C30399 Ocr

Krajewski , L., Ritzman , L. (2000). Estrategia de operaciones.
En Administración de operaciones :
estrategia y análisis ( pp. 25 - 86 ) ( 892p. ) ( 5a ed ) . México, DF : Pearson Educación. (C30399)
PRIMERA PARTE SELECCIONES DE ESTRATEGIAS
Capítulo
ESTRATEGIA DE OP
METAS DE APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo, usted podrá ...
1. describir el papel de la estrategia de operaciones como una fuente de fuerza competitiva en
un mercado mundial.
2. explicar cómo se vincula la estrategia de marketing con la estrategia de operaciones, por
medio del uso de prioridades competitivas.
3. mencionar ejemplos de la forma en que las empresas usan las prioridades competitivas para
obtener una ventaja competitiva.
4. distinguir entre las estrategias de flujo flexible y las estrategias de flujo de línea, y la manera
en que se relacionan con las prioridades competitivas.
5. distinguir entre las estrategias conocidas como fabricar para inventario, servicios estandari-
zados, ensamble por pedido, fabricar por pedido y servicios según pedido (o personaliza-
dos), y explicar cómo se relacionan con la estrategia de flujo.
25
L a Hewlett-Packard Company fabrica computado-
ras, impresoras y productos médicos para un mer-
cado mundial. En una manifestación típica de las
presiones que enfrentan las compañías en muchos merca-
dos masivos, los clientes de HP exigen ahora que sus pe-
didos sean atendidos más rápidamente, al tiempo que tam-
bién demandan productos y servicios según pedido a pre-
cios razonables. Muchas compañías han tratado de
satisfacer esas demandas, con resultados desastrosos. Sin
embargo, HP decidió vincular el diseño de sus operaciones
con las necesidades de sus clientes y encontró una solución
en la que todos ganan algo. Por ejemplo, sus impresoras
DeskJet requieren una fuente de poder, un juego de ma-
nuales y un embalaje diferentes para cada uno de los paí-
ses a los cuales se embarca el producto. HP acostumbraba
a hacer esos pedidos de las impresoras en su fábrica de El hecho de poder concentrarse en una impresora de tipo más
Singapur y después embarcaba el producto a sus mercados genérico ha hecho que la producción del modelo Desk]et en
europeos o asiáticos. Ahora, si una impresora está destina- la planta de Singapur sea uno de los procesos de HP más alta-
da al mercado europeo, el distribuidor en Europa (y no la mente automatizados del mundo.
fábrica) es quien añade la fuente de poder y los manuales
apropiados. Este método permite que la fábrica se concen-
tre en crear un producto más genérico y ubica la tarea de que la personalización pudiera realizarse en el punto más
"según el pedido" más cerca de los clientes. Como resul- eficiente del proceso de manufactura. Manufactura y dis-
tado de esos cambios, los costos totales de manufactura, tribución tuvo que diseñar el proceso de fabricación y
embarque e inventario disminuyeron 25%, y los clientes coordinar el suministro de materiales y componentes. Fi-
recibieron con rapidez,un-prhdu.oto personalizado a un nalmente, finanzas se encargó de aportar la información
costo razonable. sobre costos y efectuar análisis financieros de enfoques al-
Para el logro de este·éxito de HP, se requirió la coope- ternativos. Hewlett-Packard comprendió que maximizar el
ración de varios grupos,·Marketing tuvo que determinar la potencial de operaciones como una estrategia competitiva
magnitud de la personalizaiáiómexigida por el mercado. In- requería la cooperación interdisciplinaria de muchas per-
vestigación y desarrollo '(I&D) diseñó el producto para sonas y funciones de la compañía.
a experiencia de Hewlett-Packard es un ejemplo de cómo se alcanzó el éxito por
L medio de una estrategia de operaciones centrada en el cliente. En el nivel corpora-

tivo, la gerencia reconoció que los clientes deseaban encontrar productos persona-
lizados a precios razonables, y que las operaciones tendrían que ser revisadas para que
les fuera posible encarar ese reto. La gerencia de operaciones diseñó los procesos y siste-
mas necesarios para brindar apoyo a esa estrategia.
El desarrollo de una estrategia de operaciones centrada en el cliente comienza con
un análisis de mercado, el cual divide en categorías a los clientes de la empresa, identifi-
ca sus necesidades y valora la fuerza de la competencia. Este análisis complementa
el análisis del entorno externo. Después, la empresa formula su estrategia corporativa,
que contiene las metas generales de la organización. Una vez que la compañía ha deter-
prioridades competitivas minado a qué clientes desea atender, debe desarrollar sus prioridades competitivas, es
decir, las capacidades y fortalezas que habrá de poseer para satisfacer la demanda del
consumidor. En este libro enfocaremos las prioridades competitivas de las cuales es res-
ponsable el sistema de operaciones de la empresa. Otras áreas funcionales tienen priori-
dades diferentes. Las prioridades competitivas y las direcciones en las cuales avanzará la
compañía en el futuro, como sus estrategias mundiales y sus nuevos productos o servicios,
26
CAPfTuLO 2 Estrategia de operaciones 27
constituyen insumos para las estrategias funcionales, o sea, las metas y los planes a largo
plazo de cada área funcional. Por medio de su proceso de planificación estratégica, cada
área funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que
necesitará para aplicar las estrategias funcionales y alcanzar las metas corporativas. Este
insumo, junto con la situación y la capacidad actual de cada área, se retroalimenta al
proceso de planificación estratégica corporativa, para determinar si la estrategia de la
corporación tendría que ser modificada. La figura 2.1 muestra cómo se vinculan entre sí
la estrategia corporativa, el análisis de mercado, las prioridades competitivas y las estra-
tegias funcionales.
En este capítulo enfocaremos la estrategia de operaciones, que especifica la forma en
estrategia de operaciones que las operaciones pueden ·ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empre-
sa. Básicamente, la estrategia de operaciones enlaza las decisiones de operaciones, a corto
y largo plazo, con la estrategia corporativa. Al poner en práctica una estrategia de opera-
ciones (o cualquier otra estrategia funcional) debe existir una interacción interfuncional
continua. Por ejemplo, operaciones necesita recibir retroalimentación de marketing para
determinar cuánta capacidad deberá asignar a las diversas líneas de productos, y también
tiene que trabajar con finanzas en lo referente a los tiempos y fondos apropiados para in-
crementar la capacidad. Así, al identificar las capacidades operacionales necesarias para
el futuro, el gerente de operaciones debe trabajar muy de cerca con los gerentes de otras
áreas funcionales, a fin de que todos sean capaces de responder a las amenazas competiti-
vas. En este capítulo describiremos la vinculación entre la estrategia corporativa y la es-
trategia de operaciones, y los tipos de retroalimentación que se requieren durante el
desarrollo de esas estrategias.
FIGURA 2.1
Prioridades competiti-
vas: vínculos entre la
estrategia corporativa y
las estrategias de área
funcionales
28 PRIMERA PARTE Selecciones de estrategias
• • • ESTRATEGIA CORPORATIVA
En cualquier tipo de empresa, la responsabilidad de la alta gerencia consiste en planear el
futuro a largo plazo de la organización. La estrategia corporativa define el o los negocios
a los cuales se dedicará la compañía, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán
en el entorno, y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar. También determina
la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa logrará diferenciarse de la
competencia. Las opciones pueden incluir la elaboración de productos estándar o produc-
tos según pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta
en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una dirección general que sir-
ve como referencia para la realización de todas las funciones de la organización. En esta
sección discutiremos las selecciones básicas que intervienen en la estrategia corporativa y
la forma en que los mercados mundiales afectan la planificación estratégica.
Selecciones de estrategias
La estrategia corporativa define la dirección a largo plazo que seguirá la organización y
determina las metas que será preciso alcanzar para que la empresa tenga éxito. La geren-
cia establece la estrategia corporativa, para lo cual necesita tomar tres decisiones estraté-
gicas: determinar la misión de la compañía, vigilar los cambios en el entorno y ajustarse
a ellos, e identificar y desarrollar los capacidades fundamentales de la empresa.
Misión. La declaración de la misión de una empresa responde a varias preguntas fun-

damentales.
• ¿En qué negocio estamos? ¿Dónde deberemos estar dentro de diez años?
• ¿Quiénes son nuestros consumidores (o clientes)?
• ¿Cuáles son nuestras convicciones básicas?
• ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave, como ganancias, crecimiento o
participación en el mercado, mediante los cuales medimos el éxito?
El debido conocimiento de la misión de la empresa ayuda a los gerentes a generar
ideas y a diseñar nuevos productos y servicios. Si la misión se ha definido en términos
demasiado amplios, es posible que la compañía incursione en áreas en las que no es ex-
perta. Si la misión se define en forma demasiado estrecha, la empresa podría desperdi-
ciar algunas oportunidades prometedoras de crecimiento.
Entorno. El entorno de negocios externo, en el cual compite una empresa, cambia conti-
nuamente y es preciso que la organización se adapte a esos cambios. La adaptación empieza
con un rastreo ambiental, es decir, un proceso mediante el cual los gerentes vigilan las ten-
dencias dentro del entorno socioeconómico, incluyendo la industria, el mercado y la socie-
dad, en busca de oportunidades o amenazas potenciales. Una razón crucial por la cual se
realiza ese rastreo ambiental es mantenerse por delante de la competencia. Los competidores
pueden ganar ventaja ampliando sus líneas de productos, mejorando su calidad o rebajando
sus costos. Los recién llegados al mercado o los competidores que ofrecen sustitutos del pro-
ducto o servicio de alguna empresa pueden amenazar la rentabilidad sostenida de ésta. Otras
preocupaciones importantes acerca del entorno son las tendencias económicas, los cambios
tecnológicos, las condiciones políticas, los cambios sociales (como las actitudes hacia el tra-
bajo), la disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de clientes o proveedores. Los
movimientos sociales y políticos encaminados a desalentar el hábito de fumar y prohibirlo en
lugares públicos es un notable ejemplo de esto: para sobrevivir, los principales fabricantes de
cigarrillos han tenido que diversificarse hacia otros productos e intensificar sus campañas en
mercados extranjeros, en los que el tabaquismo todavía es socialmente aceptable.
Los cambios del entorno pueden provocar que una compañía reconsidere sus estrate-
gias- actuales. A fines de la década de 1980 y a principios de la siguiente, las empresas se
enfrentaron a un entorno particularmente turbulento que las obligó a examinar a fondo
CAPITuLO 2 Estrategia de operaciones 29
sus estrategias. Algunos mercados crecían lentamente, la tecnología se volvía más compli-
cada y cara, los ciclos de vida de productos y servicios se acortaban y la competencia ex-
tranjera se intensificaba. Algunas compañías lidiaron bien con esos cambios, pero otras
no. Precision Tune, la compañía de franquicias estadounidense más grande en el rubro de
afinación de automóviles, tuvo que confrontar una amenaza externa cuando los fabrican-
tes empezaron a diseñar los vehículos nuevos con sistemas de inyección de combustible
que rara vez requieren ajustes. Precision Tune amplió sus servicios para incluir todas las
partes relacionadas con el rendimiento del motor. También ofreció una garantía de 12
meses/20,000 kilómetros para la mayoría de sus servicios y reparaciones, además de incen-
tivos de precio para sus clientes. La nueva estrategia permitió que repuntaran sus ventas.
Otras compañías sometidas a amenazas similares no han tenido el mismo éxito. Rusty
Janes, que antaño fue una empresa líder en tratamientos contra la oxidación, perdió clientela
porque los fabricantes de automóviles estadounidenses ampliaron sus garantías de protec-
ción contra la corrosión hasta los 160,000 kilómetros. Pocas personas estaban dispuestas
a pagar para tener más protección; en consecuencia, Rusty Jones solicitó protección frente a
sus acreedores, acogiéndose al capítulo 11 del código federal de quiebras.
Capacidades "fundamentales. Por sí sola, la buena administración no es capaz de supe-

rar los cambios del entorno. Es necesario que la estrategia corporativa se haga cargo de li-
diar con ellos. Las empresas alcanzan el éxito porque aprovechan todo aquello que son
capaces de hacer particularmente bien, es decir, las fortalezas peculiares de la organiza-
capacidades ción. Las capacidades fundamentales son los recursos y las fortalezas peculiares de una
fundamentales organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. Reflejan el
aprendizaje colectivo de la organización, especialmente en la forma de coordinar procesos
diversos e integrar tecnologías múltiples. Entre esas capacidades figuran las siguientes.
l. Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo bien entrenada y flexible es una ven-
taja que permite a las organizaciones responder a las necesidades del mercado en forma
oportuna. Esta capacidad es particularmente importante en las organizaciones de servi-
cios en las que el cliente está en contacto directo con los empleados.
2. Instalaciones. Contar con instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y plan-
tas) es una ventaja de primer orden en virtud del largo tiempo que implica la construcción
de nuevas instalaciones. La expansión para incluir nuevos productos o servicios puede rea-
lizarse con rapidez. Además, las instalaciones flexibles que pueden manejar gran variedad
de productos o servicios en diferentes volúmenes proveen una ventaja competitiva.
3. Conocimientos financieros y de mercado. Una organización que sabe atraer fá-
cilmente capital, mediante ventas de acciones, y que comercializa y distribuye bien sus
productos, o que sabe diferenciarlos de otros similares en el mercado, tiene una ventaja
competitiva.
4. Sistemas y tecnología. Las organizaciones expertas en sistemas de información
tendrán una ventaja en industrias intensivas en términos de datos (e información), como
la banca. La posesión de las patentes de una nueva tecnología también constituye una
gran ventaja. Cuando Oscar-Mayer obtuvo la patente sobre una nueva tecnología de en-
vase al vacío para carnes procesadas para el almuerzo, adquirió una clara ventaja en el
mercado. Sus competidores tuvieron que pagarle una prima para usar esa tecnología.
Un estudio de Porter (1990) demostró que las compañías que llegaron a destacarse co-
mo líderes internacionales empleaban estrategias que les permitían aprovechar sus capaci-
dades fundamentales. Ellas lograron una ventaja competitiva mediante el diseño de nuevos
productos, la instalación de nuevas tecnologías de producción, la adaptación de programas
deeapacitación, el uso de técnicas de control de calidad y el mejoramiento de sus relaciones
con los proveedores. Algunas innovaciones fueron resultado de cambios revolucionarios de
estrategia, pero otros fueron fruto de una serie de pequeños cambios graduales. Las compa-
ñías exitosas previeron cambios ambientales, tanto en sus respectivos países como en sus
operaciones en el exterior. Por ejemplo, Volvo de Suecia previó la creciente preocupación
internacional por la seguridad en los productos, y logró una ventaja competitiva al poner
de manifiesto en sus campañas de publicidad las ventajas de sus automóviles en términos de
seguridad. Esta estrategia provocó un importante cambio industrial en la forma de fabricar
los vehículos y ahora muchos otros fabricantes de automóviles compiten en lo referente a
características de seguridad. Insistir en características ya existentes puede darle una ventaja
competitiva a una empresa por cierto tiempo, pero también se requiere un mejoramiento in-
cesante para que sea factible mantener esa ventaja. Los competidores finalmente se apode-
rarán de una compañía que deja de hacer mejoras e innovaciones. Por ejemplo, a través de
cambios graduales, las compañías coreanas ya han logrado igualar la habilidad de las em-
presas japonesas para producir, en masa, televisores cromáticos ordinarios y videocaseteras,
y las compañías brasileñas han desarrollado tecnologías comparables a las de sus rivales ita-
lianas en el rubro de la fabricación de calzado informal de cuero.
Estrategias mundiales
Para identificar las oportunidades y amenazas de hoy, se requiere una perspectiva mundial.
Una estrategia mundial puede incluir la compra de partes o servicios en el exterior, la lucha
contra amenazas de competidores extranjeros o la planificación para introducirse en mer-
cados más allá de las fronteras nacionales tradicionales. Aun cuando es necesario estar en
guardia ante las amenazas de la competencia mundial, las empresas también deben pugnar
activamente por penetrar en mercados extranjeros. Una de las formas en que una compa-
ñía puede abrir mercados del exterior consiste en concertar una alianza estratégica. La
alianza estratégica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar las siguientes formas
l. un esfuerzo de colaboración,
2. una empresa conjunta (joint venture) o
3. una licencia de tecnología.
Un esfuerzo de colaboración surge a menudo cuando una empresa tiene capacidades
fundamentales que otra necesita, pero que no desea (o no puede) duplicar. Las dos com-
pañías acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo. Esos convenios son comunes en re-
laciones comprador-proveedor, como en el caso de una firma estadounidense que
suministra partes a un fabricante extranjero, pero también pueden usarse en formas no
tradicionales. Por ejemplo, Kodak celebró acuerdos con IBM, Businessland y DEC para
manejar todos sus sistemas de información, lo cual relevó a Kodak de la necesidad de
contar con un departamento de sistemas de información propio. En un acuerdo de ese ti-
po, es importante especificar detalladamente los procedimientos para proteger el carác-
ter confidencial de los datos.
En una empresa conjunta (joint venture), dos empresas acceden a suministrar con-
juntamente un producto o servicio determinado. Este enfoque es utilizado a menudo por
firmas que desean tener acceso a mercados extranjeros. Por ejemplo, una compañía que
quiere hacer negocios en Singapur podría establecer una empresa conjunta con una fir-
ma de ese país. Normalmente, la empresa extranjera aporta la tecnología y gran parte de
la pericia asociada a la elaboración del producto o servicio, y la firma local provee los
recursos para la operación, incluso trabajadores locales y conocimiento de las prácticas
laborales. A menudo, este tipo de transferencia de tecnología es necesario para hacer ne-
gocios en el Lejano Oriente. Compañías como Motorola, Xerox, Ericsson y Rockwell
lnternational, por ejemplo, participan activamente en empresas conjuntas en China, pe-
ro deben pagar un precio alto. Beijing está atrayendo empresas multinacionales para que
subsidien grandes proyectos de I&D, modernicen los programas de sus universidades y
prometan tomar a China como base para sus exportaciones.
Las licencias de tecnología son una forma de alianza estratégica en la que una com-
pañía autoriza a otra firma para que utilice sus métodos de producción o de servicio. Las
licencias pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros. Por ejemplo, en el
84% de las impresoras láser que se venden hoy, se emplea tecnología de "motor de im-
presión", otorgada bajo licencia por Canon de Japón.
CAPtruLO 2 Estrategia de operaciones 31
Otra forma de introducirse en los mercados mundiales consiste en instalar centros

de operaciones en un país extranjero. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que
aun cuando un sistema funcione bien en su propio país, puede no ser eficaz en otros lu-
gares. El entorno económico y político o las necesidades de los clientes suelen ser muy
diferentes en otro lugar. Por ejemplo, McDonald's es reconocida por la consistencia de
sus productos: una Big Mac tiene el mismo sabor en cualquier lugar del mundo. Sin em-
bargo, una cadena perteneciente a una familia, Jollibee Foods Corporation, ha llegado a
alcanzar el predominio en el ramo de comida rápida en las Filipinas. Jollibee sabe com-
placer las preferencias locales por los sabores dulces y condimentados, y los incorpora a
su pollo frito, su espagueti y sus hamburguesas. Jollibee tiene un punto fuerte en su co-
nocimiento del gusto local, y asegura que sus hamburguesas son similares a las que los
filipinos acostumbran a cocinar en sus casas. La respuesta de McDonald's consistió en
presentar su propia hamburguesa condimentada al estilo filipino, pero todavía tendrá
que recorrer un largo trecho antes de quitarle su sitio a Jollibee. La experiencia de
McDonald's demuestra que, para tener éxito, las estrategias corporativas deben reconocer
plenamente las costumbres, preferencias y condiciones económicas de los otros países.
• • • ANÁLISIS DE MERCADO
Una clave del éxito al formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto
para las empresas de manufacturas como para las de servicios, consiste en comprender qué
desea el cliente y cómo proporcionárselo mejor que la competencia. En el análisis de mer-
cado, primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y después se
identifican las necesidades de cada segmento. En esta sección definiremos y discutiremos
los conceptos de la segmentación del mercado y la evaluación de necesidades.
Segmentación del mercado

La segmentación del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes
rasgos en común como para justificar que una empresa diseñe y suministre los productos o
servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita. Por ejemplo, el importante proveedor
de ropa informal The Gap, Inc., tiene como objetivo a los adolescentes y los adultos jóve-
nes y, para sus tiendas GapKids, a los padres o guardianes de niños hasta de 12 años de
edad. Chaparral Steel tiene tres segmentos de mercado (clientes para acero estándar, clien-
tes para acero especial con calidad de barra y clientes para acero mixto), cada uno de
los cuales tiene diferentes necesidades en cuanto al producto. En general, para identificar los
segmentos del mercado, el analista debe determinar primero qué características diferen-
cian claramente a cada segmento. Después, en apoyo al plan de marketing, se puede dise-
ñar un programa sólido de comercialización y un sistema de operaciones eficaz.
Una vez que la empresa ha identificado un segmento de mercado, puede incorporar
las necesidades de esos clientes al diseño del producto o servicio, y también al sistema de
operaciones establecido para producirlo. Las siguientes características figuran entre las
que son posibles usar para determinar los segmentos de mercado.
1. Factores demográficos. La edad, el ingreso, el nivel educativo, la ocupación y la
localización son ejemplos de factores que pueden diferenciar a los mercados.
2. Factores psicológicos. Factores como el placer, el temor, la búsqueda de nove-
dades y el aburrimiento pueden servir para segmentar mercados. Por ejemplo, la gente
que siente temor a la delincuencia representa un segmento de mercado que ha propicia-
do el surgimiento de un torrente de nuevos productos y servicios para la protección.
3. Factores de la industria. Los clientes pueden utilizar tecnologías específicas (p.
ej., electrónica, robótica o telecomunicaciones por microondas), usar ciertos materiales
(p. ej., hule, petróleo o madera) o participar en una industria determinada (p. ej., la ban-
ca, la de salud o la automotriz). Estos factores se utilizan para realizar la segmentación
del mercado cuando los clientes de la empresa utilizan los bienes o servicios de la misma
para producir otros bienes o servicios con propósitos de venta.
En una época, los gerentes pensaban en la clientela como un mercado masivo homo-
géneo. Hoy comprenden que dos clientes pueden usar el mismo producto por razones
muy diferentes. La identificación de los factores clave de cada segmento de mercado es el
punto de partida para desarrollar una estrategia de operaciones centrada en el cliente.
Evaluación de necesidades
El segundo paso en el análisis de mercados consiste en hacer una evaluación de necesidades,
mediante la cual se identifique cuáles son las necesidades de cada segmento y se evalúe qué
tan bien las están satisfaciendo sus competidores. Una vez realizada esta evaluación, la em-
presa podrá diferenciarse de la competencia. La evaluación de necesidades debe incluir tan-
to los atributos tangibles e intangibles del producto como las características que el cliente
desea. Esos atributos y características, que se conocen como el paquete de beneficios para el
cliente (Collier, 1994), están constituidos por un producto o servicio esencial y un conjunto
de productos o servicio periféricos. El cliente visualiza el paquete de beneficios como un to-
do. Por ejemplo, cuando usted compra un automóvil, el producto esencial es el vehículo
mismo: sus características y cualidades. No obstante, los servicios periféricos que ofrece el
distribuidor desempeñan un papel clave para que usted compre o no el automóvil. Éstos in-
cluyen cómo le trató el vendedor, la disponibilidad de financiamiento y la calidad del servi-
cio que ofrece el distribuidor después de la venta. Así, el paquete de beneficios para el
cliente está constituido por el automóvil más los servicios proporcionados por el distribui-
dor. Los clientes no estarán totalmente satisfechos a menos que reciban, en toda su integri-
dad, el paquete de beneficios para el cliente.
Cuando comprende cuál es el paquete de beneficios para el cliente en un segmento
de mercado, la gerencia está en condiciones de encontrar la forma de obtener una venta-
ja competitiva en ese mercado. Cada segmento de mercado tiene necesidades que suelen
relacionarse con diversos atributos del producto/servicio, el proceso o la demanda. Las
necesidades de mercado pueden agruparse en la siguiente forma.
• Necesidades referentes al producto/servicio: atributos del producto o servicio,
como precio, calidad y grado de personalización deseado.
• Necesidades referentes al sistema de entrega: atributos del proceso y de los siste-
mas y recursos de soporte necesarios para entregar el producto o servicio, como disponi-
bilidad, comodidad, cortesía, seguridad, rapidez en la entrega y fiabilidad de la misma.
• Necesidades de volumen: atributos de la demanda del producto en servicio, como alto
o bajo volumen, grado de variabilidad del volumen y la medida en que éste puede ser previsible.
• Otras necesidades: otros atributos no relacionados directamente con las opera-
ciones, como buena reputación y número de años en el negocio, soporte técnico después
de la venta, sistemas de facturación y contabilidad precisos y fiables, habilidad para in-
vertir en mercados financieros internacionales, servicios jurídicos competentes y capaci-
dad para el diseño de productos/servicios.
Cualquier paquete de beneficios para el cliente puede satisfacer varias necesidades de
mercado. La Práctica administrativa 2.1 muestra cómo Greyhound usó los factores demo-
gráficos para segmentar su mercado y diseñar un paquete de beneficios para sus clientes.
• • • PRIORIDADES COMPETITIVAS
Una estrategia de operaciones centrada en el cliente refleja un claro entendimiento de los ob-
jetivos a largo plazo de la organización. Requiere también un esfuerzo interfuncional de
marketing y operaciones para rastrear las necesidades de cada segmento de mercado y tradu-
cirlas en capacidades deseables o prioridades competitivas. El análisis de mercado identifica
las necesidades de mercado que una empresa puede explotar para obtener una ventaja com-
petitiva en cada segmento del mercado. Después de traducir esas necesidades en capacidades
deseables para cada una de las áreas funcionales de la firma, es preciso desarrollar las capaci-
dades seleccionadas. En esta sección enfocaremos las capacidades que se relacionan con el
n 1994, Greyhound Lines, Inc., estaba al borde de la atender. Para ello añadí6 un tercer centro de atendón ldef6..
E bancarrota por segunda vez en tres años. La estrategia

