutos (1
minuto cada persona). Finalmente un portavoz expone las conclusiones de cada grupo.
❖ Favorece el conocimiento, la comunicación y la colaboración.
❖ Es adecuado para recoger opiniones y promover la participación de todos los miembros
del grupo.
➢ Tormenta de ideas (brainstorming):
❖ Se realiza con grupos de hasta 20 personas, que expresan rápida y libremente sus ideas
u ocurrencias sobre un tema concreto, que no pueden ser criticadas.
❖ Pretende desarrollar la creatividad individual y grupal, buscando ideas nuevas.
➢ Role-Playing (trabajo en equipo):
❖ Consiste en una representación o dramatización de una situación, asumiendo los roles,
ante el resto de los miembros que hacen de público.
❖ Persigue la toma de conciencia de una situación, ponerse en el lugar del otro, desarrollar
la espontaneidad y la observación, que permitan a su vez, el análisis y superación de un
problema así como la toma de decisiones.
➢ Estudio de casos (discusión dirigida):
❖ Grupos de hasta 20 personas, discuten sobre un caso concreto (redactado por escrito,
que será leído) dirigidos por un animador.
❖ Al ser una historia concreta, permite reflexionar sobre el tema, analizarlo, obtener
diferentes puntos de vista, buscar soluciones a través de la participación y opinión de
todos los miembros.