de competir con las aerolíneas, concentrándose en ru-
tas de autobús cortas, basadas en un diseño logístico de eje y
nica con el cual el 90% de los clientes logró~
desde el primer intento, aliviando asf la necesidad de-l\t!
vieran que formar filas de~ para adquirir u pua~
rayos, no había producido buenos resultados. De cara a una Además, se redujeron las tarifas de los viajes de aproxima-
demanda decreciente para los viajes en autobús entre ciuda- ción y las tarifas típicas de todos los días promedian hoy la
des, Greyhound contraatacó revalorando su base de clientes mitad de lo que cobran las aerolíneas con precios de cJes.;.
y diseñando sus operaciones para satisfacer las necesidades cuento. Finalmente, para reducir más el tiempo de espera,
de éstos. El aMlisiS demostr6 que el 44 % de 10$ ingresos de Greyhound adqui.96 350 autobuses suplementarios. Con
Greyhound proviene de clientes cuyo ingreso anual es illfe.. estos cambios, las operatjones de Greyhound st adaptaron
rior a $15,000. Es\e tipo de clientela desea viajar sin comple- a las necesidades de su segmento de mercado objetivo y se
mentos superfluos y a menudo compra sus pasajes durante creó un paquete de beneficios para el cliente, que los pasaje-
las tres horas anteriores a su partida. Sin embargo, se forza- ros han considerado valioso. En un afio, las ventas ascendie-
ba a esos clientes a formar ~s de espera en ciudades impor- ron 7% y el ingreso de operación pasó de una pérdida de
tantes y tenían que aguardar hasta tres horas para comprar $65.5 millones a una ganancia C:ie $9.4 millones. El futuro de
sus pasljes porque el sistema telefónico de reservaciones, con Greyhound sigue siendo incierto, pero la compañía dmio&-
dos centros de recepción, estaba saturado de llamadas de po- tró que la ~ci6n de las necesidades de mercado Con las
sibles usuarios, el 80% de los cuales jamás llegaba a abordar operaciones puede ser una combinación poderosa.
en realidad los autobuses de la línea.
qreyhou,nd diseñó de nuevo sus operaciones para satisfa- e Driv.ing to Lentzsch". Busineff Week, 18 de
cer lis necesidades del segmento de niercado al cual deseaba . 66-67.
producto o servicio mismo, el sistema de entrega y los factores relacionados con el volumen.
Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el
rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Existen ocho priorida-
des competitivas posibles en el rubro de operaciones y pueden dividirse en cuatro grupos.
Costo 1. Operaciones de bajo costo
Calidad 2. Diseño de alto rendimiento
3. Calidad consistente
Tiempo 4. Entrega rápida
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7. Personalización
8. Flexibilidad del volumen
Una empresa puede organizarse en uno o varios sistemas de operaciones, cada uno dise-
ñado para respaldar un conjunto particular de prjoridades competitivas para un conjun-
to específico de productos o servicios.
Costo
El hecho de rebajar los precios puede incrementar la demanda de productos o servicios, pe-
ro también reduce los márgenes de ganancias si el producto o servicio noyuede elaborarse
a menor costo. A fin de competir a base de costo, los gerentes de operaciones tienen que
considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicio, gastos generales y otros cos-
tos, a fin de diseñar un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio. Con
frecuencia, rebajar los costos impone la necesidad de hacer una inversión adicional en insta-
laciones y equipo automatizados.
Calidad
diseño de alto rendimiento Dos prioridades competitivas se refieren a la calidad. La primera, el diseño de alto rendi-
miento, incluye características superiores, tolerancias estrechas y mayor durabilidad; actitu-
des serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicio; comodidad de acceso
a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios. El diseño de alto rendimien-
to determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto
o proporcionar un servicio. En el sistema de operaciones de los Club Med, esos centros de
vacaciones que lo incluyen todo y tienen instalaciones de entretenimiento, restaurantes, re-
creación y hotelería, se imponen requisitos mucho más estrictos para el servicio al cliente que
en el caso de un motel sin atractivos adicionales. La Práctica administrativa 2.2 explica por
qué una compañía italiana, fabricante de barcos, dejó de construir buques de guerra y barcos
cisterna ordinarios y empezó a construir barcos crucero de alto rendimiento.
calidad consistente La segunda prioridad en términos de calidad, la calidad consistente, mide la fre-
cuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseño. Los
clientes desean productos o servicios que satisfagan sistemáticamente las especificacio-
nes que han contratado, que han llegado a esperar o que han visto en la publicidad. Por
ejemplo, los clientes de una fundición esperan que los productos forjados en ella cum-
plan con las tolerancias específicas en términos de longitud, diámetro y acabado superfi-
cial. Asimismo, la clientela de un banco espera que éste no cometa errores al registrar los
números de cuenta de todos los clientes. Para competir sobre la base de una calidad con-
sistente, los gerentes tienen que desarrollar y vigilar las operaciones con miras a reducir
los errores. Aunque es cierto que la calidad consistente sigue siendo hoy tan importante
como siempre, los clientes la exigen cada día más. Una empresa que no brinde calidad
consistente no durará mucho en un mercado mundial competitivo.
Tiempo
entrega rápida Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo. La primera, la entrega rápida, alude
al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es com-
tiempo de entrega pletado. Los compradores industriales lo llaman tiempo de entrega. El tiempo de entrega
aceptable puede prolongarse un año en el caso de una máquina compleja personalizada;
varias semanas si se trata de la programación de una operación quirúrgica de tipo electi-
vo; y unos cuantos minutos para la llegada de una ambulancia. Las empresas manufac-
tureras suelen acortar los tiempos de entrega al acumular inventario; los proveedores de
manufacturas y servicios logran el mismo efecto si poseen capacidad excedente.
entrega a tiempo La segunda prioridad de tiempo, la entrega a tiempo, mide la frecuencia con la cual se
cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la en-
trega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados según lo prome-
tido, y a menudo consideran que la meta por alcanzar es 95%. Un proveedor de servicios, por
ejemplo, un supermercado, puede medir la entrega a tiempo como el porcentaje de clientes
que permanecen en la fila de espera menos de tres minutos para llegar a la caja registradora.
velocidad de desarrollo La tercera prioridad de tiempo, la velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se in-
troduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la
idea hasta e~ diseño final y la producción. Ser la primera empresa que lleva un nuevo producto
o servicio al mercado significa que tendrá una ventaja sobre la competencia, lo cual es difícil
de superar en un entorno de negocios que cambia con rapidez. La velocidad de desarrollo es
especialmente importante en la industria de la ropa de moda. The Limited, por ejemplo, pue-
de diseñar una nueva prenda, transmitir el diseño a Hong Kong, fabricar la prenda, embar-
carla a Estados Unidos y colocarla en los anaqueles de la tienda en menos de 25 semanas.
Muchas compañías enfocan su atención en las prioridades competitivas de la velocidad
competencia basada de desarrollo y la entrega rápida. En la competencia basada en el tiempo, los gerentes defi-
en el tiempo nen cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y
después analizan críticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar
ingeniería concurrente tiempo sin menoscabar la calidad: En un proceso llamado ingeniería concurrente, ingenie-
CAPÍTULO 2 Estrategia de operaciones 35
F incanticri, una com.pañía i

.· .. dedicada
. a la . fabrica-
t a l •i a n a
ción de barcos, ocupa el número WlO entre los cons-

tructores de naves crucero de línea en todo el aiundo,
pero no siempre fue así. En la década de 1980, la compañía
construía sobre todo buques de guerra y barcos cisterna. Sin'
· embargo, en 1986, cuando muchos astilleros de toda Europa
estaban cerrando 8us talleres a causa de la disminución de los
subsidios gUbernamentales los recortes en los gastOS de de-
fensa y la intensa competencia del este de ~ Fincantieri
depuró sus instalaciones de producción y entró al negocio de
los barcos crucero. En lugar de tratar.de competir en precios
fabricando barcos crucero ordinarios, Fincantieri decidió
prodµcir embarcaciones crucero más grandes y llamativas
que cualquiera otra en seMcio. Por ejemplo, el Disney Magic
y el Disney Wonder, dos navíos comprados por la Disney La opulencia es un sello distintivo de los diseños de Fincan-
Cruise Lineal precio de $506 millones cada WlO, siguen el tieri. &ras palmeras y las escaleras en espiral adornan el
modelo de los trasatlánticos clásicos de los años 40 y tendrán atrio del barco Dawn Princess.
capacidad para alojar a 2400 pasajeros. Una estatua de bron- e
ce de Miclcey Mouse adornará el atrio principal de esos ~ próximos treS años. El éxito alcanzado se debe, en parte, a su
víos. Por su parte, el <Arnival Destiny transportará a 4400 habilidad para ofrecer productos con diseño de alto rendi-
pasajeros y tendrá 1320 camarotes con balcones al océano. miento a precios competitivos. Fincantieri dispone dé una red
Adquirido por la Camival Corporation al precio de $553 mide pequeños subcontratistas que le ofrecen opciones para la
llones, este barco ostenta 280 tóneladas de mármol 1tiliano y compra de cristal, mármolfcuero y;productós electrónicos, a
Wl candelabro colgante veneciano que pesa dos toneladas. La precios razonables. Las opciones de este tipo representan la
construcción de esos barcos tardará cerca de ·des años. mayor parte del total de loscostos.de construcción.
Fmcantieri tiene pedidos por Wl valor total de $6200 mi- Fuente: "Big Bucles From Bigger Boats". Business Week, 26 de
llones y toda su capacidad ya eStá comprometida para los agosto de 1996, pág. 41.
ros de diseño, especialistas en manufactura, distribuidores, compradores y especialistas en

calidad trabajan conjuntamente para diseñar un producto o servicio y seleccionar el proce-
so de producción. Ford Motor Company, por ejemplo, asigna toda la responsabilidad de
cada nuevo producto a un gerente de programa, quien forma un equipo de producto en el
cual están representadas todas las partes pertinentes de la organización. En esos sistemas,
cada departamento puede expresar sus inquietudes o prever problemas cuando todavía se
dispone de tiempo para modificar el producto. Los cambios son mucho más sencillos y me-
nos costosos en esta etapa, que cuando el producto o servicio ya fue introducido en el mer-
cado. El trabajo en conjunto también es una tradición en Honda, donde las discusiones en
las que participan representantes de todos los departamentos se han ganado el sobrenom-
bre de waigaya, término que puede traducirse aproximadamente como "algarabía".
Flexibilidad
personalización Algunas firmas conceden la máxima prioridad a dos tipos de flexibilidad. La personaliza-
ción es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los
diseños de productos o servicios. Sin embargo, es posible que los productos o servicios he-
chos a la medida de las preferencias individuales no tengan una vida útil muy larga. Un pe-
luquero estilista trabaja con el cliente para diseñar un estilo de peinado que sea exclusivo de
ese individuo, pero la vida útil de dicho servicio puede no durar más de una semana. En
cambio, una botella de plástico personalizada de acuerdo con los deseos de un fabricante de
champú puede durar varios años. La personalización significa, típicamente, que el sistema
de operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades específicas del cliente y a
los cambios de diseño. La Práctica administrativa 2.3 muestra cómo pueden combinarse la
personalización y la velocidad de desarrollo para conseguir una ventaja competitiva.
flexibilidad del volumen La flexibilidad del volumen es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la ta-
sa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del
volumen es una importante capacidad de operación que a menudo ofrece un respaldo pa-
ra el logro de otras prioridades competitivas (p. ej., la velocidad de desarrollo o la entrega
rápida). El tiempo entre los puntos máximos puede ser de varios años, como en los ciclos
de la industria de la construcción de viviendas o en las campañas políticas. Puede ser de
meses, como cuando se trata de un centro para esquiadores o la fabricación de fertilizan-
tes para césped. Puede ser de horas, como en las oscilaciones sistemáticas de la demanda
en una instalación postal grande que recibe, clasifica y reparte correo.
Para ilustrar cómo se relacionan las prioridades competitivas con los segmentos del
mercado, consideremos American Airlines y dos segmentos de mercado: los pasajeros de
primera clase y los pasajeros de clase turista (o segunda clase). El servicio esencial en los
paquetes de beneficios para el cliente es idéntico para ambos segmentos de mercado: el
transporte hasta el lugar de destino del cliente. Sin embargo, los servicios periféricos son
muy diferentes. Una evaluación de necesidades revelaría que, en comparación con los
pasajeros de clase turista, los de primera exigen asientos más cómodos, mejores alimen-
tos y bebidas, un servicio más frecuente de los asistentes de cabina y tener la prioridad al
abordar el avión. Además, el servicio personalizado (los asistentes de cabina se dirigen a
los clientes por su nombre), la cortesía y los volúmenes bajos caracterizan a este segmen-
to. Tanto los pasajeros de primera como los de segunda clase exigen confiabilidad, pero
los de segunda se consideran satisfechos con servicios estandarizados (sin sorpresas), asis-
tentes de cabina corteses y precios bajos. Además, este segmento de mercado se presenta
en altos volúmenes. En consecuencia, podemos decir que las prioridades competitivas pa-
ra el segmento de mercado correspondiente a la primera clase son: diseño de alto rendi-
miento, personalización y entrega a tiempo; en tanto que las prioridades competitivas
para el segmento de mercado de la clase turista son: operaciones de bajo costo, calidad
consistente y entrega a tiempo.
Selección de prioridades competitivas
Tal vez pregunte usted por qué las empresas tienen que escoger sólo algunas de las priori-
dades competitivas. ¿Por qué no competir en todas las áreas al mismo tiempo y mejorar,
de modo espectacular, la posición competitiva de la empresa? En ciertas situaciones, las
compañías pueden lograr mejoras en todas las prioridades competitivas simultáneamen-
te. Por ejemplo, en una firma manufacturera, el desperdicio a causa de errores en las ope-
raciones y por la rectificación de partes y productos defectuosos representa a veces del 20
al 30% del costo de un producto. Mediante la reducción de los defectos y el mejoramien-
to de la calidad, la empresa puede abatir sus costos, elevar su productividad y reducir el
tiempo de entrega ... todo al mismo tiempo.
Sin embargo, en cierto momento, cualquier mejora adicional en un área puede
traer consigo un empeoramiento en una o varias de las demás. Una encuesta realizada
entre fabricantes reveló que el incremento del grado de personalización o la creación
de productos de diseño de alto rendimiento suele provocar la elevación tanto de costos
como de precios. 1 Por consiguiente, las empresas deben escoger un conjunto selecto de
prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos. Por ejemplo, Rolls-Royce
produce automóviles con especificaciones insuperables, por lo cual sus precios son ne-
1
Safizadeh, H. M ., L. P. Ritzman, D. Sharma y C. Wood. "An Empirical Analysis of the Product-Process
Matrix'', Management Science, vol. 42, núm. 11 (1996), págs. 1576-1591.
CAPÍllJLO 2 Estrategía de operaciones 37
os productos y servicios personalizados se asocian a lugar y seleccionar un modelo. Durante la primera vis.ita,
L menbdo con latgos retrasos en. la feCha de entrega.

Sin embaigo, no sucede así en la ind'1stria de la
confección de Hong Kong. La confección a la medida del
el sastre hace sµgeienci@.s sobre la elección del .casimir y
las modificadones necesarias en CI modelo inicial para
mejorar la apariencia de la prenda; además, toma las me-
cliente en Hong Kong ha sido considerada por mucho didas completas. Por lo general, se requieren dos pruebas
tiempo el paraíso de 10s compradores, debido al gran nú- para afinar lfs mediciones y asegurar un ajuste a la medi-
mero de sastres que ofreceJi muchas opciones a la cliente- da. El tiempo total necesario para entregar un traje o ves-
la. Las prioridades competitivas de esos talleres varían. tido de alta cálidad hecho a la medida es de cuatro o
J\lgunos se interesan por los precios bajos y una velocidad cinco días. El sastre guarda las medidas y los patrones pa·
de desarrollo realmeate vertiginosa. Un sastre reclama para que el cliente pueda hacer un nuevo pedido por correo
ra sí la marca mundial por la confección más rápida de un electrónico o por teléfono, desde cualquier lugar del mun-
traje a la medida: una hora, cincuenta minutos y dos se- do. En tant9 no se produzcan cambios en las medictas del
gundos. . cliente o en el estilo de l~s prendas que ~lo ~coque
Otros sastres, como W. W. Citan & Sons Tailor, Ltd., tiene que hacer es seleccionar la tela de su agrado para
y Ash Samtani Oothing, Ltd., destacan por el diseño de que el sastre le confeccione otra prenda a la medida con. la
alto rendimiento y la pe.rsonalización, y también por la misma calidaq.
veloc:idad de desarrollo. El cliente puede entrar a uno de
esos talleres llevando el disefio para un traje o vestido, Fuente: "Hong Kong Tailor5 Suit Women, Too•. Blaillus w.-,
o bien, revisar los muchos libros de moda que hay en el 9 de octubre de 1995, pág. 158.
cesariamente más altos. Además, sus tiempos de entrega (de seis meses) son más prolon-
gados que los de otros fabricantes de automóviles en virtud de su laborioso proceso de
ensamble a mano.
A veces no es posible llevar a cabo intercambios compensatorios porque una de las
prioridades competitivas se convierte en un requisito, conocido como calificador de pedido,
para poder comerciar en un segmento de mercado en particular. 2 En esas situaciones, los
clientes no harán pedido alguno de productos o servicios de la empresa, a menos que ésta
demuestre que posee cierto nivel de rendimiento. Satisfacer el calificador de pedido no ga-
rantiza el éxito competitivo en un mercado: solamente coloca a la compañía en condiciones
de competir en el mercado. Por ejemplo, en el mercado de receptores de televisión, una me-
dida de la calidad es la fiabilidad del producto. Los clientes esperan comprar un televisor
que no requiera reparaciones durante muchos años. Los productos que no hacen honor a
ese nivel de calidad no duran mucho en el mercado. En la industria electrónica en general,
la fiabilidad del producto se está convirtiendo rápidamente en un calificador de pedido.
En la industria de reparaciones de automóviles, la calidad aún no se ha convertido en un cali-
ficador de pedido en todos los segmentos, por lo cual todavía es posible hacer compromisos
entre la calidad y las operaciones de bajo costo, para obtener una ventaja en el mercado.
• • • ESTRATEGIA DE FLUJO
La figura 2.2 muestra de qué manera la estrategia corporativa se traduce en decisiones
clave de la gerencia de operaciones. En esta sección nos concentraremos en un elemento
fundamental de la estrategia de operaciones: la estrategia de flujo.
2
Hill, Terry. Manufacturing Strategy: Text and Cases. Homewood, 111.: Irwin, 1994.
Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus productos o
estrategia de flujo servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de flujo, la cual deter-
mina cómo se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la
variedad de productos o servicios que un segmento de mercado específico requiere. La
empresa puede emplear más de una estrategia de flujo para sus operaciones, según las
prioridades competitivas de cada conjunto de productos o servicios que desee producir.
estrategia de flujo flexible Con una estrategia de flujo flexible, el sistema se organiza en torno a los procesos utiliza-
estrategia de flujo de línea dos para elaborar el producto o servicio. Con una estrategia de flujo de línea, el sistema
está organizado alrededor del producto o servicio mismo. Las estrategias de flujo flexible
y de flujo de línea representan los casos extremos; muchas otras estrategias se encuentran
en puntos intermedios entre esas dos.
Esta decisión fundamental sobre la estrategia de flujo prepara el escenario para to-
das las decisiones de operaciones que vendrán después. La estrategia de flujo no define
los procesos específicos que deben usarse ni los recursos específicos que es preciso orga-
nizar; más bien, identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las
metas de la empresa en un segmento de mercado en particular. Sirve para verificar si la
estructura de la compañía refleja los segmentos de mercado que se ha propuesto atender.
Estrategia de flujo flexible

Las empresas usan una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de
productos o servicios de volumen bajo. Diferentes tipos de máquinas, o empleados con di-
ferentes conjuntos de habilidades, son agrupados para hacerse cargo de todos los produc-
tos o servicios que requieren el desempeño de una función específica, y diversos productos
o servicios pasan de un proceso a otro. En una empresa manufacturera, por ejemplo, las
máquinas de taladrar podrían representar un grupo de proceso y las máquinas de soldadu-
ra serían otro. En un banco, las cuentas por pagar y los cheques de crédito serían ma-
nejados por sendos departamentos. En otras palabras, el equipo y los empleados
están organizados en torno a los procesos que cada uno desempeña. Aunque la estrategia
FIGURA 2 . 2
Estrategia de flujo:
conexión entre la estra-
tegia corporativa y las
decisiones clave de la
gerencia de operaciones
• Decision~$ de procesos
• Decisiones de calidad
• Decisiones de capacidad,
localización y
distribución física
• Decisiones de
operaciones
FIGURA 2.3 Examen físico

Dos estrategias de flujo
diferentes Examen físico
Brazo roto
Brazo roto M: Médico (salas de exámenes)

A: Radiología (rayos X)
Gripe E: Evaluación (determina la
gravedad de cada caso)
S: Sangre (análisis de laboratorio)
F: Farmacia (surte las recetas)
(a) Flujos flexibles en una clínica o sanatorio
Mediano, 6 cilindros Mediano, 6 cilindros
compacto. 4 cilindros Compacto, 4 cilindros

E: Ensamble del frente
del chasis
C: Colocación del capó
R: Rellenado de fluidos
E: Encendido y pruebas ,
. 1
(b) Flujos de línea en una planta para ensamble de automóviles
de flujo flexible permite la elaboración de gran variedad de productos o servicios de bajo vo-
lumen, provoca un flujo desordenado en las instalaciones, como mµestra la figura 2.3(a),
para el caso de un sanatorio. En éste es posible que los pacientes tengan que competir por
el uso de los recursos: observe que tanto el paciente que tiene un brazo roto como el que
solicita un examen físico requieren los servicios de radiología. Observe también que el pa-
ciente con gripe sigue una ruta cuyo patrón es E-M-F, el paciente del brazo roto sigue una
ruta E-R-M-F y el paciente que solicita un examen físico sigue un patrón M-S-R-M. Las
rutas pueden seguir muchos patrones en una instalación diseñada para usar una estrate-
gia de flujo flexible. Sin embargo, cuando una empresa elabora diversos productos o
servicios de bajo volumen, es más eficaz organizar los recursos alrededor de grupos de
procesos similares, porque si los recursos fueran asignados a productos o servicios indivi-
duales, eso conduciría a la duplicación de muchas operaciones y, en ciertos momentos, al-
gunos recursos quedarían ociosos.
Los talleres mecánicos que atienden muchos trabajos pequeños aplican una estrate-
gia de flujo flexible, porque cada producto puede requerir una secuencia de recursos di-
ferente. Otros tipos de empresas usan típicamente una estrategia de flujo flexible porque
en muchos de sus servicios y procesos intervienen contratistas de la construcción, firmas
de abogados, compañías de arquitectos y el ejercicio de la medicina general.
Estrategia de flujo de línea

En el otro extremo encontramos la estrategia de flujo de línea, en la cual el equipo y los
empleados están organizados en torno al producto o servicio. La estrategia de flujo de lí-
nea se ajusta a la producción de unos cuantos productos o servicios en altos volúmenes,
y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas. Esas instalaciones pueden
operar las 24 horas del día para justificar la enorme inversión de capital que requieren.
Con una estrategia de flujo de línea, todos los productos o clientes siguen un patrón li-
neal a lo largo de la instalación. Este sistema puede duplicar algunas operaciones, pero
los productos, o los clientes, no tienen que competir por recursos limitados. Si los recur-
sos son suficientemente flexibles, los productos o los clientes pueden seguir la misma se-
cuencia de operaciones. Por ejemplo, en la figura 2.3(b), que ilustra una línea de ensamble
final para automóviles, tanto el modelo mediano de 6 cilindros como el compacto de 4 ci-
lindros se ensamblan en la misma línea. Colectivamente, el volumen de los dos modelos es
suficiente para justificar la utilización de una estrategia de flujo de línea en esta instalación.
El patrón de la ruta de 'desplazamiento de los dos productos es hacia adelante y a ambos se
les aplican cuatro operaciones. Otras empresas que emplean típicamente la estrategia de
flujo de línea son los restaurantes de comida rápida, los centros para lavado de automóvi-
les, los fabricantes de aparatos domésticos y los fabricantes de productos electrónicos.
Un continuo de estrategias
La estrategia de flujo de una empresa puede mostrar variaciones de una instalación a
otra, o incluso entre las distintas partes de la misma instalación, dependiendo del pro-
ducto o servicio que cada una de ellas elabore. Más aún, existen muchas estrategias en-
tre los dos extremos representados por la estrategia de flujo flexible y la de flujo de línea.
La figura 2.4 ilustra este continuo de opciones. Las estrategias de flujo que se aplican
con mayor frecuencia están localizadas a lo largo de la diagonal. Pocas empresas se sitúan
muy lejos de esta diagonal y prácticamente ninguna ocupa las posiciones correspondien-
tes a las áreas de la figura que aparecen fuera del recuadro.
estrategia de flujo La estrategia de flujo intermedio está a medio camino entre la estrategia de flujo flexible
intermedio y la de flujo de línea. Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el
sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. En las
manufacturas, si la demanda es suficientemente previsible, operaciones puede fabricar algu-
nos productos o componentes estándar antes de recibir los pedidos concretos de los clientes.
El patrón general de flujo sigue siendo desordenado, pero surgen ciertas rutas dominantes.
FIGURA 2.4
Un continuo de estra- Ninguno
tegias de flujo
Fuente: Basado en Hayes, Flujos
Robert H. y Steven C. desordenados
Wheelwright. "Link Manu-
facturing Process and o
Product Life Cycles." Har- '5'
;¡::
vard Business Review, enero- 111
"C Desordenados,
febrero de 1979, págs. e pero con algunos
133-140. '2 flujos dominantes
~
Flujos lineales
Ninguno
Volúmenes bajos, ·Volúmenes Volúmenes altos

o productos o moderados
servicios irrepetibles
Volumen
CAPÍWLO 2 Estrategia de operaciones 41
Por ejemplo, en algunas partes de la instalación, el gerente puede dedicar recursos a un pro-
ducto o a un grupo de partes similares, aprovechando así las ventajas de un flujo de línea. En-
tre las empresas que aplican esta estrategia figuran fabricantes de equipo pesado, fábricas de
ropa, empresas de banquetes a domicilio, talleres de reparación de vehículos y pequeñas ofici-
nas subsidiarias de recursos de servicios, como empresas de corretaje y agencias de publicidad.
Si bien es cierto que los gerentes de operaciones de servicio pueden identificar la estra-
tegia de flujo apropiada basándose en los volúmenes de servicio, también deben tomar en
cuenta el grado de contacto con el cliente. Cuando los servicios se ajustan a las necesidades
de cada cliente, una estrategia de flujo flexible permite que la empresa tenga una produc-
ción personalizada de bajo volumen, con un alto grado de contacto personal. Tal sería el
caso de un peluquero, un dentista o un médico. Una estrategia intermedia funciona mejor
cuando existe equilibrio entre el contacto frente a frente y los procesos realizados en la
trastienda. Por ejemplo, los clientes y empleados de un banco interactúan con frecuencia
en el área frontal de éste, pero se produce poco contacto con la clientela en la parte poste-
rior, en la cual se utilizan la automatización y métodos de producción de alto volumen pa-
ra procesar cantidades considerables de cheques y referencias de crédito. Un proceso con
flujo de línea resulta más apropiado para las instalaciones de servicio que ofrecen servicios
estandarizados, altos volúmenes y no incluyen el contacto frente a frente. Tal es el caso de
oficinas matrices, centros de distribución y plantas de generación eléctrica.
Estrategias basadas en flujos

Cinco estrategias fundamentales para manufacturas y servicios, basadas en los flujos,
son: fabricación para inventario, servicios estandarizados, ensamble por pedido, fabrica-
ción por pedido y servicios según pedido (o personalizados).
servicios con
flujo?
&trategia de fabricación para inventario. Las empresas manufactureras que usan flujos
estrategia de fabricación de línea tienden a aplicar una estrategia de fabricación para inventario, en la cual mantie-
para inventario nen inventario de artículos para entrega inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al
cliente. Tal estrategia es factible porque las compañías con flujo de línea producen altos vo-
lúmenes de un número relativamente reducido de productos estandarizados, para los cuales
pueden hacer pronósticos bastante precisos. Esta estrategia también es aplicable en situacio-
nes en las que la empresa elabora un producto único para un cliente específico, siempre que
los volúmenes sean suficientemente altos. Por ejemplo, una compañía que fabrica un sensor
para la transmisión del Ford Explorer tendría suficiente volumen para destinar toda una lí-
nea de producción a ese sensor y para mantener inventario del producto terminado, a fin de
enviar puntualmente a la fábrica los embarques programados. Otros ejemplos de productos
que se fabrican de acuerdo con una estrategia de fabricación para inventario son: herra-
mientas para jardín, componentes electrónicos, bebidas gaseosas y productos químicos.
producción en masa La expresión producción en masa se aplica a menudo a las empresas que emplean una
estrategia de fabricación para inventario. En virtud de que su entorno es estable y previsi-
ble, las firmas de producción en masa suelen tener una organización burocrática y los tra-
bajadores repiten tareas que han sido estrictamente definidas. Las prioridades competitivas
de esas compañías son por lo común la calidad consistente y los costos bajos.
&trategia de servicios estandarizados. Las empresas de servicios que tienen flujos de línea
estrategia de servicios tienden a aplicar una estrategia de servicios estandarizados, mediante la cual proporcionan
estandarizados servicios con poca variedad, en altos volúmenes. Sus prioridades competitivas típicas son la
calidad consistente, la entrega a tiempo y el bajo costo. Esta estrategia es análoga a la de las
empresas manufactureras que fabrican para inventario. Sin embargo, los servicios no pueden
almacenarse en espera de que el cliente los requiera. Por ejemplo, el Servicio Postal de EUA
aplica flujos de línea en las instalaciones de correos de su centro secciona!. Los millones de
cartas y paquetes que llegan diariamente para ser procesados en un centro de ese tipo se cla-
sifican según su lugar de destino y son cargados en camiones, de acuerdo con las prioridades
de los clientes. El procesamiento de paquetes se realiza aparte del procesamiento de cartas,

porque el equipo automático de clasificación es diferente para cada tipo de pieza postal. Las
tareas asignadas a los empleados y al equipo son repetitivas y rutinarias (ideales para una es-
trategia de flujo de línea). FedEx y United Parce! Service (UPS) también aplican una estrate-
gia de servicios estandarizados, basada en una estrategia de flujo de línea.
estrategia de ensamble Estrategia de ensamble por pedido. En manufacturas, la estrategia de ensamble por
por pedido pedido es un enfoque para elaborar productos que incluyen muchas opciones, a partir de
relativamente pocos ensambles y componentes, después de haber recibido los pedidos
de los clientes. La estrategia de flujo intermedio es apropiada para esta situación porque
los componentes y ensambles de alto volumen pueden producirse con una estrategia de
flujo de línea, en tanto que los componentes y ensambles de bajo volumen pueden produ-
cirse con una estrategia de flujo flexible. La estrategia de ensamble por pedido satisface,
por lo general, dos prioridades competitivas: la personalización y la entrega rápida. Ope-
raciones mantiene inventario de las piezas de ensamble y componentes hasta que se recibe
el pedido de un cliente; entonces, se realiza el ensamble del producto específico requerido
por dicho cliente utilizando los componentes y ensambles apropiados. Tener inventario de
productos terminados sería económicamente prohibitivo, porque el gran número de op-
ciones posibles hace que los pronósticos sean relativamente inexactos. Por ejemplo, un fa-
bricante de muebles tapizados de alta calidad puede producir centenares de unidades de un
estilo particular de sofá, sin que llegue a haber dos sofás iguales, para satisfacer las prefe-
rencias de sus clientes en materia de telas y maderas. Otros ejemplos son la venta de pintu-
ras (en la tienda es posible producir cualquier color mezclando pigmentos estándar) y de
viviendas prefabricadas, pues el cliente escoge entre varias opciones de colores y acabados.
En servicios, la estrategia de ensamble por pedido implica combinar diversos servi-
cios estandarizados, a fin de satisfacer las necesidades de un cliente específico. Se requie-
ren flujos flexibles en la interfase cliente-proveedor de servicio, de manera que sea posible
combinar el paquete correcto para el cliente. Por ejemplo, los proveedores de servicio te-
lefónico de larga distancia ofrecen paquetes de servicios según pedido para no perder
clientela en una industria altamente competitiva. Entre la lista de opciones disponibles fi-
guran: acceso a Internet, servicio de teléfono celular, tarjetas de crédito, servicio de trans-
misión vía satélite, números personales 800 y televisión por cable. Compañías como
AT&T, MCI y Sprint colaboran con el cliente para conjuntar la mezcla apropiada de ser-
vicios y ofrecerle un servicio de facturación en el cual todos los cargos se combinan en
una sola factura que muestra los cargos pormenorizados.
Estrategia de fabricación por pedido. Los fabricantes que manejan flujos flexibles tienden
estrategia de fabricación a aplicar una estrategia de fabricación por pedido, bajo la cual elaboran sus productos en ba-
por pedido jos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Esta estrategia permite un alto
grado de personalización, lo cual es una importante prioridad competitiva para ese tipo de
empresas. Puesto que la mayoría de los productos, componentes y ensambles se fabrica en
forma personalizada, el proceso de producción tiene que ser flexible para dar cabida a toda
esa variedad. Entre los ejemplos de productos adecuados para la estrategia de fabricar por
pedido figuran: equipo médico especializado, piezas de fundición y viviendas caras.
Estrategia de sewicios según pedido (personalizados). Los proveedores de servicios que
estrategia de servicios manejan flujos flexibles pueden utilizar una estrategia de servicios según pedido, con la cual
según pedido proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volúmenes. Las
prioridades competitivas típicas son el diseño de alto rendimiento y la personalización. Al-
gunos ejemplos de esos servicios son: las peluquerías y los salones de belleza, los talleres de
reparación de aparatos domésticos pequeños y los servicios de decoración de interiores.
A veces, los proveedores de servicios aplican la estrategia de servicios según pedido en si-
tuaciones de alto volumen. Tal es el caso de las grandes instalaciones de servicio para equipo
electrónico que requiere mantenimiento periódico o reparaciones. Con frecuencia, esas insta-
laciones están asociadas a grandes cadenas de tiendas de venta al detalle y se encargan de aten-
der tanto los contratos de servicio de mantenimiento, como todas las quejas de los clientes
CAPtruLO 2 Estrategia de operaciones 43
acerca del funcionamiento del equipo comprado en esas tiendas. En virtud de que cada unidad
embarcada a la instalación de reparaciones puede presentar un problema diferente, la instala-
ción debe trabajar con flujos flexibles para manejar toda esa gama de problemas.
• • • PERSONALIZACIÓN MASIVA
personalización masiva En un extremo de la estrategia de ensamble por pedido se encuentra la personalización masi-
va (mass customization), mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan
productos o servicios según pedido en altos volúmenes, a costos razonablemente bajos. Las
compañías que aplican la personalización masiva tratan de proveer la variedad propia de
una estrategia de ensamble por pedido, pero con frecuencia enfocan mercados de volumen
relativamente alto. Una clave para tener éxito en la personalización masiva consiste en apla-
zar, hasta el último momento posible, la tarea de diferenciar el producto o servicio para un
cliente específico. Hacerlo así permite a la empresa aplicar en el mayor grado la estrategia de
flujo de línea, que es más eficiente, con los módulos estándar del producto o servicio, antes
de verse en la necesidad de aplicar los flujos flexibles que la personalización específica re-
quiere. La Hewlett-Packard Company es un buen ejemplo de la personalización masiva. Co-
mo dijimos al principio del capítulo, HP ha logrado que el ensamble de la impresora con la
fuente de poder adecuada para cada país y la tarea de incluir los manuales apropiados en ca-
da paquete queden a cargo del último eslabón del proceso: el distribuidor en la región donde
cada impresora va a ser entregada. Para tener éxito en la personalización masiva, como lo ha
tenido HP, puede ser necesario rediseñar los productos o servicios, y también los procesos.
Implicaciones del producto o servicio

Un producto o servicio debe diseñarse de modo que esté formado por módulos inde-
pendientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco
costosa. Timbuk2 Designs ha producido con éxito mochilas para motociclistas en 2197
combinaciones posibles, a precios comparables a los de los fabricantes en masa. Las mochi-
las gozan de gran aceptación entre los mensajeros motociclistas y hoy se venden en tiendas
de ropa de moda. Están formadas por sólo tres divisiones, cada una de las cuales puede
pedirse en cualquiera de 13 colores disponibles. La personalización masiva también funcio-
na para los proveedores de servicios. Por ejemplo, America Online permite que sus suscrip-
tores creen sus propias carteras de acciones a partir de un sistema de información financiera
genérica, con el cual también pueden estar al tanto del rendimiento de las acciones específi-
cas de su interés. Asimismo, los suscriptores tienen la posibilidad de pedir artículos sobre
http://www.prenhall. determinados temas para que les sean transmitidos electrónicamente. También la cadena de
· i/ para ver las hoteles exclusivos Ritz-Carlton lleva un registro de las preferencias expresadas por sus
mtlltiples variaciones clientes huéspedes y las usa para personalizar los servicios que cada uno recibirá en su si-
mochilas lirnbuk2 en guiente visita. Las peticiones de artículos, como almohadas hipoalergénicas, toallas adicio-
de diseño, tamaño, nales o incluso galletas con chispas de chocolate, se asientan en un registro a fin de que esos
cofor y accesorios. bienes y servicios personalizados se agreguen a los de una habitación estándar de Ritz-Carl-
ton, en una fecha futura, para complacer a los clientes asiduos.
Implicaciones del proceso

Los procesos deben ser diseñados de modo que puedan usarse para satisfacer una amplia
variedad de necesidades. Veremos con más detalle la forma de administrar procesos en el
capítulo "Administración de procesos"; sin embargo, un factor clave para respaldar la per-
sonalización masiva consiste en diseñar los procesos como módulos independientes que
puedan disponerse de tal modo que la personalización se aplace hasta el último momento,
como lo hizo HP con sus impresoras. Otro ejemplo son las tiendas minoristas de pinturas,
que pueden producir cualquier color a solicitud del cliente utilizando un cromatógrafo para
analizar la muestra de pintura que éste les presenta y determinar la mezcla justa de pintura
y pigmento que permitirá igualarla. La tienda tiene inventarios por separado de los pigmen-
tos y los colores básicos, y los mezcla según se requiera, con lo cual provee una variedad ili-
mitada de colores sin tener que acumular el inventario requerido para satisfacer las necesi-
dades cromáticas particulares de cada cliente. La clave consiste en separar el proceso de
producción y el proceso de mezcla de la pintura. Benetton hizo algo similar en su proceso
de fabricación de suéteres. En lugar de teñir el estambre antes de fabricar las prendas, deci-
dió invertir los procesos de tejido y teñido a fin de que los suéteres pudieran teñirse después
de que el cliente hiciera su pedido o cuando las preferencias de color de los consumidores
para la siguiente temporada ya estuvieran determinadas. Al reordenar el proceso, Benetton
ahorró millones de dólares al evitar las pérdidas por inventarios obsoletos.
Tal como lo comprendió Benetton, el procedimiento de reorganizarse para adoptar la
personalización masiva puede ser realmente efectivo en términos de costos. Hertz lo recono-
ció también con su #1 Club Gold Program. Los clientes participantes en él reciben el mismo
vehículo básico que los clientes ordinarios, pero no tienen que esperar en la fila de recepción,
pues son llevados por un transbordador hasta un lugar donde aparecen sus nombres ilumi-
nados e instrucciones para localizar sus vehículos. Al llegar a éstos, la tapa del portaequipaje
ya está abierta y un formulario personalizado de convenio cuelga del espejo retrovisor. Hertz
tuvo que modificar sus procedimientos de reservaciones, preparación de vehículos y devolu-
ción de los mismos, y agregar procedimientos para identificar a los clientes del Gold Pro-
gram cuando llegaran al transbordador, asignarles su vehículo mientras estén en ese tránsito
y preparar automáticamente los documentos de arrendamiento. Sin embargo, desde la pers-
pectiva de los clientes del Gold Program, Hertz eliminó el largo periodo de gestiones en el
mostrador de recepción, que incluía una serie de instrucciones acerca de la ubicación del ve-
hículo. El efecto de esos cambios fue que, en realidad, el Gold Program cuesta menos que el
sistema ordinario de reservaciones y alquiler de automóviles, además de que provee la mez-
cla exacta de un conjunto de servicios ordinarios que los clientes desean.
• • • ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVAS

Los gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes
de productos o servicios y las prioridades competitivas de cada segmento de mercado aten-
dido por su empresa, mediante las funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos
segmentos de mercado. La tabla 2.1 muestra la relación entre las estrategias de flujo y las
prioridades competitivas. En las operaciones de flujo flexible, el interés principal gira en torno
a la calidad de diseño de alto rendimiento, la personalización y la flexibilidad en términos de
volumen. Las operaciones de bajo costo y la entrega rápida son menos importantes como
prioridades competitivas, aun cuando podrían usarse para conquistar un nicho en el mercado.
Por consiguiente, una estrategia de flujo flexible se acopla bien con los planes de productos
TABLA2.1
Estrategia de flujo
Flujos flexibles Flujos de línea
Tendencia a los productos y servicios Tendencia a los productos y servicios

según pedido, con bajos volúmenes estandarizados, con altos volúmenes
Calidad de diseño de alto rendimiento Calidad consistente
Mayor interés en la personalización Mayor interés en el costo bajo

y la flexibilidad de volumen
Largos tiempos de entrega Entrega rápida

CAPÍ11JLO 2 Estrategia de operaciones 45
o servicios que favorecen la personalización o los ciclos de vida cortos. Una estrategia de flujo
de línea resulta apropiada cuando en los planes del producto o servicio se requiere que éste
sea un producto o servicio estándar. Las máximas 'prioridades competitivas son, entonces, el
bajo costo de las operaciones, la entrega rápida y la calidad consistente. La función operacio-
nes pone en práctica la estrategia de flujo al elegir procesos que encajen bien con la estrategia
(véase el capítulo "Administración de procesos"). En el resto de este capítulo mostraremos có-
mo dos empresas, una de manufacturas y la otra de servicios, escogieron diferentes estrategias
de flujo y vincularon sus decisiones de operaciones a esas estrategias.
• • • VISITA A UNA INSTALACIÓN CON FLUJO FLEXIBLE:

EL SISTEMA DE SALUD DE LOWER FLORIDA KEYS 3
El Sistema de Salud de Lower Florida Keys (LFKHS, por sus siglas en inglés), un hospital de
la comunidad que ofrece servicios completos de cuidado intensivo, atiende a los residentes
desde Marathon hasta Cayo Hueso, Florida. Algunos servicios, corno la atención para la
dependencia de fármacos y los desórdenes alimentarios, se extienden a un área más amplia.
Aunque la población de pacientes parece bastante estable, sin un crecimiento significativo,
es posible que se esté desplazando hacia el norte en respuesta al costo de la vida en Cayo
Hueso. Sin embargo, si las relaciones políticas con Cuba se siguen descongelando, la pobla-
ción de pacientes podría cambiar pues el LFKHS atendería a algunos ciudadanos cubanos.
Los Cayos de Florida tienen una población normal de unos 75,000 habitantes, de los cuales
30,000 aproximadamente se encuentran en el área de servicio del LFKHS.
El hospital es una instalación típica relativamente pequeña, con 550 empleados, 420
de los cuales son de tiempo completo. En este total no están incluidos los 55 médicos
que trabajan en esa institución pero no son empleados de la misma. De ordinario, la sala
de emergencia (SE) atiende entre 50 y 60 personas diariamente. Los pacientes internos
permanecen en el hospital 5.4 días en promedio. El ingreso bruto anual de LFKHS es de
$34 millones aproximadamente, lo cual genera excedentes por $0. 7 millones.
Planes de servicio, prioridades competitivas y calidad

Este hospital de propósito general ofrece una amplia gama de servicios a sus pacientes,
desde tratamiento de heridas en la sala de emergencia hasta obstetricia y cirugía mayor.
Sus capacidades de servicio llegan casi hasta el tratamiento completo de traumas. Por su
pequeño tamaño y sus bajos volúmenes, no puede ofrecer servicios estandarizados a pre-
cios de descuento. Los servicios y procedimientos proporcionados a sus pacientes tien-
den a ser "personalizados", con pocas oportunidades de ofrecer servicios por grupos. A
causa de los considerables cambios de volumen, los administradores conceden alta prio-
ridad a la facilidad de modificar los niveles de personal, a fin de ajustarlos a los requisi-
tos de la carga de trabajo de cada día. La falta de personal pondría en peligro la calidad
del servició, en tanto que el personal excesivo menoscabaría el rendimiento financiero del
hospital. Por estas razones resulta apropiada una estructura de flujo flexible.
La gerencia también exalta la calidad corno una prioridad competitiva. La calidad
es responsabilidad de todos, pero un coordinador de aseguramiento de la calidad (AC)
diseña, desarrolla y aplica políticas y procedimientos que refuerzan el rendimiento en
términos de calidad. La acreditación y las terceras partes pagadoras (seguros) requieren
programas de verificación de calidad cada vez más sofisticados. Hasta la fecha, el hospi-
tal se ha preocupado por la inspección y la acción correctiva después de los hechos. Al
completar un servicio, se realiza una revisión de la utilización para cada paciente. Todas
las gráficas y expedientes son revisados para comprobar que el personal del hospital hi-
zo lo que supuestamente debía hacer. Se ha hecho poco todavía en el terreno del mejora-
miento continuo de la calidad o en la formación de equipos de calidad que busquen
caminos para mejorar en forma constante la calidad del rendimiento.
3
Tenemos una deuda de gratitud con Jeff E. Heyl y Linda Stone por la información y antecedentes que
nos proporcionaron acerca de esta visita.
Administración de procesos, tecnología y administración de la fuerza de trabajo

Los hospitales suelen ser muy intensivos en capital, por causa de la tecnología avanzada
que hoy está disponible y que los pacientes esperan encontrar en ellos. Por ejemplo, una
máquina de exploración CT cuesta alrededor de $2 millones y el precio de un equipo de
monitoreo para cuidado intensivo tal vez ascienda a $250,000. La inversión del LFKHS
en equipo e instalaciones es de $12 millones, o sea, $28,571 por cada empleado de tiem-
po completo. Este total puede parecer alto, pero es menor que la inversión total de algu-
nos hospitales más grandes que tienen volúmenes más altos de pacientes.
Por su modesto tamaño, el LFKHS paga por ciertos servicios, como los de farmacia,
contratándolos con otras empresas, en lugar de ofrecerlos dentro de sus instalaciones.
Sus contratistas manejan todos los pedidos y consiguen los suministros y materiales ne-
cesarios para proveer los servicios del LFKHS. En cambio, los hospitales más grandes
tienen volúmenes suficientemente altos para justificar la administración de esos servicios
dentro de la propia institución.
En algunas áreas del hospital, como la sala de emergencia, se exige que los empleados
tengan amplia educación y experiencia, y se les concede la mayor flexibilidad posible para
que satisfagan las necesidades del paciente. Las normas de acreditación requieren que por
lo menos una enfermera registrada (ER) esté en servicio, en todo momento, en cada piso.
La capacitación cruzada de empleados se practica en todo el hospital, aun en las áreas
donde los servicios son de tipo más ordinario. Los salarios y sueldos son comparables a
los del área de Miami, donde se paga a las enfermeras $15 o $16 por hora. En general, los
salarios no varían mucho dentro de cada tipo de empleo, aunque la experiencia y los méri-
tos influyen en los salarios dentro de las clasificaciones de puestos.
Los procedimientos que se realizan en todo el hospital están rígidamente especificados
de acuerdo con los enfoques tradicionales de la atención de la salud, con escasa participa-
ción del empleado en el mejoramiento de métodos. La "ruta" que sigue un paciente a través
del hospital es altamente individualizada y pocos pacientes siguen exactamente el mismo iti-
nerario. Las admisiones programadas siguen una ruta básica predeterminada, dependiendo
del motivo de la hospitalización. Los distintos procedimientos quirúrgicos implican rutas li-
geramente diferentes. Los pacientes admitidos en la sala de emergencia siguen rutas menos
bien definidas porque no existen planes previos para su tratamiento. Los datos sobre costos
se van recabando a medida que los servicios le son administrados al paciente. El área de
materiales coloca calcomanías individuales, que corresponden a los distintos artículos utili-
zados, en gráficas que presenta más tarde. Los horarios del empleado se registran con me-
nos detalle, pero se aprecia la relación entre los tiempos y las tareas realizadas.
Capacidad y localización
La instalación del LFKHS es relativamente pequeña, con una capacidad total de 149 ca-
mas. En promedio, cerca del 75% de esas camas están ocupadas. Durante la temporada
alta (diciembre a abril), la ocupación (llamada censo del hospital) es de 90%; en el resto
del año desciende a poco menos de 70%. Ocasionalmente, la sala de emergencia se que-
da sin camas disponibles y las operaciones quirúrgicas pueden programarse en tres qui-
rófanos al mismo tiempo como máximo. Las admisiones regulares se programan de
acuerdo con la disponibilidad de camas. La capacidad de las instalaciones y el equipo
tienden a ser los factores limitantes clave, ya que no hay escasez de enfermeras y médicos
talentosos en la región.
El lugar donde está ubicado el hospital es bastante rural y sólo una carretera comu-
nica con esta isla. El hospital grande más cercano está en Miami, a poco más de 200 ki-
lómetros. La localización de Cayo Hueso implica otros problemas específicos: el elevado
número de casos de SIDA es inusual en un entorno rural; la sala de emergencia recibe a
las víctimas de muchos accidentes devastadores de motocicletas y choques de frente con
automóviles; y, además, la población que carece de vivienda es muy considerable.
Administración de la cadena de suministro, planes de personal y programación
Cerca de 6300 artículos, valuados en $900,000, se mantienen en inventario. Incluyen todos
los suministros médicos y quirúrgicos, excepto fármacos (éstos los provee un contratista).
Existen dos tipos de inventario: (1) el inventario quirúrgico, mantenido y utilizado por los
servicios quirúrgicos y exclusivo para sus actividades, y (2) los suministros para las secciones
de pacientes. El primero contiene cerca de 3500 artículos, valuados en $600,000.
Algunos elementos típicos de esta última categoría son: vendajes, suministros endo-
venosos e hipodérmicos y materiales de mantenimiento. Gran parte del inventario se
agrupa cada día para formar "juegos", que se colocan en carretillas y se distribuyen a las
diversas secciones. El contenido de las carretillas es diferente, según la sección a la cual
vayan a ser destinadas. De ordinario, las carretillas vacías son sustituidas diariamente por
otras llenas. A causa de sus pequeñas dimensiones y su localización rural, el hospital no
tiene mucha influencia con sus proveedores y no puede conseguir concesiones en los pre-
cios o en las condiciones de entrega de materiales. Los proveedores son generalmente
grandes distribuidores centralizados y sus tiempos de entrega suelen ser hasta de dos
semanas para algunos artículos. En cambio, un hospital grande de Miami recibe los
productos del mismo tipo de pedido en sólo dos días. El LFKHS tiene 45 proveedores
regulares y 300 proveedores de especialidades, aproximadamente. La política de compras
consiste en vigilar los diferentes elementos del inventario y hacer pedidos de reaprovisio-
namiento cuando el inventario haya descendido en grado suficiente. Se tiene cierta idea
acerca del tamaño que los lotes deberían tener, pero esa determinación es informal. Algu-
nos artículos especializados, como las prótesis de repuesto para cadera, jamás se mantie-
nen en inventario, sino que se piden cuando las necesita un paciente específico.
Los planes de personal y los programas se desarrollan al nivel departamental y suelen
abarcar un mes. La planificación es un tanto reactiva, sobre todo en la SE. Si el censo del
hospital y la acuidad de los pacientes (una medida de la gravedad de sus enfermedades) se in-
crementan, lo mismo ocurre con el tamaño del personal para ese día. Al mismo tiempo, el
éxito financiero depende de no tener niveles excesivos de personal. Las admisiones regulares
se conocen con un día de anticipación, por lo menos, y a veces mucho antes. Por ejemplo, los
procedimientos quirúrgicos que requieren equipo o suministros especiales deben planificarse
con mucho tiempo de anticipación. Los programas se desarrollan con más detalle y con an-
terioridad cuando se trata de departamentos más intensivos en capital, como los de cirugía,
radiología y otras especialidades. Sin embargo, incluso esos programas son dinámicos y de-
ben modificarse con frecuencia porque las cargas de pacientes cambian inesperadamente. La
coordinación de programas entre departamentos es informal, aunque se han hecho esfuerzos
para establecer interfases críticas, como la que existe entre la SE y radiología.
EL PANORAMA GENERAL HOSPITAL DE LoWER FLORIDA KEYS
Larry es un caso típico de admisión en la sala de

emergencia, pues se lastimó un tobillo cuando trotaba en
la playa. Llega a la entrada de la sala de emergencia (SE)
y (1) se sienta a llenar una historia clínica mientras espera
(2). Pronto llega una enfermera que lo escolta hasta una sala
de evaluación de la SE (3) para determinar allí la gravedad de
su lesión. Larry regresa a la sala de espera (4) y se
sienta a aguardar que una cama de la SE (5) esté
dispuesta para él.
1. Sala de emergencia
2. Sala de espera SE
3. Sala de evaluación SE
4. Sala de espera SE
5. Cama SE
6. Radiología
7. Cama SE
8. Recepción SE
9. Farmacia
10. Puerta de salida
Cuando llega allí, una enfennera y un
médico palpan el tobillo y le preguntan
a Larry cuál es la intensidad y el tipo de
dolor que siente. El médico decide que
es necesario un examen con rayos X y
Larry es llevado en una silla de ruedas
al departamento de radiología (6),
donde el radiólogo lo somete a rayos X.
Larry vuelve después a su cama en la
SE (7). Poco después, el médico Tercer piso
regresa y le infonna que ha sufrido
una simple distensión; le sugiere apli-
caciones de hielo, compresión y
elevación del miembro, y le prescribe
un relajante muscular. Larry registra su
salida en el escritorio de recepción de
la SE (8) y recoge su prescripción en la
fannacia del hospital (9), en su camino
hacia la puerta de salida (1 O).
Segundo piso
Primer piso
La programación de reglas para personal, salas, turnos y pacientes varía de uno a otro
departamento. Con frecuencia, las salas y camas son asignadas sobre la base de "a quien
llega primero se le atiende primero", con cierta sensibilidad al carácter del tratamiento y a
las preferencias individuales. Los programas de personal varían según el departamento.
Muchos departamentos usan métodos informales de autoprogramación una vez que sus
requisitos básicos han quedado establecidos. Los miembros del personal presentan sus pe-
ticiones y el director del departamento las ajusta para alcanzar los niveles deseados de per-
sonal. A causa del intenso contacto que un sistema de hospital mantiene con sus clientes, y
la necesidad de que muchos de sus servicios estén disponibles de día y de noche, gran parte
de los empleados trabajan en horarios no tradicionales. La contratación de personal por
día es la opción a elegir para manejar las intensas cargas de trabajo de corta duración. Si se
ha programado el empleo de personal contratado por día, pero sus servicios no son nece-
sarios en realidad, el personal adicional es enviado a su casa más temprano ese día.
• • • VISITA A UNA INSTALACIÓN CON FLUJO DE LÍNEA: CHAPARRAL STEEL4

Chaparral Steel fue fundada en 1973 como empresa conjunta de Texas Industries, Inc.
(TXI), de Dallas, Texas, y Co-Steel, Inc., de Toronto, Canadá. La preparación del suelo
en Midlothian, en las afueras de Dallas, se realizó en el otoño de 1973. La primera hor-
nada (partida de acero) fue fundida en mayo de 1975. La sección de laminación se puso
en marcha tres meses después. Chaparral se volvió de propiedad pública en 1988, co-
rrespondiendo a TXI cerca del 84 % de las acciones. El resto de éstas se puso en venta en
la Bolsa de Valores de Nueva York. Sin embargo, Co-Steel es hoy el principal accionista
de TXI y su presidente es miembro del consejo de directores de TXI.
Gordon Forward, presidente de Chaparral Steel, estimula las innovaciones y se es-
fuerza por mantener la compañía a la vanguardia de la tecnología. Resulta claro que
Chaparral es un productor y comercializador internacional, pues recibió la certificación
de la Norma Industrial Japonesa en 1989 que le autoriza vender acero en Japón. En 1996,
casi 4% de los embarques de Chaparral fueron exportaciones. Canadá y México están ·
incluidos en el mercado sede (doméstico) de la compañía. Dentro de Estados Unidos, la
mayoría de las ventas se destinan a clientes de Florida.
Las instalaciones y la filosofía de operaciones de Chaparral reflejan los avances más re-
cientes en la fabricación mundial de acero. Una orientación enfocada en el cliente permea la
organización; la adopción de un concepto de trabajo en equipo desvanece las líneas divisorias
entre marketing y las demás áreas funcionales, y la toma de decisiones se desplaza ahora hasta
los niveles más bajos de la organización, con mayor interés en la acción y no en los procedi-
mientos burocráticos. Por ejemplo, los trabajadores de producción participan con frecuencia
en la selección, compra e instalación de piezas importantes del equipo de producción.
Los clientes de Chaparral son grandes compradores de acero y fueron evaluados por el
departamento de ventas antes de que la compañía accediera a negociar con ellos. Por ejem-
plo, se exige que un cliente tenga suficiente potencial para comprar por lo menos 600 tonela-
das al año, para que pueda ser aceptado como comprador de la laminadora. Esta restricción
garantiza la continuidad y una demanda estable para la operación de alto volumen de Cha-
parral. El total de las ventas de la compañía ascendió a $608 millones en 1996.
Planes de producto, prioridades competitivas y calidad

Chaparral se enorgullece de ofrecer buenos precios, una entrega rápida y calidad consisten-
te. En cuanto a su "orientación al cliente", Chaparral se ha propuesto ser la compañía con
la que sea más fácil comprar acero. Inicialmente, la planta podía producir 250,000 tonela-
das de acero al año; hoy es capaz de producir 2 millones de toneladas. Con excepción de
ciertos aceros especializados, la empresa es un fabricante de alto volumen y sus productos
están estandarizados. Por estas razones resulta apropiada una estrategia de flujo de línea.
4
Tenemos una deuda de gratitud con Jeff E. Heyl y Linda Stone por la información y antecedentes que
nos proporcionaron acerca de esta visita.
Las tres maquinarias laminadoras de Chaparral (de barras, de sección media y de

sección grande) determinan la gama de productos laminados en caliente que esta planta
es capaz de producir. Los clientes pueden pedir productos estándar en diferentes longitu-
des y tamaños; los productos estándar se fabrican para tener inventario y se cortan a la
longitud que el consumidor requiera.
Además de las tres mezclas estándar de acero, Chaparral produce gran variedad de ba-
rras especiales de carbono y aleaciones de acero para las industrias de forjado y troquelado en
frío. Un producto personalizado, el acero con calidad de barra especial (SBQ) (del inglés spe-
cial bar quality), representa casi el 13% de los ingresos de la empresa por concepto de ventas.
En respuesta a solicitudes de sus clientes, Chaparral está elevando la calidad de su
acero. Las grandes compañías siderúrgicas se han negado a mejorar sus normas porque
venden por tonelada, no por grado. El grado 50 es más alto que el A36 normal, y mu-
chas laminadoras grandes tienen dificultades para alcanzar este grado. Al hacer que el
grado 50 sea el estándar y suprimir totalmente el A36, Chaparral ha logrado fabricar
una sola clase de lingote para satisfacer la mayoría de las necesidades de sus clientes. Las
operaciones de bajo costo de Chaparral le permiten fabricar el grado 50 a un costo me-
nor de lo que a casi todas las laminadoras les cuesta producir el grado A36.
La verificación de la calidad se mantiene durante todo el proceso de manufactura. Cha-
parral tiene la política de incorporar calidad a sus productos en cada uno de los pasos
de la fabricación, en lugar de depender de una inspección al final del proceso. El departa-
mento de control de calidad capacita a todos sus empleados para reconocer y retirar los
productos dudosos en cuanto son descubiertos. El laboratorio de control de calidad está
dispuesto a efectuar todas las pruebas químicas necesarias para identificar los problemas
de calidad y hallar la forma de remediarlos. Durante el proceso, se obtiene una muestra del
frente y otra de la parte posterior de cada hornada (partida). En el caso de materiales de
construcción, el laboratorio sólo realiza pruebas de resistencia a la tensión. En ventas
de SBQ, el laboratorio suele llevar a cabo diversas pruebas, según las especificaciones del
cliente. Además, el material SBQ es inspeccionado en el lecho caliente (el lecho de enfria-
miento después del laminado) para comprobar que no tenga rebordes ni grietas.
El personal de control de calidad viaja frecuentemente a fin de ayudar a los clientes
en el uso de productos de Chaparral y reunir información para el desarrollo de nuevos
productos. Varias personas de control de calidad han sido integradas al departamento de
ventas para que vendan acero SBQ a los clientes.
Administración de procesos
Históricamente, la industria siderúrgica ha sido intensiva en mano de obra y energía. Sin
embargo, Chaparral Steel es mucho más intensiva en capital e innovadora en su selec-
ción de tecnologías. El proceso de manufactura es intensivo en capital y el valor total de
propiedades, planta y equipo era de aproximadamente $494 millones al final de 1996.
Las principales etapas de producción en Chaparral son: fundición, moldeo continuo
y laminado. La primera fase, fundición, se realiza en hornos de arco eléctrico de alta po-
tencia y es asistida por computadoras. La carga de fundición, o materia prima, consiste
únicamente en recortes de metal, en lugar del mineral de hierro que se usa en la mayoría
de las operaciones de fabricación de acero. El triturador de automóviles de Chaparral,
por sí solo, suministra más de 700,000 toneladas anuales de chatarra preparada. Tiene
separadores tanto ferrosos como no ferrosos, y también un lavador húmedo para garan-
tizar que la carga sea de calidad aceptable. Un horno puede fundir un lote de metal en
dos horas, lo cual se conoce como el tiempo de "carga a descarga".
La siguiente etapa es el moldeo continuo, que convierte el metal fundido en largas ba-
rras de acero conocidas como lingotes. El moldeo continuo elimina varios pasos del proceso
tradicional de fabricación de acero mediante el vaciado de lingotes grandes. Chaparral tiene
máquinas moldeadoras para cada una de sus unidades laminadoras. La moldeadora curva
de cuatro hebras proporciona lingotes pequeños hasta de 14.7 metros de longitud para la
máquina de barras, es decir, la laminadora más pequeña. La moldeadora de cinco hebras
produce lingotes un poco más anchos y cortos para la laminadora de sección media. El ren-
dimiento promedio de esas dos moldeadoras es superior a 90%, lo cual representa el por-
centaje del metal vaciado del caldero de colada que se convierte en producto terminado. La
laminadora más reciente, la de sección grande, fue construida para utilizar una moldeadora
"de forma casi reticular", desarrollada internamente. En lugar de moldear un lingote rec-
tangular, produce una pieza que se asemeja más a la forma de la viga que se pretende fabri-
car. Las moldeadoras han sido cuidadosamente analizadas para mejorar la calidad. Por
ejemplo, dentro de los moldes se produce una agitación electromagnética que imparte a los
lingotes características superiores de calidad, en su superficie y en su interior.
Los lingotes pasan después a una de las laminadoras, donde son calentados a 1200ºC
en hornos recalentadores, alimentados con gas. A esa temperatura, el lingote se vuelve dúc-
til y se deforma con facilidad. Los lingotes recalentados son transportados por una serie de
rodillos que los introducen en una unidad reductora vertical. A continuación, el acero ca-
liente se desplaza intacto a través de 16 estaciones en línea, que lo moldean gradualmente
hasta impartir al producto la forma deseada. En la laminadora de sección grande, el pro-
ducto tiene que ser laminado en un número menor de ocasiones para darle la forma final
apetecida. En una laminadora antigua podrían requerirse hasta 50 pasos por los rodillos
para conseguir lo mismo que lo que la laminadora de sección grande realiza en 8 a 12 repe-
ticiones. El resultado es un ahorro considerable en los costos de procesamiento en todos los
frentes. Los costos de energía se redujeron 55% y los de mano de obra también descendie-
ron, pues en esta laminadora se requieren solamente 0.25 horas de trabajo por tonelada.
Las laminadoras tienen un diseño de tipo continuo y cuentan con un sofisticado siste-
ma de control computarizado que ayuda al personal de producción a mantener la velocidad
precisa de los rodillos en todas las unidades. La computadora imprime automáticamente
etiquetas de identificación para cada partida de metal producida, incluyendo número de
hornada, peso teórico y recuento de piezas.
Las barras formadas se llevan después a un lecho de enfriamiento automático. Una
vez frías, se transfieren a la cortadora en frío, donde son cortadas a longitudes estándar
de 6 a 18 metros. Las barras cortadas son recogidas automáticamente, se atan en fardos de
2 a 5 toneladas cada uno y se les coloca una etiqueta de identificación. Por último, se lle-
van al almacén o al patio de embarque en espera de su distribución. El procesamiento de
los productos en ángulo y acanalados es ligeramente distinto. Éstos se embalan a granel,
se almacenan en el patio y luego se les imparte la forma final fuera de línea, en la máqui-
na para enderezar de la laminadora de barras.
Un taller especial fabrica los rodillos de laminar, que luego se instalan en unidades
en línea para crear productos con la forma deseada. Esos rodillos son masivos, con un
peso de entre 5 y 7 toneladas cada uno, y cuestan entre $8000 y $19,000. Tres tornos
para el interior del taller, cada uno de los cuales cuesta $500,000 aproximadamente, fa-
brican los rodillos a partir de la materia prima. Los 1300 rodillos diferentes que se re-
quieren para fabricar distintos productos son almacenados en el taller, el cual mide 200
metros de largo, y desde allí se llevan rodando al lugar donde se prepara la línea de pro-
cesamiento para el próximo producto que será laminado.
Tecnología y administración de la fuerza de trabajo

Chaparral ha encontrado formas especialmente novedosas de usar directamente las tec-
nologías de vanguardia (en particular, la computadora) en la producción de acero. Con
frecuencia introduce nueva tecnología, aun cuando eso signifique reemplazar equipo que
todavía no se ha depreciado por completo. A todos los miembros de la fuerza de trabajo,
que por cierto no está sindicalizada, se les alienta a ser innovadores y a buscar formas de
realizar mejor sus respectivas tareas. La cultura imperante en Chaparral incita a todos
los empleados a adquirir nuevos conocimientos y les concede después la libertad necesa-
ria para que apliquen lo que han aprendido.
Los directores esperan que los supervisores de primera línea no sólo dirijan las ope-
raciones, sino que también mantengan los procesos a la vanguardia de la competencia.
El nuevo sistema de calibración de barras en la laminadora, introducido por dos supervi-
sores de primera línea e instalado por el departamento de mantenimiento de la planta, es
un buen ejemplo de esto. Ese sistema muestra gráfica y numéricamente, en una pantalla
CAPíTuLO 2 Estrategia de operaciones 53
de computadora, la forma de la barra de acero que se está produciendo. Esta capacidad

proporciona al operador de piso una retroalimentación instantánea a medida que va
modificando la forma de la barra (mientras él está bien protegido dentro del púlpito de
observación). Con esta innovación en particular, el proceso se colocó a la altura de la ca-
pacidad expansiva de la planta, que se ha acrecentado a 500,000 toneladas al año. Tam-
bién se logró reducir la mano de obra a 0.8 horas de trabajo por tonelada, en contraste
con las 6 horas de trabajo por tonelada que requiere la mayoría de los productores.
La educación nunca termina para los trabajadores de Chaparral. Un programa de tres
años y medio, que incluye fundamentos de mecánica, electricidad y estadística, además de
la operación segura del equipo de la planta, es obligatorio para todos los empleados. Ade-
más de ese programa, el gerente de la laminadora de barras alienta a los trabajadores
a encontrar la forma de automatizar sus propios puestos, de manera que se eleve la pro-
ductividad y ellos puedan ser promovidos a otros puestos para que también intenten mejo-
rarlos. La gente de Chaparral está preparada para el cambio y no se resiste a él. Se espera
que todos los empleados preparen a otros para realizar sus trabajos y que crezcan ellos
mismos dentro de dichos puestos. Se imparte mucha capacitación cruzada en toda la orga-
nización. Este tipo de ampliación de trabajo está vinculado con incentivos económicos:
Chaparral trata a sus empleados como socios y les da la oportunidad de compartir las ga-
nancias y participar en planes para la adquisición de acciones.
Capacidad y localización
Chaparral sólo tiene una planta. Sus operaciones se realizan en un predio de más de 120 hec-
táreas y la planta ocupa poco más de 30 hectáreas. Ésta funciona 24 horas al día, los siete días
de la semana. En 1974, la planta contaba con un horno y tenía una capacidad de 250,000 to-
neladas al año. Más tarde, expandió su capacidad a 500,000 toneladas, mediante el uso de
computadoras, calderos y transformadores más grandes, y procedimientos de operación más
eficientes. En 1983, una expansión, que costó $200 millones, incluyó un segundo horno que
reforzó de inmediato la capacidad con otras 300,000 toneladas al año. Con la entrada en ope-
ración de la laminadora de sección grande, la capacidad de la planta se elevó a 2 millones de
toneladas al año. Las posibilidades de esa capacidad han sido plenamente comprendidas y la
alta gerencia las tiene muy presentes. La máquina trituradora es un buen ejemplo de esta si-
tuación. Con tres turnos de operación, su capacidad total es de 700,000 toneladas al año. Sin
embargo, esta tasa de producción se puede rebasar durante breves periodos de tiempo. Por
ejemplo, la producción diaria registrada fue de 2664 toneladas. El mantenimiento de la tritu-
radora es costoso y, en promedio, representa del 30 al 40% del total de horas de trabajo.
Administración de la cadena de suministro, planes de producción y programación

Chaparral reconoce el valor de las relaciones a largo plazo con sus proveedores. Anterior-
mente, los departamentos se encargaban de efectuar sus propias compras porque la direc-
ción general consideraba que cada uno de ellos conocía mejor que nadie sus necesidades.
En la actualidad, Chaparral aplica una nueva estrategia de compras centralizadas. Reclutó
al ex gerente general de producción de acero para que le brinde su asesoría en la adquisi-
ción de materias primas. Aun cuando la compañía había operado con un sistema de entrega
"justo a tiempo ", ahora investiga la posibilidad de almacena¡; en un lugar cercano, algunas
EL PANORAMA GENERAL CHAPARRAL STEEL
La planta de Chaparral Steel abarca casi 30.5 hectá- ticado sistema de control computarizado como ayu-
reas. La vista aérea muestra la ubicación de la lami- da para el personal. El plano de la planta de la lami-
nadora de barras (A), la laminadora de sección media nadora de barras se ilustra también con un corte
(B), la laminadora de sección grande (C), y finalmente amplificado en la página opuesta, poniendo de relie-
el taller de fundición y la moldeadora continua (O). ve el flujo lineal del acero en su paso a través de las
Todo el proceso es continuo en diseño, con un sofis- distintas operaciones.
Lecho de enfriamiento Plataformas de embarque
Control de producto Área de marcaje
ºTI
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ºªi¡J
ºªi¡J
~Jªºªº
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ocm
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Consolas de cómputo en el púlpito de control.

Versión truncada (por razones de espacio) de la lami- de control computarizado. En el púlpito de control
nadora de barras utilizada para los productos peque- principal (4), un operador puede leer la situación en
ños, laminados en caliente, de la planta. Una cada unidad y mantener la velocidad precisa de los ro-
moldeadora de cuatro hebras (D en la foto aérea) su- dillos. El taller de maquinado fuera de línea (5) fabrica
ministra lingotes pequeños a la laminadora de barras, y almacena los enormes rodillos de laminado, que los
donde son calentados por el horno de recalentamiento trabajadores colocan en su lugar usando las grúas
(1). Los lingotes reblandecidos por el calor pasan des- colgante.s (6)~ a fil\ de preparar la .línea P.ª. ra cada nue-
pués a través de los rodillos de empuje y VB (2) y si- vo prod,µ cto. 1Las 1t>arras formadas av~llZan hasta el le-
guen una ruta lineal (de abajo hacia arriba) a través de cho de rifri m~~n ~ (7),J)e aiu. re~'!~i:i.nl:e la estación
las 16 unidades en línea (3), que los reducen a la forma ' · f'.'de son 99rtad~,.afjftiQadas en
deseada. La laminadora está equipada con un sistema , y:a1111aéena]íioerttt,larque (8).
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de las materias primas necesarias para su producción, e incluso está realizando _negociacio-
nes con Rusia para la adquisición de algunos materiales. Chaparral no .compra en grandes
cantidades únicamente para obtener descuentos por cantidad. Adquiere gran parte del ma-
terial que necesita en mercados de.entrega inmediata, los cuales son estudiados cuidadosa-
mente por los agentes de la empresa,a ,fin .de comprar por cantidad cuando los precios al
contado son bajos. La compañía no maneja pedidos de carácter general ni celebra contratos
a largo plazo, debido a la volatilidad de los precios de las materias primas.
La mayoría de las compañías siderúrgicas emplea corredores para obtener chatarra
y les pagan un porcentaje del costo del trabajo. El vicepresidente de materias primas de
Chaparral negocia individualmente con cada proveedor todos los meses. Este procedi-
miento le brinda a Chaparral una ventaja competitiva en términos de precio. Las fuentes
de esa chatarra de metal incluyen vehículos chocados, que después se introducen en una
trituradora; recortes de las operaciones de talleres de maquinado; chatarra de la planta
(material de desecho resultante de los procesos de Chaparral), y materiales de la planta y
estructurales. Chaparral tiende a emplear una y otra vez los mismos proveedores de cha-
tarra, con lo cual establece relaciones a largo plazo, aunque algo informales.
Chaparral desarrolla sus planes de producción con tres meses de anticipación. Esa
planificación es esencial para maximizar la utilización de los recursos de la instalación y
determinar fechas precisas para atender los pedidos de los clientes. Gracias a sus altos
volúmenes de producción y a que sus productos son bastante estandarizados, Chaparral
tiene la posibilidad de responder a los cambios inesperados de la demanda, intercam-
biando la producción entre varios grupos de productos a fin de satisfacer las demandas
de sus clientes.
La laminadora de barras se ajusta de modo que fabrique en forma ininterrumpida
un producto durante un periodo de cinco a siete días, elaborándolo en diferentes tama-
ños durante la semana. Por ejemplo, la máquina podría ajustarse para hacer barras de
refuerzo, las cuales fabricaría en tres tamaños diferentes. Esta laminadora tiende a pro-
ducir un tamaño dado durante varios días y después se ajusta para el tamaño siguiente.
Los tiempos de cambio para el ajuste fluctúan entre una y tres horas. De ordinario, la fa-
bricación empieza con los tamaños más pequeños y termina con los más grandes.
La laminadora de sección media se ajusta para que fabrique vigas durante un perio-
do de cinco a siete días, y en esa semana produce vigas de varios tamaños diferentes. En
general, los ajustes son independientes del tamaño del producto. La mayoría de los cam-
bios de ajuste requieren entre cinco y seis horas.
El programa de producción para tres meses es preparado por el programador de pro-
ducción y revisado en una reunión semanal de producción, en la cual se le hacen pequeños
ajustes. El programa básico se elabora a partir de los pedidos y solicitudes formales de
marketing. Si la demanda real es menor que la capacidad, se programa producción adicio-
nal (para la cual no existe una demanda declarada), a fin de garantizar que la maquinaria
funcione a toda su capacidad. La demanda se considera estacional, porque gran parte de la
que corresponde a materiales de construcción se presenta en verano.
En la planta se mantiene un inventario de bienes terminados, que incluye productos
de diversos tamaños, grados y longitudes. Este material se guarda en el almacén de 24
metros de ancho o en el de 30 metros de ancho, o bien en el patio de embarque en espera
de su distribución. Chaparral posee un almacén remoto de inventario en Pittsburgh para
facilitar la entrega puntual de materiales al noreste. La cantidad normal del inventario
de vehículos aplastados para alimentar la trituradora es de 25,000 toneladas, es decir, la
provisión necesaria para seis semanas y media aproximadamente. El inventario de bie-
nes terminados tenía un valor de $77,021,000 en 1997. El trabajo en proceso de fabrica-
ción representaba $27,162,000 y las materias primas totalizaban $62,963,000.
El nuevo sistema computarizado de pedidos permite que los clientes tengan acceso
directo para que consulten los niveles de inventario, los pedidos abiertos y los precios, y a
la postre también aceptará electrónicamente sus pedidos. La rapidez de respuesta permite
que los clientes trabajen con niveles de inventario más bajos, lo cual confiere a Chaparral
una ventaja competitiva. Chaparral embarca sus productos en vehículos de transporte
público, camiones del cliente y por ferrocarril, a razón de unos 30 furgones ferroviarios o
120 cargas de camión por día.
En términos de mediciones del desempeño, Chaparral monitorea la producción por ho-

ra, el rendimiento, las aleaciones utilizadas por tonelada, la electricidad por tonelada, y las
toneladas producidas por hora y por empleado. Pero lo más importante es el número de to-
neladas embarcadas (producidas). A la entrada de la planta hay un letrero que muestra el
tonelaje de la producción del día anterior. Como cualquier instalación de ese tipo, funcionar
a casi toda su capacidad es la mejor forma en que Chaparral puede ganar dinero.
• ••DIFERENCIAS ENTRE LFKHS Y CHAPARRAL STEEL

El marcado contraste entre el LFKHS y Chaparral Steel, que aparece resumido en la tabla
2.2, permite captar la forma en que se deben combinar las decisiones de la función operacio-
nes. Está claro que estas dos empresas utilizan estrategias de flujo diferentes. Las prioridades
competitivas que sirven de base a esas estrategias también son distintas. LFKHS tiene una es-
trategia de flujo flexible. Los planes de servicio del hospital requieren servicios personaliza-
dos de bajo volumen. Chaparral Steel tiene una estrategia de flujo de línea. En Chaparral, los
volúmenes del producto son enormes: 2 millones de toneladas de acero al año, la mayor par-
te del cual se destina a productos estandarizados. Sus prioridades competitivas predominan-
tes son costos bajos, entrega rápida y calidad consistente. LFKHS es el caso opuesto, pues allí
las prioridades competitivas abarcan una amplia gama de servicios personalizados para sus
pacientes individuales. LFKHS también tiene una considerable flexibilidad de volumen, ya
que puede ajustar su capacidad haciendo que el personal trabaje horas extras o tiempo par-
cial para acoplar los requisitos diarios de personal con el censo y la acuidad de los pacientes.
Aunque es cierto que el LFKHS aplica tecnologías avanzadas y costosas en ciertas
áreas, sus operaciones son intensivas en mano de obra. Su salud financiera depende fuer-
temente de que sea capaz de administrar sus costos de trabajo. Chaparral Steel es muy
diferente. Para ser competitiva en costos, esta compañía debe utilizar, en el mayor grado
posible, la automatización y la tecnología.
Las políticas de las dos organizaciones en lo referente a capacidad son muy diferentes.
La utilización de las instalaciones es mucho más baja en el LFKHS, el cual ha sido equipa-
do para atender la demanda máxima estacional que se presenta entre diciembre y abril.
Operando a un nivel de utilización de la capacidad de 75%, el hospital puede absorber las
rachas inesperadas de demanda de pacientes. Un colchón de capacidad tan grande sería
demasiado costoso para Chaparral, que es una empresa intensiva en capital.
La administración de inventarios en el LFKHS sólo se relaciona de manera informal
con los proveedores; sus volúmenes son demasiado pequeños para que pueda tener mu-
cha influencia sobre ellos. En cambio, Chaparral tiende a mantener relaciones a largo
plazo, aunque todavía informalmente, con sus proveedores de chatarra. La volatilidad
de los precios de las materias primas impide la concertación de contratos a largo plazo.
Chaparral también tiene más control sobre la demanda de sus clientes. Al mantener en
TABLA2.2
Área de decisión Flujos flexibles en LFKHS Flujos de línea en Chaparral
Estrategia de negocios Bajo volumen, servicios personalizados Alto volumen, productos estandarizados
fabricados para tener inventario
Prioridades competitivas Servicios personalizados, calidad Bajo costo, entrega rápida y

consistente y flexibilidad de volumen calidad consistente
Diseño de procesos Intensivo en trabajo Intensivo en capital
Capacidad Utilización relativamente baja Utilización relativamente alta
Relaciones con el proveedor Informal A largo plazo
Programación Fluida Planeada con mucha anticipación

la planta un inventario de bienes terminados, Chaparral se protege mucho más que el

LFKHS frente a las variaciones de la demanda de los clientes.
Finalmente, los procedimientos de programación de ambas empresas también son muy
diferentes. La estrategia de flujo flexible y la cantidad de contacto con el cliente en el
LFKHS requieren procedimientos de programación fluida. No se elaboran planes detalla-
dos con mucha anticipación, a causa de la incertidumbre que eso implica. En cambio, el in-
terés primordial en Chaparral es lograr la máxima eficiencia, y la simplicidad de su flujo de
línea exige una programación detallada y la vigilancia cotidiana del rendimiento.
Puntos relevantes del capítulo

• La estrategia corporativa es un proceso que consiste en de- • La estrategia de flujo determina el carácter fundamental de
terminar la misión de la organización, vigilar ésta y ajus- las operaciones. Las estrategias abarcan desde el flujo flexi-
tarla a los cambios del entorno externo, y aprovechar sus ble hasta el flujo de línea. Las estrategias intermedias for-
capacidades fundamentales. Las empresas que adoptan una man un continuo entre esos dos extremos.
visión mundial pueden formar alianzas estratégicas por • Una estrategia de flujo flexible organiza el equipo y los re-
medio de esfuerzos de colaboración, empresas conjuntas cursos humanos en torno a los procesos. Este flujo es con-
(joint ventures) o licencias de tecnología. veniente para bajos volúmenes, alta flexibilidad, equipo de
• El análisis de marketing es clave para formular una estrate- propósito general, patrones de flujo desordenados, tecno-
gia de operaciones centrada en el cliente. La segmentación logías intensivas en trabajo, baja utilización de la capaci-
del mercado y la evaluación de necesidades son métodos dad, relaciones informales con proveedores y clientes,
para determinar con precisión los elementos de un produc- grandes inventarios de trabajo en proceso de elaboración y
to o servicio que satisfaga a los clientes. programas fluidos. Cuanto mayor sea el contacto de una
• Una estrategia de operaciones centrada en el cliente requie- instalación de servicio con los clientes, más tenderá a adop-
re que las necesidades de mercado se traduzcan en capaci- tar una estrategia de flujo flexible.
dades deseables para la función operaciones, conocidas • Con una estrategia de flujo de línea, los recursos se organi-
como prioridades competitivas. Existen ocho de estas prio- zan en torno de productos o servicios específicos, lo cual
ridades: las operaciones de bajo costo, el diseño de alto da lugar a los patrones de flujo hacia delante, que son tan
rendimiento, la calidad consistente, la entrega rápida, la característicos de las líneas de ensamble. Esta estrategia es
entrega a tiempo, la velocidad de desarrollo, la personali- conveniente para productos o servicios estandarizados que
zación y finalmente la flexibilidad del volumen. A veces es se elaboran en altos volúmenes.
necesario hacer ciertos compromisos entre esas priorida- • Las estrategias basadas en la estrategia de flujo incluyen:
des. La gerencia tiene que decidir en qué dimensiones debe- fabricación para inventario, servicios estandarizados, en-
rá sobresalir el sistema de operaciones de la empresa. samble por pedido, fabricación por pedido y servicios se-
• En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan gún pedido (o personalizados).
de ahorrar tiempo en los diversos pasos que conducen a la • La personalización masiva es una de las modalidades de la
entrega de un producto o servicio. estrategia de ensamble por pedido, en la cual una empresa
• La ingeniería concurrente durante la planificación de los utiliza flujos tanto flexibles como de línea para la elabora-
productos y servicios hace que operaciones y otras funcio- ción de productos o servicios según pedido, en altos volú-
nes se involucren desde una etapa temprana en el desarro- menes y a costos razonables.
llo y las pruebas de un nuevo producto o servicio.
Términos clave
calidad consistente 34 estrategia de fabricación por pedido 42 ingeniería concurrente 34
capacidades fundamentales 29 estrategia de flujo 3 8 personalización 35
competencia basada en el tiempo 34 estrategia de flujo de línea 38 personalización masiva 43
diseño de alto rendimiento 34 estrategia de flujo flexible 38 prioridades competitivas 26
entrega a tiempo 34 estrategia de flujo intermedio 40 producción en masa 41
entrega rápida 34 estrategia de operaciones 27 tiempo de entrega 34
estrategia de ensamble por pedido 42 estrategia de servicios estandarizados 42 velocidad de desarrollo 34
estrategia de fabricación para estrategia de servicios según pedido 42
inventario 41 flexibilidad del volumen 36
Preguntas para discusión

1. En un camino que conduce a una mina abandonada hay cena. Los clientes suelen esperar unos 15 minutos sus ali-
un letrero que dice: "Escoja su ruta con cuidado porque mentos, pero las quejas por el retraso en el servicio han
tendrá que seguirla durante los próximos 25 kilómetros". aumentado. Shoemaker está considerando si le conviene
¿Cómo se aplica esta advertencia a la estrategia de flujo y ampliar sus instalaciones actuales o si sería mejor abrir un
a las prioridades competitivas? restaurante similar en la población vecina de Uniontown,
2. En la declaración de su misión, un hospital local afirma que que crece rápidamente.
está comprometido a brindar atención en menos de 15 mi- a. ¿Qué tipos de planes estratégicos debe hacer Shoema-
nutos a los pacientes que lleguen a su unidad de emergencia ker?
y que jamás rechazará a los que requieran hospitalización b. ¿Qué fuerzas del entorno, que podrían presentarse en
para continuar su atención médica. ¿Qué repercusiones tiene Middlesburg y Uniontown, debe considerar Shoemaker?
esta misión sobre las decisiones estratégicas de la administra- c. ¿Cuáles son las posibles competencias distintivas de
ción de operaciones (p. ej., las decisiones relacionadas con la Grandmother's?
capacidad y la fuerza de trabajo)? 9. Russell's Pharmacy ha estado establecida durante 20 años
3. Westinghouse vendió la parte de sus servicios financieros. en la plaza municipal de River City, la única ciudad en más
Encuentre un ejemplo de una compañía que haya restrin- de 30 kilómetros a la redonda. La economía de River City
gido su misión en forma similar. Revise la lista de capaci- está dominada por la agricultura y generalmente sube y ba-
dades fundamentales presentada en este capítulo. ¿La falta de ja junto con el precio del maíz. Sin embargo, Russell's Phar-
alguna capacidad fundamental explica por qué restringió macy es un negocio que disfruta de estabilidad. Jim Russell
su misión esa compañía? trata con familiaridad a todos los pobladores del lugar. Les
4. El debido entendimiento del paquete de beneficios para ofrece un servicio amigable y preciso, escucha con paciencia
el cliente permite que la gerencia encuentre caminos las quejas acerca de la salud y conoce la historia clínica fa-
para conseguir una ventaja competitiva en el mercado. miliar de todos los habitantes. Lleva un inventario de las
¿Cuáles cree usted que sean los componentes del paquete medicinas que requieren sus clientes regulares, pero a veces
de beneficios para el cliente en los siguientes casos? se retrasa un día para atender prescripciones nuevas. Sin
a. Una póliza de seguro para automóvil. embargo, no puede conseguir fármacos al mismo precio ba-
b. La colocación de una corona por un dentista. jo que las grandes cadenas farmacéuticas. Actualmente, han
c. Un vuelo en una aerolínea. surgido problemas en River City y varios edificios que ro-
5. Supongamos que usted se dispone a realizar un análisis de dean la plaza municipal han quedado abandonados o se
mercado para un nuevo libro de texto sobre administra- usan como depósitos de automóviles viejos. El poblado
ción de tecnología. ¿Qué tendría usted que saber para iden- muestra síntomas de que se marchita junto con la granja fa-
tificar un segmento de mercado? ¿Cómo realizaría una miliar. A 30 kilómetros corriente arriba, en una isla grande
evaluación de necesidades? ¿Cuál podría ser el paquete de del río, se localiza el floreciente poblado de Large Island.
beneficios para el cliente? Russell está considerando la posibilidad de mudarse al Cen-
6. Aun cuando las ocho prioridades competitivas expuestas en tro Comercial Conestoga, en Large Island.
el capítulo son pertinentes para el éxito de una compañía en el a. ¿Qué tipos de planes estratégicos debe hacer Russell?
mercado, explique por qué no es indispensable que una em- b. ¿Qué fuerzas del entorno podrían entrar en acción y
presa sobresalga necesariamente en todas ellas. ¿Qué factor Russell debería considerar?
determina la elección de las prioridades competitivas en las c. ¿Cuáles son las posibles capacidades fundamentales
que una compañía debe poner mayor interés? de Russell's Pharmacy?
7. Un restaurante local de comida rápida atiende los pedidos 10. Wild West, Inc., es una compañía telefónica regional que
de varios clientes al mismo tiempo. Al trabajar, los emplea- recibió como herencia casi 100,000 empleados y 50,000
dos de servicio se entrecruzan en sus respectivas rutas, e in- jubilados de AT&T. Wild West tiene una nueva misión: di-
cluso llegan a estar a punto de chocar, en su búsqueda de versificarse. Se requiere un esfuerzo de 10 años para intro-
rutas diferentes para atender los pedidos de la clientela. Si ducirse en los mercados de servicios financieros, bienes
algún cliente les pide una combinación especial de aderezos raíces, televisión por cable, compras desde el hogar, entre-
en sus hamburguesas, tendrá que esperar bastante tiempo tenimiento y servicios de comunicación celular (y también
mientras la cocina prepara su pedido especial. ¿Cómo mo- para competir con otras compañías telefónicas). Wild West
dificaría usted las operaciones del restaurante para lograr planea proveer servicios de comunicación celular y por fi-
la ventaja competitiva? Debido a que la demanda se multi- bra óptica en mercados con competidores ya establecidos,
plica a la hora del almuerzo, la flexibilidad del volumen es como el Reino Unido, y en mercados donde prácticamente
una prioridad competitiva en el negocio de comida rápida. no existe competencia, como Rusia y los países del ex blo-
¿Cómo lograría usted esa flexibilidad de volumen? que oriental.
8. Kathryn Shoemaker fundó el Grandmother's Chicken Res- a. ¿Qué tipo de planes estratégicos debe hacer Wild West?
taurant, en Middlesburg, hace cinco años. En él sirve una ¿Es factible la opción de "no hacer nada"? Si la misión
singular receta de pollo "tal como la abuela acostumbraba de Wild West le parece demasiado amplia, ¿qué nego-
cocinarlo". La instalación es acogedora, con un servicio efi- cios suprimiría usted primero?
ciente y agradable. El negocio ha sido próspero en los dos b. ¿Qué fuerzas del entorno podrían entrar en acción y
últimos años, tanto a la hora del almuerzo como durante la Wild West debería considerar?
c. ¿Cuáles son las posibles capacidades fundamentales en forma aislada. ¿Qué dificultades puede prever en la imple-
de Wild West? ¿Qué debilidades deberá evitar o miti- mentación de la ingeniería concurrente?
gar? 13. La flexibilidad del volumen suele ser una ventaja competiti-
11. Usted está en el proceso de elegir un banco para abrir una va. ¿En qué condiciones serían significativos los beneficios
cuenta de cheques con cuenta de intereses. Varios bancos de la flexibilidad del volumen en un tipo particular de ope-
de su comunidad ofrecen servicios competitivos de cuen- ración? Específicamente, ¿cuál de las instalaciones, LFKHS
tas de cheques con el mismo monto de intereses. Identi- o Chaparral Steel, tendría más necesidad de flexibilidad del
fique los calificadores de pedido que le podrían servir de volumen, si se juzga por la información presentada en las vi-
guía en su elección. sitas a esas plantas? ¿Por qué?
12. Usted planea diseñar una nueva herramienta manual neumá- 14. De acuerdo con lo que leyó acerca de la visita a la planta de
tica. ¿Qué funciones de su empresa tendrán que estar repre- Chaparral Steel, ¿cuáles son las capacidades fundamentales
sentadas en ese esfuerzo de ingeniería concurrente? ¿Por de esa empresa? ¿Cómo ha utilizado la compañía esas capa-
qué? En el pasado, sus ingenieros de diseño hacían el trabajo cidades fundamentales en relación con las prioridades com-
petitivas en las que pone mayor interés?
enee Kershaw, gerente de servicios alimentarios en una El campus mismo es de tipo "ambulante'', con dormito-
R universidad privada de tamaño mediano, ubicada en el
sudeste de EUA, acaba de descubrir que la suerte le da la es-
rios, aulas y comodidades complementarias, como una librería,
una tienda de artículos varios, una peluquería, una sucursal
palda. Al ver el éxito de su servicio de venta de pizzas al cabo bancaria e instalaciones con servicio de alimentos, todos muy
de su primer año de operaciones, decidió que era el momento próximos entre sí. El acceso al campus en automóvil es limita-
propicio para expandir sus operaciones con la elaboración de do y se proveen espacios para estacionamiento en la periferia.
pizzas en el campus. Sin embargo, el rector de la universidad La universidad también proporciona espacio para tres instala-
anunció ayer sus planes de iniciar la construcción de uncen- ciones de servicio de alimentos, por un pago nominal de alqui-
tro para estudiantes en el campus que, entre otras cosas, in- ler. La mayor de esas instalaciones, una amplia cafetería
cluirá un nuevo comedor. Apartándose de la política ubicada en la planta baja del edificio administrativo principal,
precedente de la universidad, en esta nueva instalación se per- se localiza en el centro del campus. Esta cafetería está abierta
mitirá y se recibirá la operación de servicio de alimentos de todos los días y sirve desayunos, almuerzos y cenas. Un segun-
tres organizaciones privadas: Dunkin' Donuts, Taco Bell y do local, llamado Dogwood Room, está ubicado en el segundo
Pizza Hut. Hasta el presente, todos los servicios de alimentos piso del edificio de la administración y sirve almuerzos de cali-
en el campus se habían contratado con BSB, lnc. dad, pero sólo los días laborables. La tercera instalación es un
pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se encuentra
Servicio de alimentos en el campus en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los dormito-
rios. Este local permanece abierto diariamente de 11 A.M. a 1O
BSB, Inc., es una compañía de servicios alimentarios muy gran-
P.M. y hasta la medianoche los viernes y sábados. Kershaw tie-
de, que opera en todo el país y atiende a una clientela consti-
ne bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales.
tuida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece es
variable, según el tipo de mercado que deba atender y las espe-
cificaciones particulares de cada contrato. Esta compañía está La decisión acerca de las pizzas
organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo merca- BSB, Inc., ha manejado los servicios de alimentos en el cam-
do: corporaciones, aerolíneas y universidades/escuelas superio- pus en los últimos 10 años (desde el día que la universidad
res. Por supuesto, Kershaw es empleada de la división de decidió que su misión y sus capacidades fundamentales de-
universidades/escuelas superiores. bían enfocarse en la educación, no en el servicio de alimen-
En esta universidad específica, BSB, Inc., fue contratada pa- tos). Kershaw ha trabajado 18 meses en esta universidad.
ra proveer servicios alimentarios a todo el campus, que incluye Anteriormente fue subgerente de servicios alimentarios en
en total 6000 estudiantes y 3000 profesores, administradores y una pequeña universidad del noreste del país. Después de tres
personal de apoyo. Ubicado en una ciudad de 200,000 habitan- o cuatro meses de tratar de orientarse en su nuevo puesto,
tes aproximadamente, este campus fue construido en un predio realizó una encuesta para conocer las necesidades del cliente
donado por un rico industrial. En vista de que el campus está un y las tendencias del mercado.
tanto aislado del resto de la población, los estudiantes que de- Un análisis de los datos de la encuesta reveló que los es-
sean ir de compras o comer fuera del campus tienen que viajar tudiantes no estaban tan satisfechos con el servicio de alimen-
en automóvil al poblado próximo. tos como ella hubiera deseado. Una cantidad considerable de
los alimentos que los estudiantes consumían, y que hemos demanda de éstas, lo mismo ocurrió con la necesidad de espa-
pormenorizado a continuación, no los compraban en las ins- cio y equipo. La capacidad del equipo existente y el espacio
talaciones de BSB: asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se volvie-
ron insuficientes para satisfacer la demanda, y las entregas
Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios 20
empezaron a retrasarse. Para agravar el problema, ahora ha-
Porcentaje de alimentos recibidos de fuera del campus 36
bía grupos de clientes que pedían pizzas, en grandes volúme-
Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus 44
nes, para diversas funciones dentro del campus.
Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmen- Finalmente, un examen más atento de los datos de ven-
te a este respecto fueron: (1) la falta de variedad en la oferta tas mostró que la venta de pizzas había empezado a dejar de
de alimentos y (2) los horarios escolares estrictos y erráticos crecer. Kershaw meditó si las causas de esto no serían el pro-
que no siempre coincidían con los horarios de servicio en la blema de la capacidad y el aumento resultante en los tiempos
cafetería. Otros tres hallazgos de la encuesta inquietaron a de entrega. Sin embargo, algo más le perturbaba. En una con-
Kershaw: (1) el alto porcentaje de estudiantes que tienen auto- versación reciente, Mack Kenzie, el supervisor del local para
móvil, (2) el alto porcentaje de estudiantes que tienen refrige- la venta de alimentos a la parrilla, le comentó que en los dos
rador y horno de microondas en su habitación, y (3) el últimos meses habían aumentado constantemente las solicitu-
número de ocasiones que los estudiantes se comunican con des de combinaciones y aderezos no incluidos en el menú.
tiendas, cafeterías o restaurantes externos para comprar ali- Ella se preguntó entonces si su mercado del campus estaba
mentos y solicitar que les sean enviados al campus. siendo afectado por la "guerra de las pizzas" fuera del cam-
pus y por la proliferación de pizzas especiales.
Porcentaje de estudiantes con automóvil en el campus 84
Porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador El nuevo desafío
y microondas en su habitación 62 Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio
Porcentaje de alimentos que los estudiantes consumen de ayer acerca del nuevo comedor. Esto traería consigo
fuera de las instalaciones de BSB, Inc. 43 más competencia de otros tipos de bocadillos (Dunkin'
En respuesta a la encuesta de mercado, Kershaw decidió Donuts) y comida rápida (Taco Bell). Lo más preocupante
ampliar el menú del local que vende alimentos a la parrilla pa- era que Pizza Hut abriría una instalación en la cual servi-
ra incluir pizzas. Además de la expansión del menú, ella tam- ría un menú limitado y ofrecería una selección limitada de
bién instituyó un servicio de entrega a domicilio para todo el pizzas con el sistema de "acérquese y pídalas". No se acep-
campus. Así los estudiantes no sólo tendrían mayor variedad, tarían pedidos por teléfono ni habría servicio de entrega a
sino también dispondrían de la comodidad de la entrega rápi- domicilio.
da de alimentos en sus habitaciones. A fin de implementar Kershaw consideró varias preguntas cruciales: ¿Por qué
esos cambios, mandó instalar un horno para pizzas en el local se había estancado la demanda de pizzas? ¿Qué impacto pro-
de alimentos a la parrilla y asignó espacios para almacenar los ducirían los nuevos servicios de alimentos sobre sus operacio-
ingredientes de las pizzas, para cortar y empaquetar éstas y nes? ¿Sería conveniente que ella expandiera su negocio de
para colocar pizzas prefabricadas, listas para el horno. El per- pizzas? En caso afirmativo, ¿cómo podría hacerlo?
sonal ya existente fue capacitado en la elaboración de pizzas y
se contrató personal adicional para que las repartiera en bici- Preguntas
cleta. En un intento de abatir los costos y acelerar el tiempo de 1. ¿Cómo describiría usted la misión de BSB, Inc., en este cam-
entrega, Kershaw limitó las combinaciones de aderezos dispo- pus? ¿Tiene BSB, Inc., ventajas competitivas o capacidades
nibles. De esta manera, el personal podía preparar cierto nú- fundamentales?
mero de "pizzas estándar", crudas, listas para ser horneadas 2. Inicialmente, ¿cómo decidió Renee Kershaw utilizar los re-
en cuanto se recibiera un pedido. cursos de su negocio de pizzas para competir con la venta
de alimentos fuera del campus? ¿Cuáles fueron sus priori-
El éxito
dades competitivas?
Kershaw creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en 3. ¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos
el local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las sobre las operaciones del negocio de pizzas de Kershaw?
ventas de los últimos 10 meses habían aumentado continua- ¿Qué prioridades competitivas podría elegir ahora para con-
mente, junto con las ganancias. Las encuestas de seguimiento centrar su atención?
realizadas a los clientes indicaban un alto nivel de satisfac- 4. Si ella decidiera cambiar las prioridades competitivas para
ción con las pizzas, por sus precios razonables y el rápido ser- el negocio de pizzas, ¿cómo afectaría eso sus procesos de ope-
vicio de reparto. Sin embargo, Kershaw comprendió que ese ración y sus decisiones sobre capacidad?
éxito había traído consigo otros desafíos. 5. ¿Cuál sería una buena estrategia de flujo para que las ope-
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre raciones de Kershaw en el campus puedan afrontar la com-
las instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla. petencia del futuro comedor?
Inicialmente, se les restó espacio a otras actividades para
crear áreas reservadas al horno, la preparación y el almace- Fuente: Este caso fue preparado por el doctor Brooke Saladin, Wake
naje momentáneo de pizzas. A medida que fue creciendo la Forest University, como base para una discusión en el aula.
M in-Yo Garment Company es una pequeña empresa de Taiwán que fabrica ropa deportiva para
los mercados de venta al mayoreo y al detalle. La ropa de Min-Yo es única porque ofrece borda-
dos y telas finas con una gran variedad de diseños lisos y a rayas. En sus 20 años de existencia, Min-Yo
Garment Company ha llegado a ser conocida como un fabricante de camisas deportivas de calidad,
que ofrece un servicio de reparto digno de confianza. Sin embargo, durante ese mismo periodo, el ca-
rácter de la industria del vestido sufrió algunos cambios. En el pasado, las empresas solían tener éxito
fabricando camisas estándar en grandes volúmenes, con pocas opciones de diseños o colores y largos
tiempos de entrega por parte del área de producción. Actualmente, con el advenimiento del comercio
regionalizado y de una intensa competencia en el nivel minorista, los compradores de camisas buscan
tiempos de entrega más cortos y una variedad mucho mayor en diseños y colores. En consecuencia, pa-
ra una compañía respetada como Min-Yo, hoy están disponibles muchas más oportunidades de nego-
cios que en ninguna época anterior.
A pesar de que las oportunidades de éxito en los negocios parecían brillantes, la reunión de di-
rectivos de la semana pasada fue sombría. El señor Min-Yo Lee, presidente y propietario de Min-Yo
Garment, expresó sus preocupaciones por el desempeño de la compañía: "Nos enfrentamos a una
intensa competencia para nuestros productos. Las grandes empresas de ropa están reduciendo sus
precios porque ofrecen prendas de marca, que fabrican bajo licencia en altos volúmenes. Cada día
entran más compañías al negocio de las camisas según pedido. Nuestras ganancias son más bajas de
lo esperado y nuestro rendimiento en términos de entregas se deteriora. Debemos reexaminar nues-
tras capacidades y decidir qué podemos hacer mejor."
Productos Min-Yo ha dividido su línea de productos en tres categorías: marcas producidas bajo licencia,
marcas subcontratadas y prendas especiales.
Marcas producidas bajo licencia. Son marcas propiedad de una compañía, pero, mediante un acuer-
do de licencia, son producidas por otra empresa, la cual también comercializa la marca dentro de una
región geográfica específica. El otorgante de la licencia puede tener concesionarios autorizados en to-
do el mundo. Estos últimos pagan una cuota a la compañía que les concede la licencia por el privilegio
de comercializar la marca en su región y, a su vez, la compañía otorgante accede a proveer cierta pu-
blicidad para el producto, generalmente a través de medios de difusión con cobertura internacional.
Uno de los aspectos clave del convenio de licencia es que el concesionario debe comprometerse a pro-
veer cantidades suficientes del producto en el nivel de ventas al detalle. El agotamiento de inventario
perjudica la imagen del nombre de marca.
En la actualidad, Min-Yo fabrica solamente una marca bajo licencia. Esa marca, conocida como
la camisa Muscle, es propiedad de una gran "corporación virtual" de Italia que no posee instalaciones
manufactureras propias. Min-Yo obtuvo una licencia para fabricar camisas Muscle y venderlas a gran-
des cadenas minoristas en Taiwán. Estas cadenas exigen la entrega expedita del producto al final de
cada semana. Debido a las presiones competitivas de otras marcas bajo licencia, los precios bajos son
importantes. Min-Yo vende cada camisa Muscle a las cadenas minoristas al precio de $6.
La demanda de camisas Muscle representa en promedio 900 prendas por semana. Presentamos a
continuación el pronóstico referente a la demanda de camisas Muscle para las próximas 12 semanas.
Semana Demanda Semana Demanda

1* 700 7 1100
2 800 8 1100
3 900 9 900
4 900 10 900
5 1000 11 800
6 1100 12 700
*En otras palabras, la compañía espera vender 700 camisas Muscle
al final de la semana l.
Min-Yo ha descubierto que sus pronósticos para las camisas Muscle son precisos dentro de un
margen de ±200 camisas por semana. Si la demanda excede a la oferta durante una semana cual-
quiera, la demanda excedente se pierde. No se aceptan órdenes atrasadas y tampoco hay penaliza-
ciones de costo para Min-Yo por las ventas perdidas.
Marcas subcontratadas. Los fabricantes de la industria del vestido se enfrentan con frecuencia a una
demanda incierta. A fin de mantener el nivel de producción en sus plantas, muchos fabricantes buscan
subcontratistas para elaborar sus marcas. Min-Yo es buscado a menudo como subcontratista por su
prestigio dentro de la industria. Aunque el precio es un aspecto a considerar, los dueños de marcas sub-
contratadas conceden especial atención a la seguridad en la entrega y a la capacidad del subcontratista
para ajustarse a diversas cantidades de pedidos solicitados con poco tiempo de anticipación.
Actualmente, Min-Yo sólo fabrica una marca subcontratada, conocida como la camisa Thun-
der por sus brillantes colores. Las camisas Thunder se fabrican sobre pedido para una compañía
de Singapur. El precio que cobra Min-Yo a esa compañía es de $7 por camisa. Cuando se hacen los
pedidos, generalmente dos veces al mes, el cliente especifica la entrega de cierta cantidad durante
cada una de las dos semanas siguientes. El último pedido que hizo el cliente está retrasado, lo cual
obliga a Min-Yo a pagar un cargo de penalización. Para evitar otra multa, deberá embarcar 200
camisas en la semana l. Se espera que la compañía especifique las cantidades que requiere para las
semanas 2 y 3 al principio de la semana l. Se espera que el programa de entregas correspondiente
a los pedidos para las semanas 4 y 5 llegue al principio de la semana 3, y así sucesivamente. El
cliente ha estimado que sus necesidades promedio para el año serán de 200 camisas por semana,
pero es frecuente que sus estimaciones sean inexactas.
A causa de la importancia que tiene este gran cliente para Min-Yo y considerando las largas
negociaciones que realizó el departamento de ventas para obtener el negocio que él representa, la
gerencia siempre se esfuerza por satisfacer sus necesidades. Ésta considera que si en alguna oca-
sión Min-Yo Garment se niega a aceptar un pedido de dicha compañía, Min-Yo perderá sus nego-
cios con ella. De acuerdo con los términos del contrato de venta, Min-Yo accedió a pagar a este
cliente $1 por cada camisa que no sea embarcada a tiempo, por cada semana que el embarque de
dicha camisa permanezca retrasado. Los embarques retrasados deben ser compensados.
Prendas especiales. Estas prendas se fabrican únicamente sobre pedido del cliente, porque constitu-
yen manufacturas de bajo volumen y de carácter especializado. Los clientes acuden a Min-Yo Garment
solicitando que les fabrique camisas para promociones especiales o para ocasiones particulares de sus
compañías. Las prendas especiales de Min-Yo son conocidas como camisas Dragona causa de los
complicados bordados que ostentan y por el sabor oriental de los diseños. En virtud de que cada cami-
sa se confecciona siguiendo las especificaciones de un cliente determinado y requiere ajustes por separa-
do, las prendas especiales no pueden fabricarse antes de que se reciba el pedido formal del cliente.
Aunque el precio no es una preocupación principal de los clientes de prendas especiales, Min-
Yo vende sus camisas Dragona $8 cada una para desalentar a otras compañías a que planeen incur-
sionar en el mercado de las camisas según pedido. Los clientes acuden a Min-Yo porque la compañía
es capaz de producir casi cualquier diseño de alta calidad y porque entrega todos los pedidos a tiem-
po. Al hacer un pedido para adquirir una camisa Dragon, el cliente especifica el diseño de la prenda
(o lo escoge en el catálogo de Min-Yo), proporciona los diseños especiales de sus propios logotipos y
especifica la cantidad de prendas que deberá incluir el pedido y la fecha de entrega del mismo. En el
pasado, la gerencia comprobaba que cada pedido fuera compatible con su programa y, de acuerdo
con ese criterio, lo aceptaba o rechazaba. En la actualidad, si Min-Yo acepta un pedido para entre-
garlo al final de una semana determinada y no consigue cumplir su compromiso, debe pagar una
penalización de $2 por camisa, por cada semana que se retrase la entrega. Esta multa se paga sema-
nalmente hasta que el pedido demorado haya sido entregado. La compañía intentó pronosticar la
demanda para ciertos diseños específicos de camisas Dragon, pero ya desistió de su empeño.
La tabla 2.3, correspondiente a un archivo de pedido abierto actual de Min-Yo, muestra un
pedido vencido de camisas Thunder cuya entrega ya ha sido prometida. Los pedidos de camisas
Dragon (ninguno de ellos aparece aquí) se especifican según el número de pedido, para subrayar el
hecho de que la cantidad de cada pedido es única.
Manufactura Tecnología. Min-Yo Garment cuenta con la tecnología más moderna en la industria. En realidad se
trata de una máquina, llamada fábrica de ropa, que maneja un operador en cada uno de tres turnos de
TABLA2.3
Semana de entrega Tipo de producto Cantidad
Thunder 200 (vencido)
*Todos los pedidos deben ser entregados al final de la semana señalada, una vez que se haya completado
la producción correspondiente a esa semana y antes de iniciar la producción de la semana siguiente.
trabajo. Esa máquina es capaz de confeccionar todas las prendas que produce Min-Yo; sin embargo, el
tiempo necesario para cambiar los ajustes, a fin de pasar de una a otra prenda, consume una parte sus-
tancial de la capacidad de producción. La política de la compañía es hacer que la máquina trabaje tres
tumos al día, cinco días a la semana. Si no hay suficiente trabajo para mantener ocupada la máquina, el
trabajador o los trabajadores permanecen ociosos porque Min-Yo se ha comprometido formalmente a
no despedir jamás a ninguno de ellos. En la misma tónica, la empresa tiene la política de no trabajar nin-
gún fin de semana. Por consiguiente, la capacidad de la máquina es 5 días X 24 horas = 120 horas por
semana. Considerando que el salario es de $1 O por hora, la empresa está comprometida a cubrir un cos-
to fijo de $10 X 120 = $1200 a la semana por concepto de mano de obra. Una vez que la máquina ha
sido ajustada para confeccionar un tipo de prenda en particular, puede fabricarla a razón de 10 piezas
por hora, cualquiera que sea su tipo. El costo del material para cada prenda, independientemente del ti-
po de ésta, es de $4. Las materias primas nunca son un problema y es posible conseguirlas de un día pa-
ra otro.
Programación de la "fábrica de ropa". En Min-Yo Garment la programación se realiza semanalmente,
una vez que la producción de la semana ha sido completada y embarcada, después de la llegada de nue-
vos pedidos de clientes y antes de iniciar la producción correspondiente a la siguiente semana. Como re-
sultado de la programación se generan dos documentos. El primero es una declaración de pérdidas
y ganancias (PyG) para la semana, que muestra ventas y costos de producción, e incluso cargos por
penalización y costos de manejo de inventario, como muestra la tabla 2.4. El costo de manejo de inven-
tario para cualquier tipo de producto es $0.10 por camisa, por cada semana que permanezca en inventa-
rio después de realizar los embarques pertenecientes a esa semana.
El segundo documento, un programa de producción, aparece en la tabla 2.5. El programa mues-
tra lo que la dirección desea que la fábrica de ropa produzca cada semana en el futuro. Puesto que el
TABLA2.4
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Inventarlo
Inventario final 1 Inventario/costo
Producto Precio inicial Producción Disponible2 Demanda Ventas 3 (vencido) vencido4
Muscle $6 550 800 1350 750 $4500 600 $ 60

Thunder 7 - 200 200 400 1400 (200) 200
Dragon 8 - - - - - - -
Totales 1000 $5900 $260
Ventas (total de la columna 7) $5900

Costos:
Mano de obra $1200
Materiales (total de la columna 4 x $4) 4000
Inventario/vencido (total de la columna 9) 260
Costo total $5460
Contribución a las ganancias $ 440 ($5,900 - $5,460)
Contribución acumulativa $ 440 (agréguese a la contribución del próximo periodo)
1
El término "vencido" se refiere a la cantidad de camisas que no fueron embarcadas según lo prometido.
2
Disponible = columna 3 + columna 4.
3
Ventas = columna 6 X columna 2 cuando la demanda < disponible; en otras condiciones, columna 5 X columna 2.
4
Costo de inventario = 0.10 por el número de camisas del inventario final. Los costos vencidos equivalen al número de camisas que no
fueron embarcadas en la fecha prometida multiplicado por la penalización ($1 para las camisas Thunder y $2 para las camisas Dragon).
TABLA2.5
Semana~ o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Producto
Muscle
800
<D
Horas 88
Thunder
200
®
Horas 30
Dragon
Horas
Total de horas
programadas 118
programa pierde validez (debido a la incertidumbre) a medida que se proyecta más hacia el futuro,
es necesario revisarlo cada semana. Observe que el programa especifica dos datos que son impor-
tantes en la petición de " acción" (el siguiente periodo para el cual deben hacerse compromisos de-
finitivos e irrevocables). El primero de esos datos es el número de horas (preparación + operación)
que se asigna a cada producto por fabricar. La fábrica de ropa puede producir 10 camisas por ho-
ra, por lo cual las horas requeridas para fabricar un producto determinado se calculan sumando el
tiempo de preparación a la cantidad de producción dividida entre 10. Por ejemplo, en la tabla 2.5,
los tiempos de preparación para las camisas Muscle y Thunder son de 8 horas y 10 horas, respecti-
vamente. El tiempo dedicado a las camisas Muscle es de 8 + 800/10 = 88 horas. En el caso de las
camisas Thunder es de 10 + 200110 = 30 horas. El tiempo total destinado a todos los productos
en la fábrica de ropa durante una semana no puede ser mayor que 120 horas.
El segundo elemento de información importante son los números que están encerrados en círcu-
los y que indican la secuencia en la que serán elaborados los productos. Esta información es
importante porque, al final de la semana, la fábrica de ropa quedará ajustada para el último pro-
ducto elaborado. Si ese mismo producto es el primero que se va a fabricar en la siguiente semana, no
habrá necesidad de ajuste alguno (como lo indicará esta secuencia de números). La única excepción
a esta regla son las camisas Dragon. En virtud de que todos los pedidos son únicos, cada pedido de ca-
misas Dragon requiere un nuevo ajuste. Como se aprecia en la tabla 2.5, para la semana O, la secuen-
cia indicaba que después de fabricar las camisas Muscle se producirían las camisas Thunder.
La simulación En Min-Yo Garment Company, el comité ejecutivo se reúne semanalmente para discutir las nuevas
posibilidades que se presentan en materia de pedidos y la carga de trabajo para la fábrica de ropa.
El comité ejecutivo está integrado por representantes de la alta gerencia de finanzas, marketing y
operaciones. Para el ejercicio en el aula, a usted se le invitará a formar parte de algún equipo, re-
presentando el papel de uno de los miembros del comité ejecutivo. En el curso de este ejercicio, us-
ted deberá decidir cuántas semanas será conveniente remontarse en el futuro al planificar. Algunas
decisiones, como la referente a qué mercados desea atacar, son a largo plazo. Antes de la clase, tal
vez desee reflexionar acerca de los mercados y sus implicaciones para las manufacturas. Otras de-
cisiones son a corto plazo y tienen un impacto sobre la capacidad de la empresa para cumplir sus
compromisos. Antes del inicio de la simulación, el instructor proporcionará a cada equipo los da-
tos más recientes sobre la compañía, incluidos los tiempos de preparación para cada uno de sus
productos. En el aula, la simulación se realizará en la siguiente forma.
l. Comenzará usted por especificar el programa de producción para la semana 1, basándose en los
pronósticos referentes a dicho periodo en la narración del caso correspondiente a las camisas Muscle y
\
66 PRIMERA PARTE 1 Selecciones de estrategias
en la información adicional sobre pedidos nuevos y anteriores de camisas según pedido. Esta decisión
deberá tomarla en colaboración con sus colegas del comité ejecutivo en el aula.
2. Cuando todos los equipos hayan terminado sus planes de producción para la semana 1, el
profesor proporcionará las demandas reales para las camisas Muscle en dicha semana. En este pun-
to, uno de los miembros del comité ejecutivo tendrá que completar la declaración de PyG para la
semana 1, suponiendo que el programa de producción correspondiente a la misma haya sido debi-
damente cumplido. Se les proporcionarán copias en blanco de la tabla 2.4.
3. Mientras se elabora la declaración PyG para la semana 1, el profesor anunciará las nuevas
solicitudes de pedidos de camisas Thunder y Dragon que deberán embarcarse en la semana 2 y las
siguientes.
4. Usted deberá examinar ahora sus solicitudes de pedidos, aceptar las que desea atender y re-
chazar las demás. Agregue a su archivo de pedido abierto los pedidos que decida aceptar para entre-
garlos a los clientes en periodos futuros (se le proporcionarán copias en blanco). A partir de entonces,
se habrá comprometido en forma irrevocable con esos pedidos y las consecuencias de los mismos.
5. Así pues, deberá usted preparar un nuevo programa de producción, especificando por lo
menos lo que su fábrica de ropa tendrá que producir durante la siguiente semana (que en ese momen-
to será la semana 2).
6. El profesor impondrá un límite de tiempo para llevar a cabo cada periodo de la simulación.
Cuando se haya cumplido el tiempo límite para un periodo, la simulación pasará a la siguiente semana.
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the World. Nueva York: Rawson Associates, 1990.
Suplemento
TOMA DE DE,.......
METAS DE APRENDIZAJE
Después de leer este suplemento, usted podrá . ..
1. aplicar el análisis del punto de equilibrio, usando tanto el método gráfico como el algebraico, para
evaluar nuevos productos y servicios y diferentes métodos de proceso.
2. evaluar alternativas de decisión con una matriz de preferencias para criterios múltiples.
3. construir una tabla de réditos y seleccionar después la mejor alternativa usando una regla de deci-
sión, como las maximin, maximax, Laplace, de rechazo minimax o de valor esperado.
4. calcular el valor de la información perfecta .
5. dibujar y analizar un árbol de decisiones.
L
os gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de su tra-
bajo con diversas áreas de decisión (véase el capítulo "Las operaciones como arma
competitiva"). Aun cuando los detalles de cada situación varían, la toma de deci-
siones incluye, por lo general, los mismos pasos básicos: (1) reconocer y definir clara-
mente el problema, (2) reunir la información necesaria para analizar posibles
alternativas y (3) elegir e implementar la alternativa más factible .
A veces es suficiente con meditar profundamente en una habitación tranquila. Pero
en otras ocasiones es necesario recurrir a procedimientos más formales. Presentaremos
aquí cuatro de esos procedimientos formales: el análisis del punto de equilibrio, la ma-
triz de preferencias, la teoría de decisiones y el árbol de decisiones.
• El análisis del punto de equilibrio ayuda al director o gerente a determinar la mag-
nitud del cambio, ya sea en volumen o demanda, que se requiere para considerar
que una segunda alternativa es mejor que la primera.
• La matriz de preferencias ayuda al gerente a manejar criterios múltiples que no pueden
ser evaluados con una sola medición de méritos, como la ganancia o el costo total.
• La teoría de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando hay
incertidumbre en los resultados.
• Un árbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman en forma
secuencial, es decir, cuando la mejor decisión de hoy depende de las decisiones y
eventos de m!i.ana.
• • • ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Para evaluar una idea que generará un nuevo producto o servicio, o para valorar el ren-
dimiento de uno ya existente, resulta útil determinar cuál es el volumen de ventas en el
punto de equilibrio que dicho producto o servicio no arroja pérdidas ni ganancias. El punto de equilibrio es
el volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo total. El uso de esta técnica
análisis del punto se conoce como análisis del punto de equilibrio. Este análisis también puede emplearse
de equilibrio para hacer comparaciones entre distintos métodos de producción, calculando el volu-
men en el cual dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.
67
Evaluación de productos o servicios

Comencemos con el primer propósito: evaluar el potencial de ganancias de un producto
o servicio nuevo o ya existente. Esta técnica ayuda al gerente a responder preguntas co-
mo las siguientes.
• ¿El volumen previsto de ventas del producto o servicio es suficiente para alcanzar
el equilibrio (ni obtener ganancias ni sufrir pérdidas)?
• ¿Cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio, con-
siderando los precios actuales y los pronósticos de ventas?
• ¿Cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
• ¿Cómo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?
El análisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos re-
lacionados con la elaboración de un producto o servicio específico pueden dividirse en
dos categorías: costos variables y costos fijos.
costo variable El costo variable, e, es la porción del costo total que varía directamente con el volu-
men de producción: costos por unidad de materiales, mano de obra y, de ordinario, una
cierta fracción de los gastos generales. Si Q representa el número de unidades produci-
costo fijo das y vendidas por año, el costo variable total = cQ. El costo fijo, F, es la porción del
costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los niveles
de producción: costo anual de alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyen-
do depreciación, tasas de interés, impuestos y seguros), salarios, servicios públicos y una
parte de las ventas o el presupuesto de publicidad. Así, el costo total de la producción de
un bien o servicio es igual a costos fijos más costos variables multiplicados por el volu-
men, es decir,
Costo total = F + cQ
Se supone que el costo variable por unidad es el mismo, independientemente de
cuántas unidades Q sean vendidas, por lo cual el costo total es lineal. Si suponemos que
todas las unidades producidas serán vendidas, el ingreso anual total será igual al ingreso
por cada unidad vendida, p, multiplicado por la cantidad vendida, o sea
Ingreso total = pQ
Si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, obtenemos el punto de equilibrio
mediante
pQ = F+ cQ
(p - c)Q = F
F
Q = p-c
También es posible encontrar gráficamente esta cantidad de equilibrio. Puesto que

tanto los costos como los ingresos son ¡ elaciones lineales, el punto de equilibrio se en-
cuentra donde la recta del ingreso total ~ruza la recta del costo total.
Un hospital está estudiando un nuevo procedimiento que ofrecerá al precio de $200

por paciente. El costo fijo anual sería de $100,000, con costos variables totales de
$100 por paciente. ¿Cuál sería la cantidad de equilibrio para este servicio? Aplique
los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la respuesta.
SUPLEMENTO A Toma de decisiones 69
1
Solución Mediante la fórmula para la cantidad de equilibrio obtenemos
F 100,000
Q= p=-c = 200 _ 1 OO = 1000 pacientes
Para encontrar la solución gráfica, trazaremos dos rectas: la de costos y la de ingre-
sos. Puesto que dos puntos determinan una recta, empezaremos por calcular los costos e
ingresos para dos niveles de producción diferentes. La tabla siguiente muestra los resul-
tados para Q = O y Q = 2000. Hemos elegido cero como primer punto para facilitar el
trazado de la gráfica del ingreso total (O) y el costo total (F). Sin embargo, podríamos
haber escogido dos niveles de producción cualesquiera que estuvieran razonablemente
espaciados.
Cantidad Costo anual Ingreso anual
(pacientes) total ($) total ($)
(Q) (100,000 + 100Q) (200Q)
o 100,000 o
2000 300,000 400,000
Ahora podemos dibujar la recta de costo a través de los puntos (O, 100,000) y (2000,
300,000). La recta de ingresos se extiende entre (O, O) y (2000, 400,000). Como muestra
la figura A.l, esas dos rectas se cruzan en el punto correspondiente a 1000 pacientes, es
decir, en la cantidad de equilibrio.
F 1G u R A A . 1 Método gráfico para el análisis del punto de equilibrio
400
300
Ingreso anual total
I·e
e
.!. 200 Cantidad de equilibrio
~
IV
1
1
1
:oe 1
1
1
100_,:;.~~~'--~~T ~~~~~~~
Costos fijos
0"-~~-'--~~~'--~~_.__~~--'"-
500 1000 1500 2000
Pacientes ( Q)
El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene pro-

mover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una línea existente. La técnica
sólo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos pronósticos de costos y
volúmenes de ventas. Para evaluar gran variedad de preguntas del tipo "qué pasaría si",
análisis de sensibilidad usamos el método llamado análisis de sensibilidad, una técnica para cambiar sistemáti-
camente los parámetros de un modelo a fin de apreciar los efectos de esos cambios. El
mismo concepto puede aplicarse después a otras técnicas, como la programación lineal
(véase el suplemento Programación lineal). Aquí evaluaremos la sensibilidad de la ga-
nancia total a diferentes estrategias de precios, pronósticos de los volúmenes de ventas o
estimaciones de costo.
PRIMERA PARTE Selecciones de estrategias
Si el pronóstico de ventas más pesimista acerca del servicio propuesto en la figura A.1
fuera de 1500 pacientes, ¿cuál sería la aportación total de dicho procedimiento a las ga-
nancias y los gastos generales por año?
Solución La gráfica muestra que aun el pronóstico pesimista se encuentra por encima
del volumen de equilibrio, lo cual es alentador. La contribución total del producto, que
encontraremos restando los costos totales de los ingresos totales, es
pQ - (F + cQ) = 200(1500) - [100,000 + 100(1500)]
= $50,000
Evaluación de procesos
Con frecuencia, es necesario elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la
compra de servicios o materiales en el exterior (véase el capítulo "Administración de
procesos"). En esos casos, suponemos que la decisión no afectará los ingresos. El gerente
de operaciones debe estudiar todos los costos y ventajas de cada enfoque. En lugar de
hallar la cantidad en la cual el total de costos es igual al total de ingresos, el analista en-
cuentra la cantidad para la cual los costos totales de dos alternativas son iguales. En el
caso de la decisión entre fabricar o comprar, se trata de la cantidad con la cual el costo
total de "comprar" es igual al costo total de "fabricar". Sea Fb igual al costo fijo (anual)
de la opción de comprar, Fm igual al costo fijo de la opción de fabricar, cb igual al costo
variable (por unidad) de la opción de comprar, y cm el costo variable de la opción de fa-
bricar. Así, el costo total de comprar es Fb + cbQ, y el costo total de fabricar es Fm +
cmQ. Para encontrar la cantidad de equilibrio, igualamos las dos funciones de costo y re-
solvemos para Q:
Fb + cbQ = Fm + cmQ
Q= Fm-Fb
cb - cm
La opción de fabricar sólo deberá considerarse, ignorando todos los factores cua-
litativos, si sus costos variables son más bajos que los de la opción de comprar. La ra-
zón de esto es que los costos fijos correspondientes a la fabricación del producto o
servicio son habitualmente más altos que los costos fijos que implica efectuar la com-
pra. En estas circunstancias, la opción de comprar resulta preferible si los volúmenes
de producción son menores que la cantidad de equilibrio. En cuanto se rebasa esta úl-
tima cantidad, la opción de fabricar comienza a ser la mejor.
El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas decide incluir

ensaladas en el menú. Existen dos opciones y el precio para el diente será el mismo
con cualquiera de ellas. La opción de fabricar consiste en instalar una barra de ensa-
ladas bien provista de hortalizas, frutas y aderezos, y dejar que el cliente prepare su
propia ensalada. La barra de ensaladas tendría que pedirse en alquiler y sería necesa-
rio contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los
costos fijos en $12,000 y cree que los costos variables totalizarían $1.50 por ensala-
da. La opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas
1 para la venta. Éstas tendrían que comprarse a un proveedor local, a $2.00 por ensala-
da. La venta de ensaladas previamente preparadas requeriría la instalación y opera-
ción de más frigoríficos, con un costo fijo anual de $2400. El gerente espera vender
25,000 ensaladas al año.
¿Cuál es la cantidad de equilibrio?
Solución De la fórmula para la cantidad de equilibrio resulta

Q= Fm-Fb
cb - '<m
12,000 - 2400
= 2.0 - 1.5
= 19,200 ensaladas
La cantidad de equilibrio es 19,200 ensaladas. Dado que el pronóstico de ven-
tas es de 25,000 ensaladas y excede esa cantidad, la opción de fabricar resulta prefe-
rible. Sólo si el restaurante esperara vender menos de 19.,200 ensaladas, la opción de
comprar sería la mejor.
• • • MATRIZ DE PREFERENCIAS
Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es posible com-
binar naturalmente criterios múltiples en una sola medición (como dólares). Por ejemplo,
un gerente que tuviera que decidir en cuál de dos ciudades es más conveniente establecer
una nueva planta, tendría que considerar factores tan incuantificables como la calidad de
vida, las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la aceptación de la comunidad en las
matriz de preferencias dos ciudades. Estos importantes factores no pueden ser ignorados. Una matriz de preferen-
cias es una tabla que permite al gerente clasificar una alternativa de acuerdo con varios cri-
terios de rendimiento. Esos criterios suelen clasificarse con cualquier escala, como del 1
(peor posible) al 10 (mejor posible) o del O al 1, siempre que se aplique la misma escala a
todas las alternativas que se desea comparar. Cada clasificación se pondera de acuerdo con
la percepción de su respectiva importancia, y típicamente el total de esas ponderaciones es
100. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación multiplicada
por el puntaje) de todos los criterios. El gerente compara los puntajes de las distintas alter-
nativas, ya sea unos con otros o con un umbral predeterminado.
EJ La siguiente tabla muestra los criterios de rendimiento, las ponderaciones y los puntajes
Evaluad (1 = peor, 10 = mejor) correspondientes a un nuevo producto: un aparato de aire acon-
dicionado para almacenamiento térmico. Si la gerencia solamente desea introducir un 1
alte
nuevo producto y el puntaje total más alto de cualquiera de las demás ideas sobre nue-
diante vos productos es 800, ¿deberá persistir la empresa en fabricar el acondicionador de aire?
dep
Criterio de Ponderación Puntaje Puntaje ponderado
rendimiento (A) (8) (A X 8)
Potencial de mercado 30 8 240
1 Margen de ganancia unitaria

Compatibilidad de operaciones
Ventaja competitiva
20
20
15
10
6
10
200
120
150
Requisito de inversión 10 2 20
Riesgo del proyecto 5 4 20
Puntaje ponderado = 750
Solución Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que no lle-
ga al puntaje de 800 que correspondería a otro producto, por lo cual la gerencia no to-
maría en cuenta en este momento la idea de fabricar el acondicionador de aire para
almacenamiento térmico.
No todos los gerentes se sienten cómodos con la técnica de la matriz de preferencias. És-
ta requiere que el gerente establezca ponderaciones para los criterios, antes de examinar
las alternativas, aun cuando no sea fácil percibir de inmediato cuáles son las ponderaciones
apropiadas. Es posible que sólo después de haber visto los puntajes de varias alternativas, el
gerente sea capaz de decidir qué es importante y qué no lo es. Como quiera que un puntaje
bajo en un criterio se compense o anule con puntajes altos en otros, el método de la matriz
de preferencias también suele inducir a los gerentes a pasar por alto ciertas señales importan-
tes. En el ejemplo A.4, la inversión que requiere el acondicionador de aire para almacena-
miento térmico podría rebasar la capacidad financiera de la empresa. En ese caso, el gerente
no debería considerar siquiera esa alternativa, no importa cuán elevado fuera su puntaje.
• • • TEORÍA DE DECISIONES
teoría de decisiones La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando es
frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las distintas alternativas.
Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre procesos, capacidad,
localización e inventario, porque todas esas decisiones se refieren a un futuro incierto. Los
gerentes de otras áreas funcionales también pueden aplicar la teoría de decisiones. En esta
teoría, el gerente escoge sus opciones con el siguiente procedimiento.
1. Escribir la lista de las alternativas factibles. Una alternativa que siempre debería
considerarse como base de referencia es la de no hacer nada. Según una suposición bási-
ca, el número de alternativas es finito. Por ejemplo, para decidir en qué lugar sería con-
veniente establecer una nueva tienda de ventas al detalle, dentro de cierta zona de la
ciudad, el gerente podría considerar teóricamente todas y cada una de las coordenadas
de una cuadrícula trazada sobre el mapa de la ciudad. Sin embargo, en términos realis-
tas, el gerente tiene que reducir sus opciones a un número razonable.
2. Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o estados de la
naturaleza) que tienen alguna repercusión en el resultado de la selección, pero no están ba-
jo el control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la nueva instalación podrá ser
alta o baja, pero eso dependerá no sólo de que su localización les resulte conveniente a mu-
chos clientes, sino también de lo que haga la competencia y de las tendencias generales del
comercio minorista. A continuación, el gerente agrupa esos eventos en categorías razona-
bles. Por ejemplo, supongamos que el número promedio de ventas diarias oscilara entre 1
y 500. Entonces, en lugar de incluir 500 eventos, el gerente podría representar la demanda
con tres eventos solamente: 100 ventas/día, 300 ventas/día o 500 ventas/día. Esos eventos
deberán ser mutuamente excluyentes y exhaustivos, lo cual significa que no deberán tras-
laparse y que deberán abarcar todas las eventualidades.
· 3. Calcular el rédito para cada alternativa, en cada evento. Típicamente, el rédito es
tabla de réditos la ganancia total o el costo total. Estos réditos suelen asentarse en una tabla de réditos,
que muestra el monto que correspondería a cada alternativa si en realidad ocurriera ca-
da uno de los eventos. Con 3 alternativas y 4 eventos, la tabla tendría 12 réditos (3 X 4).
Si se considera posible que se produzcan distorsiones apreciables cuando no se reconoce
el valor del dinero en el tiempo, los réditos deberán expresarse como valores presentes o
como tasas internas de rendimiento (véase el apéndice Análisis financiero). Si se trata de
criterios múltiples con factores cualitativos importantes, utilice como réditos los punta-
jes ponderados del método basado en la matriz de preferencias.
4. Estime la posibilidad de cada evento a partir de datos almacenados, opiniones de
los ejecutivos u otros métodos de pronóstico. Exprésela como una probabilidad, asegu-
rándose de que la suma de todas las probabilidades sea 1.0. Es conveniente desarrollar
estimaciones de probabilidades a partir de datos almacenados si se considera que el pa-
sado es un buen indicador del futuro.
5. Seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas, por ejemplo, esco-
ger la alternativa que tenga el costo esperado más bajo. La regla elegida dependerá de la
cantidad de información con la que cuente el gerente acerca de las probabilidades de ca-
da evento, y también de sus propias actitudes frente al riesgo.
Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo tres situaciones

diferentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo.
Toma de decisiones bajo certidumbre

La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe qué evento es el que va a
ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que produzca
el mejor rédito con el evento conocido. La mejor alternativa será el rédito más alto si los
réditos se expresan como ganancias. Si se expresan como costos, la mejor alternativa se-
rá el rédito más bajo.
Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una gran-
de. Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y dicha
demanda puede ser grande o pequeña. El gerente sabe con certeza los réditos que co-
rresponderían a cada alternativa, tal como muestra la siguiente tabla de réditos. Los ré-
ditos (en $000) son los valores presentes (véase el apéndice Análisis financiero) de los
ingresos futuros menos los costos que corresponden a cada alternativa, en cada uno de
los eventos.
Posible
demanda futura
Alternativa Baja Alta
Instalación pequeña 200 270

Instalación grande 160 800
No hacer nada O O
¿Cuál es la mejor opción si la demanda futura va a ser baja?
Solución En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el rédito más alto. Si el
gerente sabe que la demanda futura será baja, la compañía debería construir una instala-
ción pequeña y disfrutar de un rédito de $200,000. La instalación grande tiene un rédito
de sólo $160,000. La alternativa de "no hacer nada" está subordinada a las otras alter-
nativas; es decir, el resultado de una alternativa no es mejor que el resultado de la otra
para cada evento. En virtud de que la alternativa de "no hacer nada" está subordinada,
el gerente no le presta más consideración.
Toma de decisiones bajo incertidumbre

En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de eventos posibles, pero no puede
estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de experiencia al respecto, a la
empresa le resulta difícil efectuar dichas estimaciones. En esa situación, el gerente tiene
la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de decisión.
l. Maximin-Elegir la alternativa que sea "la mejor de las peores". Esta regla es
para el pesimista que prevé el "peor caso" para cada alternativa.
2. Maximax-Elegir la alternativa que sea "la mejor de las mejores". Esta regla es
para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere "pensar en grande".
3. Laplace-Elegir la alternativa que tenga mejor rédito ponderado. Para encontrar
el rédito ponderado, conceda la misma importancia (o en forma alternativa, la misma
probabilidad) a todos los eventos. Si hay n eventos, la importancia (o probabilidad) de
cada uno es lln, de manera que la suma de todos será 1.0. Esta regla es para la persona
realista.
4. Rechazo minimax-Elegir la alternativa que tenga el mejor de los "peores recha-

zos". Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en la cual las filas re-
presenten las alternativas y las columnas representen los eventos. El rechazo es la
diferencia entre un rédito dado y el mejor rédito de la misma columna. En el caso de un
evento, esa cifra muestra cuánto se pierde al escoger una alternativa que no sea la mejor
para ese evento. El rechazo puede consistir en ganancias perdidas o en un incremento del
costo, según la situación.
Considere de nuevo la matriz de réditos del ejemplo A.5. ¿Cuál es la mejor alternativa
para cada regla de decisión?
Solución
a. Maximin: el peor rédito de una alternativa es el número más bajo que aparece en
1 su respectiva fila de la matriz de réditos, porque los réditos son ganancias. Los
peores réditos ($000) son
Alternativa Peor rédito
Instalación pequeña 200

Instalación grande 160
El mejor de esos peores números es $200,000, por lo cual el pesimista\iecidiría

construir una instalación pequeña.
b. Maximax: el mejor rédito de una alternativa ($000) es el número más alto que
aparece en su fila de la matriz de réditos, o
Alternativa Mejor rédito
Instalación pequeña 270

Instalación grande 800
El mejor de esos mejores números es $800,000, por lo cual el optimista decidiría

construir una instalación grande.
c. Laplace: si se trata de dos eventos, asignamos a cada uno una probabilidad de
0.5. Así, los réditos ponderados ($000) son
Alternativa Rédito ponderado
Instalación pequeña 0.5(200) + 0.5(270) = 235

Instalación grande 0.5(160) + 0.5(800) = 480
El mejor de esos réditos ponderados es $480,000, por lo cual la persona realista

optaría por construir una instalación grande.
d. Rechazo minimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es una
instalación pequeña y su rechazo es O (o sea, 200 - 200). Si se construye una ins-
talación grande cuando la demanda resulta ser baja, el rechazo es 40 (o sea,
200 - 160).
Rechazo
Alternativa Demanda baja Demanda alta Rechazo máximo
Instalación pequeña 200 - 200 =O 800- 270 = 530 530

Instalación grande 200- 160 = 40 800-800=0 40
La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las alternati-
vas. Para minimizar el rechazo máximo, escoja una instalación grande. El mayor
rechazo corresponde al caso en que se tiene sólo una instalación pequeña y hay
una gran demanda.
Toma de decisiones bajo riesgo

En este caso, suponemos que el gerente escribe la lista de eventos y estima sus probabilidades.
Ahora el gerente tiene menos información que en la toma de decisiones bajo certidumbre, pe-
ro más información que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisión del
valor esperado se usa muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de
una alternativa se encuentra ponderando cada rédito con su probabilidad asociada y suman-
do después los puntajes de los réditos ponderados. Se elige la alternativa que tenga el mejor
valor esperado (el más alto si se trata de ganancias y el más bajo si se refiere a costos).
Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace, salvo que aquí no se su-
pone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente importantes). El
valor esperado es equivalente a lo que sería el rédito promedio si la decisión pudiera re-
petirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de decisión del valor esperado suele condu-
cir a un mal resultado cuando se presenta un evento inadecuado. Sin embargo, produce
mejores resultados si se aplica sistemáticamente durante un largo periodo. Esta regla no
deberá aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos.
Consideremos de nuevo la matriz de réditos del ejemplo A.5. Para la regla de decisión del
valor esperado, ¿cuál es la mejor alternativa si la probabilidad de que la demanda sea pe-
queña se estima en 0.4 y la probabilidad de que la demanda sea grande se estima en 0.6?
Solución El valor esperado para cada alternativa es
Alternativa Valor esperado
Instalación pequeña 0.4(200) + 0.6(270) = 242

· Instalación grande 0.4(160) + 0.6(800) = 544
Escoja una instalación grande porque su valor esperado es el más alto, es decir, $544,000.
Valor de la información perfecta

Supongamos que un gerente tiene la posibilidad de mejorar la calidad de los pronósticos;
por ejemplo, ya sea realizando una investigación de mercado más costosa o estudiando
las tendencias del pasado. Así, es posible suponer que los gerentes, a pesar de que no son'
capaces de alterar las probabilidades de los eventos, sí pueden predecir el futuro siÍi
valor de la información errores. El valor de la información perfecta es la cantidad en la que podría mejorar el ré-
perfecta dito esperado si el gerente supiera de antemano cuál es el evento que va a ocurrir. Dicho
valor se calcula mediante el procedimiento siguiente.
1. Identifique el mejor rédito para cada evento.
2. Calcule el valor esperado de esos mejores réditos multiplicando el mejor rédito
para cada evento por la probabilidad de que ese evento ocurra.
3. Reste del valor esperado del rédito obtenido sin información perfecta del valor
esperado del rédito obtenido con información perfecta. Esta diferencia es el va-
lor de la información perfecta.
¿Cuál sería el valor de la información perfecta para el gerente mencionado en el ejemplo A.7?
Solución El mejor rédito para cada evento es el número más alto que aparece en su co-
lumna de la matriz de réditos, es decir,
Evento Mejor rédito
1 Baja demanda
Alta demanda
200
800
Los valores esperados, con información perfecta y sin ella, son
EV* perfecta= 200(0.4) + 800(0.6) = 560

EVimperfecta = 160(0.4) + 800(0.6) = 544
Por lo tanto, el valor de la información perfecta es de $560,000 - $544,000 = $16,000.
*EV (del inglés expected value) significa valor esperado. (Nota del Supervisor.)
• • • ÁRBOLES DE DECISIONES
El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama de decisio-
nes de OM, corno las de planificación de productos, administración de procesos, capacidad y
localización. Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas
de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando están involucradas va-
rias decisiones secuenciales. Por ejemplo, es posible que una compañía amplíe una instalación
en 1999 y descubra en 2003 que la demanda es mucho más alta de lo que los pronósticos in-
dicaban. En ese caso puede ser necesario tornar una segunda decisión para determinar si se
debería hacer una nueva ampliación o si sería mejor construir una segunda instalación.
árbol de decisiones Un árbol de decisiones es, para quien va a tornar la decisión, un modelo esquemático
de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre pro-
viene de la forma que adopta el modelo, parecida a la de un árbol. El modelo está confor-
mado por múltiples nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, y de los cuales
surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alter-
nativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La
probabilidad de cada evento casual, P(E), se indica encima de cada rama. Las probabilida-
des de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1.0. El rédito condicional,
que es el rédito de cada posible combinación alternativa-evento, se indica al final de cada
combinación. Los réditos se dan sólo al principio, antes de que empiece el análisis, para los
puntos finales de cada combinación alternativa-evento. En la figura A.2, por ejemplo, el ré-
dito 1 es el resultado financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1 y
luego se presenta el evento casual l. Todavía no podemos asociar un rédito con ninguna de
las ramas que están más a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va se-
guida de un evento casual y no es un punto final. Los réditos se expresan a menudo como el
valor presente (véase el apéndice Análisis financiero) de las ganancias netas. Si los ingresos
no resultan afectados por la decisión, entonces el rédito se expresa corno costos netos.
Una vez que hemos terminado de dibujar un árbol de decisiones, lo resolveremos
avanzando de derecha a izquierda, calculando el rédito esperado para cada nodo como
se indica a continuación.
SUPLEMENTO A Toma de decisiones
FIGURA A.2 E1 [P(E1)]

Rédito 1
Un modelo de árbol E2 [P(E2)J
de decisiones Rédito 2
E3[P(E3)]
Rédito 3
Alternativa 3
Rédito 4
Alternativa 4
1 Rédito 5
1a. Alternativa 5
Rédito 6
decisión
E2 [P(E2)J
• = Nodo de evento Rédito 7
E3 [P(E3)]
• = Nodo de decisión Rédito 8
E;= Evento i
P(E;) = Probabilidad del evento i
1. Para un nodo de evento, multiplicamos el rédito de cada rama de evento por la

probabilidad del evento. Sumamos esos productos para obtener el rédito espera-
do del nodo del evento.
:ht1p: //www.prenhall. 2. Para un nodo de decisión, elegimos la alternativa que tenga mejor rédito. Si una
- ~ajewski/ para alternativa conduce a un nodo de evento, su rédito es igual al rédito esperado de
paquetes populares ese nodo (que ya fue calculado). "Cortamos" o "podamos" las demás ramas no
de software sobre elegidas, tachándolas con dos líneas cortas. El rédito esperado del nodo de deci-
·análisis de árboles sión es el que está asociado con la única rama restante no cortada.
de decisiones.
Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisión que está más a la
izquierda. La rama no podada que sale de él es la mejor alternativa disponible. Si inter-
vienen decisiones en múltiples etapas, debemos esperar eventos ulteriores antes de deci-
dir qué haremos a continuación. Si se obtienen nuevas estimaciones de probabilidades o
réditos, repetimos el proceso.
Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización se-
rá grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabili-
dades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la
demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha instalación (rédito
= $223,000) o ampliarla (rédito = $270,000). Si construye una instalación pequeña y la
demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el rédito será $200,000. Si se construye
una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40,000)
o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede
ser modesta o intensa, con probabilidades estimadas en 0.3 y O. 7, respectivamente. Si la res-
puesta es modesta, el rédito estimado será de solamente $20,000; el rédito se incrementaría
a $220,000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalación grande
y la demanda resulta ser alta, el rédito será de $800,000.
Dibuje un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el rédito espera-
do de cada nodo de decisión y de evento. ¿Qué alternativa tiene el más alto rédito esperado:
la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?
Solución El árbol de decisiones de la figura A.3 muestra la probabilidad de los eventos y

el rédito para cada una de las seis combinaciones alternativa-evento. La primera decisión es
si conviene construir una instalación pequeña o una grande. Su respectivo nodo se muestra
primero, a la izquierda, porque es la decisión que el minorista deberá tomar ahora mismo.
Demanda baja [0.4)

~-----~$200
º6>~
qil'Jcz
/q"1~$223
~~ Ampliar
($270) ~---- $270
No hacer nada
~----$40
Respuesta modesta [0.3] $
20
Hacer publicidad
Respuesta intensa [0.7] $
($160) 220
Demanda alta [0.6]

- - - - - - - - - - - $800
F 1a u R A A . 3 Árbol de decisiones del minorista
El segundo nodo de decisión (la opción de hacer una ampliación en fecha posterior) sólo se
alcanzará si se ha construido una instalación pequeña y la demanda resultó ser alta. Final-
mente, al tercer punto de decisión (la opción de hacer publicidad) se llega solamente si el
minorista decidió construir una instalación grande y la demanda resultó ser baja.
El análisis del árbol de decisiones comienza con el cálculo de los réditos esperados,
de derecha a izquierda, que aparecen ilustrados en la figura A.3, debajo de los nodos de
evento y de decisión correspondientes.
l. Para el nodo de evento referente a hacer publicidad, el rédito esperado es 160, o
sea, la suma del rédito de cada evento ponderado según su probabilidad [0.3(20)
+ 0.7(220)].
2. El rédito esperado para el nodo de decisión 3 es 160 porque Hacer publicidad
(160) es mejor que No hacer nada (40). Corte pues la alternativa No hacer nada.
3. El rédito para el nodo de decisión 2 es 270 porque Ampliar (270) es mejor que
No ampliar (223). Corte No ampliar.
4. El rédito esperado para el nodo de evento referente a la demanda, suponiendo
que se construya una instalación pequeña, es 242 [o sea 0.4(200) + 0.6(270)].
5. El rédito esperado para el nodo de evento referente a la demanda, suponiendo que
se construya una instalación grande, es 544 [o sea, 0.4(160) + 0.6(800)].
6. El rédito esperado para el nodo de decisión 1 es 544 porque el rédito esperado de
la instalación grande es el mayor. Corte Instalación pequeña.
La mejor alternativa es construir la instalación grande. Esta decisión inicial es la única
que tomará por ahora el minorista. Las decisiones subsiguientes se harán después de ave-
riguar si la demanda efectivamente es alta o baja.
Problema resuelto 1
La propietaria de una pequeña empresa manufacturera ha patentado un nuevo dispositivo para
lavar platos y limpiar fregaderos de cocina muy sucios. Antes de tratar de comercializar el dispo-
sitivo y agregarlo a su línea de productos actual, la propietaria desea hacer una comprobación ra-
zonable de que tendrá éxito. Los costos variables se han estimado en $7 por cada unidad
producida y vendida. Los costos fijos son de $56,000 al año aproximadamente.
a. Si el precio de venta se establece en $25, ¿cuántas unidades deberán fabricarse y venderse para
alcanzar el punto de equilibrio? Use los métodos algebraico y gráfico.
b. Las ventas pronosticadas para el primer año serán de 10,000 unidades si el precio se reduce a
$15. Con esta estrategia de precios, ¿cuál sería la contribución total del producto a las ganan-
cias en el primer año?
Solución a. Comenzando con el método algebraico, obtenemos

F 56,000
Q= p- e = 25 - 7
= 3111 unidades
Aplicando el método gráfico ilustrado en la figura A.4, dibujamos primero dos rectas:
Ingreso total = 25 Q
Costo total = 56,000 + 7Q

Las dos rectas se cruzan en Q = 3111 unidades, es decir, la cantidad de equilibrio.
FIGURA A. 4
250
UI 200
~
·e 150
e
.!!.
111
!!! 100
~ $77.7
o 50 1
1
1 3.1
'/
o 2 3 4 5 6 7 8
Unidades (en miles)
b. Contribución total a las ganancias = Ingreso total - Costo total

=pQ- (F+ cQ)
= 15(10,000) - [56,000 + 7(10,000)]
= $124,000
Problema resuelto 2
Binford Too! Company está evaluando tres ideas sobre nuevos productos, A, B y C. Restricciones
de recursos permiten que sólo uno de ellos sea comercializado. Los criterios de rendimiento y las
clasificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10 (mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los diri-
gentes de Binford han asignado ponderaciones iguales a los criterios de rendimiento. ¿Cuál es la
mejor alternativa, según d método de la matriz de preferencias?
Claslficaclón
Producto Producto Producto

Criterio de rendimiento A B e
1. Incertidumbre de demanda y riesgo del proyecto 3 9 2
2. Semejanza con productos actuales 7 8 6
3. Rendimiento esperado de la inversión (ROi)* 10 4 8
4. Compatibilidad con los procesos manufactureros act. 4 7 6
5. Ventaja competitiva 4 6 5
*ROi proviene del inglés return on investment (rendimiento de la inversión). (Nota del supervisor.)
Solución Cada uno de los cinco criterios recibe una ponderación de Ys o sea, 0.20.
Producto Cálculo PuntaJe total
A (0.20 X 3) + (0.20 X 7) + (0.20 X 10) + (0.20 X 4) + (0.20 X 4) = 5.6

B (0.20 X 9) + (0.20 X 8) + (0.20 X 4) + (0.20 X 7) + (0.20 X 6) = 6.8
e (0.20 X 2) + (0.20 X 6) + (0.20 X 8) + (0.20 X 6) + (0.20 X 5) = 5.4
La mejor opción es el producto B. Los productos A y C están muy rezagados en términos de pun-
taje ponderado total.
Problema resuelto 3
Adele Weiss administra la florería del campus. Los pedidos de flores a su proveedor, en México,
1 debe hacerlos con tres días de anticipación. A pesar de que el día de San Valentín se acerca rápida-
mente, sus ventas se generan casi en su totalidad por compras impulsivas de último minuto. Las
ventas hechas con anticipación son tan pequeñas que Weiss no puede estimar las probabilidades
de que la demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas), mediana (60 docenas) o alta (130 doce-
nas) cuando llegue el gran día. Ella compra esas rosas a $15 por docena y las vende a $40 por do-
cena. Construya usted una tabla de réditos. ¿Qué decisión es la indicada según cada uno de los
siguientes criterios de decisión?
a. Maximin
b. Maximax
c. Laplace
d. Rechazo minimax
Solución La tabla de réditos para este problema es

Demanda de rosas rojas
Alternativa Baja (25 docenas) Mediana (60 docenas) Alta (130 docenas)
Pedir 25 docenas $625 $625 $625

Pedir 60 docenas $100 $1500 $1500
Pedir 130 docenas ($950) $450 $3250
No hacer nada $0 $0 $0
a. Según el criterio maximin, Weiss debería pedir 25 docenas, porque sus ganancias serán de
$625 si la demanda es baja.
b. Según el criterio maximax, Weiss debería pedir 130 docenas. El mayor de los réditos posibles,
$3250, está asociado al pedido más grande.
c. Según el criterio de Laplace, Weiss debería pedir 60 docenas. Los réditos igualmente pondera-
dos para pedidos de 25, 60 y 130 docenas son de $625, $1033 y $917, respectivamente.
d. De acuerdo con el criterio de rechazo minimax, Weiss debería pedir 130 docenas. El rechazo
máximo del pedido de 25 docenas se presenta si la demanda es alta: $3250 - $625 = $2625.
El rechazo máximo de un pedido de 60 docenas se presenta si la demanda es alta: $3250 -
$1500 = $1750. El rechazo máximo de un pedido de 130 docenas se presenta si la demanda es
baja: 625 - (-$950) = $1575.
Problema resuelto 4
White Valley Ski Resort está planeando la instalación de ascensores en su nuevo centro recreativo pa-
ra esquiadores. La gerencia de la empresa está tratando de determinar si sería conveniente instalar
uno o dos ascensores; cada uno puede transportar a 250 personas todos los días. Habitualmente, los
esquiadores practican este deporte en un periodo de 14 semanas, comprendido entre diciembre y
abril, durante el cual el ascensor funcionará los siete días de la semana. El primer ascensor funcionará
al 90% de su capacidad si las condiciones económicas son adversas, y se cree que la probabilidad de
que en efecto lo sean es de 0.3 aproximadamente. En tiempos normales, el primer ascensor se utilizará
al 100% de su capacidad, y los usuarios excedentes proveerán un 50% de utilización del segundo as-
censor. La probabilidad de que los tiempos sean normales es de 0.5. Finalmente, si los tiempos son
realmente buenos, a lo cual corresponde una probabilidad de 0.2, la utilización del segundo ascensor
aumentará a 90% . El costo anual equivalente a la instalación de un nuevo ascensor, reconociendo el
valor del dinero en el tiempo y la vida económica del ascensor, es de $50,000. El costo anual de la ins-
talación de dos ascensores es de sólo $90,000, si ambos se compran al mismo tiempo. Si se decide uti-
lizarlos, la operación de cada ascensor costará $200,000, independientemente de cuán alta o baja
vaya a ser su tasa de utilización. Los pasajes para el ascensor costarán $20 por cliente, por día.
a. ¿Debería comprar uno o dos ascensores este centro recreativo?

b. ¿Cuál es el valor de la información perfecta?
Solución a. El árbol de decisiones aparece en la figura A.5. El rédito ($000) que corresponde a cada una
de las ramas alternativa-evento se indica en la tabla siguiente. El ingreso total generado por un
ascensor que funcionara al 100% de su capacidad sería de $490,000 (o sea, 250 clientes X 98
días X $20/cliente-día).
Cálculo del rédito

Alternativa Situación económica (Ingresos - Costos)
Un ascensor Tiempos malos 0.9(490) - (50 + 200) = 191

Tiempos normales 1.0(490) - (50 + 200) = 240
Tiempos buenos 1.0(490) - (50 + 200) = 240
Dos ascensores Tiempos malos 0.9(490) - (90 + 200) = 151

Tiempos normales 1.5(490) - (90 + 400) = 245
Tiempos buenos 1.9(490) - (90 + 400) = 441
b. El valor de la información perfecta es
Situación económica Mejor rédito Probabilidad Rédito ponderado
Tiempos malos $191,000 0.3 $ 57,300

Tiempos normales $245,000 0.5 $122,500
Tiempos buenos $441,000 0.2 $ 88,200
Valor esperado con información perfecta $268,000

Sin información perfecta, parte (a) $256,000
El valor de la información perfecta es $ 12,000
FIGURA A.5 Tiempos malos (0.3]

~-------- $191
Tiempos normales [0.5)

t - - - - - - - - - - - $240
Tiempos buenos [0.2)
~-------- $240
Tiempos malos [0.3)

($256.0) ~-------- $151
Dos ascensores Tiempos normales [0.5)

t--~~~~~~~~~$245
Tiempos buenos [0.2)

~-------$441
Repaso de fórmulas
F
l. Volumen de equilibrio: Q = p- e
2. Evaluación de procesos, cantidad de indiferencia de "fabricar o comprar":
Puntos relevantes del suplemento

• El análisis del punto de equilibrio se utiliza para evaluar el nativas de acuerdo con varios objetivos. La técnica requie-
potencial de productos y servicios en términos de ganan- re que a los objetivos importantes se les asigne una ponde-
cias. También suele emplearse para comparar métodos de ración mayor en la decisión, pero resulta difícil determinar
producción alternativos. El análisis de sensibilidad es útil con anticipación cuáles son los objetivos importantes.
para prever cuál será el efecto de los cambios en pronósti- • Entre las aplicaciones de la teoría de decisiones en el ámbito
cos, costos o precios. de la administración de operaciones figuran las decisiones
• Algunas veces, las alternativas referentes a decisiones no referentes a procesos, capacidad, localización e inventarios.
pueden evaluarse a la luz de una sola medición del rendi- La teoría de decisiones es una aproximación general a la to-
miento; por ejemplo, las ganancias o los costos. La matriz ma de decisiones, en condiciones de certidumbre, incerti-
de preferencias es un método para clasificar diversas alter- dumbre o riesgo.
Términos clave
análisis de sensibilidad 69 costo variable 68 teoría de decisiones 72
análisis del punto de equilibrio 67 matriz de preferencias 71 valor de la información perfecta 75
árbol de decisiones 76 punto de equilibrio 67
costo fijo 68 tabla de réditos 72
Problemas
Los problemas 1 a 11 ilustran diversas aplicaciones del análi- lliams para no tener ni pérdidas ni ganancias? Use los
sis del punto de equilibrio. En los problemas 1-4, el análisis métodos gráfico y algebraico para hallar su respuesta.
del punto de equilibrio se aplica a decisiones de planificación b. Williams pronostica ventas de 10,000 unidades en el pri-
sobre productos o servicios (esto se discute en el capítulo "Es- mer año si el precio de venta se estableciera en $14.00
trategia de operaciones"). Los problemas 12 y 13 ilustran el cada una. ¿Cuál sería la contribución total de este nuevo
uso de la matriz de preferencias para la planificación de pro- producto a las ganancias durante el primer año?
ductos o servicios, y en el problema 14 se aplica la matriz de c. Williams pronostica que si el precio de venta se estable-
preferencias a decisiones sobre localización. Los problemas ciera en $12.50, las ventas del primer año se incremen-
15, 16 y 19 a 22, referentes a la teoría de decisiones, son apli- tarían a 15,000 unidades. ¿Qué estrategia de precios
cables a decisiones sobre capacidad (esto se discute en el capí- ($14.00 o $12.50) daría por resultado la mayor contri-
tulo "Capacidad"). Los problemas 17 y 18 requieren el uso de bución total a las ganancias?
árboles de decisiones para evaluar decisiones de planificación d. ¿Qué otras consideraciones serían cruciales para to-
bastante complejas, relacionadas con productos o servicios. mar la decisión final sobre la fabricación y comerciali-
zación del nuevo producto?
Un producto de Jennings Company se ha vendido en vo-
Análisis del punto de equilibrio
lúmenes razonables, pero su contribución a las ganancias
1. Mary Williams, la propietaria de Williams Products, está ha sido desalentadora. El año pasado fueron producidas
evaluando la posibilidad de introducir una nueva línea de y vendidas 17,500 unidades. El precio de venta es de $22
productos. Después de meditar acerca del proceso de pro- por unidad, e es $18 y Fes $80,000.
ducción y los costos de materias primas y nuevo equipo, a. ¿Cuál es la cantidad de equilibrio para este producto?
Williams ha estimado que los costos variables de cada Use los métodos gráfico y algebraico para obtener su
unidad producida y vendida serían de $6, y que los costos respuesta.
fijos anuales serían de $60,000. b. Jennings está considerando la forma de estimular los
a. Si el precio de venta se estableciera en $18 por unidad, volúmenes de ventas o reducir los costos variables. La
¿cuántas unidades tendría que producir y vender Wi- gerencia cree que podrá incrementar las ventas en 30%
o que logrará reducir e al 85% de su nivel actual. ¿Qué al año y costos variables de $2.25 por cada artículo trans-
alternativa conducirá a mayores contribuciones a las mitido electrónicamente al cliente.
ganancias, suponiendo que la implementación de una u a. Si se cobrara el mismo precio por ambos procesos, indi-
otra cueste lo mismo? (Sugerencia: Calcule las ganan- que el volumen anual más allá del cual el proceso auto-
cias que reportarían ambas alternativas y escoja la que matizado resultaría más atractivo.
produzca ganancias más altas.) b. El volumen de operaciones actual es de 225,000 recortes
c. ¿Cuál es el cambio porcentual de la contribución a las al año. Pero muchos de los que se envían con el procedi-
ganancias por unidad, generado por cada alternativa miento actual no resultan interesantes para el cliente o
de la parte b? son copias de los mismos textos que aparecen en múlti-
3. Un servicio de televisión interactiva, cuya producción ples publicaciones. Los dirigentes del servicio de recorte
cuesta $1 O al mes, puede venderse en la supercarretera de de noticias creen que si el servicio mejorara y su precio se
la información a $15 por cliente al mes. Si un área de ser- redujera a $4.00 por artículo, la modernización elevaría
vicio tiene un potencial de 15,000 clientes, ¿cuánto po- el volumen de operación a 900,000 artículos transmiti-
dría gastar una compañía como máximo en costos fijos dos al año. ¿Se debería modernizar el servicio de recortes?
anuales para adquirir y mantener el equipo necesario? c. Si el incremento pronosticado en las operaciones fue-
4. Un restaurante está estudiando la posibilidad de añadir ra demasiado optimista, ¿con qué volumen alcanzaría
trucha fresca de arroyo a su menú. Los clientes podrían el nuevo proceso el punto de equilibrio?
elegir entre la opción de pescar su propia trucha en un 7. Desde hace tiempo, Hahn Manufacturing compra a un
arroyo de montaña simulado, o pedir simplemente que proveedor local un componente clave para uno de sus pro-
el camarero saque la trucha con una red. La operación ductos. El precio de compra actual es de $1500 por unidad.
del arroyo requeriría $10,600 por concepto de costos fi- Los esfuerzos para estandarizar diversas partes del proceso
jos anuales. Los costos variables se estiman en $6.70 de fabricación han tenido éxito, al grado de que ese mismo
por trucha. La empresa desea alcanzar el punto de equi- componente puede utilizarse ahora en cinco productos dife-
librio con la venta de 800 almuerzos de trucha al año. rentes. La utilización anual de ese componente aumentaría
¿Cuál deberá ser el precio del nuevo plato? de 150 a 750 unidades. La gerencia se pregunta si ha llega-
S. Gabriel Manufacturing deberá implementar un proceso do el momento de fabricar el componente en la planta, en
fabril para reducir la cantidad de sus residuos tóxicos. lugar de seguir comprándolo al proveedor. Los costos fijos
Ha identificado dos procesos que producen el mismo ni- se incrementarían en casi $40,000 al año a causa del nuevo
vel de reducción de dichos residuos. El primero implica- equipo y herramienta requeridos. El costo de materias pri-
ría $300,000 en costos fijos y $600 por unidad en costos mas y gastos generales variables sería de $1100 por unidad
variables. El segundo tendría costos fijos de $120,000 y aproximadamente, y los costos de mano de obra agregarían
costos variables de $900 por unidad. otros $300 por cada unidad producida.
a. ¿Cuál es la cantidad de equilibrio, más allá de la cual a. ¿Le convendría a Hahn fabricar el componente en lu-
el primer proceso resultaría más atractivo? gar de comprarlo?
b. ¿Cuál sería la diferencia en términos de costo total si b. ¿Cuál sería la cantidad de equilibro?
la cantidad producida fuera de 800 unidades? c. ¿Qué otras consideraciones podrían ser importantes?
6. Se está considerando la posibilidad de modernizar un servi- 8. Techno Corporation fabrica actualmente un artículo con
cio de envío de recortes de noticias. Actualmente, los artícu- costos variables de $5.00 por unidad. Los costos fijos anua-
los de interés son recortados y fotocopiados manualmente y les de la manufactura de ese artículo son de $140,000. El
se envían por correo a los clientes. Con el nuevo sistema, los precio de venta actual del artículo es de $10.00 por unidad,
empleados introducirían electrónicamente en una base de y el volumen de ventas anual es de 30,000 unidades.
datos dichos artículos, tomados de las publicaciones de ma- a. Techno podría mejorar sustancialmente la calidad del
yor circulación. En cada nueva edición se buscarían ciertas artículo mediante la instalación de nuevo equipo, con
palabras clave, como cualquier mención del nombre de la un cargo adicional de $60,000 por costos fijos anua-
compañía del cliente, los nombres de sus competidores, el les. Los costos variables por unidad aumentarían en
carácter de su empresa y los productos, servicios y funcio- $1.00, pero, como sería posible vender en mayor can-
narios de la misma. Cada vez que se localizara cualquiera tidad el producto de mejor calidad, el volumen anual
de esos datos, los clientes afectados serían notificados de in- ascendería a 50,000 unidades. ¿Deberá comprar Tech-
mediato por medio de una red en línea. Si el artículo resul- no el nuevo equipo y mantener el precio actual del ar-
tara de interés, sería transmitido electrónicamente, de modo tículo? ¿Por qué sí o por qué no?
que el cliente con frecuencia recibiría el texto antes que la b. En forma alternativa, Techno podría incrementar el
publicación llegara a las calles, lo cual le daría tiempo para precio de venta a $11.00 por unidad. Sin embargo,
preparar sus comentarios para las consabidas entrevistas. El el volumen de ventas anual quedaría limitado a 45,000
proceso manual tiene costos fijos de $400,000 al año, y cos- unidades. ¿Deberá comprar Techno el nuevo equipo y
tos variables de $6.20 por cada recorte enviado por correo. elevar el precio del artículo? ¿Por qué sí o por qué no?
El precio que se cobra al cliente es de $8.00 por recorte. El 9. La Tri-County Generation and Transmission Association
proceso computarizado tendría costos fijos de $1,300,000 es una organización cooperativa sin fines de lucro, que
provee servicio eléctrico a clientes rurales. Basado en un Matriz de preferencias

deficiente pronóstico de la demanda a largo plazo, Tri- 12. La Forsite Company está examinando tres ideas para la
County expandió demasiado su sistema de generación y creación de nuevos servicios. A causa de restricciones de
distribución. Tri-County tiene ahora una capacidad mucho recursos, sólo una de ellas podrá ser comercializada en el
mayor de la que necesita para atender a sus clientes. Sus presente. Hemos elaborado las siguientes estimaciones
costos fijos, principalmente por servicio de la deuda sobre para los cinco criterios de rendimiento que, en opinión de
la inversión en planta y equipo, son de $82.5 millones al la dirección, son los más importantes.
año. Los costos variables, principalmente por concepto de
costos de combustible fósil, son de $25 por megawatt-hora Claslficación
(MWh, o sea, los millones de watts de energía eléctrica que
Servicio Servicio Servicio
se usan en una hora). La nueva persona a cargo de elabo- Criterio de rendimiento A B e
rar previsiones de demanda preparó un pronóstico a corto
plazo para utilizarlo como base en la elaboración del pre- Inversión requerida en
supuesto del año próximo. En ese pronóstico se especulaba equipo de capital 0.6 0.8 0.3
que los clientes de la Tri-County consumirían 1 millón de Rendimiento esperado
MWh de energía el año siguiente. de la inversión (ROi) 0.7 0.3 0.9
Compatibilidad con las
a. ¿Cuánto más por cada MWh tendrá que cobrar Tri-
habilidades de la fuerza
County a sus clientes para no tener pérdidas ni ganan- de trabajo actual 0.4 0.7 0.5
cias al final del año próximo? Ventaja competitiva 1.0 0.4 0.6
b. Los clientes de Tri-County protestan por ese precio y Compatibilidad con los
ahorran electricidad. Sólo el 95 % de la demanda pro- requisitos de la EPA* 0.2 1.0 0.5
nosticada se materializa. ¿Cuál es ahora el excedente
*EPA son las siglas de la Environmental Protection Agency
o la pérdida resultante para esta organización sin fines
(Agencia de Protección Ambiental). (Nota del traductor.)
de lucro?
10. Terremotos, sequías, incendios, penurias económicas, inun- a. Calcule un puntaje ponderado total para cada alterna-
daciones y una plaga de reporteros judiciales de televisión tiva. Use una matriz de preferencias y suponga ponde-
han provocado un éxodo de la ciudad de Los Angeles ha- raciones iguales para todos los criterios de rendimiento.
cia Boulder; Colorado. El súbito incremento de la deman- ¿Cuál es la mejor alternativa? ¿Y la peor?
da está agotando la capacidad del sistema eléctrico de b. Suponga que al ROi esperado se le asignara el doble
Boulder. Las alternativas de esta ciudad se han reducido de ponderación que a cada uno de los demás criterios.
a dos: comprar 150,000 MWh de energía eléctrica a Tri- (La suma de las ponderaciones debe permanecer igual
County G&T, al precio de $75 por MWh, o reacondicio- que en la parte a.) ¿Afectaría esta modificación a las
nar y rehabilitar la abandonada Estación de Generación clasificaciones de los tres posibles servicios?
Eléctrica de Pearl Street, en el centro de Boulder. Los cos- ~13. Suponga que usted está a cargo de analizar cinco ideas para
tos fijos de ese proyecto ascenderían a $10 millones al año la creación de productos nuevos y ha recibido la informa-
y los costos variables serían de $35 por MWh. ¿Qué debe ción que muestra la tabla A.1 (1 =peor, 10 = mejor). La
hacer Boulder, construir o comprar? dirección ha considerado que los criterios 2 y 3 son igual-
11. Tri-County G&T vende 150,000 MWh anuales de energía mente importantes y que cada uno de los criterios 1 y 4 es
eléctrica a Boulder al precio de $75 por MWh, tiene costos cuatro veces más importante que el criterio 2. Sólo dos pro-
fijos de $82.5 millones al año y costos variables de $25 por ductos nuevos podrán ser introducidos, y un producto no
MWh. Si la demanda de los clientes de Tri-County es de podrá ser introducido a menos que su puntaje sea mayor
1,000,000 MWh (sin contar a Boulder), ¿cuánto tendría que el 70% del máximo total de puntos posibles. ¿Cuáles
que cobrar Tri-County para alcanzar el punto de equilibrio? de esas ideas sobre productos recomendaría usted?
TABLAA.1
Clasificación
Producto Producto Producto Producto Producto

Criterio de rendimiento A B e D E
Compatibilidad con la manufactura actual 8 7 3 6 9

Rendimiento esperado de la inversión (ROi) 3 8 4 7 7
Compatibilidad con las habilidades de la
fuerza de trabajo actual 9 5 7 6 5
Margen de ganancia unitaria 7 6 9 2 7
14. Soft-Brew, Inc., recopiló la siguiente información sobre dos dos con los norteamericanos nativos, la demanda de flechas
posibles lugares para instalar una cervecería (1 = malo, sería grande. Si las negociaciones tenían éxito, la demanda
10 = excelente). de carromatos sería favorecida. Si la ruta marítima era la
Puntaje elegida, el éxito de las negociaciones sería irrelevante. En
de la localizaclón ese caso, se necesitarían muchos barriles para que los viaje-
ros transportaran en ellos diversas cosas en el largo viaje
Ponderación por mar alrededor del Cabo de Hornos. A pesar de que la
Factor de localización del factor A B
empresa era experta en pronosticar el efecto de las políticas
sobre sus negocios, no le fue posible estimar las probabili-
Costos de construcción 10 8 5
dades de que el gobierno de EUA se inclinara a favor de
Servicios públicos disponibles 10 7 7
Servicios para empresas 10 4 7 una u otra de esas políticas. Tomando como base el pronós-
Costo del inmueble 20 7 4 tico de demanda de la compañía, ¿qué alternativa resultaría
Calidad de vida 20 4 8 mejor, bajo cada uno de los siguientes criterios de decisión?
Transportes 30 7 6 a. Maximin
b. Maximax
a. ¿Qué localización, A o B, debería ser elegida, conside- c. Laplace
rando el puntaje ponderado total?
Demanda pronosticada
b. Si los factores tuvieran la misma ponderación, ¿modi-
ficaría usted su elección?
Teoría de decisiones Política Flechas Barriles Carromatos
Build-Rite Construction recibió publicidad favorable cuan-

Por tierra, sin tratado 9,000,000 300,000 5,000
do sus representantes se presentaron en un programa sobre Por tierra con tratado 5,000,000 200,000 50,000
mejoramiento del hogar en la televisión pública. Como las Por mar 2,500,000 500,000 3,000
decisiones de programación de dicha televisión parecen im-
previsibles, Build-Rite no puede estimar cuáles son sus pro-
Producto
babilidades de seguir beneficiándose de su relación con ese
programa. Si bien la demanda de productos para el mejo-
ramiento del hogar puede ser alta o baja el año próximo, Precio y costos Flechas Barriles Carromatos
Build-Rite deberá decidir ahora si va a contratar más em-
pleados, si no va a hacer nada o si subcontratará una parte Costos fijos $60,000 $80,000 $100,000
de sus negocios con otros contratistas dedicados al mejora- Costos variables por unidad $0.05 $1 .50 $50
miento del hogar. Build-Rite ha elaborado la siguiente tabla Precio por unidad $0.15 $3.00 $75
de réditos. ¿Cuál de las alternativas es mejor, de acuerdo
con cada uno de los siguientes criterios de decisión?
a. Maximin 17. Regresando al problema 16, supongamos que la Fletcher,
b. Maximax Cooper and Wainwright ha contribuido a la campaña de
c. Laplace reelección y al fondo de defensa legal para el presidente del
d. Rechazo minimax Comité de Procedimientos y Medios de la Cámara de Re-
presentantes. A cambio de ese apoyo, la compañía se ente-
ra de que la probabilidad de que la ruta marítima sea la
Demanda de mejoramiento
del hogar
elegida es de 0.2, la probabilidad de que se desarrolle la ru-
ta terrestre y que las negociaciones del tratado tengan éxito
Alternativa Baja Moderada Alta es de 0.3, y la probabilidad de que se desarrolle la ruta te-
rrestre y las negociaciones sean infructuosas es de 0.5.
Contratar ($250,000) $100,000 $625,000 ¡¡j¡ a. Dibuje un árbol de decisiones para analizar este pro-
Subcontratar $100,000 $150,000 $415,000 blema. Calcule el valor esperado de cada una de es-
No hacer nada $ 50,000 $ 80,000 $300,000 tas alternativas de productos.
b. El presidente del comité informa a Fletcher, Cooper
and Wainwright que es posible conseguir un pronósti-
g16. Sucedió una vez, en el viejo Oeste, que Fletcher, Cooper co más preciso de los eventos "pagando un precio".
and Wainwright (la empresa de ese nombre) tuvo que deci- ¿Cuál es el valor de la información perfecta?
dir entre la fabricación de flechas, barriles o carromatos de
carga. La compañía comprendió que la demanda de pro- Árbol de decisiones
ductos sería diferente, según fueran las políticas del gobier- 18. Analice el árbol de decisiones ilustrado en la figura
no de Estados Unidos en relación con el desarrollo de las A.6. ¿Cuál es el rédito esperado para la mejor alterna-
rutas de migración hacia California. Si el gobierno se deci- tiva? Asegúrese primero de encontrar, por inferencia,
día por las rutas terrestres y no le era posible negociar trata- las probabilidades faltantes.
FIGURA A.6 [0.5] perar que la instalación pequeña ganara $75,000 y que
$15 pudiera ampliarse a un tamaño promedio para ganar
$30 $60,000, o a un tamaño grande para ganar $125,000.
Con una instalación de tamaño mediano se esperaría
[0.4] una pérdida estimada en $25,000 si la demanda es baja,
$20
y una ganancia de $140,000 si la demanda es de magni-
$18 tud promedio. Si la demanda es alta, cabría esperar que
[0.3] la instalación de tamaño mediano ganara un valor pre-
$24 sente neto de $150,000; después se podría ampliar al ta-
(0.2] maño grande para obtener un rédito neto de $145,000.
~ $~ $20
Si se optara por construir una instalación grande y la
demanda resultara ser alta, se esperaría que la planta al-
canzara un valor presente neto de $220,000. Si la deman-
l $30 da para la instalación grande resultara ser de magnitud
[0.5] promedio, se esperaría que dicho valor llegara a $125,000;
$26 si la demanda fuera baja, cabría esperar que dicha instala-
[0.3] ción perdiera $60,000.
$20
a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b. ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el rédito es-
19. Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una perado más alto?
máquina o comprar dos. Si compra sólo una y la deman-
21. Una planta manufacturera ha alcanzado su plena capaci-
da resulta ser excesiva, podría adquirir más tarde la se-
dad. Ahora, la compañía tiene que construir una segunda
gunda máquina. Sin embargo, perdería algunas ventas
planta (ya sea pequeña o grande) en una ubicación cerca-
porque el tiempo que implica la fabricación de ese tipo de
na. La demanda futura podría ser alta o baja. La proba-
máquinas es de seis meses. Además, el costo por máquina
bilidad de que sea baja es de 0.3.
sería más bajo si comprara las dos al mismo tiempo. La
Si la demanda es baja, la planta grande tiene un valor
probabilidad de que la demanda sea baja se ha estimado
presente de $5 millones y la planta pequeña, un valor pre-
en 0.20. El valor presente neto (después del pago de im-
puestos) de los beneficios derivados de comprar ambas sente de $8 millones. Si la demanda es alta, a la planta
grande corresponde un valor presente de $18 millones y a
máquinas a la vez sería de $90,000 si la demanda es baja
la planta pequeña, un valor presente de sólo $10 millones.
y de $180,000 si la demanda es alta.
Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta Sin embargo, la planta pequeña puede ampliarse después
en caso de que la demanda resulte ser alta, para alcanzar
ser baja, el valor presente neto sería de $120,000. Si la de-
un valor presente de $14 millones.
manda es alta, el gerente tendrá tres opciones. La de no ha-
cer nada tendría un valor presente neto de $120,000; la a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
opción de subcontratar lo tendría de $160,000, y el de b. ¿Qué debe hacer la gerencia para conseguir el rédito
comprar la segunda máquina sería de $140,000. esperado más alto?
a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema. 22. Benjamin Moses, ingeniero en jefe de Offshore Chemi-
b. ¿Cuántas máquinas debería comprar la compañía inicial- cals, Inc., tiene que decidir sobre la conveniencia de
mente? ¿Cuál es el rédito esperado para esta alternativa? construir una nueva instalación de procesamiento, basa-
20. Un gerente trata de decidir si deberá construir una instala- da en una tecnología experimental. Si la nueva instala-
ción pequeña, mediana o grande. La demanda puede ser ción funciona bien, la compañía tendrá una ganancia
baja, promedio o alta, con probabilidades estimadas de neta de $20,000,000. Si la nueva instalación fracasa, la
0.25, 0.40 y 0.35, respectivamente. compañía perderá $10,000,000. La mejor conjetura que
Con una instalación pequeña se esperaría ganar un va- Benjamin es capaz de hacer es que las probabilidades de
lor presente neto, después de impuestos, de sólo $18,000 si que la nueva instalación funcione satisfactoriamente son
la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se espera de 40%.
que la instalación pequeña gane $75,000; más tarde podría a. ¿Qué decisión debería tomar Benjamin Moses?
ampliarse a un tamaño promedio para que ganara un valor b. ¿Cuánto debería estar dispuesto a pagar por la infor-
presente neto de $60,000. Si la demanda es alta, cabría es- mación perfecta?
Referencias bibliográficas
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Ill.: Irwin/McGraw-Hill, 1996.
Ciernen, Roben T. Making Hard Decisions: An Introduction to
Decision Analysis. Boston: PWS-Kent, 1991.

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Krajewski , L., Ritzman , L. (2000). Estrategia de operaciones.

a experiencia de Hewlett-Packard es un ejemplo de cómo se alcanzó el éxito por

L medio de una estrategia de operaciones centrada en el cliente. En el nivel corpora-

Misión. La declaración de la misión de una empresa responde a varias preguntas fun-

Capacidades "fundamentales. Por sí sola, la buena administración no es capaz de supe-

Otra forma de introducirse en los mercados mundiales consiste en instalar centros

Segmentación del mercado

E bancarrota por segunda vez en tres años. La estrategia

F incanticri, una com.pañía i

ción de barcos, ocupa el número WlO entre los cons-

ros de diseño, especialistas en manufactura, distribuidores, compradores y especialistas en

L menbdo con latgos retrasos en. la feCha de entrega.

Estrategia de flujo flexible

FIGURA 2.3 Examen físico

Brazo roto M: Médico (salas de exámenes)

(a) Flujos flexibles en una clínica o sanatorio

Mediano, 6 cilindros Mediano, 6 cilindros

compacto. 4 cilindros Compacto, 4 cilindros

(b) Flujos de línea en una planta para ensamble de automóviles

Estrategia de flujo de línea

Volúmenes bajos, ·Volúmenes Volúmenes altos

Estrategias basadas en flujos

de los clientes. El procesamiento de paquetes se realiza aparte del procesamiento de cartas,

Implicaciones del producto o servicio

Implicaciones del proceso

• • • ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVAS

Flujos flexibles Flujos de línea

Tendencia a los productos y servicios Tendencia a los productos y servicios

Calidad de diseño de alto rendimiento Calidad consistente

Mayor interés en la personalización Mayor interés en el costo bajo

Largos tiempos de entrega Entrega rápida

• • • VISITA A UNA INSTALACIÓN CON FLUJO FLEXIBLE:

Planes de servicio, prioridades competitivas y calidad

Administración de procesos, tecnología y administración de la fuerza de trabajo

Larry es un caso típico de admisión en la sala de

• • • VISITA A UNA INSTALACIÓN CON FLUJO DE LÍNEA: CHAPARRAL STEEL4

Planes de producto, prioridades competitivas y calidad

Las tres maquinarias laminadoras de Chaparral (de barras, de sección media y de

Tecnología y administración de la fuerza de trabajo

de computadora, la forma de la barra de acero que se está produciendo. Esta capacidad

Administración de la cadena de suministro, planes de producción y programación

Lecho de enfriamiento Plataformas de embarque

Control de producto Área de marcaje

Consolas de cómputo en el púlpito de control.

En términos de mediciones del desempeño, Chaparral monitorea la producción por ho-

• ••DIFERENCIAS ENTRE LFKHS Y CHAPARRAL STEEL

Área de decisión Flujos flexibles en LFKHS Flujos de línea en Chaparral

Prioridades competitivas Servicios personalizados, calidad Bajo costo, entrega rápida y

Diseño de procesos Intensivo en trabajo Intensivo en capital

Capacidad Utilización relativamente baja Utilización relativamente alta

Relaciones con el proveedor Informal A largo plazo

Programación Fluida Planeada con mucha anticipación

la planta un inventario de bienes terminados, Chaparral se protege mucho más que el

Puntos relevantes del capítulo

Preguntas para discusión

Semana Demanda Semana Demanda

Semana de entrega Tipo de producto Cantidad

Thunder 200 (vencido)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Muscle $6 550 800 1350 750 $4500 600 $ 60

Ventas (total de la columna 7) $5900

• • • ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Evaluación de productos o servicios